Système D'information Logistique

UNIVERSITÉ CHOUAÏB DOUKKALI
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

El Jadida
Semestre 9 : Management logistique
Système d’information logistique
Année universitaire : 2020-2021
Objectifs pédagogiques
Comprendre ce qu’est un système d’information d’entreprise
Acquérir la « culture » Système d’Information
Comprendre un SI d’un point de vue technique et managérial
Ü Comprendre l’articulation du SI avec la stratégie d’entreprise
Ü Déterminer les principaux défis managériaux liés á l’élaboration et à
l‘utilisation des SI dans les organisations
Comprendre le SI logistique
2
Objectifs pédagogiques
Connaître les bonnes pratiques de gestion des projets SI (exp: projet
de mise en place d’un SI logistique);
Comprendre pourquoi les SI nécessitent une protection contre la
destruction, l’erreur et l’usage abusif ;
Acquérir certaines connaisses
F Être capable d’analyser des solutions commerciales et de dialoguer
avec des fournisseurs de solutions logicielles (les ERP logistique)
F Intégrer un progiciel logistique au sein d’un SI existant
F Savoir identifier des flux d’information
F Pouvoir collaborer à la mise en place d’un SI
4
Plan du cours
1 Introduction
2 Les systèmes d’information pour l’entreprise
3 Alignement stratégique des SI
4 Les ERP
5 Les Systèmes d’Information pour la logistique
6 Management et gouvernance des SI logistique
7 Audit et protection des SI
8 Conclusion
En préambule…
Informatique et système
Quelle relation avec
d’information quelle relation ? l’entreprise ?
C’est quoi
un SI
Quels
bénéfices?
Comment
Comment mettre manager un SI
en place un SI logistique?
logistique?
…………..?
Comment auditer
et protéger un SI?
6
En préambule…
Lesentreprises investissent massivement et toujours plus dans les technologies de l’information
Lesentreprises investissent massivement et toujours plus dans les technologiesde

l’information en transformant leurs organisations et leurs modes de fonctionnement
1
0
8
En préambule…
Aujourd’hui, la concurrence n’est plus

industrielle mais informationnelle
Robert S. Kaplan, né en 1940, est un professeur à la Harvard Business School et
cocréateur, avec David Norton, du tableau de bord prospectif (en anglais
Robert Kaplan balanced scorecard), une méthode de management visant à lier les actions de
l'entreprise à ses buts à long terme.
Les technologies de l'information ont

changé la façon dont les gens créent de
Alan la valeur économique.
Greenspan
Alan Greenspan, économiste de formation, a été le président de
la Réserve fédérale, la banque centrale des États-Unis, du 11
août 1987 au 31 janvier 2006.
9
En préambule…
« Nous sommes au cœur de la société de l’information »
F Société dans laquelle les technologies de l’information (TIC) jouent un rôle central
F Dans la continuité de la société industrielle 12

Plan du cours
1 Introduction
2 Les systèmes d’Information pour l’entreprise
3 Alignement Stratégique des SI
4 Les ERP / PGI
5 Les systèmes d’Information pour la logistique
6 Management des SI logistique
11
Introduction au système d’information
12
L’information
Le modèle est connu,

l’interprétation donne
du sens aux données
- Pour donner du sens à une donnée, il faut disposer du modèle

d’interprétation qui s’y rattache,
- Sans le modèle, l’interprétation pourra être différente, erronée ou
incomplète.
13
L’information
14
L’information
Donnée :
Une donnée est le résultat direct d'une mesure. Elle peut être collectée
par un outil de supervision, par une personne ou être déjà présente dans
une base de données par ex.
Une information permet à un responsable opérationnel de prendre une
décision (d'échelle locale ou à petite échelle) sur une action àmener.
15
L’information
Une information, c’est une donnée qui a un sens pour celui qui en a
besoin.
Une donnée seule ne permet pas de prendre une décision sur une action
à lancer.
16
L’information
Connaissance :
La connaissance est le résultat d'une réflexion sur les informations
analysées en se basant sur :
o Sesexpériences, sesidées, sesvaleurs, les avis d'autres personnes
consultées pour l'occasion
o Sapropre expertise et celle de sespairs
17
L’information
Sagesse :
Cette étape ultime de la démarche permet :
o D'aboutir à un état d'esprit général de discernement final sur le

contenu (informations, connaissances) et de jugement de bon sens,
o De s'adapter à de nouvelles situations et de lancer les actions
d'adaptation de l'organisation, des personnes, des processus et des
outils
18
L’information
L’information ressource…
Si une matière première a son processus de transformation…
matière processus application/utilisation

produit
première industriel du produit
fini
… il en va de même pour l’information [1]
données traitement Action

de sortie Basée sur la
brutes d’information conaissance et la
données sagesse
[1] Cette présentation en parallèle des processus de transformation de matière première

et d’information tirée de D. H. Sanders [1974, p. 5] est très significative de la conception que l’on a de
l’information au début des années 1970.
19
L’information
L’information est un facteur de production presque comme les autres
L’information a une valeur , variable selon son importance, son ancienneté…

les bases de données commerciales ont une valeur considérableet sont
échangées pour des montants de plus en plus importants.
L’information doit être

n extraite,
n stockée,
n traitée,
n maintenue…
c’est la tâche du système d’information !
20
L’information
Distinction importante
n Données : faits à l’état brut représentant des

événements, des transactions qui n’ont pas encore
été organisés de façon à être compris et utilisés
ex. : chaque vente de la journée
n Information : données présentées sous une forme

compréhensible et utile pour les êtres humains en
particulier pour la prise de décision
ex. : total des ventes de la journée
21
Données et information
22
Lesystème d’information
Le système d’information
Les utilisateurs Les usages L’informatique
L’information
23
L’informatique
L’informatique désigne le métier qui a pour but de concevoir, développer,
intégrer, exploiter et maintenir les solutions matériels et logicielles, ainsi
que fournir l’ensemble des services connexes.
Le système Lesd’information
utilisateurs représente l’ensembleL’informatique
Les usages des ressources
(utilisateurs, outils informatique, données) dédiées au traitement numérique
ou non de l’information au service des processus d’entreprise.
L’information
L information
L’information
L’information constitue l’ensemble des données et/ou des connaissances
créées, acquises, modifiées, gérées et détenues par l’entreprise. Elle
représente son histoire, ses savoir faire, ses compétences…
26
De la technologie au SI
Communiquer
Acquérir des Traiter des Stocker des
des
informations informations informations
informations
pour
Système d’information
I ntervenants Information Technologie

Composants des
systèmes
d’information
« Un système d’information est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel

personnel, données, procédures, permettant d’acquérir, traiter, stocker, communiquer des
informations […] dans des organisations » R. Reix
25
De la technologie au SI
26
27
Lestrois dimensions d’un système d’information
Informationnelle
Technologique
Organisationnelle
F Informationnelle: le SI produit des représentations, manipule et

produitde l’information
F SI est un construit à base d’outil, utilise les
T
echnoo
lgique:
technologies le
de l’information
F Organisationnelle: le SI est un élément des processus et de la structure
de l’organisation. 30
L’approche systémique de l’entreprise
contraintes
Flux de décisions
Système de
pilotage
Flux d’informations Système d’information
Entrées Sorties
Système opérationnel
3
31
Ü Le système correspondant à l’activité de l’entreprise (transformation

de flux) est appelé système opérant (SO).
Ü L’entreprise a aussi besoin d’un système de prise de décision lui
permettant de réaliser les objectifs fixés. Ce système est appelé système
de pilotage (SP).
Le SP procède à la régulation et au contrôle du système opérant en

décidant du comportement de celui-ci.
30
Ü Avec l’augmentation en quantité et en complexité des informations
échangées entre ces deux systèmes, on a besoin d’avoir un autre
système qui stocke et traite de façon plus efficace ces informations. Ce
système est appelé système d’information (SI).
31
Chaque système apporte des services à l’autre
32
LeSI dans l’organisation
Chaque système apporte des services à l’autre
Le SP:
• Exploite les informations qui

circulent
• Organise le fonctionnement
du système
• Décide des actions à
conduire sur le système
opérant
• Raisonne en fonction des
objectifs et des politiques de
l’entreprise
33
LeSI dans l’organisation
Le SO:
• Reçoit les informations

émises par le système de
pilotage
• Se charge de réaliser les
tâches qui lui sont confiées
• Génère à son tour des
informations en direction du
système de pilotage
• Qui peut ainsi contrôler les
écarts et agir en
conséquence
• Il englobe toutes les
fonctions liées à l’activité
propre de l’entreprise :
• Facturer les clients, régler
les salaires, gérer les
stocks, …
34
Lesprincipaux types du SI
35
Lachaîne de valeur et le SI
Lachaîne de valeur
Conception assistée
par ordinateur
Infrastructure
GRH
Recrutement
(cf. exemple) Développement technologique
Approvisionnements
Place de
marchés Logistiqu Production Logistiqu Marketing Services
(cf. supra) e interne e externe & vente
Internet
Entrepôts comme Datamining
automatisés canal de Suivi des
Fabrication distributio envois de colis
assistée par n (cf. supra)
ordinateur
36
Le Système d’Information (SI) est au cœur de l’activité
Clients prospection
vente
Partenaires
services
conception
maintenance
SI achats
réception
Fournisseurs
Organismes
de contrôle production
logistique
37
Pourquoi les systèmes d’information existent-t-

ils?
38
Pourquoi les SI sont importants?
Les
La gestion fondements
du capital des affaires
Les
possibilités
La et
productivité avantages
stratégiques
39
La gestion du capital :
• Le SI est devenue la plus importante composante de l’investissement en

capitaux des entreprises
• Environ 1,8 billion de dollars sont dépensés annuellement en SI par

les entreprises américaines
• Gestionnaires et étudiants en administration ont besoin de savoir

comment investir ces capitaux avec sagesse
• Le succès futur de votre entreprise dépendra des bons ou mauvais

choix d’investissement en SI que vous ferez
40
Les fondements des affaires
• Aujourd’hui, de nombreuses entreprises ne pourraient survivre sans

l’utilisation massive des SI
• Le SI peut contribuer à augmenter la part de marché
• Le SI peut aider à produire des biens de grande qualité à moindres coûts
• L’aptitude à utiliser le SI est de plus en plus liée à la capacité de

développer de nouveaux produits
41
Les fondements des affaires
42
La productivité
• Le SI est l’un des principaux outils à la disposition des gestionnaires

pour améliorer la productivité et l’efficacité
• Pour les entreprises, cela signifie que le SI représente un facteur
important de réduction des coûts
43
Les possibilités et avantages stratégiques
• Créer un avantage concurrentiel : le SI peut permettre le développement

d’un avantage stratégique contribuant à se distinguer de la concurrence
et de se positionner sur le marché.
• Nouveaux modèles d’affaires :
44
Plan du cours
1 Introduction
2 Les systèmes d’information pour l’entreprise
3 Alignement stratégique des SI
4 Les ERP
6 Management et gouvernance des SI logistique
7 Audit et protection des SI
8 Conclusion
45
Alignement stratégique des SI
46
Lastratégie de l’entreprise et les SI
« Les TI offrent de nouvelles opportunités stratégiques aux

organisations qui révisent leur mission et leur
fonctionnement »
§ Les systèmes d’information stratégiques

Une nouvelle fonction…
… permise par le développement des technologies de l’information
47
« La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à

long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et
d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces
objectifs »
Chandler (1962)
«Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans

lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les
ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe.»
Stratégor (6 ième édition 2013)
48
Le modèle du positionnement (M. Porter, 1985) :

« Les systèmes d ’information ne doivent pas être simplement
considérés comme une ressource de support, mais comme une
ressource stratégique capable de donner un avantage concurrentiel
durable à l ’entreprise qui saura les utiliser »
TIC
Entrants potentiels
Fournisseurs Entreprise et ses concurrents Clients

directs
Produits de substitution
49
§ «L'alignement stratégique est la mesure dans laquelle la stratégie

d'entreprise est soutenue par la stratégie informatique »
Broadbent et Weill (1993)
§ « L'alignement stratégique est démarche permettant de faire

coïncider la stratégie SI sur les stratégies métiers de l’entreprise
dans le but d’établir une harmonie entre les objectifs stratégiques
et l’information fournie par son SI en vue de faire de celui-ci un
actif principal et un patrimoine informationnel commun que
l’entreprise peut valoriser sous la même contrainte de rentabilité
que ses autres actifs »
(CIGREF; 2009).
50
Lastratégie d’un prestataire logistiques
Mission :
L’ entreprise exerce tous les métiers de la prestation de services logistiques
pour les secteurs de l’Industrie, la Grande Consommation, la Distribution et le e-
commerce. Elle détient des compétences fortes dans la préparation de
commande, la tenue des stocks et l’organisation des transports. Son modèle de
développement est fondé sur la mutualisation des actifs logistiques qui permet
de réduire structurellement les coûts de transport et de logistique.
Vision : (5 ans - 10 ans)

La société a pour vision de consolider son rôle de leader dans le secteur du
transport et de s’ériger en champion national dans les prestations logistiques.
Stratégies :
v Développement d’un réseau national de zones logistiques multi-flux
v Optimisation et massification des flux de marchandises
v Développement du tissu d’acteurs du secteur logistique
51
Prestations :
v Logistique globale
v Stockage intérieur et extérieur tous volumes
v Transport (régional, national, international)
v E-commerce et transport adapté
v Gestion de SAV
v Entrepôts sous douane
v Externalisation logistique globale ou partielle chez le client ou dans
nos locaux
v Contrôle qualité
v Location de véhicules
v Reconditionnement
v Préparation de commandes
52
53
54
La question fondamentale est de savoir dans quelle mesure les investissements

informatiques d’une entreprise sont en phase avec ses objectifs stratégiques et
ainsi de construire les solutions qui fourniront la valeur attendue.
Stratégie de
l’entreprise
Fonctions
de l’entreprise
Architecture
logicielle
Infrastructure
Informatique
Ressources
en personnel
Financement
58 58
Aligner les projets à la stratégie
Portefeuille de projets Entreprise

dans 5 ans
Projet A
Projet B
Projet C
Projet D
Entreprise
aujourd’hui
56
Développer une stratégie des SI intégrée et efficace
"Vision" - Environnement
5-10 ans Stratégie - Juridique
Informationnelle
Stratégie Stratégie Stratégie

d’Entreprise Métier Informatique
"Stratégie" Stratégie
3-5 ans Technologique
Portefeuille de projets
Portefeuille applicatif
Schéma
"Planification" Schéma
Directeur Portefeuille d’infrastructure
1-3 ans Directeur
Informatique
Portefeuille de services
Portefeuille de compétences
Plan Budget d’investissement

"Action" Plan
Informatique
1 an Opérationnel Budget de fonctionnement
Opérationnel
(Modèle d’intégration stratégique des SI)
57
DG / Resp. Métiers
Mission
on
n
Stratégie
giie
Processus
x Systèmes
d’information
Applications
Infrastructure
DSI
58
Un Processus
Le mot « processus » est très à la mode, tout le monde

l’utilise ! Mais quel sens exact est donné à ce mot et dans
quel contexte ?
Source: ISO 9001
Les éléments d'entrée d'un processus sont généralement les éléments de

sortie d'autres processus.
Les processus d'un organisme sont généralement planifiés et mis

en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d'apporter une valeur
ajoutée.
59
Un Processus
§ C’est un outil de modélisation qui facilite le management et le pilotage
§ C’est une approche qui part des besoins du client
§ C’est un des éléments centraux de la norme ISO 9001 :

la norme demande :
- d’identifier les processus nécessaires au fonctionnement de votre entreprise
- d’assurer le bon fonctionnement et l’amélioration continue des processus
identifiés
(dont la capacité à atteindre les objectifs liés à la satisfaction des clients)
60
Qu’est-ce qu’un processus ?
un ensemble cohérent d’activités,
§ disposant de ressources, et alimenté par des entrées, qui sont transformées

en sorties en y rajoutant une valeur ajoutée pour le client
exemples :
dossier demande traiter une dossier traité

de prêt demande de prêt (refus ou accord)
voiture à réparer réaliser l’entretien de voiture réparée

véhicules
question assurer l’assistance solution ou

ou problème réponse fournie
aux utilisateurs
Les processus sont donc les activités qu’une entreprise doit mettre en
œuvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou
prestations qui satisferont cette demande
61
Pour réussir l’approche processus :

1 ) identifier tous les processus
- ceux qui créent les produits et services – les processus de réalisation
- ceux qui fournissent les ressources – les processus support
- ceux qui réalisent le management – les processus de pilotage
identifier les processus = réaliser la cartographie des processus

ENTREPRISE
besoins et attentes retour d’informations
des clients processus de pilotage
des clients
politique, objectifs, organisation…. indicateurs
CLIENT
besoins CLIENT
(éléments entrants) produits / services

processus
de réalisation (éléments sortants)
FOURNISSEURS besoins
fournitures ressources disponibles en
ressources
processus support
2 ) analyser et décrire chaque processus

62
L’approche processus est une approche systémique
Obtenir une vue d’ensemble à plusieurs niveaux d’analyse

- niveau 1 : les MACRO-PROCESSUS
servent à regrouper, synthétiser
- niveau 2 : les PROCESSUSELEMENTAIRES la démarche qualité se focalise d’abord

sur les processus élémentaires
servent à affiner, à détailler
- niveau 3 : les SOUS-PROCESSUS
…maisparfois un ou deux niveaux suffisent
63
Lesprocessus d’une entreprise de transport
Les processus élémentaires de REALISATION

REALISATION
MATIERES A
Transp. Publ.
TRANSPORTER négociation (ou refus)

demandes de MATIERES
transport
planifié
transport TRANSPORTEES
aléas divers EXPLOITATION
Transport
TARIFS
PROSPECTION
COMMERCIAL.
GESTION camions
besoins qualifiés
(en bon état)

besoins CAMIONS disponibles
besoins camions &
sur le marché conducteurs
du transport
GESTION conducteurs
(qualifiés)
CONDUCTEURS disponibles
CONTRATS
CAMIONS &
aléas CONDUCTEURS
divers
EXPLOITATION Location
MIS A
DISPOSITION
64
Lesprocessus d’une entreprise de transport
Les processus GESTION CONDUCTEURS (sous-processus)

essus)
RECRUTEMENT
nouveaux
recrutements conducteurs
à effectuer
FORMATION
ANALYSE
conducteurs
BESOIN
(qualifiés)
besoins disponibles
conducteurs
formations à
effectuer
disponibilité et planification
qualification
conducteurs présents
65
Maîtriser ses processus
Après leur identification,

il faut maîtriser chaque processus par la détermination :
§ Des responsabilités (les responsables et pilotes des processus, les acteurs…)
§ Des moyens nécessaires (humains, matériels…)
§ Des contrôles à effectuer (pour garantir la qualité des sorties du processus)
§ Des procédures et autres documents (si nécessaires)
§ Des indicateurs de performance (pour vérifier que le processus marche bien)
Leséléments de cette maîtrise doivent être décrits dansdes
« fiches processus» 69
L’approche processus
L’approche processus s’appuie sur le cadre rigoureusement établi

par la politique et les objectifs qualité. L’objectif de cette approche
est la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.
Prévoir Faire
Améliorer Vérifier
Ensemble
SMQ des acteurs
Approche Processus
67
Vision fonctionnelle du SI
Lesystème d’information peut contribuer au support, à l’efficience et à l’atteinte

des objectifs de chaque activité ou domaine de l’entreprise…
Pour chacun des processus organisant les activités de l’entreprise, les différentes fonctions du SI
sont mobilisées avec des intensités variables mais croissantes.
7
2
68
Un SI urbanisé
69
Les budgets relatifs au SI
70
Lesinvestissements et budgets de fonctionnement consacrés aux SI dansles
entreprises croissent !
Lescomposantes principales de ces budgets sont…
8
1
81
Le degré d’informatisation d’une E/se
72
Ledegré d’informatisation d’une E/se
La CO définit la capacité de fédérer

l’ensemble des processus de
l’entreprise dans chacun des
CO
domaines qui la constituent, et ce, Couverture
dans une approche transversale opérationnel
le
qui optimise sa productivité.
Maturité
SI de
l’E/se
Le DI définit la capacité de DI
Degré
fournir à l’ensemble des d’intégration
acteurs de l’entreprise une
image unique, intègre,
cohérente et homogène de
l’ensemble de l’information
dont ils ont besoin pour jouer
pleinement leur rôle.
73
Ledegré d’informatisation d’une E/se
CO
Type III Type IV
Entreprise Entreprise
traditionnellement intégralement
informatisée informatisée
Entreprise peu ou Entreprise

pas informatisée partiellement
informatisée
Type I Type II
DI
74
Plan du cours
1 Introduction
2 Les Systèmes d’Information pour l’entreprise
3 Alignement Stratégique des SI
4 Les ERP
6 Management des SI logistique
75
Les ERP : Historique et définition
L’ERP est au centre du Système

d’Information de l’entreprise
76
Historique
L’ERP vient de l’anglais « Entreprise Ressources Planning »

(planification de la ressource de l’entreprise), dénomination apparue au
début des années 90
PGI – Progiciel de Gestion Intégré (nom insistant plus nettement sur

l’intégration)
77
Historique
L’ERP doit être compris dans le contexte historique de son évolution
78
Historique
1960-1980 1980-1990 1990-

Aujourd’hui
• Gestion triviale • Gestion structurée • Gestion intégrée
des données des données des données
• Inventaire • Naissance des
• Nomenclatures Systèmes
d’information multi-
• Calculs
modulaires
spécifiques
Dans les années 1960,

Joseph Orlicky étudie le MRP-2
programme de production (Manifacturing Resources La logique introduite par
de Toyota et conçoit Planning) le MRP s'étend
le Material Requirements En plus du calcul des progressivement à
Planning (MRP). En besoins nets en matières l'ensemble des fonctions de
français planification des premières et composants, l'entreprise, pour donner
ressources de production effectue une planification l'«ERP»
première application des lancements en tenant (Enterprise Resources
industrielle de la gestion compte des capacités des Planning)
intégrée des flux de ressources par période
production
92
92 92
Définitions
ERP (en anglais Enterprise Resource Planning), aussi appelé

Progiciels de Gestion Intégrés (PGI),
C’est un ensemble de modules applicatifs - généralement signés
par un même éditeur - et travaillant en mode natif sur une base
de données unique, au sens logique du terme (même si elle est
géographiquement distribuée sur un réseau).
80
Définitions
« On définit par ERP, un sous-ensemble du système d’information capable de

prendre en charge la gestion intégrale de l’entreprise, incluant la gestion comptable
et financière, la gestion de la production et de la logistique, la gestion des
ressources humaines, la gestion administrative ainsi que la gestion des ventes et des
achats ».
ERP de Jean-Louis Lequeux, publié aux éditions d’organisation en février 1999.
81
LESVISEESDEL’ERP
Remédier aux défauts des systèmes non-intégrés, non

homogènes, peu interopérables, éviter les saisies
multiples
82
LESVISEESDEL’ERP
Réunir des fonctionnalités de gestion dans un seul produit
83
LESVISEESDEL’ERP
Réduire les coûts par la rationalisation du système

d’information
84
LESVISEESDEL’ERP
Coordonner les activités, assurer la transversalité

(processus)
85
Les ERP : Avantages et Inconvénients
86
Avantages
Un système d’Information intégré unique

Rationaliser les processus et workflows
Lavisibilité globale de l’entreprise : la couverture fonctionnelle de l’ERP doit
permettre de fournir un ensemble d’information transversale ;
l’amélioration des processus internes, et de leur standardisation ;
Ladiminution de la durée de traitement d’une commande;
Lasatisfaction des clients ;
Letemps d’intégration de nouveaux systèmes ;
Laflexibilité de l’entreprise suite au projet.
Réduire saisie de données redondantes et des processus
Établir des processus uniformes qui sont fondées sur les meilleures pratiques
d'affaires reconnues
Lepartage d'informations
Amélioration de l'accès à l'information
87
Avantages
Flux de travail amélioré et l'efficacité

Tournez les collections plus rapidement basées sur une meilleure visibilité
sur les comptes et moins de facturation et / ou erreurs de livraison
Diminution de prix des fournisseurs en tirant davantage profit des pauses
quantité et le suivi des performances des fournisseurs
Suivre les coûts réels des activités et d'effectuer la comptabilité par activités
Fournir un tableau consolidé de ventes, les stocks et créances
Optimisation des processus de gestion (flux économiques et financiers) ;
Partage du même système d’information facilitant la communication interne
et externe ;
Globalisation de la formation (même logique, même ergonomie) ;
Diminution du nombre de salariés ayant pour mission principale la saisie
comptable (aide-comptable);
Maîtrise des coûts et des délais de mise en œuvre et de déploiement ;
88
Inconvénients
Mise en place lourde, souvent longue
Choix crucial (changement ou sortie difficile)
Impact sur l’organisation (il faut s’adapter à l’ERP)
Dépendance d’un éditeur, de sa capacité de suivi, de sa vision de la gestion,

évolution non maîtrisée
Parfois nécessité de compléments spécifiques ou d’interfaces avec d’autres

applications (« trous fonctionnels » laissés par l’ERP)
Important délai de prise en main, relative complexité
89
Référentiel et architecture de l’ERP
90
Schéma classique d’un SI Nouveau schéma d’ERP
91
ERP Un ERP permet la

modélisation de
l’ensemble des
processus de l’entreprise,
qu’ils soient
opérationnels ou
processus de support.
Gestion de
la logistique
Applications
externes
Gestion de
la production
Un ERP est architecturé autour d’un Base de

système de bases de données données
relationnelle assurant une gestion Gestion de
Gestion des centralisée la
unique, cohérente, sécurisée et stocks
maintenance
ouverte des données de l’entreprise
Constitué de
Gestion des modules
Gestion fonctionnels
financières ressources
humaine
92
LesPrincipes de l’ERP
Principe n°1 : une base de données unifiée permettant que toute donnée ne fasse
1 l’objet que d’une seule saisie et soit partageable entre tous ceux qui sont autorisés
0
à y avoir accès.
6
106
1 Principe n°2 : l’ensemble des activités de l’entreprise est servi par une palette de
0 modules applicatifs supportant tout ou partie de ces activités de l’entreprise.
7
107
Principe n°3 : les flux plus ou moins automatisés entre les domaines et les
1 applications sont supportés et facilités.
0
8
108
L’évènement
« commande » saisi
par le front-office du
service commercial 2
pourra générer
automatiquement des
mises à jour de
plusieurs données et
déclencher des
opérations dans les
domaines 1
« Fabrication et
production » et
« Finance et
comptabilité ».
Principe n°3 : les flux plus ou moins automatisés entre les domaines et
1 applications sont supportés et facilités.
0
9
109
L’évènement
« commande » saisi par le
client pourra générer
automatiquement des mises 2
à jour de plusieurs données
et déclencher des
opérations dans les
domaines
« Fabrication et
production » et 1
« Finance et
comptabilité ».
Principe n°3 : les flux plus ou moins automatisés entre les domaines etapplications sont
supportés et facilités, y compris, lorsque l’émetteur ou le destinataire sont externes
(clients ou fournisseurs), via des services web et des accès intégrés de type Extranet.
1
1
0
97
ERP:quelques exemples de bénéfices pour l’entreprise
• Accor, leader mondial de l’hôtellerie : gain de 30 %sur les clôtures

et sur la mise à disposition du reporting ;
• Direct Énergie, groupe indépendant qui produit et fournit de
l’énergie (électricité et gaz) : prise en charge de 35 000 nouveaux
clients par mois, dont 80 %les tout premiers jours du mois, l’objectif
à terme étant de passer de 450 000 à plusieurs millions de clients ;
• Essilor : intégration et pilotage de 90 %des flux logistiques et
maintien d’un ratio constant stock/chiffre d’affaires ;
• Kiabi : multiplication par deux des points de vente au cours des cinq
dernières années grâce à la facilité de prise en compte de ces
derniers en comptabilité et réduction de 10 à quatre jours ouvrés des
clôtures mensuelles.
98
Lesréférentiels de données
L’ERP est caractérisé par l’existence d’un référentiel unique des données. Le référentiel est
défini comme étant l’ensemble des références des données, ainsi que les indications
nécessaires pour retrouver les données elles-mêmes sur une base de données ;
Lesbases de données constituent une composante répartie sur l’ensemble du système
d’information, c’est-à-dire à chacun des niveaux de l’architecture.
Cescomposantes comprennent:
n Le référentiel: Logiquement, pour un système applicatif donné, il y a un référentiel

unique dont les données peuvent être réparties physiquement plusieurs sites. C’est
une base centrale qui contient les indications et les routages vers celui des
référentiels qui contient l’information recherchée par un utilisateur.
n Les SGBD
99
Lesréférentiels de données
100
Marché des ERP dans le monde
101
Types de produits ERP
On distingue deux sortes d’ERP :
Propriétaires : ils sont édités par des sociétés et nécessitent l’achat d’une licence.
Open source, ils sont gratuits mais il faut inclure dans le calcul du cout
d’acquisition total : les frais de maintenance et d’assistance technique.
102
Lemarche desERP
Les "Stars"
• Couverture fonctionnelle extrêmement large
• Capacité de paramétrage "pratiquement illimitée"
• Projets de très longue haleine impliquant des équipes
lourdes
• Maîtrise de la solution en interne longue à acquérir
Ils sont trois

SAP (Systems, Applications and Products for data processing), Oracle, PeopleSoft
Leurs cibles privilégiées : les grandes entreprises industrielles et

commerciales
103
Lemarche desERP
104
Lemarche desERP
Les Acteurs Incontournables

• Couverture fonctionnelle très large
• Paramétrage important
• Projets moyen-long terme impliquant des équipes
importantes
• Maîtrise de la solution en interne plus aisée
Ils sont plusieurs :

BPCS (SSA), JD Edwards, Baan, Movex (Intentia), MFG-PRO (Qad Inc),
MAPICS, Prizem et d'autres
Leurs cibles privilégiées : les entreprises industrielles et commerciales

depuis la PME jusqu'aux grandes entreprises
105
Lemarche desERP
Les "Suites de gestion sur étagères"

• Couverture fonctionnelle standard simple et complète
• Paramétrabilité faible
• Projets court terme basés sur des schémas standards
• Des solutions faciles à maîtriser
Un acteur important :
SAGE qui a regroupé les gammes SAARI (Sage 100) et Sybel (SAGE 500)
ainsi que sa propre gamme SAGE 1000.
Leurs cibles privilégiées : les petites entreprises
106
Open ERP
120
Open ERP
Open ERP est un logiciel Open Source de gestion commerciale et

comptable très complet, et dispose de nombreux modules pour aider les
entreprises à mieux gérer leurs ressources, qu'elles soient financières,
matérielles ou humaines.
C’est un Progiciel de Gestion Intégrée (ERP) en licence libre qui couvre

l'ensemble des besoins d'une PME : comptabilité financière et analytique,
gestion de projet, gestion de stock, HR, CRM et GPAO.
108
Open ERP
Gestion de la
Relation Fournisseur
Gestion de la
Relation Client
Gestion de
projet
Gestion des
RH
BDD Gestion
des ventes
Gestion de
la Production
Assistée Gestion
par Ordinateur Comptable
et
Financière
Gestion des
Gestion des stocks
points de ventes
109
Open ERP
-Télévente -Tableau de bord

-Prospection -Affectation de ressources
-Action commerciale -Planning
-Propositions -Suivi d’activités
commerciales
Gestion de Gestion
-Planning des livraisons la relation client des affaires -Administration des
achats
-Organisation des
tournées Gestion -Administration des
de la logistique Gestion
ventes
et distribution commerciale -Gestion des stocks
-Comptabilité tiers
-Comptabilité générale Gestion
PGI
comptable Gestion de -Planning de production
-Comptabilité analytique
production
-Approvisionnement en
-Relations avec les
matières premières
banques
Gestion
-Budgets Gestion des
-Opérations d’inventaire Ressources
humaines immobilisations
-Administration du personnel -Enregistrement

(absences, congés payés, RTT, paie)
-Amortissement
-Déclaration sociales
-Financement
-Frais de déplacement
-Bilan social
-Formation, GPE
123
Concept de l’open source
ü Logiciel dans lequel le code source est à la disposition du grand public
ü Généralement un effort de collaboration où les programmeurs améliorent

ensemble le code source
Avantages de l’open source Inconvénients de l’open source

- Investissement ciblé sur le - Abondances de versions
métier - Transparence du code source
- Respect des standards ouverts - Déficit de documentation
- Indépendance vis-à-vis d'un - Déficit de compétences
éditeur
- Accès au code source
(personnalisation)
- Développement communautaire
111
Open ERP
1 Simplicité d'utilisation
Les Workflows de la logistique s'adaptent sans programmation. Sur la solution
open source Open ERP, le design des formulaires et des rapports se modifie
directement dans la partie client par l'intermédiaire d'un programme rapide
d'utilisation et d'une bonne ergonomie.
2 Une solution ERP techniquement avancée

Open ERP intègre de nombreuses fonctionnalités très techniques notamment
l'utilisation de workflows dynamiques, l'utilisation de la solution open source sur
des réseaux différents (Linux et Windows) mais une base de données Object.
112
Open ERP
- PGI Open Source

- Edité par Odoo SA (anciennement Tiny SA puis OpenERP SA)
odoo.com/fr_FR/
- Une communauté de plus de 20 000 personnes bénévoles
(Professionnels métier et développeurs informatiques)
- Plus de 4 000 Modules et fonctionnalités
- Environ 2 000 000 d’utilisateurs à travers le monde en grande
majorité issus des pays émergeants
113
Open ERP
- Gestion de relation clients - Gestion de manufactures

(CRM & SRM) - Gestion comptable
- Gestion des ventes - Gestion des dépenses
- Gestion de production - Gestion des documents
- Gestion de projets - Générateur de factures
- Gestion des stocks - Gestion et outils marketing
- Gestion des ressources - Liste non exhaustive…
humaines
- Gestion des achats
- Gestion logistique
114
Le SI pour la logistique
115
Lalogistique et le SI
§ L’objectif du SIL est de fournir les informations nécessaires pour la prise de

décisions à tous les niveaux:
§ Le SIL est un élément clé de tout le système logistique: commande,
prévision, approvisionnement. Le manque de données rend plus difficile la
prise de décisions
129
Les forces et les tendances qui influeront sur la chaîne logistique du futur 130
Source: Capgemini & GCI
Nouveaux KPI pour la chaîne

logistique du futur
Source: Capgemini & GCI
118
Lesobjectifs du SIL
• Améliorer la disponibilité du parc
géré
Opérationnels • Organiser la maintenance du parc
• Réduire les coûts de soutien
• Disposer d’un outil de pilotage
décisionnel
Un système :
• Intégré
• Unifier les processus métier • Urbanisé
Fonctionnels • Fédérer les partenaires • Point de
convergence des
outils de :
o gestion
technique,
Techniques • Unifier les systèmes d’information
o logistique,
o financier,
o Comptable
• Fournir une vue globale des stocks
et des immobilisations
Patrimoniaux • Assurer la traçabilité des
mouvements physiques et
financiers
119
Les bonnes pratiques logistiques et SI
120
Normes de la logiqtiques
121
Normes de la logiqtiques
122
Lesbonnes pratiques logistiques
Quelles sont les bonnes pratiques logistiques
Trent (2004) offre des exemples de ces meilleures pratiques :

• La présence d’individus qui ont une vision holistique de la chaîne
logistique et qui sont en mesure de voir les liens entre les divers
processus;
• La présence d’individus qui peuvent doser les efforts requis pour les
différentes relations d’affaires;
• La présence d’individus qui peuvent utiliser des chiffres et travailler avec
des faits;
• Une organisation qui peut effectuer une coordination centralisée;
• Un responsable de la chaîne logistique qui est aussi un membre du comité
de direction de l’entreprise;
• La constitution d’équipes transfonctionnelles qui mettent en œuvre des
projets d’amélioration de la chaîne logistique;
• Le déploiement de technologies de l’information qui permettent un
partage de données en temps réel entre les partenaires internes et
les partenaires externes;
• Le développement d’indicateurs de performance qui suivent les résultats
de la chaîne logistique;
• La démonstration des impacts des initiatives d’amélioration de la chaîne
logistique sur les états financiers de l’organisation. 136
Pascal Bigras (2004) a réalisé une importante revue de littérature sur

les pratiques exemplaires en matière de gestion de la chaîne logistique.
137
• Vendor Managed Inventory (VMI) est une méthode pour réduire le coût
du capital en diminuant les stocks.
• Transbordement (cross docking) : Action de faire passer des
marchandises des quais d'arrivée aux quais de départs, sans passer par
le stock.
• Le CPFR (le collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment) est une nouvelle méthode de gestion globale de l'offre
et de la demande qui entre parfaitement dans le nouveau mode de
collaboration et de dialogue entre fournisseur et distributeur.
• La différenciation retardée (postponement) a pour objectif de retarder

des changements dans la forme, l’identité et le transport de produits
jusqu’au point le plus éloigné possible et le plus tard possible dans la
chaîne logistique.
• Prenons de manière très grossière l’exemple d’un pâtissier réalisant des tartes aux fruits pour illustrer ce concept.
• Au départ, le pâtissier va produire sa pâte et peut-être même préparer à l’avance des éléments de la garniture commun à tous ses
produits. Ces éléments seront congelés en attendant qu’une demande arrive à ses fourneaux. Le pâtissier connaissant ses ventes
journalières, il est en mesure d’estimer le besoin en pâte qu’il aura sur la journée et donc de produire à l’avance.
• Notre pâtissier aura donc un stock de produits semi-finis qui lui permettra de répondre plus rapidement à une commande d’un client car,
toute la partie « commune » sera déjà produite. De plus, il aura réalisé un gain en ayant réalisé toute sa production en une seule fois
(moins de pertes sur la matière première, taux d’utilisation optimale de ses outils…) .
• Il n’aura donc plus qu’à produire les derniers composants essentiels à la satisfaction de la demande spécifique de chaque client.
125
126
Lesbonnes pratiques logistiques…Automatisation des activités
EDI: L'Échange de Données Informatisé (EDI), ou en version originale Electronic Data

Interchange, est le terme générique définissant un échange d'informations
automatique entre deux entités à l'aide de messages standardisés, de machine à
machine.
Par exemple, les commandes EDI peuvent remplacer les commandes que vous
recevez par fax ou par courrier. L’EDI revient donc à échanger des ensembles
structurés d’information (« messages ») au lieu de documents papier. Ces échanges
peuvent concerner les commandes, les factures, les avis d’expédition…
Parmi les actions suivantes, lesquelles s’apparentent à de l’EDI ?
§ Télédéclaration de la TVA
§ Télédéclaration des Impôts sur le revenu
§ Téléchargement d’un cours de bourse au format tableur
§ Téléchargement d’historiques d’opérations bancaires
§ Envoi d’une carte de vœux par la poste
140
§ Web EDI
Le Web-EDI fonctionne via Internet.
§ EDI via E-mail
Grâce à l'EDI via E-mail, les données relatives à votre envoi nous sont envoyées par
e-mail dans un fichier de format standard.
§ EDI intégré
Grâce à l'EDI intégré, les messages EDI sont directement échangés entre votre
système et le système informatique d’une autre société. L'EDI intégré requiert une
intervention humaine minimale et garantit, par conséquent, un risque d'erreur
mineur. Selon une norme prédéterminée (EDIFACT), les messages sont rédigés et
envoyés directement. Plus le nombre d'envois est élevé, plus les coûts liés à l'EDI
intégré sont amortis rapidement. Quelques connaissances informatiques sont
requises pour la mise en place de l'EDI intégré.
128
§ Réception de commandes – ORDERS

§ Accusé de réception de commandes – ORDRSP
§ Bon de livraison – HANMOV
§ Avis de livraison – DESADV
§ Factures & avoir – INVOIC
§ Aviis de paiement électronique : REMADV
129
MRP II: Le MRP II (Manufacturing Ressources Planning) est une adaptation du MRP
qui prend en compte les ressources humaines et les besoins en matériel. Cette
évolution de l’outil nécessite la prise en compte des "gammes de fabrication". Le
principal avantage du MRP II est sa capacité à réaliser une planification à capacité
infinie, à préparer l’ordonnancement à capacité finie des ressources tels que : les
machines et la main d’œuvre.
Le MRP II est également en mesure de réaliser de calculs de coûts et un suivi précis
de la production.
130
APS: L'APS (Advanced Planning and Scheduling) ou SPA (Système de Planification

Avancée) est un type de logiciel destiné à la planification de la chaîne logistique. En
fonction de la demande exprimée en aval de l’entreprise, l’APS permet d’analyser la
capacité des ressources (machines, main d’œuvre, matières, aires de stockage) et les
contraintes afin de proposer un horaire détaillé et adaptable pour une production
optimale.
Elle intervient à tous les niveaux :
• la demande : détermine combien de produits doivent être fabriqués,
• les achats : vérifie la disponibilité des matières premières et des composants suivant la
nomenclature du produit,
• la production : analyse les contraintes et la capacité à développer un plan de production optimal,
• le stockage : prévoit les espacesnécessaires,
• le transport et la distribution : optimise les coûts et assure la qualité de service à la clientèle.
131
WMS: WMS, ou warehouse management system (système de

gestion d'entrepôts), désigne une catégorie de progiciels destinés à
gérer les opérations d'un entrepôt de stockage.
Parmi les fonctionnalités typiques d'un tel progiciel, se trouvent :
§ La réception ;
§ L'entreposage (mise en stock avec optimisation des
emplacements) ;
§ La préparation ;
§ La gestion de stock ;
§ L'expédition ;
§ L'inventaire ;
§ La gestion des volumes.
132
Magic Quadrant for Warehouse Management Systems
133
TMS: Le sigle TMS signifie '' Transport Management System ''

traduit en français comme Système de Gestion des Transports.
La définition des TMS reste sujette à interprétation. Pour faire
simple on retient que les TMS sont des applications
informatiques (composantes des progiciels de Supply Chain
Execution) qui s'attachent principalement à planifier les
opérations de transport et à suivre leur exécution.
134
DRP: est un sigle signifiant Distribution Resource Planning

(planification des ressources de distribution). La DRP est une
méthode, mise au point dans les années 80, qui permet de
définir pour un réseau de distribution et pour une période
donnée, les besoins en approvisionnement le long de la chaîne
logistique le but étant d'optimiser les ressources logistiques et
financières. Les calculs de besoins se font essentiellement sur
les prévisions de ventes.
135
PLM: La gestion du cycle de vie des produits permet aux fabricants de gérer des processus
interservices complexes en coordonnant le travail d'équipes dispersées, afin de développer les
meilleurs produits de façon cohérente et efficace.
Le PLM est une démarche à rapprocher du Knowledge Management, si ce n'est qu'elle est axée
autour du produit. L'objectif du PLM est de permettre aux différentes entités de l'entreprise,
de la production à la vente, de partager la connaissance des différents stades du cycle de vie
d'un produit (conception, fabrication, stockage, transport, vente, service après-vente,
recyclage).
149
L'approche du PLM implique nécessairement un rapprochement fort avec l'ERP de l'entreprise afin de
rassembler les informations liées aux étapes de fabrication du produit, ainsi qu'avec les outils de
Gestion de la Relation Client, pour prendre en compte les retours des clients.
Le PLM (Product lifecycle management) est un système de gestion des informations capable
d'intégrer des données, des processus, des systèmes métier et les personnes d'une entreprise
étendue. Le logiciel PLM vous permet de gérer ces informations tout au long du cycle de vie d'un
produit, de manière efficace et économique, du concept, à la conception et à la fabrication, jusqu'au
service et à la mise au rebus.
PLM rassemble des fonctions et technologies diverses, y compris :
§ Gestion des données de production
§ Conception assistée par ordinateur (CAO)
§ Fabrication assistée par ordinateur (FAO)
§ Ingénierie assistée par ordinateur (IAO) et simulation 3D
§ Méthode par éléments finis (MEF)
§ Test et analyse modaux
§ Fabrication numérique
§ Gestion des opérations de production
137
POS: Point of Sale (Terminale de Point de Vente) T.P.V est tout

simplement une caisse enregistreuse connectée au réseau
informatique du commerce. En résumé, le T.P.V est la version
moderne de la caisse enregistreuse.
138
RFID: (Radio Frequency IDentification) La RFID est un système

d’identification par radiofréquence qui permet d’écrire, de
stocker et de relire des informations sur des étiquettes
électroniques intégrées aux produits à tracer.
Un système RFID se compose d’une puce électronique équipée
d’une antenne (l’étiquette RFID) et d’un lecteur.
Rentabilité :
•Permet de lutter contre le vol
•Facilite les inventaires
•Permet de tracer les rayons --> réduction des ruptures
dans les linéaires
•Meilleure qualité --> moins de saisie manuelle (possibilité
de 50 tags à la seconde via portique de lecture)
•Meilleure visibilité sur la Supply Chain --> amélioration
de la prévision de la demande
139
Sociétés à l’origine du développement du RFID :

• Wal-Mart, le leader de la grande distribution américaine qui a eu un rôle
prépondérant en obligeant ses 100 principaux fournisseurs équiper
palettes et colis à l’échéance de janvier 2005 (menace de
déréférencement)
• Gilette
• Département de la Défense US
• Etc.
Principaux secteurs concernés :
• La Grande Distribution (Wal-Mart, Tesco, Metro, etc.)
• La Pharmacie
• Le luxe (lutte contre les marchés parallèles)
• Le secteur textile --> facilite les inventaires qui sont particulièrement
contraignants dans ce domaine (cintres) + réassort du rayon
(modèle/taille/coloris)
140
• RFID est une technologie d’identification sans contact

• Pas besoin d’une ligne de vu (no line of sight) pour identifier
• Identification de plusieurs étiquettes à la fois
• Chaque étiquette identifiée est unique (unique ID)
• Les informations écrites sur l’étiquettes peuvent être modifiées
• Les étiquettes possèdent une bonne capacité de stockage
• Les étiquettes peuvent enregistrer des informations dynamiques
• Les étiquettes peuvent être programmées pour exécuter des tâche
154
E-PROCUREMENT: Le terme « e-Procurement » (pour Electronic

Procurement, parfois noté eprocurement, traduisez « fourniture
électronique ») désigne l'utilisation des nouvelles technologies pour
automatiser et optimiser la fonction achat de l'entreprise.
Il s'agit d'un échange B2B, c'est-à-dire une transaction entre deux

entreprises, permettant à un acheteur de consulter le catalogue de
produit d'un vendeur en ligne et de passer directement commande
selon un workflow d'achat bien défini. Grâce au e-procurement, le
mécanisme de demande de devis, d'établissement d'un bon de
commande et de facturation est géré électronique et centralisé au
niveau des deux entreprises, ce qui permet de raccourcir les délais de
commande et de livraison tout en simplifiant le processus d'achat.
Globalement, le e-procurement permet donc une réduction des
coûts et une meilleure maîtrise des achats.
142
143
144
145
146
BIG DATA: Si dans certains secteurs le doute subsiste à propos

de la pertinence du Big Data, la logistique n’est pas dans ce cas.
En effet, la collecte et l’analyse des données temps réel et
statistiques peuvent offrir une aide concrète à la prise de
décision notamment en cas de perturbation de la chaîne
logistique.
Alors que les données statistiques, utilisées par des acteurs

majeurs tels que DHL ou Amazon, rendent possible la prévision
des volumes de charge ou les ventes à venir pour mieux
anticiper les ressources logistiques nécessaires à leur
traitement.
160
§ Il faut voir le Big Data comme une gigantesque base de données

multicritère qui s’alimente automatiquement et dont l’étude en temps
réel peut permettre de dégager des axes d’amélioration et d’optimiser la
valeur ajoutée créée par l’entreprise.
L’optimisation des livraisons
§ Volume de chargement des camions, visualisation des contraintes liées à
l’itinéraire de livraison, aléas météorologiques, informations concernant
le trafic routier, choix de la meilleure combinaison entrepôt /
transporteur …
§ Les systèmes de management de Big Data sont capables d’inclure dans
leur analyse de nombreuses données, dont certaines en temps réel. Cela
représente un outil très puissant pour optimiser le Supply Chain
Management et ainsi aider les entreprises à maîtriser leurs coûts de
transport, voire même à les faire diminuer. Certaines organisations se
penchent déjà sur l’étape suivante, la livraison prédictive.
148
Big Data et la gestion des approvisionnements

§ Les achats de matières premières ou de pièces représentent un levier important pour
diminuer les coûts de production et nécessitent de faire preuve de réactivité. Le
développement de modèles mathématiques complexes opérant à partir du Big Data
permet aux entreprises de s’appuyer sur un nombre incroyable de paramètres pour
prendre la bonne décision au bon moment.
§ La visualisation des itinéraires de livraison. Les données à prendre en compte sont très
importantes : taille des camions, dimension des routes, quais de déchargements, etc. A ces
informations, viennent s’ajouter des données temps réel comme les informations traffic,
météo, etc. A cela s’ajoute également une autre donnée : les flottes sont de plus en plus
connectées. S’il existe des solutions actuellement, celles-ci ne peuvent faire face au
traitement simultané et temps réel de toutes ces données. Le Big Data peut apporter des
outils pertinents et permettre ainsi aux entreprises de maitriser les coûts de transport voir
de les diminuer. Dans un secteur hautement concurrentiel où la guerre des prix fait rage,
ces outils seront des atouts. Par ailleurs, il ouvre la possibilité de réagir immédiatement à
une demande.
§ L’anticipation de la demande : dans un contexte où la demande est de plus en plus
complexe, changeante, prédire quels seront les besoins à court ou moyen terme devient
quasi impossible. Avec le Big Data, les entreprises peuvent analyser de grandes quantités
de données dans un temps record afin de s’adapter aux besoins. Elles sont ainsi dans un
cercle vertueux de création de services et d’innovations. C’est mettre en place la méthode
Agile dans la gestion de la chaine logistique. Une meilleure anticipation permet de limiter
les stocks et donc les coûts afférents, de fournir des délais de livraison fiables et donc de
fidéliser les clients.
149
Management de projet SI
150
Exemples de projets
Vallée Bou-Regreg (2006, 5 séquences complémentaires, 750 Millions €)
151
Exemples de projets
LGV Tanger-Casa (2006, 20 Milliards DH)
152
Etat des projets réalisés
24 %
44%
32%
► En orange (32%), les projets terminés dans les temps, respectant le budget
et livrés complets ;
► En vert (44%), les projets livrés en retard et/ou avec dépassement
budgétaire et/ou avec ajustements ;
► En rouge (24%), les projets annulés ou non utilisés après livraison.
Etudes du Standish Group - 2009
153
Qu’est ce qu’un projet ?
On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de

répondre à un besoin défini dans des délais fixés (le projet a un début
et une fin).
Le projet mobilise des ressources identifiées (humaines et matérielles)

durant sa réalisation, celui-ci possède également un coût .
On appelle « livrables » les résultats attendus du projet.
Un projet est en général unique et non répétitif dans

l'organisation.
154
Définition
« Un projet est une

entreprise temporaire
décidée dans le but de
créer un produit, un
service ou un résultat
unique »
PMBOK
168 168
Définition
§ Selon l’AFNOR/AFITEP :
o Un projet est un système complexe d’intervenants, de moyens et d’actions, constitué pour
apporter une réponse à une demande élaborée pour satisfaire au besoin d’un maître d’ouvrage
; le projet implique un objectif physique ou intellectuel, des actions à entreprendre avec des
ressources données.
§ Selon ISO 10006 et AFNOR FD X50-115 :

o Un projet est un « processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et
maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de
ressources ».
169
Définition
Lescaractéristiques d’un projet

n « Un projet, c’est un effort ponctuel et coordonné pour atteindre
un objectif déterminé avec des moyens adaptés (hommes,
matériels, budget) dans un délai déterminé »
n Les trois niveaux d’objectifs s’articulent dans le triangle
Qualité/Coût/Délais :
Qualité
Coût Délais
n Si, en cours de projet, l’un des paramètres du triangle est

modifié, au moins l’un des deux autres le sera également 170
Parties prenantes
Lesacteurs projet
Le projet est structuré autour de deux entités :
Maîtrise d’ouvrage (MOA)

Représentants de la ou des directions opérationnelles et
fonctionnelles qui seront commanditaires
Propriétaires ou futurs utilisateurs du système livré à l’issue du
projet
Arbitre sur les solutions
Maîtrise d’œuvre (MOE)

Responsable de la réalisation des travaux
En charge du développement des systèmes d’information
En charge de proposer des solutions
158
Parties prenantes
Maîtrise d’ouvrage
Maîtrise d’ouvrage a pour rôle :

De piloter et d’encadrer le projet, en intégrant l’impact de la refonte des
processus business et la conduite du changement
D’arbitrer les moyens consacrés au projet (moyens humains et financiers)
De donner son avis sur le choix des principaux prestataires
De définir les besoins à satisfaire en matière de sécurisation des données
De valider les dossiers de choix d’architecture fonctionnelle et le plan de
développement
De donner son aval, à l’issue de la phase de recette, à la mise en
production du nouveau système
159
Parties prenantes
Maîtrise d’œuvre
Maîtrise d’œuvre a pour rôle :

Chargée par la maîtrise d’ouvrage, de diriger, de contrôler les travaux et de
proposer leur réception
D’apporter son concours au moment de la synthèse des besoins
D’assurer la cohérence du positionnement du projet par rapport à
l’ensemble du système d’information
De constituer l’équipe projet
De réaliser et de tester le produit du projet
De préparer la mise en production
D’assurer la gestion du projet
D’assurer le contrôle qualité
160
Parties prenantes
Chef de projet
Chef de projet
Responsable de la maîtrise d’œuvre
Il est recommandé de :
Choisir les chefs de projets en fonction de
Prédispositions relationnelles ou organisationnelles
(capacité à motiver leur équipe, à prendre les décisions
adéquates)
Expérience…
Définir clairement les rôles et responsabilités de chacun des
chefs de projets
Instaurer une communication efficace
161
Parties prenantes
Chef de projet
Le chef de projet joue des rôles différents à

chaque phase du projet. Il doit donc
cumuler de nombreuses compétences et
notamment les capacités à organiser le
travail dans le temps et à manager des Les compétences requises pour être chef de projet
experts de différentes disciplines. (source AFITEP)
162
Parties prenantes
Parties prenantes
Exemple d’organigramme
163
Phases clés du projet
Rappel des principes
Be soin
Projet Produit
164
Lesétapes clés
Initialisation
Planification
Contrôles
Exécution
Monitoring
Fermeture
165

Projet SI
Étu de d e fa i sab il té D é velo p pem e nt ViVeiedduu

P r é p a ra t ion
et définition de besoins CoSpnécceifpcattioonns Ret
éparamétrage
a lisati on MBiasesecnuplreomduectniotn
syssytsètèm
me
e
166
Planifier le projet
Une démarche méthodique en 6 points
1. Déterminer les dates de début et de fin du projet

ainsi que les jalons intermédiaires
2. Identifier les tâches
3. Établir l’enchaînement des tâches
4. Estimer la durée des tâches
5. Établir le planning GANTT
6. Valider le planning avec l’équipe et les décideurs
Construire ensemble le planning initial et positionner les

principales contraintes
180
Planifier le projet
Techniques de planification
n La technique GANTT
n 1917, Henry L. Gantt
n Diagramme de GANTT : représentation graphique d’un
projet sur une échelle temps (diagramme à barres)
Le diagramme de GANTT :
méthode qui visualise le
positionnement des actions sur
une échelle de temps
168
Planifier le projet
Techniques de planification
n Le graphe d’ordonnancement (forme de PERT)

n Program Evaluation and Review Technique, créée par la marine
américaine pour l’élaboration de ses missiles Polaris
n Cette technique met graphiquement en évidence les relations entre
les tâches, sous la forme d’un organigramme de tâches
Méthode qui visualise les actions et
leurs enchaînements logiques par
un réseau sans échelle de temps
169
Principes de base gestion de projet : PDCA

1/ Plan :
• Prévoir, se doter d’une
référence
• Délais
• Coûts
• Risques
• Qualité
4/ Act :
• Traiter les écarts, 2/ Do :
• Identifier et mettre en • Réaliser conformément à
œuvre les solutions ce qui a été prévu
correctives • Appliquer le plan
• Prendre les décisions • Réagir aux opportunités
d’arbitrage
3/ Check :
• Mesurer les résultats
obtenus
• Repérer les écarts
• Fréquence régulière
•Étudier les
conséquences
170
Risques sur les projets SI
Gestion d’un projet système d’information

n Aux États-Unis, le « Gartner Group » montre que :
§ Près de 30% des projets informatiques ne se terminent pas, ce qui équivaut à
approximativement $75 milliards de perte chaque année
§ La plupart des projets informatiques excèdent leur budget de 189 % et fournissent
seulement 74 % des fonctionnalités prévues
§ Selon cette étude, le principal facteur d’échec dans l’aboutissement de projet est
due à une communication déficiente
n Autres chiffres significatifs :

§ 98 % des projets ne respectent pas les conditions de coûts, de délai et de qualité
initialement prévues
§ 85 % des causes d’échec des projets sont imputables à l’absence
d’accompagnement de ceux-ci
171
Gestion d’un projet système d’information

§ Flou sur l'objectif § Pas d'esprit d'équipe/de confiance
§ Définition imprécise des tâches § Pas de planification/suivi/validation
§ Manque de compétence
§ Ne pas savoir qui décide
§ Pas de formulation des risques
§ Ne pas savoir qui valide
§ Pas d'expérimentation
§ Pas de ressources au bon moment § Incohérence dans la stratégie

générale
§ Faible disponibilité des personnels
§ Manque de ressources
§ Manque de motivation de l'équipe § Mauvaises estimations
§ Trop de décideurs sans décision § Pas de plan de formation
172
Gérer un projet
Pourquoi certains projets échouent-ils ?
n Les facteurs d’échec potentiels : aspects humains

n Ne pas savoir qui décide
n Ne pas savoir qui valide
n Faible disponibilité des personnels
n Luttes d'influence
n Manque de motivation de l'équipe
n Trop de décideurs sans décision
n Pas d'esprit d'équipe/de confiance
173
Gérer un projet
Pourquoi certains projets échouent-ils ?
n Les facteurs d’échec potentiels : aspects organisation de projet
n Pas de planification/suivi/validation
n Manque de compétences
n Pas de formulation des risques
n Pas d'expérimentation
n Incohérence dans la stratégie générale
n Manque de ressources
n Mauvaises estimations
n Pas de plan de formation
n Flou sur l'objectif
n Définition imprécise des tâches
174
Audit d’un ERP logistique
175
Démarche projet ERP
Pour tout projet d’entreprise, il est bon d’avoir une vision

globale de l’ensemble de la problematique pour pouvoir
comprendre l’environnement et adapter la meilleure
approche.
176
La réflexion préalable stratégique (internaliser ou externaliser)
Elts de base
La préparation de l ’évaluation de l ’ERP
L ’identification des critères de sélection
L ’évaluation de l ’ERP
Le Choix (basé sur une ‘short-list ’)
Le choix du matériel
Les coûts : coûts matériels et coûts logiciels
Autres Elts
La méthodologie
Les procédures
Les ressources consultants
Le concept de délivrables
190
stratégiques
fonctionnels
technologiques
ÜLes 6 familles de
techniques
critères
commerciaux
méthodologiques
191
Exemple
Poid s: 1=Fai bl e, 3 = M o ye n n e , 5=Forte Rang 1 2 4 3 5 5 5
Note Importance Total 458 326 230 248 0 0 0
: 1=Fai bl e , 3 = M o ye n n e , 5=Forte Adéquat i on
Fami lle/Critère Poids SAP Oracle Adoni x peopl e soft ERP5 ERP6 ERP7
1 S tratégiques
1 ,01 instalation sur plusieurs machines 1 5 3 1 3
1 ,02 Existance de l'éditeur d'ici 10ans 5 5 5 1 3
1 ,03 Dépendance d'un editeur de base de donnée 5 5 1 5 3
1 ,04 Intégration les s ys t emes d'actualité 5 5 3 1 3
1 ,05 niveau de déployement régional 3 5 3 1 3
2 F onctionnel s
2 ,01 Plan comptable marocain 5 5 1 1 1
2 ,02 l'édition des factures en arabe 3 5 1 1 1
2 ,03 Support devise $, euro et Dirham M A D 5 5 3 5 3
2 ,04 support multi-division 5 5 3 3 3
2 ,05
3 T echnol ogi q u es
3 ,01 Conformité avec la plate forme J2EE et Unix 5 5 3 3 3
3 ,02 Intégration et compatibilité avec les applications internes 5 5 3 1 1
3 ,03 Ouverture matérielle et logicielle 3 5 3 1 1
3 ,04 la technologie utilisée est-elle évolutive (charge future) 5 5 5 1 3
3 ,05
4 T echni que s
4 ,01 Plate forme Unix 3 5 5 3 3
4 ,02 S y s t é m e de gestion de base de données Oracle 5 3 5 1 3
4 ,03 API avec la Plate forme Java E E 3 5 5 3 3
4 ,04 architecture client-serveur 5 5 5 3 1
4 ,05
5 Co m m e r c i a u x
5 ,01 la disponibilité des consultants à prix convenable 5 1 3 5 3
5 ,02 formation courte avec un prix convenable 5 1 3 5 3
5 ,03 existe-t-il des fonctionnalités Génie Logiciel 3 5 1 1 1
5 ,04 Existance club des utilisateurs 5 5 3 1 3
5 ,05 est c e le A S P disponible si on le souhaite? 3
6 M éthodol ogi que

6 ,01 Méthodologie standard de mis e en place de l ERP connu d 5 5 3 1 1
6 ,02 démarche formelle de développement spécifique 3 3 1 1 1
6 ,03 communiquer les changements en avance (18 mois) 5 3 3 1 3
6 ,04 les versions sont-ils générés de la m ê m e manière? 1 5 3 3 3
6 ,05 la maitrise de service (bonne pratique ITIL) 3 3 1 1 1 192
Total 458 326 230 248 0 0 0
Bibliographie
Bibliographie
• Elbekkali A., Bédard S., Benmahbous M., Bistodeau D., Dominic B., Georgel F., Lachapelle É., Magnan P., Saint-
Germain R., Tardif P.M., Vergé R., Gouvernance, audit et sécurité des TI, édition CCH, Québec, 2008.
• P. Vidal, V. Petit, F. Lacroux, M. Augier, V. Merminod, M. de Gibon, C. Mangholz, Systèmes d'information
organisationnels, 2e édition, Pearson Editeur, 2009.
• H. Brandenburg, Jean-Pierre Wojtyna L'approche processus, mode d'emploi, Paru en septembre 2006.
• A. Chandler, Stratégie et structure, Les éditions d’organisation, 1962.
• H. Tardieu, Guthmann, Le triangle stratégique, les éditions d’organisation, 1991.
• M. Porter, Competitive strategy-Choix stratégiques et concurrences, Economica, 1982.
• Georgel F., IT businss Foundation (ITBF): Analyse du concept ITBF à l’origine de la gouvernance des
systèmes d’information, 2005.
• Jean-Louis LEQUEUX., Manager avec les ERP, Éditions d’Organisation , Groupe Eyrolles, 2008.
• LONGÉPÉ C., Le projet d’urbanisation du système d’information, Dunod, 2004.
• Legrenzi C., Nau J., Le contrôle de gestion du SI : Méthodes et outils pour la maîtrise des coûts
informatiques, Dunod, Paris, 2012.
• Van Grembergen W., Introduction to the minitrack IT Governance and its Mechansims, the 35th Hawaii
International Conference on System Sciences (HICSS), 2002.
• Hamaker S., Hutton, A., Principles of Governance, Information Systems Control Journal. Vol. 3. 2003.
• KAPLAN R. S., Norton D. P., Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Éditions d’Organisation, 2001.
180
Bibliographie
Webographie
• https://www.odoo.com/fr_FR/
181

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UNIVERSITÉ CHOUAÏB DOUKKALI

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Semestre 9 : Management logistique

Système d’information logistique

Année universitaire : 2020-2021

Comprendre ce qu’est un système d’information d’entreprise

Acquérir la « culture » Système d’Information

Comprendre un SI d’un point de vue technique et managérial

Ü Comprendre l’articulation du SI avec la stratégie d’entreprise

Ü Déterminer les principaux défis managériaux liés á l’élaboration et à

l‘utilisation des SI dans les organisations

Connaître les bonnes pratiques de gestion des projets SI (exp: projet

de mise en place d’un SI logistique);

Comprendre pourquoi les SI nécessitent une protection contre la

destruction, l’erreur et l’usage abusif ;

Acquérir certaines connaisses

F Être capable d’analyser des solutions commerciales et de dialoguer

avec des fournisseurs de solutions logicielles (les ERP logistique)

F Intégrer un progiciel logistique au sein d’un SI existant

F Savoir identifier des flux d’information

F Pouvoir collaborer à la mise en place d’un SI

2 Les systèmes d’information pour l’entreprise

3 Alignement stratégique des SI

5 Les Systèmes d’Information pour la logistique

6 Management et gouvernance des SI logistique

7 Audit et protection des SI

Lesentreprises investissent massivement et toujours plus dans les technologies de l’information

Lesentreprises investissent massivement et toujours plus dans les technologiesde

Aujourd’hui, la concurrence n’est plus

Les technologies de l'information ont

« Nous sommes au cœur de la société de l’information »

F Dans la continuité de la société industrielle 12

2 Les systèmes d’Information pour l’entreprise

3 Alignement Stratégique des SI

4 Les ERP / PGI

5 Les systèmes d’Information pour la logistique

6 Management des SI logistique

Introduction au système d’information

Le modèle est connu,

- Pour donner du sens à une donnée, il faut disposer du modèle

La connaissance est le résultat d'une réflexion sur les informations

analysées en se basant sur :

o Sesexpériences, sesidées, sesvaleurs, les avis d'autres personnes

consultées pour l'occasion

o Sapropre expertise et celle de sespairs

Cette étape ultime de la démarche permet :

o D'aboutir à un état d'esprit général de discernement final sur le

matière processus application/utilisation

… il en va de même pour l’information [1]

données traitement Action

[1] Cette présentation en parallèle des processus de transformation de matière première

L’information est un facteur de production presque comme les autres

L’information a une valeur , variable selon son importance, son ancienneté…

L’information doit être

n Données : faits à l’état brut représentant des

n Information : données présentées sous une forme

Les utilisateurs Les usages L’informatique

I ntervenants Information Technologie