Mémoire Fin D'étude

ÉCOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES
D’Alger
EHEC
Mémoire de fin de cycle en vue de l’obtention du diplôme de
Master en Sciences commerciales
Spécialité : Finance et comptabilité.
THEME :
Le contrôle de gestion au service de la

performance financière d’une entreprise
Cas : SETRAM Oran – Unité Opérationnelle
Présenté par : Encadreur :
M, Abdessamad AHMED BLAHA Mme, Meriem LEBSAIRA
Mlle, Rachida ZEDAK
08éme promotion de l’EHEC

Année universitaire :
2020/2021.
ÉCOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES
D’Alger
EHEC
Mémoire de fin de cycle en vue de l’obtention du diplôme de
Master en Sciences commerciales
Spécialité : Finance et comptabilité.
THEME :

performance financière d’une entreprise
Cas : SETRAM Oran – Unité Opérationnelle
Présenté par : Encadreur :
M, Abdessamad AHMED BLAHA Mme, Meriem LEBSAIRA
Mlle, Rachida ZEDAK
08éme promotion de l’EHEC

Année universitaire :
2020/2021.
Remerciement
Avant de commencer notre mémoire, nous adressons nos

remerciements en premier lieu à dieu tout puissant, de nous avoir
donné la santé, le courage et la volonté de terminer nos études
et bien mener ce modeste travail.
Tout d’abord, ce travail ne serait pas aussi riche et n’aurait pas pu avoir le jour
sans l’aide et l’encadrement de Mr TARIK BOUAKEL, nous le remercions pour
ses conseils précieux, sa rigueur et son suivi et pour la concrétisation de ce
travail.
Avec un merci particulier à, Mme MERIEM LEBSAIRA d’avoir accepté de nous

encadrer et nous accompagner lors de la réalisation de ce mémoire.
Nous tenons à remercier de tout cœur Mme KAMELIA BOULGAMH qui nous a
suivi à chaque étape de ce mémoire et qui a fait preuve d'une grande
patience.
Nous exprimons également notre gratitude à l’entreprise SETRAM-Oran

et l’ensemble des collaborateurs pour leur accueil et leur sympathie et qui
ont favorisé notre intégration dans l'entreprise.
Et bien sur tout le corps professoral et administratif d’EHEC, pour la

richesse et la qualité de leur enseignement, pour les grands efforts
déployés pour assurer, aux étudiants une bonne formation.
I
Dédicace
Je remercie mes parents qui m’ont toujours encouragé dans la poursuite de mes
études, ainsi que pour leur aide, leur compréhension et leur soutien, de plus je
remercie ma chère sœur ASMAA pour ses généreux conseils.
Je dédie aussi ce travail, à mon binôme RACHIDA et toute sa famille, ainsi qu’à
mes amis KHALIL, TEBINA, ACHRAF et NABIL.
Ainsi, j'exprime mes profondes reconnaissances et remerciement a ceux qui

m'ont toujours encouragé et qui ont toujours été à mes côtés, tous les mots ne
sauraient exprimés ma gratitude et ma reconnaissance, vous êtes la joie de
ma vie.
Abdessamad
Je dédie cet humble travail, avec grand

amour Sincérité et fierté à :
Mon père pour la confiance et le soutien tout au long de mon cursus,
Ma mère la source de mes efforts, mon soutien moral, ma vie et mon
bonheur, c’est elle qui s’est sacrifiée pour que je tiens debout à ce jour-là,
elle m’a toujours soutenu et encouragé, rien ne pourra exprimer mon
amour et ma reconnaissance que je te porte,
Ma chère sœur AYA qui m’a aidé toujours et soutenu malgré la distance, et
mes chers frères Hicham et Rachid qui me manquaient vraiment,
Aucun mot ne décrira mon amour pour vous.
Ainsi qu’à ABDESSAMAD j’avais le plaisir de travailler avec toi, je te

souhaite la prospérité et beaucoup de succès inchallah.
Et enfin aux personnes qui m’ont accompagné durant mon chemin

d’étude, mes amies : Souad, Nouha, Noor, Khaoula, Ouarda.
Rachida
II
Liste des Figures
Figure n°01 : Rôle du contrôleur de gestion.
Figure n°02 : Le schéma de la page ci-contre récapitule la synthèse du processus de CG.
Figure n°03 : Les étapes de la conception d’un tableau de bord.
Figure n°04 : Remontée d’informations vers la direction générale (Reporting).
Figure n°05 : le triangle du contrôle de gestion.
Figure n°06 : Le triangle stratégie/acteur/processus d’action.
Figure n°07 : Bilan financier.
Figure n°08 : Cycle d’exploitation.
Figure n°08 : schéma explicatif de l’interprétation du BFR.
Figure n°09 : Schéma explicatif de la Trésorerie Nette TN.
Figure n°10 : Schéma récapitulatif des indicateurs d’équilibre financier.
Figure n°11 : compte de résultat.
Figure n°13 : L’organigramme de la société (SETRAM).
Figure n°14 : l’organigramme du service finance.
Figure n°15 : L’organigramme pour le service ressources humaines.
Figure n°16 : L’organigramme du service exploitation de la production informatique.
Figure n°17 : L’organigramme du service exploitation.
Figure n°18 : modèle d’analyse de notre étude.
Figure n°19 : représentation graphique de l’écart en structure conduite
Figure n°20 : représentation graphique de l’écart en maintenance
Figure n°21 : représentation graphique de l’écart en Marketing et Commercial.
Figure n°22 : représentation graphique de l’écart en exploitation.
Figure n°23 : représentation graphique de l’écart du pole structure.
Figure n°24 : Représentation graphique du FR.
Figure n°25 : Représentation graphique du BFR durant les 3 années.
Figure n°27 : Représentation des indicateurs d’équilibre financier (en DA).
Figure n°28 : représentation graphique du chiffre d’affaire.
Figure n°29 : Représentation graphique de la CAF.
Figure n°30 : Représentation graphique de la solvabilité de l’entreprise.
Figure n°31 : Représentation graphique de la liquidité de l’entreprise.
Figure n°32 : Représentation graphique de la profitabilité de l’entreprise.
Figure n°34 : Représentation graphique du total des produits et charges dans les deux situations.
Figure n°35 : Récapitulatif de l’objectif prévu à atteindre à travers le plan d’action (en jour).
Figure n°36 : Représentation des étapes du plan d’action.
III
Liste des tableaux
Tableau n°01 : Une analyse comparative des deux types de contrôles.
Tableau n°02 : Ressemblances et différences entre contrôle de gestion et d'autres fonctions.
Tableau n°03 : la structure générale d’un tableau de bord.
Tableau n°04 : Tableau comparatif des performances interne et externe.
Tableau n°05 : Matrice de Processus de contrôle de gestion.
Tableau n°06 : Représente l’analyse des écarts budgétaire répartis par pôle.
Tableau n°08 : comparaison entre les prévisions et réalisations du Pôle Conduite.
Tableau n°09 : la répartition de l’écarts constaté en maintenance
Tableau n°10 : la répartition des écarts constatés en contrôle et sécurité.
Tableau n°11 : la répartition des écarts constatés en Marketing et commercial.
Tableau n°12 : la répartition des écarts constatés en l’exploitation.
Tableau n°13 : la répartition de l’écart constaté en frais généraux
Tableau n°14 : Bilan financier de SETRAM des trois (3) années.
Tableau n°15 : les indicateurs d’équilibre financier des trois années.
Tableau n°16 : Tableau de variation de FR pendant les 3 années.
Tableau n°18 : Le BFR en jour en fonction du CA HT.
Tableau n°20 : le tableau des comptes des résultats de SETRAM des trois dernières années.
Tableau n°21 : les variations du CA sur les trois années.
Tableau n°22 : les variations de la valeur ajoutée sur les trois années.
Tableau n°23 : les variations de l’EBE sur les trois années.
Tableau n°24 : les variations du résultat opérationnel sur les trois années.
Tableau n°25 : les variations du résultat NET sur les trois années.
Tableau n°26 : La CAF à partir de résultat de l’exercice (méthode soustractive).
Tableau n°27 : A partir de l’EBE (méthode additive).
Tableau n°28 : Analyse par les ratios.
Tableau n°29 : Représentation graphique du compte de résultat avec les recettes réelles.
Tableau n°30 : Taux de couverture de l’ensemble des produits sur l’ensemble des charges.
Tableau n°31 : Le SWOT de SETRAM Oran.
IV
Liste des abréviations
Abréviation Signification
CG Contrôle de Gestion
FR Fond de roulement
BFR Besoin en fond de roulement
TN Trésorerie nette
HT Hors taxe
CAF Capacité d’autofinancement
CA Chiffre d’affaire
VA Valeur ajoutée
EBE Excédent brute d’exploitation
RO Résultat opérationnel
P.L Percentage-of-completion method
DG Direction générale
SPA Société par action
MB Marge brute
RCAI Résultat courant avant impôt
RN Résultat nette
TVA La taxe sur la valeur ajoutée
ISO International organisation for standardization
KDA 1000 dinars algérien
BP Business plan
BR Budget réel
IBS Impôt sur bénéfice des sociétés
TAP Taxe sur activité professionnel
LT Long terme
MT Moyen terme
CT Court terme
V
Liste des annexes
Annexe 01 : Fiche Identité du Processus de contrôle de gestion FIP.

Annexe 02 : Fiche des indicateurs de Tableau de bord.
Annexe 03 : Bilan Comptable 2018.
Annexe 06 : Compte de Résultat des 3 années (contractuel).
Annexe 07 : Les recettes réelles de SETRAM Oran.
Annexe 08 : Compte de Résultat des 3 années (Economique).
Annexe 09 : tableau des budgets de l’OU (Réel, Prévu et Business Plan de 2020).
Annexe 10 : Tableau présentatif des situations (contractuelle, voulue atteindre après 5ans et
l’économique
actuelle)
Annexe 11 : Présentation des hypothèses (Quatre premières années après le lancement du PLAN d’AC-
TION).
Annexe 12 : Photos de tramway d’Oran.
VI
Résumé
L’entreprise de nos jours, qu’elle soit privé ou publique doit respecter

plusieurs contraintes, qui sont entre autres la contrainte de performance, de
rentabilité et de réponses aux besoins et attentes des consommateurs. Ces
contraintes trouvent pour la plupart leur source dans un environnement interne
(capacité ou incapacité organisationnel et structurel à faire face aux besoins…)
ou dans un environnement externe (intensité concurrentiel forte, situation
géographique…).
Pour qu’elle soit performante, l’entreprise doit avoir un système de pilotage
efficace, apte à la conduire à atteindre ses objectifs. Pour cela, on trouve que le
contrôle de gestion soit présent dans la plupart des entreprises. Il est le processus
par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues
et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de
l'organisation.
Notre mémoire traite l’apport de contrôle de gestion et la performance de
l’entreprise, en se référant à la notion de contrôle de gestion, son processus de
mise en place ainsi que son interaction avec le concept de performance.
VII
‫ملخص‬
‫تخضع المؤسسة في أي^امنا هذه‪ ،‬سواء كانت عامة او خاصة لعدة قيود‪ ،‬نذكر على سبيل المثال قيود^‬
‫األداء والربحية باإلضافة إلى القيود التي تق^تضي إلى اإ^لجابة الحتياجات وتوقعات المستهلكين‪ .‬معظم هذه‬
‫بيئة^‬
‫االحتياج^ات‪( .‬أو في‬ ‫لتلبية^‬ ‫واله^يكلية‬ ‫التن^ظيمية‬ ‫القيود نجدها في ^بيئة داخلية) القدرة أو^ عدم القد^رة‬
‫الخارجية) شدة الم^ناف^سة والموقع الجغرافي‪ ( .‬لتك^ون‬
‫ناجحة‪ ،‬يجب أن يكون^ لدى الش^ركة نظام رقابة فعال‪ ،‬قادر على قيادتها^ لتحقيق^ أهدافها^ لهذا نجد^‬
‫التسيير هو^ نظام ترشيد وت^وجيه يسمح بكشف^‬ ‫الشركات‪ .‬مراقبة‬ ‫أن الرقابة اإلدارية^ موجودة في اغلب‬
‫االنحراف^ات ومعرف^ة أسبابها واقتراح الحل^ول الممكنة لذلك^ وهذا من خالل عدة أدوات وتق ين ا^ت‪ .‬مذ^كرت^نا تع^الج‬
‫اضافة مراقبة التسيير في تطوير أداء المؤسسة‪ ،‬وهذا من^ خالل التركيز على مفهوم^‬
‫الرقابة اإلدارية‪ ،‬عملية تط^بيقه^ا العملية تص^ل وكذلك تفاعل^ها مع مفهوم األداء‪.‬‬
‫‪VIII‬‬
Abstract
The company today, whether private or public, is subject to several

constraints, including the constraint of performance, profitability and responses
to the needs and expectations of consumers. These constraints mostly find their
source in an internal environment (capacity or incapacity organizational and
structural to meet needs ...) or in an external environment (strong competitive
intensity, geographical situation, etc.).
In order for it to be effective, the company must have an efficient steering
system, able to lead it to achieve these objectives. For this, it is found that
management control is present in the majority of companies. It is the process by
which managers are assured that resources are obtained and used effectively and
efficiently to achieve the objectives of the organization.
Our paper treats the contribution of management control in the
improvement of the performance of the company, referring to the notion of
management control, its implementation process and its interaction with the
concept of performance.
IX
Sommaire
INTRODUCTION GENERALE.
Chapitre I : Les fondements de contrôle de gestion ;

Introduction.
∙ Section 01 : Généralités sur le contrôle de gestion ;
∙ Section 02 : processus de contrôle de gestion ;
Conclusion.
Chapitre II : La performance financière de l’entreprise.

Introduction.
∙ Section 01 : La notion de performance ;
∙ Section 02 : Les indicateurs de mesure de la performance financière ;
Conclusion.
Chapitre III : Le contrôle de gestion au service de la performance financière de SETRAM

Oran.
Introduction.
∙ Section 01 : Présentation de l’organisme d’accueil ;
∙ Section 02 : Le contrôle de gestion au sein de SETRAM Oran ;
Conclusion.
CONCLUSION GENERALE.
X
INTRODUCTION GENERALE
Suite à l’accélération du changement technologique et de la mondialisation croissante de

l’économie, les marchés ont connu une évolution au niveau de la concurrence qui a fait que
les entreprises sont rentrées dans une nouvelle étape de compétitivité caractérisée par une
montée de risque, une concurrence grandissante et une clientèle de plus en plus exigeante et
non fidèle, cela a fait que le souci primordial pour les entreprises, est de concilier
compétitivité et rentabilité.
Au cours de la dernière décennie, toutes les approches confirment que le contrôle de
gestion est devenu un système stratégique orienté vers la mesure et le pilotage de la
performance, c’est un outil spécifique qui permet à la fois de contrôler la stratégie de
l’activités quotidiennes, la gestion des comportements et des attitudes individuelles dans
l'entreprise, le contrôle de gestion permet également à l’entreprise de contrôler le pilotage
stratégique à long terme.
Ainsi en Algérie, avec l’apparition de la mondialisation, la révolution des nouvelles
technologies, l’environnement concurrentiel dans lequel les entreprises évoluent, leur impose
une certaine rigueur de gestion dans laquelle toutes les composantes doivent se soumettre.
C’est à cet effet que le contrôle de gestion intervient, il relie la stratégie à la gestion des
opérations dans l’entreprise en mettant en place un système de traitement de l’information qui
aide à la décision. Il permet ainsi aux décideurs de disposer d’outils traduis les informations
pertinentes en actions. Pour ce faire, le contrôle de gestion déploie plusieurs outils dont les
tableaux de bord.
Notre travail se focalise sur la contribution du contrôle de gestion à l’amélioration de la
performance financière de l’entreprise, à travers l’étude de cas de SETRAM Oran, c’est ce qui
nous amène à poser la problématique suivante :
« Comment le contrôle de gestion contribue-t-il à la performance financière de
SETRAM Oran ?»
De cette question principale émergent d’autres questions secondaires, à savoir :
 Qu’est-ce que le contrôle de gestion quelle est son rôle ?
 Comment peut-on mesurer la performance financière de l’entreprise ?
 L’exploitation de la société dégage-t-elle des ressources suffisantes pouvant lui
permettre de faire face à ses besoins courants ?
3
Pour atteindre notre objectif de recherche et bien cerner notre problématique, nous avons jugé
utile de formuler les hypothèses suivantes :
H1 : Le rôle du contrôle de gestion est de mettre en œuvre la stratégie adaptée par l’entreprise
à moyen et long terme ;
H2 : Il existe des indicateurs qui permettent au contrôleur de gestion de mesurer la
performance financière de l’entreprise ;
H3 : Le système de contrôle de gestion mis en œuvre par SETRAM, permet à travers ces
différents outils de pilotage d’améliorer la performance financière de l’entreprise et
d’atteindre ses objectifs.
En ce qui concerne le choix de notre thème, nous y avons été motivées par plusieurs
raisons. C’est parce que c’est un thème qui demeure et demeurera toujours d’actualité. C’est
également un sujet que nous avons abordé durant notre cursus dans certains modules tel que
l’analyse financière et évaluation des entreprises. A cet effet nous avons été imprégnées de
l'importance que joue le contrôle de gestion dans le pilotage et l’amélioration de la
performance de l'entreprise. Et enfin en tant que futures financiers et comptables, nous
estimons qu’il est indispensable de cerner l’approche pratique du contrôle de gestion à travers
sa mise en œuvre au sein de l’entreprise.
Pour atteindre notre objectif et obtenir des réponses aux questions fixées ci-dessus, notre
travail vas être découpé en trois chapitres de la manière suivante :
- Le premier chapitre intitulé « les fondements du contrôle de gestion », sera composé de
deux sections, dans la première section présentera des généralités sur le contrôle de
gestion, et la deuxième section sera consacrée aux processus de contrôle de gestion.
- Le second chapitre intitulé « la performance financière de l’entreprise » sera subdivisé en
deux sections dont, la première présentera la notion de performance, la deuxième section
traitera les indicateurs de mesure de la performance financière.
- Le troisième chapitre intitulé « Processus de contrôle de gestion et le pilotage de la
performance de l’entreprise » sera subdiviser en deux sections dont, la première présentera
l’organisme d’accueil SETRAM Oran, et la deuxième section sera consacrée pour la
présentation du contrôle de gestion au sein de SETRAM Oran.
Pour mener à bien notre travail, nous avons opté pour une méthodologie qui consiste à faire
une étude descriptive et analytique.
 Descriptive, c’est pour décrire le processus de contrôle de gestion et ses outils de
pilotage de la performance.
3
4
 Analytique, c’est pour évaluer la performance financière de Siemens et analyser la

contribution du dispositif de contrôle de gestion mise en place par Siemens sur son
évolution.
Afin de compléter ce présent travail, nous nous sommes concentrés sur une recherche
bibliographique, nous avons consulté plusieurs ouvrages, revues, travaux universitaires, ainsi
la bibliothèque en ligne ScholarVox. Pour la partie pratique nous nous sommes basées sur la
documentation interne à l’entreprise, des entretiens avec des managers de SETRAM Oran, et
aussi sur nos propres observations sur le terrain.
Afin de mettre en évidence la réalité de la contribution de contrôle de gestion à
l'amélioration de la performance financière de l'entreprise, il nous semble utile de diviser nos
travaux en notre travail en trois chapitres dont :
- Le premier chapitre sera consacré à un aperçu sur le contrôle de gestion, son historique,
ses objectifs et aussi ses principaux outils.
- Le deuxième chapitre traitera la performance financière de l’entreprise et les outils de sa
mesure.
- Le troisième chapitre portera sur une étude d’analyse de système de contrôle de gestion
mise en œuvre par SETRAM et sa contribution sur la performance financière en
commençant par la présentation de l’entreprise, ensuite nous traiterons son système du
contrôle de gestion et enfin nous allons proposer un nouveau plan d’action pour une
meilleure situation financière.
4
5
Chapitre I :
Les fondements du contrôle de gestion.
5
Introduction :
Avec l’évolution de l’économie et des marchés plus complexes où la demande est plus
précise et inconstante, les entreprises voient la nécessité d’adapter leur système d’organisation
et de production pour rester réactives et pouvoir gérer cette complexité et répondre
rapidement aux attentes et aux besoins des clients ; ainsi s’accaparer d’une part de marché
plus importante que les concurrents.
L’apparition ou l’émergence de la notion contrôle de gestion est une solution
indispensable et incontournable pour une meilleure maitrise et gérance pour toute entreprise
qui vise à améliorer ses performances.
Aujourd’hui cette fonction est bien institutionnalisée dans la plupart des entreprises, le
contrôle de gestion permet une gestion rigoureuse et une capacité de réaction plus rapide de la
part des dirigeants des entreprises. Ces derniers doivent avoir la maîtrise de sa gestion de la
façon qu’un conducteur doit avoir la maitrise de son véhicule.
Ce premier chapitre traitera le cadre théorique du contrôle de gestion, il est divisé en deux
sections :
La première section sera consacrée sur le fondements du contrôle de gestion, ses
définitions, ses principes et ses objectifs. Dans la deuxième section nous allons présenter le
processus de contrôle de gestion, puis de manière plus approfondie nous essayerons
d’expliquer ses étapes de la définition des objectifs, passons par l’études des écarts entre le
budget initialement prévu et la réalisation effective à la concrétisation de plan d’action, puis
nous allons aborder les différentes méthodes et outils utilisés dans le contrôle de gestion.
Section 01 : Généralités sur le contrôle de gestion.

1. Évolution du contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion est récent par rapport à d’autres fonction au sein de l’entreprise,
ses origines ont été apparu avec l’implantation du système comptable qui est caractérise par le
développement du commerce international qui a nécessité la création d’une comptabilité en
partie double inventé en Gènes au XIVe siècle.
Plusieurs siècles plus tard, le contrôle est apparu plus difficile à cause de l’une
comptabilité industrielle en 1815.La fonction de contrôle de gestion fait son apparition entre
la première et la deuxième guerre des Etats Unis, la date officielle de son apparition est en
1931.En France. Le plan comptabilité général de 1947 distingua pour la première fois entre la
CHAPITRE 01 : LES FONDEMENTS DU CONTROLE DE GESTION 7
comptabilité générale et la comptabilité analytique, que cette dernière est considérée comme
l’un des outils de contrôle de gestion.
Au début du XXe siècle, le contrôle de gestion s’est d’abord pratiqué dans les très
grandes entreprises industrielles américaines ; dans ce stade le contrôle de gestion a comme
mission de motives les personnels, d’identifier et corriges les erreurs, d’anticipes pour les
éviter (logique de FAYOL et TAYLOR), et au milieu des années 1960, le contrôle de gestion
s’est imposé dans les grandes entreprises industrielles qui a pour but d’améliorer la
performance du production et cela par le biais de contrôle budgétaire.
A la fin des années 1960 et au début des années 1970 des méthodes ont proposées
(exemple : budget à base zéro) pour mieux améliorer l’évolution de contrôle de gestion des
organisations. La place actuelle de contrôle de gestion est d’assister les décideurs dans leurs
choix organisationnels, dons le contrôle de gestion est un processus global aidant la direction
générale à maitriser le temps et l’incertitude en lui apportant les informations nécessaire.1
2. Définition de contrôle de gestion :
2.1. Définition de la notion du contrôle de gestion :
Définir le contrôle de gestion est un exercice particulièrement difficile, tant les pratiques
au sein des l’entreprises et les conceptions exposées dans divers ouvrages et articles
recouvrent des notions variées. Tantôt l’expression « contrôle de gestion » reçoit une
acception si large qu’il devient difficile de faire la déférence avec la gestion ou avec le
contrôle en générale, tantôt au contraire cette expression est interprétée d’une manière
tellement restrictive que l’on pourrait imaginer que cette fonction se limite à la mise en œuvre
des méthodes et outils standardisé. C'est-à-dire que dans bien des entreprises et dans bien des
esprits toute fois le mot contrôle de gestion induit une erreur, évoquant plus une attitude
policière qu’une volonté de systématiser les décisions.
Pour mieux cerner la notion de contrôle de gestion, il est nécessaire de définir ses
composantes : contrôle / gestion.
2.1.1. La notion de contrôle :
L’origine étymologique du terme « contrôle » vient de la contraction de contre et de
rôle, signifiant « registre tenu en double, l’un servant à vérifier l’autre (d’où contre) »
(littéralement « contre-pôle », devenu « contrôle » par la suite). Ce terme est ainsi associé à
l’origine à une action de vérification .2
1
Guy DUMAS, Daniel LARUE, « contrôle de gestion », édition : litec, paris, 2005, P 15.
2
RAGAIGNE(A) et TAHAR(C), contrôle de gestion, Mémentos LMD,1ère édition, LEXTENSO, 2015, P.19
7
Le contrôle peut prendre deux sens :

- Le contrôle-vérification (s’assurer que les règles ou les normes ont bien été
respectées).
- Le contrôle-maîtrise (pouvoir d’agir pour modifier l’état des choses). Il s’agit d’un
processus qui porte sur toutes les phases de l’activité de l’entreprise c’est-à-dire la
finalisation (avant l’action), le pilotage (pendant l’action) et l’évaluation (après
l’action).
Le contrôle de gestion coexiste avec d’autres formes de contrôle au sein de l’entreprise
tel que le contrôle par la hiérarchie (le rôle des acteurs est réduit au maximum), le contrôle par
le règlement (il concerne essentiellement les organisations bureaucratiques), le contrôle par le
marché (l’organisation est découpée en plusieurs divisions autonomes), le contrôle par la
culture d’entreprise (socialisation du personnel) et le contrôle clanique (W. OUCHI : le
contrôle par un corps professionnel).3
2.1.2. La notion de gestion :
La science de gestion regroupe l’ensemble des disciplines qui étudient la prise de
décision dans les organisations. Il existe une multitude de définitions du terme « gestion ».
Selon TABATONI et JARNIOU, « gérer, c’est finaliser, organiser, animer ».4
Gérer consiste à prendre des décisions dans le but d’atteindre un objectif en utilisant au mieux
les ressources disponibles.
Au cours des années vient le terme « management » a remplacé celui de « gestion ».
A savoir que le management est une démarche qui vise à atteindre des objectifs par
l’intermédiaire d’autres personnes. Le manager est le pilote au sein d’un organisme.
Selon R.N.ANTHONY : « un manager est une personne qui a la responsabilité de réaliser des
résultats par l’intermédiaire de l’action d’autres personnes ».5
ALAZARD et SABINE définissent la gestion comme : « une science de choix et de
l'action, consiste à conduire une organisation en utilisant des nombreuses techniques et
démarches pour aider aux décisions ».6
3
BARATAY (C) ET MONACO (L), Les Carrés DCG 11, contrôle de gestion, 5ème édition, GUALINO, 2016,
P.07
4
BARATAY (C) ET MONACO (L), Op.cit., P.09.
5
R.N. ANTHONY, Ibid., P.09.
6
ALAZARD (C) et SEPARI (S), DCG 11 contrôle de gestion, Manuel et application, 02ème édition
DUNOD, Paris, 2010, P.15.
8
Le contrôle de gestion (management control) se situe entre les deux : il doit permettre de
décliner les choix stratégiques dans l’action quotidienne. Il ne s’agit pas de contrôler la
gestion mais le processus du management.
Cette fonction occupe, dans les entreprises, une place de plus en plus importante.
2.1.3. L’approche traditionnelle du contrôle de gestion :

D’après l’approche traditionnelle, le contrôle de gestion est défini par ANTHONY en
1965, de la manière suivante : «le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation ».7
Cette vision donne une image étriquée du contrôle, en se limitant aux phénomènes
d’optimisation.
En 1982, le Plan comptable reprenait cette analyse pour définir le contrôle de gestion
comme « l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers
responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur
comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à
déclencher des mesures correctives appropriées ».8
2.1.4. Élargissement du champ du contrôle de gestion :
En réalité, le champ du contrôle de gestion s’est considérablement élargi avec la montée
de la complexité et de l’incertitude. Le contrôle de gestion prend en compte l’évolution de
l’économie sociale et sociétale. Il est nécessaire de déléguer des responsabilités. Le contrôle
de gestion s’assure que les comportements individuels vont bien dans le sens des objectifs
fixés.
2.1.5. D’autres définitions citées par quelques auteurs :
Selon ANTHONY «le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies ».9
LOWE a proposé une définition qui marque tout un programme, peut-être une ambition
déraisonnable : « Le contrôle de gestion1est un système qui saisit et traite l’information sur
l’organisation, un système de responsabilité et de feed-back conçu pour apporter l’assurance
que l’entreprise s’adapte aux changements de son environnement et que le comportement de
son personnel au travail est mesuré par référence à un système d’objectifs opérationnels en
7
ARNOUD (H), GARMILIS (A) et VIGNON (V), Le contrôle de gestion... en action, 2ème édition, LIAISONS
2001; P.08.
8
ALAZARD (C) et SÉPARI (S), Op.cit., P.09.
9
9
ARNOUD (H), GARMILIS (A) et VIGNON (V), Op.cit., P.09. 0
1
0
cohérence avec les objectifs d’ensemble, de telle sorte que toute incohérence entre les deux
puisse être identifiée et corrigée ».10
BOUQUIN (H) de sa part définit le contrôle de gestion comme suit « le contrôle de
gestion consiste à piloter l’atteint de résultat, ceux-ci s’expriment en des termes économiques
(bénéfices, équilibre financier, création de valeur pour l’actionnaire, etc.). sa fonction
première n’est pas d’exercer une fonction de surveillance coercitive sur les membres de
l’entreprise mais de piloter l’atteinte des objectifs de l’organisation » .11
SIMONS (R) présente le contrôle de gestion comme « un ensemble des procédures et
processus fondé sur l’information que les managers l’utilisent pour maintenir ou modifier
certaines configurations des activités de l’organisation » .12
On tire de ces définitions que le contrôle de gestion est l’activité visant la maîtrise de la
conduite d’une organisation toute en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens,
en comparant les résultats aux objectifs et en corrigeant les écarts.
2.1.6. Les concepts clés associés au contrôle de gestion :
On va traiter certaines notions liées à la discipline du contrôle de gestion, dont on trouve
le contrôle organisationnel, le contrôle interne et l'audit interne.
2.1.6.1. Le contrôle organisationnel :
« Le contrôle organisationnel cherche à améliorer les règles et procédures qui structurent
les décisions et auxquelles les décideurs se réfèrent pour déterminer leurs comportements.
Son domaine est très vaste et englobe les systèmes décisionnels et informationnels. Il ne se
limite pas au seul contrôle technique » .13
Donc le contrôle organisationnel doit assurer, en temps réel, le suivi et la qualité des
processus décisionnels. Ainsi le contrôle organisationnel interne concerne tous les niveaux de
l'organisation (fonctionnel et opérationnel) et vise à ce que les actions individuelles et
collectives soient en convergence avec les objectifs assignés.
Trois types de méthodes sont utilisés par le contrôle organisationnel :
- la planification.
- la fixation des règles et des procédures.
- l'évaluation des résultats et de la performance.
10
ALAZARD (C) et SÉPARI (S), Op.cit., P. 21.
11
GIRAUD (F), Contrôle de gestion et pilotage de la performance, 02ème édition, GUALINO, Paris, 2004, P.22.
12
BOUQUIN (H), Le contrôle de gestion, 05ème édition, presse universitaire de France, 2001, P.20
13
Abdelhamid El Gadi ; « Audit et contrôle de gestion » ; P. 16.
11
2.1.6.2.Le contrôle interne :

« Le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise.
Il a pour but, d'un côté, d'assurer la protection, la sauvegarde de patrimoine et la qualité de
l'information, de l'autre, l'application des instructions de la direction et de favoriser
l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et procédures
de chacune des activités de l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci ». 14(Ordre des
experts-comptables et comptables agrées `OECCA',1977).
Tableau n°01 : Une analyse comparative des deux types de contrôles.15
Contrôle interne Contrôle de gestion

Leur nature Un ensemble de sécurités Un ensemble de procédures et de méthodes
permettant de suivre, d'analyser et de corriger
la gestion de l'entreprise.
Leurs objectifs Pour maîtriser le · Concevoir le circuit d'information pour
fonctionnement de faciliter sa circulation
l'entreprise : · Vérifier si les objectifs fixés sont atteints
· Protection du · Synthétiser l'ensemble des résultats
patrimoine permettant une vue globale de la situation.
· Qualité de l'information
· Amélioration des
performances
· Application des
instructions de
direction.
Leurs Organisation et mise en · Budgets : élaboration.
manifestations place de la procédure. · Etats budgétaires par centre de coût ou de profit.
· Production/suivi de l'analyse des résultats.
Source : J. Consulting, « outils et techniques de contrôle de gestion », décembre 1986, p.12.
2.1.6.3.Audit interne :
« Selon l'institut français des auditeurs et contrôleurs internes, l'audit interne est une activité
autonome d'expertise, assistant le management pour le contrôle de l'ensemble de ses activités.
L'audit doit permettre un avis sur l'efficacité des moyens de contrôle à la disposition des
dirigeants ».16
L'audit doit permettre de :
-mesurer et améliorer la fiabilité des systèmes d'information comptable et financière existant.
14
Alazard ; Sabin Sépari ; « DECF Contrôle de Gestion » ; 5éme édition, p.18.
15
Consulting, « outils et techniques de contrôle de gestion », décembre 1986, p.12.
12
16
Claude Alazard ; Sabin Sépari ; « DECF contrôle de gestion » ; 5éme édition P.18.
13
-mettre en place des systèmes efficaces de contrôle de tous les domaines de l'entreprise.
2.1.7. Ce que n'est pas le contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion a essentiellement un rôle d'assistance et de support. Il peut être
intéressant de l'opposer à d'autres rôles similaires afin d'éviter toute erreur de compréhension.
Tableau n°02 : Ressemblances et différences entre contrôle de gestion et d'autres fonctions.17
Audit L'audit est également une fonction d'assistance qui peut utiliser des
données chiffrées, mais il ne travaille pas sur les reportings
d'activité : il analyse en profondeur pendant un temps limité une
partie de l'organisation, alors que le contrôle de gestion « surveille »
l'ensemble de l'organisation, de manière récurrente.
Comptabilité générale Elle ne travaille que sur des données du réel, avec un objectif légal.
Le contrôle de gestion travaille aussi sur des données prévisionnelles
sur autant de formats que de besoin, avec comme préoccupation
essentielle les besoins des managers .
Consolidation La consolidation fait partie des objectifs de comptabilité générale
pour un groupe. Elle consiste à recueillir des données de reportant à
visée essentiellement comptable et légale. Pour le contrôle de
gestion, la consolidation n'est qu'une étape à l'analyse et non une fin
en soi.
Organisation et Elles ne concernent que les processus, ou le « comment ». Le
méthodes contrôle de gestion lui, travaille également sur le « combien » et le «
pourquoi ».
Conseil Lorsqu'il est extérieur à l'entreprise, sa mission n'intègre pas le suivi
de la mise en œuvre du conseil , suivi intégré a la mission du
contrôle de gestion .
Les opérationnels Les opérationnels décident et font ce que le contrôle de gestion ne
pourra jamais faire ... à la place des opérationnels.
Source : Caroline Selmer ; « Le grand livre du contrôle de gestion » 5éme édition ; page 18.
3.Objectifs et missions du contrôle de gestion :
3.1.Objectifs de contrôle de gestion :
Il urge de souligner comme le mentionne LONING « qu’il ne peut y avoir de contrôle de
gestion sans objectif de l’action ; le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans une
entreprise finalisée, une entreprise qui a des buts et dans lequel un processus de fixation
d’objectif a été mise en place au niveau des individus ».
Les objectifs assignés au contrôle de gestion sont multiples compte tenu de
l’élargissement des demandes liées au besoin de pilotage de la performance de l’entreprise.
17
Caroline Selmer ; « Le grand livre du contrôle de gestion » 5éme édition ; P .18.
14
Il n’est plus seulement comptable, il incluse de nouveaux aspects (ressources humaines,

commerciales, financière).
Selon BARATAY le contrôle de gestion a pour objectif :
 Mettre en œuvre la décentralisation c’est-à-dire qu’il doit s’assurer que les opérations
suivent la stratégie, qu’il y a une cohérence dans les décisions ;
 Fournir des informations pour prendre des décisions, communiquer et mesurer la
performance ;
 Piloter la performance c’est-à-dire la mesurée avec une variété d’indicateurs
(monétaire, physiques et qualitatifs) ;
 Développer l’intelligence organisationnel pour l’innovation, la création, assurer la
diffusion des innovations, permettre l’apprentissage, l’accumulation de l’exercice et
conduire le changement.
3.2.Les missions du contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion a pour mission :
 Le contrôle de gestion a pour mission d’intégrer la complexité interne et la complexité
externe par l’élaboration des processus et des structures organisationnelles qui tiennent
compte de ces deux aspects. ²
 Le contrôle de gestion a pour mission de définir les objectifs de l'entreprise à long
terme d'une part, et d'autre part la stratégie à adopter pour orienter la gestion vers la
réalisation des objectifs fixés dans les meilleurs délais et au moindre coût.
 Un aspect de régulation qui permet de maintenir l’entreprise dans la direction de
l’objectif fixé ;
 Un aspect d’auto apprentissage qui permet d’acquérir une expérience de la réalité
quotidienne et va pousser les responsables à reconsidérer l’état désiré .18
Le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches : la prévision, le conseil, le contrôle, et
la mise au point des procédures.
● La prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs, définir les moyens
permettant de les atteindre et préparer des plans de rechange en cas d'échec des plans
établis à l'avance. Aussi le contrôle de gestion doit s'assurer de la compatibilité de
budgets émanant des différents services.
18
SLIMANI, L’impact de la comptabilité de gestion sur la performance de l’entreprise, mémoire master Ecole
Supérieure de Commerce, P.14, 2017.
15
● Le conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres de responsabilité

les informations nécessaires à la mise en œuvre d'un ensemble de moyens permettant
d'améliorer leur gestion.
● Le contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les responsabilités et assurer le

suivi permanent de l'activité de l'entreprise en gardant la compatibilité entre eux par le
biais de tableau de bord.
● La mise au point des procédures : la mission de contrôle de gestion consiste à
élaborer les indicateurs et les uniformiser pour que la comparaison de l'entreprise avec
son environnement soit homogène.
4. La place de contrôle de gestion dans l’entreprise :19
Le contrôle est au centre de tous les flux d’information de l’entreprise. Il reçoit, il traite,
il analyse, il retransmet aux autres les informations reçues. Sa place dans l’entreprise est donc
essentielle et est maintenant devenue incontournable ; sa situation exacte dans
l’organigramme constitue cependant un problème qui se prête mal à des généralisations.
Il est aisé de comprendre que la place du contrôle de gestion dépend :
 De la taille de l’entreprise ;
 De son mode de financement ;
 Des moyens disponibles et des objectifs poursuivis par la direction générale ;
Généralement le contrôle de gestion se situe au sien de la direction financière ; soit en
tant que responsabilité à part entière ; soit en tant que responsabilité partagée quand la
fonction est assurée par le directeur financier. Mais l’évolution la plus récente tend à situer le
contrôleur de gestion en dehors de toute hiérarchie et à le rattacher directement au dirigeant de
l’entreprise.
Cette position favorise l’indépendance du contrôleur et lui donne des pouvoirs
d’intervention beaucoup plus importants.
4.1. Place du contrôle de gestion dans les PME :
Les moyennes et petites Entreprise se caractérisent par :
 Une structure relativement simple
 L’importance du rôle et la personnalité de dirigeant
 Un système d’information plus simple
19
KEISER(A), contrôle de gestion, Edition ESKA, 1999 ; Page25.
16
 Une plus grande polyvalence des cadres : les tâches et les missions ne sont pas
toujours clairement définit et les frontières entre les services ne sont pas forcément
limitées.
 Des systèmes de décision moins formalisée, utilisant plus la communication directe et
informelle.
Dans la plupart des PME, il n’y a pas de services spécifiques de contrôle de gestion les
travaux de contrôleur de gestion sont souvent réalisés par le service comptable ou la direction
financière s’il existe.
Dans la grande majorité des petites Entreprise, il n’y a pas réellement du contrôle de gestion.
4.2. Place contrôle de gestion dans les grandes Entreprises :
La grande Entreprise se caractérise par :
 Une structure complexe, le plus souvent réparti géographiquement ;
 Une organisation décentralisée ;
 Un système d’information complexe, utilisant un grand nombre de données et de
procédures.
 Des systèmes de décisions formalisées ;
 Une séparation assez fréquente entre l’économique et le financier ;
 Les décisions économiques relevant des opérationnels (directeur commercial, directeur
de production) ;
 Les décisions financières relevant des fonctionnels (directeur financier, directeur
comptable)
 Dans la plupart des grandes entreprises on utilise l’une des deux solutions : position
fonctionnelle, position de conseil.
5. Les finalités du contrôle de gestion :20
5.1. Le contrôle de gestion orchestre la décentralisation :
La décentralisation peut être souhaitée a priori pour motiver les acteurs. En outre elle
devient nécessaire lorsque l'organisation s'avère trop complexe par sa taille, p ses activités ou
par son environnement. Le contrôle de gestion doit répondre aux besoins de coordination des
organisations décentralisées.
20
L.Langlois, C. Bonnier, M. Bringer, « Contrôle de Gestion », édition FOUCHER, Paris, 2006, P16.
17
5.2. Le contrôle de gestion est un mode de coordination d'une organisation

décentralisée :
La décentralisation repose sur une délégation de l'autorité qu'il convient d'organiser
pratiquement :
▪ En fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels ;
▪ En informant la direction générale de l'efficacité du processus ;
▪ En définissant le niveau de délégation, c'est-à-dire la nature et les limites des
décisions que peut prendre un responsable pour atteindre les objectifs qui lui sont
assignes.
En tant que mode de coordination, le contrôle de gestion doit veiller å la cohérence interne des
objectifs au regard de la stratégie poursuivie et organiser le système d'information qui
permettra de déterminer si les objectifs ont été atteints.
Le contrôle de gestion doit fournir des informations :
Dans une organisation décentralisée, l'information doit circuler dans le sens vertical comme
dans le sens horizontal. La fonction du contrôle de gestion est de concevoir de formaliser et
de traiter ces flux d'informations dans le but d'améliorer la performance de l’organisation.
5.3. Le contrôle de gestion fournit des instruments de pilotage :
Dans un environnement décentralisé, il existe deux niveaux de pilotage.
● Le premier niveau est centralisé afin d'assurer la cohérence de l'ensemble des actions,
Ce pilotage organise puis vérifie l'utilisation de la délégation d'autorité, il fixe des
objectifs à atteindre et s'assure de leur réalisation. La planification reporting sont les
principaux instruments de pilotage centralisé ;
● Le deuxième niveau de pilotage est local. Il permet un autocontrôle des unités
décentralisées qui sont soumises à une obligation de résultats (par opposition à une
obligation de moyens).
6. Champs d’application du contrôle de gestion :
La maîtrise de la performance nécessite de nombreuses interactions entre les différentes
fonctions dans l'entreprise telles que la direction générale, la direction commerciale, la
direction financière et la direction des ressources humaines.
 Le contrôle de gestion et stratégie :

La stratégie est déterminée par la direction générale. Cette dernière précise vers quelle
direction l'entreprise doit se diriger à long terme. L'internationalisation, la spécialisation et la
18
croissance interne sont des exemples de stratégies adoptées par de nombreux groupes
industriels et commerciaux. La formulation d'une stratégie est un préalable indispensable à la
mise en place d'un contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion intervient à deux niveaux :21
En amont, pour éclairer les choix stratégiques. Il est courant, par exemple que les services du
contrôle de gestion soient sollicités dans le cadre d'achat d'une entreprise pour analyser le plan
d'affaire de l'entreprise cible.
En aval, pour s'assurer que la stratégie est bien mise en œuvre à l'échelle de l'entreprise.
Le contrôle de gestion organise alors le suivi au moyen d'indicateur propre à chaque stratégie.
Dans le cas de croissance externe par exemple il est très important de suivre la progression de
l'intégration des systèmes d'information et du personnel
 Le contrôle de gestion et marketing
Le marketing planifie et met en œuvre l'élaboration, la tarification, la promotion et la

distribution d'une idée, d'un produit ou d'un service en vue d'un échange satisfaisant pour le
consommateur. Le marketing détermine sa politique de prix par référence au prix moyen
observé sur le marché ou par référence au coût estimé par les services de contrôle de gestion.
Le prix quel que soit son mode de détermination, a un impact sur les volumes demandés par
les consommateurs. Le contrôle de gestion permet de mesurer l'efficacité des actions de
marketing en fournissant régulièrement des informations sur les ventes exprimées en volume
et en valeur et sur les marges par produits ou par circuit de distribution. Outre le suivi de ces
indicateurs de marketing, le contrôle de gestion aide les responsables de la fonction marketing
à améliorer leur performance en les assistants dans l'élaboration de leur budget et leurs plans
d'action.22
 Le contrôle de gestion et finance
La fonction financière gère l'ensemble des transactions réalisées avec les établissements
financiers et avec les marchés financiers, selon la taille des entreprises. Les financiers
cherchent des financements à moindre coûts et des investissements créateurs de valeur pour
les actionnaires. Les exigences des actionnaires en matière de performance influencent le
système de contrôle de gestion.
21
Alain Burland ; George Langlois ; Michel Bringer ; Carole Bonnier « DCG11 Contrôle de gestion » ; édition
Foucher ; page 18.
22
Alain Burland ; George Langlois ; Michel Bringer ; Carole Bonnier « DCG11 Contrôle de gestion » ; édition
Foucher ; page 21,22.
19
Le contrôle de gestion et la finance sont deux disciplines non seulement tournées vers le
passé mais également vers l'avenir. En particulier l'étude de la rentabilité des investissements
de toute nature est menée conjointement par le contrôle de gestion. La première fonction
sélectionne, conçoit le modèle et les critères de choix à appliquer (valeur actuelle ; taux
interne de rentabilité...) tandis que la seconde fonction assiste les opérationnels pour la
prévision et la sélection des données pertinentes. Enfin l'ensemble de la démarche
prévisionnelle (plans stratégique et opérationnel, budget) réalisée par le contrôle de gestion a
un impact non négligeable en matière de communication financière de l'entreprise .23
7.Le contrôleur de gestion : 7.1.Définition
du contrôleur de gestion :
Le contrôleur de gestion assure la maîtrise de la conduite d'une organisation en en
prévoyant les différents événements ainsi qu'en s'adaptant à son évolution prévisionnelle. Il
est essentiellement chargé du contrôle financier, mais aussi de l'organisation de la gestion
économique d'une entreprise. Il en définit les objectifs et en mesure la performance afin
d'optimiser sa rentabilité financière. Parmi ses activités principales, il est chargé de
l'élaboration des outils de gestion, il anticipe les déviations compte tenu des objectifs fixés, et
préconise des actions préventives. Il réalise ainsi les analyses économiques et financières
nécessaires au bon pilotage opérationnel de l'entreprise.
Il joue un rôle aux côtés des instances dirigeantes qu'il accompagne dans la définition de
la stratégie globale de l'entreprise ainsi que dans leurs prises de décisions. Dans l'entreprise, le
contrôleur de gestion tient donc une place au niveau de l'organe dirigeant, même si ses
relations sont étroitement liées avec le système financier et comptable.24
Le contrôleur de gestion est responsable de la gestion de l’entreprise ; il doit s’assurer
que les objectifs de l’entreprise sont clairement définis. Sa tâche importante est de s’assurer
que l’entreprise utilise les moyens prévus pour atteindre ses objectifs.
7.2. Qualité du contrôleur de gestion :
Compte tenu de sa fonction particulière, le contrôleur de gestion doit posséder certain
nombre de qualités.
Du fait qu'il est appelé à être l'interlocuteur de tous les centres de responsabilité. Une
formation pluridisciplinaire est vivement souhaitable pour un contrôleur de gestion. Outre
23
Alain Burland ; George Langlois ; Michel Bringer ; Carole Bonnier « DCG11 Contrôle de gestion ; édition
Foucher ; page 19,20.
24
https://www.journaldunet.fr/business/dictionnaire-comptable-et-fiscal/1445112-controleur-de-gestion-
definition-simple-et-synonyme/ , consulter le 22-04-2021 à 08H00.
20
qu'il soit contrôleur avec aisance les techniques propres à sa fonction, il doit être initié à
toutes les techniques susceptibles d'être utilisées au sein de l'entreprise. Une grande aptitude
au dialogue, à la formation, à l'éducation et à l'orientation ne doit laisser aucune place au
contrôle au sens de répression.
Le contrôleur de gestion doit avoir le sens de la responsabilité pour fournir des

informations correctes, rapides compréhensibles et, surtout, fraiches car de cette dernière
qualité dépendra la prise de décision en temps opportun, surtout lorsqu'il s'agit d'information
ayant un impact sur l'aspect concurrentiel de l'entreprise.
Le contrôleur de gestion doit avoir une capacité à toute épreuve de synthétiser et de
sélectionner les informations afin de ne pas inonder les responsables de chiffres qui, souvent,
risquent d'être en conflit et, par conséquent, ne permettent pas de trancher dans une situation
donnée. En effet le contrôleur de gestion doit être animé par le souci non pas de la quantité de
l'information mais, surtout, par sa qualité comme il vient d'être dit. A la limite, il vaudrait
mieux fournir des informations approximatives à intervalles fréquents et récent que des
informations précises mais avec des mois, sinon du trimestre de retard. Il faut même anticiper,
si cela est possible.25
7.3. Les missions du contrôleur de gestion :26
Le contrôleur de gestion apparaît dans l’entreprise sous deux aspects. Il est prestataire de
services du fait qu’il conseille, observe et coordonne. Il est aussi animateur du système
d’informations.
 Le contrôleur de gestion est prestataire de services
▪ Il est en relation avec la direction générale de l’entreprise et chacune des directions.
▪ Il n’intervient pas dans la réalisation des opérations.
▪ Il n’est à cet égard, en aucune manière un décideur.
 Rôle de consultant
▪ Il collecte les données, essentiellement à l’intérieur de l’entreprise, ou reçoit des
données de l’extérieur, par le truchement des services opérationnels, les traite et
fournit les informations de synthèse, à l’aide du système d’informations à sa
disposition.
25
M’hamed Mekkaoui ; « Précis de contrôle de gestion » ; édition 2007 ; P. 12,13.
26
ALAZARD (C) et SEPARI (S), Contrôle de gestion, manuel et application ,4éme édition, Paris, 1998, PP.664
,665.
21
▪ Assiste les opérationnels dans l’établissement de leurs budgets. Fournit les

informations susceptibles de les aider à élaborer leurs plans d’actions, et à développer
leur motivation, par la participation à la fixation des objectifs et le suivi des
réalisations, afin de mesurer leurs performances.
▪ Le contrôleur de gestion travaille toujours pour un décideur, et il doit être conscient
qu’il ne « vend » pas du contrôle de gestion mais tel ou tel produit comme les
opérationnels.
 Rôle d’observateur
Le rôle d’observateur du contrôleur de gestion se manifeste tant dans ses fonctions que
vis-à-vis des contraintes qu’il subit, ou des bases sur lesquelles ses fonctions reposent. Il doit
analyser pour la direction générale et les responsables concernés, l’environnement, ainsi que
le climat psychologique et social de l’entreprise.
 Rôle de conseiller
Il est aussi un conseiller auprès de la direction
▪ Il n’a aucun pouvoir hiérarchique. Il ne peut pas prendre de décisions, sauf dans le
cadre de ses fonctions ;
▪ Il doit convaincre, aider, guider pour orienter l’action vers l’objectif ;
▪ Il doit amener la structure et l’objectif à être efficaces dans l’entreprise.
 Coordonnateur
Le contrôleur de gestion est un coordonnateur tant au niveau de la planification que de la
mesure des performances. Au cours de la phase de prévision, c’est son rôle principal.
Il doit coordonner les prévisions de tous les centres de responsabilité dans le temps, pour
l’établissement des budgets et pour garantir la qualité de la prévision concernant les objectifs
et les moyens.
Du point de vue de la gestion, il doit assurer la cohérence et l’homogénéité des plans à
long terme avec l’objectif fondamental, des plans à court terme avec ceux à long terme.
A travers la mesure des performances, il doit s’assurer que l’action est cohérente avec les
plans, par l’analyse des écarts et le déclenchement des actions correctrices.
22
 Le contrôleur de gestion garant, animateur et promoteur du système

d’informations
Même s’il ne possède pas un pouvoir de décision, le contrôleur de gestion doit garder
une vue d’ensemble du système d’informations et des opérations de l’entreprise.
Il a pour rôle d’assurer son bon fonctionnement et sa pérennité. Il doit aussi veiller à sa mise à
jour, en fonction de l’évolution des opérations et des structures de l’entreprise ; de manière à
ce que l’information utile soit produite. Il apparaît à cet égard comme animateur du système
d’informations.
 Le contrôleur de gestion animateur
Il est animateur tout d’abord à l’intérieur de son propre département ; cela est évident.
Mais il l’est aussi pour toute l’entreprise. Ses rôles de coordinateur et de conseiller
l’impliquent.
Il doit motiver et inciter tous les responsables à être efficaces de manière permanente.
Du fait qu’il n’a pas d’autorité hiérarchique, il lui est essentiel qu’il soit capable de
convaincre, de former, et d’entraîner tous les responsables à leurs objectifs. Nécessairement
pourvu d’une grande compétence et d’une autorité personnelle, le contrôleur de gestion doit
être « psychologue » « Croire en l’homme est la base de la délégation des responsabilités ».
 Animation de la procédure budgétaire
Le contrôleur de gestion contribue à rassembler les données chiffrées qui permettent de

préciser et d’affiner les stratégies et les objectifs.
En allant sur le terrain, à l’écoute des responsables, il pourra orienter les réflexions et les
analyses, regrouper les idées qui foisonnent pour s’assurer, ensuite, de leur cohérence avec la
stratégie de l’entreprise, et la traduire en objectifs de progrès.
Les informations lui sont fournies par les systèmes et procédures budgétaires dont il assure :
● La coordination par la confrontation, la documentation, l’assistance à la préparation, le
chiffrage et la centralisation ;
● La présentation à sa hiérarchie des différents résultats obtenus (budget global et par
unité, résultat et compte d’exploitation prévisionnels).
● Le suivi et la diffusion adéquate des budgets arrêtés par la direction générale ;
● L’analyse et l’interprétation des écarts et des tendances défavorables ;
● La proposition de mesures et actions correctives.

23
● Conception et suivi du fonctionnement des systèmes.
Figure n°01 : Rôle du contrôleur de gestion .27
Conseiller
Coordinateur Informateur
Animateur
Source : ALAZARD (A) et SEPARI (S), Contrôle de gestion, manuel et application,

4éme édition, Paris, 1998, P.666.
7.4. Les limites du contrôle de gestion :
Il existe une triple limite fondamentale au contrôle de gestion
 Tout n'est pas mesurable à un coût raisonnable, et pourtant il faut, quand même, bien
piloter le système. Le contrôle de gestion n'est pas la panacée.
 Une fois qu'un indicateur a été choisi, il devient très vite un but en soi, susceptible de
toutes les manipulations. Cela limite la confiance qu'on peut accorder au système de
contrôle de gestion, même si l'on peut mettre en place toutes sortes de parades
(Renouveler les indicateurs utilisés, les garder confidentiels, etc.).
 Les managers ne doivent pas se contenter des indicateurs du contrôle de gestion, mais
doivent aussi régulièrement constater sur place ce qui se passe dans les unités de
l'entreprise et avec les clients, vu que les indicateurs ne détectent pas tout. D'autre
part, il est souvent difficile de laisser le contrôle de gestion à sa place. Le contrôle de
gestion, au carrefour de nombreuses fonctions, peut assez facilement dériver, sous
l'effet de ses tendances propres, du contexte, et des pressions des autres acteurs.
Section 02 : processus de contrôle de gestion et ses outils.
1. Le processus du contrôle de gestion : 28

Le contrôle de gestion évoque un processus de pilotage de la gestion de l'entreprise. Pour
prendre une analogie classique, un automobiliste devant se rendre à sa destination va avant
27
ALAZARD (A) et SEPARI (S), Contrôle de gestion, manuel et application ,4éme édition, Paris, 1998, P.666
28
Farouk Hemici et Christophe Henot « Contrôle de gestion », BREAL 2007, P 07.
24
même de démarrer, planifier sa route, puis une fois son véhicule lancé. Il doit atteindre son
but en respectant un certain nombre de contraintes externes.
De la même façon, la première étape du processus de contrôle de gestion consiste à définir des
objectifs. Ces objectifs dépendent de la stratégie souhaitée par le gestionnaire, mais aussi de
l'environnement extérieur ou des informations nouvelles.
La définition de ces objectifs pennes d'édifier une planification, c'est-à-dire la
définition d'objectifs à moyen terme. Ces derniers concernent aussi bien la fonction
production que les fonctions d'investissement et de financement.
La planification repose ensuite sur la décomposition d'objectifs à moyen terme en plus petits
objectifs, plus précis, à court terme : c'est l'établissement des budgets.
Le budget de production conduit logiquement à la préparation du budget des
approvisionnements, le budget des stocks de matières premières ou fournitures. L'évaluation
des coûts de stockage et la recherche d'une optimisation de ces coûts peuvent conduire à
limiter la production. Le budget de production doit alors être adapté en conséquence, le
budget des ventes peut donc aussi être affecté.
La planification ne s'arrête pas au seul processus de production. En effet, Je matériel
vieillissant, les évolutions techniques, les nouveaux produits ct marchés, les stratégies de
croissance, conduisent l'entreprise à évaluer régulièrement les opportunités d'investissement
qui s'offrent à clic.
La planification des investissements aboutit donc au calcul de la rentabilité de ces
investissements et à l‘élaboration des budgets les concernant. Enfin, l'entreprise doit s'assurer
qu'elle disposera des ressources suffisantes pour financer sa production et ses investissements.
Elle doit donc planifier ses besoins de financement à moyen terme el construire ses budgets de
trésorerie à l'aide de tous les budgets cités précédemment : vente, production,
approvisionnement, stocks, investissements. Les budgets de trésorerie conduisent à
l'élaboration de comptes de résultats et de bilans prévisionnels.
Le contrôle de gestion va effectuer régulièrement le contrôle des réalisations, au sens de
pilotage. L'outil privilégié de ce processus de contrôle est le tableau de bord.
Ce dernier fournit toutes les informations concernant la réalisation des objectifs aux
différents niveaux hiérarchiques de l'entreprise.
Le processus de contrôle conduit au calcul des écarts entre Je budget initialement prévu
et la réalisation effective. Les écarts sont étudiés afin d'en comprendre les origines. Ces
25
analyses fournissent une information nouvelle au gestionnaire de l'entreprise. Celui-ci produit

alors des corrections pour en tenir compte.
Les corrections peuvent être très importantes : une redéfinition des grands objectifs de
l'entreprise, un changement de stratégie.
Enfin, elles peuvent reconduire qu'à une modification de certains budgets afin de
prendre en compte les évolutions de I ‘environnement.
Figure n°02 : Le schéma de la page ci-contre récapitule la synthèse du processus de CG.29
Source : Farouk Hemici et Christophe Henot « Contrôle de gestion », BREAL 2007, p 09.
29
Farouk Hemici et Christophe Henot « Contrôle de gestion », BREAL 2007, PAGE : 09.
26
2. La gestion budgétaire :
Un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux centres de responsabilité, des
objectifs et/ou de moyens pour une période déterminée limitée au court terme.
Le budget découle d’une démarche prévisionnelle plus large qui consiste à décliner la
Stratégie en plan stratégique pour le long terme et en plan opérationnel pour le moyen terme.
Il constitue la traduction financière de l’adaptation au court terme des objectifs a moyen terme
du plan opérationnel.
Les budgets sont des instruments de cohésion et de coordination entre les différents
centres de responsabilité. Ils permettent de maitriser le processus de décentralisation en
introduisant la notion d’engagement (ou de contrat) conclu entre la direction générale et les
responsables auxquels les décisions sont déléguées.
En confrontant les réalisations aux prévisions, le contrôle budgétaire évalue la
performance des centres de responsabilité. Cette performance présente l’inconvénient d’être
uniquement financière.
2.1. La gestion budgétaire des ventes :
Une bonne estimation des quantités de produits ou de services à fournir est indispensable
à l'établissement des budgets avals, notamment ceux de production et d'approvisionnement
qui déterminent les ressources à mobiliser pour atteindre ces quantités. La gestion budgétaire
des ventes permet également d'apprécier le niveau d'activité du service commercial et les
besoins éventuels de la structure de distribution. Enfin, elle est essentielle à une bonne gestion
de la trésorerie de l‘entreprise car elle évalue ses principaux encaissements et leur
échelonnement dans le temps. La réalisation de la gestion budgétaire des ventes repose sur la
connaissance de l'entreprise, de ses produits et du marché.30
2.1.1. Les outils de prévision des ventes :
● L’analyse de la tendance principale (la droite de Mayer, la méthode des moindres
carrés).
● L’analyse des coefficients saisonniers (la comparaison des moyennes, le rapport au
trend).
30
Farouk Hemici et Christophe Henot « Contrôle de gestion », BREAL 2007, P 09.
27
● Les méthodes non statistiques (impact de la publicité, élasticité par rapport aux
variations de prix, études de marché, suivi d’un panel de consommateurs, mise en
place d’un marché-test …)
2.1.2. Le contenu du budget des ventes :
Une fois les prévisions réalisées, le contrôleur de gestion pourra commencer son travail
d’élaboration du budget des ventes. Il doit tout d’abord décider de l’orientation à donner à son
budget « budget réaliste ou volontariste » :
A- Un budget réaliste qui reprend telles quelles les prévisions réalisées, si le budget a
pour but de permettre d’optimiser une capacité de production ou une trésorerie limitée,
mieux vaudra utiliser des prévisions réalistes : inutile de gaspiller une ressource
limitée pour fabriquer des produits qui ne sont pas surs de trouver acquéreur.
B- Un budget volontariste qui fixe des objectifs ambitieux, supérieurs aux prévisions
réalisées, si le but de l’entreprise est de se développer, on pourra fixer des objectifs
ambitieux et volontaristes à la force de vente afin de l’inciter à se dépasser.
Le budget des ventes doit être ventilé par produit et/ou par région afin de pouvoir être
utilisé par les différents niveaux de la force de vente. Il doit également être ventilé sur
l’année selon une périodicité pertinente. La périodicité mensuelle est le plus souvent
adoptée car elle permet de déboucher sur des prévisions de trésorerie exploitables.
Toutefois une périodicité plus longue (le trimestre par exemple) peut être préférée pour
des raisons de coût. Le budget des ventes peut être établi aussi en termes de volume, de
chiffre d’affaires ou de marge.
2.2. Le budget de production : 31
Cette étape peut se décomposer en quatre temps :
A- Définition du niveau de production ;
B- Calcul de l’utilisation prévisionnelle des moyens ;
C- Calcul des capacités de production disponibles pour chaque facteur et comparaison
avec l’utilisation prévisionnelle des moyens.
D- Valorisation du programme de production retenu.
Dans un premier temps, il s’agit de définir le niveau de production nécessaire compte tenu du
niveau des ventes espérées et du niveau de stock désiré.
31
Berland N et DE Ronge Y, « contrôle de gestion, perspective stratégique et managériales », PEARSON
Education, Paris, 2011, p279 .
28
La production doit permettre de couvrir les ventes prévues et d’arriver au stock final
désiré, compte tenu du stock initial.
Production = Ventes + Stock final - Stock initial
Lorsque le niveau des ventes n’est pas uniforme toute l’année, il faut établir le niveau
de production nécessaire sur une période plus courte (le trimestre, le mois, le jour, ou toute
autre période de temps adaptée aux variations de l’activité). Selon la politique retenue par
l’entreprise, les niveaux de stocks ou de production (notamment dans le cadre d’une politique
de production « juste-à-temps ») devront varier en fonction du niveau des ventes. Une fois le
niveau de production choisi, il est possible de préciser l’utilisation prévisionnelle des moyens
concernant :
● Les consommations prévisionnelles de matières ;
● La main-d’œuvre productive nécessaire ;
● Le degré d’utilisation des équipements.
Cette utilisation prévisionnelle des moyens doit prendre en compte les rebuts, les défauts
de qualité et les temps impayés.
Pour chaque facteur de production, il est évidemment nécessaire de vérifier que les
capacités de production sont supérieures ou égales aux besoins de production. Lorsque cela
n’est pas le cas, deux décisions sont possibles : accroître les capacités de production en faisant
des investissements ou limiter les ventes en optimisant l’utilisation du facteur rare.
Dans le court terme, seule la seconde solution est bien souvent envisageable. Si l’on ne
peut pas produire assez pour satisfaire la demande, comment choisir les produits à produire
sur le court terme ? Pour résoudre ce problème de manière générale et obtenir une solution
optimale, on procède par programmation linéaire (méthode du simplexe). Dans le cas
particulier où l’on constate un facteur rare, limitant la production, il suffit de maximiser la
marge sur coût variable par unité de facteur rare. Cela implique de produire en priorité les
produits procurant les marges les plus fortes par unité de facteur rare utilisé.
La méthode peut donc se décomposer en deux étapes :
1. Repérer le facteur rare ;
2. Maximiser la marge par unité de facteur rare.
2.3. Le budget d’approvisionnement :
Le programme d’approvisionnement, qui résulte du programme de production, définit les
quantités à commander et les dates de commande. Plusieurs paramètres déterminants les
choix réalisés en la matière :
29
• Le coût de passation de commande : (coût de lancement et coûts de gestion : personnels

affectés à la gestion des commandes, à la réception, au magasinage, à la manutention…). Plus
ce coût est élevé, plus la quantité à commander doit être grande. Il s’agit de limiter le nombre
de commandes réalisées.
• Le coût de stockage : (coût de financement du stock, primes d’assurance, coûts des moyens
de stockage, coûts des entrepôts, du matériel de manutention, coût de la dépréciation du
stock…). Plus ce coût est élevé, moins le stock doit être volumineux. Il faut donc passer de
nombreuses petites commandes.
• Le coût de la rupture de stock : plus ce coût est élevé, plus la gestion des stocks doit être
prudente. Il s’agit de limiter les ruptures (ce qui implique d’avoir un niveau de stock
conséquent).
Diverses méthodes permettent d’optimiser ce coût d’approvisionnement (par exemple, le
modèle de Wilson).
Le programme d’approvisionnement comprend quatre lignes : les commandes, les livraisons,
les consommations et le stock (fin de mois).
Le budget des coûts d’approvisionnement comprend :
• Les coûts d’achat, qui dépendent souvent des quantités achetées et doivent inclure les frais
liés aux achats (notamment le transport) ;
• Les coûts d’approvisionnement (de passation de commande) et de stockage. 32
2.4. Le budget d’investissement :
L’investissement se définit comme l’affectation de ressources à un projet dans l’espoir
d’en retirer des profits futurs. C’est un détour de production Elaborer, dans le cadre d’un
système budgétaire, un budget des investissements consiste donc essentiellement à traduire en
terme financier (à budgétiser) les tranches d’investissement des différents projets prévues
pour l’année à venir.
Le budget des investissements suppose deux étapes :
• Le choix des investissements à réaliser et les calculs de rentabilité qui permettent de choisir.
• La budgétisation des investissements qui vise à établir une répartition dans le temps (des
investissements et du financement correspondant).
La prévision des investissements s'effectue dans un plan prévisionnel à cinq, sept ou dix ans
selon les capacités de planification de l'entreprise, elle s'inscrit dans la recherche d'équilibre
32
BERLLAND N et DE RONGEY, op.cit., p 281.
30
financier à long terme exprimé par le plan de financement. Le budget annuel des
investissements ne retient que les conséquences financières de ce plan pour l'année budgétée.
L’établissement du budget des investissements comme le souligne Jean MEYER23,
« Un investissement peut être saisi budgétairement en trois manières différentes : Par la date
d’engagement ; Par la ou les dates de règlement ; Par la ou les dates de réception. » 33
Donc, le suivi des investissements s’organise en trois temps34:
Les dates d'engagement : ce sont les dates à partir desquelles il n'est plus possible de revenir
sur les décisions d'investissement, elles peuvent donner lieu à versement.
Les dates de réception : elles conditionnent le démarrage des activités et donc la rentabilité
des projets envisagés
Les dates de règlement : ce sont les différents moments où il faut régler les travaux engagés,
outre leurs conséquences en matière de trésorerie, il est important de vérifier la cohérence
entre les montants facturés et ceux budgétés.
2.5. Le budget de trésorerie :
Le budget de trésorerie recense les encaissements et les décaissements relatifs à
l’exploitation et aux investissements. Il est ainsi nécessaire de connaître les délais et dates de
paiement pour les divers produits et charges pour l’établir.
Les encaissements dépendent des délais accordés aux clients (il faudra penser à insérer dans le
budget des encaissements ce que les clients doivent de l’exercice précédent et qui se situe
dans le bilan). Les décaissements dépendent des délais accordés par les fournisseurs, l’Etat,
les salariés .35
Les entrées de trésorerie sont dues aux ventes mais pas à la production stockée ou
immobilisée. Ces deux postes ne provoquent pas d’entrées de trésorerie.
Toutes ces contraintes entraînent beaucoup de rigueur dans le cheminement des informations
et un contrôle avant la fixation des budgets définitifs. 36
Le budget de trésorerie doit s’accompagner du budget de TVA, qui met en évidence la TVA
à payer à l’Etat (qui est la différence entre TVA collecté et déductible). Selon les régimes
d’imposition, cette taxe est exigible à des dates différentes. 37
33
ALAZARD et SEPARI, Op.cit., p 338.
34
ALAZAR D, C et SEPARI S, « contrôle de gestion (manuel et applications) », op.cit., p 453.
35
BERLAND N et DE RONGE Y, « contrôle de gestion, perspective stratégique et Managériales », PEARSON
Education, Paris, 2011, p283.
36
LOCHARD J, « La gestion budgétaire outil de pilotage des managers », édition d’ORGANISATION, Paris,
1998, p117.
37
BERLAND N, DE RONGE Y, op.cit, p283.
31
• Intérêt du budget de trésorerie :

- Vérifier la cohérence des décisions prises sur les flux prévisionnels de recettes et de
dépenses.
- Eviter le risque de cessation des paiements ou aux contraires celui d’une trésorerie
pléthorique.
- Autoriser un premier diagnostic sur l’activité de l’entreprise ainsi que des mesures
correctrices si nécessaire.
2.6. Le budget de la TVA :
Ce budget permet le calcul du décaissement de la TVA selon les règles en vigueurs.
2.6.1. Les documents de synthèse prévisionnels :
Les documents de synthèse prévisionnels répondent à deux exigences :
- Assurer l’équilibre comptable de l’année afin de permettre un suivi des écarts ;
- Vérifier la cohérence de la démarche budgétée avec celle retenue dans le plan à moyen
terme. Il s’agit de dresser :
 Le compte de résultat prévisionnel : C’est un document de synthèse essentiel, tant
au niveau de la prévision (puisque c’est par ce compte que l’on détermine le résultat
prévisionnel) qu’au stade du contrôle (il permet d’avoir une vue synthétique des
écarts d’exploitation).
 Le bilan prévisionnel à la fin de l’exercice budgétaire : Il se présente comme un
bilan traditionnel et permet de cerner l’influence des actions projetées au cours du
prochain exercice sur la structure financière de l’entreprise
Pour dresser ces deux états on a besoin de toutes les informations nécessaires à savoir :
- Le bilan de l’exercice précédent ;
- Le budget des ventes ;
- Le budget d’approvisionnement ;
- Le budget de trésorerie ;
- Les informations relatives à l’amortissement.
2.6.2. Le contrôle budgétaire :
2.6.2.1. Définition contrôle budgétaire :
Au fil du temps, le concept va évoluer et sera défini par Gervais (1994) comme « une
comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurants aux budgets
afin de :
32
- Rechercher la (ou les) cause(s) d’écarts ;

- Informer les différents niveaux hiérarchiques ;
- Prendre les mesures correctives éventuellement nécessaire ;
- Apprécier l’activité des responsables budgétaires.
En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont
dépend la qualité de ses interventions.38
2.6.2.2. Les différentes étapes du contrôle budgétaire :
Le système budgétaire prévoit trois phases de contrôle ; avant, pendant et après l’action.
● Le contrôle avant l’action : Il a pour but d’améliorer la préparation de l’action et est
constitué par la démarche prévisionnelle. Il faut vérifier que les hypothèses retenues
pour la construction des budgets sont cohérentes avec les objectifs à moyen et à long
terme (plan opérationnel et plan stratégique).
● Le contrôle pendant l’action : C’est-à-dire pendant l’exercice budgétaire. Il a pour
objectif de repérer rapidement les décalages significatifs entre prévisions et
réalisations de façon à mettre en œuvre les actions correctives nécessaires.
● Le contrôle après l’action : L’objectif n’est plus de corriger les actions mais de
présenter un bilan final de la période budgétaire. Ce bilan final permet :
▪ D’expliquer les écarts ;
▪ De mettre à jour les normes techniques et de réfléchir sur la fiabilité des prévisions.
2.6.3. Analyse des écarts :
L’écart se définit comme « la différence entre une donnée de référence et une donnée
constatée. Exemple : écart entre coût prévu et coût réalisé, entre quantité allouée et quantité
consommée » .39
Les écarts sont calculés par la différence entre les éléments réels et les éléments budgétés. Ils
permettent de constater un écart favorable ou défavorable pour l’entreprise. Cependant, ils ne
constituent qu’une première étape dans la mesure de performance des acteurs dont le but
premier n’est pas de contrôler mais de provoquer les comportements cohérents avec les
objectifs de l’entité.
2.6.3.1. Les caractéristiques d’un écart :
Un écart ne présente un intérêt que s’il est utile, fiable, actuel et s’il obéit à une logique
économique.
38
GERVAIS M, « contrôle de gestion par le système budgétaire Vuibert », Paris, 1987, p20.
39
DORIATHH Brigitte, « contrôle de gestion en 20 fiches »5eme édition, DUNOD, paris, 2008, p 77.
33
Utile : tout écart doit pouvoir être compris par le responsable et induire chez lui un
comportement cohérent avec les buts poursuivis par l’organisation.
Fiable : il est dangereux de porter un jugement sur l’importance d’un écart sans faire la part
entre ce qui provient de l’incertitude des prévisions (mauvaise formulation du modèle de
prévision) et ce qui est effectivement dû au mauvais fonctionnement de centre de
responsabilité. Pour résoudre ce problème, un certain nombre de concepts issus de la théorie
moderne de décision, il s’agit :
 De la notion d’intervalle de confiance et des méthodes de contrôle statistique ;
 De l’analyse multidimensionnelle et des méthodes de régression.
Actuel : pour que l’écart constaté puisse être utilisable, il faut que sa mesure soit actuelle.
Obéir à une logique économique : le contrôle ne doit être entrepris que si les bénéfices que
l’on en attend excédent les coûts qu’il implique.
2.6.3.2. Principe d’élaboration des écarts : 40
 Principe 1
La valeur constatée est en général la valeur réelle telle qu’elle apparait dans la
comptabilité de gestion. La valeur de référence peut-être une valeur budgétée, standard ou
prévisionnelle.
Dans le cas d’une comparaison de données entre deux exercices successifs, la valeur de
référence est celle de l’exercice le plus ancien.
 Principe 2
Un écart se définit par un singe positif ou négatif (+ ou -), une valeur et un sens
(favorable ou défavorable)
 Principe 3
La décomposition d’un écart cherche toujours à isoler l’influence d’une et d’une seule
composante par sous-écart calculé : une donnée constituée de n composantes oblige à la mise
en évidence de n sous-écarts.
 Principe 4
En harmonisation avec la position du Plan comptable général dans la méthode des
couts préétablis, toute donnée constituée par le produit d’un élément monétaire par un élément
qui exprime un volume doit se décomposer en deux (application du principe)41
Définis comme suit :
40
ALAZARD.C et SEPARI.S, « contrôle de gestion manuel et application », Op.cit., p :68.
41
ALAZARD.C et SEPARI.S, « contrôle de gestion manuel et application », Op.cit., p69.
34
Ecart/Eléments= (Elément monétaire-Elément monétaire) X Donnée

volumique Monétaire Réel Prévu
réelle
Ecart/Eléments= (Elément volumique- Elément volumique) X Elément
monétaire Volumique réel Prévu
Prévu
Il faut souligner que les écarts doivent être avant tout, à la fois pertinents et
significatifs. Un écart est pertinent lorsqu’il est utile, fiable, actuel, obéissant à une logique
économique tandis que l’aspect significatif se rattache quant à lui au principe de :
- Contrôle par exception : on n’explique que les écarts qui dépassent un seuil de tolérance
préalablement fixé ;
- Contrôle flexible : on définit la part respective des frais fixes et des frais variables de
chaque rubrique budgétaire en vue de pouvoir estimer des budgets flexibles par niveau
d’activité et de déterminer les causes de la variation constatée (problème de rendement, de
capacité…).
2.6.3.3. L’analyse des écarts :
2.6.3.3.1. Analyse de l’écart sur chiffres d’affaires (CA) :
E / CA = CA Réel – CA prévu
Le chiffre d’affaires prévisionnel est obtenu à partir du budget des ventes. Les écarts sur
chiffre d’affaires sont la responsabilité des unités commerciales. C’est donc de ces unités que
doivent émaner les réajustements de prévisions, les actions correctrices.
L’analyse de l’écart sur CA permet de le décomposer de 2 sous écarts :
E / prix = (Pr – Pp) X Qr
- Ecart sur prix = (prix réel – prix préétabli) X quantités réelles
E / quantité = (Qr – Qp) X Pp
- Ecart sur quantité = (Quantité réel – Quantité préétablie) X Prix préétabli
2.6.3.3.2. L’analyse de l’écart sur coûts :
Le contrôle de l’activité productive est réalisé :
- au niveau de charges par natures (matière première, main d’œuvre)
- au niveau des centres opérationnel (atelier d’usinage, de montage, etc.).
Une distinction est ainsi menée entre l’analyse des charges directes (matière première, main
d’œuvre) et l’analyse des charges indirectes (centre d’analyse ou budget flexible).
35
2.6.3.3.3. L’analyse des écarts sur cout directs :

L’écart global est déterminé par la différence le coût constaté et le coût préétabli de la
production réelle. Le coût préétabli est déterminé à partir de la fiche de coût standard.
Cet écart s’analyse en deux sous écarts :
E/Q =(Qr-Qp) X QUp
-Un écart sur quantité : (Quantité réelle – Quantité préétablie) X coût unitaire préétabli
-Un écart sur coût : (coût unitaire réel – cout préétabli) X quantités réelles
E/C =(CUr-CUp) X Qr
2.6.3.3.4. L’analyse des écarts sur coût indirects :

L’analyse des écarts sur les charges indirectes est plus délicate. Elle repose sur une bonne
analyse du budget flexible.
Pour rappel, le budget flexible présent le coût préétabli d’un centre d’analyse en fonction de
différentes hypothèses d’activité, il comprend des charges variables et des charges fixes. Il
s’exprime sous la forme d’une équation : y = (CVu X Activité réelle) + CF
Tels que :
CVu : coût variable de l’unité d’œuvre du centre
CF : coût fixes
● Le calcul de l’écart global :
L’écart global est la différence entre le coût réel du centre et le coût préétabli rapporté à
l’activité réelle :
- le coût réel est fourni par la comptabilité financière : Cr
- le coût préétabli est calculé pour l’activité normale : Cp X Qp
Cp = (centre Coût / Activité normale)
Qp= représente la quantité préétablie rapporté à l’activité réelle.
2.6.3.3.5. Analyse de l’écart global :
Le P.C. G analyse l’écart global sur coût d’un centre entre trois sous écarts
- Un écart sur budget : C’est l’écart entre le coût réel et le budget flexible pour l’activité
réel (calculé à partir de la droite du budget).
- Un écart d’activité (ou écart d’imputation des frais fixes) : C’est la différence entre le
budget flexible pour l’activité réelle et le coût préétabli rapporté à l’activité réelle.
36
- Un écart de rendement : C’est la différence entre le coût préétabli de l’activité réelle et

le coût préétabli rapporté à l’activité réelle.
2.6.3.4. L’interprétation des écarts :
Interpréter les causes des écarts consiste à rechercher dans chaque centre de
responsabilité, les causes des dérèglements par rapport aux prévisions.
Les écarts servent à mettre à jours des problèmes et constituent des incitations à
approfondir les causes de ceux-ci. Mais pour les découvrir véritablement et proposer des
solutions appropriées, il faudra recueillir des renseignements complémentaires, obtenir de
l’information hors système formel (données de nature qualitative, information obtenue par
contacts personnels…). Une fois la cause de l’écart identifiée, le responsable budgétaire devra
encore s’interroger sur les actions pour le corriger et mettre en œuvre, sous réserve quelque
fois de l’accord du responsable hiérarchique, la solution qui lui apparaîtra la plus appropriée.
L’analyse des écarts n’est donc pas un processus de justification mais au contraire le point de
départ d’une dynamique qui doit conduire à une action.
L’interprétation des écarts est toujours à mener en fonction du contexte de l’entreprise.
Tout au moins, les hypothèses les plus courantes sont présentées ci-dessous :
❖ Interprétation des écarts sur coûts directs :
Ecart sur les matières :
- Les écarts sur quantités proviennent essentiellement d’un défaut de qualité, de rebuts
et déchets, ou d’une mauvaise définition des standards.
- Les écarts sur coût proviennent d’une variation de prix imprévue ou d’une mauvaise
politique d’approvisionnement (rupture, approvisionnement en urgence, etc.).
Ecart sur la main d’œuvre :
- Les écarts sur temps (ou quantité) traduisent un problème de rendement ou de
mauvaise utilisation de la main d’œuvre
- Les écarts sur taux (ou coûts) peuvent résulter de l’emploi d’heures supplémentaires
ou d’une modification de la réglementation.
❖ Interprétation des écarts sur couts indirectes :
Ecart sur budget : C’est un écart sur coût. Il exprime la différence par rapport au budget non
imputable au niveau d’activité. Il comprend une composante sur frais variable mais aussi une
composante sur frais fixe, qui correspond à l’écart de frais fixes non imputables à l’activité.
Ecart sur activité : Est un écart d’absorption des frais fixes. Il traduit la sur ou la sous
activité du centre (par rapport à l’activité normal).
37
Ecart sur rendement : C’est un écart de quantité. Il valorise au coût préétabli la productivité
du centre par rapport aux prévisions. Un écart défavorable traduit une performance médiocre
du centre.
2.6.4. La mise en œuvre et les propriétés des actions correctives :
2.6.4.1.La mise en œuvre d’actions correctives :
La révision des normes :
Des prévisions budgétaires irréalistes sont parfois à l’origine des écarts. L’action va consister
à réviser les normes techniques (ou standards) de consommation de ressources, de prix, …etc.
Qui servent de base à l’élaboration des prévisions.
Le contrôle anticipé ou contrôle à posteriori :
Si des écarts défavorables sont décelés sur une opération avant son achèvement, des mesures
sont prises immédiatement pour corriger les dérives de façon à s’écarter le moins possible du
résultat initialement budgété. C’est ce qu’on appelle le contrôle anticipé.
Si les écarts ne sont connus qu’auprès l’achèvement de l’opération, des mesures sont prises
pour agir sur les réalisations ultérieures, soit en confrontant les causes des écarts favorables,
soit en remédiant aux causes des écarts défavorables. C’est ce qu’on appelle le contrôle a
posteriori.
2.6.4.2.Les propriétés de l’action corrective :42
Pour être efficace, une action corrective doit être :
Rapide : Une mesure effectuer après une période de temps trop longue peut conduire à une
action corrective mal adapté. En effet, en prenant en compte des observations dépassées, elles
risquent d’amener des déséquilibres plus grands.
L’élaboration d’un système budgétaire performant demandera donc :
● De savoir quel est l’intervalle de temps acceptable entre l’apparition d’un dérèglement
et sa correction ;
● De savoir, comme objectif constant le souci de le réduire encore d’avantage.
Adaptée : l’action corrective ne doit porter que sur des variables qui ont une influence
déterminante sur le résultat et encore faut-il bien doser la force de correction.
Si l’action ne se fonde pas sur des points auxquels le résultat est sensible ou si elle est mal
dosée, des situations de moindre performance apparaîtront.
42
GERVAIS M, ‘’ contrôle de gestion par le système budgétaire ’’, op.cit, p 167.
38
2.7. Les outils du contrôle de gestion :

La mise en place d’un système de contrôle de gestion, fait appel à des modes de gestion, qui
utilisent des outils de prévisions, de mesure de performance et de pilotage.
Pour mener à bien son travail, le contrôleur de gestion dispose d’un ensemble d’outils de
contrôle qui facilitent son travail. Dans cette partie seront présentés les principaux outils de
contrôle de gestion, le choix de ces outils dépend du degré de qualification du contrôleur de
gestion et de la disponibilité de l’information, et ces différents outils doivent être parfaitement
maitrisés par le contrôleur de gestion. On distingue principalement :
La gestion prévisionnelle, la gestion budgétaire, la comptabilité analytique, le tableau de bord
et le reporting.
2.7.1. La comptabilité analytique :
2.7.1. Définition de la comptabilité analytique :
Suite à l’insuffisance de la comptabilité générale à la gestion d’une entreprise, une
comptabilité analytique est mise en place, pour satisfaire les besoins en insuffisance des
organisations concernant la rentabilité d’une entité, d’un produit, d’une division, d’une zone.
● Selon GERVAIS : « la comptabilité générale rend compte des résultats d’une
période (Compte de résultat) et de la situation du patrimoine en fin de période (Bilan).
Elle a la particularité d’être confuse pour les opérationnels, exhaustive et complexe
puisqu’elle est tenue par la législation économique et fiscale, ce qui la rend lourde et
tardive, mais régulière et sincère »43.
● Selon Jean LOCHARD « la comptabilité analytique est un outil qui permet
d’analyser les charges et les produits recensés par la comptabilité générale ayant
rapport avec l’exploitation cour ante de l’entreprise en vue de déterminer les coûts de
production et les coûts de revient ».44
2.7.1.1. Les objectifs de la comptabilité analytique :
La comptabilité analytique est un mode de traitement des données technique et économique
dont les objectifs essentiels sont les suivants :
D’une part :
 Connaitre les coûts des différentes fonctions assumées par l’entreprise pour sa
politique générale ;
GERVAIS, (M), Op.cit, p .280.

43
44
LOCHARD (J), la comptabilité Analytique ou comptabilité de responsabilité, édition d’organisation, 1998,
P.86.
39
 Déterminer les bases dévaluation de certains éléments du bilan de l’entreprise (stocks

fabriqués par elle-même ou immobilisations crées par ses propres moyens) ;
 Expliquer les résultats en calculant les coûts des produits des biens et services pour les
comparer aux prix de vente correspondant.
D’autre part, permettre dans le cadre du contrôle budgétaire :
 D’établir des prévisions de charges et de produits courants (coûts préétablis et budgets
d’exploitation, par exemple) ;
 D’en constater la réalisation et expliquer les écarts qui en résultent (contrôle des coûts
et des budgets par exemple).
Définition du coût Un cout est défini comme étant « la somme de charges relatives à un
élément défini au sein du réseau comptable ».45
2.7.1.1.1. Systèmes de calcul des coûts :
Il existe deux systèmes fondamentaux pour le calcul des coûts, systèmes des coûts
complets et systèmes des coûts partiels, et chaque système contient plusieurs méthodes et
calcul des coûts.
2.7.1.1.2. Système des coûts complets :
L’objectif de la comptabilité analytique dans le cadre des méthodes des coûts complets
est de déterminer le coût de revient complet d’un bien qui « représente tout ce qu’ils ont couté
au cours du cycle d’exploitation, lorsqu’ils ont atteint le stade final, distribution incluse ».
Selon le PCG 1982 le coût complet est constitué par la totalité des charges qui peuvent lui être
rapportées. Donc, qui dit coût complet dit imputation à un produit de la totalité des charges
retenues dans le model de la comptabilité analytique ; qu’elles soient directes ou indirectes,
fixes ou variables, c’est la démarche la plus ancienne mais qui reste encore là plus utilisée
dans les entreprises.
❖ La méthode des sections homogènes (centre d’analyse) :46
Il existe plusieurs méthodes de calcul des coûts complets, certains sont plus simples mais
ils donnent des résultats moins précis, d’autres nécessitent des traitements plus complexes et
plus coûteux mais donnent des résultats plus précis. La méthode des centres d’analyse est la
plus couramment utilisée car elle présente un rapport satisfaisant entre la complexité des
traitements et la précision des résultats. De plus, elle est recommandée par le plan comptable.
45
DORIATH (B) et LOZATO (M), comptabilité et gestion des organisations ,6emeEdition Dunod, paris, 2008, p
.244.
46
DJEBRI(Z), DURAND(X), KUSZLA(C), opc.it, P.9.
40
❖ La méthode de comptabilité à base d’activité :47

La méthode de comptabilité à base d’activité ou méthode ABC (Activity Based Costing)
est l’une des nouvelles techniques de la comptabilité analytique la plus récente qui a été mise
en place.
La méthode ABC est apparue en réaction aux insuffisances des méthodes traditionnelles
qui portent d’une part de l’arbitraire dans le traitement des charges indirectes pour la méthode
des centres d’analyse et le caractère partiel des autres méthodes qui ne tiennent pas compte de
la réalité des coûts.
❖ La méthode des coûts standards ou préétablis :48
Le Système comptable et financier donne la définition suivante : « Les coûts préétablis
sont des coûts calculés à l’avance pour chiffrer des mouvements en quantité et en valeur, à
l’intérieur de la comptabilité analytique d’exploitation, en vue de faire apparaitre une
distinction des coûts entre les charges réelles et charges prévues ».
2.7.1.1.3. Système des coûts partiels :
Ce système n’affecte qu’une partie des charges (variables et /ou directes) aux coûts.
❖ La méthode du « Direct-Costing » :49
Le direct Costing ou « coût variable » est une méthode qui s’est développée aux Etats-Unis
après la deuxième guerre mondiale. Le Direct-Costing repose sur l’idée que le coût de revient
comprend :
- Des charges variables proportionnelles au niveau d’activité (ventes, production…)
- Des charges fixes indépendantes du niveau
d’activité. Le Direct Costing comporte deux variantes :
● Le Direct-Costing simple.
● Le Direct-Costing évolué.
⮚ Direct Costing simple : Les charges fixes sont considérées comme des charges qui se
rapportent non à des produits, mais à une période de temps.
⮚ Direct Costing évolué : Dans ce cas les charges fixes ne sont pas obligatoirement
communes à tous les produits de l’entreprise.
47
ARNAUD(H), GARMILIS(A), VIGNON(V), le contrôle de gestion en action, 2eme édition, p.100.
48
LECLER (D), l’essentiel de la comptabilité analytique ,4emeEdition d’organisation, paris, 2004, P69.
49
DIDIER(L), L’essentiel de la comptabilité analytique, édition d’organisation, paris, 2011, p.45.
41
❖ La méthode de l’imputation rationnelle des frais fixes (IRFF) :

« La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes est une méthode de calcul des
coûts qui a pour objectif d’éliminer, ou plutôt d’isoler, les effets d’une variation d’activité sur
les coûts unitaires complets des centres d’analyse et des produits » .50
Cette méthode consiste à déterminer une activité normale pour laquelle la comptabilité des
charges fixes sera revue. L’activité normale est déterminée en se référant soit aux exercices
précédents (antérieurs), soit en se basant sur la capacité productive de l’entreprise.
❖ Méthode des coûts marginaux (coûts différentiels) :51
Le marginal d’un produit est le coût qui résulte de la production d’une
unité supplémentaire de ce produit : c’est le coût de la dernière unité produite.
L’évaluation d’un coût marginal constitue un élément à prendre en compte pour faciliter la
prise de certaines décisions. Il peut aider à orienter des décisions concernant, par exemple
:
- L’opportunité d’une sous-traitance ;
- L’affectation des ressources entre plusieurs productions.
2.7.2. La gestion prévisionnelle :
2.7.2.1. Définition :
« La gestion prévisionnelle est un mode de gestion qui repose sur un modèle représentatif
des activités futures de l’entreprise à long, moyen et court termes. Ce modèle exprime le
choix des moyens retenus pour atteindre les objectifs fixés en fonction de la stratégie choisie
».52
La gestion prévisionnelle inclut : la planification et la gestion budgétaire. La planification est
une démarche qui consiste, à partir d’une connaissance de l’environnement de l’entreprise
ainsi que de ses forces et faiblesses (diagnostic), à faire des choix concernant l’avenir à
moyen et long terme (stratégie) et à définir les moyens permettant de concrétiser ces choix
(plan opérationnel).
2.7.3. La gestion budgétaire :
Un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux centres de responsabilité,
d'objectifs et/ou de moyens pour une période déterminée limitée au court terme.
Le budget découle d'une démarche prévisionnelle plus large qui consiste à décliner la stratégie
en plan stratégique pour le long terme et en plan opérationnel pour le moyen terme. Il
50
PATUREL (R), la comptabilité Analytique système d’information pour le diagnostic et la prise de décision,
42
Edition EYROLLES, paris, 1987, p.300.
51
Idem.
52
GRANDGUILLOT B, GRANDGUILLOT F : L’essentiel du contrôle de gestion, 10éme édition, Gualino,
Paris, 2018, P.14.
43
constitue la traduction financière de l'adaptation au court terme des objectifs à moyen terme
du plan opérationnel.
Les budgets sont des instruments de cohésion et de coordination entre les différents
centres de responsabilité. Ils permettent de maitriser le processus de décentralisation en
introduisant la notion d'engagement (ou de contrat) conclu entre la direction générale et les
responsables auxquels les décisions sont déléguées.
2.7.4. Le tableau de bord :
Les tableaux de bord sont des instruments de pilotage à court terme dirigés vers l'action,
Ils comportent un nombre limité d'indicateurs clairs, pertinents, obtenus rapidement traduisant
les facteurs de compétitivité de l'entreprise ou d'un centre de responsabilité.
Par leur aspect synthétique, les tableaux de bord attirent l'attention des gestionnaires sur les
points clés de leur gestion et améliorent ainsi la prise de décision.
Les indicateurs peuvent être financiers, physiques et /ou qualitatifs.
Les tableaux de bord doivent être adaptés à chaque niveau hiérarchique. Le choix
d'indicateurs communs entre les niveaux hiérarchiques favorise le dialogue et la
communication entre le supérieur et ses collaborateurs.53
2.7.4.1. Définitions de tableau de bord :
La notion est souvent utilisée dans un sens trop large, donc on distingue plusieurs
définitions du tableau de bord.
Selon C. ALAZARD et S. SEPARI « Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs
organisés en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider,
à coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un instrument de
communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer l'attention du
responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer » .54
D’après ces définitions, Le tableau de bord peut être défini, d’une manière générale, comme
une représentation synthétique d'un ensemble d'indicateurs donnant à un responsable tous les
éléments lui permettant de prendre visuellement et rapidement des décisions.
Les objectifs du tableau de bord :

Un tableau de bord de gestion a les objectifs suivants :55
53
L.Langlois, C. Bonnier, M. Bringer, op.cit., P23.
54
C.ALAZARD et S. SEPARI, op.cit. p.551.
55
F. GRANDGUILLOT et B. GRANDGUILLOT, l’essentiel du contrôle de gestion, 10e édition, Gualino, Paris,
2018, P.165.
44
 Obtenir rapidement des indicateurs de gestion essentiels qui intéressent le responsable

concerné pour guider sa gestion et en apprécier les résultats ;
 Analyser l’évolution, en temps réel des indicateurs de gestion, à l’aide d’écarts, des
ratios, de clignotants… ;
 De réagir efficacement dans un court délai aux évolutions environnementales et aux
écarts traduisant des dysfonctionnements ;
 De mesurer les effets des actions correctives ;
 De favoriser la communication interne transversale et par voie hiérarchique.
2.7.4.2. L’élaboration du tableau de bord :
Bien que chaque tableau de bord soit ciblé par nature de centre, ils sont cependant
conçus selon une structure générale.
Tableau n°03 : la structure générale d’un tableau de bord.
Indicateurs Réalisations Prévisions Ecarts
Source : F. Grandguillot et B. Grandguillot, la comptabilité de gestion, 18e édition, Gualino,

2018, P.109
Figure n°03 : Les étapes de la conception d’un tableau de bord.
Objectifs et missions Facteurs clés de succès

du responsable
Indicateurs de mesure
Fréquence d’édition
Mise en forme du tableau de bord
Test auprès des utilisateurs
Source : G. NARO et B. AUGE, Mini manuel de contrôle de gestion, Dunod, 2011
45
2.7.4.2.1. Les méthodes d’élaboration :

La méthode que nous venons de présenter est utile au stade d’un centre de responsabilité,
Il existe deux méthodes :
 La méthode JANUS :
Cette méthode structure la démarche de conception d’un tableau de bord en cinq étapes
principales : 56
 J : Jalonner toutes les étapes du projet, et Justifier d’un cadre pour l’action ;
 A : Analyser les besoins des utilisateurs, et Architecturer le réseau des tableaux de
bord ;
 N : Normaliser les différentes méthodes de la performance, et Normer les liaisons
entre pilotage et performance ;
 U : unifier les méthodes de représentation du tableau de bord, et Utiliser un système
informatique adapté ;
 S : Structurer la mise en œuvre du tableau de bord, et Situer celui-ci au cœur du
management ;
 La méthode OVAR :
Objectifs, Variables d’Action, Responsable, Cette méthode est mise au point par
l’équipe pédagogique de l’HEC Paris, elle s’inscrit dans une approche « stratégico-
opérationnelle ».
Il s’agit d’une méthode qui s’inscrit dans la préoccupation de conjuguer pertinence et
cohérence. Pertinence, en ce sens que les indicateurs sont sélectionnés en fonction d’objectifs
et de variables d’action, bien différenciés en fonction de la problématique spécifique du centre
de responsabilité pour lequel on conçoit des tableaux de bord. Cohérence, dans la mesure où
la définition des objectifs opérationnels, des tableaux de bord et indicateurs, s’inscrit dans un
déploiement organisationnel qui vise à décliner les objectifs stratégiques, dans la mesure où
elle vise à déployer le système du tableau de bord à partir d’une déclination des objectifs
stratégiques en objectifs opérationnels, depuis le sommet stratégique, jusqu’aux centres de
responsabilités les plus décentralisés et opérationnels .57
La méthode OVAR, consiste à partir du niveau hiérarchique le plus élevé, pour ensuite
redéployer la méthode en descendant l’organigramme. On définit ainsi des objectifs et des
56
C. SELMER, Concevoir un tableau de bord, 4e édition, Dunod, 2015.
57
G. NARO et B. AUGE, Mini manuel de contrôle de gestion, Dunod, 2011, P. 201.
46
missions en partant du niveau le plus élevé. A ce niveau on précise les variables d’action qu’il
convient de mobiliser pour atteindre ces objectifs. Ces objectifs et variables d’action seront
traduits en indicateurs de performance .58
2.7.4.2.2. Balanced scorecard :
Balanced scorecard ou tableau de bord prospectif, Fruit des travaux de Robert S.
Kaplan et David P. Norton dans les années 1990, constamment enrichi depuis, ce modèle
visait au départ à comprendre comment les actifs immatériels de l'entreprise se transforment
en résultats tangibles, autrement dit financiers. De cette compréhension naît la mise sous
contrôle des différents éléments de la stratégie de l'entreprise .59
Le tableau de bord prospectif repose sur quatre piliers fondamentaux (résultats
financiers, clients, processus internes, apprentissage organisationnel). Dont il détermine les
liens cause à effet : la performance financière (ROI, cash flows disponibles…) dépend de la
capacité de l’entreprise à développer son portefeuille clients (coût, délai, qualité…) qui elle-
même suppose l’existence de processus efficaces (productivité et efficacité de la main
d’œuvre, système d’information à niveau…) conditionnée quant à elle par l’aptitude de cette
même entreprise à progresser (efficacité des informations, apprentissage organisationnel…).
2.7.4.2.3. Les instruments du tableau de bord :
Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concernés, leur
niveau hiérarchique et les entreprises, mais on peut citer quelques points communs qu’on les
trouve pratiquement dans tous les tableaux de bord.60
 Les indicateurs :
Les tableaux de bord sont constitués d’un ensemble d’indicateurs qui sont des
informations précises, utiles, pertinentes, leurs importances se présente comme suit :
● Suivi d’une action, d’une activité, d’un processus ;
● Évaluation d’une action ;
● Diagnostic d’une situation, d’un problème ;
● Veille et surveillance d’environnement et de changements.
❖ Les diverses nomenclatures des indicateurs :
On peut utiliser de multiples nomenclatures pour distinguer ou regrouper des
indicateurs : selon le type, les caractéristiques, le niveau d’utilisation, etc.
58
Ibid.
59
M. DESIR LUCIANI, D. HIRSCH et autres, Op.cit, P 311.
60
M. OUDAI, la contribution du contrôle de gestion à l’amélioration de la performance financière, mémoire de
Master, EHEC, Kolea, 2017.
47
● Indicateurs financier et non financier ;

● Indicateur de gestion et indicateur de performance ;
● Indicateurs opérationnels et indicateurs stratégiques ;
● Indicateurs quantitatifs et indicateurs qualitatifs.
 Les écarts :
Du contrôle budgétaire, on peut tirer un certain nombre d'écarts. Cependant, pour
conduire l'action, les différents responsables ne doivent pas être submergés d'indications ;
seuls les écarts se rapportant aux points clés de l'activité doivent être retenus.61
 Les ratios :
Un ratio est un rapport significatif entre deux grandeurs. Un ratio vérifie les principes
suivants :62
● Un ratio seul n'a pas de signification ; c'est son évolution dans le temps et dans
l'espace qui est significative.
● Il faut définir le rapport de telle sorte qu'une augmentation du ratio soit signe d'une
amélioration de la situation.
● La nature du ratio dépend du destinataire et de son niveau hiérarchique.
 Les graphiques :
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de
rythme ou de tendance, Leur inconvénient est qu‘ils ne permettent pas de réaliser des analyses
supplémentaires à la convenance de l’analyste. Les formes des graphiques peuvent être
variées selon la nature des informations présentées .63
 Les clignotants :
Ce sont des seuils limites définis par l'entreprise et considérés comme variables d'action. Leur
dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives. Les
formes variées que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire oublier l'essentiel. La
pertinence de l'outil tableau de bord tient d'abord aux choix des indicateurs. Toute la difficulté
réside dans leur définition, puisqu'il faut choisir l'information pertinente parmi la masse des
informations disponibles.
61
C. ALAZARD, S. SEPARI, DECF 07, « contrôle de gestion » ; 5éme éditions, 2001, P.595.
62
C. ALAZAD et S. SEPARI, DCG 11, Op.cit. P.641.
63
C. ALAZAD et S. SEPARI op_cit P641.
48
2.7.5. Le reporting (remonté des informations) :

2.7.5.1. Définition de reporting :
Selon B. DORIATH « La remonté des comptes (ou reporting) est un ensemble de
documents qui ont pour objectif d’informer la hiérarchie de grandes unités décentralisées ou
de groupes, des résultats des centres de responsabilité et des moyens mis en œuvre ».64
Le reporting est un ensemble d'indicateurs de résultat, construit a posteriori, de façon
périodique, afin d’informer la hiérarchie des performances de l'unité. Dans le cadre d'une
gestion décentralisée, le reporting permet de vérifier que les centres de Responsabilité
respectent leurs engagements contractuels. La remontée des comptes peut aussi être
considérée comme une procédure de centralisation, de consolidation de l’information
permettant de ‘’remonter’’ des informations des niveaux les plus opérationnels vars la
direction centrale.
2.7.5.2. Les principes du reporting :
MALO Jean Louis et MATHE Jean Charles identifient trois principes à la base du
reporting :65
● Le principe d’exception : pour faciliter la vérification de la direction générale, un seuil
de tolérance est fixé pour chaque rubrique ; l’alarme ne se déclenche que quand ce
clignotant est « au rouge » ;
● Le principe de contrôlabilité : ce sont surtout les rubriques qui dépendent réellement
du responsable de l’unité qui seront suivies, ce qui évitera d’évaluer le responsable sur
la base d’un indicateur qu’il ne maîtrise pas ;
● Le principe de correction : s’il y a un écart, le responsable du centre doit être en
mesure de proposer une action corrective.
2.7.5.3. Le but du reporting :
Le Reporting permet :
● D’associer les indicateurs contractuels ;
● D’alerter rapidement sur les dérives significatives ;
● De cadrer en permanence les résultats probables de fin d’année ;
● D’organiser le dialogue remontant la ligne managériale ;
● De créer la cohésion des équipes autour des objectifs communs.
64
B. DORIATH et C. GAUJET, Contrôle prévisionnel et mesure de la performance, Dunod, paris, 2007, p.294
65
J.L MALO et J.C MATHE, L’essentiel du contrôle de gestion, Edition d’organisation, paris, 2000.p.17.
49
Figure n°04 : Remontée d’informations vers la direction générale (Reporting).
Groupe
Consolidation et concentration des informations
Remontée des comptes
Unité U1 Unité U2
Consolidation et concentration Consolidation et concentration des

des informations informations
Remontée des comptes Remontée des comptes
Unité U 1.1 Unité U 1.2 Unité U 1.3 Unité U 2.2 Unité U 2.2
Source : B. DORIATH et C. GOUJET « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance

», 3e édition, DUNOD, 2007, p 294.
2.7.5.4. Les types du reporting :
On distingue trois (03) types du reporting66 :
❖ Le reporting de gestion :
A pour fonction de fournir à la direction de la banque (directions générale, directions
opérationnelles et fonctionnelles) les informations de gestion dont elle a besoin pour piloter
les activités. Ses informations peuvent être financière ou non et avoir une vision globale sur la
gestion et connaitre l’impact des décisions préalablement prises et mettre en place la
démarche stratégique adéquate.
❖ Le repoting financier et comptable :
Dans ce cas les informations transmises sont financières concernent essentiellement le
chiffre d’affaire, marges et ratios. Les informations financières offrent à la direction générale
une vision plus claire et plus synthétique de la performance des activités réalisées, ajouter à
M.A. BOUAZA, Essai d’analyse du rôle de tableau de bord dans l’amélioration de la performance financière,
66
mémoire de master, EHEC, kolea, P.68.

50
cela le fait que le reporting financier est peu couteux en termes de systèmes d’information
dans la mesure où bon nombre des informations sont déjà disponibles et fiabilisées au sein du
système comptable.
Conclusion :
Pour résumer ce premier chapitre on pourra dire que le contrôle de gestion est conçu
pour être un processus permanent chargé d’intervenir avant, pendant et après l’action. Il est
adapté aux orientations stratégiques et à l’établissement du cadre d’un système de mesure des
performances parce qu’il s’appuie sur des outils pertinents telle que la comptabilité
analytique, la gestion budgétaire et le tableau de bord. .
51
Chapitre II :
Notion sur la performance financière
de l’entreprise.
50
CHAPITRE 02: NOTION SUR LA PERFORMANCE FINANCIERE DE L4ENTRPRISE
Introduction :
Chaque entreprise veille à atteindre ses objectifs, ses finalités qui sont fixées par ses
managers et cela d’une manière efficace et efficiente, Derrière ces deux concepts se cache un
autre concept qui les représente : c’est la performance.
La notion de performance dans l'entreprise est une notion vague, difficile à définir, à
comprendre, à mesurer et surtout à y parvenir.
Dans ce chapitre, nous tenterons de clarifier la notion de performance et ce en deux
sections réparties comme suit :
- La première section portera sur la définition, les concepts liés à la performance, les
caractéristiques ainsi que les typologies de la performance.
- La deuxième section traite d’une manière plus approfondie les indicateurs et ratios de
mesure de la performance financière par :
1- Les indicateurs d’équilibre financier.
2- Les indicateurs du compte de résultat.
3- L’Analyse par les ratios.
Section 01 : La notion de la performance.

1. Historique :
Depuis le début de l’ère industriel, toutes les actions mises en œuvre par les entreprises
ont pour motivation la performance, dans le but d’assurer leur pérennité. Dans le système
taylorien, le client avait peu d’influence. Un seul objectif résumait la finalité des entreprises :
Augmenter les volumes de production, et donc le rendement des ressources. Performance et
productivité étaient alors synonymes. Dans ce sens, la performance était qualifiée de manière
nette et précise à l’aide de ratios et standards financière établie. Mais progressivement, le
monde industriel a basculé d’une économie de production à une économie de marché.
L’industriel fait donc face, vers le milieu des années 1980, à nouveau enjeux : la
réactivité face au marché, les demandes de clients en matière de produits nouveaux et variés,
la flexibilité des moyens et la qualité.
La vision de performance étant ainsi élargie, les entreprises ont dû dans ce sens,
recherché :
La satisfaction du client en réagissant aux évolutions de la demande, en améliorant
continuellement la qualité, le cout, le délai et désormais des aspects moins quantifiables tels
que le service autour des produits ;
50
51
L’efficacité des systèmes de production, rattachés à l’utilisation des ressources, au flux des
Produits, de manière à la productivité, a la réactivité, ainsi qu’à la sécurité des systèmes de
production et a la compétence des hommes.
1.1. Notion de la performance :
La performance est une notion très vague, qu’il convient de cerner à travers les
différentes contributions scientifiques traitant ce concept. Le mot performance est
polysémique, il prend des sens changeant, mais que l’on peut toujours rattacher à l’un ou/et
l’autre des trois sens primaires ci-dessous :67
 Elle se traduit par un résultat : La performance est donc le résultat d’actions
coordonnées, cohérentes entre elles, qui ont mobilisé des moyens (personnel,
investissement), ce qui suppose que l’organisation dispose d’un potentiel de
réalisation (compétences du personnel, technologies, organisation, etc.).
 Elle s’apprécie par une comparaison : La réalisation est comparée aux objectifs,
grâce à un ensemble d’indicateurs, chiffrés ou non. La comparaison suppose une
forme de compétition, faire mieux que lors de la période précédente, rejoindre ou
dépasser les objectifs. Elle donne lieu à interprétation, jugement de valeur qui peut
différer en fonction des acteurs concernés (actionnaires, dirigeants, syndicalistes).
 La comparaison traduit le succès de l’action : La notion de performance étant
positive, la performance est donc une notion relative (résultat d’une comparaison),
multiple (diversité des objectifs) et subjective (dépendant de l’acteur qui l’évalue).
1.1.1. Définition de la performance :
La performance de l’entreprise est une notion complexe et difficile à définir, mais
certains auteurs ont réussi à la définir de différentes manières telles que :
Philippe LORINO : « Est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue à améliorer le couple valeur-coût (a contrario, n’est pas forcément performance ce
qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur isolément ». 68
Cette définition repose sur deux notions : la valeur et le coût : 69
 Le coût : est la mesure monétaire d’une consommation de ressources qui intervient
généralement dans le cadre d’un processus destiné à fournir un résultat bien défini ;
B. DORIATH et C. GOUJET « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance », 2ème édition DUNOD,

67
Paris 2005, p166.
68
LORINO. P : Op.cit., p 18.
69
Ibid. P.496-507.
51
52
 La valeur : est le jugement porté par la société (notamment le marché et les clients
potentiels) sur l’utilité des prestations offertes par l’entreprise comme réponses à des
besoins. Ce jugement se concrétise par des prix de vente, des quantités vendues, des
parts de marché, des revenues, une image de qualité, une réputation.
Donc la performance de l’entreprise est fondée sur le couple valeur-coût. Ces deux termes
sont indissociables car il ne s’agit ni de minimiser les coûts, ni de maximiser la valeur
produite, mais d’optimiser le rapport entre les deux.
Pour ALBANES la performance est «la raison des postes de gestion, elle implique
l’efficience et l’efficacité».70
KHEMAKHEM. A, dans son ouvrage « la dynamique du contrôle de gestion » propose une
définition de la performance comme suit : «la performance d’un centre de responsabilité
(atelier, service, unité, entreprise, branche…) désigne l’efficacité et la productivité dont
laquelle ce centre de responsabilité a atteint les objectifs qu’il avait acceptés ». 71
Selon BOURGUIGNON, la performance est « la réalisation des objectifs organisationnels,
quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs, cette réalisation peut se comprendre
au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat
(actions) ». 72
Quant à DORIATH.B, il définit la performance comme « un concept qui fait référence à
un jugement sur un résultat et à la façon dont ce résultat est atteint, compte tenu des objectifs
et des conditions de réalisation ».73
1.1.2. Les critères de la performance :
Les définitions citées précédemment, montrent que la performance exprime le degré
d'accomplissement des objectifs poursuivis.
C’est-à-dire le niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts engagés et aux
ressources consommées. Elle s’appuie largement sur les notions d’efficacité et d’efficience.
Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente.
Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle
minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés. On rajoute
souvent à cela la notion d'économie, qui traduit le fait que les ressources ont été obtenues au
70
PAYETTE. A : Efficacité des gestionnaires et des organisations, P157.
71
KHEMAKHEM A : la dynamique du contrôle de gestion, édition Dunod, Paris, France, 1992, P311.
72
BOURGUIGNON. A (2000) : cité par : Management et évaluation de la performance, sous la direction de
WINAND. M et ZINTZ. T, De Boeck, 2014, P.15.
73
DORIATH B : Op.cit., P.129
52
53
moindre coût.
Donc, la performance c'est le fait d'atteindre d'une manière pertinente l'objectif fixé.
Autrement dit, c'est la combinaison entre l’efficacité, l’efficience, économie et pertinence.
Ces derniers forment les quarts piliers de la performance.
PERFORMANCE = EFFICACITE + EFFICENCE + ECONOMIE + PERTINENCE
Figure N°5 : le triangle du contrôle de gestion.
Objectif
L’efficacité est la réalisation La pertinence interroge
des objectifs d’une l’adéquation entre la nature de
intervention en comptant les problème à résoudre et le type
effets obtenus aux effets d’intervention mise en œuvre
attendus
Efficacité
Pertinence
Performance
opérationnelle
Moyens
Résultat Efficiences mobilisés
L’efficience met en rapport les
ressources (Humaine, matérielles,
financière) mises En œuvre et les effets
de l’intervention.
Source : LONING Hélène et All, Le contrôle de gestion, édition DUNOD, paris1998, p.6.
 Critère d'efficacité :
En répondant à la question suivante :''est ce que l'objectif est atteint ?'', une nouvelle question
vient d'apparaitre ''existe-t-il une autre alternative plus efficace, pour atteindre les mêmes
résultats ?''. Donc l'efficacité examine le rapport entre l'effort et la performance.
« (traduction de l’anglais effectiveness) consiste pour une entreprise à obtenir des résultats
53
54
dans le cadre des objectifs définis ».74

Plus simplement nous pouvons définir l’efficacité comme le rapport entre les résultats
obtenus et les objectifs fixés :
Efficacité = Résultats obtenus / Objectifs fixés
 Critère d’efficience :
Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d'une part et
les ressources utilisées pour les produire, d'autre part.
Ainsi, l’efficience « maximise la quantité obtenue à partir d’une quantité donnée de
ressources ou minimise la quantité de ressources consommées pour une production donnée
».75
« (traduction de l’anglais efficiency) correspond à la meilleure gestion possible des moyens,
des capacités en relation avec les résultats » .76
C’est « doing the thing right ».
Elle met en évidence le rapport entre les résultats et les moyens mis en œuvres, on peut
résumer la formule de la mesure d’efficience comme suit :
Efficience = Résultats atteints / Les moyens mis en œuvre
 Critère de la pertinence :
La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra
admettre que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue
d'atteindre un objectif donné. Autrement dit, être pertinent c'est atteindre efficacement et
d'une manière efficience l'objectif fixé.
Elle met en rapports les objectifs et les moyens qui leur sont consacrés, pour qu’un système
soit pertinent, il faut qu’il met en œuvre les moyens lesquels adaptés en quantité et en qualité
aux objectifs escomptés, c’est le contrôle de l’allocation optimale des ressources (financières,
technologiques, humaines, etc.).
 Critère de l’économie :
La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra
admettre que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue
74
ALAZARD C, SEPARI S : DCG11contrôle de gestion : Manuel et Applications ,2éme édition, Dunod, Paris,
2010, P.16.
75
DORIATH B : Op.cit., P.129.
76
ALAZARD C, SEPARI S : Op.cit., P.16.
54
55
d'atteindre un objectif donné. Autrement dit, être pertinent c'est atteindre efficacement et
d'une manière efficience l'objectif fixé.
On peut ajouter que la performance oblige à une vision globale interdépendante de tous les
paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et
financiers de la gestion.
Le gestionnaire doit donc rechercher la performance globale, qui intègre plusieurs niveaux
d’évaluation. Il s’agit de ce fait des niveaux suivants :
 Pour la production, c'est l'amélioration permanente de la productivité, donc un
rendement physique, associé à un niveau élevé de qualité.
 Pour la vente, c'est la compétitivité sur le marché ou la différence valeur-coût.
 Pour la finance, c'est la rentabilité, et qui peut être définie de plusieurs manières.
1.1.3. Les caractéristiques de la performance :
Les entreprises les plus performantes développent en elles, les éléments d'un dynamisme
cumulatif. Ces éléments sont liés entre eux et déterminent la qualité générale de l'entreprise.
Ils peuvent être regroupés dans les grands thèmes suivants :77
 Adaptation rapide à l'évolution : Il s'agit de l'orientation dynamique des ressources
en fonctions des possibilités et des changements du marché. Celle-ci se caractérise par
ses transformations ponctuelles. Et l'entreprise qui veut progresser doit s'y adapter
sans cesse et se définis constamment en fonction de celle-ci.
 Ouverture au progrès : C’est l'ensemble des politiques qui permettent à l'entreprise
de préparer à temps les transformations nécessaires. C'est le développement d'un esprit
de recherche ainsi que des forces de création et de renouvellements nécessaires à la
stratégie du progrès.
 Développement de la gestion : Il s'agit d'un système de gestion qui favorise la mise
en œuvre d'un progrès continu, qui assure une meilleure préparation et un meilleur
contrôle de l'action. Il permet aux dirigeants de consacrer moins de temps aux
opérations courantes et plus de temps à la croissance et à la créativité, qui facilité
l'accomplissement des structures qui exige une structure d’innovation.
 Flexibilité des structures : C’est le choix des structures qui favorisent le progrès et
diminuent la résistance au changement, il s'agit d'établir les structures selon les buts à
atteindre et de définir les liaisons selon les impératifs de mouvements afin
d'augmenter
55
56
77
PHILIPPE (W), la dynamique de l’entreprise performante, Edition Marabout, Paris, 1974, P.364.
56
57
les initiatives et faciliter combinaison des ressources les plus dynamiques.

 Direction participative et développement des hommes : Il s'agit de développer et
diffuser un mode de direction qui consiste à mieux préciser les buts, à déléguer les
pouvoir et à contrôler les résultats plutôt que les moyens. C'est l'ensemble des options
qui condensent à une participation véritable. Cela devient possible grâce aux outils
modernes de gestion et nécessaires pour répondre aux conditions de la création et au
changement ;
 Développement et justification du pouvoir de l'action : c'est l'ensemble des
politiques permettant l'entreprise de disposer d'un pouvoir suffisant, pour mettre en
œuvre une stratégie de progrès. Ce sont les choix qui feront des pouvoirs le support
autant que les résultats de cette stratégie. Il sera ainsi au centre d'un processus
cumulatif de croissance lorsqu'une partie des surplus crées par la stratégie de progrès
sera justifiée et les politiques de concertation et de relations extérieure trouvent ici leur
place.
Toutes ces caractéristiques sont liées et contribuent à former un processus unique qui est celui
du progrès et de la croissance.
2. Typologie de la performance :
On distingue deux types de performance :
 La performance interne :
La performance interne est celle qui concerne essentiellement les acteurs internes de
l’organisation, cependant, les managers qui sont responsables de la performance et
s’intéressent plus au processus d’atteinte de résultats. Il s’agit pour eux de prendre,
d’organiser et de mettre en œuvre l’ensemble des décisions de valorisation des
ressources internes et externes afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise.
 La performance externe :
Elle s’adresse de façon générale aux acteurs en relation contractuelle avec
l’organisation, elle est principalement tournée vers les actionnaires et les organismes
financiers et porte sur le résultat présent et futur. Le tableau suivant fait ressortir les
particularités de chaque performance :
57
58
Tableau n° 04 : Tableau comparatif des performances interne et externe
Performance externe Performance interne
Est tournée principalement vers les actionnaires Est tournée vers les managers
et les organismes financiers
Porte sur le résultat, présent ou futur Porte sur le processus de construction du

résultat à partir des ressources de l'organisation
Nécessite de produire et de communiquer les Nécessite de fournir les informations

informations financières nécessaires à la prise de décision
Génère l'analyse financière des grands Aboutit à la définition des variables d'action
équilibres
Donne lieu à débat entre les différentes parties Requiert une vision unique de la performance
prenantes afin de coordonner les actions de chacun vers
un même but
Sources : DORIATH (B) et COUJET (C), Gestion prévisionnelle et mesure de la
performance, Edition DUNOD, paris, P.215.78
2.1. Les types de performances :
On distingue :
2.1.1. La performance financière :
Une entreprise est dite performante financièrement, si elle assure un meilleur contrôle des
opérations et particulièrement des opérations financières. Donc elle a besoin d’établir un
budget et des plans, de contrôle et d’analyser l’activité financière, d’assurer une répartition, de
faire la consolidation et réaliser des tableaux de bord décisionnels.
La performance financière est mesurée à l’aide de plusieurs indicateurs tels que : le taux de
rendement des capitaux investis(ROI), le résultat résiduel(RR) et la valeur ajoutée
économique(EVA).
a) Le taux de rendement des capitaux investis ROI (Return On Investment) :
C’est le taux rendement des capitaux investis. Ce ratio mesure la rentabilité économique de
capital utilisé par l’entreprise. C’est le rapport entre le résultat d’exploitation et les capitaux
investis.
78
DORIATH (B) et COUJET (C), Gestion prévisionnelle et mesure de la performance, Edition DUNOD, paris,
P.215.
58
59
ROI = Résultat d’exploitation / Capitaux
b) Le ROE (Return On Equity) :

C’est le taux de rentabilité financière. Ce ratio mesure la rentabilité financière des capitaux
apportée par les propriétaires de l’entreprise. C’est le rapport entre le résultat net et les
capitaux investis.
ROE = Résultat Net / Capitaux propres
c) La valeur ajoutée économique L’EVA (Economic Value Added) :
C’est la valeur ajoutée économique. Ce ratio permet de mesurer la création de valeur pour
l’actionnaire. C’est la différence entre le résultat opérationnel et les capitaux investis.
EVA = bénéfice – (total actif * taux du cout de capital)
2.1.2. La performance managériale :

La performance managériale est définie comme la capacité du manager et de l’équipe
dirigeante à atteindre les objectifs fixés. Un certain nombre de critères peuvent être utilisés
pour évaluer la performance managériale79 à savoir :
 L’entrepreneurship : efficacité, efficience, pro activité, utilisation diagnostic des
concepts.
 Le leadership : confiance en soi, communication, logique de raisonnement, capacité de
conceptualisation.
 Gestion des ressources humaines : utilisation sociale du pouvoir, gestion des processus
et des groupes.
 Direction des subordonnés : développement, aide, support des autres, autorité,
spontanéité.
 Autre compétences : contrôle de soi, objectivité relative, énergie et capacité
d’adaptation...
La performance managériale peut aussi être appréhendée à travers la capacité du manager à
répartir son temps et à coordonner les trois éléments suivants :80
- L’esprit de conception : orientation et ouverture d’horizon.
- L’habilité d’exécution : application pure et simple.
79
PAYETTE A., l’efficacité des gestionnaires et des organisations, Presses de l’Université du Québec, 1988,
p154.
80
FROUI M., Cours de Politique Générale et Stratégie de l’entreprise, DEA Management, FSEG Tunis, 2001.
59
60
- La doigtée d’arrangement : conciliation et gestion des contradictions.
2.1.3. La performance économique :

La performance économique qui peut être appréhendé par la rentabilité, c'est-à-dire un
surplus économique ou marge économique obtenue par la différence entre un revenu et un
coût.
Les méthodes de mesure de la création de valeur qui existent dans la littérature traitent
implicitement ou explicitement de la performance économique ou performance financière.
Notre structure est à but non lucratif donc nous pensons que le volet économique n'a pas sa
place ici car nous serons obligés de parler de son chiffre d'affaire, de son gai et bien d'autres.
La performance économique correspond aux résultats présentés par la comptabilité.
Il s’agit principalement des soldes intermédiaires de gestion :
a) La valeur ajoutée :
La valeur ajoutée représente la contribution productive ou la valeur économique crée par
l’entreprise.
La valeur ajoutée = Production de l’exercice – Consommation de l’exercice
Tel que :
Production de l’exercice = production vendue + production stockée ou déstockée +
production immobilisée + subventions d’exploitation
Consommation de l’exercice = achats consommée + services extérieurs + autres service

extérieur
b) L’excédent brut d’exploitation :

Il correspond au résultat économique brut lié à l’activité opérationnelle de l’entreprise. L’EBE
désigne la véritable rentabilité de l’exploitation.
EBE = valeur ajoutée + subventions d’exploitation – impôts, taxes et versements
assimilés – charges de personnel
c) Le résultat financier :
Le résultat financier exprime le résultat réalisé par une entreprise en raison de sa situation
financière et des choix qu’elle a effectués en matière de financement, il ne prend en compte
que les produits et charges financières.
60
61
Résultat financier = Production financières – charges financières

d) Le résultat brut d’exploitation :
Ce solde correspond aux ressources additionnelles permettant le financement de
l’investissement futur et l’efficacité de l’exploitation après la soustraction des charges
financières.
Le résultat brut d’exploitation : EBE + autres produits d’exploitation – autres
Charges d’exploitation + reprise sur amortissements et provisions d’exploitation +
transfert de charges d’exploitation – dotations aux amortissements et aux provisions.
e) Le résultat courant avant impôt :
Il mesure l’activité de l’entreprise en intégrant les éléments d’exploitation et financières
mais sans tenir compte des activités exceptionnelles.
Résultat courant avant impôt = résultat d’exploitation ± résultat financier
f) Le résultat exceptionnel :
Le résultat exceptionnel exprime le résultat réalisé par une entreprise en raison des
événements non récurrents qui ont pris naissance au cours de l’exercice considéré.
Il ne prend en compte que les produits et charges exceptionnelles.
Résultat exceptionnels = Produits exceptionnels – charges exceptionnelles
g) Le résultat Net :
Ce solde permet aux actionnaires et aux analystes financiers d’apprécier la performance
et la rentabilité de l’entreprise.
Résultat Net = Résultat courant avant impôt ± résultat exceptionnel - IBS
2.1.4. La performance sociétale et environnementale :

Cette performance fait référence au concept « développement durable » qui combine
l’homme (les droits de la personne), l’environnement et le développement économique. Il
s’agit d’intégrer dans les outils du pilotage des indicateurs de mesure des effets externes sur la
société, sur l’environnement, etc.
En effet, les consommateurs sont de plus en plus concernés par l’impact social et
environnemental des produits qu’ils affectionnent. Afin de prendre en compte cette évolution,
les entreprises cherchent à créer des indicateurs de responsabilité sociétale, appelés
couramment indicateurs RSE.
Ces derniers valorisent d’une part les entreprises ayant des modes de production respectueux
61
62
de l’environnement et de leurs salariés, et permettent d’autre part de réaliser des économies de

long terme en matière de consommation d’eau, d’énergie et de matières premières .81
2.1.5. La performance stratégique :
Afin d’assurer la continuité et dépasser les concurrents, une entreprise doit se fixes des
objectifs stratégiques adéquats, tels que l’amélioration de la qualité de ses produits, l’adoption
d’un marketing original, ou l’adoption d’une technologie de fabrication plus performante. Le
souci de l’entreprise est de communiquer ses objectifs stratégiques au personnel et d’assurer
leur transformation en objectifs opérationnels afin d’atteindre la performance à long terme ou
la performance stratégique .82
2.1.6. La performance organisationnelle :
L'entreprise doit chercher à minimiser ses coûts de transactions et ses coûts
d'organisations. Ces coûts sont implicitement des coûts visibles ou une mauvaise qualité du
fonctionnement et du management de la structure. Ces coûts sont implicites or une mauvaise
qualité de fonctionnement et du management de l'entreprise des coûts cachés.
2.1.7. La performance commerciale :
La performance commerciale peut être définie comme « l’art d’être présent chez le bon
interlocuteur au bon moment, avec une offre pertinente, qui permettra d’établir des relations
d’affaires durables et profitables pour l’entreprise dans un contexte de recherche permanente
de l’excellence de la prestation » .83
C’est la capacité de l'entreprise à satisfaire sa clientèle en offrant des produits et des services
de qualité répondant aux attentes des consommateurs. Plusieurs indicateurs permettent de
mesurer la performance commerciale, parmi lesquels on cite :
 La part de marche ;
 La fidélisation de la clientèle ;
 L'attrait de nouveaux clients ;
 La satisfaction des clients ;
 La rentabilité par segment, par client, par produit, par marché.
3. Les formes de la performance :
La performance d’une entreprise doit être globale, car il primordial de prendre en compte
81
Journal du net, http://www.journaldunet.com/management/pratique/vie-de-lentreprise/16918/les-indicateurs-
de-performance-d-une-entreprise.html ; consulté le 28/04/2021 à 12h53.
82
HEDIBEL, (A) : L’impact de la formation du personnel dans la performance de l’entreprise, mémoire d’un
magistère en sciences économiques, Université d’Alger, 2009, p 34-35.
83
PLAUCHU, (V) et TAIROU (A) : Méthodologie du diagnostic d’entreprise, édition l’Harmattan, Paris, 2008,
p.133.
62
63
de toutes les parties de l’entreprise selon leurs attentes à savoir : les clients, actionnaires,
salaries, fournisseurs, aussi un environnement social.
Pour cela, nous présenterons les différentes formes de la performance :
3.1. La performance clients :
Avec la globalisation des marchés, la satisfaction des clients assure sur une certaine
pérennité de secteur industriel ou commercial de l’entreprise, cette satisfaction passe par une
importante mobilisation de l’ensemble des ressources de l’entreprise sur un laps de temps
assez important.84
Cette dernière va devoir fidéliser en anticipant leurs attentes et besoins en produits et services
personnalisés, de qualité, vendue au juste prix, on parle alors de performance économique.
3.2. La performance personnelle :
Le personnel est un capital inestimable de l’entreprise, pour innover et servir mieux le
client, il est nécessaire pour cette entreprise de motiver leurs employés à ce que chaque
employé se sente impliqué et responsable de l’avenir de l’entreprise.
L’entreprise développer aussi le potentiel de ses employés, instaurer un climat de confiance et
de reconnaissance. Ces actions permettent de valoriser la place de l’homme dans l’entreprise,
on parle dons de performance sociale.
3.3. La performance partenaires :
Les entreprises confient des activités à forte valeur ajoutée aux partenaires, ses activités
représentent un impact stratégique important dans la chaine de valeur des entreprises.
Pour maximiser la valeur finale, rentabiliser les ressources existantes et améliorer le profit,
ainsi le rapport entre entreprises et partenaires ne se limite pas à un simple accord contractuel
mais d’une relation stratégique, cette relation est recherche d’un échange permanent
d’information entre partenaires et les concurrents.
3.4. La performance actionnaires :
La performance dans ce cas est liée à la satisfaction de ces investisseurs car ils ont des
parts alors ils attendent leurs parts de gain.
Elle est qualifiée d’une performance financière, et donc selon les marchés financiers la
performance de l’entreprise est mesurée par la création de richesse pour l’actionnaire.85
3.5. La performance publique :86
84
FERNANDEZ.A, « Les nouveaux tableaux de bord des managers », Edition d’Organisation, Paris, 2005, P39.
85
Idem, p.40
86
Idem
63
64
Pour que l’entreprise soit performante elle doit avoir une vision stratégique qui soit
partagée par tous, collaborateurs et dirigeants.
Autrement dit, il n’est plus possible pour l’entreprise de réussir en privilégiant que l’aspect
économique sans tenir compte de l’aspect social.
Par ailleurs, la mondialisation de l’information et les pressions de la société
environnante ont rendu l’activité des entreprises de plus en plus complexe, car pour évoluer
dans leurs environnement social plusieurs variables telles que : l’environnement, les droits du
travail, sont devenus parties intégrantes des stratégies des entreprises.
Section 02 : les indicateurs de mesure de la performance financière.
1. La mesure de la performance :
D'une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre
d'une compétition.
Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement des objectifs
poursuivis.
Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente.
La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de
résultat. Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat
obtenu et l'objectif visé.
Pour mesurer l'efficience, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu
et les moyens mis en œuvre.
1.1. Principes de base de mesure de la performance :
L'instauration d'un système de mesure de performance afin de responsabiliser et
motiver les acteurs est ambitieuse et tentante, mais doit être entourée de précautions87 :
 Principe d’exhaustivité :
Dès lors que l'on introduit une mesure de performance, elle doit porter sur tous les
éléments d'activité qui peuvent être contrôlés. Si des activités restent non éclairées par
les indicateurs choisis, elles seront naturellement par les acteurs au profit de celles
mesurées ;
87
1 Margotteau. E, Op.cit., p. 56.
64
65
 Principe de contrôlabilité :
La mesure de performance ne doit porter que sur des éléments sur lesquels le
responsable peut agir. Il doit donc maitriser l'ensemble des variables à l'origine du
couple coût/ performance. Cela suppose donc une délégation de pouvoir et contrôle
fondé sur les résultats dont les objectifs ont été fixés conjointement au préalable entre
les parties. La délimitation des attributions et des responsabilités doit être sans
ambigüité afin d'éviter des biais dans la mesure de performance ;
 Principe d’indépendance : La mesure de performance du centre de responsabilité
doit être indépendante de celle des autres centres. Les résultats d'un acteur doivent
pouvoir isoler des actions et des décisions d'autres membres de l'entité afin d'éviter des
transferts de performance de centre à centre. Pour ce faire, la mise en place des prix de
cession internes peut s'avérer judicieuse ;
 Principe de dualité : Le contrôleur de gestion peut faire cohabiter un double système
de performance :
 Un instrument officiel visant à responsabiliser l'acteur mesuré en le
sensibilisant a un indicateur flatteur : "votre unité est assimilée à un micro
entreprise que vous dirigez, par conséquent, vous dégager un profit".
Cependant, il est rare que le responsable maitrise toutes les variables (produits
et charges du centre) du fait de l'imbrication du centre dans l'entreprise.
 Une mesure officieuse, mais d'avantages pertinents qui sont basée uniquement
sur les variables réellement maitrisées par le responsable du centre.
 Principe de permanence des indicateurs : un tableau de bord doit présenter des
indicateurs faisant l'objet de mesures périodiques, mais qui s'inscrivent dans une
certaine longévité autorisant un suivi et une interprétation des évolutions constatées ;
 Principe de cohérence organisationnelle : la mesure de performance réalisée doit
permettre l'attribution des responsabilités aux acteurs. Cette possibilité est obtenue
grâce à une superposition des périmètres de l'organigramme et des tableaux de bord ;
 Principe de clarté et de sélection limitée d'indicateurs : le tableau de bord reste un
instrument visualisable rapidement et comprenant donc un nombre limité
d'information dont la définition est connue et précise.
65
66
1.2. Les indicateurs de performance :

L'indicateur de performance provient de l'expression du besoin.
1.2.1. Définition d’un indicateur :
Selon AFGI (association de gestion industriel), une commission qui a travaillé de 1985
à 1997 sur le thème de maitrise de la performance, « Un indicateur de performance est une
donnée quantifiée qui exprime l’efficacité et / ou l’efficience de tout ou partie d’un système
(réel ou simulé), par rapport à une norme, un plan déterminé et accepté dans le cadre d’une
stratégie d’entreprise ».88
« Nous définirons un indicateur de performance comme une information devant aider un
acteur, individuel ou plus généralement collectif, à conduire le cours d’une action vers
l’atteinte d’un objectif au-devant lui permettre d’en évaluer le résultat ».89
A travers cette définition, on voit que l’indicateur de performance n’est pas une mesure
objective, attribut du phénomène mesuré indépendamment de l’observateur. Au contraire, il
est construit par l’acteur en relation avec le type d’action qu’il conduit et les objectifs qu’il
poursuit.
L’indicateur de performance n’est pas forcément un chiffre, il peut prendre toute forme
informationnelle, répondant à l’une des fonctions évoquées dans la définition (conduit action
ou évaluation de résultat) : jugement qualitatif, signe binaire (oui/non), graphique...
Cette définition met en avant deux situations correspondant à des fonctions distinctes de
l’indice de performance :
 Soit, il s’agit de conduire une action en cours, on parlera alors d’indicateurs de
pilotage, utilisé par l’acteur pour sa propre gouverne ;
 Soit il s’agit d’évaluer le résultat de l’action achevée, on parlera alors
d’indicateur de résultat, utilisé pour informer des agents extérieurs à l’action
mesurée comme les supérieurs hiérarchiques, l’indicateur de résultat est donc
un indicateur de reporting.
Les indicateurs de résultat pour certaines actions sont des indicateurs de pilotage pour
d’autres actions inscrites dans un horizon temps plus éloigné ou un périmètre organisationnel
plus vaste.
De manière générale, l’indicateur de performance :
88
Guennou. P, « Les indicateurs de performances », édition Hermes, Paris, 2001, p. 150.
89
Bonnefous. C, Courtois. A, « Indicateurs de performance », édition Herms, Paris, 2001, p. 25.
66
67
 N’a d’utilité que relativement à une action à piloter, il est donc lié à un
processus d’action précis : il a une pertinence opérationnelle ;
 Doit correspondre à un objectif, qu’il mesure l’atteinte de cet objectif ou qu’il
informa sur le bon déroulement d’une action visant à l’atteindre ;
 Est décliné à l’utilisation par des acteurs précis.
L’indicateur se trouve en quelque sorte au centre d’un triangle stratégie traduit en
objectifs/processus d’action/acteur (collectif) :
Figure n°06 : Le triangle stratégie/acteur/processus d’action.
Stratégie traduite en objectifs
Indicateur de Performance
Acteur collectif
Processus d’action
Source : Bonnefous. C, Courtois. A, « Indicateurs de performance », édition Herms, Paris,

2001, p. 27.
1.2.2. Les types d’indicateurs : 90
Les indicateurs décomposent en quatre types sans les suivants :

1.2.2.1. Indicateur de l’activité :
L’indicateur est chargé de rendre compte du volume des opérations produites par
l’organisation. Dans les services de secours en général, l’activité est le résultat de
sollicitations générées par la population. Le cadre réglementaire influence également les
volumes d’activité. Le résultat de l’activité est donc rarement le fruit des efforts déployés par
les manageurs, ce qui explique que cette catégorie soit différenciée de l’efficacité du service.
On retrouve ici la plupart des données permettant d’apprécier la sollicitation du service :
 Nombre annuel d’interventions,
90
http://pnrs.ensosp.fr/Plateformes/Management/Fiches-pratiques/Pilotage-des-Organisations/Les-
indicateurs/(print)/1, Consulter 25/05/2021, à 12.13h
67
68
 Nombre d’heures passées en interventions,

1.2.2.2. L’indicateur d’efficacité informe sur l’atteinte des objectifs :
L’efficacité étant la mesure du degré avec lequel les objectifs sont remplis, les
indicateurs doivent informer d’une part de l’atteinte et du dépassement des objectifs et d’autre
part des défauts d’atteinte de ces mêmes objectifs. Selon la norme ISO 9000 ; l’efficacité se
définit comme la réalisation des activités planifiées et l’obtention des résultats escomptés.
Il faut éviter d’utiliser uniquement des moyennes pour construire ces indicateurs, en effet :
 La moyenne ne permet pas d’avoir une vision des valeurs extrêmes, notamment celles
représentatives des situations pour lesquelles le service est hors d’atteinte des
objectifs,
 La moyenne ne traduit pas finement les résultats de la réorganisation d’une activité,
notamment si les progrès en matière de qualité cachent un accroissement des
dysfonctionnements,
 La moyenne progresse trop lentement pour rendre compte des faibles évolutions de
l’efficacité.
La dispersion des valeurs autour de la moyenne, permet d’informer plus rapidement sur la
variation de l’efficacité. En complément des moyennes ou des médianes, les écarts-types ou la
part des valeurs portant sur l’appréciation des écarts sont en général très utiles.
1.2.2.3. L’efficience : le lien entre les résultats, les ressources ou les moyens :
L’efficience, quant à elle, est liée à l’utilisation des ressources du service. Ces
indicateurs s’expriment sous forme de rapport entre les ressources et l’activité ou les résultats
du service. Si l’efficacité consiste à réaliser de bons services ou de bons produits, l’efficience
consiste à les réaliser aux meilleurs coûts. Selon la norme ISO 9000, l’efficience est le rapport
entre le résultat obtenu et les ressources utilisées. C’est également la capacité de produire un
effet positif.
1.2.2.4. La performance : le lien entre les résultats et les moyens consacrés à
l’atteinte de ces objectifs :
Être performant, c’est être efficace et efficient dans un contexte donné :
 L’efficacité permet de savoir si l’organisation atteint ses objectifs,
 L’efficience permet de savoir si l’organisation atteint ses objectifs au meilleur coût et
avec le minimum de moyens,
 La pertinence permet de savoir si l’organisation s’est munie des moyens adéquats pour
atteindre ses objectifs.
67
69
1.2.3. Les qualités d’un indicateur :91

Tout indicateur doit y avoir des qualités, ces qualités sont :
 Un indicateur doit être pertinent :
Un indicateur doit être spécifique, c’est à dire se rapporter à un objectif et seulement à cet
objectif. Il doit permettre de mesurer les résultats réellement obtenus en relation avec
l’objectif auquel il se réfère. Pour cela, il doit y avoir un lien logique entre l’indicateur et
l’objectif qu’il est censé illustrer.
Un indicateur doit être représentatif, autrement dit, il doit rendre compte de manière
substantielle du résultat attendu. Associé aux autres indicateurs, il doit parvenir à couvrir
l’essentiel de l’objectif visé.
Mais il faut garder à l’esprit le fait que les interventions de l’administration sont complexes,
qu’elles reposent sur de nombreuses variables interactives qu’il n’est pas toujours aisé de
représenter à travers un très petit nombre d’indicateurs quantitatifs. Il faut donc accepter le
principe qu’un nombre limité d’indicateurs ne puisse pas parvenir à donner une image
totalement exhaustive de la situation décrite.
 Un indicateur doit être pratique :
Un indicateur doit être compris par tous, y compris par les non spécialistes, ce qui signifie
qu’il doit être énoncé clairement, dans un langage simple et compréhensible.
Il convient de choisir des indicateurs pour lesquels les données sont directement disponibles
ou sinon faciles à obtenir.
Un indicateur doit être disponible annuellement, de manière à assurer un pilotage en
cohérence avec le principe de l’annualité budgétaire.
Il doit également être produit à temps, c’est-à-dire que le temps requis pour recueillir les
données doit être compatible avec le calendrier annuel de suivi de la performance. L’annualité
est une véritable contrainte qui implique : un fonctionnement annuel du processus de mesure
de l’indicateur et une sensibilité de l’indicateur telle que les principales évolutions de sa
valeur d’une année sur l’autre puissent être considérées comme significatives.
Un indicateur doit être produit à un coût raisonnable, c'est-à-dire compatible avec les
bénéfices qu’on attend de son usage. Son élaboration doit tenir compte des moyens
disponibles, et ne pas se faire au détriment de la qualité des prestations fournies par les
services.
91
Ministère des Finances Tunisienne, Guide méthodologique « Suivi de la Performance et Choix des
69
70
Indicateurs », décembre 2009, P 11.
70
71
 Un indicateur doit être quantifiable :92

De préférence, un indicateur doit être chiffré, fiable et vérifiable. Il peut parfois être
souhaitable de définir des indicateurs permettant d’apprécier non seulement la quantité mais
aussi la qualité des prestations fournies. Dans ce cas, l’indicateur peut être exprimé à travers
une échelle de valeur.
La qualité des données doit garantir que les informations obtenues sur les
performances sont significatives et valides, ce qui suppose qu’un indicateur doit toujours être
vérifiable.
Il doit être précis, avec une plage d’incertitude aussi réduite que possible. Il doit être
prévisible, c'est-à-dire qu’il doit être possible d’estimer, même en ordre de grandeur, sa valeur
au cours des prochaines années.
Un indicateur ne doit pas être manipulable. Pour cela, il doit être bien défini.
Sa méthodologie de construction et de production doit être clairement énoncée, et connue de
tous, de manière à pouvoir l’analyser et l’interpréter en toute connaissance de cause. Chaque
indicateur doit être soigneusement documenté, et faire l’objet d’une fiche signalétique
explicitant ses conditions d’élaboration.
On tiendra compte dans le choix des indicateurs de sa pertinence au niveau déconcentré :
l’indicateur est-il facilement déclinable région par région, ou sous-programme par sous-
programme. Aussi est-il considéré comme pertinent par les services déconcentrés.
Il doit y avoir une sorte de validation des projets d’indicateurs avec les responsables
régionaux. C’est ainsi que les services du MARH ont discutés l’ensemble des objectifs et
indicateurs avec les personnels de tous les CRDAs. Le MEF a fait de même avec les DREF.
Il est préférable de proscrire les indicateurs en valeur absolue, qui peuvent être biaisés dans un
contexte évolutif : par exemple, le nombre absolu de diplômés peut augmenter simplement du
fait de l’accroissement du nombre des candidats.
Il ne permet pas d’apprécier l’efficacité de l’enseignement, contrairement au taux des
diplômés (nombre de diplômés sur le nombre de candidats). Lorsqu’un indicateur est exprimé
en valeur absolue, il doit être associé à une échelle de valeur.
A l’opposé, il est recommandé d’exprimer les indicateurs sous la forme d’un pourcentage,
beaucoup plus parlant pour les décideurs et pour ceux qui ne sont pas directement impliqués
dans la gestion du programme : pourcentage de la population cible (taux de scolarisation, taux
71
72
92
Guide méthodologique, Op.cit., P 13.
72
73
d’accès à l’irrigation,), taux de réalisation (d’une route, d’un aménagement), taux de respect
d’une norme (délai de réponse).
Un cas particulier d’indicateurs spécifiés en pourcentage concerne les indicateurs de type
efficacité : La combinaison des indicateurs de moyens et de produits permet d’apprécier
l’efficience dans la conduite des activités (est-ce que des prestations de qualité sont fournies
au moindre coût ?). C’est une mesure de la « productivité » de l’activité administrative,
Autrement dit du rapport entre les ressources consommées et l’activité ou le produit réalisé.
La comparaison des indicateurs de résultats aux objectifs initiaux et aux résultats attendus
permet d’apprécier l’efficacité de l’activité administrative. La comparaison des coûts
d’obtention des moyens permet de construire un indicateur d’économie, caractérisant la
performance de la fonction achat.
Il faut privilégier l’usage d’indicateurs simples et éviter les indicateurs complexes, tels
que les indicateurs composites (obtenus en pondérant différentes variables) et proscrire ceux
reposant sur des constructions sophistiquées, difficilement interprétables.
Le fait d’avoir présenté les différents types d’indicateurs (moyens, activités, produits, résultats
intermédiaires, impact) ne signifie pas qu’il faut un indicateur de chaque sorte pour un
objectif donné. Au contraire il faut être sélectif et choisir le meilleur indicateur possible.
Le choix préférentiel est un indicateur de résultat (intermédiaire) qui exprime le mieux la
dimension de performance. A défaut on se rabattra sur un indicateur de produit ou d’activité.
Les indicateurs de moyens sont à éviter, car l’analyse de la performance met en rapport les
moyens et les résultats. La place des indicateurs de moyens est dans le PAP lors de la
présentation détaillée du programme où l’on explique les leviers d’action qui vont conduire
aux résultats escomptés.
2. Les indicateurs de mesure de la performance financière :
Les indicateurs de mesure de la performance financière sont nombreux. Ils permettent
de comparer les résultats dégagés par l’activité de l’organisation avec les moyens financiers
mis à disposition.
2.1. Mesurer la performance financière par les indicateurs d’équilibre financier :
L’équilibre financier d’une entreprise peut être défini au travers de normes, déterminées
par le contexte financier et les objectifs fixés par cette entreprise.
73
74
Ces normes ont évolué avec l’évolution de l’activité des entreprises, ainsi que les
composantes de son bilan financier. Ce dernier est un inventaire à un instant donné des biens
physiques ou financiers et des dettes de l’entreprise.
A l’aide d’un bilan financier.
Figure n°07 : Le Bilan financier.
Actif (emplois) Montant Passif (ressource) Montant

Terrains Capital
Bâtiments Bénéfices
Mobilier de bureau Empreint
Matériel de transport
Actif immobilisé Capitaux propres
Marchandises créances Dettes F/S
Créances clients
Actif circulant Passif circulant
Banque Découvert
CCP
Caisse
Trésorerie actif Trésorerie passif
Total Total
Source : Par nous-mêmes.

Le calcul de l’équilibre financier sert à évaluer le patrimoine de l’entreprise et à donner des
valeurs chiffrées des dividendes, qui seront perçus par les actionnaires.
Les indicateurs d’équilibre financier sont :
2.1.1. Le fond de roulement FR :
Le fonds de roulement représente une ressource durable, mise à la disposition de l'entreprise
par ses actionnaires ou créée via l'argent dégagé de son exploitation, et destinée à financer les
investissements et les emplois nets du cycle d'exploitation.
Le fonds de roulement permet de maintenir le cycle d'exploitation de l'entreprise (l'achat des
matières premières, la paye des salariés, etc. s'effectuent souvent avant le règlement des
produits fabriqués par l'entreprise : les dépenses générées par l'activité de l'entreprise
précèdent donc les recettes issues des ventes, et c'est parce que les décaissements précèdent
les encaissements qu'il existe un besoin de financement).
 Le mode de calcul :
74
75
Le fond de roulement, ou le fond de roulement net global, peut être calculé selon deux aspects
 Aspect statique (haut du bilan)
Il est donc égal à la différence entre les moyens de financement dont le degré d’exigibilité est
faible (capitaux permanents) et les emplois dont le degré de liquidité est aussi faible (actifs
fixes).
FOND DE ROULEMENT = CAPITAUX PERMANENTS – ACTIFS FIXES
Avec :
- Capitaux permanents = fonds propres + dettes à long et moyens terme
- Actifs fixes = Valeurs immobilisées + valeurs temporairement immobilisées.
 Aspect dynamique (bas du bilan) :
Dans cet aspect, le fond de roulement est calculé en retranchant des emplois cycliques les
ressources à court terme.
FOND ROULEMENT = ACTIFS CIRCULANTS –DETTES A COURT TERME
Avec :
- Actifs circulants = Valeurs d’exploitation + valeurs réalisable + valeurs disponibles
- Dettes à court terme = dette d’exploitation + dettes hors exploitation.
 Interprétation du fonds de roulement :
Lorsque le fonds de roulement est positif, ce qui est préférable, l’entreprise génère
une ressource qui peut lui servir à financer son besoin en fonds de roulement.
Elle dispose également d’une ressource qui lui permet d’absorber, en fonction du montant du
fonds de roulement, les risques financiers liés à son activité :
 Défaillance d’un client, qui entraîne une hausse du besoin en fonds de roulement ;
 Augmentation du délai de rotation des stocks ;
 Augmentation du délai de règlement des clients ;
 Diminution du délai de règlement des fournisseurs ou mise en place d’un acompte
sur commande ;
Un fonds de roulement négatif traduit un risque financier important, l’entreprise n’est
pas en mesure de faire face aux décaissements prévus à court terme. Une solution doit être
trouvée pour rétablir le fonds de roulement de l’entreprise, par un nouveau financement :
nouvel apport en capital social, apport en compte courant d’associé, souscription d’un
75
76
emprunt… ou par la cession d’actifs. Même si l’entreprise trouve des solutions à court terme
en améliorant son besoin en fonds de roulement, cette solution n’est que temporaire.93
2.1.2. Le besoin en fond de roulement (BFR) :
Le besoin en fonds de roulement (BFR) (en anglais Working Capital
Requirement ou WCR) est la mesure des ressources financières qu'une entreprise doit mettre
en œuvre pour couvrir le besoin financier résultant des décalages des flux de
trésorerie correspondant aux décaissements (dépenses d'exploitation nécessaires à la
production) et aux encaissements (commercialisation des biens et services) liés à son activité.
Le besoin en fonds de roulement est généralement appelé « ressource en fonds de roulement »
lorsqu'il est négatif.
Si le besoin en fonds de roulement est une notion plutôt difficile à comprendre, elle est très
utile lors de l'élaboration d'un business plan.
En effet, un investisseur se sert de cet indicateur (parmi d'autres) pour évaluer la solidité
financière et opérationnelle d'une entreprise dans laquelle il pourrait potentiellement investir.
Figure n°08 : Cycle d’exploitation.
Source : https://agicap.com/fr/article/besoin-en-fonds-de-roulement-bfr-definition-calcul/
 Mode de calcul :
Le besoin en fond de roulement fait partie des données calculées dans le bilan comptable, il
correspond à la différence entre l’actif circulant et le passif circulant.
BFR = Actif circulant - Passif circulant
https://www.lecoindesentrepreneurs.fr/fonds-de-roulement-definition-calcul/ ;
93
consulter le 12/04/2021 à
10H00.
76
77
Ici on prend en compte l’actif circulant hors trésorerie et le passif circulant hors
trésorerie également. Plus concrètement, l’actif circulant englobe les stocks et les créances
clients, tandis que le passif circulant et composé des dettes fournisseurs, dettes sociales et
dettes fiscales.
En considérant le BFRE et le BFRHE, on peut utiliser le calcul suivant :
BFR = BFRE + BFRHE
Sachant que le BFRE = stocks + créances d’exploitation - dettes fournisseurs d’exploitation -

dettes fiscales et sociales et que :
BFRHE = créances diverses hors exploitation + Valeurs Mobilières de Placement (VMP

- si elles ne sont pas placées en trésorerie) – dettes diverses hors exploitation
Pour aller plus loin, il peut être également intéressant de calculer le BFR en jours de chiffre
d’affaires (CA), en anglais on parle de “ non-operating working capital in days of revenue”.
BFR (en jjours de chiffre d’affaiires) = (BFR/CA annuell)**336600
 Interprétation :
Selon l’équilibre entre votre actif circulant et votre passif circulant, on distingue 3 cas
différents :
 Si votre BFR est positif, cela veut dire que votre entreprise doit financer ses besoins à
court terme. Il faut donc être vigilants pour anticiper la recherche des ressources. Nous
étudions plus tard dans cet articles les différentes façons de financer le BFR d’une
entreprise.
 Si votre BFR est nul, cela veut dire que les ressources d’exploitation permettent de
couvrir les emplois en intégralité. L’entreprise n’a aucun besoin à financer, et aucun
excédent non plus. Même si nous évoquons ce cas dans cet article, il est évident que
dans la vie réelle il est rare que le BFR soit exactement égal à 0.
 Si votre BFR est négatif, cela veut dire que votre entreprise n’a aucun besoin
financier à court terme et qu’elle dégage donc des ressources pour alimenter sa
trésorerie nette.94
94
Ibid., consulter le 11/04/2021 à 10H00.
77
78
Figure n°08 : schéma explicatif de l’interprétation du BFR .
Source : https://agicap.com/fr/article/besoin-en-fonds-de-roulement-bfr-definition-calcul/
2.1.3. Trésorerie nette (TN) :
La trésorerie nette correspond à la trésorerie et aux placements financiers à court
terme (titres vendables), diminuée de la dette bancaire à court terme (découverts bancaires
courants, soldes créditeurs des comptes bancaires et dette financière à moins d'un mois).
L'analyse financière ajoute des notes qui ne devraient pas expirer, et ces notes sont
comptabilisées en engagements hors bilan. Il doit être retraité et traité en dette bancaire à
court terme en termes de passif et en créances en termes d'actifs.
La trésorerie est définie comme un excédent (si le flux de trésorerie est positif) ou insuffisant
(si le flux de trésorerie est négatif) de ressources à long terme disponibles après financement
des activités.
 Mode de calcul :
Il y a deux méthodes de calcul de la trésorerie nette, à savoir :
TN=FRN - BFR
TN = FRN - BFR
Ou bien :
TN = Trésorerie active – Trésorerie passive

Le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR) étant rarement

égaux, la trésorerie permet d’assurer l’équilibre financier de l’entreprise : TN = FR-BFR.
78
79
La plupart des décisions économiques prises au sein d'une entreprise ont un impact direct sur
la trésorerie, c'est un indicateur important de la performance financière.
Figure n°09 : Schéma explicatif de la Trésorerie Nette TN.
Source : https://www.appvizer.fr/magazine/finance-comptabilite/comptabilite/tresorerie-nette
 Interprétation :
 Lorsque la trésorerie nette est positive, les ressources d'une entreprise permettent de
couvrir l’intégralité de ses besoins La situation financière de l'entreprise semble saine
étant donné qu'elle se trouve en mesure de financer des dépenses nouvelles sans avoir
recours à un mode de financement externe (emprunt par exemple), elle dispose donc
de liquidités mobilisables à court terme mais cette bonne nouvelle doit être relativisée.
En effet, elle peut être le résultat d'une politique de cession de l'appareil productif ou
d'un déficit d'investissement pouvant causer des difficultés ultérieurement.
 Lorsque la trésorerie nette est nulle Dans ce cas, les ressources viennent couvrir les
besoins à l'euro près. L'entreprise ne dispose d'aucune marge de manœuvre bien que sa
situation financière soit à l'équilibre. Le fonds de roulement finance le BFR à
l'identique et toute augmentation de ce dernier (allongement du délai de paiement des
clients, diminution du délai de règlement des fournisseurs, augmentation du délai de
rotation des stocks) conduira l'entreprise à rencontrer des difficultés de trésorerie.
79
80
 Lorsque la trésorerie nette est négative L'entreprise ne dispose pas des ressources
suffisantes pour faire face à ses besoins. Sa situation financière est déficitaire et elle
doit absolument avoir recours à des modes de financements à court terme pour pallier
cette situation (découvert bancaire), cette situation ne peut être que temporaire et
représente un réel danger pour l'entreprise si elle devient structurelle elle laisse
présager un risque de faillite.
Figure n°10 : Schéma récapitulatif des indicateurs d’équilibre financier.
Source : https://www.appvizer.fr/magazine/finance-comptabilite/comptabilite/tresorerie-nette .
2.2. Mesurer la performance financière par compte de résultat :

La performance financière de l’entreprise s’analyse aussi, à travers la lecture du
compte de résultat.
Figure n°11 : Compte de Résultat (CR).
Libellé N N-1
Chiffre d’affaires
Variation stocks produits finis et en cours
Production immobilisée
Subventions d’exploitation
I. Production de l’exercice
Achats consommés
Services extérieurs et autres consommations
II. Consommation de l’exercice
III. Valeur ajoutée d’exploitation (I-II)
80
81
Charges de personnel
Impôts, taxes et versements assimilés
IV. Excèdent Brut d’exploitation
Autres produits opérationnels
Autres charges opérationnels
Dotations aux
amortissements
Reprise sur pertes de valeur et provisions
V. Résultat opérationnel
Produits financiers
Charges financières
VI. Résultat financier
VII. Résultat ordinaire avant impôt
Impôt exigibles sur résultats ordinaires
Impôts différés (variation) sur résultats ordinaires
Total des produits des activités ordinaires
Total des charges des activités ordinaires
VIII. Résultat net des activités ordinaires
Eléments extraordinaires (produits) à
préciser Eléments extraordinaires (charges) à
préciser
IX. Résultat extraordinaire
X. Résultat net de l’exercice

Part dans les résultats nets des sociétés mises en
équivalences (1)
XI. Résultat net de l’ensemble consolidé (1)
Source : Par nous-mêmes.

D’après le compte de résultat, nous pouvons calculer deux types d’indicateurs, les
indicateurs d’activité et les indicateurs des résultats.95
2.2.1. Indicateurs d’ACTIVITE :
 L’évolution de chiffre d’affaire :
Le chiffre d’affaire constitue le montant des affaires réalisées avec les tiers dans
l’exercice de l’activité professionnelle normale et courante de l’entreprise. 96
Il traduit le volume des affaires réalisées par l’entreprise dans l’exercice de son activité.
Il est donné par la formule suivante et ce, après déduction des remises, rabais et ristournes
accordées aux clients :
95
SELMER C, « Concevoir un tableau de bord », Dunod, 4e édition, 2015 ; page 34.
81
82
96
6CHIHA.K, « Finance d’entreprise », Edition HOUMA, Alger, 2009, P58.
82
83
C.A = ventes de marchandises + production vendue + prestations fournies

C.A = ventes de marchandises + production vendue + prestations fournies
L’évolution de chiffre d’affaire doit être supérieure à 1 et elle se calcule comme suit :
Evolution de chiffre d’affaire = CA (N) / CA (N-1)
 La marge commerciale :
La marge brute est un indicateur de gestion indispensable pour les entreprises à
caractère commerciale.
MB = ventes de marchandises – coût d’achat de marchandises vendues. MB = ventes de marchandises – co
L’analyse de la marge brute peut être appréciée à travers le calcul de deux principaux
indicateurs :
Taux de marge = marge commerciale / prix d’achat hors taxes ;
Taux de marque = marge commerciale / prix de vente hors taxes.

Ces deux indicateurs permettent de mesurer la capacité d’une entreprise commerciale à
générer une plus-value sur l’opération de revente de marchandises.
Plus ces ratios sont élevés, plus l’entreprise semble bénéficier d’un important pouvoir de
négociation auprès de ses fournisseurs ou de ses clients lui permettant de dégager une marge
commerciale importante.
Ces ratios constituent pour l’entreprise un élément pertinent lui permettant de se situer
par rapport à ses concurrents. Ainsi, une entreprise disposant d’un plus fort taux de marge que
ses concurrents, pourra envisager d’en dégager une guerre des prix puisque ceux-ci ne
pourront pas suivre une stratégie sans risque de réaliser des pertes.97
 La valeur ajoutée :
La valeur ajoutée représente le produit principal de l’exercice, elle donne une mesure
de la richesse créée par l’activité industrielle et/ou commerciale de l’entreprise ; c’est donc un
indicateur du poids économique de l’entreprise car elle caractérise le degré d’intégration de
ses activités dans l’économie, c’est grâce à cet excédent de valeur que l’entreprise va pouvoir
rémunérer ses différents facteurs de production.98
Valeur ajoutée = production de l’exercice + la marge commerciale – consommations de l’exercice en provena
97
Ibid, P59.
83
84
98
PARIENTE.S, « analyse financière et évaluation d’entreprise », 2ème édition, PEARSON, paris, 2009, P25.
84
85
 L’excédent brut d’exploitation (E.B.E) :

On appelle EBE le solde de la valeur ajoutée après rémunération des salariés.
Il se calcule de la manière suivante.
EEBBEE==VVAA – iimmppôôttsseet ttatxaexsesetevtervseermseemntesnatsssaimssiilmésil–ésfr–aisfrdae
L’EBE permet à l’entreprise de s’autofinancer et rémunérer les apporteurs de capitaux.

Donc, il ne dépend ni de la politique de financement (augmentation de capital ou
endettement), ni des éléments exceptionnels, ni de la politique d’amortissement pratiquée par
l’entreprise. L’EBE est donc un bon indicateur de performance industrielle et commerciale.99
2.2.2. Indicateurs des RESULTATS :
 Résultat courant avant impôts (RCAI) :
Le RCAI montre l’impact de la politique de financement sur les comptes de
l’entreprise. Le calcul de ce résultat prend en considération l’ensemble des opérations
financières.
RCAI = résultat d’exploitation + quottes parts de résultats sur opérations faites en commun + produits fin
Il est obtenu ainsi : Il mesure la performance de l’activité économique et financière de

l’entreprise. Il est intéressant de le comparer au résultat d’exploitation pour analyser
l’incidence de la politique financière sur la formation du résultat.100
 Résultat NET :
Le résultat net correspond au résultat comptable dégagé dans le tableau de résultat
(bénéfice ou perte) et présenté dans le passif du bilan.
Il permet de calculer la rentabilité financière de l’entreprise ; résultat net/capitaux propres
(combien rapporte un dinar de capital ?), le RN mesure l’augmentation ou la diminution de
richesse des actionnaires. C’est un indicateur de création de valeur actionnariale à court terme.
Il s’obtient ainsi :
RN = résultat courant avant impôt + résultat exceptionnel – participation des salariés – impôt
sur les bénéfices
CHIHA.K, Op.cit, P60
99
CHIHA.K, « finance d’entreprise », Edition HOUMA, Alger, 2009, P60.
100
Ibid, p61.
85
86
2.2.3. Les indicateurs de rentabilité :

La rentabilité est un indicateur qui représente la capacité d’une entreprise à réaliser des
bénéfices à partir de moyens mise en œuvre.
La rentabilité représente l’évaluation de la performance des ressources investis par des
apporteurs des capitaux, c’est donc l’outil dévaluation privilégié par l’analyse financière.
Les ratios de rentabilité permettent de comparer les résultats obtenus avec les moyens mis en
œuvre. Notion centrale dans la gestion et la finance d’entreprise, la rentabilité peut se décliner
sur trois niveaux.101
On distingue trois types de rentabilité : rentabilité économique, rentabilité financière et
rentabilité commerciale. Ils se calculent respectivement comme suit :
A. La rentabilité économique :
Elle mesure l'efficacité de l'outil économique utilisé par l'entreprise pour son
exploitation courante. C'est un point fondamental de l'analyse financière qui tient compte des
performances managériales, stratégiques, concurrentielles, et du degré d'adéquation des actifs
économiques à l'activité de l'entreprise.
Rentabilité Economique = EBE / Actif économique
B. La rentabilité financière :
La rentabilité financière mesure la rentabilité des capitaux propres de l'entreprise. Elle est
égale au résultat net comptable / capitaux propres. Elle intéresse principalement les
propriétaires de l'entreprise. Pour notre cas de Siemens Algérie, le tableau suivant nous donne
ce ratio durant la période de notre étude.
Rentabilité Financière = Résultat net / Capitaux propre
C. La rentabilité commerciale :
Rentabilité commerciale ; Jusque-là la rentabilité financière a montré l'évolution du
rendement des seuls capitaux propres tandis que la rentabilité économique nous a montré
l'évolution du rendement global de tous les actifs.
http://www.zonebourse.com/ , consulter le 29-04-2021 , à 14h .

101
86
87
La rentabilité commerciale ou la marge nette a trait quant à elle, à la politique des prix
pratiquée par Siemens.
Rentabilité Commerciale = Résultat net / Chiffre d’affaire HT
2.2.4. Capacité d’Autofinancement CAF :
2.2.4.1.Définition de la CAF :
La capacité d'autofinancement (CAF) est un indicateur-clé de l'activité de l'entreprise,

obtenu à partir du compte de résultat. Il révèle le flux potentiel de trésorerie de l'entreprise,
c'est-à-dire les ressources brutes générées par son activité, dont elle dispose en fin
d'exercice.102
2.2.4.2. Le rôle de la capacité d'autofinancement (CAF) :
La capacité d'autofinancement indique l'excédent de ressources internes générées par
l'activité, qui peut être affecté à plusieurs enjeux par le chef d'entreprise :
 Augmenter ses fonds de roulement, pour sécuriser sa trésorerie ;
 Réaliser des investissements, pour renforcer sa compétitivité ;
 Rembourser ses emprunts et ses dettes, pour favoriser son indépendance financière ;
 Verser des dividendes à ses actionnaires.
La CAF ne doit pas être confondue avec le flux de trésorerie, car elle ne tient pas compte
des décalages d'encaissement et de décaissement. Elle fournit toutefois une information
stratégique aux établissements prêteurs.
En rapportant la capacité d'autofinancement au chiffre d'affaires, une banque peut en déduire
la capacité de l'entreprise à rembourser ses dettes. C'est donc ce ratio qui sera scruté en
priorité, lorsqu'un chef d'entreprise sollicite de nouveaux financements.
2.2.4.3. Calcul de la capacité d’autofinancement (CAF) :
Il existe deux méthodes pour calculer la CAF :
 A partir de résultat de l’exercice (méthode soustractive).
Le résultat net de l’exercice
102
https://fiches-pratiques.chefdentreprise.com/Thematique/gestion-
finance1050/FichePratique/Calculer-capacite-autofinancement-CAF-255067.htm , consulter le
01/05/2021, à 15:06h .
87
88
+ dotation aux amortissements, dépréciation et provisions

- Reprise sur amortissements, dépréciation et provisions
- Subventions d’investissement virées au résultat
- Produits des cessions d’élément d’actif cédé
= la capacité d’autofinancement
 A partir de l’EBE (méthode additive) :

Excédent brute d’exploitation ( EBE)
+ Transfert de change d’exploitation
+ Autres produits d’exploitation
- Autres charges d’exploitation
(+/-) Quotes-parts de résultat sur des opérations faites en commun
+ Produits financiers (sauf le compte 786 )
- Charges financiers ( sauf le compte 686)
+ Produits exceptionnels (sauf les comptes 775,777,787 )
- Charges exceptionnelles ( sauf les comptes 675,687 )
- Participations des salariés au résultat
Impôts sur les bénéfices des sociétés ( IBS et contribution sur IBS )
= Capacité d’auto financement
2.3. Mesurer la performance financière par la méthode des ratios :

Les ratios financiers sont un bon moyen d'évaluer le rendement de votre entreprise et de
repérer les problèmes s'il y en a. Les ratios permettent de mesurer certains facteurs comme la
solvabilité, l'efficacité et l'endettement des entreprises.
2.3.1. Ratio de solvabilité :
La solvabilité de l’entreprise peut être définie comme la capacité de cette dernière à honorer
ses engagements de moyen et long terme.103
Deux ratios principaux sont couramment utilisés pour apprécier la solvabilité de l’entreprise :
Ratio de solvabilité générale = total actif / total des dettes

RRaatitoiodde’asuotlovnaobmiliiteéfginéannécriaèlree==tcoatpailtaaucxtifpr/otporteal/dtoetsadl petats
Ratio d’autonomie financière = capitaux propre / total passif

2.3.2. Les ratios de liquidité :
Le ratio de liquidité évalue la capacité de l’entreprise à honorer ses engagements à court terme
par la mise en œuvre de son fond de roulement et/ou transformation des éléments de son actif
circulant en disponibilité financière dans le cadre de son fonctionnement normal.104
G. ZEMRANI, analyse de la trésorerie au sein d’une filiale d’un groupe international, mémoire master,
103
EHEC, Alger, 2015.
88
89
Trois ratios permettent d’apprécier la liquidité de l’entreprise :
Ratio de liquidité générale = Actif circulant / Dettes court terme

Il mesure la capacité de l’entreprise à payer ses dettes à court terme en utilisant son actif à
court terme. Il faut noter que la situation de liquidité d'une entreprise est dite saine si le ratio
de liquidité générale est supérieur à 1.
Ratio de liquidité réduite = Créances et disponibilités / Dettes court terme

Il mesure la capacité de l’entreprise à payer ses dettes à court terme en utilisant les créances et
disponibilités.
Ratio de liquidité immédiate = Disponibilités / Dettes court terme

Il mesure la capacité de l’entreprise à payer ses dettes à court terme en utilisant les
disponibilités. C’est-à-dire, si l’entreprise peut honorer ses engagements dans l’immédiat.
2.3.3. La profitabilité :
La profitabilité permet de mesurer l'efficacité de l'outil économique qu'une entreprise
utilise pour son exploitation courante. Elle fait apparaître le rendement économique de
capitaux empruntés aux actionnaires dans un but productif.105
Le ratio se calcule comme suit :
TaTuaxuxdedeprporofiftiatabbiililtitéé==RRééssuullttaatt nneett//CChhififfrfreedd’a’faffafiarierses
2.3.4. Le retour sur investissement (ROI) :

Le retour sur investissement (ROI) En contrôle de gestion, la performance et souvent
appréhendée au travers de deux notions clés : l’efficacité et l’efficience. Mais l’un des
indicateurs les plus célèbres est sans aucun doute le ROI. 106
Le return on Investment ou ROI, appelé aussi le taux de rendement des capitaux investis
Constitue l'outil d’évaluation le plus synthétique d'un centre d'investissement. Grâce à lui, les
organes du siège d'une grande entreprise comportant plusieurs divisions peuvent à la fois en
mesurer la rentabilité économique, communiquer à leurs responsables leurs attentes à cet
104
Ibit.
105
DESIRE-LUCIANI et autres, op.cit. P.177.
106
Ibit.
89
90
égard, évaluer leurs résultats et les récompenser pécuniairement. Par la même occasion,
s'effectue le lien logique avec les marchés financiers, source du financement de l'ensemble et
critère de coût du financement.
De la manière la plus brutale, le ROI est tout simplement le ratio du bénéfice divisé par la
totalité des actifs. En conséquence, ce ratio devrait s'appeler la rentabilité des actifs.
Le terme de return on Investment correspond à la perception qu'a le siège d'une grande
entreprise que l'investissement dans chaque division correspond à l'ensemble des actifs
utilisés par celle-ci, et que le siège se voit obligé de financer en fin de compte. En effet,
financièrement parlant, l'actif est égal au passif, et le passif correspond à l'ensemble des
sources de financement d'une entreprise, que ce financement provienne des capitaux propres
ou de l'endettement.
ROI = Bénéfice /Total actifs

Bénéfice /Total actifs
Conclusion :
Dans une entreprise, la performance exprime le degré de réalisation des objectifs poursuivis.
Elle est performante lorsqu’elle est efficace et efficiente à la fois. Elle est efficace lorsqu’elle
atteint les objectifs fixés par son manager. Elle est efficiente lorsqu’elle minimise les moyens
mise en œuvre pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée toute en gardant la valeur de son
produit ou service.
La mesure des performances de l’entreprise, en fournissant des informations sur les actions
d’entreprises, en incitant et en aidant à s’ajuster, suscrite le progrès et l’amélioration des
résultats de ces dernières, assure la cohérence et organise la convergence de leurs actions vers
les choix stratégiques. .
90
Chapitre III :
performance de SETRAM-Oran
CHAPITRE 03 : LE CONTROLE DE GESTION AU SEVICE DE LA PERFORMANCE
87
FINANCIERE DE SETRAM-Oran
Introduction.
Après avoir abordé l’aspect théorique du contrôle de gestion et la performance dans les
deux premiers chapitres, nous allons essayer dans ce chapitre d’illustrer ces connaissances
théoriques par un cas pratique qui s’est déroulé au sein de SETRAM Oran chargée de
l’exploitation et de la maintenance des tramways pour une durée de trois mois,
A cet effet, nous avons choisi cette entreprise sur la base de deux critères, le premier
c’est le fait que SETRAM est monopoliste sur son marché, le second la qualité de
management au sein de l’entreprise certifiée par l’iso 9001.
Pour répondre à nos problématiques, Nous avons envisagé de diviser ce chapitre en deux
sections, la première section nous allons présenter de l’organisme d’accueil, et la seconde Le
contrôle de gestion au sein de SETRAM Oran.
Section 01 : Présentation de l’organisme d’accueil SETRAM Oran.

1. Présentation de la SETRAM :
SETRAM est la société chargée de l'exploitation et de la maintenance des

Tramways Algériens. Elle exploite actuellement les Tramways d'Alger, Oran, Constantine,
Sidi Bel Abbes, Ouargla et Sétif. La direction générale de la SETRAM se trouve dans la
capitale Alger.
 Adresse du siège : chemin de la wilaya numéro 13, quatre chemins Kouba Alger ;
 Statut juridique : Société Par Action (SPA) ;
 Secteur Transports routiers et ferroviaires
 Domaine d’activité : service
 Capital social : 300 000 000,00 DA
 Année de création : 06/09/2012
 Spécialisations Transport urbain, Transport public, Exploitation & gestion du réseau
de transport du Tramway, Maintenance du réseau de transport du Tramway,
Tramway, Exploitation, Maintenance et ingénierie de réseaux de transport de
voyageurs, Transport, Transportation et Smart City
La SETRAM est née d’un accord entre l’Entreprise du Métro d’Alger (EMA) et le groupe
RATP.
87
88
1.1. Capitaux et actionnariat :

La société d’exploitation des tramways, est une société Algero-Francaise, les parts
sont repartis ainsi : la partie algérienne est de 51% et partie française est de 49%.
Cette société est détenue à 49% par la RATP- El Djazaïr, filiale algérienne du groupe
français « la Régie autonome des transports parisiens », qui est également chargé de
l’exploitation du métro d’Alger. Quant aux 51% restant est détenu par l’Entreprise de métro
d’Alger EMA.
1.2.Objectifs de SETRAM :
Riche du savoir-faire hérité du groupe RATP dont l’expertise a été reconnue en
France et à l’international dans de nombreux pays du monde, la SETRAM, société de droit
algérien a pour objectifs :
 De porter l’Algérie vers un nouveau mode de transport urbain accessible à tous,
 D’offrir un service de transport de haute qualité où sécurité, confort, régularité
et propreté sont maitres à bord,
 D’accompagner les algériens dans la phase d’adaptation à ce nouveau moyen
de transport et l’ancrer dans leurs habitudes de déplacements,
 D’assurer le transfert de savoir-faire des experts du groupe RATP vers l’ensemble
des salariés de la SETRAM par l’apprentissage et la formation,
 De se positionner comme référence en Afrique et dans le monde.
1.3. La certification de iso 9001 :
Une année après le lancement du projet de mise en place du Système de Management de
la Qualité, le 26 Décembre 2017, la SETRAM a passé avec succès l’audit de certification
selon les exigences de la norme ISO 9001, effectué par le cabinet VINÇOTTE, qui confirme
l’octroi de la certification ISO 9001 V 2015 à la Direction Générale et puis par la suite à ses
unités opérationnelles,
ISO 9001 est la norme internationale pour les Systèmes de Management de la Qualité
(QMS), publiée par ISO (l’Organisation Internationale de Normalisation). La norme a été
mise à jour en 2015, Elle constitue un guide pour le management et l'organisation d'une
entreprise ou d'un organisme, sans définir des solutions toutes faites. Ainsi chacun peut
l'adapter à sa culture et à ses propres bonnes pratiques.
La politique qualité de la SETRAM s’appuie sur les objectifs suivants :
88
89
- la réussite des mises en service des futurs réseaux et extensions ;

- l’harmonisation des processus et des organisations internes ;
- valoriser l’image d’entreprise innovante et responsable ;
- orienter ses ressources humaines vers le développement des compétences ;
- conforter nos fondamentaux opérationnelles et tendre vers l’excellence.
A travers sa politique qualité et grâce à l’obtention de la certification, SETRAM
confirme son objectif de satisfaire l’ensemble de sa clientèle, à savoir l’Entreprise du Métro
d’Alger et les usagers du tramway, grâce à une offre de qualité adaptée à toutes les exigences,
un mode de fonctionnement qui répond aux normes internationales les plus rigoureuses et une
gestion opérationnelle fiable
2. L’unité opérationnelle d’Oran :
Nom de l’entreprise : Société d’exploitation de tramways d’Oran SPA (SETRAM) ;
Siege de l’unité opérationnelle d’Oran : Route de sidi maàrouf, chemin de wilaya 46, sidi
chahmi ;
Avant le tramway est introduit à Oran en 1898. Le réseau comptera six lignes avant
d'être suspendu et de disparaître, en 1950, pour des raisons essentiellement économiques, puis
en 2009, les travaux de réalisation d’un nouveau tramway à Oran ont débuté et la mise en
service était le 1 Mai 2013,
Le tramway d’Oran a participé à l’embellissement du nouveau décor urbain d’El Bahia
offrant une ère de modernité à une ville qui se développe. Il a également facilité le
déplacement des riverains qui y ont trouvé le confort, la sécurité et le bienêtre.
 Un premier tronçon de 18,7 Km : Le premier tronçon de la ligne du tramway d’Oran
dessert les grandes agglomérations d’Oran : Sidi Maarouf, Hai Sabbah, USTO, le
carrefour des 3 Cliniques, le Palais de Justice, Dar El Baida, le Quartier Plateau Saint
Michel, Oran Centre (Place du 1er Novembre), M’dina El Djadida, Boulanger,ET Es
Senia.
 Le matériel roulant :
 30 Rames climatisées
 33m de longueur
 2.65m de largeur
 17 km/h Vitesse commerciale
 Une capacité de 310 voyageurs par rame dont 48 places assises
89
90
Depuis sa mise en service au mois de mai 2013, le tramway d’Oran fait la joie et la fierté des
habitants de la ville d'Oran. En parcourant plus de 2,7 millions km, il a transporté plus de 25
millions d’oranais. Ce nouveau mode de transport a également participé à créer plus de
1000 emplois directs et indirects dont 750 employés à la SETRAM.
Directeur de l’unité opérationnelle
Directeur adjoint Assistante de direction

de l’unité oplle
érationne
Juriste RQMRS
Directeur de la maintenanc Responsable deResponsable de l’administrationressources

ResponsableResponsable commerciale etsuret
Directeur
et de financehumaines marketingl’établissement
d’exploitation
Figure n°13 : L’organigramme de la société (SETRAM).
Source : à partir des documents interne de la SETRAM.

2.1. La composition de l’entreprise :
L’entreprise est composée de quatre (4) pôles principaux suivants :
 Le pole finance ;
 Le pole ressources humaines ;
 Le pole maintenance ;
 Le pole exploitation ;
2.1.1. Le pole finance :
En étroite collaboration avec la direction il assure la gestion comptable, administrative et
90
91
financière de l’entreprise, ses tâches sont :
 Assister le responsable d’entreprise dans le respect des règlementations comptables.
91
92
 Analyser les états comptables et élaborer les comptes prévisionnels et le plan de

financement.
 Assurer la gestion administrative des salariés.
 Anticiper les besoins et assurer la gestion de la trésorerie.
 Elaborer les tableaux de bord et reporting.
 Mettre sous contrôle les dépenses dans le cadre des obligations comptables et fiscales.
 Etablissement du revu de gestion trimestriel (analyser l’écart et recommander les
points à améliorer).
Figure n°14 : l’organigramme du service finance.
Responsable administration et finance
Controleur de gestion chergé du budge

Responsable achatsControleur des recettes
Juriste Comptable
Agent
Coursiers
olyvale
pnt
Magasinier Chef de parc
Chargé moyens
généraux
Source : document interne de l’organisme d’accueil.
2.1.2. Pole ressources humaines :

Le service de l’entreprise est dirigé par le Directeur des ressources humaines, d’où ses
responsabilités sont :
92
93
Poste Tâches
• Gestion Administrative du Personnel
Se charger du suivi du dossier administratif des collaborateurs.
Etablir la paie.
Etablir le bilan social.
• Relations Sociales
Dialoguer et négocier avec l’ensemble du personnel
Responsable RH
• Gestion des RH
Veiller à l’intégration des nouveaux collaborateurs.
Participer à la préparation du plan de formation.
S’assurer d’une bonne communication interne.
Veiller à la réalisation des entretiens d’appréciation
Participer au recrutement du personnel.
Mettre en œuvre la politique de rémunération
•Relations sociales avec la CNAS
Assurer la déclaration de nouvelles recrues, accidents de travail ;
Gestion des dossiers pour le départ en retraite.
• Suivi dossier mutuelle
Assurer l’adhésion de nouvelles recrues à la mutuelle familiale
d’Algérie
Chargé social
• Gestion des dossiers d’assurance
Assurer l’adhésion de nouvelles recrues à la CAAT ; Etablir les
états de payement de la cotisation mensuelle ; Informer la CAAT
sur le mouvement du personnel.
• Suivi Médecine du travail
Planification et suivi des visites médicales en collaboration avec la
médecine de travail
• Administration du Personnel
Chargé RH Etablir les contrats de travail

Tenir à jour les dossiers administratifs des collaborateurs ; Gérer les
congés annuels et les récupérations des collaborateurs.
93
94
• Gestion de la formation
Assurer l’intégration des apprentis ainsi que leur suivi
• Administration de la paie
Suivi des états de présences des collaborateurs
Son organigramme est comme suite :
Figure n°15 : L’organigramme pour le service ressources humaines.
Responsable ressources humaines
Correspondant Charge du Chargé de Coordinateur Chargé du

social personnel formation RH personnel

2.1.3. Pole maintenance :
C’est un service qui effectue la maintenance et l’entretien du tramway et son espace
d’usage, ses tâches sont :
 Contrôler, surveiller et entretenir régulièrement les équipements
 Détecter l’origine d’une panne, établir un diagnostic
 Intervenir en cas de panne
 Proposer des solutions pour optimiser sécurité et performance des matériels
 Conseiller et former les utilisateurs aux matériels
 Actualiser des données techniques
94
95
Son organigramme est comme suit :

Figure n°16 : L’organigramme du service exploitation de la production informatique.
Directeur de la maintenance
Assistance de
direction
Responsable IF Contrat
Responsable
manageradministration
MR/FDMS des systèmes
Gestionnaire Responsable
contrat
ital/FDM de site OPP
CS
A.M A.M
gestionnaire de stocks
maintenance bâ timent
02 techniciens maintena
01 technicien magasinier
A.M
coordinateur
de travaux
Source : document interne de l’organisme d’accueil.
2.1.4. Pôle d’exploitation :

C’est le service qui supervise l’ensemble de la production informatique
de l’entreprise. Il est le garant de son bon fonctionnement, de la mise en place et
de la maintenance des applications.
 Assurer l’exploitation de tramways ;
 Assurer une meilleure politique de commercialisation ;
 La mise en œuvre a la politique du contrôle notamment les actions à la lutte anti-
fraude ;
Son organigramme est comme suit :
95
96
Directeur de l’exploitation
Assistante de la direction de l’exploitation
Responsable Responsable Responsable

Responsable PCC mouvementRespo nsableingénierie
Responsable mouvementde l’exploitation, for
vente contrô le
Caisse principalAgent de maitrise venteCaisse principal
Caissiers
Figure n°17 : L’organigramme du service exploitation.
2.2.Processes et procedures:
L’entreprise compte neuf (9) processus qui sont :
 Le management ;
 La maintenance ;
 Ressources humaines ;
 Système d’informations ;
 Le transport ;
 Maitrise territoire ;
 Processus commercial ;
 La communication ;
 L’approvisionnement ;
 La finance ;
96
97
Chaque processus il suit des procédures :
Le management a comme procédures :
97
98
 Maitrise des informations documentées ;

 Gestion des documents ;
 Maitrise des risques ;
 Gestion de non-conformité et corrective ;
 Audit qualité ;
 Manuel qualité ;
La maintenance a comme procédures :
 Traitement de permis de travaux ;
 Traitement des appels à la garantie ;
 Consignation des consignations ;
 Manuel d’utilisation de l’application GMO ;
Les ressources humaines ont comme procédure :
 Gestion des ressources humaines ;
Le système d’informations suit comme procédure :
 Charte informatique ;
 Gestion des services ;
 Gestion sécurité informatique ;
Le transport a comme procédures :
 Contrôle des paramètres d’exploitation ;
 Accident ;
 Suivi des conducteurs en ligne
 Suivi des traitements majeurs et/ou accidents ;
 Maitrise territoire a comme procédures ;
 Anti – fraude ;
 La caisse ;
La commerciale a comme procédures :
 Vente et service après-vente ;
 Service clientèle ;
 Objet trouvé ;
 Journée gratuite ;
La communication a comme procédures :
98
99
 Procédure communication ;
 Charte ;
 L’approvisionnement a comme procédures :
 Procédure achat ;
 Procédure gestion des stocks ;
SECTION 02 : Le contrôle de gestion au sein de l’entreprise SETRAM :

Dans cette section nous avons établi au préalable une approche méthodologique afin
de révéler la contribution du contrôle de gestion dans la performance financière de
l’entreprise, nous procédons en premier lieu à présenter les différents outils de contrôle de
gestion utilisés chez SETRAM, Ensuite nous allons entamer une analyse des écarts
budgétaires entre les réalisations et les prévisions, ainsi que la mesure de sa performance par
une analyse financière concernant la situation contractuelle et la situation économique. En
termine par un plan d’action repose sur une étude de 5 ans afin de promouvoir la situation
économique.
1. Méthodologie de travail :
Nous avons conçu un schéma consiste à illustrer les moyens et les outils de collecte
et d’analyse des données que nous avons déployés afin de bien mener notre étude.
La démarche de notre étude peut être schématisée dans la figure ci-dessous.
99
10
0
Figure n°18 : modèle d’analyse de notre étude.
Prise de connaissance de SETRAM à travers l’observation,

entretien et analyse documentaire.
Prise de connaissance du système de CG de SETRAM :

Nous avons communiqué les missions du contrôleur de gestion
ainsi que les outils utilisés à travers la FIP Fiche identité du
processus de CG (document interne de l'entreprise).
Elaboration des outils mis en œuvre :

Nous avons eu comme première mission l'élaboration du compte
de résultat, bilan comptable ainsi que le bilan financier des trois
dernières années
Établissement de la matrice du processus de CG afin de mener le

déroulement de notre cas pratique.
Plan d'action et recommandation :

Après avoir présenté la situation financière (contractuelle et économique) de
SETRAM Oran et tiré ses forces et faiblesses, nous avons procédé à
présenter un plan d'action en recommandation afin d'améliorer la
performance de l'entreprise dans sa situation économique.
Source : Elaboré par nous-mêmes.

1.1. La méthode de collecte de données :
Dans toute étude, il est indispensable de collecter et de traiter les données en vue de
tirer des conclusions et éventuellement formuler des recommandations. Durant notre travail
de recherche, nous avons opté pour les différents outils que nous citons ci-dessous :
1.2. La recherche documentaire :
Elle constitue la première étape de notre travail de recherche et nous permettra de
mieux appréhender le sujet étudié. Elle nous conduira donc vers les différents centres et
bibliothèques que nous avons utilisés pour consulter ouvrages liés directement ou
indirectement à notre objet de recherche.
10
0
10
1
La bibliothèque de notre École EHEC Alger, la bibliothèque d’Oran, ainsi que les
bibliothèques numérique ScholarVox, BLOG de ATTAR Noureddine, nous ont donné
l’occasion de consulter des documents, ouvrages ainsi des mémoires de master et des thèses
de doctorat traitant sur le processus de contrôle de gestion et aussi la performance ainsi la
performance financière d’une entreprise. Cette première démarche nous a permis de mieux
cerner notre sujet.
Enfin, l’outil internet nous a été d’un apport capital, dans la mesure où l’accès à certaines
revues, nous a permis d’avoir une masse d’informations complémentaires en rapport avec
notre sujet.
1.3. L’observation :
Une période d’observation a été nécessaire afin de s'imprégner du climat social régnant
dans les différents services de l’entreprise, ainsi de voir l’organisation, le comportement et les
structures de l’entreprise.
1.4. Analyse des résultats :
Pour recueillir suffisamment de données possible, nous avons analysé les documents
relatifs au système de contrôle de gestion tel que le tableau de bord, le business plan, le
processus de la gestion budgétaire, ainsi que la balance de l’entreprise pour tirer les états
financiers dont nous avons besoin. Nous nous appuierons sur la partie théorique pour
effectuer notre analyse en tenant compte des spécificités de SETRAM.
2. Description du système de contrôle de gestion de SETRAM Oran :
Les travaux de recherches et les différentes théories ont permis de mettre en œuvre le
concept du contrôle de gestion et les relations qui existe entre le contrôle de gestion et la
performance.
Au début nous allons présenter les différentes missions et outils utilisés par SETRAM qui
permettent à la société d’atteindre ses objectifs.
2.1.Les missions de contrôleur de gestion :
Le contrôleur de gestion au sein de SETRAM est considéré comme le navigateur de
l’entreprise, il doit connaitre toute donnée entrée (donnés comptables, plan stratégique,
besoins opérationnels prévisionnels, business plan), mettre en place les plans d’action tout en
s’assurant du bon suivi de l’activité, garantir une veille sur la performance financière et
opérationnelle au niveau de l’unité opérationnelle, consolider et assurer au top management et
10
1
102
aux actionnaires une visibilité sur la performance de l’entreprise à travers une présentation
détaillée des agrégats économique et opérationnel exigés.
Mais son travail se limite selon la nature d’activité exercé dans l’entreprise, donc parmi
ses missions au sein de l’unité opérationnelle nous pouvons citer :
 L’établissement de l’exercice budgétaire et l’analyse des écarts (réalisés versus
prévisionnels) ;
 La conception du tableau de bord ;
 L’établissement de l’exercice consolidé prévisionnel ainsi que le suivi et reporting
mensuel (P&L, cashflow, investissement, suivi Business-Plan)
 Participer aux décisions stratégiques à moyen et long terme après l’analyse des
résultats des données opérationnelles ;
 Assurer la fiabilité des éléments entrés ;
2.2. Les outils de contrôle de gestion au sein de SETRAM :
Parmi les outils utilisés, nous comptons :
 Le tableau de bord ;
 Reporting ;
 Processus de CG.
2.2.1. Le tableau de bord :
Le tableau de bord au sein de l’entreprise "SETRAM" est un instrument indispensable au
pilotage qui permet de regrouper et synthétiser des informations nécessaires sous forme
d’inducteurs qui seront exploités par l’unité opérationnelle afin de prendre connaissance sur
l’atteinte des objectifs à travers leurs seuils fixés au préalable et de prendre des décisions
correctives. (Voir annexe n°2 : Fiche des indicateurs de Tableau de bord)
2.2.2. Reporting :
Cet outil est utilisé par SETRAM de façon périodique (une fois chaque 15 jours) afin de
communiquer l’ensemble des tableaux de bords qui seront transmis aux parties intéressées, le
reporting permet de vérifier que les éléments de responsabilité respectent leurs engagements
contractuels.
2.2.3. Matrice de processus de contrôle de gestion :
L’unité opérationnelle d’Oran fixe les objectifs de l’année conformément au plan
stratégique et les envois à la direction générale de SETRAM. Cette dernière, communique ces
objectifs avec les responsables de chaque centre de responsabilités et au contrôleur de gestion.
102
103
Tableau n°05 : Matrice de Processus de contrôle de gestion.
Situation
Chiffre d'affaire Les couts
financière
Prévision du Prévisions sue le
Prévision -
chiffre d’affaire (1) total des charges (1)
Le chiffre d’affaire Total des charges
Réalisation -
(2) réalisés (2)
Ecart entre (2) Ecarts budgétaires
Écart -
et (1) entre (2) et (1)
Analyse et
Analyse de l’écart Analyse de l’écart Analyse financière
suggestion
Source : établi nous et notre encadrant de l’entreprise.
NB : les intersections vides de cette matrice sont communiquées uniquement au niveau de la
direction générale.
3. Le processus de contrôle de gestion :
3.1. La gestion budgétaire au niveau de SETRAM :
Lors du lancement de l’entreprise SETRAM, la RATP en collaboration avec l’EMA
envoient une étude financière reflétant les prévisions budgétaires à long terme (business plan
sur 10 ans) préalablement établis. La structure du business plan travaille en étroite
collaboration avec le service administration et finance lors des révisions de business plan qui
s’actualise sur la base des historiques et de chiffre futur en vue de chiffrer la stratégie de
l’entreprise à long terme.
Le tableau ci-dessous présente les réalisations budgétaires ou le budget réel de
l’entreprise en 2020, et les prévisions budgétaires actualisées au début de l’année ainsi que
celles déjà établies en business plan de l’entreprise. Il est à noter que tous les montants sont en
KDA. (Voir annexe n°09)
NB : Le résultat EBIT du business plan déjà établi est de 10.7 %, ce pourcentage représente
une marge ou un taux de couverture de la totalité des produits sur la totalité des charges.
À savoir, les résultats qui sont supérieurs à 10.7% sont considérés comme un cumul de
résultats qui vont être utilisés comme dépense dans les années qui suivent.
103
104
3.2. Analyse des écarts budgétaires :

3.2.1. Par rapport au chiffre d’affaire :
Nous constatons que le budget prévu du chiffre d’affaire et supérieur du chiffre d’affaire
réel, ce qui s’explique principalement par des caractéristiques spécifiques par des clauses
compromis contractuelles.
Montants ECART Réel vs Budget Taux de

en KDA Budget Budget prévu 2020 Prévu réalisation
Réel 2020
Chiffre
1 679 867 1 833 108 -153 241 -8,36% 91,64%
d'affaire
Source : préparé par nous-mêmes à partir des documents internes à l’entreprise.
3.2.2. Par rapport au total des charges :

Nous allons entamer une analyse des écarts entre le budget réel et prévisionnel et cela
par pôle, le tableau ci-dessous représente les budgets réels et prévus, les écarts non réalisés
ainsi que les taux de réalisations. Il est à noter que tous les montants sont en KDA. :
Remarque : ECART
Budget prévu
Les montants sont en KDA budget réel 2020 Réel vs L’écart T de
2020
Prévu en % réalisation
TOTAL
CHARGES 100,0% - 1 240 386 100,0% - 1 560 127 319 740 -20,5% 79,51%
Conduite. 9,5% - 118 018 8,3% - 129 088 11 069 -8,6% 91,42%
Maintenance . 27,0% - 334 961 35,0% - 546 189 211 228 -38,7% 61,33%
Contrôle &
Sécurité. 17,8% - 220 475 14,7% - 228 758 8 284 -3,6% 96,38%
Marketing &
Commercial. 1,6% - 20 249 2,7% - 41 467 21 218 -51,2% 48,83%
Exploitation. 19,2% - 238 326 16,6% - 259 327 21 001 -8,1% 91,90%
Structure. 15,7% - 194 900 14,9% - 232 179 37 279 -16,1% 83,94%
Frais généraux
répartis (JV). 9,1% - 113 457 7,9% - 123 119 9 662 -7,8% 92,15%
Source : Document interne de l’entreprise.
104
105
3.2.2.1. Pôle Conduite :
L’entreprise SETRAM enregistre un écart budgétaire négatif de 11 069 KDA représente

8.6 % en structure conduite, cette baisse explique par le tableau ci-dessous du en premier lieu
à la masse salariale notamment la diminution de 10 de ses effectifs
Tableau n°08 : comparaison entre les prévisions et réalisations du Pôle Conduite.
Réel 2020 Budget 2020 REEL vs Prévu 2020
PRE- PRE- PRE-
OPS OPS OPS
OPS OPS OPS
Salaires bruts du personnel du
pôle - 92 663 - - 100 204 - 7 542 -
Charges de sécurité sociale
(conduite) - 21 490 - - 23 243 - 1 753 -
Autres (conduite) - - - 1 521 - 1 521 -

Autres charges de personnel
(conduite) - 1 989 - - 1 946 - - 42 -
Frais de formation (conduite) - 1 877 - - 2 174 - 296 -
Coût de conduite. - 118 018 - - 129 088 - 11 069 -

Figure n°19 : représentation graphique de l’écart en structure conduite
8,6%
Pole conduite
ECART Réel vs BP
Taux de réalisation
91,42%
Source : élaboré par nous-mêmes.
3.2.2.2. Pole maintenance :

Il ressort du tableau ci-dessus que 38.7% d’écart non réalisé d’une valeur de 211 227
KDA en raison de l’impact lié au retard de la couverture financière (défaut de paiement par
l’EMA) et la crise sanitaire, le montant a été destiné au réaménagement de la maintenance
corrective et préventive du projet, exemple : la mesure de la résistance de terre des puits et
105
106
barrettes pour les sous stations, les locaux et les stations voyageurs, Meulage de rail et
prestation de maintenance Billettiques.
Tableau n°09 : la répartition de l’écarts constaté en maintenance
ECART
budget réel 2020 Budget prévu 2020 Réel vs Prévu
Masse salariale -61 968 -61 239 -729
Maintenance infrastructure -271 472 -483 886 212 414
Maintenance en Conduite -1 522 -1 064 -458
cout du pole Maintenance -334 962 -546 189 211 227
Figure n°20 : représentation graphique de l’écart en maintenance
Pole maintenance
38,7%
ECART Réel vs BP
61,33%
Source : préparé par nous-mêmes.
3.2.2.3. Pole Contrôle et Sécurité :

Pour ce pôle nous remarquons l’objectif est presque atteint avec 96.4% taux de réalisation, un
écart négatif faible de 3.6% entre les réalisations et les prévisions s’explique par …………
Tableau n°10 : la répartition des écarts constatés en contrôle et sécurité.
Budget prévu ECART Réel vs
budget réel 2020
2020 Prévu
Masse salariale :Contrôle &
-215 803 -217 057 1 254
Sécurité
Prestation Sécurité & Transport
-4 671 -7 200 2 529
de Fonds
uniforme 0 -4 501 4 501
cout du pole Contrôle sécurité -220 474 -228 758 8 284
3.2.2.4. Pole marketing et commercial :
106
107
51.2% d’écart négatif de 21 218 KDA est dû aux actions commerciales de l’entreprise qui
n’ont pas été réalisées au fur et à mesure, exemple : l’aménagement de la nouvelle agence
commerciale SENIA, la rénovation des supports d'affichage en stations et l’action d’incitation
à la validation des abonnements.
Tableau n°11 : la répartition des écarts constatés en Marketing et commercial.
Budget prévu ECART Réel vs
budget réel 2020
2020 Prévu
Masse salariale -16 121 -26 080 9 959
Plan de communication &
-4 128 -15 387 11 259
Marketing
cout du pole Marketing
commercial -20 249 -41 467 21 218
Figure n°21 : représentation graphique de l’écart en Marketing et Commercial.
Pole Marketing et Commercial

48,83%
51,2%
ECART Réel vs BP

3.2.2.5. Pole exploitation :
Un écart négatif de 21001 KDA exprimé par 8.1% en pourcentage entre Budget Réel et
Budget Prévu, cette non réalisation due en premier lieu à la masse salariale (diminution de
nombre d’effectifs), et à une baisse de vente (titres de voyage et les cartes d’abonnement)
suite à un arrêt total de 3 mois d’exploitation de tramways (confinement sanitaire).
Tableau n°12 : la répartition des écarts constatés en l’exploitation.
budget réel 2020 Budget prévu 2020 ECART Réel vs Prévu
Masse salariale -220 572 -233 305 12 733
Assistance technique -4 519 -7 008 2 489
Consommation titres de
-7 783 -15 644 7 861
voyage, BRV, CSC
Uniforme -5 452 -3 370 -2 082
Cout du pôle d'exploitation -238 326 -259 327 21 001
107
108
Figure n°22 : représentation graphique de l’écart en exploitation
8,1%
Pole exploitation
ECART Réel vs BP
91,90% Taux de réalisation
3.2.2.6. Pole structure :

Nous constatons que le budget de structure prévu est de 232 179 kda mais écart de 37 279
KDA a été constaté avec le réel, ce qui représente 16.1% d’écart non réalisé qui pourrait
s’expliquer par l’impact sanitaire qui a diminué l’effet de déplacement et de réception et aussi
l’effet de voyage.
Figure n°23 : représentation graphique de l’écart du pole structure.
Pole structure
16,1%
ECART Réel vs BP
83,94%

3.2.2.7. Pole de Frais généraux répartis :
Nous constatons un écart total négatif de 9 662KDA, ce qui représente 7.8% en
pourcentage entre les réalisations et les prévisions, cela s’explique par une diminution des
achats au niveau du siège.
Tableau n°13 : la répartition de l’écart constaté en frais généraux
ECART Réel vs
budget réel 2020 Budget prévu 2020 Prévu
Quote part frais de siège -113 457 -123 119 9 662 -7,80%
cout du pole Frais généraux -113 457 -123 119 9 662
Source : à partir des documents internes à l’entreprise.
108
109
4. L’analyse de la performance financière de SETRAM :

4.1. L’analyse du bilan :
Le bilan représente la situation primordiale de l’entreprise à les trois dernières années. Pour
SETRAM, son bilan est constitué comme suit : (Bilan complet : voir les annexes). Il est à
noter que tous les montants sont en DA.
Tableau n°14 : Bilan financier de SETRAM des trois (3) années.
ACTIF 2020 2019 2018
ACTIFS NON COURANTS
Immobilisations incorporelles 2 976 971,39 5 469 639,87 7 482 830,17

Immobilisations corporelles 18 497 353,24 26 840 563,55 38 138 117,21
Immobilisations financières 4 832 100,00 4 832 100,00 5 332 100,00
Impôts différés actif 212 410 477,00 213 278 881,05 177 933 715,11
TOTAL ACTIF NON COURANT 238 716 901,63 250 421 184,47 228 886 762,49
ACTIF COURANT
Stocks et encours 27 055 178,20 21 867 670,32 30 411 086,16

Créances et emplois assimilés 2 343 875 041,55 1 495 315 989,09 1 112 940 294,22
Disponibilités et assimilés 4 972 534 196,78 4 616 639 641,32 3 546 250 237,48
TOTAL ACTIF COURANT 7 343 464 416,53 6 133 823 300,73 4 689 601 617,86
TOTAL GENERAL ACTIF 7 582 181 318,17 6 384 244 485,23 4 918 488 380,35
PASSIF
TOTAL CAPITAUX PROPRES 688 813 875,17 374 529 695,28 178 559 287,18
PASSIFS NON-COURANTS
Emprunts et dettes financières - - -

Impôts (différés et provisionnés) 472 546 629,19 459 595 961,99 336 610 680,66
Total PASSIFS NON COURANTS 472 546 629,19 459 595 961,99 336 610 680,66
PASSIFS COURANTS:
Fournisseurs et comptes rattachés 515 850 157,38 465 953 599,80 169 417 565,75
Dette financière 5 190 334 025,00 4 351 417 367,98 3 564 514 329,46
Impôts 531 533 335,17 522 032 609,30 314 419 466,29
Autres dettes 179 795 831,04 206 557 456,12 238 736 263,41
Trésorerie passif 3 307 465,22 4 157 794,76 116 230 787,60
TOTAL III 6 420 820 813,81 5 550 118 827,96 4 403 318 412,51
109
110
TOTAL GENERAL PASSIF

7 582 181 318,17 6 384 244 485,23 4 918 488 380,35
(I+II+III)
Source : préparé par nos soins à partir des documents internes à l’entreprise.
Pour analyser la performance financière de SETRAM Oran, nous allons commencer par
l’analyse des indicateurs d’équilibre financier, à savoir le fond de roulement, le besoin en fond de
roulement et la trésorerie nette.
Tableau n°15 : les indicateurs d’équilibre financier des trois années.
Année 2018 2019 2020
FR 286 283 205,35 583 704 472,77 922 643 602,7
BFR -3 143 736 244,53 - 4 028 777 373,79 - 4 046 583 128,84
TN 3 430 019 449,88 4 612 481 846,56 4 969 226 731,56

Source : Elaboré par nos soins à partir des bilans.
4.1.1. Le fond de roulement :
Pour rappeler, le fonds de roulement a pour fonction de financer le besoin en fonds de
roulement, on peut le calculer par deux méthode :
 Aspect statique (haut du bilan)
FOND DE ROULEMENT = CAPITAUX PERMANENTS – ACTIFS FIXES
Avec :
- Capitaux permanents = fonds propres + dettes à long et moyens terme
- Actifs fixes = Valeurs immobilisées + valeurs temporairement immobilisées.
 Aspect dynamique (bas du bilan) :
FOND ROULEMENT = ACTIFS CIRCULANTS –DETTES A COURT TERME
Avec :
- Actifs circulants = Valeurs d’exploitation + valeurs réalisable + valeurs disponibles
- Dettes à court terme = dette d’exploitation + dettes hors exploitation.
Années 2018/2019 2019/2020
Variation 2% 1,58%
Source : Elaboré par nous-mêmes
110
111
Figure n°24 : Représentation graphique du FR.
1E+09
900000000
800000000
700000000
600000000
500000000
400000000 Année
300000000 FR
200000000
100000000
0
123

Interprétation du fonds de roulement :
Durant les trois années, le FR est positif sur toute la période. En 2018 le FR était 286
283 205,35 DA ; ce qui fait une augmentation de 2% entre 2018 et 2019. Cette augmentation
est principalement due à une augmentation plus que proportionnelle des capitaux permanents
par rapport aux actifs immobilisés et ceci grâce au résultat positif réalisé par l’entreprise en
2019 qu’elle a renforcé la structure des capitaux permanents.
En 2019/2020, le FR a connu une augmentation de 1,58% expliquée par la diminution des
capitaux permanents engendrée par le biais de la réalisation d’un résultat net de 583 704
472,77 DA et 922 643 602,7 DA respectivement en 2019 et 2020.
4.1.2. Le besoin en fond de roulement (BFR) :
Pour rappeler, Le besoin en fond de roulement fait partie des données calculées dans le bilan
comptable, il correspond à la différence entre l’actif circulant et le passif circulant.
BFR = Actif circulant - Passif circulant
En considérant le BFRE et le BFRHE, on peut utiliser le calcul suivant :

BFR = BFRE + BFRHE
Sachant que le BFRE = stocks + créances d’exploitation - dettes fournisseurs d’exploitation -

dettes fiscales et sociales et que
111
112
Le BFRHE = créances diverses hors exploitation + Valeurs Mobilières de Placement (VMP -

si elles ne sont pas placées en trésorerie) – dettes diverses hors exploitation
BFR (en jours de chiffre d’affaires) = (BFR/CA annuel)*360

Années 2018/2019 2019/2020
Variation 1,28% 1%
Figure n°25 : Représentation graphique du BFR durant les 3 années.
BFR
5,000,000,000.00
4,000,000,000.00
3,000,000,000.00
BFR
2,000,000,000.00
1,000,000,000.00
0.00
1 2 3
Interprétation :
BFR est négatif pendant les 3 ans ce qui est favorable. en 2018 le BFR était - 3 143
736 244 DA ; ce qui fait une augmentation de 1,28% entre 2018 et 2019.
En 2019/2020, le BFR a connu une augmentation de 1% dont le montant est de - 4 028 777
373 DA et - 4 046 583 128 DA respectivement en 2019 et 2020.
Cela veut dire que l’entreprise n’a aucun besoin financier à court terme et qu’elle dégage donc
des ressources pour alimenter sa trésorerie nette.
112
113
 Le BFR en jour :
Tableau n°18 : Le BFR en jour en fonction du CA HT.
T.E C.S Actif Passif Différance

Client 300 jours 1,19 357
2018 355,6
Fournisseur 60 jours 0,02 1,4
2019 354,1
2020 355,8
Interprétation :
SETRAM accorde 357 jours en moyen comme délai de paiement a son client (EMA),
par contre son fournisseur a une rotation de crédit d’une durée moyenne de 1,2 jour.
Ce qui crée un besoin en fond de roulement de 355,8 jours du chiffre d’affaire HT, ce qui est
défavorable pour l’entreprise. Ce BFR est dû à un défaut de paiement par la société EMA.
4.1.3. Trésorerie nette (TN) :
Il y a deux méthodes de calcul de la trésorerie nette, à savoir :
TN = FRN - BFR
Ou bien :
Tableau n°19 : Tableau de variation de TN pendant les 3 années.
Années 2018/2019 2019/2020
Variation 1,34% 1,07%
113
114
Figure n°26 : Représentation graphique de la trésorerie nette.
6E+09
5E+09
4E+09
3E+09
2E+09
Année
TN
1E+09
0
1 2 3

Interprétation :
On constate d’après les résultats précédents que durant les trois années, couvre la totalité
de BFR et résulte une trésorerie positive.
En 2018 la TN était d’un montant de 3 430 019 449,88 DA ; ce qui donne une augmentation
de 1,34% entre 2018 et 2019.
En 2019 / 2020, la TN a connu une augmentation de 1,07% d’un montant de 4 612 481
846,56 DA en 2019 et 4 969 226 731,56 DA en 2020.
La trésorerie nette est positive, les ressources d'une entreprise permettent de couvrir
l’intégralité de ses besoins la situation financière de l'entreprise semble saine étant donné
qu'elle se trouve en mesure de financer des dépenses nouvelles sans avoir recours à un mode
de financement externe (emprunt par exemple), elle dispose donc de liquidités mobilisables à
court terme.
114
115
Figure n°27 : Représentation des indicateurs d’équilibre financier (en DA).
5,000,000,000.00
4,500,000,000.00
4,000,000,000.00
3,500,000,000.00
3,000,000,000.00
2,500,000,000.00 Série1
2,000,000,000.00 Série2 Série3
1,500,000,000.00
1,000,000,000.00
500,000,000.00
0.00
123
Source : Elaborer par nous-mêmes.
Interprétation globale sur l’équilibre financier :

Le fond de roulement est positif dans les 3 années, le besoin en fond de roulement est
négatif et la trésorerie nette est positif cela veut dire que l’entreprise n’a aucun besoin
financier à court terme et qu’elle dégage donc des ressources pour alimenter sa trésorerie
nette. Et cela grâce à l’augmentation plus que proportionnelle des capitaux permanents par
rapport aux actifs immobilisés et celui-ci aussi grâce au résultat positif réalisé par l’entreprise
qu’elle a renforcé la structure des capitaux permanents.
Les ressources d'une entreprise permettent de couvrir l’intégralité de ses besoins, la
situation financière de l'entreprise semble saine étant donné qu'elle se trouve en mesure de
financer des dépenses nouvelles sans avoir recours à un mode de financement externe (dette
financière.
115
116
4.2. Analyse de la performance financière par le compte de résultat :

La performance financière de l’entreprise s’analyse aussi, à travers la lecture du compte de
résultat.
Tableau n°20 : le tableau des comptes des résultats de SETRAM des trois dernières années.
Intitulé 2020 2019 2018

Ventes et produits annexes 1 676 008 105,00 1 640 822 769,00 1 701 955 092,00
Variation stocks produits finis et en cours - -
Production immobilisée - -
Subventions d’exploitation - -
I - PRODUCTION DE L.EXERCICE 1 676 008 105,00 1 640 822 769,00 1 701 955 092,00
Achats consommés -28 288 127,34 -67 493 138,00 -34 110 272,00
Services extérieurs et autres consommations -344 296 944,50 -382 057 809,00 -368 866 655,00
II - CONSOMMATION DE L.EXERCICE -372 585 071,90 -449 550 946,00 -402 976 927,00
III - VALEUR AJOUTEE
1 303 423 033,10 1 191 271 823,00 1 298 978 165,00
D.EXPLOITATION (I - II)
Charges de personnel -671 123 871,10 -674 058 868,00 -707 419 963,00
Impôts, taxes et versements assimilés -43 915 974,32 -43 170 413,00 -37 186 421,00
IV - EXCEDENT BRUT
588 383 187,68 474 042 541,60 554 371 780,00
D.EXPLOITATION
Autres produits opérationnels 859 106,28 1 532 006,00 1 093 956,00
Autres charges opérationnelles -3 696 577,27 -6 492 743,00 -551 937,00
Quotte part Siège -113 457 113,20 -127 425 522,00 -187 320 865,00
Dotations amortissements, provisions pertes
-35 607 999,13 -49 826 721,00 -55 048 644,00
valeur
Reprise sur pertes de valeur et provisions 3 000 000,00 3 000 000,00 47 410 000,00
V - RESULTAT OPERATIONNEL 439 480 604,36 294 829 561,00 359 954 291,00
Produits financiers - 16 940,00 184 061,00
Charges financières -21 641 226,57 -22 594 425,00 -5 407 157,00
VI - RESULTAT FINANCIER -21 641 226,57 -22 577 486,00 -5 223 097,00
VII - RESULTAT ORDINAIRE AVANT
417 839 377,79 272 252 075,60 354 731 194,00
IMPOTS (V + VI)
Impôts exigibles sur résultats ordinaires -102 690 469,60 -111 623 157,00 -173 957 916,00
Impôts différés (Variât) sur résultats ordinaires -864 727,73 35 341 490,00 27 600 322,00
116
117
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES

1 679 867 211,28 1 645 371 715,00 1 750 643 108,00
ORDINAIRES
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES -1 365 583
-1 449 401 307,00 -1 542 269 508,00
ORDINAIRES 030,82
VIII - RESULTAT NET DES ACTIVITES
314 284 180,46 195 970 408,10 208 373 600,10
ORDINAIRES
Eléments extraordinaires (produits) (à préciser) - - -
Eléments extraordinaires (charges) (à préciser) - - -
IX - RESULTAT EXTRAORDINAIRE - -
X - RESULTAT NET DE L.EXERCICE 314 284 180,46 195 970 408,10 208 373 600,10
D’après l’analyse du tableau des comptes des résultats on constate :
4.2.1. L’évolution de chiffre d’affaire :
Tableau n°21 : les variations du CA sur les trois années.
Les années 2018 2019 2020

Variation du CA (N/N-1) - 96,41% 102,14%
Figure n°28 : représentation graphique du chiffre d’affaire.
chiffre d'affaire
1,720,000,000.00
1,700,000,000.00
1,680,000,000.00
1,660,000,000.00
chiffre d'affaire
1,640,000,000.00
1,620,000,000.00
1,600,000,000.00
1 2 3
117
118
Interprétation :
On constate que le chiffre d’affaire varie d’une année à l’autre, l’interprétation du CA
peut appartenir qu’à la direction générale d’Alger, donc cette variation s’explique
principalement par des caractéristiques spécifiques par des clauses compromis contractuelles.
4.2.2. Evolution de la valeur ajoutée :
Valeur ajoutée représente le produit principal de l’exercice
Tableau n°22 : les variations de la valeur ajoutée sur les trois années.
Les périodes 2018 2019 2020
Variation du VA (N/N-1) - 91,71% 109,41%

Interprétation :
Entre 2018 et 2019 la valeur ajoutée à diminuer de 91.71%, par ailleurs entre 2019/2020
la valeur ajoutée a connu une augmentation de 109.41% due à l’augmentation du chiffre
d’affaire et la diminution des charges.
4.2.3. Evolution de l’Excédent brute d’exploitation :
Tableau n°23 : les variations de l’EBE sur les trois années.
Variation d'EBE (N/N-1) - 86% 124%

Interprétation :
L’EBE a baissé durant l’année 2018 et 2019 ce qui se justifier par la diminution de la
valeur ajoutée et l’augmentation des taxes, et durant l’année suivante Setram a marqué une
augmentation due de l’augmentation de la valeur ajoutée et la baisse de la masse salariale.
4.2.4. Résultat opérationnel :
Tableau n°24 : les variations du résultat opérationnel sur les trois années.
Variation RO (N/N-1) - 82% 149%

118
119
Interprétation :
Le résultat opérationnel a été diminué durant l’année 2018 et 2019 ce qui se justifié par la
diminution de l’EBE, et durant l’année suivante Setram a marqué une augmentation due à
l’augmentation de l’EBE.
4.2.5. Résultat NET :
Le résultat net correspond au résultat comptable dégagé dans le tableau de résultat
(bénéfice ou perte) et présenté dans le passif du bilan.
Tableau n°25 : les variations du résultat NET sur les trois années.
Variation du RN (N/N-1) - 94,05% 160,37%

Interprétation :
Le résultat NET de l’exercice enregistre une faible diminution entre 2018 et 2019 d’un
résultat net de 208373600DA à un résultat de 195970408DA, Cette diminution est
principalement due à la diminution du chiffre d’affaire de l’entreprise.
En 2020 Setram enregistre une grande augmentation par rapport à l’année précédente d’un
montant de 314284180DA.
On remarque que le tableau du compte de résultat n’affiche pas un résultat extraordinaire,
cela est dû à l’absence des activités extraordinaires hors l’exploitation de l’entreprise ou bien
la valeur négligeable de cette dernière.
4.2.6. Capacité d’autofinancement :

La capacité d'autofinancement (CAF) est un indicateur-clé de l'activité de l'entreprise,
obtenu à partir du compte de résultat. Il révèle les ressources brutes générées par son activité,
dont elle dispose en fin d'exercice.
Il existe deux méthodes pour le calculer :
- À partir de résultat de l’exercice (méthode soustractive) ;
- A partir de l’EBE (méthode additive) ;
119
120
Tableau n°26 : La CAF à partir de résultat de l’exercice (méthode soustractive).

Année 2020 2019 2018
Le résultat net de l’exercice 314 284 180,46 195 970 408,00 208 373 600,00
dotation aux amortissements, dépréciation et provisions 35 607 999,13 49 826 722,00 55 048 644,00
Reprise sur dépréciation et provisions -3 000 000,00 -3 000 000,00 -47 410 000,00
Subventions d’investissement virées au résultat - - -
Produits des cessions d’élément d’actif cédé - - -
CAF 346 892 179,59 242 797 130,00 216 012 244,00
Tableau n°27 : A partir de l’EBE (méthode additive).
Année 2020 2019 2018
Excédent brute d’exploitation ( EBE) 588 383 187,68 474 042 541,00 554 371 780,00
Transfert de change d’exploitation - - -
Autres produits d’exploitation 859 106,28 1 532 006,00 1 093 956,00
Autres charges d’exploitation -3 696 577,27 -6 492 743,00 -551 937,00
Quotes-parts de résultat sur des opérations faites en
-113 457 113,20 -127 425 522,00 -187 320 865,00
commun
Produits financiers (sauf le compte 786 ) - 16 940,00 184 061,00
Charges financiers ( sauf le compte 686) -21 641 226,57 -22 594 425,00 -5 407 157,00
Produits exceptionnels (sauf les comptes
- - -
775,777,787 )
Charges exceptionnelles ( sauf les comptes 675,687 ) - - -
Participations des salariés au résultat - - -
Impôts sur les bénéfices des sociétés -103 555 197,33 -76 281 667,00 -146 357 594,00
CAF 346 892 179,59 242 797 130,00 216 012 244,00
120
121
Figure n°29 : Représentation graphique de la CAF.

Interprétation de la CAF :
Les résultats de la CAF (capacité d’autofinancement) montre que Setram était en mesure
de s’autofinancer dans les 3 dernières années, cela signifie que sa trésorerie est potentielle.
Dans ce cas, ne pouvons que Setram est dans une situation agréable.
4.3.Analyse de la performance financière par la méthode des ratios :
Les ratios financiers sont un bon moyen d'évaluer le rendement de l’entreprise et de
repérer les problèmes s'il y en a. Les ratios permettent de mesurer certains facteurs comme la
solvabilité, l'efficacité et l'endettement des entreprises.
Tableau n°28 : Analyse par les ratios.
Année 2018 2019 2020
Ratio de solvabilité générale 1,116995847 1,15028969 1,18087415
Solvabilité
Ratio d’autonomie financière 0,036303692 0,05866469 0,0908464
Ratio de liquidité générale 1,065015331 1,10516973 1,14369558
Liquidité
Ratio de liquidité réduite 1,06 1,10 1,14
Ratio de liquidité immédiate 0,805358574 0,83180915 0,77443902
Profitabilité Ratio de profitabilité 0,122431903 0,11943423 0,18751949
ROI ratio Roi 0,04 0,03 0,04
121
122
4.3.1. Ratio de solvabilité :

La solvabilité de l’entreprise peut être définie comme la capacité de cette dernière à honorer
ses engagements de moyen et long terme.
Ratio de solvabilité générale = total actif / total des dettes
Ratio d’autonomie financière = capitaux propre / total passif
Figure n°30 : Représentation graphique de la solvabilité de l’entreprise.
1.2
0.8
Ratio de solvabilité
0.6 générale
Ratio d’autonomie financière
0.4
0.2
0
1 2 3 4
Interprétation :
Le ratio de solvabilité est supérieur à 1 pendant les 3 années, ce qui signifié que
l’entreprise est solvable, donc elle est capable d’honorer ses engagements à moyen et long
terme, et cela grave à son actif qui lui permet de faire face à ses dettes à court terme.
4.3.2. Les ratios de liquidité :
Le ratio de liquidité évalue la capacité de l’entreprise à honorer ses engagements à court
terme par la mise en œuvre de son fond de roulement et/ou transformation des éléments de
son actif circulant en disponibilité financière dans le cadre de son fonctionnement normal.
Trois ratios permettent d’apprécier la liquidité de l’entreprise :
Il mesure la capacité de l’entreprise à payer ses dettes à court terme en utilisant son actif à
court terme. Il faut noter que la situation de liquidité d'une entreprise est dite saine si le ratio
de liquidité générale est supérieur à 1.
122
123

créances et disponibilités.
disponibilités. C’est-à-dire, si l’entreprise peut honorer ses engagements dans l’immédiat.
Figure n°31 : Représentation graphique de la liquidité de l’entreprise.
1.2
1
0.8 Ratio de liquidité générale
0.6
0.4 Ratio de liquidité réduite
0.2
0 Ratio de liquidité immédiate
1234

Interprétation :
 Le ratio de liquidité générale
Le ratio de liquidité générale est supérieur à 1, donc la situation de liquidité d'une
entreprise est dite saine.
Et ça grâce à son actif courant, l'entreprise est capable de payer toutes ses dettes à court terme.
 Le ratio de liquidité réduite
créances et disponibilités.
Le ratio de liquidité réduite a pris une échelle croissante pendant les trois années.
L’entreprise est capable de faire face assez rapidement à l'exigible à court terme pour autant
qu'il n'y ait pas de disparité trop importante sur les délais entre les crédits accordés aux clients
et les crédits obtenus des fournisseurs.
 Le ratio de liquidité immédiate
disponibilités. C’est-à-dire, si l’entreprise peut honorer ses engagements dans l’immédiat en
ne comptant que sur les disponibilités.
123
124
On remarque que ce ratio est sensiblement inférieur pendant les trois années d’étude, la
trésorerie est serrée ou tendue c'est-à-dire que l’entreprise ne peut pas payer ses dettes à court
terme, danger de perte de confiance et demande des reculs auprès des fournisseurs.
4.3.3. La profitabilité :
La profitabilité permet de mesurer l'efficacité de l'outil économique qu'une entreprise utilise
pour son exploitation courante. Elle fait apparaître le rendement économique de capitaux
empruntés aux actionnaires dans un but productif.
Le ratio se calcule comme suit :
Taux de profitabilité = Résultat net / Chiffre d’affaires
Profitabilité
0.2
0.15
0.1 Ratio de profitabilité

0.05
0
1 2 3 4

Interprétation :
La profitabilité permet de mesurer l'efficacité de l'outil économique qu'une entreprise utilise
pour son exploitation courante
Il va permettre de caractériser l'aptitude de Setram Oran et de sa gestion à produire des
bénéfices.
Nous remarquons que le ratio était de 12.24% en 2018 c’est-à-dire que dans chaque 100 DA
du chiffre d’affaires, Setram Oran génère 12.24 DA du résultat net. Puis en 2019 le ratio à
diminuer jusqu’à 11.94%. Mais ce ratio a pris une échelle croissante en 2020 donc le ratio est
de 18.75%.
124
125
4.3.4. Le retour sur investissement :

Le ROI Return On Investment, appelé aussi le taux de rendement des capitaux investis
Constitue l'outil d’évaluation le plus synthétique d'un centre d'investissement.
BRénOéIfice=/ToBtaénl éafcitciefs /Total
Roi
0.05
0.04
0.04
0.03
0.03
0.02
0.02 ratio Roi
0.01
0.01
-00
1234
Interprétation :
Le ROI est un indicateur qui mesure le retour engendré par ce capital.
En 2018 le ratio est de 4%, en 2019 il a connu une diminution de 1% il devient de 3%, en
2020 il devient encore une fois de 4%.
On remarque que les taux des 3 années sont inferieur a 10%. Cela du au secteur de l’activité
de SETRAM Oran.
125
126
5. Analyse du compte de résultat dans la situation économique (avec la recette réelle

des ventes) :
Tableau n°29 : Représentation graphique du compte de résultat avec les recettes réelles.
Intitulé 2018 2019 2020
Ventes et produits annexes
435 701 540,00 414 021 580,00 183 458 430,00
Variation stocks produits finis et en cours
- -
Production immobilisée
- -
Subventions d’exploitations
- -
I - PRODUCTION DE L.EXERCICE 435 701 540,00 414 021 580,00 183 458 430,00
Services extérieurs et autres consommations
-368 866 655,00 -382 057 809,00 -344 296 944,50
III - VALEUR AJOUTEE D.EXPLOITATION
(I - II)
32 724 613,00 -35 529 366,00 -189 126 641,90
Charges de personnel
-707 419 963,00 -674 058 868,00 -671 123 871,10
Impôts, taxes et versements assimilés
-37 186 421,00 -43 170 413,00 -43 915 974,32
IV - EXCEDENT BRUT D.EXPLOITATION -711 881 771,00 -752 758 647,00 -904 166 487,32
Autres produits opérationnels
1 093 956,00 1 532 006,00 859 106,28
Autres charges opérationnelles
-551 937,00 -6 492 743,00 -3 696 577,27
Quote part Siège
-187 320 865,00 -127 425 522,00 -113 457 113,20
Dotations amortissements, provisions pertes valeur
-55 048 644,00 -49 826 721,00 -35 607 999,13
Reprise sur pertes de valeur et provisions
47 410 000,00 3 000 000,00 3 000 000,00
V - RESULTAT OPERATIONNEL -906 299 261,00 -931 971 627,00 -1 053 069 070,64
Produits financiers
184 061,00 16 940,00 -
IMPOTS (V + VI)
-911 522 358,00 -954 549 113,00 -1 074 710 297,21
Impôts exigibles sur résultats ordinaires
-173 957 916,00 -111 623 157,00 -102 690 469,60
Impôts différés (Variat) sur résultats ordinaires
27 600 322,00 35 341 490,00 -864 727,73
ORDINAIRES
511 989 879,00 453 912 016,00 178 317 536,28
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES
ORDINAIRES
1 542 269 508,00 1 449 401 307,00 1 365 583 030,82
126
127

ORDINAIRES
-1 057 879 952,00 -1 030 830 780,00 -1 178 265 494,54
Eléments extraordinaires (produits) (à préciser)
- - -
Eléments extraordinaires (charges) (à préciser)
- - -
IX - RESULTAT EXTRAORDINAIRE
- -
X - RESULTAT NET DE L.EXERCICE -1 057 879 952,00 -1 030 830 780,00 -1 178 265 494,54
Lorsqu’une entreprise obtient un résultat NET négatif, elle parle de déficit, mais le
déficit peut être également compensé par un précédant report à nouveau positif.
Revenant au cas de SETRAM, le compte de résultat montre qu’elle est déficitaire
économiquement, ce résultat n’influence pas sur son activité car l’entreprise travaille par des
clauses contractuelles.
5.1. La couverture de l’ensemble des produits sur l’ensemble des charges :

Tableau n°30 : Taux de couverture de l’ensemble des produits sur l’ensemble des charges.
Années 2018 2019 2020

Taux de
33% 31% 13%
couverture
Interprétation :
On constate que dans la situation économique de SETRAM l’ensemble des produits
couvre que 33% de l’ensemble des charges en 2018,
On remarque que le chiffre d’affaire de l’année 2018 est très faible par rapport au
charges, il n’est pas faible en terme de volume mais en terme de valeur car les titres de voyage
sont subventionnés par le ministère de transport (subvention étatique).
Nous avons constaté d’après les résultats ci-dessus que le chiffre d’affaire est passée de
435 701 540 DA en 2018 à 414 021 580 DA en 2019. Cet écart négatif de 21 679 960 DA
n’est pas trop significatif car il s’agit aussi d’une raison qui sort de l’ordinaire, il est expliqué
par l’abandon de la circulation proportionnel des tramways à Oran du au HIRAK ;
En 2020 la situation économique est en état catastrophique, la totalité des produits ne couvre
que 13% de la totalité des charges et ça suite à une autre raison extraordinaire,
127
128
La principale cause dû à la situation sanitaire qui à enchainer l’atteinte des objectifs.

(Un arrêt total d’exploitation de 3 mois, avec une récupération progressive jusqu’à ce jour).
5.2. Comparaison entre total des produits et charges dans la situation économique et
la situation contractuelle :
Figure n°34 : Représentation graphique du total des produits et charges dans les deux
situations.
2,000,000,000.00
Total produits de la sitation
1,500,000,000.00
économique
1,000,000,000.00 Total produits de la situation
contractuelle
500,000,000.00
Total charges de la situation
-00 économique
1 2 3
Source : Elaboré par nous-

mêmes.
6. Recommandations :
SETRAM Oran est la société chargée de l'exploitation et de la maintenance des
Tramways algériens. Née en 2012 d'une joint-venture entre l’Entreprise du Métro d’Alger
(EMA), le groupe TRANSTEV et du Groupe RATP (Régie autonome des transports
parisiens), après une étude analytique de sa performance, nous avons constaté que la
situation contractuelle de cette dernière est bien saine, en revanche SETRAM souffre
d’un retard de paiement de la part de l’EMA (l’entreprise mère), en effet, Le retard de
paiement est une réalité dans le monde de l'entreprise, et si nous nous intéressons sa situation
économique nous constatons qu’elle est déficitaire économiquement (l’ensemble des produits
couvre environ 30% de ses charges).
Afin de pouvoir trouver une solution qui permet de remédier cette crise financière (le
retard de paiement contractuel), le contrôleur de gestion de l’entreprise doit arriver à établir
un plan d’action qui permet d’améliorer la performance financière à travers l’amélioration de
la situation économique.
Ce plan d’action doit définir les objectifs à atteindre et faire ressortir les priorités à suivre
sur 5 ans.
Il va également permettre à la société d’atteindre 120% de couverture, dont :
128
129
- 100% de couverture des charges.
129
130
- 10% représente la marge bénéficiaire.

- 10% d'inflation.
Il doit être réparti en deux axes, nous comptons :
- Le 1er axe (rentabilité)
- Le 2ème axe (solvabilité)
Figure n°35 : Récapitulatif de l’objectif prévu à atteindre à travers le plan d’action (en jour).
recette actuelle
(1 200 000 DA )
les Pré-abonnements à
mettre en évidence
R Exploitation (600 000 DA)
Objectif de (2 000 000 DA)
recette Anti-fraude
quotidienne
R Publicité (200 000 DA)
(4 800 000 DA)
(2 800 000
DA) la restriction des lignes de
transport public (les bus)
Sources : Elaboré par nous-mêmes.
 Axe de rentabilité :
Pour atteindre l’objectif de recette quotidienne de 4 800 000,00 DA, SETRAM doit
promouvoir ces 2 types de ressources : (voir annexe n°10)
 Les ressources à générer à partir de l’activité d’exploitation :
La recette réelle actuelle de l’entreprise est de 1 200 000 DA/jour, l’entreprise doit
établir une stratégie pour atteindre les 2 000 000,00 DA/jour, à cet effet, l’axe de rentabilité
vise à compléter la différence.
L’entreprise doit passer par deux plans stratégiques essentiels et un complémentaire.
1. La promotion des abonnements : gratter le maximum de conventions avec les
établissements publics notamment avec les universités (université Oran est-ouest), les
hôpitaux ... afin d’atteindre les 600 000 DA par jour.
130
131
2. La lutte anti-fraude : en mettant en place des stations fermées dans le but de réaliser le
contrôle à l’extérieur de la station au lieu que ça fait à l’intérieur du tramway.
Objectif prévu 200 000DA/jour ;
3. La restriction des bus de transport public : revoir avec la direction de transport de la
wilaya DTW la restriction des lignes des bus afin de maximiser la clientèle
 Les ressources à générer à partir des publicités
Promouvoir la communication avec tous ceux qui veulent faire de la publicité en vue
d’atteindre une recette de 280 000,00 DA/jour, ceci en s’appuyant sur :
 Des panneaux publicitaires sur tout le site de SETRAM notamment sur les stations de
voyageurs, viaducs et tunnels ;
 La publicité à l’intérieur et à l’extérieur des rames (Habillage des tramways, publicité
audiovisuelle,).
 Axe de solvabilité :
Ce projet constitue une solution avec laquelle SETRAM peut améliorer sa performance
financière et répondre à ses besoins économiques. (Voir annexe n°11)
Pour concrétiser le projet (c'est-à-dire avoir un résultat net positif), l’entreprise doit suivre un
plan d’action sur cinq ans, répartie comme suit :
Les quatre premières années visent à avoir un équilibre entre le total des produits et le total
des charges.
 A la 1ère année : SETRAM pourra payer la masse salariale, les taxes ainsi que la
TAP. Pour couvrir ces charges elle doit avoir une recette réelle de 2 341 155 DA/jour.
 A la 2éme année : SETRAM pourra payer ses charges d’exploitation et charges
fiscaux avec un délai de paiement plus large (09 mois), en excluant les frais de siège
(Quota part siège) ; la recette réelle quotidienne nécessaire est de 3 082 866 DA/jour.
 A la 3éme année : les mêmes charges que la deuxième année, avec un délai de
paiement de (6 mois) nécessitant une recette de 3 568 153 DA/jour.
 4ème année : SETRAM prendra en charge toutes les dépenses confondues, avec un
BFR de deux mois ; pour avoir cet équilibre il faudra avoir 4 805 651 DA de recette
par jour.
 La dernière année SETRAM obtiendra une recette quotidienne de 4 794 923 DA, et
réalisera un résultat net annuel de 309 125 656,9 DA.
131
132
Figure n°36 : Représentation des étapes du plan d’action.
2 éme année 4éme année

Paiement de la masse salaires
Délaietde
des taxes ainsi
paiement fixéque
à 09 Délai
mois de
, paiement fixé à 06Seuil
moisde Résultat
, solvabilité avec toutes net 309125
dépenses
la TAP exclusion des frais de siège éxclusion des frais de siègeconfondues DA
1 ére année 3 éme année
5 éme année
Sources : Elaboré par nous-mêmes.

7. L’analyse SWOT :
L’interprétation de ces différents taux donne lieu à une analyse SWOT :
Tableau n°31 : Le SWOT de SETRAM Otan.
Les forces : Les faiblesses :
Les points forts du système de contrôle de Malgré les points forts, nous notons aussi
gestion de SETRAM sont : des faiblesses dues aux insuffisances
 Le management de qualité au suivantes :
niveau de la société (certifié  Le contrôle de gestion au
par VINÇOTTE ISO-9001 niveau de SETRAM est orienté
V2015). vers un contrôle de gestion
 L’harmonisation des processus contractuel ;
et des organisations internes.  SETRAM ne réalise que des
 Orientation de ses ressources pratiques de base à cause de la
humaines vers le nature de son contrat contractuel
développement des ;
compétences ;  Le retard de paiement par l’EMA.
 Le tramway, un moyen de  Ressources insuffisantes ;
transport incontournable  Les états financiers ne sont pas
132
133
et écologique ;
communiqués au niveau de
 La mise en place d’un plan l’unité opérationnelle mais au
niveau de
la direction générale ;
133
134
d’action plus rentable et efficace.  Les réalisations budgétaires ou

 Le découpage de l’organisation bien celle du tableau de bord ne
en pôle selon leur poids. permettent pas d’atteindre les
 Automatisation de collecte et objectifs prévus dans plusieurs
de traitement des données. trimestres, ce qui signifie
 Utilisation des tableaux de l’incapacité d’autofinancement de
bord pour suivre les indicateurs l’entreprise.
et fluidifier le suivi par
direction générale.
Les opportunités : Les menaces :

 La restriction des bus ;  La concurrence sur le marché (bus,
 Marché ou segment à fort potentiel taxi, Yassir) ;
(les étudiants) ;  La législation Algérienne qui
 Le prix symbolique des titres de voyages. fluctue continuellement
 Nouveau marché (les conventions) ; (réglementation défavorable) ;
 Le changement de comportement du
peuple.
 La démotivation du personnel extérieur.
Source : élaboré par nous-mêmes.
Conclusion.
Le cas pratique nous a permis de comprendre l’organisation générale de SETRAM
Oran, et de faire une description complète de son système de contrôle de gestion et sa
contribution à l’amélioration de la performance financière.
Certaines procédures sont nécessaires pour la mise en œuvre du processus du contrôle de
gestion tels que l’analyse financière, l’analyse des écarts, et la prise des mesures correctrices.
Bien qu’il soit efficace notre travail, nous avons présenté en recommandations un plan
d’action afin qu’elle puisse l’entreprise STERAM d’améliorer sa performance financière.
134
CONCLUSION GENERALE :
Les deux mots « contrôle » au sens de maîtrise, « gestion » au sens de management, le

management est une démarche qui vise à atteindre des objectifs en utilisant au mieux les
ressources disponibles par l’intermédiaire d’une ou plusieurs personnes.
Le contrôle de gestion est l’activité visant la maîtrise de la conduite d’une organisation
tout en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, s’assurant que les ressources
sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs. Ces objectifs
dépendent de la stratégie souhaitée par le gestionnaire, mais aussi de l'environnement
extérieur ou des informations nouvelles, ainsi qu’en comparant les résultats aux objectifs et en
corrigeant les écarts. Il prend place au sien de l’entreprise comme un principe fondateur de
nouveauté, de réactivité et d’adaptation à l’exigence du marcher.
Au terme de notre travail intitulé « le contrôle de gestion au service de la performance
financière de l’entreprise » et pour lequel nous avons effectué un stage au niveau de
l’entreprise « SETRAM Oran » qui s’impose sur le secteur de transports routiers et
ferroviaires. Notre objectif final étant de démontrer la contribution et l’importance de cette
fonction à l’amélioration de la performance financière de l’entreprise.
Pour bien mener notre mission, nous avons procédé dans les deux premiers chapitres en
ayant recours à des revues qui nous ont permis d’une part, de clarifier la notion de contrôle de
gestion et d’autre part, d’examiner les différents indicateurs qui permettent de mesurer la
performance de l’entreprise ainsi que les principaux outils de pilotage. Quant au dernier
chapitre, on a procédé à établir une analyse des écarts budgétaires entre les réalisations et les
prévisions, ainsi que la mesure de sa performance par une analyse financière concernant la
situation contractuelle et la situation économique.
Nous avons établi au préalable une approche méthodologique que nous l’avons suivie
lors de notre cas pratique en utilisant des outils de collecte de données. Ceci nous a permis de
confirmer la première hypothèse qui stipule que le contrôle de gestion intervient dans la
mesure de la performance financière ; et de confirmer aussi la deuxième qui indiquent que le
processus de contrôle de gestion joue un rôle important dans la performance de l’entreprise et
d’infirmer la 3ème hypothèse qui stipule que le système de contrôle de gestion mis en œuvre
par SETRAM Oran, permet à travers ces différents outils de pilotage d’améliorer la
performance financière de l’entreprise et d’atteindre ses objectifs. Car, nous avons remarqué
que la majorité des réalisations n’ont pas atteint l’objectif prévu et que la performance de
SETRAM Oran a été dégradée par rapport à l’année précédente. La principale cause est due à
l’impact de la pandémie de Coronavirus (covid-19) sur l’activité de l’entreprise qui a enchaîné
l’exploitation des tramways, et le retard de paiement fait par l’EMA.
Nous avons pu parallèlement suggérer certaines recommandations sous forme un plan
d’action qui serait éventuellement la clé à l’amélioration de la performance financière de
l’entreprise.
Nous ne saurions terminer sans affirmer que notre analyse est loin d'être exhaustive.
Le domaine du contrôle de gestion est bien vaste et complexe et nous ne prétendons pas avoir
cerné tous les aspects du système de contrôle de gestion, car notre étude comporte des limites:
- La durée du stage que nous jugions insuffisante, au sein de SETRAM Oran, qui a
alourdi l’aboutissement aux tous résultats souhaités.
- À la rétention de l’information sous prétexte de la confidentialité de certains
documents.
Pour compléter, on peut dire que l’harmonie entre la fonction du contrôle de gestion et
sa contribution à l’amélioration de la performance ne peut être un succès qu'à travers le
promouvoir de la situation économique par la concrétisation de ce plan d’action qui est déjà
établi par Monsieur BOUAKEUL Tarik responsable financier et contrôleur de gestion au sein
de l’UO SETRAM Oran. Cependant, dans le cadre contractuel et malgré les efforts du
contrôleur de gestion, reste l’amélioration de la performance limitée par un taux d’évolution
par défaut (sur une base insignifiante), et cela liée à l’absence des projets de maximisation de
recette. Pour conclure notre mémoire, nous finirons par poser la question si est ce que le plan
d’action va être réalisé un jour ? Néanmoins, nous espérons que notre travail inspirera
d’autres recherches à l’avenir. .
132
Bibliographie
Les ouvrages :
 6CHIHA.K, « Finance d’entreprise », Edition HOUMA, Alger, 2009.

 Abdelhamid El Gadi ; « Audit et contrôle de gestion ».
 Alain Burland ; George Langlois ; Michel Bringer ; Carole Bonnier « DCG11
Contrôle de gestion » ; édition Foucher.
 ALAZARD (C) et SEPARI (S), Contrôle de gestion, manuel et application ,4éme
édition, Paris, 1998.
 ALAZARD (C) et SEPARI (S), DCG 11 contrôle de gestion, Manuel et application,
02ème édition, DUNOD, Paris, 2010.
 ALAZARD C, SEPARI S : DCG11contrôle de gestion : Manuel et
Applications ,2éme édition, Dunod, Paris, 2010.
 Alazard ; Sabin Sépari ; « DECF Contrôle de Gestion » ; 5éme édition .
 ARNAUD(H), GARMILIS(A), VIGNON(V), le contrôle de gestion en action, 2eme
édition.
 ARNOUD (H), GARMILIS (A) et VIGNON (V), Le contrôle de gestion... en action,
2ème édition, LIAISONS 2001.
 B. DORIATH et C. GAUJET, Contrôle prévisionnel et mesure de la performance,
Dunod, paris, 2007.
 B. DORIATH et C. GOUJET « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance »,
2ème édition DUNOD, Paris 2005.
 BACRY (P), dictionnaire encyclopédique Larousse, N°02, Paris, 2001, P.372.
 BARATAY (C) ET MONACO (L), Les Carrés DCG 11, contrôle de gestion, 5ème
édition, GUALINO, 2016.
 Berland N et DE Ronge Y, « contrôle de gestion, perspective stratégique et
managériales », PEARSON Education, Paris, 2011.
 BERLAND N et DE RONGE Y, « contrôle de gestion, perspective stratégique et
Managériales », PEARSON Education, Paris, 2011.
 Bonnefous. C, Courtois. A, « Indicateurs de performance », édition Herms, Paris,
2001.
 BOUQUIN (H), Le contrôle de gestion, 05ème édition, presse universitaire de France,
2001.
 BOURGUIGNON. A (2000) : cité par : Management et évaluation de la performance,
sous la direction de WINAND. M et ZINTZ. T, De Boeck, 2014.
 C. ALAZARD, S. SEPARI, DECF 07, « contrôle de gestion » ; 5éme éditions, 2001.
 C. SELMER, Concevoir un tableau de bord, 4e édition, Dunod, 2015.
 Caroline Selmer ; « Le grand livre du contrôle de gestion » 5éme édition.
 CHIAPELLO (È), Les typologies des modes de contrôle et leurs facteurs de
contingence, in Comptabilité, Contrôle, Audit, 1996.
 CHIHA.K, « finance d’entreprise », Edition HOUMA, Alger, 2009.
 Claude Alazard ; Sabin Sépari ; « DECF contrôle de gestion » ; 5éme édition.
 Consulting, « outils et techniques de contrôle de gestion », décembre 1986.
 DIDIER(L), L’essentiel de la comptabilité analytique, édition d’organisation, paris,
2011.
 DORIATH (B) et COUJET (C), Gestion prévisionnelle et mesure de la performance,
Edition DUNOD, paris.
 DORIATH (B) et LOZATO (M), comptabilité et gestion des organisations ,
6eme Edition Dunod, paris, 2008.
 DORIATHH Brigitte, « contrôle de gestion en 20 fiches »5eme édition, DUNOD,
paris, 2008.
 F. GRANDGUILLOT et B. GRANDGUILLOT, l’essentiel du contrôle de gestion,
10e édition, Gualino, Paris, 2018.
 Farouk Hemici et Christophe Henot « Contrôle de gestion », BREAL 2007.
 FERNANDEZ.A, « Les nouveaux tableaux de bord des managers », Edition
d’Organisation, Paris, 2005.
 FROUI M., Cours de Politique Générale et Stratégie de l’entreprise, DEA
Management, FSEG Tunis.
 G. NARO et B. AUGE, Mini manuel de contrôle de gestion, Dunod, 2011, P. 201.
 GERVAIS M, « contrôle de gestion par le système budgétaire Vuibert », Paris, 1987.
 GIRAUD (F), Contrôle de gestion et pilotage de la performance, 02ème édition,
GUALINO, Paris, 2004.
134
 GRANDGUILLOT B, GRANDGUILLOT F : L’essentiel du contrôle de gestion,
10éme édition, Gualino, Paris, 2018.
 Guennou. P, « Les indicateurs de performances », édition Hermes, Paris, 2001.
 Guy DUMAS, Daniel LARUE, « contrôle de gestion », édition : litec, paris, 2005.
 HEDIBEL, (A) : L’impact de la formation du personnel dans la performance de
l’entreprise, mémoire d’un magistère en sciences économiques, Université d’Alger,
2009, p 34-35.
 J.L MALO et J.C MATHE, L’essentiel du contrôle de gestion, Edition d’organisation,
paris, 2000.
 KEISER(A), contrôle de gestion, Edition ESKA, 1999.
 KHEMAKHEM A : la dynamique du contrôle de gestion, édition Dunod, Paris,
France, 1992.
 L.Langlois, C. Bonnier, M. Bringer, « Contrôle de Gestion », édition
FOUCHER, Paris, 2006, P16.
 LECLER (D), l’essentiel de la comptabilité analytique ,4emeEdition d’organisation,
paris, 2004.
 LOCHARD (J), la comptabilité Analytique ou comptabilité de responsabilité,
édition d’organisation, 1998.
 LOCHARD J, « La gestion budgétaire outil de pilotage des managers », édition
d’ORGANISATION, Paris, 1998.
 M’hamed Mekkaoui ; « Précis de contrôle de gestion » ; édition 2007.
 Ministère des FinancesTunisienne, Guide méthodologique « Suivi de la Performance
et Choix des Indicateurs », décembre 2009.
 PARIENTE.S, « analyse financière et évaluation d’entreprise », 2ème édition,
PEARSON, paris, 2009.
 PATUREL (R), la comptabilité Analytique système d’information pour le diagnostic
et la prise de décision, Edition EYROLLES, paris, 1987.
 PAYETTE A., l’efficacité des gestionnaires et des organisations, Presses de
l’Université du Québec, 1988.
 PAYETTE. A : Efficacité des gestionnaires et des organisations.
 PHILIPPE (W), la dynamique de l’entreprise performante, Edition Marabout, Paris,
1974.
135
 PLAUCHU, (V) et TAIROU (A) : Méthodologie du diagnostic d’entreprise, édition
l’Harmattan, Paris, 2008.
 RAGAIGNE(A) et TAHAR(C), contrôle de gestion, Mémentos LMD,1ère édition,
LEXTENSO, 2015.
 SELMER C, « Concevoir un tableau de bord », Dunod, 4e édition, 2015.
 SLIMANI, L’impact de la comptabilité de gestion sur la performance de l’entreprise,

mémoire master Ecole Supérieure de Commerce,2017.
Les sites web :
 http://pnrs.ensosp.fr/Plateformes/Management/Fiches-pratiques/Pilotage-des-
Organisations/Les-indicateurs/(print)/1, Consulter 25/05/2021, à 12.13h
 http://www.zonebourse.com/, consulter le 29-04-2021 , A 14h .
 https://agicap.com/fr/article/besoin-en-fonds-de-roulement-bfr-definition-calcul/,
consulter le 29-04-2021 , A 15h .
 https://fiches-pratiques.chefdentreprise.com/Thematique/gestion-
finance1050/FichePratique/Calculer-capacite-autofinancement-CAF-255067.htm,
consulter le 01/05/2021, à 15:06h .
 https://www.appvizer.fr/magazine/finance-comptabilite/comptabilite/tresorerie-nette ,
consulter le 29-04-2021 , A 17h .
 https://www.journaldunet.fr/business/dictionnaire-comptable-et-fiscal/1445112-
controleur-de-gestion-definition-simple-et-synonyme/ , consulter le 22-04-2021 a
08H00.
 https://www.lecoindesentrepreneurs.fr/fonds-de-roulement-definition-calcul/ ;
consulter le 12/04/2021 à 10H00 .
 Journal du net, http://www.journaldunet.com/management/pratique/vie-de-
lentreprise/16918/les-indicateurs-de-performance-d-une-entreprise.html; consulté le
28/04/2021 à 12h53.
Les travaux universitaires :

 G. ZEMRANI, analyse de la trésorerie au sein d’une filiale d’un groupe international,
mémoire master, EHEC, Alger, 2015.
136
 M. OUDAI, la contribution du contrôle de gestion à l’amélioration de la performance
financière, mémoire de Master, EHEC, Kolea, 2017.
 M.A. BOUAZA, Essai d’analyse du rôle de tableau de bord dans l’amélioration de la
performance financière, mémoire de master, EHEC, kolea.
137
Annexes
Annexe 01 : Fiche Identité du Processus de contrôle de gestion FIP.
I
II
Source : Document fourni par l’organisme d’accueil.
III
Annexe 02 : Fiche des indicateurs de Tableau de bord.
IV
BILAN (ACTIF) 2018

ACTIF NOTE N N-1
Amortissements
Montants Bruts Provisions et NET NET N-1
pertes de
valeurs
ACTIFS NON COURANTS
Ecart d'acquisition-
goodwill positif ou négatif
Immobilisations
16 041 186,41 8 558 356,24 7 482 830,17
incorporelles
Immobilisations
186 084 909,47 147 946 792,26 38 138 117,21
corporelles
Terrains
Bâtiments
Autres immobilisations
corporelles
Immobilisations en
concession
Immobilisations encours
Immobilisations
financières 5 332 100,00 5 332 100,00
Titres mis en équivalence

Autres participations et
créances rattachées
Autres titres immobilisés
Prêts et autres actifs
financiers non courants
Impôts différés actif 177 933 715,11 177 933 715,11
TOTAL ACTIF NON
385 391 910,99 156 505 148,50 228 886 762,49
COURANT
ACTIF COURANT
Stocks et encours 30 659 442,06 248 355,90 30 411 086,16
Créances et emplois
1 112 940 294,22 1 112 940 294,22
assimilés
Clients 1 024 624 457,61
Autres débiteurs 3 724 488,80
Impôts et assimilés 11 411 579,65
Autres créances et emplois
73 179 768,16
assimilés
Disponibilités et assimilés 3 546 250 237,48 3 546 250 237,48
Placements et autres actifs
financiers courants
Trésorerie 3 546 250 237,48
TOTAL ACTIF COURANT 4 689 849 973,76 4 689 601 617,86
TOTAL GENERAL ACTIF 5 075 241 884,75 156 753 504,40 4 918 488 380,35
V
BILAN (PASSIF) 2018
LIBELLE NOTE N N-1
CAPITAUX PROPRES
Capital émis
Capital non appelé
Primes et réserves - Réserves consolidés
(1)
Ecart de réévaluation
Ecart d'équivalence (1)
Résultat net - Résultat net du groupe (1) 6 995 989,65
Autres capitaux propres - Report à nouveau 171 563 297,53
Part de la société consolidant (1)

Part des minoritaires (1)
TOTAL I 178 559 287,18
Emprunts et dettes financières
Impôts (différés et provisionnés) 336 610 680,66
Autres dettes non courantes
Provisions et produits constatés d'avance 336 610 680,66
TOTAL II 336 610 680,66
PASSIFS COURANTS:
Fournisseurs et comptes rattachés 169 417 565,75
Dette financière 3 564 514 329,46
Impôts 314 419 466,29
Autres dettes 238 736 263,41
Trésorerie passif 116230787,6
TOTAL III 4 403 318 412,51

TOTAL GENERAL PASSIF (I+II+III) 4 918 488 380,35
Source : élaboré par nous-mêmes à partir de la balance de l’entreprise.
VI
BILAN (ACTIF) 2019

N N-1
Amortissements
ACTIF NOTE Montants Provisions et NET NET N-1
Bruts pertes de
valeurs
ACTIFS NON COURANTS
Ecart d'acquisition-goodwill positif ou
négatif
Immobilisations incorporelles 17 885 665,29 12 416 025,42 5 469 639,87 7482830,17
Immobilisations corporelles 200 697 392,38 173 856 828,83 26 840 563,55 38138117,21
Terrains
Bâtiments
Autres immobilisations corporelles
Immobilisations en concession
Immobilisations financières 4 832 100,00 4 832 100,00 5 332 100,00
Autres participations et créances
rattachées
Prêts et autres actifs financiers non
courants
Impôts différés actif 213 278 881,05 213 278 881,05 177 933 715,11
TOTAL ACTIF NON COURANT 436 694 038,72 186 272 854,25 250 421 184,47 228 886 762,49
ACTIF COURANT
Stocks et encours 22 116 026,22 248 355,90 21 867 670,32 30411086,16
1 495 315
Créances et emplois assimilés 1 495 315 989,09 1 112 940 294,22
989,09
1 342 576
Clients 644,24
Autres créances et emplois assimilés 80 113 242,27
4 616 639
641,32
Placements et autres actifs financiers
courants
4 616 639
Trésorerie
641,32
TOTAL GENERAL ACTIF 6 384 244 485,20 4 918 488 380,35
VII
BILAN (PASSIF)
2019
LIBELLE NOTE N N-1
CAPITAUX PROPRES
Capital émis
Capital non appelé
Primes et réserves - Réserves
consolidés (1)
Résultat net - Résultat net du
202 966 397,75 6 995 989,65
groupe (1)
Autres capitaux propres - Report à
171 563 297,53 171 563 297,53
nouveau

TOTAL I 374 529 695,28 178 559 287,18
Impôts (différés et provisionnés) 459 595 961,99 336 610 680,66
Provisions et produits constatés
d'avance
TOTAL II 459 595 961,99 336 610 680,66
PASSIFS COURANTS:
Fournisseurs et comptes rattachés 465 953 599,80 169 417 565,75
Dette financière 4 351 417 367,98 3 564 514 329,46
Impôts 522 032 609,30 314 419 466,29
Autres dettes 206 557 456,12 238 736 263,41
Trésorerie passif 4157794,76 116230787,6
TOTAL III 5 550 118 827,96 4 403 318 412,51
TOTAL GENERAL PASSIF (I+II+III) 6 384 244 485,23 4 918 488 380,35
VIII
BILAN (ACTIF) 2020

N N-1
Amortissements
ACTIF NOTE Montants Provisions et
Bruts NET NET N-1
pertes de
valeurs
ACTIFS NON COURANTS
Ecart d'acquisition-goodwill positif
ou négatif
Immobilisations incorporelles 15 322 272,03 12 345 300,64 2 976 971,39 5469639,87
203 783
Immobilisations corporelles 185 286 614,13 18 497 353,24 26840563,55
967,37
Terrains
Bâtiments
Autres immobilisations corporelles
Immobilisations en concession
Immobilisations financières 4 832 100,00 4 832 100,00
Autres participations et créances
rattachées
Prêts et autres actifs financiers non
courants
Impôts différés actif 212 410 476,90 213 278 881,05
TOTAL ACTIF NON COURANT 238 716 901,53 250 421 184,47
ACTIF COURANT
Stocks et encours 27 303 534,10 248 355,90 27 055 178,20 21867670,32
Créances et emplois assimilés 2 343 875 041,55 1 495 315 989,09
2 223 236
Clients 289,36
Autres créances et emplois assimilés 46 834 854,95
Placements et autres actifs
financiers courants
Trésorerie
TOTAL GENERAL ACTIF 7 582 181 318,06 6 384 244 485,20
IX
BILAN (PASSIF) 2020
LIBELLE NOTE N N-1
CAPITAUX PROPRES
Capital émis
Capital non appelé
Primes et réserves - Réserves consolidés (1)
Résultat net - Résultat net du groupe (1) 517 250 578,18 202 966 397,75
Autres capitaux propres - Report à nouveau 171 563 297,53 171 563 297,53

TOTAL I 688 813 875,71 374 529 695,28
Impôts (différés et provisionnés) 459 595 961,99
Provisions et produits constatés d'avance 472 546 629,19
TOTAL II 472 546 629,19 459 595 961,99
PASSIFS COURANTS:
Fournisseurs et comptes rattachés 515 850 157,38 465 953 599,80
Dette financière 5 190 334 024,54 4 351 417 367,98
Impôts 531 533 335,17 522 032 609,30
Autres dettes 179 795 831,04 206 557 456,12
Trésorerie passif 3307465,22 4157794,76
TOTAL III 6 420 820 813,35 5 550 118 827,96
TOTAL GENERAL PASSIF (I+II+III) 7 582 181 318,25 6 384 244 485,23
X
Annexe 06 : Compte de Résultat des 3 années (contractuel).
Intitulé 2020 2019 2018

Ventes et produits annexes 1 676 008 105,00 1 640 822 769,00 1 701 955 092,00
Subventions d’exploitation - -
I - PRODUCTION DE L.EXERCICE 1 676 008 105,00 1 640 822 769,00 1 701 955 092,00
1 303 423 033,10 1 191 271 823,00 1 298 978 165,00
D.EXPLOITATION (I - II)
IV - EXCEDENT BRUT D.EXPLOITATION 588 383 187,68 474 042 541,60 554 371 780,00
Autres produits opérationnels 859 106,28 1 532 006,00 1 093 956,00
Autres charges opérationnelles -3 696 577,27 -6 492 743,00 -551 937,00
Quotte part Siège -113 457 113,20 -127 425 522,00 -187 320 865,00
-35 607 999,13 -49 826 721,00 -55 048 644,00
valeur
V - RESULTAT OPERATIONNEL 439 480 604,36 294 829 561,00 359 954 291,00
Produits financiers - 16 940,00 184 061,00
417 839 377,79 272 252 075,60 354 731 194,00
IMPOTS (V + VI)
Impôts différés (Variât) sur résultats ordinaires -864 727,73 35 341 490,00 27 600 322,00
1 679 867 211,28 1 645 371 715,00 1 750 643 108,00
ORDINAIRES
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES
-1 365 583 030,82 -1 449 401 307,00 -1 542 269 508,00
ORDINAIRES
314 284 180,46 195 970 408,10 208 373 600,10
ORDINAIRES
X - RESULTAT NET DE L.EXERCICE 314 284 180,46 195 970 408,10 208 373 600,10
XI
Annexe 07 : Les recettes réelles de SETRAM Oran.
SETRAM ORAN
Société d’exploitation et de maintenance du tramway
Chemin de Wilaya, n°46, Sidi Maarouf
Oran -
Algérie
Etat annuel des recettes
Répartition des recettes mois de JANVIER A DECEMBRE :
Résultat 2018 2018
Recette provenant des Kiosques (1 voyage) 368 907 280,00
Recette provenant des équipes de contrôle (BRV) 7 484 600,00
Recette provenant des DAT (titres) 354 800,00

Recette abonnement (DAT, Kiosque et Agence
58 954 860,00
commercial)
Recette total 2018 435 701 540,00
Résultat 2019 Année 2019 (en DA)

56 616 500,00
commercial)
Recette total 2019 414 021 580,00
Résultat 2020 Année 2019 (en DA)

21 449 630,00
commercial)
2020 183 458 430,00
XII
Annexe 08 : Compte de Résultat des 3 années (Economique).
Intitulé 2018 2019 2020

Ventes et produits annexes 435 701 540,00 414 021 580,00 183 458 430,00
Subventions d’exploitations - -
I - PRODUCTION DE L.EXERCICE 435 701 540,00 414 021 580,00 183 458 430,00
D.EXPLOITATION (I - II) 32 724 613,00 -35 529 366,00 -189 126 641,90
IV - EXCEDENT BRUT D.EXPLOITATION -711 881 771,00 -752 758 647,00 -904 166 487,32
Autres produits opérationnels 1 093 956,00 1 532 006,00 859 106,28
Autres charges opérationnelles -551 937,00 -6 492 743,00 -3 696 577,27
Quote part Siège -187 320 865,00 -127 425 522,00 -113 457 113,20
valeur -55 048 644,00 -49 826 721,00 -35 607 999,13
-1 053 069
V - RESULTAT OPERATIONNEL -906 299 261,00 -931 971 627,00 070,64
Produits financiers 184 061,00 16 940,00 -
VII - RESULTAT ORDINAIRE AVANT -1 074 710
IMPOTS (V + VI) -911 522 358,00 -954 549 113,00 297,21
Impôts différés (Variat) sur résultats ordinaires 27 600 322,00 35 341 490,00 -864 727,73
ORDINAIRES 511 989 879,00 453 912 016,00 178 317 536,28
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES 1 365 583
ORDINAIRES 1 542 269 508,00 1 449 401 307,00 030,82
VIII - RESULTAT NET DES ACTIVITES -1 178 265
ORDINAIRES -1 057 879 952,00 -1 030 830 780,00 494,54
-1 178 265
X - RESULTAT NET DE L.EXERCICE -1 057 879 952,00 -1 030 830 780,00 494,54
Source : élaboré par nous-mêmes à partir des recettes réelles de l’entreprise.
XIII
Annexe 09 : tableau des budgets de l’OU (Réel, Prévu et Business Plan de 2020).
Les
Sélectionner le mois 12 montants
sont en KDA
Business
Plan
Unité Opérationnelle d’ORAN budget Réel 2020 Budget prévu 2020 (prévision
2020)
Chiffre d'affaire 100,00% 1 679 867 100,00% 1 833 108 100,00% 1 434 361
26,20% 14,90% 10,70%
-1 240
Total charges (KDZD) % 386 % -1 560 127 % -1 281 327
Masse salariale LOCAL 41,90% -703 730 39,80% -729 910 35,50% -523 710
Maintenance infrastructure 16,20% -271 472 26,40% -483 886 25,00% -330 252
Assistance technique 0,30% -4 519 0,40% -7 008 3,20% -44 871
Prestation Sécurité &

0,30% -4 671 0,40% -7 200 6,40% -89 265
Transport de Fonds
Uniformes 0,80% -13 192 0,60% -10 862 0,80% -10 699
Consommation titres de
0,50% -7 783 0,90% -15 644 0,80% -9 849
voyage, BRV, CSC
Plan de communication &

0,20% -4 128 0,80% -14 980 1,10% -15 000
Marketing
Frais de Structure 6,10% -102 654 7,50% -137 630 7,20% -130 744
Quote part frais de siège 6,80% -113 457 6,70% -123 119 7,90% -101 737
Amortissements KDZD 0,90% -14 781 1,60% -29 887 1,30% -25 200
EBIT ( Résultat
439 480 272 981 153 034
Opérationnel )
EBIT En % 26,20% 14,90% 10,70%
XIV
Annexe 10 : Tableau présentatif des situations (contractuelle, voulue atteindre après 5ans et l’économique actuelle)
Rentabilité (Produit et charges)

2019 Eco
Intitulé 2019 contractuel 2019 2019 Eco 2019 Eco
Normatif
réel Economique actuelle actuelle
Quotidien
Normatif Quotidien
(voulu)
(voulu)
Ventes et produits annexes ( CA Contractuel et recettes) 1 640 822 769,02 1 754 942 000,90 4 794 923,50 412 928 070,00 1 128 218,77
Variation stocks produits finis et en cours - - - -
Production immobilisée - - - -
Subventions d’exploitation - - - -
TVA à collecter -
I - PRODUCTION DE L.EXERCICE 1 640 822 769,02 1 754 942 000,90 4 794 923,50 412 928 070,00 1 128 218,77
Achats consommés - 67 493 138,00 - 67 493 138,00 - 184 407,48 - 67 493 138,00 - 184 407,48
Services extérieurs et autres consommations - 382 057 809,00 - 382 057 809,00 - 1 043 873,80 - 382 057 809,00 - 1 043 873,80
TVA Déductible -
STOCKS -
Immobilisations -
II - CONSOMMATION DE L.EXERCICE - 449 550 947,00 - 449 550 947,00 - 1 228 281,28 - 449 550 947,00 - 1 228 281,28
III - VALEUR AJOUTEE D.EXPLOITATION (I - II) 1 191 271 822,02 1 305 391 053,90 3 566 642,22 - 36 622 877,00 - 100 062,51
Charges du personnels - 674 058 868,00 - 674 058 868,00 - 1 841 690,90 - 674 058 868,00 - 1 841 690,90
Impôts, taxes et versements assimilés - 43 170 413,00 - 43 170 413,00 - 117 951,95 - 43 170 413,00 - 117 951,95
IV - EXCEDENT BRUT D.EXPLOITATION 474 042 541,02 588 161 772,90 1 606 999,38 - 753 852 158,00 - 2 059 705,35
Autres produits opérationnels 1 532 006,00 1 532 006,00 4 185,81 1 532 006,00 4 185,81
Autres charges opérationnelles - 6 492 743,00 - 6 492 743,00 - 17 739,73 - 6 492 743,00 - 17 739,73
Quotte part Siège - 127 093 125,00 - 127 093 125,00 - 347 248,98 - 127 093 125,00 - 347 248,98
Dotations amortissements, provisions pertes valeur - 49 826 721,00 - 49 826 721,00 - 136 138,58 - 49 826 721,00 - 136 138,58
Reprise sur pertes de valeur et provisions 3 000 000,00 3 000 000,00 8 196,72 3 000 000,00 8 196,72
V - RESULTAT OPERATIONNEL 295 161 958,02 409 281 189,90 1 118 254,62 - 932 732 741,00 - 2 548 450,11
Produits financiers 16 940,00 16 940,00 46,28 16 940,00 46,28
Charges financières - 22 594 425,00 - 22 594 425,00 - 61 733,40 - 22 594 425,00 - 61 733,40
XV
VI - RESULTAT FINANCIER - 22 577 485,00 - 22 577 485,00 - 61 687,12 - 22 577 485,00 - 61 687,12
VII - RESULTAT ORDINAIRE AVANT IMPOTS (V + VI) 272 584 473,02 386 703 704,90 1 056 567,50 - 955 310 226,00 - 2 610 137,23
Impôts exigibles sur résultats ordinaires - 113 980 354,00 - 113 980 354,00 - 311 421,73 - 113 980 354,00 - 311 421,73
Impôts différés (Variât.) sur résultats ordinaires 36 402 306,00 36 402 306,00 99 459,85 36 402 306,00 99 459,85
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 1 645 371 715,00 1 759 490 946,90 4 807 352,31 417 477 016,00 1 140 647,58
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES - 1 450 365 290,00 - 1 450 365 290,00 - 3 962 746,69 - 1 450 365 290,00 - 3 962 746,69
VIII - RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES 195 006 425,00 309 125 656,90 844 605,62 - 1 032 888 274,00 - 2 822 099,11
Eléments extraordinaires (produits) (à préciser) - - - -
Eléments extraordinaires (charges) (à préciser) - - - -
IX - RESULTAT EXTRAORDINAIRE - - - -
XVI
Annexe 11 : Présentation des hypothèses (Quatre premières années après le lancement du PLAN d’ACTION).
Solvabilité ( trésorerie : Encaissements et décaissements )

Hypothèse 4 :
Hypothèse 1: Le Hypothèse 2 : délai Hypothèse 3 : délai Paiement
seuil de solvabilité de paiement a 06 de paiement a 09 uniquement les
avec toutes mois , exclure frais mois , exclure frais salaires et les
Intitulé Quotidiennement Quotidiennement Quotidiennement taxes y afférents Quotidiennement
dépenses de siège de siège
confondues ainsi que la TAP
Ventes et produits annexes ( CA Contractuel et
1 758 868 264,19 4 805 651,00 1 305 944 068,51 3 568 153,19 1 128 329 141,66 3 082 866,51 856 862 800,00 2 341 155,19
recettes)
Variation stocks produits finis et en cours -
- - -
Production immobilisée -
- - -
Subventions d’exploitation -
- - -
TVA a collecter - 334 184 970,20 - 913 073,69 - 248 129 373,02 - 677 949,11 - 214 382 536,92 - 585 744,64 - 162 803 932,00 - 444 819,49
I - PRODUCTION DE L.EXERCICE 1 424 683 293,99 3 892 577,31 1 057 814 695,49 2 890 204,09 913 946 604,74 2 497 121,87 694 058 868,00 1 896 335,70
Achats consommés - 67 493 138,00 - 184 407,48 - 33 746 569,00 - 92 203,74 - 16 873 284,50 - 46 101,87
-
Services extérieurs et autres consommations - 382 057 809,00 - 1 043 873,80 - 191 028 904,50 - 521 936,90 - 95 514 452,25 - 260 968,45
-
TVA Déductible -
- - -
STOCKS - 10 000 000,00 - 27 322,40 - 5 000 000,00 - 13 661,20 - 2 500 000,00 - 6 830,60
-
Immobilisations - 20 000 000,00 - 54 644,81 - 10 000 000,00 - 27 322,40 - 5 000 000,00 - 13 661,20
-
II - CONSOMMATION DE L.EXERCICE - 479 550 947,00 - 1 310 248,49 - 239 775 473,50 - 655 124,24 - 119 887 736,75 - 327 562,12
- -
III - VALEUR AJOUTEE D.EXPLOITATION (I - II) 945 132 346,99 2 582 328,82 818 039 221,99 2 235 079,84 794 058 867,99 2 169 559,75 694 058 868,00 1 896 335,70
Charges du personnels - 674 058 868,00 - 1 841 690,90 - 674 058 868,00 - 1 841 690,90 - 674 058 868,00 - 1 841 690,90 - 674 058 868,00 - 1 841 690,90
XVII
Impôts, taxes et versements assimilés - 30 000 000,00 - 81 967,21 - 30 000 000,00 - 81 967,21 - 20 000 000,00 - 54 644,81 - 20 000 000,00 - 54 644,81
IV - EXCEDENT BRUT D.EXPLOITATION 241 073 478,99 658 670,71 113 980 353,99 311 421,73 99 999 999,99 273 224,04
- -
Autres produits opérationnels -
- - -
Autres charges opérationnelles -
- - -
Quotte part Siège - 127 093 125,00 - 347 248,98
- - - - - -
Dotations amortissements, provisions pertes valeur -
- - -
Reprise sur pertes de valeur et provisions -
- - -
V - RESULTAT OPERATIONNEL 113 980 353,99 311 421,73 113 980 353,99 311 421,73 99 999 999,99 273 224,04
- -
Produits financiers -
- - -
Charges financières -
- - -
VI - RESULTAT FINANCIER -
- - - -
VII - RESULTAT ORDINAIRE AVANT IMPOTS (V + VI) 113 980 353,99 311 421,73
- - -
Impôts exigibles sur résultats ordinaires - 113 980 354,00 - 311 421,73 - 113 980 354,00 - 311 421,73 - 100 000 000,00 - 273 224,04
-
Impôts différés (Variât.) sur résultats ordinaires -
- - -
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 1 758 868 264,19 4 805 651,00 1 305 944 068,51 3 568 153,19 1 128 329 141,66 3 082 866,51 856 862 800,00 2 341 155,19
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES - 1 758 868 264,20 - 4 805 651,00 - 1 305 944 068,52 - 3 568 153,19 - 1 128 329 141,67 - 3 082 866,51 - 856 862 800,00 - 2 341 155,19
- -
VIII - RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES - 0,00 - 0,00 0,00 0,00 0,00
0,01 0,01
Eléments extraordinaires (produits) (à préciser) -
- - -
Eléments extraordinaires (charges) (à préciser) -
- - -
IX - RESULTAT EXTRAORDINAIRE -
- - -
X - RESULTAT NET DE L.EXERCICE ou Solde de -
- 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
trésorerie 0,01
XVIII
XIX
Annexe 12 : Photos de tramway d’Oran.
XX
XXI
Après le déconfinement :
XXII
Table de matière
Remerciement....................................................................................................................1
Dédicaces...........................................................................................................................11
Liste des figures...............................................................................................................111
Liste tableaux.....................................................................................................................V
Liste des abréviations.......................................................................................................1
Liste annexes......................................................................................................................1
Résumé............................................................................................................................111
‫ملخص‬ 1111
Abstract..............................................................................................................................X
INTRODUCTION GENERALE.............................................................................................1
Chapitre 01 : les fondements de contrôle de gestion................................................................5
Introduction................................................................................................................................6
Section 01 : Généralités sur le contrôle de gestion....................................................................6
1. Évolution du contrôle de gestion.......................................................................................7
2. Définition de contrôle de gestion.......................................................................................7
2.1. Définition de la notion du contrôle de gestion...............................................................7
2.1.1. La notion de contrôle...............................................................................................8
2.1.2. La notion de gestion.................................................................................................8
2.1.3. L’approche traditionnelle du contrôle de gestion.....................................................9
2.1.4. Élargissement du champ du contrôle de gestion.....................................................9
2.1.5. D’autres définitions citées par quelques auteurs......................................................9
2.1.6. Les concepts clés associés au contrôle de gestion.................................................10
2.1.6.1. Le contrôle organisationnel....................................................................................10
2.1.6.2. Le contrôle interne.................................................................................................11
2.1.6.3. Audit interne..........................................................................................................11
2.1.7. Ce que n'est pas le contrôle de gestion..................................................................11
3. Objectifs et missions du contrôle de gestion...................................................................12
3.1. Objectifs de contrôle de gestion...................................................................................12
3.2. Les missions du contrôle de gestion............................................................................13
4. La place de contrôle de gestion dans l’entreprise............................................................14

4.1. Place du contrôle de gestion dans les PME................................................................14
4.2. Place contrôle de gestion dans les grandes Entreprises..............................................15
5. Les finalités du contrôle de gestion.................................................................................15

5.1. Le contrôle de gestion orchestre la décentralisation....................................................15
5.2. .Le contrôle de gestion est un mode de coordination d'une organisation
décentralisée 16
5.3. Le contrôle de gestion fournit des instruments de pilotage.........................................16
6. Champs d’application du contrôle de gestion...................................................................17

7. Le contrôleur de gestion...................................................................................................17
7.1. Définition du contrôleur de gestion.............................................................................18
7.2. Qualité du contrôleur de gestion..................................................................................18
7.3. Les missions du contrôleur de gestion.........................................................................20
Section 02 : processus de contrôle de gestion et ses outils.....................................................22
1. Le processus du contrôle de gestion................................................................................22
2. La gestion budgétaire.......................................................................................................24
2.1. La gestion budgétaire des ventes.............................................................................25
2.1.1. Les outils de prévision des ventes.....................................................................25
2.1.2. Le contenu du budget des ventes......................................................................26
2.2. Le budget de production..........................................................................................27
2.3. Le budget d’approvisionnement..............................................................................28
2.4. Le budget d’investissement.....................................................................................28
2.5. Le budget de trésorerie.............................................................................................28
2.6. Le budget de la TVA................................................................................................29
2.6.1. Les documents de synthèse prévisionnels..........................................................29
2.6.2. Le contrôle budgétaire.......................................................................................30
2.6.2.1. Définition contrôle budgétaire......................................................................30
2.6.2.2. Les différentes étapes du contrôle budgétaire..............................................31
2.6.3. Analyse des écarts............................................................................................31
2.6.3.1. Définition d’un écart....................................................................................31
2.6.3.2. Les caractéristiques d’un écart....................................................................32
2.6.3.3. Principe d’élaboration des écarts.................................................................33
2.6.3.4. L’analyse des écarts......................................................................................34

2.6.3.4.1. Analyse de l’écart sur chiffres d’affaires (CA).................................34
2.6.3.4.2. L’analyse de l’écart sur coûts...........................................................34
2.6.3.4.3. L’analyse des écarts sur cout directs................................................35
2.6.3.4.4. L’analyse des écarts sur coût indirects..............................................35
2.6.3.4.5. Analyse de l’écart global..................................................................35
2.6.3.5. L’interprétation des écarts...........................................................................35
2.6.4. La mise en œuvre et les propriétés des actions correctives..............................36
2.6.4.1. La mise en œuvre d’actions correctives......................................................36
2.6.4.2. Les propriétés de l’action corrective...........................................................36
2.7. Les outils du contrôle de gestion...............................................................................37
2.7.1. La comptabilité analytique................................................................................37
2.7.1.1. Les objectifs de la comptabilité analytique....................................................38
2.7.1.1.1. Systèmes de calcul des coûts............................................................38
2.7.1.1.2. Système des coûts complets...............................................................39
2.7.1.1.3. Système des coûts partiels.................................................................39
2.7.2. La gestion prévisionnelle.....................................................................................40
2.7.2.1. Définition.......................................................................................................40
2.7.3. La gestion budgétaire...........................................................................................40
2.7.4. Le tableau de bord...............................................................................................41
2.7.4.1. Définitions de tableau de bord.......................................................................41
2.7.4.2. L’élaboration du tableau de bord...................................................................42
2.7.4.2.1. Les méthodes d’élaboration...............................................................43
2.7.4.2.2. Balanced scorecard...........................................................................43
2.7.4.2.3. Les instruments du tableau de bord...................................................44
2.7.4.3. Les principes du reporting............................................................................45
2.7.4.4. Le but du reporting........................................................................................45
Conclusion................................................................................................................................46
Chapitre 02 : notion de la performance financière de l’entreprise........................................47
Introduction..............................................................................................................................48
Section 01 : La notion de la performance...............................................................................49
1. Historique...........................................................................................................................49
1.1. Notion de la performance........................................................................................50
1.1.1. Définition de la performance................................................................................51
1.1.2. Les critères de la performance..............................................................................52
1.1.3. Les caractéristiques de la performance................................................................53
2. Typologie de la performance............................................................................................55
2.1. Les types de performances......................................................................................56
2.1.1. La performance financière....................................................................................57
2.1.2. La performance managériale.................................................................................58
2.1.3. La performance économique..................................................................................59
2.1.4. La performance sociétale et environnementale.....................................................59
2.1.5. La performance stratégique....................................................................................60
2.1.6. La performance organisationnelle........................................................................61
2.1.7. La performance commerciale.................................................................................61
3. Les formes de la performance............................................................................................62
3.1. La performance clients.............................................................................................62
3.2. La performance personnelle....................................................................................62
3.3. La performance partenaires......................................................................................63
3.4. La performance actionnaires....................................................................................63
3.5. La performance publique.........................................................................................63
Section 02 : les indicateurs de mesure de la performance financière.....................................65
1. La mesure de la performance.............................................................................................65
1.1. Principes de base de mesure de la performance............................................................65
1.2. Les indicateurs de performance.....................................................................................66
1.2.1. Définition d’un indicateur.....................................................................................66
1.2.2. Les types d’indicateurs...........................................................................................67
1.2.2.1. Indicateur de l’activité........................................................................................67
1.2.2.2. L’indicateur d’efficacité informe sur l’atteinte des objectifs............................68
1.2.2.3. L’efficience : le lien entre les résultats, les ressources ou les moyens..............68
1.2.2.4.La performance : le lien entre les résultats et les moyens consacrés à l’atteinte
de ces
objectifs.........................................................................................................69
1.2.3. Les qualités d’un indicateur..................................................................................69
2. Les indicateurs de mesure de la performance financière....................................................70
2.1. Mesurer la performance financière par les indicateurs d’équilibre financier................70
2.1.1. Le fond de roulement FR.......................................................................................71
2.1.2. Le besoin en fond de roulement (BFR).................................................................73
2.1.3. Trésorerie nette (TN)............................................................................................75
2.2. Mesurer la performance financière par compte de résultat...........................................77
2.2.1. Indicateurs d’ACTIVITE.......................................................................................78
2.2.2. Indicateurs des RESULTATS................................................................................80
2.2.3. Les indicateurs de rentabilité................................................................................81
2.2.4. Capacité d’Autofinancement CAF.........................................................................82
2.2.4.1.Définition de la
CAF...........................................................................................82
2.2.4.2. Le rôle de la capacité d'autofinancement (CAF)................................................83
2.2.4.3. Calcul de la capacité d’autofinancement (CAF).................................................83
2.3. Mesurer la performance financière par la méthode des ratios.....................................83
2.3.1. Ratio de solvabilité...............................................................................................83
2.3.2. Les ratios de liquidité.........................................................................................84
2.3.3. La profitabilité.....................................................................................................84
2.3.4. Le retour sur investissement (ROI)....................................................................84
3. Conclusion........................................................................................................................85
Chapitre 03 : Processus de CG et le pilotage de la performance de l’entreprise..................86
4. Introduction........................................................................................................................87
Section 01 : Présentation de l’organisme d’accueil SETRAM Oran.......................................87
1. Présentation de la SETRAM............................................................................................87
1.1. Capitaux et actionnariat.................................................................................................88

1.2. Objectifs de SETRAM...................................................................................................88
1.3. La certification de iso 9001…....................................................................................88

2. L’unité opérationnelle d’Oran............................................................................................89
2.1. La composition de l’entreprise......................................................................................90
2.1.1. Le pole finance......................................................................................................90
2.1.2. Pole ressources humaines......................................................................................91
2.1.3. Pole maintenance...................................................................................................93
2.1.4. Pôle d’exploitation................................................................................................94
2.2. Processes et procedures................................................................................................95
SECTION 02 : Le contrôle de gestion au sein de l’entreprise SETRAM.............................97
1. Méthodologie de travail......................................................................................................97
1.1. La méthode de collecte de données..............................................................................98
1.2. La recherche documentaire........................................................................................98
1.3. L’observation............................................................................................................99
1.4. Analyse des résultats...............................................................................................99
2. Description du système de contrôle de gestion de SETRAM Oran..................................99
2.1. Les missions de contrôleur de gestion..........................................................................99
2.2. Les outils de contrôle de gestion au sein de SETRAM...............................................99
2.2.1. Le tableau de bord................................................................................................100
2.2.2. Reporting..............................................................................................................100
2.2.3. Matrice de processus de contrôle de gestion.......................................................100
3. Le processus de contrôle de gestion.................................................................................101
3.1. La gestion budgétaire au niveau de SETRAM..........................................................101
3.2. Analyse des écarts budgétaires..................................................................................102
3.2.1. Par rapport au chiffre d’affaire............................................................................102
3.2.2. Par rapport au total des charges..........................................................................102
3.2.2.1. Pôle Conduite.................................................................................................103
3.2.2.2. Pole maintenance............................................................................................103
3.2.2.3. Pole Contrôle et Sécurité................................................................................104
3.2.2.4. Pole marketing et commercial........................................................................105
3.2.2.5. Pole exploitation..............................................................................................105
3.2.2.6. Pole structure...................................................................................................106
3.2.2.7. Pole de Frais généraux répartis....................................................................106

4. L’analyse de la performance financière de SETRAM.....................................................107
4.1. L’analyse du bilan......................................................................................................107
4.1.1. Le fond de roulement..........................................................................................108
4.1.2. Le besoin en fond de roulement (BFR).............................................................109
4.1.3. Trésorerie nette (TN)........................................................................................110
4.2. Analyse de la performance financière par le compte de résultat.............................114
4.2.1. L’évolution de chiffre d’affaire..........................................................................115
4.2.2. Evolution de la valeur ajoutée...........................................................................115
4.2.3. Evolution de l’Excédent brute d’exploitation.....................................................116
4.2.4. Résultat opérationnel..........................................................................................116
4.2.5. Résultat NET.......................................................................................................117
4.2.6. Capacité d’autofinancement.................................................................................117
4.3. Analyse de la performance financière par la méthode des ratios................................118
4.3.1. Ratio de solvabilité..............................................................................................120
4.3.2. Les ratios de liquidité...........................................................................................122
4.3.3. La profitabilité.....................................................................................................122
4.3.4. Le retour sur investissement............................................................................123
5. Analyse du compte de résultat dans la situation économique (avec la recette réelle des
ventes).............................................................................................................................124
5.1. La couverture de l’ensemble des produits sur l’ensemble des charges.......................125
5.2. Comparaison entre total des produits et charges dans la situation économique et la
situation contractuelle...................................................................................................125
6. Recommandations............................................................................................................126
7. L’analyse SWOT...............................................................................................................129
Conclusion.............................................................................................................................130
CONCLUSION GENERALE..............................................................................................131
Bibliographie.........................................................................................................................133
Annexes..................................................................................................................................X

Mémoire Fin D'étude

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Mémoire Fin D'étude

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Mémoire Fin D'étude

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ÉCOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES

Spécialité : Finance et comptabilité.

Le contrôle de gestion au service de la

Présenté par : Encadreur :

M, Abdessamad AHMED BLAHA Mme, Meriem LEBSAIRA

Mlle, Rachida ZEDAK

08éme promotion de l’EHEC

Spécialité : Finance et comptabilité.

Le contrôle de gestion au service de la

Présenté par : Encadreur :

M, Abdessamad AHMED BLAHA Mme, Meriem LEBSAIRA

Mlle, Rachida ZEDAK

08éme promotion de l’EHEC

Avant de commencer notre mémoire, nous adressons nos

Avec un merci particulier à, Mme MERIEM LEBSAIRA d’avoir accepté de nous

Nous exprimons également notre gratitude à l’entreprise SETRAM-Oran

Et bien sur tout le corps professoral et administratif d’EHEC, pour la

Ainsi, j'exprime mes profondes reconnaissances et remerciement a ceux qui

Je dédie cet humble travail, avec grand

Ainsi qu’à ABDESSAMAD j’avais le plaisir de travailler avec toi, je te

Et enfin aux personnes qui m’ont accompagné durant mon chemin

Annexe 01 : Fiche Identité du Processus de contrôle de gestion FIP.

L’entreprise de nos jours, qu’elle soit privé ou publique doit respecter

The company today, whether private or public, is subject to several

Chapitre I : Les fondements de contrôle de gestion ;

Chapitre II : La performance financière de l’entreprise.

Chapitre III : Le contrôle de gestion au service de la performance financière de SETRAM

Suite à l’accélération du changement technologique et de la mondialisation croissante de

 Analytique, c’est pour évaluer la performance financière de Siemens et analyser la

Section 01 : Généralités sur le contrôle de gestion.

Le contrôle peut prendre deux sens :

2.1.3. L’approche traditionnelle du contrôle de gestion :

2.1.6.2.Le contrôle interne :

Tableau n°01 : Une analyse comparative des deux types de contrôles.15

Contrôle interne Contrôle de gestion

Il n’est plus seulement comptable, il incluse de nouveaux aspects (ressources humaines,

● Le conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres de responsabilité

● Le contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les responsabilités et assurer le

5.2. Le contrôle de gestion est un mode de coordination d'une organisation

 Le contrôle de gestion et stratégie :

Le marketing planifie et met en œuvre l'élaboration, la tarification, la promotion et la

 Le contrôle de gestion et finance

Le contrôleur de gestion doit avoir le sens de la responsabilité pour fournir des

▪ Assiste les opérationnels dans l’établissement de leurs budgets. Fournit les

Il est aussi un conseiller auprès de la direction

▪ Il doit convaincre, aider, guider pour orienter l’action vers l’objectif ;

▪ Il doit amener la structure et l’objectif à être efficaces dans l’entreprise.

 Le contrôleur de gestion garant, animateur et promoteur du système

 Le contrôleur de gestion animateur

 Animation de la procédure budgétaire

Le contrôleur de gestion contribue à rassembler les données chiffrées qui permettent de

● Le suivi et la diffusion adéquate des budgets arrêtés par la direction générale ;

● L’analyse et l’interprétation des écarts et des tendances défavorables ;

● La proposition de mesures et actions correctives.

● Conception et suivi du fonctionnement des systèmes.

Figure n°01 : Rôle du contrôleur de gestion .27

Source : ALAZARD (A) et SEPARI (S), Contrôle de gestion, manuel et application,

Il existe une triple limite fondamentale au contrôle de gestion

Section 02 : processus de contrôle de gestion et ses outils.