Mémoire Final

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
Université Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou

Faculté des Sciences Economiques, des Sciences de Gestion et des Sciences
Commerciales
Département des Sciences Commerciales
Mémoire de fin de Cycle

En vue de l’obtention d’un Diplôme de Master en Sciences
Commerciales
Spécialité : Management Marketing
Thème
Management de la force de vente

Cas pratique au sein de l’entreprise
SAIDAL.
Présenté par : Dirigé par :
HAMID Hayet Mme : KICHOU Djedjiga
AOUINE Lylia
Devant le jury composé de :

Président : Mme. FERNANE DJAMILA
Rapporteur : Mme. KICHOU DJEDJIGA
Examinateur : Mr. BELHOCINE HAMID
Année universitaire : 2020/2021

Remerciements
Tout travail de recherche n’est jamais totalement l’œuvre d’une personne, A cet
effet, nous tenons à exprimer nos sincères reconnaissances et nos vifs
remerciements à tous ceux qui ont contribué et qui ont pris une part activé à
l’élaboration de ce mémoire.
Nous remercions tout d’abord ALLAH de nous avoir donné la force et le

courage de mener jusqu'à la fin ce travail.
Comme nous tenons à adresser tout autres reconnaissances et gratitude à :
Madame KICHOU DJIDJIGA mon promoteur, de m’avoir encadrée, suivie et

orientée tout au long de notre travail.
Mes remerciements les plus chaleureux et ma gratitude la plus sincères à

monsieur HEBOUCHE AKLI pour sa patience et sa volonté de nous avoir donné
le meilleur de son aide pendant notre stage pratique pour enrichir nos
connaissances malgré les moments difficiles raison de la crise sanitaire.
Que tous ceux qu’on n’a pas cités trouvent également l’expression de notre
profonde gratitude.
Lylia et Hayet
Dédicaces
On dédie ce modeste travail à :
Nos chers parents les personnes les plus chers à nos yeux, pour leurs soutien
tout au long de notre parcours éducatif, que DIEU les protèges
A nos sœurs et nos frères.
A tous nos amis.
Lylia et Hayet
Liste des abréviations
% : Pourcentage
CA : Chiffre D’affaires
CV : Curriculum Vitae
DG : Direction Générale
FV : Force De Vente
ISO : Organisation internationale de normalisation
N° : Numéro
PDG : Président Directeur Général
SAV : Service Après Vente
TURN OVER : Rotation de personnel
VRP : Voyageur Représentant Placier
Sommaire
Introduction
Chapitre I : L’organisation de la force de vente

Section 1 : Généralités sur la force de vente ................................................. 4
Section 2 : La composition de la force de vente ............................................ 11
Chapitre II : La gestion de la force de vente

Section 1 : Recrutement et formation de la force de vente.......................... 24
Section 2 : Rémunération et animation de la force de vente ....................... 35
Section 3 : Motivation et contrôle de la force de vente ................................ 41
Chapitre III : Le management de la force de vente cas Saidal

Section 1 : Le marché pharmaceutique algérien et présentation de
l’organisme d’accueil Saidal .................................................... 48
Section 2 : Méthodologie et résultats de l’étude ........................................ 64
Conclusion générale .............................................................................................. 95

Introduction générale
Face à une concurrence de plus en plus vive (rude), les organisations s’interrogent en
continu sur les conditions à mettre en place pour attirer et retenir les consommateurs ; la
compétitivité d’une entreprise passe donc aujourd’hui plus que jamais par sa capacité à
développer des stratégies lui permettant de s’adapter aux nouvelles données de l’économie, et
aller au-delà des ventes spontanées ;
L’organisation commerciale de l’entreprise est appelée donc à impliquer au quotidien,
la mise en place et l’animation de sa force de vente, chargée de se mettre en contact direct
avec les prospects et les clients afin de promouvoir des comportements favorables aux
objectifs fixés par l’entreprise.
A cet effet, une force de vente bien gérée, bien organisée, performante et dotée d’une
détermination à réussir demeure une préoccupation des entreprises des différents secteurs, et
l’industrie pharmaceutique n’est pas épargnée.
Cette dernière est l’une des industries les plus rentables et importantes
économiquement au monde, ce qui nous a poussé à nous nous intéresser à l’étudie de la place
de la force de vente au sein d’une entreprise pharmaceutique
Notre étude porte sur la gestion de la force de vente au sein du groupe SAIDAL ; le
principal opérateur dans la production pharmaceutique national qui a pour objectif
d’améliorer en permanence sa compétitivité et de conforter sa pérennité.
Notre choix et orientation vers ce type d’entreprise se justifie, par le fait que la
communication marketing est assurée par les délégués médicaux, qui relèvent de la force de
vente de SAIDAL et qui marque concrètement notre thème :« le management de la force de
vente »
Pour se faire, nous avons élaboré la problématique suivante :
Quels sont les moyens à mettre en place pour assurer l’efficacité de la force de vente
dans la communication marketing de SAIDAL ?
Afin de bien structurer notre travail de recherche et répondre à notre problématique, nous
nous sommes posé les questions suivantes :
 Quel est le rôle de la force de vente dans une entreprise d’industrie pharmaceutique ?
 Comment la force de vente est-elle organisée et gérée au sein de SAIDAL ?
 Quels sont les moyens à mettre en place pour une force de vente efficace ?
A partir de la problématique, nous avons formulé les hypothèses suivantes :
H1 : La FV est nécessaire pour assurer la communication marketing d’une entreprise
d’industrie pharmaceutique.
H2 : un bon management de la FV lui permet nécessairement d’être efficace.
1
Introduction générale
Pour répondre à ces questions, et affirmer ou infirmer nos hypothèses nous avons
subdivisé notre travail en trois chapitres, chaque chapitre divisé en deux sections ;
Les trois chapitres s’articulent principalement comme suit :
Le premier chapitre, porte sur la présentation de l’organisation de la force de vente en
expliquant ses généralités, structures, types et tailles.
Le deuxième chapitre, apporte des éclaircissements autour de la gestion de la force de
vente.
Le troisième chapitre et dernier, est consacré aux présentations de l’organisme
d’accueil SAIDAL et illustrer l'étude et l’analyse de la force de vente en se référant à
l'entreprise SAIDAL
2
Chapitre I l’organisation de la force de vente
Introduction
L’objectif de toute entreprise de nos jours, ne se limite pas à vendre ses produits et à
générer des profits mais aussi à cerner les attentes de ses clients et leur démontrer qu’elle est
en mesure de répondre à leurs besoins mieux que n’importe quel concurrent.
La communication marketing est donc, considérée comme un passage incontournable
vers la multiplication des succès de l’entreprise et la coordination de toutes les activités, dans
le but d’informer et persuader la cible qui s’appuie sur différents outils parmi lesquels on
trouve la force de vente, la publicité, la promotion des ventes et les relations publiques.
En ce qui concerne le secteur pharmaceutique, la communication est réalisée en
grande partie par la force de vente.
Cette dernière a toujours été une préoccupation principale pour toute entreprise
soucieuse de vivre et a fortiori de se développer.
Dans ce chapitre nous allons essayer d’expliquer et détailler, en ce qui concerne
successivement :
La première section sera consacrée à la définition, fonctions et objectifs de la force de
vente.
Quant à la deuxième section elle sera une analyse de la composition et organisation de
la force de vente.
Section 1 : Généralités sur la force de vente

1.1 Définitions de la force de vente
La force de vente est l’ensemble de professionnels, qui concentrent leurs compétences
dans la commercialisation des produits d’une entreprise, au moyen de contact direct avec les
clients, distributeurs ou les prescripteurs de ces produits.
Pour JACQUES LENDREVIE et DENIS LINDON « La force de vente d'une entreprise
se compose de l'ensemble des personnes qui ont pour mission principale de vendre les
produits de l'entreprise au moyen de contactes directes avec les clients potentiels, les
distributeurs ou les prescripteurs de ces produits »1
Selon Yves CHIROUZE, la force de vente «...d'une entreprise, également appelée
réseau de vente ou encore équipe de vente, est l'ensemble du personnel commercial chargé de
vendre les produits de l'entreprise et de stimuler la demande par des contacts de personne à
personne avec les acheteurs actuels et potentiels »2
1
LENDREVIE (J), LONDON (D) et LEVY (J) : « Mercator », DALLOZ, 7eme édition, P.463.
2
CHIROUZ (y), « le marketing, étude et stratégie », éd. Ellipses, Paris, 2003, page 66.
4
D’après MARC BENOUN : « la force de vente est l’ensemble du personnel chargé de

rendre visite ou de recevoir des clients potentiels et /ou actuels afin d’assurer la promotion,
la vente et parfois l’après-vente des produits ou services d’une entreprise »3
En résumé la force de vente est l’ensemble des représentants de l’entreprise, autrement
dite (envoyés spéciaux) qui interviennent pour jouer le rôle d’intermédiaire entre les clients et
l’entreprise afin d’assurer la vente des produits, voir même améliorer l’image de la marque et
fidéliser la clientèle.
1.2 L’importance de la force de vente dans la communication marketing dans un

milieu pharmaceutique
1.2.1 La définition de la communication marketing
« Par communication marketing, on entend l’ensemble des signaux émis par
l’entreprise en fonction de ses différents publics, c'est-à-dire auprès de ses clients,
distributeurs, fournisseurs, actionnaires, auprès des pouvoirs publics et également vis-à-vis de
son propre personnel »4
Dans le milieu pharmaceutique, on ne parle pas forcément de la communication
marketing mais plutôt de l’information médicale où sont utilisés différents outils dont on peut
citer :
a) La publicité
Le terme publicité recouvre les annonces diffusées dans la presse ou à la télévision, les
brochures, les publications scientifiques ou médicale destinés aux professionnels ou au grand
public 5
Elle est étroitement encadrée, elle nécessite d’abord un visa numéroté, délivré par le
ministère de la santé.
b) Les relations publiques
On trouve essentiellement la presse médicale, les congrès, le sponsoring et le mécénat.
c) La force de vente
La communication de l’information médicale s’écarte de toutes les autres
communications marketing du fait qu’elle assure la promotion des médicaments qui nécessite
3
BENOUN (M) «Marketing savoirs et savoir-faire », 2e édition, Economica, paris, 1991, p381
4
LAMBIN (J), CHUMPITAZ (R) et DEMOERLOOSE (C), « Le marketing stratégique et opérationnel », 6eme
édition, Dunod, Paris, 2005, p488
5
www.leem.org consulté le 02/10/2020 à 20h15
5
des informations précises, complètes et rigoureuses transmises par les délégués médicaux aux
clients.
d) La promotion des ventes
Elle est assurée par l’offre des cadeaux symboliques tels que les agendas, posters,
porte-document, stylos… ils sont offerts dans le but de retenir le prescripteur.
e) Le télémarketing pharmaceutique
Elle se base sur la communication téléphonique pour s’échanger les informations avec
les prospects et clients, c’est un outil à un coût très faible en terme de temps et d’argent.
1.2.2 La force de vente dans la communication marketing dans un milieu

pharmaceutique
La force de vente est un outil indissociable de la communication marketing des
entreprises d’industrie pharmaceutique, elle est désormais l’un des piliers sur lesquels elles se
reposent.
La plus grande partie de la communication marketing (information médicale) est
assurée par les délégués médicaux, qui assurent la vente, la stimulation de la demande et la
remonte de l’information émanant des clients.
Afin d’accomplir les taches qui lui sont assignées et de renforcer sa place dans la
communication marketing, la force de vente doit être bien organisée et gérée de façon
optimale.
1.3 Les fonctions et objectifs de la force de vente
1.3.1 Les fonctions de la force de vente
On déduit à partir des définitions sur la force de vente que son rôle ne se limite pas
uniquement à la vente des produits, mais différentes fonctions peuvent être assignées à celle-
ci ; certaines sont dites des fonctions de bases d’autres sont annexes et s’inscrivent dans le
domaine d’aide à la prise de décision.
1.3.1.1 Les fonctions de base
 La vente des produits
« Toute conversation orale de l’entreprise avec un ou plusieurs acheteurs potentiels,
dans le but de présenter un produit, répondre à des objections et conclure une affaire. »6
6
PHILIP (K), BERNARD (D), « Marketing Management », 10e édition, Publi-Union, édition, Paris , 2000,
p734
6
Les vendeurs ont conscience que pour vendre un produit il faut apporter une bonne
argumentation, des preuves différentes pour convaincre les clients actuels et potentiels à
passer à l’acte d’achat.
 La prospection
Vendre c’est d’abord savoir écouter, les vendeurs ont une tache complémentaire qui
est celle de transmettre à leurs responsables des informations intéressantes,7 telle que la
détection de nouveaux besoins, la prospection de nouveaux clients, de nouvelle idées, raisons
de non satisfaction ; cela s’obtient par le biais de visite des clients.
 Les services apportés aux clients et leurs suivis
La fonction des vendeurs se penche ainsi vers l’offre des services, qui sont un pilier de
la relation commerciale, ces services sont offerts avant, pendant et après la vente.
o Avant la vente
 Réponse aux demandes d’informations de prix, délais et disponibilité.
 Conseils dans les choix
 Mettre à la disposition des clients des catalogues et des fichiers pour des
informatifs des produits existants, leurs qualités…
o Pendant la vente
 Création de compte client
 Information sur l’état de la livraison.
o Après la vente
 Gestion des problèmes de facturation
 Support technique : réponse aux questions d’utilisation et à la
maintenance
 Conseils liés à la commercialisation des produits.
Le vendeur a pour rôle de suivre son client, lors de cette étape, il va dresser le bilan de
l'entretien, qui consiste à confronter le résultat obtenu aux objectifs préalablement fixés, ainsi
qu'à identifier les causes d'un écart éventuel, en analysant ses points forts et faibles et tout cela
pour assurer le suivi.
Il y'a en effet deux types de suivi8
- Le suivi du client : il s'agit de mettre à jour la fiche et le dossier client, ensuite
prévoir la date à laquelle on le rencontrera.
7
LENDREVIE (J), LONDON (D) et LEVY (J), op.cit, P.463.
8
DEMEURE (C), « Marketing », Edition SIREY, Paris, 1997, Page 243.
7
- Le suivi de la vente : il faut ensuite traiter la commande (transformation du bon

de commande et mise en place de la livraison) et en assurant le suivi jusqu'au
règlement.
1.3.1.2 Les fonctions d’aide à la prise de décision9

 La démarche de planification
Les rapports de visites effectués par la force de vente constituent « un réservoir de
données » très important pour les responsables du marketing ; ils les informent sur les
tactiques de la concurrence, sur les motivations, les réactions et les insatisfactions des clients,
sur le positionnement de la firme et de ses produits.
Ces données seront complétées par des études de marchés précises qui permettent à
l’entreprise de prévoir un portefeuille d’activités (ensembles d’activités) et des produits de
remplacement pour l’avenir.
 Le management
Le vendeur fait de « la micro-gestion » ils utilisent toutes les techniques de
management qu’il maitrise pour diriger son espace ou son territoire de vente considéré
comme une sorte d’entreprise.
1.3.2 Les objectifs de la force de vente
Les objectifs de la force de vente découlent d’un processus complet, impliquant
l’intervention de tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise à partir des orientations
générales définies par la direction de l’entreprise, les différents niveaux hiérarchiques
décomposent ses objectifs jusqu’à cibler précisément l’activité du vendeur.
« Un objectif doit être à la fois clair, accessible, motivant, équitable et calibré en
fonction de chaque vendeur »10
1.3.2.1 La hiérarchisation des objectifs

Les objectifs peuvent être répartis dans le temps , dans l’espace et entre personne.
9
Pdf La gestion de la force de vente. Disponible sur le site
https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf
/ consulté le 16/06/2020 à 23H05
10
Erick (L), « Management des forces de vente : de l'animation d'équipe à l'évaluation de la performance », 2°
édition vuibert, 2014, p132
8
Figure 1 : la hiérarchisation des objectifs
Direction Long
Objectifs généraux
générale terme
Direction Objectifs Long et

commercial commerciaux moyen terme
Objectifs
Force de d’équipe de Moyen
vente vente terme
Objectifs Court
Vendeur
individuelles terme
Quotas
Source :HAMON CAROLE, LEZIN PASCAL et TOULLEC ALAIN, Gestion et mangement de la

force de vente, édition DUNOD, Paris, 2000. P.4.
 Objectifs généraux : émanent des décisions stratégiques de la direction générale de

l’entreprise, ils sont traduits en termes de chiffres d’affaires, de gain de parts de
marché et de ventes à réaliser dans le long terme.11
Exemple : être le leader sur le marché dans 10 ans.
 Objectifs commerciaux : les objectifs commerciaux correspondent à l’interprétation
des objectifs généraux par la direction commerciale en développant des stratégies en
matière de choix de réseau, création de nouvelles gammes…
Exemple : développer une gamme de produits destinée à une cible donnée.
 Objectifs d’équipe de vente : consistent aux choix des actions à mener sur le
terrain.
Exemple : découpage des secteurs, prospection de la clientèle.
 Objectifs individuels quotas : sont les objectifs assignés à chaque vendeur ce qu’on
appelle le quota.
Exemple : réaliser un pourcentage de vente précis.
11
Erick (L), op.cit, 2014, p131
9
1.3.2.2 Les types d’objectifs

Il existe deux types d’objectifs détaillés dans le tableau suivant
Tableau 1 : types d’objectifs
Caractéristiques Domaine d’application Exemples
 Augmenter le CA de 5% ; les
 Vente
quantités vendues de 10%.
 Maintenir le taux de marge à 25 %,

 Marges ne pas accorder plus de 3% de
remises aux clients, etc.
 Ils sont chiffrés et  Gagner 10% des clients
 Clients
s’expriment en valeur, en nouveaux.
volume, en pourcentage ou en
 Consacrer 10 de ses visites à la
points.
Objectifs quantitatifs
 Prospection prospection, démarcher20prospects

par semaine, ...etc.
 Faciles à mesurer, à fixer et
 Réduire de 1% les frais de
à comprendre.
déplacement, visiter 2 clients
 Organisation supplémentaires par semaine,
diminuer les km parcourus dans sa
tournée, ...etc.
 Améliorer la qualité des produits
 Image de marque de /services proposés, l’efficacité de
l’entreprise l’équipe commerciale des
vendeurs.
 Optimiser la disponibilité des
produits, la présence et l’assistance
 Service clients
à la clientèle, améliorer l’indice de
satisfaction des clients, ...etc.
 Moins  Motiver les intermédiaires, animer

 Réseau commercial
chiffrables, donc plus difficiles le réseau des distributeurs. ...etc.
Objectifs qualitatifs
à analyser et relèvent plutôt

d’une appréciation.  Surveiller les livraisons,
Suivi des contrats
fidéliser les clients. ...etc.
Gestion comptes  Diminuer les risques de non-
clients recouvrement des créances.
Organisation de
 Optimiser la gestion du secteur.
l’activité
Source :HAMON CAROLE, LEZIN PASCAL et TOULLEC ALAINOp.cit. p.7.
10
1.3.2.3 La mise en place des objectifs

La fixation des objectifs se fait d’une manière collective, où les responsables
commerciaux font référence aux études marketing et les informations fournies par les
commerciaux sur la clientèle, la concurrence…
« Concrètement les objectifs commerciaux proviennent d’une part des informations
dont dispose la direction générale et, d’autre part, de celles collectées par la direction
commerciale. »12
Section 2 : La composition de la force de vente

La force de vente fonctionne selon un mode d’organisation qui diffère d’une entreprise
à l’autre selon le type et la composition de la force de vente ainsi la structure choisie.
2.1 Les typologies de la force de vente
2.1.1 Les types de la force de vente
L’entreprise doit déterminer le type de force de vente dont elle souhaite se doter ; deux
types sont couramment utilisés.
2.1.1.1 Selon le type d’action
Elle se fait en fonction des missions attribuées aux commerciaux 13
 Force de vente interne
Elle est constituée de commerciaux qui travaillent dans l’enceinte de l’entreprise, de
façon sédentaire. Cela implique que l’entreprise initie une politique commerciale qui attire les
clients vers les points de vente.
Entreprise Client
 Force de vente externe (itinérante)

Il s’agit de l’ensemble des vendeurs qui se déplacent chez le client. Son rôle est de
transformer tout individu dans la rue en potentiel acheteur des produits que l’entreprise
représente.
Entreprise Client
12
Erick (L), op. cit 2014, p134
13
LEZIN (P), TOULLEC (A), « Force de vente », édition DUNOD, Paris, 1999.P5.
11
2.1.1.2 Selon le lien juridique

Retient comme critère le lien juridique qui s’établie entre l’entreprise et ses vendeurs,
On distingue :
 La force de vente propre
constituée de commerciaux qui travaillent exclusivement pour le compte de
l’entreprise, pouvant avoir différentes statuts, salarié de droit commun ou vendeur,
représentant et placier exclusifs, ces derniers sont des salariés et sont sous le contrôle de
l’entreprise avec un lien de subordination juridique (contrat).
 La force de vente déléguée
Constituée de vendeurs qui travaillent également pour d’autres entreprises ; ils
exercent la représentation de l’entreprise de manière partielle ou complètement autonome.
Il s’agit de VRP multicartes et des statuts de mandataires, vendeurs à domicile
indépendants.
Tableau 2 : Avantages et inconvénients de la force de vente propre et déléguée
Avantages Inconvénients
-Meilleur intégration et -Nécessité d’encadrement,
développement de l’équipe gestion, suivi…
de vente -Prise en charge intégrale
FORCE DE VENTE -Orientation de l’activité des frais de la force de
PROPRE vers des objectifs précis. vente, même si le chiffre
-Contrôle de l’activité des d’affaire est faible
vendeurs
-Vendeurs autonomes,
-Peu de contrôle de
indépendants disposent
l’activité des vendeurs
FORCE De vente d’un portefeuille client
-La satisfaction du client
déléguée -Coût des ventes
peut passer avant celle de
proportionnel au chiffre
l’entreprise.
d’affaire.
Source : réalisé par nos soins en combinant les informations de l’ouvrage Erick Leroux, Management des
forces de vente: de l'animation d'équipe à l'évaluation de la performance, 2° édition vuibert, 2014 et les
informations du site : http://www.memoireonline.com consulté le 17/06/2020 à 09h30.
12
2.1.2 Critère de choix de la force de vente

En général trois critères doivent être pris en considération par l’entreprise pour le
choix du type de la force de vente à savoir :
2.1.2.1 Le critère financier
 Structure des coûts
Une force de vente propre implique la prise en charge de nombreux coûts fixes (partie
fixe de la rémunération des vendeurs, coût de l’encadrement, de l’animation…) et des coûts
variables moins importants
Une force de vente déléguée engendre a priori peu de coûts fixes, excepté celui de
l’encadrement de la formation mais implique des coûts variables proportionnellement
importants.
 Retour sur investissement
L’entreprise intègre la dimension du temps pour déterminer le type de sa force de
vente :
Une rentabilité à court terme, il est préférable de recourir à une force de vente
déléguée, tournée vers la clientèle et immédiatement opérationnelle.
Une rentabilité à long terme, l’entreprise a le choix et peut songer à organiser une
force de vente propre en cas de succès la rentabilité peut être supérieure.
2.1.2.2 Le critère commercial
 Connaissance du marché
Le recours à une force de vente nécessite la maitrise des paramètres du marché :
De l’offre : qui sont les concurrents actuels ou potentiels ? leurs positionnements
stratégiques…
De la demande : qui sont les clients ? (Particuliers, collectivités, grande ou petites
entreprises…).
De la distribution : quels sont les circuits existants ou à mettre en place ?
 Répartition géographique de la clientèle
Si la clientèle est très dispersée géographiquement son exploitation nécessite une force
de vente nombreuse la solution est souvent de recourir à des vendeurs, représentant et placier
multicartes (force de vente déléguée) qui peuvent assurer une bonne couverture géographique.
 Politique commerciale
Une force de vente propre est un bon relai de la politique de l’entreprise auprès des
clients.
13
Une force de vente déléguée qui a plus d’autonomie dans son action peut conseiller les
clients de façon plus personnelle et pas toujours conforme a la politique commerciale de
l’entreprise.
2.1.2.3 Le critère humain

 Volonté et capacité d’investissement dans une équipe
Si l’entreprise est disposée à former du personnel qui intègre la culture de l’entreprise,
qu’elle a la capacité de le diriger, de l’encadrer, de l’animer, il est préférable de recourir aux
services d’une force de vente propre.
 Nature des missions confiées
Une force de vente propre est souvent le vecteur privilégié pour fidéliser les clients,
créer un véritable partenariat. Cela exige un travail sur le long terme qui passe par le
renforcement de l’image de marque de l’entreprise, la qualité des produits, des services etc.
une force de vente propre semble mieux adaptée pour privilégier la relation client / entreprise.
 Orientation de l’activité
La possibilité d’orienter l’activité des vendeurs vers la réalisation d’objectifs précis

(quantitatifs et surtout qualitatifs) est un argument important pour choisir une force de vente
propre.
2.2 La composition de la force de vente
« La variété des missions de force de vente laisse présumer une grande variété de
types de vendeurs ».14
14
Zeyl (A), Dayan (A), « Force de vente : direction, organisation, gestion », 2° édition,1999, page64
14
2.2.1 Les caractéristiques des différents statuts

Tableau 3 : les caractéristiques des statuts des vendeurs
Salarié de droit commun VRP exclusif et Agent
multicartes commercial
Rémunération fixe+commission+prime Fixe+commission+prime Commission
avec prédominance avec prédominance
du fixe de la commission
Lien de Fort, doit rendre compte Faible mais doit rendre Faible
subordination de son activité compte de son activité
Nature des Contrat de travail Contrat de travail Contrat de
engagements mandat
Remboursement des Oui Oui Non
frais
Source : le management de la force de vente, disponible en pdf consulté sur le site
https ://www.google.com/url ?sa=t&source=web&rct=j&url=https ://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/p
df/ consulté le 21/07/2020 à 10H20
2.2.2 Les composantes de la force de vente

La force de vente est en grande partie constituée d’hommes et de femmes exerçants
des activités commerciales. On trouve parmi eux, ceux effectuant les contacts avec la clientèle
sur le terrain, et ceux qui assurent leur encadrement.
a) Les responsables de la force de vente
Ils se situent en haut de l’équipe de vente, ils ne vendent pas, mais déterminent,
organisent, exécutent et contrôlent les activités de vente.
 Directeur commerciale
Directement lié à la direction générale, il définit la stratégie commerciale, analyse les
résultats commerciaux de l’entreprise, propose des actions à mener sur le terrain. 15
 Chef des ventes
Il anime, stimule et encadre une équipe de vente pour maintenir leur performance, il
les aide à obtenir les meilleurs résultats et d’assurer la transmission des informations à leur
supérieur hiérarchique.
 L’inspecteur des ventes
Il cordonne et supervise le travail des vendeurs sur le terrain, chaque équipe de vente
est placée sous la responsabilité d’un inspecteur de vente.
15
HAMON (C), LEZIN (P) et TOULLEC (A), op. cit. p. 65
15
 Responsable régional
Il a la liberté totale de gérer une force de vente sur une zone géographique donnée.
 Directeur des ventes
Il a le rôle de mise en place des canaux de distribution et des méthodes de vente qui
vont assurer la rentabilité et maximiser le profit des ventes de l’entreprise. 16
 Chef de produit
Assure la gestion d’une gamme de produit.
b) L’équipe de vente
 l’équipe de vente en interne
 Les vendeurs en magasin
Collecte les commandes et informent les clients par téléphone.
 Les vendeurs en ligne
Assure la vente des produits par internet.
 Le marchandiseur
Conseille les points de ventes dans leur politique d’aménagement et de mise en place
des produits, sa mission ne se limite pas uniquement à l’obtention d’une commande mais
aussi d’apporter de l’aide à ses clients.
 L’équipe de vente en externe
 Le Vendeur, représentant et placier (VRP)
Il prospecte, il conseille la clientèle, recueille des demandes et collecte les
informations.
- VRP exclusif : travaille pour le compte d’une seule entreprise.
- VRP multicartes : travaille pour le compte de plusieurs entreprises.
● Agent commercial
L’agent commercial, personne physique ou morale, est un mandataire chargé de
négocier et éventuellement de conclure des contrats de vente, d’achat ou de location au nom
et pour le compte de producteurs, d’industriels, de commerçants ou d’autres agents
commerciaux.17
16
DE PREVILLE (Y), « guide pratique de la gestion des forces de vente », paris, édition Maxima, 2003, p20
17
HAMON (C), LEZIN (P) et TOULLEC (A)op.cit Paris, 2000, p.234.
16
●Commissionnaire
Il vend sous son nom les marchandises appartenant à un ou plusieurs commettants ; il
perçoit généralement un pourcentage par rapport au chiffre d’affaire réalisée c’est-à-dire une
commission.
●Transporteur (livreur)
Il enregistre les commandes et livre les produits aux détaillants.
●Délégué commercial
Il représente l’entreprise et assure la promotion de la gamme de produits auprès des
clients sans enregistrer directement les commandes.
●délégué médical
Aussi appelé visiteur médical, est une personne dont le métier est de visiter les
médecins, généralistes et/ou spécialiste afin de leur présenter, pour le compte des laboratoires
pharmaceutiques leur produits.
Figure 2 : les différentes types et statuts de la force de vente
Risque pour
Possibilité de direction et de le vendeur
contrôle pour l’entreprise
Faible
Forte
Vendeur – employé
STATUAIRE
Contrat de travail ordinaire

Tribunal des prud’hommes
NON
VRP
FORCE DE Vendeur - cadre Affiliés à la sécurité sociale

SALAIRES
VENTE PROPRE
VRP exclusif
STATUT DE VRP
Le vendeur dépend d’une seule entreprise « Contrat de fait »

(spécificité française)
FDV Tribunal des prud’hommes
VRP multicartes Affiliés à la sécurité sociale
Le vendeur travaille pour plusieurs entreprises
Agent commercial Contrat de mandat

MANDATAIRE
FORCE DE Ici une personne autonome

Personne physique
VENTE
STATUT
Tribunal civil
DELEGUEE Agent commercial
Personne morale Ici vendeurs dépendants de
la direction de l’agence.
Tribunal de commerce.
Non affiliés à la sécurité
sociale. Fort
Faible
Source : Alfred Zeyl, Armand Dayan, « Force de vente : direction, organisation, gestion », 2eme
édition ,1999, page68
17
2.3 Les structures de la force de vente

2.3.1 Caractéristiques des structures de la force de vente
 Aucune structure n’est parfaite. Une bonne structure est elle-même celle qui sait
évoluer en fonction du développement des produits de l’entreprise et de son
portefeuille clients.
 Le plus souvent, au sein de la même force de vente coexistent plusieurs structures.
Par exemple, sur une région, on adopte une organisation géographique, et sur une
autre on spécialise les vendeurs par clients, compte tenu de la diversité et de la
densité de la clientèle.
 Cas particulier des vendeurs « grands comptes » : ils ne traitent que les clients qui
réalisent avec l’entreprise les chiffres d’affaires les plus importants. En raison de
l’enjeu stratégique que représentent ces clients, cette mission incombe souvent au
chef des ventes.
2.3.2 Les structures de la force de vente
Il existe diverses structures : la structure géographique, la structure par produit, la

structure par client et la structure mixte18
a) la structure géographique
 Le principe
Le vendeur représente la totalité des produits de l’entreprise auprès des clients dans
une zone géographique donnée.
 Les avantages
- Les clients ont un interlocuteur unique ;
- Minimiser les frais de déplacement ;
- Chaque vendeur est responsable sur son secteur.19
 Les inconvénients
- Difficulté de gérer si la gamme de produits de l’entreprise est diversifiée.
- Le vendeur peut promouvoir d’avantage les produits les plus facile à vendre et
ceux qu’il connait mieux.
- Difficulté de bâtir des secteurs potentiellement équivalents 20
18
ZEYL (A), DAYEN (A), « La force de vente », Edition Organisation, Paris, 2003, P 211, 212.
19
DEMEURE (C) ,« aide- mémoire marketing », édition Dunod, 6eme édition 2008, Paris, p.267.
20
DEMEUR (C), op cit, P.267.
18
b) la structure par produit

 Le principe
Le territoire de vente est distribué entre les vendeurs en fonction des produits à vendre
(un vendeur représente une seule gamme de produit).
 Les avantages
- Compétence accrue et meilleure connaissance des produits ; plus
particulièrement les produits hétérogènes ou à fort contenu technologique ;
- Meilleure connaissance des besoins spécifique des clients.
- cout élevé des frais de déplacement ;
- Le risque de confusion, c’est-à-dire un même client est vu par plusieurs
vendeurs de la même entreprise21 ;
- Limite l’implication du vendeur dans d’autres produits de l’entreprise.
c) la structure par client

 Le principe
L’organisation des vendeurs se fait par type de client (particuliers, collectivités…), un
vendeur visite un type de clientèle pour tous les produits.
 Les avantages
- une bonne relation avec les clients et meilleure connaissance ;
- Mieux orienter sa stratégie de vente ;
- Détecte mieux les informations ;
- Le vendeur acquiert une compétence sur son marché.
- Augmentation des coûts de déplacement ;
- Ignorance des vendeurs sur les autres types de clients ;
- Plusieurs vendeurs face à un même client entrainent des coûts
supplémentaires22
- Doublement des tâches plusieurs vendeurs sur le même secteur.
VIOT (C),« L’essentiel sur le marketing »,Paris : Edition Berti.- 2005.- p.232.
21
22
VANDERCAMMEN (M) et JOSPIN-PERNET (N), « La distribution »,2eme édition. Paris : Edition de
Beock, 2005, p366.
19
d) la structure mixte
Elle combine entre une ou plusieurs structures, lorsqu’une entreprise vend une gamme
très diversifiée de produits à des clients hétérogènes dans une vaste région géographique, il
arrive qu’elle structure à sa force de vente en combinant plusieurs modes d’organisation. Les
représentants peuvent être spécialisés par couple secteur/produit, secteur/client, ou même par
triade secteur/produit/client23
2.4 Taille de la force de vente

Beaucoup de vendeurs constituera une charge pour l'entreprise et peu de vendeurs,
entraînera la non réalisation des objectifs de l'entreprise, pour cela plusieurs méthodes ont été
développées pour bien déterminer le nombre de vendeur dont l’entreprise a besoin.
Les méthodes de calcul de la taille de la force de vente
a)Méthode de la charge de travail : Le nombre de vendeurs est le rapport entre la
charge globale de travail et le potentiel d’un vendeur.24
La charge globale de travail

Nombre de vendeurs =
Le potentiel du vendeur
 La charge de travail : C’est le nombre de visite ou d’heure de visite qu’il faut

pour couvrir l’ensemble des clients de l’entreprise sur un an.
 Le potentiel de travail : Il désigne le nombre de visite ou d’heure de visite
qu’un vendeur peut effectuer au cours de l’année.
Le tableau suivant illustre avec plus de détails la méthode pour calculer la taille de la
force de vente selon la charge de travail
23
KOTLER (P), KELLER (K), DUBOIS (B), MANCEAU (D), « Marketing Management », Edition Pearson
Education, 12ème Edition, Paris, 2006, P 631
24
PDF, Le management de la force de vente, disponible sur le
sitehttps://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/
pdf , consulté le 17/08/2020 à 09H15
20
Tableau 4 : la taille de la force de vente d’un secteur

Nombre de visites par an nécessaires Nombre potentiel de visites par vendeur et
pour rencontrer tous les clients/prospects par an
Le nombre de visites à réaliser par client se Le potentiel dépend des missions :
calcule en fonction de deux analyses : -Avant la vente : mode de prospection
-Analyse qualitative de la clientèle : -Pendant la vente : négociation,
Segmenter la clientèle par activité, par démonstration
secteur, par type d’entreprise permet de -Après la vente : administration et suivi des
différencier les missions. ventes
Exemples : Le nombre potentiel de visites par vendeur et
Dans une grande entreprise plusieurs par an peut être réalisé selon deux modalités :
visites sont à réaliser pour connaitre les -Calcule à partir du nombre de visites par
besoins et identifier le processus de jours :
décision.
Nombre de visites par jour X
Dans la grande distribution les visites
Nombre de jours de visites par an
doivent être régulières pour assurer la
présence des produits dans les rayons. -Calcule à partir de la durée moyenne des
-Analyse quantitative : visites :
On peut également estimer le nombre de
Nombre de jours x Nombre d’heures
visites nécessaires en fonction : de visites par an x les visites par jours
- D’objectifs commerciaux (nouveau
marché à conquérir),
- D’observations sur le terrain,
- De prévision des ventes.
Source : HAMON CAROLE, LEZIN PASCAL et TOULLEC ALAIN Op.cit. P72.
b) méthode marginale : le principe est que l’entreprise recrute un vendeur

supplémentaire chaque fois que le revenu marginal généré Par son emploi est supérieur au
coût marginal engendré.
Calculer le ratio 25 Chiffre d’affaire réalisé

Coût engendré par le vendeur
25
Professeur:A.Aomari . Le managdement de la force de vente, disponible en pdf sur le site
https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf
, consulté le 18/09/2020 à 10h19
21
Pour chaque nouveau vendeur et de le comparer à la rentabilité moyenne des anciens

vendeurs de l’entreprise.
c) La méthode basée sur l'activité du groupe d'entreprises : Cette méthode se base
toujours sur le passé utilise l’expérience, non d’une seule entreprise, mais d’un groupe
d’entreprises d’une activité donnée.
De cette manière, l’entreprise pourra se comparer à ses concurrents et pourra aussi
comparer les dépenses de la force de vente à sa rentabilité et aux cash-flows réalisés. C’est
donc une autre manière de fixer le nombre des vendeurs.
Conclusion
La force de vente est l’ensemble d’acteurs qui interviennent pour jouer le rôle
d’intermédiaires entre l’entreprise et les consommateurs tout en assurant la commercialisation
des produits.
Organiser une force de vente consiste principalement, à définir ses fonctions, à fixer
ses objectifs qualitatifs et quantitatifs, à choisir une structure (par client, par produit,
géographique) et à déterminer sa taille selon les objectifs à atteindre et missions à accomplir.
Pour être performante et efficace, la force de vente doit être bien gérée ce qui fait
l'objet d'étude du chapitre suivant.
22
Chapitre II La gestion de la force de vente
Introduction
La force de vente, est l’acteur principal qui transforme tous les efforts de l’entreprise
en revenus et lui permet d’attirer le client et surtout le convaincre, C’est pourquoi l’entreprise
doit disposer les meilleurs commerciaux, et ensuite savoir les retenir.
L’entreprise doit donc, développer un bon réflexe d’actions, une large vision et un
meilleur savoir-faire dans la gestion de la force de vente. Cela passe par plusieurs étapes : le
recrutement ; la rémunération ; la formation ; l’animation ; la motivation ainsi que son
contrôle; que nous détaillerons comme suit:
Premièrement, on étudiera les différents aspects concernant le recrutement des
vendeurs, (leur profil, la recherche et la sélection des candidats) et la formation de la force
de vente.
Deuxièmement, on présentera les composants d’un système de rémunération, ainsi que
leurs avantages et inconvénients
Et troisièmement, on abordera la motivation de la force de vente et son contrôle.
Section 1 : Le recrutement et la formation de la force de vente.

1.1 Le recrutement de la force de vente
1.1.1 L’importance du recrutement
Le recrutement est défini ainsi, « le recrutement des vendeurs représente un enjeu
important, le cout de l’échec en ce domaine est élevé compte tenu des frais de recrutement et
de formation »1de nos jours l’entreprise doit recruter des vendeurs performants et compétents,
car la qualité des vendeurs prend davantage d’importance face à une concurrence de plus en
plus féroce.
1.1.2 Le processus de recrutement

Le processus de recrutement comprend différentes phases qui sont :
 l’évaluation des besoins
 la définition du profil du poste
 l’élaboration du profil du candidat
 la recherche des candidatures
 la sélection et intégration des candidats
1
MACQUIN (A), « vendre : Stratégie, Hommes, Négociation » , édition Publi-union, paris,1999, p196 .
24
1.1.2.1 La préparation du recrutement

a) l’évaluation des besoins
« Le besoin de nouveaux vendeurs provient du turn-over, de la demande de nouvelles
compétences ou encore du développement des entreprise »2
 Le besoin de compétences nouvelles
Il est lié au contexte commercial de plus en plus concurrentiel. L’ouverture des
frontières, l’apparition incessante de technologies nouvelles (en informatique principalement),
incitent les entreprises à recruter de nouveaux commerciaux.
 Besoin de renouvellement
Le turn over (rotation personnel), est aussi un élément important pris en considération
par la direction commerciale. Les principales raisons explicatives sont les mutations au sein
de l’entreprise, les licenciements, le départ de plusieurs commerciaux vers des entreprises
concurrentes qui peuvent se révéler très handicapant pour une entreprise. Le responsable
commercial est alors obligé de recruter à nouveau.3
 Le besoin de développement de son chiffre d’affaires et de son activité
L'entreprise recherche toujours des commerciaux qualifiés pour augmenter son chiffre
d'affaires ou son volume de ventes, conquérir de nouveaux marchés ou lancer de nouveaux
produits.
Pour cela il est important d’analyser la force de vente du point de vue de :

 Sa taille : capacité à couvrir la clientèle de l’entreprise.
 son niveau de compétence : capacité à réaliser les objectifs de résultats.
 Sa structure et son fonctionnement : identifier les insuffisances et les faiblesses de
l’équipe de vente et savoir la nécessité de recruter du personnel de vente ou
d’encadrement de la vente.
b) La définition du poste
Une fois que les besoins sont identifiés, il faut définir l’ensemble des tâches que le
candidat aura à accomplir dans le cadre de son activité.
 La prise en compte des missions et des tâches à réaliser ;
 Indiquer les principales responsabilités ;
 Indiquer les liaisons hiérarchique et fonctionnelle du poste.
2
HAMON.C, LEZIN.P, TOULLEC.A, « Gestion et management de la force de vente », édition DUNOD, paris
2002, Page 242.
3
25
c) L’élaboration du profil du vendeur

C’est l’ensemble des qualités et caractéristiques que le candidat devra présenter pour
exercer son activité dans les meilleures conditions possibles. Pour le choix d’un bon vendeur,
les entreprises se basent généralement sur les qualités suivantes :4
 L’adaptabilité : Capacité de se mettre en phase avec le poste.
 L’empathie : Capacité de sentir les créations du client et de s’y ajuster.
 L’ego drive : Force qui pousse le vendeur à faire la vente en réalisant ses besoins
profonds.
 Qualités morales : Sérieux, sens de responsabilité maturité enthousiasme.
 Qualités intellectuelles : Ouverture d’esprit, souplesse, sens de contact, esprit
d’analyse ou de synthèse, esprit logique, mémoire.
 Qualités d’organisation : Ordre, méthode, capacité à déléguer et à rendre compte,
esprit d’équipe.
 Caractère favorisant l’action : Ambition dynamique, esprit innovateur et créatif, esprit
de décision, confiance en soi.
 La communication : Écoute, capacité d’argumentation, attitude empathique.
 Qualités physiques : Résistance, endurance, bon état général de santé, résistance au
stress.
Ces qualités sont illustrées dans la figure suivante :
Figure 3 : les caractéristiques et qualités d’un bon vendeur
Vendre
Être capable
En avoir la volonté Agir
Avoir des dispositions

Etre dans un
système
Personnelles être motivé
Missions et
taches
Profil du Moyens Moyens Besoins Besoins

poste
Physiques intellectuels intellectuels matériels
Spécifications
individu ●Age ●Niveau intellectuels ●Dev. Personnel ●Gains
●Santé ●Capacité de se former ●Besoins sociaux ●Pertes
●Allure ●capacité de s’informer
●Disponibilité
Source :AlfredZeyl, ArmandDayan:op.cit, p19
4
Alfred Zeyl, Armand Dayan:op.cit pag184
26
1.1.2.2 La recherche de candidats

Il s’agit dans cette phase, d’exploiter les modes de recrutement les mieux adaptés à la
situation de l’entreprise et ses besoins en faisant appel soit à des candidatures internes ou
externes.
 Recrutement interne
La direction commerciale s’appuie sur la direction des ressources humaines pour
diffuser des offres de poste en interne pour trouver des éléments en adéquation avec ses
besoins, ces sources peuvent être les stagiaires, les employés temporaires, les employés du
service commercial…
 Recrutement externe
L’entreprise va chercher sur le marché des candidatures de qualités pour les intégrer
dans son organisation.
Une grande diversité de moyens de recrutement s’offre aux entreprises que ce soit
classiques ou novatrices :
a) L’annonce presse
C’est un avis de recrutement qui est rédigé et publier dans la presse ou internet qui doit
remplir deux conditions :
- Les conditions de forme
La conception et la diffusion de l’annonce presse doivent obéir à la règle de l’art
publicitaire car l’objectif est d’attirer et d’intéresser les candidats potentiels.
- Les conditions de fond
Elle doit être informative pour éveiller l’intérêt des candidats.
b) La cooptation
L’entreprise demande à ses salariés de parrainer des candidats et en contrepartie ils
reçoivent une prime ou un cadeau.
 Avantages
- Délai court pour pourvoir au poste.
- coût réduit
 Inconvénients
-Choix limité.
-Risque d’un mauvais recrutement.
- Risque de création des clans.
27
c)Le débauchage
Il consiste à détourner les travailleurs d’une autre entreprise concurrente ou non par le
biais de système de motivation, de rémunération et de promesse d’avantages.
d) Le stage
L’entreprise peut recruter les stagiaires compétents.
e) Les candidatures spontanées
Ce sont des candidatures qui sont proposés aux entreprises qui n’ont manifesté aucun
besoin de recrutement.
f) Les cabinets de recrutement
Est une entreprise de service composée de consultants dont le rôle est de conseiller
l’entreprise cliente dans sa stratégie de recrutement.
 Avantages
- risque d’erreur limitée.
- choix limité à un nombre de candidats.
- utilisation de tests.
 Inconvénients
- gestion des candidatures longues.
- coût élevé.
- difficulté du choix d’un bon cabinet.
g) L’annonce sur internet

L’entreprise peut d’une part présenter des pages d’emploi sur son site internet, comme
elle peut diffuser des annonces sur les sites internet spécialisés dans les offres d’emploi.
1.1.2.3 La sélection des candidats

A cette phase de recrutement l’entreprise choisit les profils des candidats en adéquation
avec le poste à pourvoir, à travers deux étapes principales, (présélection et sélection) illustrées
dans la figure suivante :
28
Figure 4 : La logique de recrutement
Réception des réponses à l'annonce d'offre d'emploi

La Présélection
1er tri : élimination des candidats non conformes

Envoi des fiches de renseignements aux candidats intéressants
Retour des fiches de renseignements complétées
2ème tri : convocation pour un entretien collectif
Candidats retenus pour un 1er entretien particulier

La sélection
Candidats retenus pour un 2ème entretien

particulier
Candidats retenus
Source : Alfred Zeyl, Armand Dayan, op.cit,p 189
a) La présélection
Ne demande pas de contact direct et permet de réduire le nombre de candidats à
rencontrer en ne retenant que ceux qui semble avoir le profil conforme au poste, ce qui réduit
le coût de l’étape suivante de sélection proprement dite.
 analyse de la lettre de motivation
Une analyse se réalise au départ du fond de la lettre qui explique les raisons de son
choix pour le poste complétée par une analyse graphologique.
 analyse de curriculum vitae
Permet de ressortir les éléments du parcours professionnel du candidat (formation,
expérience professionnelle, hobbies...)
b)La sélection
Cette étape du recrutement est primordiale pour apprécier la personnalité des candidats
choisis durant la présélection et évaluer leurs motivations, l’entreprise peut mener un certain
nombre de techniques qui peuvent l’aider dans la sélection :
29
 L’entretien
Cette technique permet d’évaluer la motivation du candidat et cerner sa personnalité, il
peut être un entretien collectif basé sur la présentation générale de l’entreprise et ses attentes à
l’égard de la personne à recruter, ou bien un entretien individuel qui a pour but de connaitre
plus profondément le candidat, ses motivations, personnalité et capacité.
 Les tests
C’est une éprouve permettant de reconnaitre et de mesurer les aptitudes et les
acquisitions d’un sujet, ou d’exploiter sa personnalité5, ils se basent sur des tests
d’intelligence, d’aptitudes et de personnalité.
 Les jeux de rôles et les essais professionnels
Les jeux de rôles sont : « Les candidats sont placées dans des situations réelles afin
d’analyser leurs attitudes »6
Les essais professionnels sont : « un échantillon de travail, une tache choisie sur la
base d'une analyse de travail à effectuer dans son activité professionnelle.»7
1.1.2.4 L’intégration de nouveaux commerciaux

Après la sélection, les nouveaux vendeurs seront accueillis au sein de l’entreprise, et
ils passeront par une période d’essai.
a) L’accueil
Il est déterminant puisque le nouveau vendeur doit se sentir bien reçu et avoir une
image positive de l’entreprise. Pour ce faire, l’entreprise doit veiller à lui fournir dès son
arrivée l’ensemble des éléments promis lors du recrutement : documents, carte de visite,
téléphone, moyen de déplacement...
b) La période d’essai
Pendant cette période, dont la durée est variable selon le statut, le nouveau commercial
visite la clientèle de son secteur : soit il travaille seul, soit il travaille en double commande
avec un animateur ou un commercial confirmé ; il peut bénéficier de formations liées aux
produits et à des techniques de vente.
Durant cette période, le nouveau commercial a régulièrement des entretiens avec son
manageur pour discuter l’état d’avancement de son intégration.
5
ZEYL (A), DAYAN (A), op cit, p192
6
C. HAMON, P. LEZIN, A. TOULLEC, op.cit Paris, 2004, p160
7
CHIROUZE (Y), Op.cit, p.665.
30
1.2 La formation des candidats

« Si le recrutement est un élément essentiel dans le management d’une force de vente,
des actions de formation sont indispensables pour maintenir les performances dans la durée »8
Les vendeurs sont la projection de l’entreprise à l’extérieur, chez les prospects et les
clients ; leur mission ne se limite pas à vendre mais aussi à convaincre, satisfaire et
s’implanter à long tout autant qu’à court terme. C’est pourquoi les entreprises sont appelées à
assurer des formations à ses candidats.
1.2.1 Les besoins en formation

Avant d’accorder une formation à son équipe commerciale, le responsable commercial
doit analyser les résultats des commerciaux, prendre en considération les besoins qu’ils
expriment et les objectifs de l’entreprise.
Cette phase est cruciale car une formation n’est bénéfique à un commercial que si le
besoin a été clairement repéré et analysé ; souvent la formation est nécessaire dans les cas
suivants :
 Lorsqu’un projet est lancé, un nouvel investissement, une nouvelle procédure, un
nouveau processus de fabrication, une nouvelle technologie, un nouvel équipement.
 Lorsque des problèmes apparaissent dans l’équipe de vente de manière récurrente,
retards importants, baisses des indicateurs de performances, erreurs.
 Lorsqu’en faisant le point sur l’activité d’un vendeur, l’entreprise constate qu’il ne
pourra pas atteindre un objectif donné faute de maîtriser.
1.2.2 Types de formations

On distingue différentes formations selon le niveau de poste du commercial
a) Formations commerciales basiques
Elle est destinée aux vendeurs qui viennent de débuter leur travail dans la nouvelle
entreprise. Ces vendeurs doivent avoir des connaissances sur l’entreprise, les produits de
l’entreprise, les concurrents et leurs produits, les clients.
8
C. HAMON, P. LEZIN, A. TOULLEC, op.cit Paris, 1993, p38.
31
Tableau 5 : Les formations commerciales de base

Produits Organisation du commercial Entreprise
-Formations aux nouveaux -Gestion du temps, - Présentation de l’entreprise :
produits. -Organisation des tournées, historique,
-Formation sur les -Rapports de visite, - Culture de l’entreprise,
produits. -Utilisation des technologies de organisation générale,
-Formation au communication et les logiciels. - Son marché (concurrents et
marchandising clients).
Source : http://www.gestionforce devente.com consulté le 16/09/2020 à 14h30
b) Les formations spécifiques au terrain

Ce type de formation est destiné à toute l’équipe de vente y compris les vendeurs
anciens. Il vise à les informer sur la nécessité de nouvelles méthodes de vente, sur l’apparition
de nouveaux segments pour l’entreprise, sur une nouvelle formule de service après-vente, sur
le lancement de nouveaux produits, sur le changement de stratégies.
Tableau 6 : Les formations spécifiques au terrain
Technique de vente Développement personnel Gestion de la relation client

-Préparation aux prises de -Communication interpersonnelle, -Formation au marketing
rendez vous - Gestion du stress, relationnel,
-Formation aux techniques -L’amélioration du niveau général -Suivi des négociations
de négociation, consolider la pratique d’une langue,
-Maîtrise de la négociation progresser en mathématique,
en langue étrangère. enrichir sa culture générale sont de
bon moyens pour envisager une
évolution personnelle à long terme.
Source : http://www.gestionforce devente.com consulté le 16/09/2020 à 16h00
c) Le e-Learning
Le e-Learning est un type de formation en ligne et à distance qui utilise Internet et les
nouvelles technologies digitales, dans le but d’améliorer les processus d’apprentissage. Ce
type d’enseignement permet aux apprenants de pouvoir se former à distance.
1.2.3 Les modalités de la formation

« Cette formation peut être assurée par l'entreprise elle-même ou par un cabinet de
formation, peut se dérouler dans l'entreprise ou à l'extérieur de celle-ci, et peut être
spécifique à l'entreprise (intra-entreprise) ou partagée avec une ou plusieurs autres
entreprises (inter-entreprise)»9
9
DEMEURE (C) : Marketing, Op.cit, p. 268.
32
1.2.3.1 La formation assurée par l'entreprise ou par un organisme de formation

Tableau 7 : la formation assurée par l'entreprise ou par un organisme de formation
Entreprise Organisme spécialisé

Le service formation ou les Les vendeurs suivent une
cadres commerciaux de formation dispensée par un
Caractéristiques l'entreprise s'occupent de la organisme spécialisé.
formation qui est assurée à
l'ensemble de la force de
vente.
-Bonne connaissance des -Large choix de stages adaptés
produits, de la clientèle et des aux besoins ;
vendeurs de la part des -Spécialisation de certains
Avantages formateurs ; organismes dans les secteurs
- Coûts plus faibles ; précis.
-Adaptation plus facile du
contenu et de la forme.
-Compétences pédagogiques -Programmes pas toujours
peut- être insuffisantes des adaptés aux besoins spécifiques;
intervenants ; -Coûts élevés de la participation.
-Indisponibilité possible de -Méconnaissance éventuelle des
Limites l'encadrement de l'équipe produits et du secteur.
commerciale ;
-Lien hiérarchique entre
formateur et participants.
Source :HAMON (C). LEZIN (P) et TOULLEC (A), Op.cit., p.288.
1.2.3.2 L'auto-formation (autodidaxie : apprentissage par soi même)

Tableau 8 : L'auto-formation (autodidaxie : apprentissage par soi même)
Les commerciaux se forment eux- mêmes à partir de supports variés
Caractéristiques (CD-ROM, classeur de formation, sites Internet, réseaux intranet...)
- Rapidité de mise en place ;

- Actualisation permanente des informations reçues ;
Avantages - Gain de temps :
- Réduction des coûts.
- Lourdeur de l'organisation (investissement en matériel

informatique, création d'outil) ;
-Doit concerner de nombreux vendeurs pour rentabiliser les
Limites investissements :
- Contrôle nécessaire sur la pratique effective d'autoformation.
Source:HAMON (C), LEZIN (P) et TOULLEC (A), Op.cit., p.290.
33
1.2.3.3 La formation inter ou intra-entreprise

Tableau 9: Formation inter ou intra-entreprise
Inter-entreprises Intra-entreprise
Des commerciaux de plusieurs La formation s'adresse uniquement aux
Caractéristiques
entreprises suivent la même vendeurs de l'entreprise.
formation.
-Bonne formule pour les petites -Très bonne adaptation aux besoins et
entreprises qui ne peuvent se spécificités de l'entreprise ;
passer de plusieurs vendeurs -Possibilité de réaliser un suivi
simultanément et supporter un personnel ;
Avantages
coût très élevé ; -Création d'une dynamique dans le
-Coûts plus faibles ; groupe des commerciaux.
-Echange enrichissant avec les
vendeurs d'entreprises.
-Risque de divulgation de la -Coûts élevés lorsque l'entreprise
stratégie commerciale à des n'emploie pas beaucoup de
entreprises concurrentes; commerciaux ;
Limites -Pas de contrôle de la formation -Manque d'échange avec les
par l'entreprise; commerciaux d'autres entreprises.
- Risque de non adaptation aux
problèmes de l'entreprise.
Source : HAMON (C), LEZIN (P), et TOULLEC (A). op.cit. P.289.
1.2.4 Les moyens de la formation

• La formation sur le terrain : « La meilleure formation étant le terrain » Cette
formation est l’une des méthodes d’apprentissage les plus utilisées. Le vendeur accompagne
un représentant d’expérience dans son travail ce qui lui permet d’apprécier concrètement les
activités de vente.
• Les séminaires et les cours : Ils peuvent être assurés par des spécialistes travaillant
dans l’entreprise ou par des consultants de l’extérieur. Ils permettent de transmettre aux
vendeurs diverses connaissances liées au domaine de la vente.
• Les visites : Plusieurs entreprises font visiter leurs vendeurs dans diverses
installations de l’entreprise. Ces visites ont pour but de compléter leurs formations au sujet de
l’entreprise et des éléments entourant le produit.
• Les discussions en groupe : Les vendeurs sont emmenés à exprimer clairement
leurs solutions ou leurs points de vue vis-à-vis de certains problèmes.
34
• Les jeux de rôle : Cette méthode permet aux vendeurs de découvrir leurs forces et
leurs faiblesses en observant leurs comportements et les analyser afin d’améliorer certains
points.
• Les livres et les manuels de formation : L’avantage de ce type de supports est leur
coût réduit et leur simplicité d’utilisation. Ces supports traditionnels ne doivent pas être
négligés et de nombreux éditeurs proposent des ouvrages qui intéressent les professionnels de
la vente.
• Les démonstrations : Elles permettent aux vendeurs d’apprécier le fonctionnement
du produit dans une situation réelle ou simulée. Elles peuvent avoir lieu lors des séances
portant sur les connaissances reliées aux produits ou encore sur la stratégie de vente.
• La lecture et la projection des vidéos : Elles permettent aux vendeurs de connaitre
facilement divers sujets tels que l’histoire de l’entreprise et sa mission, c’est un moyen simple
et peu coûteux.
1.2.5 Les coûts de la formation

Il varie selon le contenu du programme, les moyens mis en œuvre et la formule
adoptée. En général, on distingue deux catégories de coûts liés à la formation :
a) Coût direct
- Coût de la formation elle-même : Montant facturer par l’organisme de la
formation. Ou bien coût du service de la formation de l’entreprise ;
- Frais d’hébergement, d’organisation, de déplacement ; matériaux utilisés
b) Coût indirect :
Le salaire du commercial et le manque à gagner évalué par rapport au chiffre
d’affaires non réalisé.
Section 2 : La rémunération et l’animation de la force de vente.

2.1 La rémunération
La rémunération peut être définie comme « l’ensemble des allocations monétaires ou
en nature octroyées au personnel au titre de son travail ou de son appartenance à
l’entreprise»10
Pour le responsable commercial, c’est un outil d’aide à recruter, à motiver, à piloter
l’activité commerciale et à fidéliser les meilleurs commerciaux. En cela, le responsable
10
BOISLANDELLE (H) : « Gestion des ressources humaines dans la PME ». 2ème édition, édition. Economica,
Paris, 1998, p. 175.
35
commercial doit élaborer un système de rémunération en phase avec la stratégie et la politique

de ressources humaines de l’entreprise, compréhensible par les commerciaux.
2.1.1 Caractéristiques de la rémunération

Une rémunération doit être :
 Motivante : pour inciter le vendeur à réaliser le maximum de chiffre d’affaires dans

les meilleures conditions possibles.
 stimulante : permettre au vendeur de se surpasser et d’agir dans le sens des intérêts

de l’entreprise.
 sécurisante : pour donner au vendeur l’assurance d’un minimum de revenu et de lui

permettre d’exercer son activité dans les meilleures conditions morales et matérielles.
 homogène (calculer de la même façon) : pour souder l’équipe de vente, créer un

climat de stimulation et de compétence saine et loyale entre les membres de l’équipe
commerciale.
2.1.2 Les éléments d’un système de rémunération

Un système de rémunération se construit à partir de deux éléments de base : la partie
non variable (fixe) et la partie variable (la commission et la prime). La partie fixe assure une
certaine stabilité des revenus alors que la partie variable vise à stimuler et à récompenser un
surcroît d’activité.
2.1.2.1 Le fixe
La partie fixe du salaire est fixé d’avance et elle est indépendante des ventes c’est une
somme régie par la loi (salaire minimum interprofessionnel garanti).
36
Tableau 10 : Avantages et inconvénients de fixe
-C’est un système sécurisé. -Ce système est peu stimulant.

- Facilité dans la gestion et la - Il favorise les vendeurs moins productifs
budgétisation des salaires. -Il risque de favoriser le départ des bons vendeurs
-Il facilite le recrutement surtout dans le qu’il pénalise.
cas de vente d’un produit nouveau -En cas d’augmentation de la demande, il n’incite
-Il est facile à expliquer à l’équipe de pas à réaliser des efforts exceptionnels.
vente -Il nécessite un contrôle rigoureux de l’activité
-La liberté dans la définition et la des vendeurs par l’encadrement.
modification des taches des vendeurs. -Les charges de personnel sont incompressibles
-Ce système rend possible la réalisation en cas de récession du CA.
d’autres taches que la vente (prospection,
suivi de la clientèle, réalisation
d’enquêtes…)
Source :Chirouze (Y), op cit, 2007.p733
2.1.2.2 La commission
C’est une redistribution que le vendeur perçoit à la fin d’une période donnée en
fonction du résultat réalisé aux cours de la période de travail.
Le montant de la commission se détermine par l’application d’un taux de commission
à une base de calcul.
a) base de calcul : cette base peut être :
- Un chiffre d’affaire réalisé : c’est la somme des ventes des produits de
l’entreprise.
- Une marge réalisée : Le responsable commercial choisit la marge comme base
de calcul de la commission parce qu’elle responsabilise le commercial, s’il
accorde trop de réduction à la clientèle, alors il est pénalisé et ses commissions
seront minorées puisqu’elles sont calculées sur la marge restante.
Il est déconseillé de donner l’intégralité des informations sur la marge au vendeur car
il est possible de divulguer ces informations à la clientèle, au réseau de distribution ou à la
concurrence, si le vendeur quitte l’entreprise.
- Les quantités vendues : cette technique incite à réaliser du volume des ventes,
elle s’emploie en général dans le cas de la vente à la grande distribution.
37
L’inconvénient de ce mode de calcul est d’inciter les commerciaux à vendre les

produits en accordant beaucoup de remises à la clientèle, ou encore d’écouler les produits les
plus faciles à vendre pour générer du volume.
b) Les taux de commissions : le responsable commercial peut opter soit pour un taux
de commission fixe soit pour un taux différencié :
- Taux fixe : signifie que le taux est identique quels que soit les produits, les clients,
les remises accordées.
- Taux différencié : le taux varie en fonction des produits, des clients et du niveau
d’activité.
Tableau 11 :avantages et inconvénients de la commission

-C’est très stimulant pour les vendeurs ; -C’est un système complexe à mettre en place ;
-Il est facile à comprendre et à calculer ; -La loyauté des vendeurs est faible ;
-Les couts de vente sont proportionnels au -Les vendeurs négligents certaines activités
chiffre d’affaires ; (administration, suivi, etc.) ;
-Il est possible de fixer des taux de -Le changement de secteurs de vente est
commission plus élevés. difficile en raison des droits des vendeurs sur la
clientèle.
Source :Chirouze (Y), op cit, 2007. P 734
2.1.2.3 La prime
C’est un versement non contractuel récompensant un effort, un mérite, la réalisation
d’un objectif, elle est limitée dans le temps généralement une fois par an elle complète la
rémunération fixe, elle n’existe jamais seule ; on distingue deux types de primes :
- Prime fixe : un montant invariable quelque soit le niveau d’activité qui est attribué
pour la réalisation d’une tache donnée.
- Prime variable (quotas) : C’est un montant déterminé en fonction du résultat.
Tableau 12 : Les avantages et inconvénients de la prime

-Les primes donnent la possibilité de -Ce système est difficile à organiser.
confier au vendeur la réalisation des taches -Certains quotas sont difficiles à faire accepter
variées. aux vendeurs.
-Elles lient la rémunération du vendeur à la -Il est difficile et couteux à gérer quand les
réalisation des objectifs rattachés à chaque quotas sont nombreux et variés.
tache. -Les vendeurs ont tendance à privilégier les
-Le cout de force de vente varie donc en activités pour lesquelles les quotas sont facile à
fonction de son efficacité globale. atteindre : il ya a donc un risque de sélection des
taches.
Source : Chirouze (Y), op cit, 2007. P 735
38
2.1.3 Le choix d'un système de rémunération

L'entreprise va choisir le système de rémunération qui convient le mieux aux
orientations commerciales qu'elle s'est fixée, en tenant compte des paramètres suivants :
● Profil psychologique des vendeurs (détecter les principales motivations et les
hiérarchiser) ;
● Les objectifs commerciaux poursuivis ;
● La situation du marché ;
● Le cycle de vente ;
● Type de produits (grand public, industriel) ;
● Moyens financiers dont l'entreprise dispose ;
● Obligations légales (statut du vendeur).
2.2 L’animation de la force de vente

Certes le mangeur recrute le commercial en raison de son profil et de sa capacité à
vendre, mais il doit au travers de son management, s’assurer qu’il s’intègre dans l’équipe de
vente.11 En d’autres termes son rôle d’animation consiste à créer un esprit d’équipe, un climat
favorable entre les vendeurs et à les motiver afin d’obtenir de meilleurs résultats.
Ce qui explique l’importance accordée, par les entreprises performantes au recrutement de
l’homme qui doit assurer le management de l’équipe de vente, cet homme est à la fois le chef,
l’animateur et l’arbitre de la force de vente, doit donc mettre en place des modes de
fonctionnement permettant de rendre l’équipe de vente efficace et bien soudée.
2.2.1 Objectifs de l’animation

L’objectif principal de l’animation est de créer l’âme, l’esprit de groupe, de souder
l’équipe, de stimuler les vendeurs et d’améliorer les résultats.
Le responsable commercial en animant son équipe, opte généralement à :
 Eviter le déplaisir que peut provoquer l’environnement interne ou externe à
l’entreprise ;
 La recherche d’accomplissement ;
 Inciter à vendre ;
 Motiver les vendeurs : les impliquer dans les choix et la culture de l’entreprise pour
qu’ils donnent la meilleure image auprès des clients et qu’ils restent dans l’équipe.
11
39
 Créer un climat favorable entre les vendeurs : pour souder l’équipe, encourager les
échanges d’informations, d’idées afin d’améliorer les résultats et les actions de
tous.12
2.2.2 Les moyens d’animation

Pour maintenir le moral des vendeurs, on peut utiliser divers moyens d’animation:
2.2.2.1 Le contact personnel

Les relations au téléphone, en face à face lors des tournées d’accompagnement, ou lors
des séminaires et réunions de groupe sont autant d’occasions permettant de se communiquer
et d’échanger les informations de tous les niveaux d’activité pour garantir de bons
engagements.
2.2.2.2 La formation
Expliquer et/ou montrer, au cours de réunions individuelles ou de groupe, comment
réaliser ses tâches et assumer ses responsabilités, par exemple: accompagner un vendeur et
l’aider à évaluer son efficacité après chaque contact avec la clientèle.
2.2.2.3 Délégation
La délégation de certaines tâches, cela veut dire que le manager exprime une certaine
confiance envers son personnel. Cependant, les responsabilités ne doivent pas dépasser la
limite des compétences.
2.2.2.4 Les aides à la vente

a) Les aides pour la préparation du vendeur
On trouve généralement :
• Le manuel de vente : Sorte d’aide-mémoire dans lequel sont inscrites des
informations sur l’entreprise, sur les produits, sur la concurrence et l’argumentaire de vente ;
• Les classeurs d’informations : Le vendeur y inscrit les informations collectées;
• Les fichiers clients : Ils contiennent des informations sur les clients : adresse, chiffre
d’affaires,...etc.
b) Les aides pour la visite chez le client ou le prospect
On trouve généralement :
• Le documentaire ;
• Les catalogues ;
12
HAMON.C, LEZIN.P, TOULLEC.A ,op.cit, paris 2002, Page 297
40
• Les échantillons ;
•Les produits de démonstration.
c) Les aides par des outils dérivés de la micro informatique

Elles offrent la possibilité de faire circuler mieux, plus vite et avec moins d’erreurs les
informations existantes.
•Technologie de télécommunication (téléphone, internet) ;
•Technologie informatique (micro-ordinateur, processeurs…) ;
•Technologie des machines de bureau (machine à écrire, à calculer…).
Section 3 : La motivation et le contrôle de la force de vente

3.1 La motivation de la force de vente
La motivation est indispensable pour qu'un commercial puisse donner le meilleur de
lui-même. Si un commercial bénéficie de conditions optimales pour exercer son travail, son
niveau de performance dépendra de sa motivation à vendre.13
3.1.1 Définition de la motivation

« La motivation est ce qui pousse une personne à réaliser une action, en déployant
une énergie et des efforts réels. Elle varie en intensité d'un individu à l'autre et en fonction
des différentes influences qui s'exercent a un moment donné.»14
3.1.2 Les outils de motivation et stimulation des vendeurs

Pour réaliser des objectifs précis pour l'entreprise, le manager utilise des techniques et
des récompenses afin de motiver les commerciaux et les pousser à déployer le maximum
d’efforts pour réaliser l’objectif visé. Comme outil de stimulation et motivation nous avons :
3.1.2.1 Les outils financiers : qui sont plus appréciés par les représentants plus âgés,
plus expérimentés ou chargés de famille.
 Les primes ou les commissions : sont des formes de récompense qui sont très
appréciées par le commercial. Ces formes le motivent car il est stimulé par des achats
qu’il va pouvoir réaliser.
13
Erick (L),op.cit, 2014, p89
14
STEWART(GRANT), bien gérer sa force de vente, VMP, 2002, p15)
41
3.1.2.2 Les outils moraux: qui sont bien accueillis par les représentants les plus jeunes.
 Le challenge : c’est de fixer un niveau de résultat donné que les vendeurs doivent
atteindre en vue de bénéficier de la récompense promise. Chaque commercial peut
gagner, mais il ne doit pas lutter contre les autres membres15
 Le concours de vente : ici c'est l'inverse, les commerciaux concurrents les uns
contre les autres pour gagner la récompense et un certain nombre seront
récompensés. Cette technique comporte le risque de démotiver les commerciaux qui
perdent.16
 Le jeu : le manager demande au commercial d'être rapide et de savoir arbitrer
notamment dans le cas où plusieurs produits sont à proposer à la clientèle.
 Les voyages : le voyage, parce qu’il est porteur de rêve, reste la récompense
privilégiée des responsables commerciaux. Sont le plus souvent organisés en groupe.
 Les cadeaux : ils sont généralement offerts sous forme de chèques cadeaux, bons
d'achats et les catalogues cadeaux:
- Les chèques cadeaux acquis sous forme de points sont choisis dans un
catalogue ou dans les boutiques spécialisées. Cette forme est valable aussi pour
Les chèques de voyage ;
- Les bons d'achat ;
- Les catalogues cadeaux qui fonctionnent avec un système de points et de
différentes catégories de catalogues sont proposés aux entreprises (généralistes
ou spécialisées).
3.1.3 Les effets de la motivation de la force de vente

Face à la concurrence et à la mondialisation, le responsable commercial est obligé de
changer d'orientation pour s’adapter. Ce changement pour le responsable est sans doute l'un
des rôles les plus difficiles à accomplir, pour cela, il doit avoir :
 L'adhésion de son équipe ;
 Une communication active des échanges d'information à tous les niveaux ;
 Des informations concernant l'état d'avancement du changement (les projets et les
obstacles, des informations sur les concurrents…) ;
A cet effet, la force de vente motivée occupe une place très importante, cependant
elle résulte des effets notamment pour l’entreprise et pour le vendeur.
15
Erick (L),op.cit 2014, p99
16
42
3.1.3.1 Pour l’entreprise

- Acquisition d’une force de vente qui tient à assurer la bonne réalisation des
missions;
- La fidélisation des vendeurs compétents ;
- Engendre des coûts supplémentaires.
3.1.3.2 Pour le vendeur

- La loyauté et l’appréciation de la fonction ;
- La prudence et la prévoyance à éviter des erreurs de travail.
3.2 Contrôle de la force de vente

Le contrôle est également un préalable à toutes les autres étapes de management de la
force de vente ; en effet dans un processus dynamique, ce composant fondamental de la
notion d’évaluation intervient toujours comme un prérequis. Il ne suffit pas de savoir où aller,
mais aussi savoir où l’on se situe en termes de position de départ, et où l’on en est pour ce qui
concerne l’inventaire des moyens et ressources disponibles.
3.2.1 Définition de contrôle

« Le contrôle est une fonction managériale qui se concentre sur le suivi des activités,
afin de garantir leur conformité aux préconisations de départ. Il vise également à corriger tout
écart très important entre les objectifs et les performances réalisées »17
« Contrôler une force de vente, c’est établir un ensemble de procédure pour surveiller,
diriger, évaluer et rémunérer les commerciaux »18
Le contrôle de l’équipe de vente consiste essentiellement à :
● Discuter des possibilités de progression ;
●Valoriser l’individu dans l’exécution de son travail et dans ses relations
interpersonnelles ;
● Fixer avec l’employé les objectifs à atteindre pour la prochaine période ;
● Mesurer, évaluer et corriger.
3.2.2 Caractéristiques du contrôle

Aucun individu accepte spontanément le contrôle de son activité avec sourire19c’est
pourquoi il doit être :
17
ROBBINS (S), DECENZO (D), GABILLIET (P), Op.cit p.434.)
18
RENE Y.DARMON, « la vente.de la persuasion à la négociation commerciale », paris 1998,p 139
19
Xavier (A), « controlez et motivez votre force de vente »,édition génie des glaciers, 2004, p79
43
- un contrôle simple pour éviter toute méfiance et tout rejet car ce qui est compliqué
est rarement appliqué ;
- un contrôle fait en concertation avec les vendeurs vu que chacun d’eux a une zone
d’acceptation et une zone de refus ;
- un contrôle positive qui veut dire qu’il n’a pas pour objet de révéler les failles en vue
de pénaliser les vendeurs.
3.2.3 Les types de contrôle

3.2.3.1 Contrôle qualitatif
C’est une évaluation qui peut être faite pour le vendeur après chaque visite. Elle porte
sur ses connaissances (produits, clients, société), sa personnalité, son niveau de motivation,
son niveau d’intégration dans l’équipe de vente et sa capacité à satisfaire les clients.
Ces entretiens d’évaluation ne doivent pas être organisés seulement pour contrôler la qualité
du travail du vendeur, mais pour s’efforcer ensemble à améliorer la qualité de ce travail.
3.2.3.2 Contrôle quantitatif

Les critères utilisés sont :20
- Comparaison des ventes aux quotas ;
- Rentabilité des ventes (ratios : bénéfices/ventes) ;
- La fréquence des visites effectuées ;
- La ventilation des visites entre prospection pour conquérir de nouveaux clients
et suivi des clients actuels pour mieux les fidéliser et accroitre leur rentabilité ;
- Nombre et taille des commandes prises ;
- Chiffre d'affaires moyen par visite ;
- Frais d'exploitation du vendeur.
Ce type d’évaluation est celui qui présente le moins de difficulté car il peut être rendu
mécanique (traitement informatique).
Il faut noter aussi que ce contrôle ne peut être effectué que de façon relative par
rapport à ceux d’autres vendeurs ou par rapport aux résultats de l’exercice précédent.
3.2.4 Les instruments de contrôle
3.2.4.1 L’accompagnement
Le manageur accompagne le vendeur dans sa tournée en vue de se rendre compte des
difficultés que le vendeur rencontre et évaluer son contact avec les clients.
20
LENDREVIE (1) et LINDON (D), Op.cit, p.463
44
3.2.4.2 L’analyse des documents

C’est analyser les documents produits et transmis par le vendeur.
Ces documents sont les suivants :
- Les bons de commande ;
- Le plan de tournée ;
- Le rapport d’activité ;
- Les factures ;
- La fiche client.
3.2.4.3 Contrôle par le tableau de bord
Le contrôle par un tableau de bord est un document synthétique qui permet de
rassembler l’ensemble des activités du vendeur selon plusieurs paramètres, et de comparer les
résultats obtenus aux objectifs prévus et déterminer les écarts qui peuvent être favorables ou
défavorables. Il contient les informations suivantes :
- Chiffre d’affaires par client, par produits ;
- Nombre de nouveaux clients ;
- Nombre de visites ;
- Nombre de commandes.21
3.2.5 Style de contrôle

On distingue 03 styles d’évaluation :
3.2.5.1 L’auto évaluation : le vendeur analyse son propre tableau de bord et porte un
jugement sur son activité.
3.2.5.2 L’évaluation discutée ou Co-évaluation : elle se fait au cours d’un échange
entre le vendeur et son supérieur hiérarchique.
3.2.5.3 L’évaluation autoritaire : le vendeur n’est pas associé à l’évaluation de son

activité ; les impressions de son supérieur hiérarchique lui sont communiqués à la fin de
l’évaluation.
21
C.HAMON, P. LEZIN, A .TOULLEC, op.cit, paris, 2000, page 275,276
45
Conclusion
La gestion de la force de vente consiste essentiellement à recruter rigoureusement du
personnel selon les besoins de l'entreprise (besoin de renouvellement, turn over…) afin
d'éviter les coûts élevés et le personnel inadéquat ; à former le personnel afin d'enrichir leurs
connaissances et de familiariser les nouveaux venus ; à animer et rémunérer les efforts de sa
force de vente et à motiver, contrôler leurs réalisations.
46
Chapitre III Le management de la force de vente cas Saidal
Introduction
La revue de la littérature présentée dans les deux premiers chapitres nous a permis
d’avoir une idée globale sur l’organisation et la gestion de la force de vente. Celle-ci est
insuffisante pour répondre à notre problématique.
A cet effet, on a procédé dans ce chapitre à :
Dans la première section, avoir une idée sur l’historique du marché pharmaceutique
algérien, présenter l’organisme d’accueil Saidal, son historique, ses faits marquants et son
organisation ;
Quant à la deuxième section, elle sera consacrée à l’étude qualitative et l’étude
quantitative qui seront complémentaires pour répondre à notre problématique.
Section 1 : le marché pharmaceutique algérien et présentation de l’organisme d’accueil

1.1 Le marché pharmaceutique algérien
1.1.1 Historique du marché pharmaceutique algérien
« Depuis le milieu des années 80, l’Algérie connaît une crise économique et politique
grave: la croissance économique est bloquée, le service de la dette est excessif par rapport aux
recettes d’exportation, la demande solvable et le niveau de vie se sont effondrés, notamment
depuis 1991-1992.Le produit intérieur brut (PIB) par habitant est passé de 2860 dollars US en
1986 à 1556 en 1995tandis que le chômage est passé de 17% en 1986 à 25% en 1994.
Un programme d’ajustement structurel lié au rééchelonnement de la dette est engagé et
a accéléré les réformes économiques entamées au milieu des années 80; désengagement de
l’Etat sur le plan social et celui de la production, libéralisation des échanges et des prix, fortes
d’évaluations de la monnaie et hausse des taux d’intérêt; suppression du monopole d’Etat à
l’importation, nouveau rôle des entreprises publiques et des banques, ouverture des frontières,
incitations à l’investissement privé local et étranger ; L’environnement juridique, économique
et sociopolitique a beaucoup changé à la fin des années 80. C’est dans ce contexte que
l’expansion du secteur pharmaceutique s’est opérée. »1
Le développement du secteur pharmaceutique en Algérie a connu globalement trois
phases depuis l’indépendance en 19622 :
• De 1962 à 1969: phase de rétrécissement, du fait de la nationalisation de certaines
entreprises de distribution de gros et d’officines abandonnées par leurs propriétaires
européens. En parallèle, se constituait la Pharmacie centrale d’Algérie (PCA), qui obtient le
1
http://digicollection.org/hss/fr consulté le 18/08/2020 à 23h30
2
http://digicollection.org/hss/fr consulté le 19/08/2020 à 10h15
48
monopole d’importation et de distribution de gros. Le secteur privé se limite aux officines

situées essentiellement dans les villes.
• De 1969 à 1990 : phase d’expansion rapide dans la distribution de détail, à l’ombre
du monopole d’Etat d’importation. Le secteur public se développe, en parallèle, dans la
sphère commerciale sans jamais se donner les moyens d’une production locale conséquente.
• Après 1990 : phase de conquête de tout le circuit du médicament, le monopole d’Etat
est supprimé, l’investissement privé est encouragé et l’ouverture des frontières est totale. Le
secteur pharmaceutique privé s’étend à l’importation, à la distribution de gros, à la promotion
et en partie à la production et la mise en place, de structure de soutien à l’action du ministère
de la santé, dont :
 Le laboratoire national de contrôle des produits pharmaceutiques (LNCPP),
chargé du contrôle préalable de tout médicament avant sa mise sur le marché, créé
en 1993;
 La pharmacie centrale des hôpitaux (PCH) créé en 1994, chargé d’assurer
l’approvisionnement des structures sanitaires publiques en produits
pharmaceutiques ;
 L’agence nationale du sang (ANS) créée en 1995, chargée de l’élaboration de la
politique nationale du sang ;
 L’agence nationale de la documentation de la santé (ANDS) créée en 1995,
chargée de développer la documentation, l’information et la communication ;
 L’institut national pédagogique de formation paramédicale(INPFP) crée en 1996,
chargé de l’évaluation des enseignements et de la recherche appliquée à la
formation paramédicale ;
 Le centre national de toxicologie (CNT) crée en 1998, chargé de l’étude et de
l’évaluation de tout ce qui concerne les risques toxiques ;
 Le centre national de la pharmacovigilance et de matériau vigilance (CNPM), crée
en 1998, chargé de la surveillance des effets consécutifs à la mise à la
consommation de médicaments et à l’utilisation de dispositifs médicaux.
 En 2003
En septembre 2003, Le ministère annonce de nouvelles mesures visant à réorganiser le
marché national des médicaments et favorise la production nationale et le médicament
générique afin de réduire la lecture des importations et le déficit de la sécurité sociale.
Cinq dispositions ont été prises :
49
 L’enregistrement des médicaments : L’importation de médicaments dits « princeps

» ou de marque (spécialités) sera autorisée si :
- Ils n’existent pas de médicaments génériques déjà enregistrés ;
- Le surcoût du médicament princeps n’excède pas 25% du tarif de référence publié au
journal officiel pour la DCI correspondante.
 L’importation de médicaments : Ne seront plus importés les médicaments fabriqués
localement lorsque la production nationale satisfait les besoins du marché local.
 La production nationale : En vue de faciliter la formulation et la fabrication des
princeps actuellement importés, les producteurs locaux désireux de les formuler sous
la formule de médicaments génériques bénéficieront de l’assistance (priorité à
l’enregistrement, accélération des délais d’obtention de l’AMM ...) du ministère de la
santé.
 Le conditionnement, l’étiquetage, le vignettage et l’apposition du tarif de
référence : L’arrêté rappelle aux producteurs et importateurs l’obligation d’imposer le
tarif de référence pour le remboursement des médicaments.
 La commercialisation des produits pharmaceutiques : Des parties illicites, ventes
concomitantes, ventes sans facturation, ventes promotionnelles de médicaments...,
portant atteinte aux principes de la libre concurrence ayant été constatées par le
ministère de la santé, des sanctions serrant prises à l’égard des opérateurs
contrevenants.
1.1.2 Le médicament
1.1.2.1 Définition du médicament
« On entend par médicament toute substance ou composition présentée comme
possédant des propriétés curatives ou préventives à l’égard des maladies humaines ou
animales, ainsi que tout produit pouvant être administré à l’homme ou à l’animale en vue
d’établir un diagnostic médical ou de restaurer, corriger ou modifier leurs fonctions
organiques. »3
1.1.2.2 Les types de médicament

Il existe deux types de médicament dans le monde : le médicament princeps
(originale) et le médicament générique (copie conforme du premier).
3
La directive 65/65 CEE: la définition européenne du médicament, de 26 janvier 1965
50
a) Le médicament princeps
Il s’agit d’un médicament original, il est protégé par un brevet d’une durée variable
(de l’ordre de 10 ans). Seul le laboratoire qui l’a créé peut fabriquer et commercialiser ce
médicament.
b) Le médicament générique
Les génériques sont : des copies de médicament princeps tombés dans le domaine
public, concernant la même quantité de principe actif et présentés sous la même forme
pharmaceutique. Ces médicaments doivent être des équivalents thérapeutiques aux produits
princeps, et sont de ce fait interchangeable. Ils doivent en outre présenter un avantage
économique.
1.1.2.3 Les caractéristiques du médicament

 Le nom : les produits pharmaceutiques peuvent être commercialisés sous :
- Dénomination commune internationale (DCI) : désigne le principe actif
responsable de l’effet thérapeutique qui est contenu dans un médicament. C’est un nom
international qui a été créé par l’organisation mondiale de la santé (OMC).
- Dénomination commerciale : est attribuée par le laboratoire pharmaceutique
qui demande l’autorisation de mise sur le marché du médicament et l’identifier comme la
propriété exclusive de ce laboratoire.
 La marque : est un nom, un signe, un symbole, un terme, un dessin ou toute
combinaison de ces éléments servant à identifier et distinguer les médicaments d’une
entreprise vis-à-vis des entreprises concurrentes.
 La gamme : c’est un ensemble de produits liés entre eux du fait qu’ils fonctionnent
de la même manière s’adresse aux mêmes clients ou ventes ou zones de prix.
La gamme est composée de plusieurs lignes (ex : anti-inflammatoire). Sa profondeur
est le nombre de médicaments différents qui composent la ligne (ex : voltarène) et sa largeur
représente le nombre total des médicaments qui composent la gamme.
 Le packaging : il peut être défini comme : « l’ensemble des activités liées à la
conception et à la fabrication de l’emballage du produit ». L’intérêt premier d’un
emballage est de protéger le produit différents niveaux et aussi faciliter sa
manipulation, son magasinage et éventuellement son emploi. L’emballage doit être
pris en compte selon les spécificités du produit mais également selon ses dimensions.
51
 L’étiquetage : c’est une partie du conditionnement, le conditionnement primaire est

celui en contact avec le médicament. Le conditionnement secondaire ou extérieur est
l’emballage dans lequel est placé le médicament. L’étiquetage du conditionnement
secondaire mentionne notamment le nom du médicament, le dosage, la composition
qualitative et quantitative en substance active à unité de prise, la forme
pharmaceutique, les mises en garde spéciales, le numéro de lot de fabrication, la date
de péremption, le nom de l’adresse du titulaire de l’autorisation de mise sur le
marché. Tout médicament doit obligatoirement être accompagné d’une notice,
excepté lorsque toutes les informations requises figurent directement sur l’emballage.
1.1.3 L’offre du produit pharmaceutique sur le marché algérien

1.1.3.1 Les importations
Le marché algérien du médicament est satisfait essentiellement par les importations.
Malgré les contraintes règlementaires, le marché pharmaceutique algérien reste
attractif pour les laboratoires étrangers compte tenu de :
 Sa population importante ;
 D’une forte consommation de médicament par habitant ;
 Les soins gratuits.
Mais l’Algérie mène une vision de réduction des importations ses dernières années
1.1.3.2 La production
SAIDAL est le premier producteur des produits pharmaceutiques sur le territoire
national qui occupe 47% de la part de marché contre 53% de part de marché des autres
producteurs; en parallèle deux opérateurs interviennent dans le domaine du médicament ; il
s’agit de l’institut PASTEUR et SOCOTHYD.
Tableau 13 : pourcentage des parts de marché des entreprises locales
Entreprises Parts de marché en pourcentage
SAIDAL 16%
autres 84%
Source :www.santemaghreb.com consulté le 20/08/2020 à 09H30
52
Figure 5 :Parts de marché des producteurs locaux
16%
Saidal
autres
84%
Source : résultats obtenus par le logiciel Excel
Commentaire :
Ainsi, malgré le nombre important d’intervenants, le groupe SAIDAL demeure le
leader avec 16% de parts du marché local.
1.2 La présentation de l’organisme d’accueil SAIDAL

1.2.1 L’historique de SAIDAL4
Comme toutes les entreprises industrielles importantes qui existent dans le monde
SAIDAL a connu plusieurs restructurations durant son existence. Ces transformations
multiples (organique, industrielles, juridiques et financières) ont été décidées par les pouvoirs
publics et ont données lieu à des modes d'organisation de l'entreprise correspondant au
modèle de développement de l'économie national qui a prévalu.
En 1963, est née l'entreprise « pharmacie centrale algérienne (PCA) » sur la base des
anciens magasins généraux des services de la santé. Elle allait connaitre un long
développement jusqu'à ce que lui soit confier en 1969, le monopole de l'importation; de
production et de la distribution de produit pharmaceutique (gros et détail) à usage humain et
vétérinaire; ainsi que des équipements médicaux et autres accessoires médicochirurgical sous
la tutelle du ministère de la santé public.
La pharmacie centrale algérienne (PCA) fût érigée en entreprises nationales de
production pharmaceutique (ENPP) par décret 82/161, promulgué en Avril 1982.
 En 1984 L'ENPP passe sous la tutelle du ministère de l'énergie et des industries
4
www.saidalgroup.dz consulté le 20/08/2020 à 20h00
53
chimiques et pétrochimiques (MEICP), et sera dénommé l'entreprise SAIDA L.

 En 1989 suite à la mise en œuvre des reformes économiques, SAIDAL devient une
entreprise publique économique dotée de l'autonomie de gestion et fût choisie parmi
les premières entreprises nationales pour devenir une société par actions.
 En 1993 des changements ont été apportés aux statuts de l'entreprise lui permettant de
participer à toutes les opérations industrielles ou commerciales pouvant se rattacher à
ses activités.
 En 1997, l'entreprise a mis en œuvre un plan de restructuration qui s'est traduit par sa
transformation en un Groupe Industriel; le 02 Février 1998.
 En 1998, forte de ses compétences, SAIDAL a fait évoluer ses actions vers des
opérations de recherches fondamentales dans le domaine de la médecine humain et
vétérinaire.
 Toutes ces transformations statutaires ont permis un management performant qui se
traduit par une évolution régulière des résultats depuis une dizaine d'années.
1.2.2 Les principales dates et faits ayant marqué l'évolution du groupe SAIDAL5
 Les dates
1962 : Magasins généraux.
1969 : Nationalisation des dépôts et création de la pharmacie centrale algérienne
(PCA), restructuration de la PCA ; naissance de cinq entreprises nationales.
 ENEMEDIE production, importation et distribution des équipements et du matériel
médical.
 ENA PHARMS : Constantine, Alger et Oran distribution de produits
pharmaceutiques.
 ENPP : Production de médicaments ; possédant trois (03) unités de production.
 BIOTIC : Construite par les laboratoires Toraude en 1954, nationalisée à 51% en
1971 et à 100% en 1977.
 PHARMAL : Construite par les laboratoires LABAZ en 1964, nationalisée à 51% en
1971 et à 100% en 1977.
 Unité d'el Harrach: Laissée vacante en 1962 par la société Algeropia du group Clin-
Midy.
5
Document interne à l'entreprise SAIDAL
54
1984 : ENPP changea de dénomination pour devenir SAIDAL sous la tutelle du

ministère de l'énergie, de l'industrie chimique et pétrochimique.
1988 : Rattachement du complexe antibiotique de Médéa à SAIDAL.
1989 : SAIDAL devient autonome et société par actions au capital de 80 millions DA
détenu par trois fonds de participation (chimie et pharmacie, mines et équipement).
1996 : Dissolution des fonds de participation, SAIDAL devient propriété à 100% du
holding chimie pharmacie. Création d'une unité de commercialisation et de distribution propre
à SAIDAL UCC « Unité de Commercialisation Cintre».
1997 : Rattachement à SAIDAL de trois unités de production appartenant aux Ex
Pharm. (Alger, Oran, Constantine).
1998 : Transformation de SAIDAL en groupe industriel avec trois filiales de
production et deux unités de services. Création et lancement en partenariat de sociétés en
Joint-venture avec des laboratoires de grands renommés.
2009 : SAIDAL a augmenté sa part dans le capital de SOMEDIAL à hauteur de 59%.
En 2010, elle a acquis 20 % du capital d’IBERAL et sa part dans le capital de TAPHCO est
passée de 38,75% à 44,51%.
2011 : SAIDAL a augmenté sa part dans le capital d’IBERAL à hauteur de 60%.
2014 : la fusion, par voie d’absorption, des filiales ANTIBIOTICAL, PHARMAL et
BIOTIC.
 Les faits
 Les Partenariats
Avec un marché estimé à plus de 2.2 Milliards de dollars, le marché Algérien est
considéré comme très attractif aux investisseurs étrangers et locaux.
Par ailleurs, le code des investisseurs offrent beaucoup d'avantages et de facilités à
l'établissement de partenariat en Algérie.
Le groupe SAIDAL représente un pôle industriel important, crédible, capable de
répondre rapidement aux attentes de ses partenaires :
- Par son potentiel industriel
- Par le savoir faire de son personnel ;
- Par la politique de son management ;
- Par la volonté affichée dans sa stratégie de partenariat.
Cette stratégie s'est concrétisée par la signature de plusieurs accords de partenariat
industriel (joint-venture) avec des laboratoires de renommé mondiale présents sur le marché
55
Algérien (Pfizer ; Sanofi-Aventis ; GPE) et de pays Arabes (Dar El Dawa, SPIMACO,

JPM,...) ainsi que des laboratoires Algériens en l'occurrence Solupharm Pharmaceutique,
GénéricLab, AGD.
Plusieurs contrats de façonnage ont été également signés avec ces mêmes laboratoires.
 Les performances économiques du groupe
Une tendance soutenue â un accroissement annuel moyen de plus de 11% depuis la
filialisation des activités de SAIDAL.
 Une poursuite des opérations de façonnage déjà entamées et signature d'un accord
supplémentaire avec le partenaire « ALCHIM Italienne ».
 L'obtention de la certification selon le référentiel ISO 9001 /version 2000 de notre
groupe en février 2005.
 Enregistrement de SAIDAL au portefeuille fournisseurs des nations unies et
réalisation des premières opérations d'exploitation au bénéfice des camps
Sahraouis.
 La réalisation d'une usine d'insuline aux normes internationales.Exportations vers
quelques pays Niger, Sénégal, Yémen
 Les participations sociétés pharmaceutiques en activité6

- Winthrop pharma SAIDAL (wps)
Créée en 1999 entre le Groupe SAIDAL (30%) et SANOFI (70%) pour la
fabrication, le façonnage et la commercialisation, en Algérie, des spécialités
pharmaceutiques à usage humain. L’unité de production W.P.S. située dans la zone
industrielle d’Oued Smar est entrée en production en décembre 2000. Elle emploie
actuellement un effectif de 103 agents et a réalisé en 2012, une production de 24,6 millions
d’unités pour un chiffre d’affaire de 1,8 milliards de dinars.
- Pfizer SAIDAL manufacturing (psm)
Société conjointe créée en 1998 entre le Groupe SAIDAL et PFIZER Pharm Algérie
pour la fabrication le conditionnement et la commercialisation des produits pharmaceutiques
et chimique.
Située dans la zone industrielle d’Oued Smar, l’unité de production P.S.M. est entrée
en production en février 2003. Elle emploie actuellement un effectif de 63 agents et a réalisé
6
www.saidalgroupe.com consulté le 21/08/2020 à 09h00
56
en 2012, une production de 10 millions d’unités pour un chiffre d’affaire de 3,7 milliards de
dinars.
 LES REALISATIONS DU GROUPE SAIDAL7

Le Groupe Saidal a lancé un plan de développement en 2009 qui s’articule autour de
trois axes majeurs, à savoir la réalisation de nouvelles usines de production, la mise à niveau
des sites actuels et la réalisation de structures de soutien.
- Réalisation de nouvelles usines de production pharmaceutique
a) Nouvelles unités de génériques
 Zemirli (El Harrach ) : cette nouvelle unité abritera la production des
formes sèches (comprimés et gélules)
 Constantine 2 (Est du pays) Usine spécialisée dans la production des
formes liquides (sirops et Spray)
 Cherchell : Usine spécialisée dans la production des formes sèches (Poudre
en sachet et comprimés)
b) Nouvelles unités spécialisées

 Le Projet insuline Cartouche: une usine spécialisée dans la production
d’insuline cartouche Insuline flacons
 Une usine spécialisée dans la production de médicaments
anticancéreux sous forme solide et injectable
- Mise à niveau des sites existants
Dar El Beida, Médéa et Gué de Constantine.

- La réalisation de trois structures de soutien
 Un nouveau Centre de Recherche et de Développement : le siège du CRD
sera déplacé vers la nouvelle ville de Sidi Abdallah
 Un Centre de Bioéquivalence : situé à Hussein Dey, le centre a été inauguré
en janvier 2016
 Le nouveau centre de distribution de Blida : la nouvelle unité de
distribution de Blida est entrée en exploitation en avril 2017. Elle remplace
celle d’El Harrach délocalisée suite à l’engagement d’Oued El Harrach et la
construction de la mosquée d’Alger.
7
www.saidalgroupe.com consulté le 21/08/2020 à 13h00
57
1.2.3 Les missions et objectifs de SAIDAL

1.2.3.1 Les missions
Le Groupe SAIDAL, leader national qui ambitionne de percer le marché international
en intégrant de nouvelles technologies et méthodes de management, en vue d’améliorer en
permanence son image de marque et ses produits. « La mission première du groupe consiste à
mettre, à disposition des patients, une gamme riche et diversifiée de médicaments de qualité et
de contribuer à l’amélioration de l’accessibilité des patients aux traitements par l’adoption
d’une politique tarifaire favorisant de larges couches de la société.
Sa position d’entreprise publique lui confère également la mission d’accompagner la
politique de santé publique dans le développement de l’industrie pharmaceutique par le choix
d’investissements orientés vers la satisfaction des besoins de la population. »8
1.2.3.2 Les objectifs

• Assurer, au niveau national, la position d’un laboratoire leader ;
• La diversification de la gamme de production par le biais d’une politique de
recherche et de développement de nouveaux médicaments génériques dans des formes
galéniques de nouvelles générations, et la mise en place d’une veille technologique ;
• La préservation et l’augmentation des parts du marché national assureront la
pérennité du Groupe. La pénétration des marchés à l’exportation et la recherche permanente
de l’accroissement des performances économiques et financières, tout en intégrant les
préoccupations de santé publique du pays9 ;
• Le développement du partenariat déjà engagé, à travers des projets avec des
laboratoires de notoriété internationale, soit sous la forme de sociétés en joint venture, soit par
le biais d’accords de façonnage ;
• Augmenter son effort marketing et commercial ;
• La recherche de la satisfaction totale du client, par la mise en place progressive du
processus de management de la qualité
8
www.saidalgroupe.comconsulté le 22/08/2020 à 16h30
9
Nos performances au service de la santé, Science & Santé, édition. Groupe SAIDAL, Alger, octobre 2006
58
1.2.4 L’organisation du groupe SAIDAL
Figure6: l’organigramme de l’entreprise
Président direction général
Secrétaire général
Direction Direction de Direction de Direction du Direction Direction Direction de Direction des Direction des
de l’Audit la Gestion des la Stratégie et Marketing et du des Achats l’Assurance Affaires Systèmes
Interne Programmes de des Ventes partenariat Qualité Réglementair d’Information
l’Organisatio es
n
Direction Direction du Direction de Direction Direction du Direction des Direction Centre de Centre de la
des Finances Patrimoine et la des Développeme Ressources Juridique Recherche et Bioéquivalence
et de la des Moyens Communicat nt Industriel Humaines Développement
Comptabilité Généraux ion Opérations
Unité commerciale Unité commerciale Unité commerciale

Est centre Ouest
Filiale Somédial Filiale Iberal
Situé à Oued Smar Unité de production:
Médéa, El Harrach,
Gué de Constantine,
Cherchell, Dar El
Beida, Constantine,
Annaba, Zmirli
Source : document interne de l’entreprise SAIDAL
59
Le Groupe SAIDAL a procédé en janvier 2014 à la fusion, par voie d’absorption, des
filiales ANTIBIOTICAL, PHARMAL et BIOTIC. Cette décision approuvée par ses organes
sociaux a donné lieu à une nouvelle organisation s’articulant autour de :
a. La direction générale du groupe
Structure décisionnelle regroupant les Directions Centrales
 Direction de l’Audit Interne
 Direction de la Gestion des Programmes
 Direction de la Stratégie et de l’Organisation
 Direction du Marketing et des Ventes : divisée en 2 sous directions à savoir : la
Direction des ventes et la DMIM, lieu de notre stage pratique qui sera présenté en détail dans
ce qui suit.
 Centre de Recherche et Développement
 Centre de la Bioéquivalence
 Direction des Achats
 Direction de l’Assurance Qualité
 Direction des Affaires Pharmaceutiques
 Direction des Systèmes d’Information
 Direction des Finances et de la Comptabilité
 Direction du Patrimoine et des Moyens Généraux
 Direction de la Communication
 Direction des Opérations
 Direction du Développement Industriel
 Direction du Personnel
 Direction de la Formation
 Direction Juridique
b. les filiales et unités commerciales

 Les filiales
Le Groupe SAIDAL a procédé en janvier 2014 à la fusion, par voie d’absorption,
des filiales ANTIBIOTICAL, PHARMAL et BIOTIC. Cette décision approuvée par ses
organes sociaux a donné lieu à une nouvelle organisation s’articulant autour de :
60
 SOMEDIAL
Située dans la zone industrielle d’Oued Smar, SOMEDIAL est le résultat d’un
partenariat entre le Groupe SAIDAL (59%), le Groupe Pharmaceutique Européen (36,45%) et
FINALEP (4,55).
 L’unité de production SOMEDIAL dispose de trois départements :
 Un département spécifique pour la fabrication des produits hormonaux,
 Un département pour la fabrication des liquides (sirops et solutions buvables),
 Un département pour la fabrication des formes sèches (gélules et comprimés).
 IBERAL
IBERAL est une Société par actions issue d’un partenariat public/privé :
 Groupe SAIDAL : 60
 Flash Algérie, spécialiste dans l’agro-alimentaire : 40%
IBERAL Spa a pour missions principales de réaliser et d’exploiter un projet industriel
de production de spécialités pharmaceutiques à usage de médecine humaine. Le projet
industriel IBERAL Spa vise les objectifs suivants :
 Fabrication de médicaments génériques (injectables et formes sèches),
 Conditionnement de médicaments (formes solides)
 Prestation de conditionnement et contrôle qualité sur demande des producteurs
nationaux.
 Les unités commerciales
L'UCC a été créé le 30 mars 1996, elle représente la façade du groupe SAIDAL, du
fait qu'elle assure le stockage de tous les produits pharmaceutiques fabriqués par les
différentes unités de production de l'entreprise.
Les activités de l'UCC sont les suivantes :
 Développement du système de gestion de la clientèle ;
 Élaboration de la stratégie de fidélisation de la clientèle ;
 Connaissance et surveillance de la concurrence ;
 Élaboration des prévisions de vente ;
 Élaboration des bilans réguliers de la fonction commerciale.
L'UCC se doit essentiellement d'orienter la production par rapport aux exigences du

marché, elle dispose des centres de distribution suivants :
 Unité commerciale de Batna (UCE) : Inauguré en 1999, et assure la
61
distribution sur plus de 18 wilayas de pays ;

 Unité commerciale d'ORAN (UCO) : Inauguré en 2000 ; « Cette unité a
réalisé des performances en matière de vente considérables et qui sont le
résultat d'efforts fournis en matière de :
- Marketing ;
- Rapport qualité/ prix concurrentiel ;
- Disponibilité des produits, notamment les produits d'appel ;
- Fonctionnement du système AOD « Adéquation entre l'Offre et la
Demande » ;
- Maitrise de la rotation des stocks ; Délai de réapprovisionnement des
centres de distribution. »10
C. Les sites de production 11

Le groupe SAIDAL compte six sites (6) de production situés à Alger (Dar El Beida, El
Harrach et Gué de Constantine), Médéa, Constantine et Annaba. Ces usines totalisent une
production moyenne annuelle de 140 millions d'unités vente.
 Nouvelles usines de SAIDAL
- Usine d’El Harrach
- Usine de Cherchell
- Usine de Constantine (sirop)
- Usine d’insuline de Constantine
 Unités spécialisée
- Centre de Recherche et de Développement (CRD)
Centre de Bioéquivalence
d. Les centres de distribution

Dotés de moyens logistiques forts appréciables et d’un potentiel humain jeune,
dynamique et spécialisé, ces Centres assurent la distribution des produits SAIDAL à travers
tout le territoire national.
 Centre de Distribution Centre
Créé en 1996, il fut le premier Centre de Distribution du Groupe. Il visait la
commercialisation et la distribution de tous les produits du Groupe à partir d’un même point
10
Document interne à l’entreprise Saidal
11
www.saidalgroupe.com
62
de vente. Les résultats encourageants obtenus ont permis de créer deux autres centres de
distribution à Batna et à Oran.
 Centre de Distribution Est
Créé en 1999 à Batna, ce centre assure la commercialisation des produits SAIDAL
dans la région de l’Est.
 Centre de Distribution Ouest

Créé en 2000 afin d’assurer une meilleure distribution des produits dans la région de
l’Ouest.
1.2.5 Présentation de la direction marketing et information médicale

La Direction du marketing et de l’information médicale (DMIM) est rattachée
hiérarchiquement à la Direction générale du Groupe. Elle fait partie des directions centrales
de Saidal au même titre que les finances et comptabilités, audit et synthèse, etc.
Organigrammes de la direction Marketing et information Médicale : (lieu de stage)
Figure N°7 : Organisation de la direction Marketing et l’information médicale
Direction du
marketing et de
l’information médicale
Département segment Département de Département étude de

de marché l’information médicale marché
Chef de produits Visiteurs médicaux Médecins produits Chargés d’étude

et superviseurs
Source DMIM
 Le département de l’information médicale : Ce département compte un effectif

de sept cadres, composé de médecins produit
 Le département études de marché
Il est constitué de12
- un service responsable des études et des analyses commerciales ;
- deux cellules veille concurrentielle ;
12
DMIM
63
- une cellule de suivi des activités opérationnelles (ventes, production et stockage),

qui assure le bon fonctionnement du département.
 Le département segments de marché
Ce département est composé de chefs de produits ; de visiteurs médicaux et de
superviseurs.
Section 2 : Méthodologie et analyse des résultats de l’étude

2.1 Présentation de la méthodologie de recherche
2.1.1 Objet de l’étude
L’objet principal de notre étude est de savoir quels sont les moyens à mettre en place pour
assurer l’efficacité de la force de vente dans la communication marketing de SAIDAL ?
Pour atteindre cela nous avons élaboré des objets secondaires qui sont :
 Quel est le rôle de la force de vente dans une entreprise d’industrie
pharmaceutique ?
 Comment la force de vente est-elle organisée et gérée au sein de SAIDAL ?
 Quels sont les moyens à mettre en place pour une force de vente efficace ?
2.1.2 Méthodologie de l’étude de cas

En ce qui concerne notre étude, afin d’affirmer ou infirmer nos hypothèses et répondre
à notre problématique nous avons procéder :
 Une étude qualitative
Réalisée sous forme d’un entretien destiné au responsable de la direction marketing et
information médicale, cet entretien individuel s’est déroulé sur la base d’un guide d’entretien
(voir annexe 1) effectué au niveau de l’entreprise Saidal.
Cet entretien nous a permis d’obtenir des informations qualitatives concernant
l’organisation, la gestion et avis concernant la force de vente de l’entreprise Saidal qui a
enrichit notre travail.
 Une étude quantitative
C’est une étude des comportements, attentes et opinions, il se repose sur un
questionnaire, qui a pour but de collecter des données chiffrées à partir d’un échantillon
représentatif.
- Taille de l’échantillon : 93
- Population ciblée : destiné aux clients prescripteurs des médicaments de
Saidal( pharmaciens et médecins)
64
- Idée du questionnaire : les questions portent sur les délégués médicaux de

Saidal qui s’en chargent de la visite chez les médecins et pharmaciens.
- Conception du questionnaire : après avoir élaboré notre questionnaire en
utilisant des questions simples et claires à une ou multiples réponses, nous
avons distribué les exemplaires auprès de la population ciblée.
- Traitement des résultats : Le traitement des données collectées a été réalisé
avec « Excel » pour le calcul des pourcentages par question, la présentation
statistique des résultats et la mise en place de tableaux et graphiques
statistiques ainsi que le croisement des variables.
2.2 Analyse des résultats de l’enquête

2.2.1 analyse des résultats de l’entretien
Analyse des résultats de l’entretien avec le responsable de la direction marketing et
information médicale.
a) organisation de la force de vente
 Les fonctions de la force de vente
Selon le responsable de la DMIM Le groupe SAIDAL a assigné à ses vendeurs
plusieurs fonctions qu’on cite comme suit :
 La qualification : La force de vente de groupe SAIDAL prend en charge la
classification des clients selon leur activité professionnelle : parlant ici de médecins
spécialistes et généralistes, privés et publics ; pharmaciens privés et publics ;
chirurgiens-dentistes privé et public et des grossistes ;
 La communication et la collecte d'informations : les délégués médicaux de Saidal
présentent les produits aussi bien chez les médecins que chez les pharmaciens
d’officines. en plus de présenter les produits, ils remontent l’information émanant
des clients que ce soit sur le plan pharmacovigilance ou sur le plan veille
concurrentielles ; ils peuvent aussi être chargés d’opérations commerciales limitées
dans le temps.
 La prospection : La prospection de nouveaux clients est assignée aux délégués
médicaux et chargés de vente ;
 La vente : Cette étape est très importante, pour cela le groupe SAIDAL a mis en
place des chargés de vente qui s'occupent de la vente par téléphone aux grossistes sur
le territoire national.
Selon les réponses du responsable de la direction marketing et information médicale
65
les délégués médicaux de Saidal tiennent toujours à accomplir ces fonctions ; en suivant le
programme des tournées selon un plan bien précis par jour, organisé par le staff de la DMIM
en accord avec les superviseurs.
La force de vente peut être l’un des facteurs qui peuvent affaiblir ou augmenter le
chiffre d’affaire.
 Les objectifs assignés aux vendeurs
Selon le responsable de la DMIM la fixation des objectifs au sein du groupe SAIDAL
se fait par l'intervention des différents niveaux hiérarchiques ils peuvent être :
 Quantitatif : le chiffre d’affaire à atteindre, le bénéfice à réaliser.
 Qualitatif : la gestion du temps, l'organisation des tournées et surtout la fidélisation de
la clientèle…
Ce sont donc des objectifs fixés d’une manière collective, avec un mode participatif.
 Typologie de la force de vente
SAIDAL dispose d’une force de vente propre à elle ; constituée de :
- Vendeurs sédentaires chargés des ventes et responsable des ventes.
- Itinérante ; délégués médicaux, et coordinateur qui se déplacent auprès
des médecins (généralistes et spécialistes), pharmaciens chirurgiens-
dentistes et grossistes selon les réponses du responsable de la DMIM,
Saidal ne dispose pas de délégués commerciaux, ce sont les délégués
médicaux qui présentent les produits aussi bien chez les médecins que
chez les pharmaciens d’officine et ils s’en chargent d’opérations
commerciales limités dans le temps.
 Les différents statuts des vendeurs13
La force de vente de Saidal est essentiellement constituée de délégués médicaux,
entourés de superviseurs et de chargés de vente, sous la tutelle d’un directeur des ventes.
Les types de vendeurs de Saidal :
 Le délégué médical :
Dans le centre commercial de Saidal, nous pouvons distinguer deux catégories de
délégués médicaux :
 Le délégué « ville » Ce délégué gère un secteur composé d’unités
géographiques et administratives, composées de médecins généralistes et
spécialistes ;
13
DMIM
66
 Le délégué« hospitalier » c’est celui qui visite les hôpitaux. Son rôle
consiste à promouvoir les produits pharmaceutiques (rôle commerciale) et
à donner des informations sur le produit (rôle médicale)
 Les superviseurs
Le superviseur des délégués médicaux au sein de Saidal s’engage à :
- être à l’écoute permanente des besoins de ses délégués médicaux ;
- coacher une équipe de visiteurs médicaux ;
- encadrer, animer et motiver une équipe de délégués médicaux ;
- analyser l’activité de son équipe ;
- être responsable sur son territoire de la réalisation des objectifs fixés ;
- assister les délégués médicaux de son équipe et organiser une stratégie de
travail, afin d’atteindre les objectifs annuels.
 Les chargés des ventes sont chargés de :

- gérer les stocks au niveau des grossistes ;
- visiter les grossistes, détaillants et autres ;
- faire le recouvrement des factures non payées.
 Le directeur des ventes : Le directeur des ventes est chargé de

- la définition des plans à mettre en œuvre pour réaliser les objectifs ;
- la surveillance et la réalisation des objectifs prédéfinis ;
- le contrôle de la politique commerciale du réseau de vente ;
- la motivation des équipes de vente sur le terrain ;
-la négociation avec les clients importants ;
- la définition du plan de rémunération ;
- le contrôle de l’activité des délégués médicaux.
 Le chef de produit : Il est chargé de :

- la préparation de la stratégie marketing ;
- la préparation des matériaux promotionnels ; l’utilisation des supports de
communication ;
- la formation des délégués médicaux sur les produits et les concurrents.
 Les médecins produits :

Les médecins produits sont chargés de :
67
- l’homologation du matériel marketing ;

- la formation des délégués médicaux sur la pathologie ;
- la formation sur la pharmacovigilance.
 Structure de la force de vente14
Selon le responsable de la direction marketing et information médicale les structures
adoptés par Saidal sont les suivantes :
 La structure géographique
SAIDAL a réparti le territoire national en quatre régions : Est, Centre, Ouest et Sud.
Chaque région est composée des délégués et superviseurs comme suit :
 Centre : 82 délégués, sous la responsabilité de huit superviseurs ;
 Ouest : 25 délégués, sous la responsabilité d'un superviseur ;
 Est : 24 délégués, sous la responsabilité d'un superviseur ;
 Sud : 5 délégués.
 La structure par produit

SAIDAL a déversé beaucoup de médicaments génériques sur le marché national, c'est
ce qui l'a conduit à organiser sa force de vente à partir de sa gamme de produits.
Chaque groupe prend en charge la présentation d'une gamme de médicaments au cours
de leurs visites d'informations médicales, et chaque groupe doit connaître les caractéristiques
de chaque produit de la gamme qu'on leur a confié.
 La structure par client

Étant donné la structure précédente, qui fait que chaque équipe s'occupe d'une gamme
de produits spécifique, et que chaque gamme s'adresse à une catégorie précise de
prescripteurs, les délégués médicaux visitent seulement les médecins spécialisés dans les
classes thérapeutiques et les pharmaciens.
Le choix de ces structures est choisi pour mieux maitriser sa clientèle et mieux cerner
son marché.
 La taille de la force de vente

Selon les réponses obtenues du responsable de la DMIM, la détermination de la taille
optimale de la force de vente ne se fait pas sur la base de quelconque approche théorique
spécifique.
Les responsables de SAIDAL ont estimé que le nombre de 136 délégués est suffisant
14
Document interne à l’entreprise
68
pour couvrir le territoire national, et capable de présenter l'ensemble de sa gamme de produits

pharmaceutiques avec efficacité.
b) La gestion de la force de vente
Afin de réaliser ses objectifs et d'assurer sa pérennité, le groupe SAIDAL a choisi un
mode de gestion qui se présente comme suit :
 Le recrutement
Au long du cycle de vie d'une force de vente, des événements inattendus peuvent
survenir et affecter l'équipe de vente, en diminuant son effectif, ou en le rendant non-
conforme aux besoins actuels.
Afin de garder sa force de vente à la taille optimale et à la compétence nécessaire à la
réussite de ses objectifs, SAIDAL procède à une procédure de recrutement rigoureuse selon
les réponses obtenues le recrutement se fait comme suit :
 Critères de recrutement
Selon les réponses obtenues du responsable DMIM, les facteurs sur lesquels s’appuie
Saidal pour recruter sont :
- Besoin de renouvellement (turn over) ;
- Besoin de développement du chiffre d’affaire ou d’activité ;
- Insuffisance des délégués pour une couverture optimale des besoins des
clients.
 Les procédures de recrutement

- Le responsable de recrutement
Le recrutement de la force de vente de SAIDAL se fait directement par l'entreprise
elle-même. Le département des RH travaille en étroite collaboration avec les responsables de
la DMIM, à qui revient la décision finale.
- Choix des vendeurs et source de recrutement
Le choix des vendeurs s’appuie sur une fiche de poste qui comprend les conditions des
nouveaux vendeurs de la société
 Age ;
 Expérience ;
 Lieu de résidence,
 maitrise des langues surtout arabe et français ;
 bon savoir et savoir faire.
Concernant les sources de recrutement, elles peuvent être internes ou externes à
69
travers des annonces d’offres d’emplois.
 La sélection des candidats

La procédure de sélection concernant les candidats se fait en trois étapes :
- Le tri des candidatures reçues
- Le premier entretien ;
- Le deuxième entretien.
Ces entretiens sont effectués afin de retirer les qualités recherchés qui sont : un bon
savoir, la disponibilité, la maitrise, la confiance en soi et surtout la volonté.
 La formation
Selon le responsable de la DMIM, La formation est considérée comme un droit pour
ses cadres et non pas un besoin.
 Le contenu de la formation15
Le programme de formation de la force de vente de SAIDAL porte sur :
- Une initiation à l'historique de SAIDAL, à ses valeurs clés, à ses objectifs, à
sa politique commerciale, à son mode d'organisation, ...etc. ;
- Un enseignement sur les caractéristiques des médicaments de la gamme en
question, leurs points forts et points faibles, leur mode d'utilisation, etc. ;
- Une initiation aux techniques de vente et de communication ;
- Une formation sur les concurrents et les caractéristiques de leurs produits
- Une éducation sur les prescripteurs, leurs localisations, leurs profils, leurs
besoins en information, leurs spécialités, etc. ;
- Un enseignement sur la façon de répartir et de gérer le temps des visites.
 Les modalités de la formation16

En collaboration avec le service de formation de SAIDAL les chefs de produits et les
superviseurs assurent la formation des nouvelles recrues, et c'est à eux que revient la
responsabilité d'élaborer et de mettre en œuvre la procédure de formation qui se déroule en
deux étapes, à savoir l'autoformation et le stage de formation qui s’effectue en sein de
l’entreprise et en dehors de l’entreprise (sur terrain, centre de formation…)
15
DMIM
16
DMIM
70
 Les moyens mis en œuvre par SAIDAL 17

Les chargés de la formation ont à leur disposition les supports suivants :
- Des manuels de formation (modules d'autoformation) ;
- Des caméras et des K7 vidéo pour filmer les exercices de simulation ;
- Des jeux de rôle (exercices de simulation).
- Formation sur terrain (visites)
 Les conditions de formation

Par son choix de formation des stagiaires dans ce cadre SAIDAL vise à :
- Assurer un cadre de formation agréable et motivant ;
- Assurer la disponibilité totale des participants ;
- Fixer l'attention des participants sur la formation.
 Le suivi de la formation
Au long de leur formation, les stagiaires de SAIDAL sont appréciés sur leurs
comportements généraux, leurs ponctualités, leurs sociabilités, leur acceptabilité de la
critique, ainsi que leurs esprits d'équipe.
 Perception de la formation
Saidal reçoit très rarement des réclamations sur ses délégués médicaux ce qui fait
preuve de la bonne qualité de ses formations.
 La rémunération
Les questions de rémunération sont aujourd’hui plus déterminantes que jamais, la
rémunération devient l’instrument de gestion central de l’engagement et de la motivation des
salariés ainsi qu’un levier puissant de la stratégie de l’entreprise Saidal ; cette dernière offre
une rémunération sécurisante et motivante selon le responsable de la DMIM ; Son programme
de rémunération est comme suit :
- Pendant la formation, les délégués médicaux bénéficient d'une bourse et
ils sont considérés comme stagiaires
- Une fois cette formation achevée, les délégués médicaux recevront un
salaire régulier pour une période d'essai de trois mois. Si cette période n'est
pas concluante, l'entreprise leur accordera trois mois de plus avec le même
salaire ;
17
DMIM
71
- Ce salaire va augmenter par la suite en fonction: des résultats, des efforts

et de la ténacité des délégués médicaux.
 Les éléments de système de rémunération de SAIDAL :
Le groupe SAIDAL a adopté une politique de rémunération qui se compose des
éléments suivants selon le responsable de la DMIM
- Le salaire fixe : Tous les membres de la force de vente ont un salaire fixe
qui varie selon la hiérarchie, le poste occupé et l'ancienneté. Cela permet
pour les vendeurs d'assurer une certaine stabilité des revenus ;
- variable : Le groupe SAIDAL accorde une somme supplémentaire en
fonction de l’atteinte de l’objectif des produits concernés en promotion.
- Les remboursements de frais : Les remboursements de frais se font au réel
c'est- à-dire que les délégués médicaux doivent justifier leurs frais par des
bons correspondants, mais ils n'ont pas le droit à l'indemnité pour leur
propre véhicule.
 L'animation
Afin d’entretenir la motivation par rapport au métier de vendeur, par rapport aux
objectifs de l’entreprise, d’inciter à vendre, à tenir les objectifs ; Saidal anime sa force de
vente en créant un climat favorable.
Pour animer sa force de vente, le groupe SAIDAL utilise les moyens suivants 18
 Créer un climat favorable
Dans un climat convivial, les délégués médicaux de SAIDAL travaillent en étroite
collaboration avec leurs superviseurs, sans qu'ils aient le sentiment d'être commandés, mais
plutôt celui d'être soutenu et encadré.
 Les réunions
C'est pendant les réunions régulières que se regroupent les délégués médicaux de
SAIDAL avec leurs superviseurs afin de faire le point sur la semaine écoulée, discuté des
résultats obtenus et des actions effectuées ; et organiser ensemble le plan de travail pour la
semaine prochaine.
Ces réunions hebdomadaires entre les délégués médicaux et leurs superviseurs sont
très importantes pour le bon déroulement des tournées, car ils participent à la mise au point du
travail de chaque semaine.
Une fois par mois, le directeur des ventes réunit les superviseurs pour faire le point sur
18
Document interne à l’entreprise
72
les résultats du mois écoulé, voir le compte rendu de son écoulement et enfin, planifier les
actions du mois suivant. Et deux fois par an, il réunit les délégués médicaux de la force de
vente de SAIDAL pour voir ou revoir les objectifs à réaliser et la stratégie à suivre pour
atteindre ces objectifs.
 La formation
L'État consacre un budget pour la formation des vendeurs du groupe SAIDAL dans
le but de valoriser, reconnaître et renforcer la compétence de ses vendeurs.
 Les aides de la visite chez les clients
Parmi les outils d’aide lors de la visite chez les clients on retrouve :
- Les fiches de posologies ;
- Les brochures ;
- Les dépliants ;
- Les échantillons.
 La motivation
Pour inciter le délégué à être plus actif et plus compétent. SAIDAL utilise plusieurs
techniques de motivation selon les réponses obtenues du responsable de la DMIM
- Récompenser tout membre important et productif de l'équipe de vente, pour
toute augmentation du CA, les délégués reçoivent une prime annuelle ;
- Augmentation du salaire pour les délégués les plus productifs ;
- Primes de mariage et primes téléphoniques ;
- SAIDAL offre à ses délégués un véhicule de service ;
- Le personnel de SAIDAL est assuré par une assurance tous risques.
 Le contrôle
Le contrôle est l’outil mis en place par Saidal afin d’analyser l’affinité entre le prévu
et le réalisé.
Les superviseurs de la force de vente de SAIDAL envisagent le contrôle des délégués
médicaux à travers deux dimensions 19
 Le contrôle de l'activité du délégué médical
Au début de leur carrière et après leur période de formation, les délégués médicaux de
SAIDAL effectuent leurs premières tournées en double. Ils sont accompagnés par leurs
superviseurs ou par un délégué plus expérimenté qui jugeront leur travail selon un guide
19
DMIM
73
d'évaluation spécial. Les résultats obtenus à l'issue de cette évaluation vont permettre au
superviseur de définir leurs besoins en formation supplémentaire.
Le délégué médical rédige et fournit à ses superviseurs plusieurs documents
permettant le suivi de son activité, à savoir le document d'évaluation annuelle de rendement,
le rapport hebdomadaire et le fichier médecins.
 Le contrôle des frais
Le délégué médical doit mentionner tous les frais occasionnels inhérents des tournées
qu'il effectue dans une note de frais de tournées, à laquelle il va joindre les bons de payement
correspondant à chaque dépense.
L'analyse de ces notes de frais permet au superviseur, ainsi qu'au directeur de vérifier
si les dépenses qui y sont notées sont justifiées, pour ensuite restituer leurs montants au
délégué médical.
2.3Analyse et interprétation des résultats du questionnaire
Les résultats du questionnaire sont traités par EXCEL
A. Le tri à plat :
La fiche signalétique
Les formations des cadres de l'échantillon :
Tableau 14 : Les formations des cadres de l'échantillon :
Profession fréquence Pourcentage
Médecin 44 47%
Pharmacien 49 53%
Total 93 100%
Source :élaboré par nos soins
Figure 8 :Les formations principales de l’échantillon
47%
médecin
pharmacien
53%

Notre échantillon est constitué, d’après le tableau ci-dessus de :
47% médecins , 53% pharmaciens
74
Lieu d’exercice de la profession

Tableau15 : Lieu d’exercice de la profession des pharmaciens
Désignation fréquence pourcentage
Tizi-Ouzou 30 32%
Wilaya de l'ouest 28 30%
Wilaya de l'est 35 38%
total 93 100%
Source : élaboré par nos soins
Figure9 : Lieu d’exercice de la profession
32%
38% Tizi Ouzou
Wilayas de l'ouest
Wilayas de l'est
30%
A partir du tableau ci-dessus, nous remarquons que (38%) des médecins et

pharmaciens interrogés exercent leur travail dans les wilayas de l’est, (32%) au niveau de
Tizi-Ouzou et (30%) dans les wilayas de l’ouest.
75
Le statut des médecins :

Tableau n°16 : le statut des médecins interrogés
statut fréquence pourcentage
généraliste 21 48%
spécialiste 23 52%
total 44 100%
Figure n°10 : Le statut des médecins interrogés
généraliste
48%
52% spécialiste
D’après le tableau ci-dessus on remarque que 52% des médecins interrogés sont des
spécialistes et 48% sont des généralistes.
76
Les questions
Question n°1 :Recevez-vous la visite des délégués médicaux de SAIDAL ?
Tableau 17 : la réception des visites des délégués médicaux de Saidal
réponse fréquence pourcentage
oui 93 100%
non 0 0%
total 93 100%
Figure n°11 : la réception des visites des délégués médicaux de Saidal
0%
oui
non
100%

D’après le tableau ci-dessus, 93% des médecins et pharmaciens de notre échantillon
reçoivent des visites des délégués médicaux de Saidal.
A cet effet, le groupe Saidal possède une force de vente itinérante, qui se déplace dans
les différentes wilayas. C’est ce qui confirme ce que le responsable de la DMIM nous a
affirmé.
77
Question 2 :L’importance des délégués médicaux dans votre travail est :

Dans cette question, nous estimons savoir le degré d’importance et la nécessité des
délégués médicaux de Saidal pour les médecins et pharmaciens.
Tableau 18 : l’importance des délégués médicaux de Saidal

degré d'importance fréquence pourcentage
très importante 31 33%
Importante 52 56%
pas vraiment 10 11%
Total 93 100%
Figure 12 : l’importance des délégués médicaux de Saidal
11%
33%
tres importante
importante
pas vraiment
56%
D’après le tableau ci-dessus la majorité des médecins et pharmaciens interrogés

pensent que les délégués médicaux de Saidal sont importants dans leur travail, 33% pensent
qu’ils sont très importants et 11% pensent qu’ils ne sont pas importants.
A partir de ces résultats, nous pouvons déduire que, dans l’ensemble les délégués
médicaux de Saidal occupent une place importante chez les médecins et pharmaciens, ce qui
fait d’eux une nécessité pour l’entreprise.
78
Question n°3 : La fréquence des visites des délégués médicaux de SAIDAL, est-elle ?
Tableau 19 : La fréquence des visites des délégués médicaux de SAIDAL
fréquence des visites fréquence Pourcentage

Hebdomadaire 6 6%
Bimensuelle 11 12%
Mensuelle 26 28%
Trimestrielle 17 18%
Irrégulière 33 35%
Total 93 100%
Figure 13 : La fréquence des visites des délégués médicaux de SAIDAL
6%
12% hebdomadaire
35% bimensuelle
mensuelle
trimestrielle
28%
irrèguliére
18%

En lisant le tableau ci-dessus, nous notons que (35%) des visites des délégués
médicaux de Saidal sont irrégulières, (28%) sont mensuelles, (18%) sont trimestrielles, (12%)
sont bimensuelles et (6%) sont hebdomadaire.
A la lumière de ces constatations, nous pouvons dire qu’un grand nombre de médecins
et pharmaciens interrogés pensent que les visites des délégués médicaux sont généralement
irrégulières. Ceci est dû au fait que les délégués médicaux de Saidal effectuent leurs visites en
suivant un programme de visites établi avec leurs superviseurs.
Ainsi, nous pouvons dire que c’est dû au manque de sérieux de certains délégués
médicaux.
79
Question n°4 : Trouvez-vous que le nombre de visite des délégués médicaux de

Saidal sont suffisantes pour une bonne présentation de tout les produits ?si non
pourquoi ?
Nous avons posé cette question dans le but de savoir si le nombre de visites des
délégués médicaux de Saidal permettent de faire connaitre l’ensemble des produits de Saidal.
Tableau 20 : la suffisance de nombre de visites
Oui 29 31%
Non 64 69%
Total 93 100%
Figure n°14 :La suffisance de nombre de visites
31%
oui
non
69%
D’après le tableau ci-dessus 69% des médecins et pharmaciens interrogés pensent que
le nombre des visites des délégués médicaux de Saidal ne sont pas suffisantes pour une bonne
présentation mais 31% pensent qu’elles sont bien suffisantes.
A partir de ces résultats, nous pouvons constater que le nombre de visites rendues aux
pharmaciens et médecins interrogés sont insuffisantes pour la présentation de l’ensemble des
produits de Saidal. Nous pouvons dire que cela est dû à la taille de la force de vente du groupe
selon les réponses obtenues par la question ouverte (si non pourquoi ?).
80
Question n°5 : Trouvez-vous que la durée de la visite des délégués médicaux de

SAIDAL est ?
Tableau n°21 : la durée de la visite des délégués médicaux de SAIDAL

Réponse fréquence pourcentage
Longue 6 6%
suffisante 79 85%
Courte 8 9%
Total 93 100%
Figure n°15 :la durée de la visite des délégués médicaux de SAIDAL
9% 6%
longue
suffisante
courte
85%
Le tableau ci-dessus nous montre que 85% de l’échantillon pense que la durée des
visites des délégués médicaux de Saidal est suffisante, 9% pense qu’elle est courte et 6%
pense qu’elle est longue.
A cet effet, on constate que les délégués médicaux de Saidal gèrent bien leur
présentation et leur temps et cela résulte de la bonne préparation avec leur responsable
(préparation des arguments, des programmes…) c’est ce qui confirme la réponse du
responsable de la DMIM.
81
Question n°6 : Estimez-vous que les prestations des délégués médicaux de Saidal soient
accompagnées par ? (plusieurs réponses possibles).
Dans cette question, nous estimons savoir les outils les plus souhaités par les clients.
Tableau 22 : outils souhaités
outils souhaités fréquence Pourcentage
fiches de 52 33%
posologie
Dépliants 16 10%
brochures 42 26%
échantillon 49 31%
Total 159 100%
Figure n°16 :Outils souhaités
31% 33% fiches de posologie

Dépliants
brochures
échantillon
10%
26%
D’après le tableau ci-dessus la majorité des médecins et pharmaciens interrogés (33%)

préfèrent les fiches de posologie comme outils qui doivent accompagner les prestations des
délégués médicaux de Saidal, (31%) d’entre eux préfèrent les échantillons,(26%) préfèrent les
brochures et uniquement (10%) préfèrent des dépliants.
82
Question n°7 : Est ce que les délégués médicaux de Saidal vous procurent ces outils
souhaités lors de la présentation des produits ?
Cette question est posée dans le but de savoir si les présentations des produits sont
bien animées.
Tableau 23 : organisation des présentations des produits.

oui 63 68%
non 30 32%
total 93 100%
Figure n°17 : organisation des présentations des produits.
32%
oui
non
68%
D’après le tableau ci-dessus (68%) de l’échantillon pensent que les délégués médicaux
de Saidal leurs procurent les outils souhaités, (32%) ont répondu par non.
D’après ces résultats, on peut déduire que la force de vente de Saidal est bien animée
du fait qu’elle procure les outils nécessaire à la présentation des produits et ce qui confirme la
réponse obtenue par le responsable de la DMIM.
83
Question n°8 : Comment avez-vous trouvé la prestation des délégués médicaux de

SAIDAL ?
Tableau 24 : la qualité des prestations des délégués médicaux de Saidal

Qualité des
fréquence pourcentage
prestations
très convaincante 16 17%
Convaincante 53 57%
Moyenne 19 21%
pas convaincante 5 5%
Total 93 100%
Figure n°18 : la qualité des prestations des délégués médicaux de Saidal
5%
17%
21% tres convaincante
convaincante
moyenne
pas convaincante
57%
D’après le tableau ci-dessus 57% des médecins et pharmaciens interrogés pensent que
les prestations des délégués médicaux de Saidal sont convaincante, 17% qu’elles sont très
convaincantes, 21% pensent qu’elles sont moyennes et uniquement 5% pensent qu’elles ne
sont pas convaincantes.
A la lumière de ces résultats, on peut déduire que les délégués médicaux du groupe
Saidal sont bien choisis lors du recrutement, formés et leurs arguments sont soigneusement
préparés.
84
Question n°09 : Vous percevez que les délégués médicaux de saidal sont :
Tableau 25 : la motivation des délégués médicaux de Saidal
motivation fréquence pourcentage
très motivés 56 60%
motivés 35 37%
non motivés 3 3%
total 93 100%
Figure n°19 : la motivation des délégués médicaux de Saidal
3%
tres motivés
37%
motivés
60% pas motivés
D’après le tableau ci-dessus 60% de l’échantillon pensent que les délégués médicaux
de Saidal sont très motivés, 38% pensent qu’ils sont motivés et 3% uniquement pensent qu’ils
ne sont pas motivés.
Ces constatations nous confirment les réponses obtenues par le responsable de la
DMIM en ce qui concerne le maintien du groupe Saidal à la motivation et stimulation de ses
délégués médicaux.
85
Question n°10 : Trouvez-vous des difficultés d'adaptation lors de la réception d'un

nouveau délégué médical ?
Dans cette question, nous estimons savoir le comportement des nouveaux délégués
médicaux de Saidal.
Tableau 26: adaptation avec les nouveaux délégués médicaux

Réponse fréquence pourcentage
Oui 23 25%
Non 70 75%
Total 93 100%
Figure n°20 : Adaptation avec les nouveaux délégués médicaux
25%
oui
non
75%
D’après le tableau ci-dessus 75% des pharmaciens et médecins interrogés ne trouvent

pas des difficultés avec les nouveaux délégués médicaux, 25% d’entre eux trouvent des
difficultés d’adaptation avec les nouveaux délégués médicaux de Saidal.
Selon ces résultats on peut dire que les nouveaux délégués médicaux de Saidal sont
rigoureusement choisis et reçoivent une formation et c’est bien ce qui nous a affirmé le
responsable de la DMIM.
86
Question n°11 :Sur une échelle de 1 à 5 quel est le degré de maintien des délégués
médicaux de Saidal aux rendez vous fixés ?
Tableau 27 : le maintien des délégués médicaux de Saidal aux RDV

Echelle fréquence pourcentage
1 18 19%
2 25 27%
3 30 32%
4 13 14%
5 7 8%
Total 93 100%
Figure n°21 : Le maintien des délégués médicaux de Saidal aux RDV

35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1 2 3 4 5
Série1
D’après le tableau ci-dessus on remarque que la majorité a noté que les délégués
médicaux maintiennent aux RDV
87
Question n°12 : Suite aux visites des délégués médicaux, quelle est l'image que vous
percevez de SAIDAL ?
Tableau 28 :L’image perçue de Saidal à travers ses délégués médicaux
l'image perçue fréquence pourcentage
très bonne 29 31%
Bonne 59 64%
Moyenne 5 5%
Mauvaise 0 0%
Total 93 100%
Figure n°22 :L’image de Saidal auprès de l’échantillon
0%
5%
31% tres bonne

bonne
moyenne
mauvaise
64%
Le tableau ci-dessus nous montre que 64% de l’échantillon ont perçu une bonne image
de Saidal, 31% ont perçu une très bonne image, 5% moyenne et aucun d’entre eux n’a perçu
une mauvaise image de Saidal.
On constate à partir de ces résultats, que la force de vente de Saidal tient à assurer la
bonne image de l’entreprise ce qui prouve qu’elle est bien animée et bien impliquée dans
l’entreprise.
88
Question n°13 : Si vous estimez que le groupe SAIDAL a besoin d'être amélioré, ça sera
sur :
Tableau 29 : Points à améliorer
Suggestions fréquence pourcentage

Communication 33 22%
Compétence 75 50%
programme de travail 42 28%
Total 93 100%
Figure n°23 : Points à améliorer
22%
28%
communication
compétence
programme de travail
50%
D’après le tableau ci-dessus 50% des médecins et pharmaciens interrogés estiment une
amélioration dans la compétence des délégués médicaux de Saidal, 28% l’estiment dans leur
programme de travail et 22% l’estiment dans leur communication
89
2. Le tri croisé :
Tableau 30 : Le statut des prescripteurs et importance des visites
Les réponses reçues pharmaciens médecins Total

Fréquence 16 15 31
Très importantes
pourcentage 53% 46% 100%
Fréquence 28 24 52
Importantes
Fréquence 5 5 10
Pas vraiment
Fréquence 49 44 93
Total
D’après le tableau ci-dessus on remarque que 28 des pharmaciens et 24 des médecins

interrogés pensent que les visites des délégués médicaux de Saidal sont importantes pour
accomplir leur travail tant dit que 5 médecins et 5 pharmaciens qu’elles ne sont pas vraiment
importantes.
On constate que les délégués médicaux de Saidal sont nécessaires pour assurer la
communication marketing auprès de ses clients.
Tableau 31 :Le statut des prescripteurs et capacité des délégués médicaux à les
convaincre
Les réponses reçues pharmaciens médecins Total
fréquence 9 7 16
Très convaincantes
fréquence 28 25 53
convaincantes
Pas du tout fréquence 3 2 5
convaincantes pourcentage 60% 40% 100%
fréquence 49 44 93
Total
D’après le tableau ci-dessus 28 des pharmaciens et 25 des médecins interrogés sont
convaincus par les arguments des délégués médicaux de Saidal contre 3 pharmaciens et 2
90
médecins qui ne sont pas du tout convaincus par les délégués médicaux de Saidal.
On constate que les délégués médicaux de Saidal sont bien formés et leurs arguments
sont soigneusement préparés ce qui permet à l’organisme d’atteindre les objectifs
communicationnels fixés et avoir l’efficacité souhaités de sa force de vente.
2.4 Suggestions et recommandations
 Utiliser une méthode pour calculer la taille de la force de vente par exemple :
La méthode de la charge de travail : c’est le rapport entre la charge de travail et le
potentiel d’un vendeur :
- La charge de travail :
C’est le nombre de visite ou d’heure de visite qu’il faut pour couvrir l’ensemble des
clients de l’entreprise sur 1 an.
Sa détermination consiste à :
- Classer les clients par catégorie selon la nature (grossistes, détaillants), leur
comportement d’achat (gros client, petit client) et déterminer le nombre par
catégorie.
- Déterminer la fréquence de visite de chaque catégorie et la durée moyenne de
chaque visite
- Déterminer la charge de travail par catégorie de client et la charge de travail
total en faisant la somme des charges de chaque catégorie.
- Le potentiel de travail d’un vendeur
Il désigne le nombre de visite ou d’heure de visite qu’un vendeur peut effectuer au
cours de l’année. Sa détermination consiste à :
- Soustraire des 52 semaines de l’année les semaines qui sont consacrés à autre
activité que la vente : c’est le nombre de semaines de travail
- convertir en jour le nombre de semaine de travail et soustraire les jours
réservés à autres choses que la vente : c’est le nombre de jour de travail
- convertir en heures les jours de travail et soustraire les jours réservées à autre
chose que la vente : c’est le nombre d’heure de travail ou potentiel de travail
d’un vendeur.
 Diversifier les sources de candidatures en organisant par exemple des

partenariats avec les facultés de médecine et faire recours aux cabinets de recrutement dans
le but de se garantir un choix diversifié de candidats ;
91
 Approfondir l’analyse de la sélection des candidats à travers :

 Faire aux candidats choisit un entretien collectif pour pouvoir analyser leur
comportement au sein de groupe ;
 Faire des tests d'intelligences, d'aptitude spécifique et de personnalité ;
 Faire des tests d’essai sur terrain avant de les recruter définitivement.
 Différencier les formations selon les besoins des délégués médicaux et prendre
en considération leurs attentes par exemple :
 des formations de développement personnel ;
 formations sur la communication ;
 des formations sur la compétence et persuasion ;
 des formations sur les techniques de négociations.
 La stimulation des vendeurs en organisant des voyages, des concours ;

augmentation du salaire pour les délégués les plus productifs.
 Un contrôle plus rude qui ne se limite pas uniquement à une vérification
documentaire, adopter un contrôle sur terrain des vérifications irrégulières.
 Avoir un responsable de la veille concurrentielle, technologique et
stratégique pour renforcer les informations menés par les délégués médicaux ;
 Avoir des délégués commerciaux.
Conclusion
A travers notre enquête, nous avons essayé de comprendre la gestion de la force de
vente de Saidal.
Nous avons pu déduire grâce aux résultats et informations collectés tout au long de
notre étude que la force de vente de saidal est organisée et gérée d’une façon rigoureuse mais
représente certaines défaillances
En ce chapitre pratique, nous avons étudié l’organisation et la gestion de la force de
vente (délégués médicaux) au sein de Saidal.
Pour ce faire, nous nous sommes basées sur une étude qualitative à travers
(guides d’entretien) conduits auprès du responsable de la DMIM ainsi que sur une étude
quantitative à travers un questionnaire mené auprès des clients prescripteurs de Saidal.
Nous avons aussi eu recours aux différents documents internes de l’entreprise.
92
L’étude menée nous a permis de tirer des informations enrichissantes pour notre
thème, notamment sur la performance des visiteurs médicaux de Saidal et le degré d’atteinte
des objectifs préalablement fixés par les responsables.
Nous avons pu déduire que Saidal dispose d’une organisation et d’une gestion de force
de vente rigoureuse et soigneusement structurée.
Cependant, après la réalisation de l’étude quantitative et étude qualitative auprès des
clients prescripteurs (médecins et pharmaciens) et le traitement des résultats obtenus, nous
avons abouti à un certain nombre défaillances.
Pour cela, et afin de remédier aux différentes faiblesses liées à la problématique, nous
avons élaboré un nombre de suggestions.
93
Conclusion générale
La saturation croissante des marchés, le changement radical dans le comportement du

consommateur et la révolution des technologies d’information, poussent les entreprises à
savoir les entreprises d’industrie pharmaceutique, à chercher en continu les moyens à mettre
en place pour attirer et surtout retenir le client.
Dans notre étude sur les moyens à mettre en place pour assurer l’efficacité de la force
de vente dans la communication marketing de Saidal, nous avons procédé à une revue de
littérature, nous avons enrichie par la suite notre travail par une étude empirique basée sur un
entretien destiné au responsable de la DMIM et un questionnaire destiné aux clients
prescripteurs (pharmaciens et médecins).
En effet, La performance des entreprises ne se définit pas seulement par ses capacités
de production ou la qualité de ses produits, mais aussi par l’image que lui procure son équipe
de vente auprès de ses clients, et sa capacité de répondre à leurs attentes et exigences, son
succès dépend de la réussite de la force de vente, et le succès de la force de vente dépend de
l’efficacité des vendeurs.
Le groupe Saidal a su conforter sa position de leader dans le marché algérien du

médicament et d’assurer une bonne communication marketing dans un environnement
fortement concurrentiel à travers une organisation et une gestion rigoureuse de sa force de
vente.
À la lumière des analyses de l'étude menée, nous avons pu avoir une idée claire et
globale à l’égard des aspects touchants le management de la force de vente en général, ainsi
que celle de l’entreprise nationale Saidal, nous avons ainsi pu ressortir un certain nombre
d’observations qui nous ont permis de vérifier et affirmer nos hypothèses, notamment ;
 La FV est une nécessité absolue pour assurer la communication marketing d’une

entreprise d’industrie pharmaceutique, la force de vente est le mode de contact le
plus crucial avec les clients actuels et potentiels pour toute entreprise d'industrie
pharmaceutique. Elle permet de transmettre et adapter l'offre aux besoins spécifiques
des clients et de fournir à l'entreprise de nombreuses informations en provenance du
marché.
 Un bon management de la FV lui permet nécessairement d’être efficace, une force de
vente soigneusement formée, bien rémunérée et motivée désormais une base de
95
Conclusion générale
performance pour l’entreprise, il lui permet d’atteindre ses objectifs

communicationnels.
Malgré la gestion rigoureuse de la force de vente du groupe Saidal, Les données

collectées nous ont permis de déduire quelques défaillances auxquelles nousavons proposé
des suggestions et recommandations afin d’essayer de les rectifier, et qui peuvent être
approfondies et analysées dans d'autres projets de recherches, afin d'apporter une continuité.
96
Bibliographie
Liste des ouvrages

 ALFRED.Z, ARMAND.D, « la force de vente » , édition organisation, paris, 2003.
 ANNE MACQUIR, « vente et négociation », édition dalloz, paris 1993.
 BENOUN .M, « Marketing : savoirs et savoir-faire », 2ème édition, Économica, paris,
1991.
 CHARON(G), et HERMEL(L), « la vente, la nouvelle donne des forces de vente »,
édition ECONOMECA, 2002.
 CHIROUZE (A) , CHIROUZE (Y), « introduction au marketing » , paris: Foucher
2001
 CHIROUZE (Y) : « Le marketing », édition Chotard, tom 2, Paris.
 COUDAY (A) et BONNIN (G), « Marketing pour ingénieurs », édition Dunod, paris
2010.
 DE PREVILLE (Yves) , « Guide pratique de la gestion des forces de vente »,
Edition Maxima, 2003.
 DEMEUR (C), « Aide mémoire marketing », édition Dunod, 6éme édition, paris 2008.
 DEMEURE (C), « Marketing », édition Dalloz, Paris, 1996.
 DO MARCOLINO (Pierre-Michel), « Les meilleures pratiques du commercial »,
Edition d’Organisation, paris, 2009.
 GUAY.R, LACHANCE.Y, « gestion de l’équipe de vente », Gaétan Morin, canada,
1987.
 HAMON. C, LEZIN. P, TOULLEC. A, « Gestion et management de la force de
vente», DUNOD, 2ème Edition, Paris, 2000.
 HAMON.C, LEZIN.P, TOULLEC.A, « Gestion et management de la force de vente
», édition DUNOD, paris 2002.
 HAMON.C, LEZIN.P, TOULLEC.A, « management de l’équipe commerciale »,
édition DUNOD, paris 2004.
 KOTLER (P) DUBOIS.B, « Marketing management », 11éme Edition, public-union,
Paris, 2000.
 KOTLER (P), DUBOIS (B), « Marketing Management », 10eme édition, édition
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 Kotler (p), et al, Marketing Management, 10éme édition, Publia-Union édition, Paris,
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 KOTLER. P, KELLER. K, DUBOIS. B, MANCEAU. D, « Marketing Management »,
Edition Pearson Education, 12ème Edition, Paris, 2006.
 LENDREVIE (J), LONDON (D) et LEVY (J) : « Mercator », DALLOZ, 7éme
édition.
 LEROUX Eric: « Mangement des forces de vente, de l’animation d’équipe à
l’évaluation de la performance », Magnard – Vuibert, 2eme édition, Paris, octobre
2014.
 LEZIN, (p), TOULLEC, (A), « Force de vente », édition DUNOD, Paris, 1999.
 MATHIEU.G, « Méthodologie de la recherche », Edition Ellipse, paris, 2004.
 MOULINIER.R, « Les 500 mots clés de la vente », édition DUNOD, Paris.
 RENE Y.DARMON, « la vente.de la persuasion à la négociation commerciale », paris
1998.
 SEKIOU, BLONDIN, FABI, BAYAD, PERETTI, ALIS, CHEVALIER, « gestion des
ressources humaines »,2éme édition, Bruxelles 2001.
 VANDERCAMMEN. (M) et JOSPIN-PERNE. (N), « La distribution » ,2éme édition,
Edition de Boeck. Paris, 2005.
 VIOT (Catherine), « L’essentiel sur le marketing », Edition Berti, paris 2005.
 Yves Chirouze, « le marketing, études et stratégies », 2eme édition, paris, 2007.
 Zeyl (A), et al, « management de la force de vente », édition Pearson éducation
France, Paris, 2011.
 ZEYL. A, DAYEN. A, « La force de vente », Edition Organisation, Paris, 2003.
 ZEYL.A, DAYAN.A, BRASSIER.P, « management de la force de vente », édition
Pearson, paris 2011.
 ZEYL.A, DAYAN.A, « force de vente (direction, organisation, gestion) »,2éme
édition, paris 1999.
Sites web
 www.leem.org
 http://www.memoireonline.com
 http://www.gestion force de vente.com
 ww.saidalgroupe.com
 https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront
.net/document/pdf
 https ://www.google.com/url ?sa=t&source=web&rct=j&url=https ://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/do
cument/pdf
 https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront
.net/document/pdf ,
Liste des figures
Figure 1 : la hiérarchisation des objectifs

Figure 2: les différentes types et statuts de la force de vente
Figure 3 : les caractéristiques et qualités d’un bon vendeur
Figure 4 : La logique de recrutement
Figure 5: parts de marché des producteurs locaux
Figure 6 : l’organigramme de l’entreprise
Figure 7 : organisation de la direction Marketing et l’information médicale
Figure 8 : les formations principales de l’échantillon
Figure 9 : lieu d’exercice de la profession des pharmaciens
Figure 10 : le statut des médecins interrogés
Figure 11 : la réception des visites des délégués médicaux de Saidal
Figure 12 : l’importance des délégués médicaux de Saidal
Figure 13 : La fréquence des visites des délégués médicaux de SAIDAL
Figure 14: la suffisance de nombre de visites
Figure 15: la durée de la visite des délégués médicaux de SAIDAL
Figure 16: outils souhaités
Figure 17 : organisation des présentations des produits
Figure 18 : la qualité des prestations des délégués médicaux de Saidal
Figure 19 : la motivation des délégués médicaux de Saidal
Figure 20 : adaptation avec les nouveaux délégués médicaux
Figure 21 : le maintien des délégués médicaux de Saidal aux RDV
Figure 22: l’image de Saidal auprès de l’échantillon
Figure 23 : points à améliore
Liste des tableaux
Tableau 1 : types d’objectifs

Tableau 2 : Avantages et inconvénients de la force de vente propre et déléguée
Tableau 3 : les caractéristiques des statuts des vendeurs
Tableau 4 : la taille de la force de vente d’un secteur
Tableau 5 : les formations commerciales de base
Tableau 6 : les formations spécifiques au terrain
Tableau 7 : la formation assurée par l'entreprise ou par un organisme de formation
Tableau 8 : L'auto-formation (autodidaxie : apprentissage par soi-même)
Tableau 9 : Formation inter ou intra-entreprise
Tableau 10 : Avantages et inconvénients de fixe
Tableau 11: avantages et inconvénients de la commission
Tableau 12 : Les avantages et inconvénients de la prime
Tableau 13 : pourcentage des parts de marché des entreprises locales
Tableau 14 : Les formations des cadres de l'échantillon
Tableau 15 : Lieu d’exercice de la profession des pharmaciens
Tableau 16 : le statut des médecins interrogés
Tableau 17 : la réception des visites des délégués médicaux de Saidal
Tableau 18 : l’importance des délégués médicaux de Saidal
Tableau 19 : La fréquence des visites des délégués médicaux de SAIDAL
Tableau 20 : la suffisance de nombre de visites
Tableau 21 : la durée de la visite des délégués médicaux de SAIDAL
Tableau 22 : outils souhaités
Tableau 23 : organisation des présentations des différents produits.
Tableau 24 : la qualité des prestations des délégués médicaux de Saidal
Tableau 25 : la motivation des délégués médicaux de Saidal
Tableau 26: adaptation avec les nouveaux délégués médicaux
Tableau 27: le maintien des délégués médicaux de Saidal aux RDV
Tableau 28 : l’image perçue de Saidal à travers ses délégués médicaux
Tableau 29 : points à améliorer
Tableau 30:Le statut des prescripteurs et importance des visites
Tableau 31: Le statut des prescripteurs et capacité des délégués médicaux à les convaincre.
Annexe 1: le guide d’entretien sur la force de vente
L’organisation de la force de vente
Concernant les fonctions
Quels sont les fonctions assignées à la force de vente de Saidal ?

.................................................................... …………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Ces dernières sont-elles bien accomplies par la force de vente de Saidal ? si non pourquoi ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Qui organise les tournées ?
Le superviseur □
Le délégué médical □
Autres à préciser □
Les tournées sont elles programmées en un plan bien précis ? si oui comment par jour ou heures ?
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
La force de vente de Saidal implique-t-elle le chiffre d’affaire de l’entreprise ?
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
Concernant les objectifs :
L’entreprise définit ses objectifs selon :

♦ Le chiffre d’affaires à atteindre□
♦ La marge à faire□
♦ Le volume de ventes à atteindre□
♦ Autre à préciser □
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Les objectifs sont-ils :
♦ Collectifs ? □
♦ Individuels ? □
Le mode de fixation des objectifs se fait par :

♦ Mode autoritaire□
♦ Mode négocié□
♦ Mode participatif□
Les objectifs généraux de la firme sont décomposés par :

♦ Portefeuille clients□
♦ Fonction□
♦ Zone géographique□
♦ Pourcentage□
♦ Autre à préciser □
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Concernant le type de la force de vente

L’entreprise dispose d’une force de vente :
♦ Propre à elle□
♦ Déléguée □
♦ Autre à préciser□
Le critère appuyé dans le choix de ce type de force de vente est elle?

critère financier□
critère humain □
critère commercial □
critère mixte □
La force de vente est composée de : (plusieurs réponses sont possibles)

♦ Vendeur itinérant ou sédentaire□
♦ Prospecteur sédentaire ou itinérant□
♦ Délégué commercial□
♦ Technico-commercial□
♦ Représentant□
♦ Ingénieur commercial□
♦ Ingénieur d’affaires□
♦ Conseiller commercial□
♦ Animateur des ventes□
♦ Chef des ventes□
♦ Directeur des ventes□
♦ Directeur commercial□
♦ Ingénieur avant vente□
♦ Autres à préciser□
Concernant la structure adopté
La structure adaptée par SAIDAL est elle une structure :

géographique□
par produit□
par client□
Pourquoi le choix de cette structure ?

……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Au niveau de SAIDAL la taille de la force de vente est elle déterminée par la méthode :
méthode de la charge de travail□
méthode marginale□
autres à préciser □
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Combien de délégués médicaux au sein de l’entreprise SAIDAL?

……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………..
La gestion de la force de vente

Concernant le recrutement
les facteurs sur lesquels s’appuie l’entreprise pour recruter sont :
besoin de compétences nouvelles□
besoin de renouvellement ( turn over) □
besoin de développement du chiffre d’affaire ou d’activité□
besoin de plus de délégués pour une couverture complète des tâches□
Comment est ce que l’entreprise évalue-t-elle les besoins des délégués ?

……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
L’entreprise procède-t-elle à une définition du poste et une description du profil correspondant ?

…………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….
Le recrutement des délégués est-il ?

Interne□
externe□
La recherche des candidats est effectuée via le mode ?

L’annonce □
la cooptation □
le débauchage□
le stage□
prospection spontanée□
cabinet de recrutement □
Autres à préciser □
L’entreprise établie-t-elle des critères de sélection ?

Si oui quelles qualités recherchés ?
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………………
Quelles sont les techniques de sélection utilisées par l’entreprise ?

questionnaire□
tests□
entretien□
étude de cas□
autres à préciser□
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Quels sont les moyens utilisés par l’entreprise durant la période d’essai des délégués ?
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………......
Concernant la formation
La formation des délégués médicaux occupe-t-elle une place importante dans la politique de
l’entreprise ?
Oui □
non □
L’entreprise considère la formation comme:
une obligation légale □
un coût supplémentaire □
un investissement □
L’entreprise établie-t-elle un même programme de formation pour l’ensemble des délégués médicaux
?
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Quels sont les moyens mis en œuvre par SAIDAL dans les formations ?
Livres et manuels□
formation sur terrain□
séminaire et cours□
les visites□
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
Les modalités de formation appliquées par SAIDAL sont :

au sein de l’entreprise□
centre de formation□
Recevez-vous des réclamations par vos clients sur la force de vente de l’entreprise ? si oui ces
réclamations concernent elles la compétence ou la persuasion ou l’organisation du travail de la force
de vente ?
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
Concernant la rémunération
La rémunération de SAIDAL se caractérise par :

motivante□
stimulante□
sécurisante□
homogène□
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Quels sont les éléments de système de rémunération de SAIDAL?

fixe□
fixe-commission □
fixe-prime□
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Quels sont les autres formes de rémunération utilisées par SAIDAL?

……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………………
L’entreprise établie-t-elle des critères de choix de système de rémunération ? Si oui quels sont ces
formes?
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
Concernant l’animation
Y-a-t-il une remonté d’information et l’écoute des délégués médicaux ?

Oui □
non□
Quels sont les moyens d’animation adoptée par SAIDAL?
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………………….
Comment SAIDAL récompense-t-elle les efforts de ses délégués médicaux ?

Cadeaux□
voyages□
événement d’honneur□
argent□
Concernant le contrôle
Quels sont les instruments de contrôle utilisés par SAIDAL?

Accompagnement □
analyse de documents □
le tableau de bord□
Quels sont les styles de contrôle adoptés par SAIDAL?
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………………
Quels sont les documents nécessaires pour un contrôle ?

……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
ANNEXE N° 02 : questionnaire destiné aux pharmaciens et médecins
Fiche signalétique :
 Êtes-vous ?
- Médecin. 
- Pharmacien. 
 Vous exercez votre profession dans :

- Tizi ouzou 
- Wilaya de l’est 
- Wilaya de l’ouest 
 Vous êtes médecins :

- Spécialiste
- Généraliste
Les questions :
1. Recevez-vous la visite des délégués médicaux de SAIDAL ?

Oui. 
Non. 
2. La place des délégués médicaux dans votre travail est :
Très importante 
Importante 
Pas vraiment 
3.La fréquence des visites des délégués médicaux de SAIDAL, est elle ?
- Hebdomadaire. 
- Bimensuelle. 
- Mensuelle. 
- Trimestrielle. 
- Irrégulière. 
4. Trouvez vous que le nombre de visite des délégués médicaux de saidal sont suffisante
pour une bonne présentation des produits ?
Oui. 
Non. 
5. Trouvez-vous que la durée de la visite des délégués médicaux de SAIDAL est ?

- Longue. 
- Suffisante 
- Courte. 
6 .Estimez vous que les prestations des délégués médicaux de Saidal soit accompagnée
par ? (plusieurs réponses possibles).
- Fiches de posologies. 
- Dépliants. 
- Brochures. 
- Échantillons. 
7. Les délégués médicaux de saidal sont ils bien organisés dans leur travail ?
Oui. 
Non. 
8. Comment avez-vous trouvé la prestation des délégués médicaux de SAIDAL ?

- Très convaincante. 
- Convaincante. 
- Moyennement convaincante. 
- Pas convaincante. 
9. Les délégués médicaux de saidal ont-ils une différence de présentation d'un produit à
l'autre ?
Oui 
Non 
10. Vous percevez que les délégués médicaux de saidal sont ?
Très motivés 
Motivés 
Pas du tout motivés 
11. Trouvez-vous des difficultés d'adaptation lors de la réception d'un
nouveau délégué médical ?
Oui 
Non 
12. Sur une échelle de 1 à 4, quelle est la note que vous donnez pour la capacité de
persuasion des délégués médicaux de SAIDAL?
1
2
3
4
13. Suite aux visites des délégués médicaux, quelle est l'image que vous percevez de
SAIDAL ? -
- Très bonne. 
- Bonne. 
- Moyennement bonne. 
- Mauvaise. 
14. Si vous estimez que le groupe SAIDAL à besoin d'être amélioré, ça sera sur :
- Communication 
- Compétence 
-Programme de travail 
Table des matières
Remerciements
Dédicaces
Sommaire
Liste des abréviations
Introduction générale ................................................................................................................ 1

Chapitre I : l’organisation de la force de vente
Introduction du chapitre ........................................................................................................... 4
Section 1: généralités sur la force de vente ............................................................................. 4
1.1Définitions de la force de vente………………...…………………………………………….4
1.2 L’importance de la force de vente dans la communication marketing dans un milieu
pharmaceutique ........................................................................................................................... 5
1.2.1 La définition de la communication marketing .................................................................... 5
1.2.2 La force de vente dans la communication marketing dans un milieu pharmaceutique……6
1.3 Les fonctions et objectifs de la force de vente ....................................................................... 6
1.3.1 Les fonctions de la force de vente ...................................................................................... 6
1.3.1.1 Les fonctions de base ....................................................................................................... 6
1.3.1.2 Les fonctions d’aide à la prise de décision ....................................................................... 8
1.3.2 Les objectifs de la force de vente ....................................................................................... 8
1.3.2.1 La hiérarchisation des objectifs ....................................................................................... 8
1.3.2.2 Les types d’objectifs ……………………………………………………………………10
1.3.2.3 la mise en place des objectifs…………………………………………………………...11
Section 2 : la composition de la force de vente ………………………………………………11
2.1 Les typologies de la force de vente ....................................................................................... 11
2.1.1 Les types de la force de vente ........................................................................................... 11
2.1.1.1 Selon le type d’action ....................................................................................................... 11
2.1.1.2 Selon le lien juridique ...................................................................................................... 12
2.1.2 Critère de choix de la force de vente ................................................................................... 13
2.1.2.1 Le critère financier ......................................................................................................... 13
2.1.2.2 Le critère commercial ...................................................................................................... 13
2.1.2.3 Le critère humain ............................................................................................................ 14
2.2 La composition de la force de vente ..................................................................................... 14
2.2.1 Les caractéristiques des différents statuts .......................................................................... 15
2.2.2 Les composantes de la force de vente ................................................................................ 15
2.3 Les structures de la force de vente ....................................................................................... 18
2.3.1 Caractéristiques des structures de la force de vente ........................................................... 18
2 .3 .2 Les structures de la force de vente ................................................................................... 18
2.4 Taille de la force de vente ...................................................................................................... 20
Conclusion du chapitre ............................................................................................................. 22
Chapitre II : la gestion de la force de vente
Introduction du chapitre 2 ........................................................................................................ 24
Section 1 : le recrutement et la formation de la force de vente. ............................................. 24
1.1 Le recrutement de la force de vente ..................................................................................... 24
1.1.1 L’importance du recrutement .............................................................................................. 24
1.1.2 Le processus de recrutement ............................................................................................... 24
1.1.2.1 la préparation du recrutement .......................................................................................... 25
1.1.2.2 La recherche de candidats ................................................................................................ 27
1.1.2.3 La sélection des candidats ................................................................................................ 28
1.1.2.4 L’intégration de nouveaux commerciaux ......................................................................... 30
1.2 La formation des candidats .................................................................................................... 31
1.2.1 Les besoins en formation ................................................................................................... 31
1.2.2 Types de formations ............................................................................................................ 31
1.2.3 Les modalités de la formation ............................................................................................ 32
1.2.3.1 la formation assurée par l'entreprise ou par un organisme de formation ......................... 33
1.2.3.2 L'auto-formation (autodidaxie : apprentissage par soi même) ......................................... 33
1.2.3.3 Formation inter ou intra-entreprise .................................................................................. 34
1.2.4 Les moyens de la formation ............................................................................................... 34
1.2.5 Les coûts de la formation .................................................................................................... 35
Section 2 : la rémunération et l’animation de la force de vente. ............................................ 35
2.1 La rémunération ..................................................................................................................... 35
2.1.1 Caractéristiques de la rémunération .................................................................................. 36
2.1.2 Les éléments d’un système de rémunération ...................................................................... 36
2.1.2.1 Le fixe .............................................................................................................................. 36
2.1.2.2 La commission ................................................................................................................. 37
2.1.2.3 La prime ........................................................................................................................... 38
2.1.3 Le choix d'un système de rémunération ............................................................................. 39
2.2 L’animation de la force de vente .......................................................................................... 39
2.2.1 Objectifs de l’animation…………………………………………………………………..39
2.2.2 Les moyens d’animation……………………………………………………………….....40
2.2.2.1 Le contact personnel……………………………………………………………………..40
2.2.2.2 La formation……………………………………………………………………………..40
2.2.2.3 Délégation……………………………………………………………………………….40
2.2.2.4 Les aides à la vente………………………………………………………………………40
Section 3 : la motivation et le contrôle de la force de vente .................................................... 41
3.1 La motivation de la force de vente ......................................................................................... 41
3.1.1 Définition de la motivation ................................................................................................. 41
3.1.2 Les outils de motivation et stimulation des vendeurs......................................................... 41
3.1.2.1 Les outils financiers ........................................................................................................ 41
3.1.2.2 Les outils moraux ............................................................................................................ 41
3.1.3 Les effets de la motivation de la force de vente ................................................................. 42
3.1.3.1 Pour l’entreprise ............................................................................................................... 43
3.1.3.2 Pour le vendeur ................................................................................................................. 43
3.2 Contrôle de la force de vente ................................................................................................. 43
3.2.1 Définition de contrôle.......................................................................................................... 43
3.2.2 Caractéristiques du contrôle ................................................................................................ 43
3.2.3 Les types de contrôle .......................................................................................................... 44
3.2.3.1 Contrôle qualitatifs ........................................................................................................... 44
3.2.3.2 Contrôle quantitatif .......................................................................................................... 44
3.2.4 Les instruments de contrôle ................................................................................................ 44
3.2.4.1 L’accompagnement .......................................................................................................... 44
3.2.4.2 L’analyse des documents ................................................................................................. 45
3.2.4.3 Contrôle par le tableau de bord ....................................................................................... 45
3.2.5 Style de contrôle .................................................................................................................. 45
3.2.5.1 L’auto évaluation.............................................................................................................. 45
3.2.5.2 L’évaluation discutée ou Co-évaluation ........................................................................... 45
3.2.5.3 L’évaluation autoritaire .................................................................................................... 45
Conclusion du chapitre .............................................................................................................. 45
Chapitre III : le management de la force de vente « cas Saidal »
Introduction du chapitre .......................................................................................................... 48
Section 1 : le marché pharmaceutique algérien et présentation de l’organisme d’accueil. . 48
1.1 Le marché pharmaceutique algérien...................................................................................... 48
1.1.1 Historique du marché pharmaceutique algérien .................................................................. 48
1.1.2 Le médicament ................................................................................................................... 50
1.1.2.1 Définition du médicament ............................................................................................... 50
1.1.2.2 Les types de médicament ............................................................................................... 50
1.1.2.3 Les caractéristiques du médicament ............................................................................... 51
1.1.3 L’offre du produit pharmaceutique sur le marché algérien ................................................ 52
1.1.3.1 Les importations .............................................................................................................. 52
1.1.3.2 La production ................................................................................................................. 52
1.2 La présentation de l’organisme d’accueil SAIDAL ............................................................ 53
1.2.1 L’historique de SAIDAL .................................................................................................. 53
1.2.2 Les principales dates et faits ayant marqué l'évolution du groupe SAIDAL ................... 54
1.2.3 Les missions et objectifs de SAIDAL ................................................................................ 58
1.2.3.1 Les missions ..................................................................................................................... 58
1.2.3.2 Les objectifs ..................................................................................................................... 58
1.2.4 L’organisation du groupe SAIDAL.................................................................................... 59
1.2.5 Présentation de la direction marketing et information médicale ........................................ 63
Section 2 : Méthodologie et analyse des résultats de l’étude ................................................. 64
2.1 Présentation de la méthodologie de recherche ..................................................................... 64
2.1.1 Objet de l’étude .................................................................................................................. 64
2.1.2 Méthodologie de l’étude de cas ........................................................................................... 64
2.2 Analyse des résultats de l’enquête ......................................................................................... 65
2.2.1 analyse des résultats de l’entretien ...................................................................................... 65
2.3 Analyse et interprétation des résultats du questionnaire ....................................................... 74
2.4 Suggestions et recommandations……………………………………………………………91
Conclusion du chapitre .............................................................................................................. 92
Conclusion générale ................................................................................................................... 95
Bibliographe
Liste des tableaux
Listes des figures
Annexes
Introduction Générale
Conclusion Générale
Bibliographie
Sommaire
Annexes
Ch a p i t r e 1
L’organisation de la force de
vente
Ch a p i t r e II
La gestion de la force de
vente
Table des matières
Ch a p i t r e III
Le management de la force de
vente cas SAIDAL
Liste des illustrations

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Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou

Mémoire de fin de Cycle

Management de la force de vente

Devant le jury composé de :

Année universitaire : 2020/2021

Nous remercions tout d’abord ALLAH de nous avoir donné la force et le

Comme nous tenons à adresser tout autres reconnaissances et gratitude à :

Madame KICHOU DJIDJIGA mon promoteur, de m’avoir encadrée, suivie et

Mes remerciements les plus chaleureux et ma gratitude la plus sincères à

tout au long de notre parcours éducatif, que DIEU les protèges

A nos sœurs et nos frères.

A tous nos amis.

Chapitre I : L’organisation de la force de vente

Section 2 : La composition de la force de vente ............................................ 11

Chapitre II : La gestion de la force de vente

Section 2 : Rémunération et animation de la force de vente ....................... 35

Section 3 : Motivation et contrôle de la force de vente ................................ 41

Chapitre III : Le management de la force de vente cas Saidal

Section 2 : Méthodologie et résultats de l’étude ........................................ 64

Conclusion générale .............................................................................................. 95

Section 1 : Généralités sur la force de vente

D’après MARC BENOUN : « la force de vente est l’ensemble du personnel chargé de

1.2 L’importance de la force de vente dans la communication marketing dans un

1.2.2 La force de vente dans la communication marketing dans un milieu

- Le suivi de la vente : il faut ensuite traiter la commande (transformation du bon

1.3.1.2 Les fonctions d’aide à la prise de décision9

1.3.2.1 La hiérarchisation des objectifs

Figure 1 : la hiérarchisation des objectifs

Direction Objectifs Long et

Source :HAMON CAROLE, LEZIN PASCAL et TOULLEC ALAIN, Gestion et mangement de la

 Objectifs généraux : émanent des décisions stratégiques de la direction générale de

1.3.2.2 Les types d’objectifs

Caractéristiques Domaine d’application Exemples

 Maintenir le taux de marge à 25 %,

 Prospection prospection, démarcher20prospects

 Moins  Motiver les intermédiaires, animer

à analyser et relèvent plutôt

1.3.2.3 La mise en place des objectifs

Section 2 : La composition de la force de vente

 Force de vente externe (itinérante)

2.1.1.2 Selon le lien juridique

2.1.2 Critère de choix de la force de vente

2.1.2.3 Le critère humain

 Nature des missions confiées

La possibilité d’orienter l’activité des vendeurs vers la réalisation d’objectifs précis

2.2 La composition de la force de vente

2.2.1 Les caractéristiques des différents statuts

2.2.2 Les composantes de la force de vente

Contrat de travail ordinaire

FORCE DE Vendeur - cadre Affiliés à la sécurité sociale

Le vendeur dépend d’une seule entreprise « Contrat de fait »

Agent commercial Contrat de mandat

FORCE DE Ici une personne autonome

2.3 Les structures de la force de vente

2.3.2 Les structures de la force de vente

Il existe diverses structures : la structure géographique, la structure par produit, la

b) la structure par produit

c) la structure par client

2.4 Taille de la force de vente