Projet de Fin d'Année

Master Filière : Management de la Maintenance et Gestion

des Système industriel

Sous le thème :
Contribution à l’amélioration de la productivité du processus
d’export des conteneurs pleins : Application du Lean
Manufacturing.

Élaboré par : Rihane LAKHLIFI et Abdelali KHAYAR

Encadré par : Mr. HAMOUMI Mohamed
Cas pratique - Somaport

Dans cette partie, nous allons présenter dans le premier chapitre, l’organisme d’accueil
SOMAPORT -Port de Casablanca. Dans le deuxième chapitre, nous allons discuter le cadre
méthodologique de recherche, à savoir la problématique centrale de notre recherche, la
méthodologie adoptée et les outils sur lesquels on va se baser pour analyser notre
problématique. Et dernièrement, dans le troisième chapitre, nous allons mettre en place la
démarche DMAIC pour réaliser notre projet.

Contexte :

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil

Chapitre 2 : Cadre méthodologique de recherche

Chapitre 3 : Mise en place de la méthode DMAIC dans le projet

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil.

Introduction :

L’objectif de ce premier chapitre est d’avoir une vue générale sur l’écosystème de la société
SOMAPORT au sein de laquelle s’inscrit mon projet professionnel de fin d’études. Premièrement, nous
allons présenter en détail dans la réforme portuaire au Maroc. Et deuxièmement, l’opérateur portuaire
privé SOMAPORT, ses secteurs d’activités, ses services, ses fournisseurs et ses différents départements.

1. La réforme portuaire et la création de SOMAPORT

Le Maroc a fait durant les trois dernières décennies des efforts considérables dans le développement,
l’adaptation et la modernisation de ses infrastructures portuaires et différentes réformes et
réorganisations ont été réalisées. La principale a été la création de l’ODEP en 1984, qui a permis de
rehausser le niveau du secteur portuaire national et d’introduire des améliorations importantes aux
niveaux des performances, des infrastructures, des équipements et des services.

Afin d’accompagner les évolutions actuelles et futures du secteur portuaire d’une part, et de l’adapter
aux nouvelles données économiques et politiques d’autre part, une analyse critique de la situation de
ce secteur a été entreprise. Sur la base des forces constatées, des défaillances relevées et des attentes
identifiées, le Ministère de l’Equipement et du Transport a défini une nouvelle vision stratégique qui a
abouti à la nécessité d’une réforme globale et profonde du secteur.

1.1. Objectifs de la réforme

La loi n° 15-02 relative à la réforme portuaire se fixe comme objectifs de définir les modes de gestion
et d’exploitation des ports, de doter les organismes de la souplesse nécessaire pour une gestion
efficace et efficiente des activités portuaires.

Elle permet aussi de fournir aux ports les moyens nécessaires pour accroître et améliorer leur
compétitivité, leur productivité et leur efficacité, de doter les opérateurs économiques en
infrastructures et en équipements performants, d’appliquer l’unicité de la manutention à travers la
réalisation par le même opérateur portuaire de l’ensemble des opérations de chargement et de
déchargement à bord et à quai, d’encourager et de développer l’intervention progressive du secteur
privé dans la construction et l’exploitation portuaire.
En outre, cette loi a pour objet de fixer le statut juridique des ports, de créer deux nouveaux
organismes, en l’occurrence, l’Agence Nationale des Ports chargée principalement des missions
d’autorité et la Société d’Exploitation des Ports chargée avec les autres opérateurs portuaires des
missions à caractère commercial et enfin, de dissoudre l’ODEP14 dont les missions d’autorité seront
dévolues à l’ANP et les activités commerciales à la SODEP (Marsa Maroc).

1.2. Axes de la réforme

Pour répondre à cet objectif principal de compétitivité, tout en tenant compte des contraintes et
exigences économiques, la réforme du secteur portuaire s’articule autour de trois principaux axes :

1.2.1. La séparation des fonctions régaliennes, d’autorité et commerciales :

La fonction régalienne qui incombe à l’Etat, concerne l’élaboration de la politique portuaire, la

planification des investissements en infrastructures, la réalisation de nouvelles infrastructures et la
mise en place du cadre réglementaire pour l’exercice des activités portuaires.

La fonction d’autorité et de régulation portuaire qui sera confiée à un établissement public, lequel
prendra en charge les missions de police des ports, sécurité, contrôle du respect de la réglementation,
coordination et marketing du port, établissement de cahiers de charges pour l’octroi de concessions
et d’autorisations d’exercice des activités portuaires, maintenance des infrastructures portuaires, etc.

La fonction commerciale exercée par des entités publiques et/ou privées : services aux navires
(pilotage, remorquage, lamanage, etc.), services aux marchandises (manutention, stockage, etc.) et
services accessoires (location de matériel, etc.)

1.2.2. L’unicité de la manutention

L’objectif est de mettre fin à la rupture de responsabilité juridique, améliorer l’efficacité et l’efficience
des opérations de chargement et de déchargement des navires et réduire les coûts de passage
portuaire par une meilleure maîtrise de la chaîne.

La mise en pratique de l’unicité de la manutention permet donc d’assurer une maîtrise de toute la
chaîne de manutention, et procurer ainsi des gains de productivité grâce à l’optimisation des moyens
et à l’introduction de nouvelles technologies.

1.2.3. La concurrence

Entre ports et au sein d’un même port, ceci laisse supposer la fin de la situation de monopole de l’ODEP
et celle d’oligopole exercée par les sociétés de Stevedoring. Ce qui conduit à encourager la
participation du secteur privé dans les activités du secteur.
L’introduction de la concurrence au port de Casablanca a été donc réalisée par la constitution d’un
deuxième opérateur, SOMAPORT, à partir des sociétés de Stevedoring qui opéraient auparavant au
port de Casablanca.

1.3. Evolution du secteur portuaire

1.3.1. Le secteur portuaire avant la réforme

La situation de confusion qui régnait au sein des ports marocains n’était que fonctionnelle vu le partage
horizontal de l’activité portuaire. Effectivement, les stevedores travaillaient à bord des navires tandis
que l’ODEP se chargeait des opérations sur le quai.

Cette situation opérationnelle engendrait des surcoûts et des délais pour les usagers des prestations
portuaires, à cause de la dislocation de la chaîne de distribution.

En cas d’avarie de la marchandise, il fallait parfois, recourir aux tribunaux pour déterminer les
responsabilités. La globalisation impose actuellement la mise à niveau du secteur portuaire du fait que
la majorité des transactions commerciales internationales transitent par les ports.

Figure : Situation avant la réforme portuaire

1.3.2. Le secteur portuaire après la réforme

L’un des objectifs fondamentaux de la réforme portuaire est le passage de la répartition horizontale
de l’activité à la répartition verticale en faisant de la manutention une chaîne unie. L’ODEP va passer à
la manutention à bord des navires tandis que les stevedores se chargeront de traiter la marchandise.
En conséquence, il y’aura le même opérateur à bord et sur les quais.

En outre, l’objectif étant de créer un environnement de concurrence au sein du même port et entre
les ports en permettant au client de choisir son manutentionnaire sur la base du prix, des délais de
traitement, de stockage ou d’autres activités portuaires connexes aux services des navires, des
marchandises et/ou des passagers. Pour que le secteur puisse attirer des investisseurs privés et se
développer d’une manière saine, il est très important de séparer les deux missions de l’ODEP en créant
d’une part, une société à vocation commerciale et d’autre part, une agence de régulation portuaire
qui jouera le rôle de l’autorité publique tout en se chargeant du contrôle de l’ensemble des opérateurs
selon des cahiers de charges clairs et précis.

Figure : : Situation après la réforme portuaire

1.4. Contexte institutionnel et organisationnel

Depuis sa mise en œuvre en décembre 2006, la réforme portuaire a défini une nouvelle organisation
du secteur portuaire. Elle a permis l’introduction de la concurrence entre les ports et au sein d’un
même port notamment par le biais de la séparation des fonctions régaliennes, des fonctions de
l’autorité portuaire et des fonctions commerciales, et de l’instauration de l’unicité de la manutention.

Ainsi, la fonction régalienne est dévolue à l’Administration dont les missions portent sur l’élaboration
et la mise en œuvre de la politique sectorielle et du cadre réglementaire et légal, ainsi que la
planification et la réalisation de nouvelles infrastructures portuaires.
La fonction de l’autorité portuaire incombe à des Agences chargées des missions de régulation, de
police portuaire, d’octroi des concessions et des autorisations, d’exercice des activités portuaires, du
développement et de la maintenance et la modernisation des infrastructures et des superstructures
et de la gestion du domaine public portuaire.

Par ailleurs, les fonctions commerciales sont exercées, dans un cadre de concurrence, par des entités
publiques ou privées en tant qu’opérateurs ou prestataires de services. Elles concernent
essentiellement les services rendus aux navires et à la marchandise et d’autres activités connexes.

Figure : Organisation actuelle du secteur portuaire au Maroc

1.5. Port de Casablanca et la création de SOMAPORT

• MARSA MAROC :

Est l’opérateur portuaire historique au Maroc. Détenu à 100% par l’Etat, il opère de manière
polyvalente dans 9 ports au Maroc et manutentionne, à ce jour, la quasi-totalité des conteneurs à
destination ou en provenance du Maroc.

• SOSIPO :

Société anonyme dénommée la Société des Silos Portuaires (SO.SI.PO), filiale de ONICL (Office National
Interprofessionnel des Céréales et des Légumineuses), elle assure actuellement la gestion des silos à
céréales portuaires de Casablanca, son but est de faciliter l’opération de déchargement des
marchandises importées et d’approvisionnement de l’ensemble des marchés nationaux.
 • MASS CEREALES :

Filiale de Holmarcom, opérateur au port de Casablanca grâce à son terminal céréalier de capacité de
64.000 tonnes, il opère aussi à Jorf Lasfar grâce à une terminale de capacité de 50.000 tonnes.

• Le groupe OCP :

Office Chérifien des Phosphates, premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes
avec une part de marché mondial supérieure à 30% et un chiffre d’affaire à l’export de 2,9 milliards de
dollars (2007). Jusqu’à maintenant, environ 72% du transport du phosphate est assuré dans le port de
Casablanca, via l’axe ferroviaire de Khouribga. L’OCP assure la manutention des phosphates transitant
par ses propres installations dans le port.

• SOMAPORT :

Outre l’institution de l’unicité de la manutention (un seul opérateur pour effectuer la manutention),
cette réforme a pour objectif d’ouvrir les ports à la concurrence en brisant le monopole de l’ex-ODEP.
Les cinq stevedores qui exerçaient la manutention dans le port de Casablanca devaient ainsi se
regrouper en une seule société qui devait entrer en concurrence avec l’opérateur historique Marsa
Maroc. Ainsi, une nouvelle société de manutention est créée par un grand opérateur national,
COMANAV. Elle compte parmi ses actionnaires les 5 sociétés de Stevedoring qui opèrent au port de
Casablanca. Il est l’unique concurrent de Marsa Maroc au port de Casablanca.

Figure : Plan du port de Casablanca

2. Présentation de l’entreprise d’accueil

SOMAPORT est une société privée de manutention portuaire créée le 5 décembre 2006, qui a
pour principale mission de reprendre l’ensemble du personnel des stevedores qui opéraient au
sein du port de Casablanca et de se présenter comme nouvel opérateur portuaire aux côtés de
MARSA MAROC.

En effet, un accord tripartite a été signé, le lundi 13 novembre 2006, conformément à la loi
15- 02 sur la réforme portuaire entre le syndicat des travailleurs au port de Casablanca,
l’Agence nationale des ports et le Ministère de l'Equipement et du Transport représenté par
son ministre, qui a stipulé la reprise de l’ensemble du personnel des six entités portuaires à
savoir MANUCO, UDEMAC, LCE, TANC, EMM et ASSAMAT, par la future société
portuaire baptisée SOMAPORT.

Figure : Identité visuelle de SOMAPORT

 Figure : Historique de SOMAPORT

• Octobre 2006 : La réforme portuaire permet d'intégrer 1150 dockers dans l'effectif de
SOMAPORT.

• 30/11/2006 : Signature de la convention de concession de 30 ans avec l'ANP.

• Mai 2007 : Privatisation de la COMANAV, actionnaire de SOMAPORT.

SOMAPORT rentre dans le groupe CMA CGM, troisième mondial du transport maritime
conteneurisé. Le groupe possède également une expertise dans les terminaux à conteneurs
via sa filiale Terminal Link qui possède un portefeuille significatif.
• 2006-2008 : Travaux de génie civil afin de mettre les terminaux au standards
internationaux.

• 2006-2009 : les dockers travaillent en sous-traitance pour les autres opérateurs du port.

• Octobre 2009 : Démarrage des opérations de SOMAPORT au terminal conteneur et au

terminal polyvalent.

• 2012 : reprise de SOMAPORT par TERMINAL LINK SA filiale de CMA CGM.

 Figure : Historique de Somaport

2.1. Fiche signalétique de l’entreprise

Forme juridique Société anonyme

Directeur général HERVE ROUCHON

Capital-actions émis 145.000.000 DHS

Autres chiffres d’affaires Plus de 200 millions MAD

Date de création 5 décembre 2006

Effectif entreprise 934 salariés

 PATENTE N° 31 290 310

NUMÉRO
1 681 278
D’ENREGISTREMENT

7, Bd Moukaouma- ex Résistence, c/o Comanav

Siège social
Casablanca

Boite postale 20300 Casablanca

Tableau : Fiche signalétique de l’entreprise

2.2. Organisation de Somaport

Une organisation a été mise en place le 28 février 2007. En effet, SOMAPORT s`était
organisée pour la période de transition en pôles afin de responsabiliser ces cinq entités sur
leurs activités, en outre elle s`était dotée d`un Comité de Direction composé des membres du
Directoire et des responsables de pôles pour le suivi et le pilotage :
 Figure : Les services de Somaport

2.3. Organigramme

Figure : Organigramme de Somaport

2.4. Positionnement

Le 2ème plus grand port au Maroc, après le port de Tanger Med. Le port de Casablanca est un
port multifonction principalement tourné vers le commerce. Il s’étend sur 450 ha, dont 256
ha de terre-pleins et offre plus de 8km linéaires de quai. Il peut accueillir et traiter jusqu’à 40
navires à la fois. Il comprend un port de commerce, un port de pêche, un port de
plaisance, ainsi que des installations et des infrastructures pour la mise à flot et à sec
des navires dans les chantiers navals.

Il est situé au centre de la côte marocaine atlantique au fond d’une rade très peu abritée entre
les pointes rocheuses d’El Hank à l’ouest, et d’Oukacha à l’est. Le port est relié à l’est au
boulevard Ben Aïcha et à l’Ouest aux boulevards des Almohades et des FAR, ces artères
desservent les cinq portes d’entrée du port de commerce.
Il est doté d’un réseau ferroviaire de l’ONCF, d’une longueur de 17410 m, qui longe la
clôture du port depuis la porte numéro 1 à partir de la gare, jusqu’au-delà de la jetée des
phosphates où s’étend la zone de tirage.

Figure : Port de Casablanca

Figure : Plan du port de Casablanca

SOMAPORT est situé au centre du port de Casablanca et il opère de terminal :

➢ Terminal à conteneurs
 ➢ Terminal polyvalent

SOMAPORT collabore de son mieux avec son autorité de tutelle (ANP) afin de contribuer à
rendre le port de Casablanca plus attractif, plus efficace.

Figure : Positionnement des deux terminaux de Somaport

2.5. Terminal à conteneurs de Somaport

Le terminal à conteneurs de SOMAPORT est situé au centre du port de Casablanca sur l’ancien
môle des agrumes. La superficie totale de la zone de concession est d’environ 21 hectares avec
une longueur de plus d’un 1Km sur 195,3m de largeur. Elle comporte :

• Quai : d’une longueur de 620 mètres, il comprend 3 postes de navire, avec un tirant
d’eau de 9,20m.
 • La zone bord à quai équipée de 03 portiques de quai « Post Panamax1 » avec un
écartement sur rails de 18m et qui sert de passage pour les tracteurs à sellette, un
bec arrière de 25m de largeur pour le positionnement des panneaux de cales.

• La zone d’entreposage des conteneurs pleins : trois rangées de 04 blocs RTG type 7+1
parallèles avec les postes d’accostage navire, elle contient :

- Les blocs de stockage plein : 3 blocs dont AA/BA/CA

- Les blocs de stockage d’import plein : 7 Blocs dont AB/AC/AD/BB/BC/BD/CB

- Les blocs de stockage de frigo plein : 2 blocs dont CC et CD, sont équipés avec 420
prises de courant électrique pour le branchement des conteneurs frigos.

• La zone de stockage des conteneurs vides : commence à partir du point 0 du quai

d’accostage, et elle se compose de 5 blocs, chacun est liée à un armateur :

- Bloc A : Pour TARROS

- Bloc B : Pour CMA CGM

- Bloc C : Pour ARKAS

- Bloc D : Pour COSCO

- Bloc R : Pour les autres compagnies

• La zone des conteneurs en souffrance

• La zone de conteneurs hors gabarit

• Hangar de la visite douanière : d’une capacité maximale de 120 EVP

• Chemin de wagon : 2 rails

Ce plan d’aménagement comme décrit ci-dessus permet de traiter une capacité annuelle
maximale de 450 000 EVP.

1
Post Panamax : Les navires classés comme Post-Panamax (ou Overpanamax, Postpanamax) ont une
taille supérieure à la classe Panamax, c'est-à-dire aux dimensions maximums pour rentrer dans les
écluses du canal de Panama.
 Figure : Plan du Terminal à conteneurs

➢ Ce plan d’aménagement comme décrit ci-dessus permet de traiter une capacité

annuelle maximale de 450 000 EVP.
 Figure : Terminal à conteneurs de Somaport

• Performance du TC :

- Une haute cadence opération navire allant de 22 jusqu'à 32 conteneurs par heure et
par équipe.

- Un bon service pour les réceptionnaires : livraison d'un autour de 40 minutes.

- SOMAPORT opère les hors gabarits, conteneurs spéciaux et manipule les conteneurs
dangereux jusqu'à la classe 9.

• Equipements du TC :

Pour une productivité optimale répondant aux attentes de tous nos clients SOMAPORT a
investi dans des équipements de haute technologie, dont :

Désignation Nombre Capacités

PORTIQUE de quai Post-Panamax 3 50T
RTG (Portiques de parc sur pneu) 10 45T
EMPTY HANDLERS 5 12T
REACH STACKERS 3 45T
TOP LIFTER/FORKS 2 32T
FORKS 1 25T
TUGS 4*4 4 -
TUGS 4*2 22 -
 TRAILORS CORNERLESS 27 5OT à 60T

Tableau : Équipement spécialisés du Terminal conteneurs de Somaport

Avec 420 branchements reefer, SOMAPORT permet de répondre à tous les pics saisonniers
caractéristiques des trafics de conteneurs frigorifiques au Maroc.

2.6. Terminal polyvalent de Somaport

Grâce à son emplacement stratégique, le terminal bénéficie d’un accès facile et rapide. Avec
un quai d’une longueur de 490 mètres linéaires et d’une Profondeur 8,2 mètres le terminal
atteint une capacité annuelle de 1,3 Millions de tonnes. Les 14 hectares du terminal
permettent un stockage organisé et fiable des marchandises ainsi qu’une circulation organisée.
Le hangar de 6,000 mètres carrés permet de mettre les marchandises sensibles à l’abri des
intempéries.

Ses 3 grues mobiles de 104/104 et 64 tonnes permettent d’atteindre d’excellentes cadences.

La plate-forme du terminal est dotée de moyens de manutention adaptés pour traiter,
différents types de marchandises. En 2012, le Terminal Polyvalent a opéré 1 362 402 UP pour
une capacité de 2 000 000 UP.

Figure : Terminal polyvalent de Somaport

• Performance :
 - 30 escales traitées en moyenne par mois ;

- Plus de 1million d’unités payantes au trafic global annuel ;

- Jusqu’à 5 escales traitées simultanément ;

- Des cadences accélérées répondant aux exigences de nos clients.

• Marchandises traitées :

➢ Produits Sidérurgiques

Fardeaux de fer billettes, bobines sont parmi les principaux produits débarqués ou embarqués
via SOMAPORT. Les productivités dépassent en général 2 000 tonnes par shift.
Les autres produits sidérurgiques, également opérable par SOMAPORT sont :
Lingots de Zinc - Fer à bêton - Rouleaux de fils Machine – RAILS - Divers Fer.

➢ Bois et dérivés

Le Bois est transporté en fardeaux, élingué ou non élingué.

SOMPAORT porte une attention particulière à la manutention du bois car la perte de bandes de
sertissage ou le moindre à-coup peut diminuer la valeur de la marchandise.
Décharger les fardeaux en sécurité par 4 ou 6, sécurise les opérations et permet néanmoins des
cadences de 1000 m3 / shift.
« Le travail en 3ème shift n’est pas recommandé »
Les différents types de bois manutentionnés sont : Bois Scié - Rouleaux de papier - Grulettes
de Bois - Rondin - Autres.
➢ Colis lourds

Somaport :

- Possède une expertise particulière sur les colis lourds.

- Dispose d’un palonnier de 180 Tonnes, permettant les opérations en jumelage des
grues pour les colis lourds allant jusqu’à 150 Tonnes.

- Jouit de l’exclusivité pour la réalisation de cette opération parmi tous les ports du
Maroc.
 ➢ Divers imports

(Sacherie & Divers ; Big Bags Engrais ; Big Bag de minerais ; Palette de pomme de terre en
semence ; Marchandises en palettes ; Animaux vivants).

➢ Le vrac :

(Aliment de bétail ; Tourteaux ; Sable ; Engrais ; Clinker ; Baryte ; Divers vracs)

• Equipements spécialisés :

Désignation Nombre
Grue mobiles 2
Elévateur 17
Trémie 2
Spreader 1
Bobcat 5
Reach stacker 1
Pont bascule 2
Epron pour bobines 2

Tableau : Équipement spécialisés du Terminal polyvalent de Somaport

2.7. Les activités de Somaport :

L’activité principale de Somaport est le traitement des navires et des marchandises transitant
par les ports marocains.

2.7.1. Services rendus aux navires :

Les navires escalant au port de Casablanca ont besoin de plusieurs services, dont certains
assurés par des sociétés spéciales par exemple : le pilotage, le remorquage, et d’autres assurés
par les exploitants portuaires à savoir le lamanage et l’avitaillement en eau douce :

• Le lamanage désigne des opérations d'assistance à l'amarrage, au désamarrage des

navires lors de leur arrivée, départ ou également de leur mouvement (déhalage) à
l'intérieur du port. Ces opérations sont accomplies à quai par des lamaneurs, sur le
 navire par les matelots. Les lamaneurs sont en contact radio VHF avec le pilote à
bord.

• L’Avitaillement du navire en eau douce qu’on utilise au bord du navire pour diverses
opérations notamment le ballaste.

2.7.2. Services rendus à la marchandise

Les services rendus à la marchandise sont ceux qui concernent, outre les formalités
administratives, l’enlèvement de la marchandise jusqu’à la livraison de celles-ci au client
final. Mais ceux qui sont fournis par l’exploitant portuaire sont les suivants :

• La manutention bord : c’est le déchargement et le chargement des marchandises du

navire. Le cycle bord consiste à faire les opérations suivantes : prise, levée, virée de
charge, dépôt et retour de la grue de manutention à bord du navire.

• La manutention terre : Elle consiste à faire les opérations suivantes : prise à terre,
chargement sur l’engin de transport, transport, déchargement en magasin ou aire de
stockage et retour et vice versa à l’export.

• Le stockage : c’est une activité qui consiste en la mise en stock des marchandises
dans les magasins d’entreposage suivant les normes en la matière.

• La manutention des conteneurs (bord) : c’est le déchargement et le chargement des

conteneurs des navires vers le quai et vice versa.

• La manutention des conteneurs (terre) : c’est le transport des conteneurs des quais
vers les magasins d’entreposage et vice versa.

• Shifting : Manipulation des conteneurs non manifestés à bord des navires.

• Transbordement : Transfert d’un conteneur d’un navire à un autre.

• Transvasement de la marchandise à la demande du client d’un conteneur à un autre.

2.8. Les ressources humaines de SOMAPORT

Statut Nombre Taux

 Dockers
Dockers 419 74,42% 9%
4%
Employés de Employés de
70 12,43% 13%
quai quai

Staff Tech- Staff Technique

24 4,27% 74%
nique
Cadres
Cadres admi- administratifs
50 8,88%
nistratifs
Figure : Staff de
TOTAL 563 100% Somaport

Tableau : Staff de Somaport

2.9. Les clients de SOMAPORT

TARROS : est une ligne de navigation, un opérateur de transport

TARROS multimodal (MTO), travailler avec des moyens directement
contrôlés.
CMA-CGM : Compagnie maritime d’affrètement – Compagnie
CMA CGM générale maritime, armateur, conteneurs, manutention portuaire
logistique.
DELMAS : est une compagnie maritime française spécialisée
DELMAS dans le transport depuis et vers l’Afrique. Elle fait partie du groupe
CMA CGM.
ARKAS : propose des services maritimes régulières entre des
ARKAS ports de la mer Noire et la Méditerranée avec une flotte de 30
navires porte-conteneurs.
Oldenburg-Portugiesische Dampfschiffs-Rhederei : représente
OPDR des solutions de transport au plus haut niveau de fiabilité et de
qualité.
Xpress Container Line : exploite une flotte de plus de 60 navires
XCL porte-conteneurs employés dans les services de collecte réguliers.

Tableau : Les clients de Somaport

2.10. Présentation du département QHSSE

Mon stage s’est déroulé dans le Département QHSSE. En effet, ce dernier s'engage à satisfaire
les besoins et attentes de ses clients et à préserver la sécurité et la sûreté de son personnel et de
ses clients, l'intégrité des biens et la protection de l'environnement. Ces engagements visent la
conformité des activités de SOMAPORT aux exigences légales et réglementaires QHSSE, le
développement d'une démarche de gestion de la qualité, de gestion des risques d'accident, de la
santé au travail et de la protection de l'environnement ; l'amélioration continue des
performances QHSSE par la mise en place des consignes, des procédures et des mesures
QHSSE et par le renforcement et le développement de la formation, de l'information et de la
communication dans les domaines QHSSE.

Cette politique se traduit par la mise en œuvre des objectifs suivants :

• Zéro accident

• Identification et évaluation des risques

QHSSE et la mise en place d'une série de
contrôles afin de diminuer tous les fac-
teurs de risques à un niveau acceptable.

• Une évaluation des risques sera mise à

jour à chaque fois qu'un changement
dans l'environnement de travail est ef-
fectué.

• Les risques de dangers graves feront

l'objet d'une évaluation approfondie.

• La conformité avec la législation locale

en matière de sécurité, sûreté et d'environnement sera considérée à chaque instant
comme un minimum.

• Fournir une formation QHSSE pour tous les membres du personnel à tous les ni-
veaux. Les enregistrements de cette formation seront conservés et un rappel annuel
sera assuré.

• S'assurer que les contractants et les fournisseurs et tierce partie respectent les règles
QHSSE.

• Mettre en œuvre les indicateurs QHSSE afin d'atteindre nos objectifs.

• Amélioration continue de la performance QHSSE au travers d'audits.

 • Considération des facteurs liés à la qualité, à l’hygiène, sûreté et sécurité et à l'envi-
ronnement dans les décisions d'investissement.

• Assurer la sûreté des personnes, des biens, des infrastructures, des équipements et
des navires dans l'enceinte des installations portuaires de SOMAPORT.

• Respect du port des équipements de protection individuelle.

• Respect des règles de circulation dans l'enceinte des installations portuaires SOMA-
PORT.

• S'assurer de l'application et le respect des bonnes pratiques de sécurité lors des opé-
rations de manutention et d'entretien.

Dans le cadre de sa politique HSSE et conformément à la réglementation marocaine, SOMA-

PORT a mis en place un ensemble de mesures et consignes pour la protection de l'environne-
ment et la lutte contre la pollution, en particulier la gestion des déchets et la récupération des
fuites liquides des conteneurs.

Pour la gestion des déchets Somaport a établi un plan de gestion qui définit les règles de collecte
et d'évacuation. Y sont différenciés les déchets inactifs « normaux » et les déchets actifs ou «
dangereux », générés par les navires ou par l'activité des terminaux Somaport.

• Déchets générés par les navires :

Des sociétés accréditées par l'ANP (décret n° 2-007-263 du 19 septembre 2008 pris pour appli-
cation de la loi 15-02, Art-3) sont chargées :

- Du dégazage et du déballastage des navires.

- Du nettoyage des navires.

- De la récupération des détritus des navires (toutes sortes de rebuts.

- Du ramassage des ordures à bord des navires notamment les déchets et résidus liés à
leur exploitation.

• Déchets générés par l'activité des terminaux :

SOMAPORT dispose :
 ➢ D'équipes outillées de moyens (élévateurs, petites bennes, etc.…) pour le balayage et
le ramassage des déchets générés par la manutention des marchandises.

➢ D'une balayeuse mécanique dotée d'un système d'arrosage qui intervient après dé-
gagement des gros déblais par les équipes citées ci-dessus.

Un contrat a été conclu avec une société spécialisée pour la mise en place dans les terminaux
de bennes pour le stockage des déchets et leur évacuation.

• Déchets liquides :

SOMAPORT a conclu un contrat avec le fournisseur de carburant et de lubrifiants pour l'éva-

cuation des huiles usées provenant de diverses vidanges d'engins ou autres.

• Déchets associés aux soins médicaux : collectés et évacués vers un service spécialisé.

Conclusion du chapitre 1 :

Chapitre 2 : Contexte générale du projet et cadre

méthodologique.

Introduction :
Le présent chapitre est destiné à décrire le cadre dans lequel ce projet s’inscrit. Il fournit dans un
premier lieu, une présentation de l’organisme d’accueil, ses secteurs d’activité, ses produits, ses
fournisseurs et ses différents départements. Par la suite, nous dévoilerons les grandes lignes de
projet pour atteindre les objectifs prescrits de ce stage. Et finalement, nous donnons un aperçu sur
la démarche adoptée pour la conduite de ce projet ainsi que les outils et méthodologie du travail
dont nous avons eu recours tout au long du stage.

1. Contexte Générale du projet

1.1. La charte du projet

Initiation

Intitulé du projet Contribution à l’amélioration du processus Export des conteneurs pleins :

Cas de la société SOMAPORT, Terminal à conteneurs, Parc plein.

Initiateur du projet LAFQUIH Zineb, Etudiante en 2ème année Master Management

logistique et Stratégie à la FSJES de Tétouan, Stagiaire au sein de
SOMAPORT- Port de Casablanca.
Maître d’œuvre Faculté des Sciences Juridiques, Economique et Sociale de Tétouan.

Maître d’ouvrage La société SOMAPORT, Terminal à conteneurs, département QHSSE.

Tuteurs
Tuteur pédagogique : Mr. Soufiane TAIDI, Enseignant chercheur Faculté
des Sciences Juridiques, Economique et Sociale de Tétouan.

Tuteur Professionnel : Mr. Mohammed HAMOUMI : Responsable

QHSSE chez SOMAPORT.

Description

Description du projet Ce projet s’inscrit dans le cadre d’un stage de fin d’études, au sein de la
société SOMAPORT – Terminal à conteneur, pour une durée de quatre
mois, pour l’obtention du diplôme « Master Management Logistique et
Stratégie », et ayant pour vocation la fortification et la consolidation
de ma formation académique ainsi que le développement de mon
expérience professionnelle en intégrant l’équipe Logistique pour réaliser
un projet réel, dont l’intitulé est :

« Contribution à l’amélioration du processus Export des conteneurs

pleins ».
 Étude de cas : « Société SOMAPORT, Terminal à conteneurs, Parc
plein ».

Le processus d’export est désorganisé ce qui engendre des gaspillages et

une faible productivité.

Périmètre Terminal à conteneur, Département QHSSE.

Objectif du projet Mettre en place des actions qui permettent d’améliorer la performance
du processus d’export.
Périmètre du projet (QQOQCP)

Qui ? ➢ Processus d’export

Quoi ? ➢ Gaspillages dans le processus d’export ;

➢ Faible productivité à l’export.

Où ? ➢ Terminal à conteneurs SOMAPORT.

Quand ? ➢ Date de début : 17 /01/2022

➢ Date de fin : 17/04/2022

Comment ? ➢ Mise en place d’actions d’amélioration agissant sur différentes

factions affectant la productivité.

➢ Organisation de la zone d’export.

Pourquoi ? ➢ Diminuer les temps perdus au cycle d’export

➢ Résistance à la congestion dans la zone d’export

Tableau : Illustration du contexte général du projet

1.2. La problématique de recherche

Dans un environnement caractérisé par une concurrence acharnée, le défi rencontré par les
agents d’exploitation et les gestionnaires des flux physiques et des flux d’informations des
conteneurs au sein des terminaux portuaires, devient de plus en plus énorme. Une planification
de toutes les activités de manutention des conteneurs, une organisation des moyens nécessaires
pour diriger les opérations quotidiennes du terminal ainsi qu’une mise en place des règles de
sécurité et de circulation sont les trois principaux objectifs de gestion d’un terminal à
conteneurs.

Au sein de SOMAPORT, la gestion du transport interne du terminal constitue un souci majeur,

que ce soit au niveau de synchronisation des informations entre les différentes parties prenantes,
ou au niveau du suivi et contrôle des flux physiques des conteneurs depuis la réception de ces
derniers jusqu’au stockage dans la zone dédiée. Ceci permet la congestion du parc plein et
augmente le temps du cycle des conteneurs/Export et le temps d’attente des engins de
manutention.

De cet effet, vient le rôle du département QHSSE, d’assurer une gestion optimale des
réservations de stockage pleins à l’export tout en minimisant au maximum le temps du cycle
des conteneurs, minimiser les mouvements improductifs des engins de manutentions, ainsi que
le délai de séjours des conteneurs. Tout cela bien sûr en appliquant des outils de Lean
Management permettant d’améliorer la performance du processus Export, et en suivant une
démarche simple et claire pour assurer que toutes les étapes de ce processus se déroulent en
douceur sans turbulences ou retard.

La problématique centrale que la présence recherche essaiera de traiter, se présente comme

suit :

➢ Dans quelle mesure la gestion des flux physiques et d’informations du transport

conteneurs peut-elle contribuer dans la diminution du temps du cycle d’export au sein du
Terminal conteneurs de la société SOMAPORT ?

Pour rapprocher à l’essence de cette problématique, le présent travail tente de répondre à

plusieurs questions, ou bien des sous-problématiques dérivées relatives à cette problématique,
afin de la traiter. Donc :

• Question 1 : Quelles sont les principales causes de la congestion du terminal à

conteneurs ?

• Question 2 : Quelles solutions à mettre en place afin d’arriver à une diminution du

temps du cycle d’export ?

1.3. Les objectifs du projet

Le projet d’amélioration de la performance du processus d’export, au terminal à conteneurs

SOMAPORT, est un projet qui sera basé principalement sur l’approche Lean Management. En
effet, il a pour objectif de faire augmenter le rendement à l’export, et cela en réalisant les sous
objectifs suivants :
 ✓ Réduire les mudas du cycle Export : Et cela en diminuant les temps perdus au cycle d’export,
et aussi en assurant une bonne gestion de la main d’œuvre : Diminuer le temps du trajet
des camions/Export à 50% ;

✓ Vérifier et réviser le système de gestion du terminal conteneurs.

1.4. Diagramme de GANTT

Nous avons réalisé le diagramme de GANTT de notre projet de fin d’études sur GANTT
Project. Il est présenté sur la figure.

Figure : Diagramme de Gantt de projet

2. Cadre méthodologique de la recherche

2.1. Paradigme et mode de raisonnement adoptés

2.1.1. Le paradigme de la recherche

L’épistémologie intervient à tous les niveaux de la recherche pour défendre la validité scientifique
des résultats et donc la reconnaissance de l’apport par la communauté scientifique. Elle fournit
inéluctablement des éléments de réponse à plusieurs soucis relative à la recherche. De ce fait, elle se
présente comme l’étude des sciences ayant pour objet de discuter leur contenu, leurs méthodes et
leurs valeurs. Vu que notre travail porte sur la compréhension d’un phénomène observable de
mesure de la performance des flux logistiques en amont, notre recherche se positionne dans le
courant positiviste.
Selon les positivistes, la réalité a une identité ontologique. Elle existe en soi-même et donc le
chercheur essaiera de la poursuivre en investiguant dans son monde extérieur à lui. Il y a donc une
indépendance claire entre l’objet de la connaissance et son sujet qui cherche à la découvrir et/ou à
l’expérimenter. Cette indépendance présume que la réalité empirique n’est jamais modifiée par les
perceptions individuelles ou les croyances subjectives du sujet. En effet, la réalité est constituée de
structures palpables et empiriques face auxquelles le chercheur n’a d’autres issus que de les
appréhender avec objectivité (Thiétart 2007).

Une objectivité largement défendue par les positivistes quoique les non positivistes contrarient le
principe de cette extériorité en sciences sociales en avançant l’exemple de l’étude de l’être humain.
Ce dernier, selon eux, peut constituer son objet d’étude. Mais, les partisans du positivisme comme
Durkheim, vont jusqu’à considérer que les faits sociaux pourraient être considérés comme des choses
empiriques et que l’on peut les dissocier par rapport à l’être humain.

Pour cela les positivistes, plaidant pour l’objectivité, l’indépendance objet/sujet et le déterminisme
du monde social, préconisent le chemin de l’investigation de la réalité indépendante à travers ses lois
universelles. Ces lois doivent être comprises et appréhendées pour en comprendre les outils et les
mécanismes. Ils préconisent la production de la connaissance par simplification de nombre des lois
qui régissent la réalité sous prétexte que quelle que soit leur ampleur, elles existent et l’essentiel
n’est pas de les découvrir toutes mais plutôt apporter des éléments de réponse, dans une vision
explicative, à la question « Pour quelle causes ».

Œuvrant pour cela, le positivisme stipule que la constitution de la connaissance est tributaire de
l’établissement d’une chaîne de causes à effets dans la quête des explications de la réalité et de ses
lois. De ce fait, cette démarche causale suppose que chaque phénomène social dépend d’un autre
phénomène social dans un cadre d’indépendance et d’extériorité. Il est à signaler que les formes
prises par cette approche ne sont pas toujours linéaires mais pourraient prendre des formes multiples
et circulaires dans certains cas.

2.1.2. Le mode de raisonnement adopté

Le raisonnement est un processus cognitif permettant de poser un problème de manière réfléchie en

vue d'obtenir un ou plusieurs résultats. L'objectif d'un raisonnement est de mieux cerner
(comprendre) un fait ou d'en vérifier la réalité, en faisant appel alternativement à différentes « lois »
et à des expériences, le raisonnement utilisé dans cette recherche est le raisonnement déductif.

Dans le raisonnement déductif, on part d'une idée générale ou universelle souvent accompagnée de
propositions secondaires ou mineures, formant les prémisses, la déduction ou raisonnement déductif
permet d'en tirer des propositions particulières. Le raisonnement déductif ne s'établit que par
référence aux propositions énoncées. La validité du raisonnement est liée au respect de la forme,
mais la conclusion peut être fausse si l'une des prémisses est fausse, mais elle est nécessairement
vraie si les prémisses sont vraies. Le raisonnement déductif est habituellement le seul moyen de
preuve par la logique. Il permet d'expliciter ce qui était latent mais n'apporte pas de connaissance
nouvelle.

2.2. La méthodologie et les outils d’analyse :

2.2.1. Les outils d’analyse

2.2.2. La méthodologie du travail

Tout projet nait de la perception d’un besoin ou d’un problème. L’analyse de la situation
permet de repérer le bien-fondé de la perception première. Les méthodes de résolution de
problèmes sont des démarches structurées qui proposent un cadre de travail bien structuré
pour les traiter de façon systématique et raisonnée.

Afin de répondre mieux au mieux aux objectifs du projet, nous avons traité le présent projet
en suivant la démarche DMAIC. Dans chaque étape de cette démarche, on a eu recours à des
outils jugés adaptés qui seront présentés dans la figure ci-dessous.
 Figure : Les étapes et les outils d'analyse de la partie empirique

Les outils d’analyse :

Avant d’entamer la méthodologie de travail de la partie empirique, il s’avère nécessaire de
donner une vision globale sur les outils d’analyse adoptés :

• Brainstorming

• Gemba walking

• QQOQCCP

• ISHIKAWA

• PARETO

Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons essayé de présenter globalement l’entreprise SOMAPORT, l’historique,
la fiche technique, l’organigramme et les différents services de la société. Ensuite nous avons eu un
aperçu sur le paradigme et mode de raisonnement adoptés. Et finalement, nous avons donnés une
vision globale sur la démarche DMAIC, et les différents outils adoptés dans chaque étape de cette
démarche, qui sera appliquée dans le chapitre suivant intitulée « Mise en place de la méthode DMAIC
dans le projet ».
Chapitre 1 : Mise en place de la méthode DMAIC dans le
projet.

Introduction :

Dans ce chapitre, nous allons répondre à la problématique en question. Nous allons commencer
par la définition et la formulation du problème à travers le QQOQCCP. Ensuite, nous allons
passer à l’élaboration d’une cartographie du processus Export, pour comprendre les flux
organisationnels entre les différentes étapes du processus de traitement des conteneurs destinés
à l’export qui fait l’objet de notre projet. Après, vient l’étape de mesure et d’analyse de
l’existant.

1. Définition, mesure et analyse du problème

1.1. Définition de l’ampleur du problème

Cette étape consiste à définir toutes les composantes du projet pour bien assimiler son
fonctionnement et cela en agissant sur les points suivants :

✓ Gemba walking

✓ Un Brainstorming avec les différents département SOMAPORT

✓ Une étude QQOQCCP pour la formulation du problème

✓ Une cartographie du processus Export pour illustrer les flux physiques et les flux
d’information existants.

1.1.1. Définition de l’état actuelle

Formulation du problème :
Pour bien cerner le périmètre du projet, il nous est avéré indispensable d’entamer par une
formulation succincte du problème, pour cela nous avons élaboré le QQOQCCP. Le but de
cette méthode est de caractériser et cerner le problème abordé par l’obtention d’un ensemble
d’informations pour, ensuite comprendre quelles sont les causes et défaillances à corriger.
 QQOQCCP: Description Question Constats
descendante
Questions
Principales
QUOI ? Quel est l’état de la Les camions au sein du parc plein
situation ? causent la congestion de cette zone
ainsi :
- Augmente le temps du cycle
Quel est le
problème ? export ;

- Augmente le temps
d’attente des engins ;

- Retarde les opérations de

chargement des navires.

Qui ? Les personnes/ Qui sont les - Les responsables de parc

Services concernés responsables de la plein.
par le problème gestion des flux
physiques et - Les responsables
d’informations de d’exploitation
ces camions ?
- Système OSCAR

- PORTNET

- Conducteurs des camions

- Les engins de manutention

Qui est impacté ?
- Zone de stockage

- Service aux navires

- Les chargeurs

- Les transitaires

Où ? Description des lieux Où se déroule cette Terminal conteneurs-Parc plein

opération ? Où le
problème apparaît-
il ?
Quand ? Description du Quand le problème Lors de la réalisation des
moment, de la durée, apparaît-il ? opérations de l’export.
de la fréquence
Comment ? Description des Comment procède- A travers une étude du chemin
méthodes, des modes t- on pour tracer un optimal au sein du parc plein.
nouvel itinéraire ?
 opératoires, des
manières.
- Maîtriser et Orienter le flux
suivant le chemin désigné.

- Faire respecter les consignes

Comment piloter
de sécurité et imposer la
les flux physiques
et d’information discipline.
pour une meilleure
orientation des
camions ? - Assurer la communication et
la coordination entre les
différentes parties
prenantes dans ce plan
d’action.

- Diminuer l’engorgement de
la zone, et organiser la file
d’attente.

Combien ? Quel coût ? Quelles Quel est le coût Coût des ADS.
ressources ? associé ?

Pourquoi ? Description des Quels sont les La mauvaise organisation du parc

raisons, des causes, causes de plein ;
des objectifs. l’apparition du
problème ?

- Diminuer l’engorgement du
parc plein ;
Pourquoi résoudre
le problème ?
- Diminuer le temps du cycle
export.

Tableau : Définition du problème par la méthode QQOQCCP

1.1.2. Définition et diagnostic du processus Export des conteneurs plein

Dans le but de mieux définir les problèmes régnant dans la zone réservée au parc plein, nous
devons dans un deuxième temps, comprendre les flux organisationnels entre différentes étapes
du processus de traitement des conteneurs destinés à l’export qui fait l’objet de notre projet.
Pour cela, nous proposons une cartographie globale du processus Export, qui englobe toutes les
étapes par lesquelles nous devons passer pour acheminer le conteneur plein à sa zone de
stockage dédié.

1.1.2.1. Description des étapes

Avant la réception des camions au sein du terminal conteneurs SOMAPORT, il doit y avoir un préavis
d’entrée (EDI COPARN) au port envoyé par le chargeur via la plateforme PORTNET. Ci-dessous les
étapes de traitement des conteneurs destinés à l’Export :

• Première étape : Réception des conteneurs pleins par camion

Au niveau d’accueil, l’agent identifie le chauffeur du camion, Vérifie (Numéro et marque du conteneur,
escale, poids VGM, statut du conteneur, Code ISO, La température « s’il s’agit d’un conteneur de type
‘’Frigo ‘’ ». Après la vérification de ces documents, l’agent valide les informations dur le système
OSCAR, et ce dernier assigne automatiquement la position du conteneur sur terminal, selon la
réservation faite préalablement par le responsable parc plein.

• Deuxième étape : Présentation du camion à la guérite d’entrée

L’agent de la guérite d’entrée vérifie la cohérence des informations remplies par l’accueil et saisit les
informations suivantes :

- Numéro du (Scellé, CIN du chauffeur, Immatriculation camion) ;

- Société de transport ;

- Les réserves avaries concernant l’état du conteneur ;

- A la fin de cette étape un « Bon d’entrée » sera délivré au chauffeur du camion, avec rappel
de la position calculé par le système OSCAR.

• Troisième étape : Déplacement du camion vers la zone de stockage dédiée

- Le camion se déplace jusqu’à la position assignée au conteneur tout en respectant le sens de

circulation à l’intérieur du terminal.

- La RTG décharge le conteneur du camion après visualisation de la mission sur son embarqué.
Et valide la mission de dépôt du conteneur.

• Quatrième étape : Contrôle douane

- Réception de la liste des TCs, concernés par une visite douanière, via PORTNET.

- Transfert de ces TCs vers le hangar de visite douanière.

Si la visite douanière est favorable, le client passe directement aux formalités d’obtention du BAE.

• Cinquième étape : Séquencement

Le séquencement se fait en présentant, par l’agent maritime, un dossier comprenant (Copie de la DUM
signée BAE « Bon à embarquer » - Billet de bord - Bulletin de réception).

Veiller à ce que le TC figure dans le PRESTOW.

• Sixième étape : Chargement

- Le processus de chargement commence quand l’arrivée du navire est annoncée 24h00 avant
sinon juste après départ du dernier port d’escale. Un message de préavis d’arrivée est
envoyé par l’agent du navire via PORTNET.

- Les agents maritimes commencent à déposer, auprès de SOMAPORT, les documents exigés
pour la séquence.

- Les conteneurs pleins doivent être prêts pour le chargement au minimum 24h avant l’arrivée
du navire.

- Une demande d’affectation de poste (DAP) est envoyée par l’agent via PORNET.

- Le PRESTOW du ship Manager du navire est envoyé au terminal, qui le met à jour en fonction
de la liste finale et la disposition des conteneurs sur le parc.

- Ce PRESTOW révisé est communiqué au commandant et au ship Manager pour validation.

- Programmation de l’escale lors d’une conférence portuaire.

- Affectation des équipes et du matériel.

- Acheminement des conteneurs pleins vers le quai en respectant le plan de chargement et sur
demande des pointeurs d’approvisionnement.

- Embarquement des conteneurs et validation des positions à bord.

- Emission automatique des COARRI relatifs à l’embarquement de chaque conteneur.

- Fin de chargement.

- Génération et communication du plan de départ (BAPLIE EXPORT) par SOMAPORT.

Fin de l’escale et appareillage du navire.

1.1.2.2. Cartographie du processus Export des conteneurs pleins

 Figure : Cartographie des flux d’entrée des conteneurs destinés à l’export

1.1.3. Expression du besoin

Avant d'imposer un « comment » ou une solution, il faut prendre en compte l'ensemble des
besoins et objectifs, pour aboutir, de manière structurée, à la solution optimale. Le besoin du
département QHSSE est d’améliorer la performance logistique et d’optimiser le temps du
trajet des camions destinés à l’export.

Afin de caractériser ce besoin, nous avons utilisé le diagramme d’expression du besoin illustré
par la figure 1.
 Figure : Diagramme d’expression de besoin

1.2. Mesure de l’existant

Dans cette étape, nous, l’équipe du projet et moi, avons suivi une méthodologie structurée de collecte
des données. Les données recueillies ont été exploitées pour calculer le temps du cycle des conteneurs
destinés export.

1.2.1. Les différents trajets suivis par les conducteurs des remorques/Export au sein du
Terminal des conteneurs

• Trajet N° 1 :
 Figure : Ancien trajet N° 1

• Trajet N° 2 :

Figure : Ancien trajet N° 2

• Trajet N° 3 :
 Figure : Ancien Trajet N° 3

Comme illustrée dans les trois figures, les flux physiques des conteneurs destinés à l’export
suivent trois différents itinéraires pour arriver à la zone de stockage dédiée.

On peut détecter que les conducteurs ne sont pas dirigés tout au long des trois chemins, par
contre, il existe trois agents de surveillances dans les trois zones de stockage (AA ; BA ; CA),
qui vérifient les documents.

Les conducteurs sont désorientés dans le parc plein, ce qui mène ce dernier de se retrouver dans
une situation d’engorgement du fait que chaque conducteur suit la voie qu’il veut. Ceci a bien
sûr un impact sur le temps de livraison des conteneurs. Au niveau de l’entrée du terminal
comme démontré dans la figure 4, la zone « X » est toujours en situation d’engorgement,
puisque cette dernière est une zone d’entrée ainsi de sortie des camions Export/ Import les
camions, ceci augmente les files d’attentes d’avant guérite.

L’absence d’une gestion des rendez-vous est la principale cause derrière ce problème, le
manque d’informations concernant le temps entre le préavis d’entrée (PORTNET) et l’entrée
physiques des conteneurs engendre des pertes du temps à chaque étape du processus Export.

Dans l’étape suivante, on va établir le diagramme d’ISHIKAWA, afin de déterminer les

différentes causes aboutissant aux pertes et aux gaspillages, concernant les 5M (Matériel ;
Méthodes ; Mains d’œuvre ; Milieu ; Matière ; Management).
 1.2.2. Nombre de camions pouvant circuler dans les 3 trajets

Métrage camion (m) Espace de sécurité (m) Total (m)

14 3 17

Tableau : Métrage du camion

Zones 1 2 3 4 5 6 7 8 Total Nb de
camions
Métrage 111
trajet 1 157 263,1 252 451,2 63 227,5 222,1 245,4 1881,3 camions
(m)
Métrage 106
trajet 2 157 263,1 210 451,2 32 227,5 222,1 245,4 1808,3 camions
(m)
Métrage - - - 65
trajet 3 157 263,1 245,4 222,1 227,5 1115,1 camions
(m)

Tableau : Nombre de camions pouvant circuler dans chaque trajet « 1 ,2 ,3 »

• Description des calculs :

➢ Nombre de camions pouvant circuler dans le trajet 1 = 1881,3 ÷ 17 = 111 camions

➢ Nombre de camions pouvant circuler dans le trajet 2 = 1808,3 ÷ 17 = 106 camions

➢ Nombre de camions pouvant circuler dans le trajet 3 = 1115,1 ÷ 17 = 65 camions

1.2.3. Evolution du temps des anciens trajets selon 3 créneaux/jour pendant le

mois de Janvier

Dans cette étape, On va calculer du temps des différents trajets suivis par les transporteurs au
sein du terminal conteneurs afin de voir combien du temps passent ces derniers pour
acheminer le conteneur jusqu’à sa position de stockage.

Les tableaux suivants présentent le temps du trajet des camions/jours pour le mois de Janvier,
et ceci en prenant 3 camions de 3 différents créneaux par jour.

➢ Créneau 1 = 09h00 => 12h00

➢ Créneau 2 = 12h00 => 16h00

➢ Créneau 3 = 16h00 => 19h00

Le but est de savoir la moyenne du temps de trajet des camions/Export du mois de janvier pour
chacun des 3 créneaux, par la suite la moyenne des 3 créneaux de ce mois, et finalement détecter
où il y a une perte du temps.

L’indicateur de performance choisi afin calculer le temps du cycle export du Terminal à

conteneur SOMAPORT est :

Moyenne du temps du cycle export = ∑Sortie – Entrée conteneurs / 26 jours (exclus les
Dimanches).

1.2.3.1. Créneau numéro 1 : (09h00 => 12h00)

Date Transporteur Camion Conteneur Entrée/H Fin de Temps

mission/H du
trajet
01/01/2022 EURO 31329B7 CAIU9736484 09h45 12h13 2h28mn
BOOKING
02/01/2022 - - - - - -
03/01/2022 COSUMAR 38639A7 TCKU3355535 10h32 13h25 2h53mn
04/01/2022 RADI 3458B7 HMSU4502863 11h09 12h14 1h5mn
05/01/2022 SALIM 49481D6 SEGU1782156 10h14 10h32 18mn
06/01/2022 MARSA TR 15 TCLU7610894 10h25 10h55 30mn
MAROC
07/01/2022 IPSEN 22134A44 TEMU4976001 9h29 13h54 4h25mn
08/01/2022 IPSEN 40330A13 CMAU1835523 10h40 10h53 13mn
09/01/2022 - - - - - -
10/01/2022 AYOUB 10170D1 APHU6401012 09h29 10h15 46mn
11/01/2022 ALLIANCE 28842A11 CMAU6649310 10h03 11h14 1h11mn
12/01/2022 TCL 79772A7 TEMU4626209 09h26 10h00 34mn
13/01/2022 CASCA TRANS 25615A14 TCKU6340040 09h33 09h51 18mn
14/01/2022 ALAOUIA 28582A56 CAIU2615639 10h09 11h45 1h36mn
15/01/2022 A.B.S 21855B7 TCLU7647281 09h55 10h37 42mn
16/01/2022 - - - - - -
17/01/2022 CASCA TRANS 405A61 TLLU7898979 10h00 12h47 2h47mn
18/01/2022 CASCA TRANS 18702A6 CMAU6416622 10h36 10h47 11mn
19/01/2022 SUTR 26233A7 OOLU8884266 09h58 10h24 26mn
20/01/2022 COSUMAR 1326B7 CMAU0677341 09h12 09h40 28mn
21/01/2022 HATIM 33674A7 GETU5943469 09h05 09h45 40mn
22/01/2022 RADE 620994D6 BHCU4715726 11h07 13h44 2h37mn
23/01/2022 - - - - - -
24/01/2022 AYOUB 2563D6 TRLU7136038 09h55 10h54 59mn
25/01/2022 BLT 8653A7 GETU3022969 10h54 11h30 36mn
26/01/2022 SOGI 27874A50 ARKU8336327 09h26 09h49 23mn
27/01/2022 TEGIC 56194E6 TRLU9295759 10h32 12h32 2h
28/01/2022 SOGI 88975B6 CXDU2123140 09h32 09h49 17mn
29/01/2022 NOURANI 28140A55 TCLU6442815 11h42 12h57 1h15mn
30/01/2022 - - - - - -
31/01/2022 SUTRA 18638A72 TGHU9714789 08h47 10h03 1h16mn
Moyenne/mois du créneau 1 1h12mn

Tableau : Temps du trajet des camions pour le 1ème créneau (Anciens trajets)

1.2.3.2. Créneau numéro 2 : (12h00 => 16h00)

Date Transporteur Camion Conteneur Entrée/H Fin de Temps

mission/H du
trajet
01/01/2022 ElOUARDI 48455A7 TCLU1229659 12h33 13h30 57mn
02/01/2022 - - - - - -
03/01/2022 COSUMAR 2162A74 CMAU0673921 13h23 16h13 2h50mn
04/01/2022 RADI 73931B6 GETU5938204 12h41 12h55 14mn
05/01/2022 TIRSO 86265B6 APHU7316682 14h40 15h30 50mn
06/01/2022 A.B.S 37079A7 BMOU2091974 13h15 13h30 15mn
07/01/2022 HATIM 33674A7 TGHU9639432 13h35 16h02 2h27mn
08/01/2022 COSUMAR 8961A68 GLDU5150386 15h40 17h13 1h33mn
09/01/2022 - - - - - -
10/01/2022 AYOUB 10170D1 TCNU4290120 13h13 13h40 27mn
11/01/2022 TCL 79772A7 TEMU4626209 13h08 14h55 1h47mn
12/01/2022 SACEM 5095A34 TEMU2513420 12h24 13h53 1h29mn
13/01/2022 ABRA 9324A7 EXFU0714266 12h36 12H56 20mn
14/01/2022 ADATRA 97219E6 CMAU7591131 15h56 16h27 31mn
15/01/2022 A.B.S 21855B7 CMAU2096372 13h20 14h06 46mn
16/01/2022 - - - - - -
17/01/2022 CASCA TRANS 34612A7 SEKU5583985 12h52 13h32 40mn
18/01/2022 AMAN 57470B8 GLDU9887812 13h08 16h17 3h9mn
19/01/2022 SADA 69807A13 CMAU4156491 13h11 16h17 3h6mn
20/01/2022 CASCA TRANS 25615A14 SEGU6470628 14h13 15h36 1h23mn
21/01/2022 CASCA TRANS 48251A7 CMAU7871209 14h30 18h21 3h51mn
22/01/2022 MED 78859B6 APZU4724868 13h07 13h47 40mn
23/01/2022 - - - - - -
24/01/2022 AYOUB 20409A68 CMAU0334574 14h46 16h53 2h7mn
25/01/2022 BLT 39446A7 CSNU6440373 14h43 15h44 1h1mn
26/01/2022 SAHARA 82876B6 TCLU7486802 15h26 17h09 1h43mn
27/02/2022 ABDOU 2019T6 CMAU559036 13h46 15h41 1h55mn
28/01/2022 SOGI 43394A7 ECMU1721518 15h36 17h14 1h38mn
29/01/2022 TRSO 2801H6 CMAU8476826 13h27 15h24 1h57mn
30/01/2022 - - - - - -
31/01/2022 ADATRA 98452E6 TCNU3728850 14h23 15h24 1h1mn
Moyenne/mois du créneau 2 1h30mn

Tableau : Temps du trajet des camions pour le 2ème créneau (Anciens trajets)
 1.2.3.3. Créneau numéro 3 : (16h => 19h00)

Date Transporteur Camion Conteneur Entrée/H Fin de Temps

mission/H du
trajet
01/01/2022 MARO TRANS 5109A73 BMOU4803949 15h15 16h50 1h35mn
02/01/2022 - - - - - -
03/01/2022 ESPACE 15608B7 TGBU5578229 15h45 19h45 4h
TRANSIT
04/01/2022 MRS 51938A7 CMAU0455051 17h44 18h00 16mn
05/01/2022 SPE 18592A13 GETU3031699 17h37 17h59 22mn
06/01/2022 KHMISSA TRANS 75016A6 GESU6954166 16h47 17h37 50mn
07/01/2022 KWIT 5888A57 TCLU6660102 18h31 19h11 40mn
08/01/2022 IM SERVICE 50108A6 FFAU4417042 16h30 17h15 45mn
09/01/2022 - - - - - -
10/01/2022 ALLIANCE 9706A7 CMAU4099004 16h37 17h56 1h19mn
11/01/2022 TSR 13472A13 GESU6815047 17h15 18h48 1h33mn
12/01/2022 SUTRA 37999B7 UACU8415340 16h27 16h45 18mn
13/01/2022 AMMAD 13959A34 TGHU3915153 16h16 17h43 1h27mn
14/01/2022 COULEUR 19284A56 FCIU3002497 17h42 18h31 49mn
15/01/2022 AL OMARIA 40156A40 TGHU9860994 17h00 17h32 32mn
16/01/2022 - - - - - -
17/01/2022 ABS 57594A6 CMAU2075507 17h18 17h34 16mn
18/01/2022 CASCA TRANS 1878A48 SEGU4948913 17h43 20h10 2h27mn
19/01/2022 TEGIC 86265B6 BMOU6409596 17h26 17h43 17mn
20/01/2022 COSUMAR 15039A24 CXDU1004892 17h56 20h01 2h5mn
21/01/2022 GABS 75816A20 APHU6289134 16h00 18h20 2h20mn
22/01/2022 MED 87474A7 TGBU7773267 17h32 18h29 57mn
23/01/2022 - - - - - -
24/01/2022 AYOUB 30507D6 APZU3947975 17h33 18h17 44mn
25/01/2022 BLT 46341B8 BEAU6260466 16h35 17h16 41mn
26/01/2022 SOGI 25552A4 CXDU1766732 16h40 17h51 1h11mn
27/02/2022 BAR 19170A13 CMAU1271188 17h28 18h32 1h4mn
28/01/2022 TIRSO 48910H6 TCLU6330517 16h21 18h01 1h40mn
29/01/2022 SP 28413A10 TGBU2317561 16h56 17h38 42mn
30/01/2022 - - - - - -
31/01/2022 ABRA 4726A11 APZU4677513 17h45 19h43 1h58mn
Moyenne/mois du créneau 3 1h11mn

Tableau : Temps du trajet des camions pour le 3ème créneau (Anciens trajets)

Indice de calculs de l’indicateur :

∑𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝𝐮 𝐭𝐫𝐚𝐣𝐞𝐭 𝐝𝐮 𝐦𝐨𝐢𝐬 1854mn

- Moyenne/mois du créneau 1 = 26𝐣𝒐𝒖𝒓𝒔
= 26jours
= 72mn = 1𝐡12𝐦𝐧
2317mn
- Moyenne/mois du créneau 2 = 26jours
= 90mn = 1𝐡30𝐦𝐧
1848mn
- Moyenne/mois du créneau 3 = 26jours
= 71mn = 1𝐡11𝐦𝐧
𝐌𝐨𝐲𝐞𝐧𝐧𝐞 𝐝𝐞𝐬 3 𝐜𝐫é𝐧𝐞𝐚𝐮𝐱 72+90+71
Moyenne/mois des 3 créneaux = 3
= 3
= 1𝐡18𝐦𝐧
 1.2.3.4. Aperçu sur l’évolution du temps du cycle d’export

Graphique représentant l'évolution du temps de trajet des

camions/export pour le mois Janvier
04:48
04:19
03:50
03:21
02:52
h : mn

02:24
01:55
01:26
00:57
00:28
00:00
01/01/2022
03/01/2022
04/01/2022
05/01/2022
06/01/2022
07/01/2022
08/01/2022
10/01/2022
11/01/2022
12/01/2022
13/01/2022
15/01/2022
17/01/2022
18/01/2022
19/01/2022
20/01/2022
21/01/2022
22/01/2022
24/01/2022
25/01/2022
26/01/2022
27/01/2022
28/01/2022
29/01/2022
31/01/2022
Temps/jours
Créneau 1 Créneau 2 Créneau 3

Figure : Graphique représentant l'évolution du temps de trajet des camions/export pour le mois
Janvier

Interprétation :

Le graphique ci-dessus présente l’évolution du temps de trajet des camions/export selon

différents créneaux/jours concernant le mois de Janvier.

Comme premier commentaire sur les résultats obtenus, on constate tout d’abord, que le temps
du trajet varie du créneau à autre, c’est une variation irrégulière, ainsi on remarque que les 3
courbes sont en croissance (augmentation) surtout à la fin de chaque semaine du Janvier (Jeudi ;
Vendredi ; Samedi).

Deuxièmement, on remarque facilement que cet indicateur est non satisfaisant, puisqu’en
moyenne le temps du cycle export au sein de SOMAPORT dure 30mn (D’après les données du
département QHSSE). Il y a donc un écart de 48 mn de plus.

Dans le but de décortiquer cet indicateur, un chronométrage du temps de déplacement d’un

camion a eu lieu, afin de déterminer la durée de chaque étape du processus export lié un
conteneur plein.
Prenant l’exemple du 27/01/2022 => Numéro conteneur : TRLU 9295759

Étapes Heure Trajet / Temps Images

zones consacré
1- Entrée camion 10h32 Entrée 1mn
au TC

2- Vérification 10h33 Accueil 2mn

des
documents à
l’accueil
3- File d’attente 10h35 Avant 5mn
1 (Guérite) guérite

4- Contrôle 10h40 Guérite 3mn -

douane
5- Début flux 10h43 CC => 3mn
AC

6- File d’attente 10h46 AC => 1h20 mn

2 : Guide ADS AB
7- File d’attente 12h06 AA 20mn
3 : RTG

8- Déchargemen 12h26 AA 3mn

t conteneur
avec un RTG

9- Sortie camion 12h29 AA => 3mn

vide CA =>…

10- Passage 12h32 - -

guérite sans
contrôle + fin
de
l’opération.
Total 2H
trajet

Tableau : Temps du trajet de chaque étape du processus export du conteneur plein N°

TRLU 9295759 (Anciens trajet)

Interprétation :

• Le conteneur N° TRLU 9295759, a passé une durée de 2h pour être acheminé vers sa
zone de stockage.

Il s’avère que le problème qui affecte principalement le processus de livraison d’un conteneur
plein est représenté par une perte de temps à cause des files d’attentes sous portique de parc
RTG, celle à la guérite d’entrée et finalement la file d’attente chez le guide ADS qui dirige les
transporteurs vers la zone de stockage dédiée aux conteneurs.

J’ai remarqué ici la file d’attente chez l’ADS est la plus longue, elle a été due dans ce cas à un
litige entre les transporteurs par rapport à celui qui doit décharger son conteneur en premier.
On peut remarquer ici l’importance de l’existence d’un trajet dédié à l’export car à cause du
suivie de plusieurs chemins, les transporteurs se trouvent en situation de conflit.

1.3. Analyser le problème

1.3.1. Méthode des 5M + 1M (Management)

Pour apporter les bonnes solutions, il faut avant tout bien analyser les causes. De ce fait, le
choix de la bonne méthode est sans doute important. Raison pour laquelle nous avons opté
d’abord pour la détection des anomalies du processus d’export par observation continue, puis
une catégorisation des causes est faite par type d’effet en utilisant la méthode des 5M.

La méthode des 5M et l’utilisation d’un brainstorming nous a permis de mettre en évidence 15

causes potentielles majeures.

1.3.1.1. Les gaspillages détectés en processus d’export :

Déplacements inutiles :

Les camions, dans leur déplacement, suivent plusieurs.

Communication des informations erronées lors de la réception des conteneurs pleins :

La fausse déclaration des informations sur un TC en export (destination, poids, navire…)

engendre des pertes au niveau du : temps, qualité et coût, et provoque une erreur d’allotissement
au parc de stockage.

Mouvements inutiles :

Le stockage d’un conteneur plein dans la zone d’export plein nécessite le shifting des autres
conteneurs pour y accéder.

Temps d’attente :

Des files d’attente à chaque étape du processus export.

Sous-utilisation des compétences :

Le manque de motivation, de reconnaissance et d’implication entrainent une sous-utilisation

des compétences des équipes de travail et nuit gravement au rendement.

1.3.1.2. Classement des causes selon les 6M (Méthodes ; Management ;

Matériel ; Main d’œuvre ; Milieu ; Matière)

Méthodes
 • Cause 1 : Faille au niveau de l’analyse prévisionnelle d’arrivée des camions ;

• Cause 2 : Absence des données fiables (temps du cycle) ;

• Cause 3 : Absence d’une limitation des entrées des camions ;

• Cause 4 : Absence d’information pour le temps entre le préavis d’entrée (PORTNET)

et l’entrée physiques des conteneurs.

Management

• Cause 5 : Pas de gestion des rendez vous

• Cause 6 : Longues files d’attente à chaque étape du processus export

• Cause 7 : Les conteneurs entrent juste avant la séquence

Matériel

• Cause 8 : Faible cadence de manutention des RTGs ;

• Cause 9 : Surcharge sur le matériel de manutention ;

• Cause 10 : Absence des caméras de surveillance dans le parc plein.

Main d'œuvre

• Cause 11 : Pas assez d’ADS pour guider le chemin aux conducteurs

• Cause 12 : Irresponsabilité des équipes de travail

Milieu

• Cause 13 : Absence de suivi du trajet des camions au sein du terminal

• Cause 14 : Absence d’un trajet dédié Export

Matière

Cause 15 : Retard d’entrée des conteneurs en cas d’avaries

1.3.1.3. Diagramme d’ISHIKAWA

 Figure : Diagramme d’ISHIKAWA des causes de la congestion du terminal

Le diagramme d’ISHIKAWA nous a permis d’identifier les causes probables du problème et d’avoir
une vision globale sur ces dernières, avec une présentation structurée de l’ensemble des artisans qui
produisent la mauvaise gestion des camions au sein du terminal conteneur ainsi que l’augmentation du
temps du cycle export.

1.3.2. Méthode ABC

Afin de mettre en évidence les causes ayant le plus d’impact sur le problème de l’engorgement
du parc plein qui augmente le temps du cycle export, nous avons évalué la criticité de ces causes.

D’après un brainstorming avec plusieurs responsables du Terminal conteneurs sur les

différentes causes potentielles mentionnées dans le diagramme d’ISHIKAWA, on a pu classer
les différents éléments selon leurs niveaux de criticité.

Lors de la phase d’évaluation, nous avons sollicité la participation d’une dizaine de personnes
(Operations manager, chefs de quai, assistants, dockers, grutiers, transporteurs, transitaires,
agents maritimes) concernées par le sujet et ce, dans le but d’avoir une hiérarchisation des
différentes causes et qui tient compte de l’avis de tous les intervenants. Pour ceci on a opté pour
l’outil « Vote pondéré » des différents participants selon le barème suivant :

On a décidé d’utiliser 5 poids, chaque participant devra attribuer 1 poids de 5 unités pour la
cause qui semble avoir plus d’impacts sur notre problème. 1 poids de 4 unités pour l’idée qui
vient en 2éme position, et ainsi de suite jusqu’à la 15ème cause.
D’après avoir effectué le vote individuel pour l’ensemble des participants, en affectant un poids
de (5-4-3-2-1-0) unités pour chaque cause. J’ai par la suite additionné le total des points alloués
pour chaque cause. Ci-dessous le résultat trouvé.

Causes Criticité Commentaire

1- Faille au niveau de l’analyse La réception et livraison des conteneurs
30 sans préavis engendrent des
prévisionnelle d’arrivée des
mouvements improductifs, et par
camions conséquent un temps de service trop
élevé.
2- Absence des données fiables (temps 11 -
du cycle)

3- Absence d’une limitation des entrées Tout camion qui se présente à l’entrée
32 peut décharger son conteneur.
des camions

4- Absence d’information pour le temps Aucune information pour l’arrivée

20 physique réelle des conteneurs au
entre le préavis d’entrée (PORTNET)
terminal.
et l’entrée physiques des conteneurs

5- Pas de gestion des rendez vous 40 Absence d’une gestion des rendez-vous
des camions pour anticiper l’arrivée de
ces derniers.
6- Longues files d’attente à chaque 38 L’entrée de plusieurs camions à la fois
engendre des longues files d’attente à
étape du processus export
chaque étape du processus Export, ce
qui augmente encore plus le temps du
cycle Export.
7- La plupart des conteneurs entrent 12 Normalement, Les conteneurs pleins
doivent être prêts pour le chargement au
juste avant la séquence
minimum 24h avant, ici les conteneurs
pleins entrent le jour même de
chargement.
8- Faible cadence de manutention des 13 20 mouvements par heure pour chaque
RTG.
RTGs

9- Surcharge sur le matériel de 29 Chaque matériel de manutention a une

cadence optimale, l’entrée de plusieurs
manutention
camions à la fois permet la surcharge de
ce matériel.
10- Absence des caméras de surveillance 24 Aucune caméra de surveillance n’est
placée dans le parc plein pour suivre les
dans le parc plein
différents mouvements des conteneurs
et avoir la traçabilité.
 11- Pas assez d’ADS pour guider le 35 1 seul agent de surveillance est présent
près des zones de stockage (A-B-C)
chemin aux conducteurs

12- Irresponsabilité des équipes de 16 Non-respect des horaires de travail,

l’absentéisme, génèrent un temps
travail
d’attente énorme.
13- Absence de suivi du trajet des 42 Aucun suivi des camions au sein du
terminal permet le
camions au sein du terminal

14- Absence d’un trajet dédié Export 50 Les transporteurs sont désorientés et
suivent plusieurs trajets pour acheminer
le conteneur à sa zone de stockage.
15- Retard d’entrée en cas d’avaries 10 La détection d’une avarie à la guérite
d’entrée implique des formalités
supplémentaires avant qu’il soit
acheminé vers sa destination finale.

Tableau : Classement des causes selon le vote pondéré

• Hiérarchisation des causes selon le critère de criticité :

Causes Criticité Pourcentage % Cumulée %

14 50 12,4% 12,4%

13 42 10,4% 22,9%

5 40 10,0% 32,8%

6 38 9,5% 42,3%

11 35 8,7% 51,0%

3 32 8,0% 59,0%

1 30 7,5% 66,4%

9 29 7,2% 73,6%

10 24 6,0% 79,6%

4 20 5,0% 84,6%

12 16 4,0% 88,6%

8 13 3,2% 91,8%
 7 12 3,0% 94,8%

2 11 2,7% 97,5%

15 10 2,5% 100,0%

Tableau : Tableau d’hiérarchisation des causes

• Diagramme de PARETO :

Diagramme de PARETO
60 12.0%

50 10.0%

40 8.0%

30 6.0%

20 4.0%

10 2.0%

0 0.0%
Cause Cause Cause Cause Cause Cause Cause Cause Cause Cause Cause Cause Cause Cause Cause
14 13 5 6 11 3 1 9 10 4 12 8 7 2 15

Critcité Pourcentage cumulé

Figure : Diagramme de PARETO

• Analyse des causes :

D’après l’analyse du diagramme ABC on a pu détecter les causes qui ont plus d’impacts sur
notre problématique principale. D’abord l’absence d’un trajet dédié Export en plus de l’absence
de la gestion des rendez-vous constituent les principales causes.

Analyse des causes potentielles :

L’absence d’un trajet dédié Export (Cause14) constitue la principale source de notre problème
qui est la congestion du terminal et un temps du cycle export trop long. En effet les camions de
l’export en plus des camions destinés à l’import suivent plusieurs chemins, et ces derniers se
trouvent dans la plupart des temps bloqués dans le parc plein à cause de la non organisation de
cette zone, ce qui engendre des retards à chaque niveau du processus Export. Ensuite vient
l’absence de suivi du trajet des camions au sein du terminal (Cause 13) qui s’ajoute à la cause
précédente et qui est dû à l’absence des caméras de surveillance au sein du parc plein (Cause
10). L’inapplication de la gestion des rendez-vous (Cause 5) est une autre source qui cause
notre problème, car avec l’application de la prise des rendez-vous pour les camions, ces derniers
peuvent réserver un des créneaux selon la disponibilité par jour et par la suite il y aura un
nombre limité de traitement des camions par jour selon la capacité du matériel de manutention
sans surcharger ce dernier (Cause 9), éviter les longues files d’attente (Cause 6) à chaque étape
du processus Export, à cause de l’entrée illimitée des camions (Cause 3), et avoir aussi une
prévision du nombre de conteneurs à traiter par jour et par créneaux (Cause 1) pour allouer les
ressources nécessaires au bon déroulement du processus Export.

1.3.3. Analyse de la stratégie actuelle du stockage plein

1.3.3.1. Configuration du parc plein

Dans les terminaux à conteneurs, les espaces de stockage sont constitués de plusieurs blocs.
Cependant, les configurations des blocs diffèrent en fonction des équipements de stockage
utilisés. On distingue principalement deux types de configuration : le modèle compact que l'on
retrouve dans les terminaux à conteneurs qui utilisent des portiques de parc, et le modèle
linéaire que l'on rencontre dans les terminaux à conteneurs qui se servent de cavaliers gerbeurs.

Dans notre cas, SOMAPORT dispose des RTGs comme portique de parc, alors il adopte le
modèle compact, il n'y a pas d'espaces de séparation prévus entre les piles adjacentes. Chaque
bloc est donc constitué de plusieurs rangées qui sont collées les unes aux autres. Chaque rangée
est composée de plusieurs travées, qui contiennent à leurs tours des piles dans lesquelles sont
superposés des conteneurs.

Les blocs sont disposés parallèlement aux quais. Dans ces blocs, plusieurs rangées, appelées
voies de camion, sont réservées à la circulation des véhicules de transfert. De ce fait, ces
véhicules circulent dans ces espaces et s'arrêtent devant les travées souhaitées. Ainsi, les RTGs
se déplacent jusqu'à leurs positions pour effectuer des chargements. La figure 9 en est une
illustration.
 Figure : Configuration du parc plein

1.3.3.2. Stratégie actuelle de stockage

SOMAPORT adopte un mode de stockage qui est une combinaison entre plusieurs stratégies
de stockage :

• Le stockage par ségrégation :

Le stockage avec ségrégation suppose une séparation entre les conteneurs qui sont en
exportation et ceux qui sont en importation. Avec le stockage par ségrégation, les zones de
stockage sont préalablement réparties pour déterminer les emplacements qui sont réservés aux
conteneurs importés et ceux qui sont destinés aux conteneurs en exportation.

Cette répartition consiste à réserver chaque bloc, soit aux conteneurs importés, soit aux
conteneurs en exportation.

SOMAPORT dispose de 12 blocs des TCs pleins qui sont répartis comme suit :

Bloc Import / Export Type TC

AA-BA-CA Export Dry
CC Export Reefer
AB-AC-AD-BB-BC-BD-CB Import Dry
CD Import Reefer
 Tableau : Répartition du parc plein

La stratégie de stockage par ségrégation cherche à maximiser les performances de toutes les
activités liées aux opérations de stockage.

• Le stockage aléatoire :

Avec la méthode de stockage aléatoire, des travées sont attribués à chaque ensemble de
conteneurs qui ont la même taille.

Le stockage aléatoire suppose une équiprobabilité de choix entre les places qui sont compatibles
à chaque conteneur. Il peut être résumé comme suit :

1 : Choisir aléatoirement une rangée.

2 : Choisir un emplacement quelconque dans cette rangée.

3 : Tester s'il est possible d'y placer le conteneur.

4 : Si oui, alors effectuer le stockage.

5 : Si non, alors recommencer avec la rangée suivante.

Vue que la méthode aléatoire ne prend pas en considération toutes les informations liées aux
conteneurs et aux piles (par exemple : les dates de départ, les distances, etc.), elle ne fournit
aucune garantie concernant la qualité des solutions qu'elle procure. Certes, elle fournit des
solutions réalisables, mais il est également intéressant de prendre en considération d'autres
paramètres qui peuvent avoir des influences aussi bien sur l'efficacité du stockage que sur celle
du déstockage.

Figure : Visualisation du stockage aléatoire

• Le stockage direct :

Dans le terminal à conteneurs SOMAPORT , comme dans la plupart des terminaux portuaires,
les conteneurs sont directement placés dans la zone de stockage, où ils vont rester jusqu'à leurs
départs.

• Le stockage par niveau :

La stratégie de stockage par niveau stocke les conteneurs par couche, de telle sorte que tous les
emplacements au sol soient occupés, avant de superposer les conteneurs.

Elle est intuitive mais n'utilise pas la plupart des informations disponibles. Elle contient
principalement quatre étapes, qui se succèdent comme suit :

1 : Prendre une rangée quelconque qui a au moins un emplacement libre.

2 : Chercher, dans cette rangée, un emplacement libre et adéquat qui est au contact du
sol.

3 : S'il est trouvé : y stocker le conteneur.

4 : S'il n'est pas trouvé : chercher, dans la rangée, un emplacement libre et adéquat qui
appartient au niveau le plus bas possible.

Avec le stockage par niveau, le risque de remaniement peut être inexistant lorsque toute la
surface du terminal n'est pas occupée. Cependant, son efficacité est remise en question lorsque
le nombre de conteneurs à stocker est largement supérieur à celui des piles. Un autre point faible
de cette méthode, est le fait qu'elle puisse nécessiter de parcourir de longues distances dans la
cour de stockage, ce qui peut augmenter le temps nécessaire pour effectuer les opérations de
stockage ou de déstockage.

1.3.4. La capacité de stockage des conteneurs pour chaque zone du terminal TCs

Export dry Import dry Export Import

Délai Reefer Reefer
Zone de de Totale
AA BA CA AB BB CB AC BC AD BD CC CD
stockage séjour

Capacité - 840 840 840 840 840 1008 840 840 840 840 530 450 10166
statique

Capacité 7 31855 31855 38225 31855 31855 39969 21207 21207 21207 21207 13382 11361 31634
annuelle
Capacité 8 27873 27873 33447 27873 27873 34973 18556 18556 18556 18556 11708 9941 276236
annuelle
Capacité 9 24776 24776 29731 24776 24776 31087 16495 16495 16495 16495 10407 8836 245593
annuelle
Capacité 10 22298 22298 26758 22298 22298 27979 14845 14845 14845 14845 9367 7953 221079
annuelle
Capacité 11 20271 20271 24325 20271 20271 25435 13496 13496 13496 13496 8515 7230 201022
annuelle
Capacité 12 18582 18582 22298 18582 18582 23316 12371 12371 12371 12371 7805 6627 184307
annuelle
Capacité 13 17152 17152 20583 17152 17152 21522 11419 11419 11419 11419 7205 6117 170164
annuelle
Capacité 14 15927 15927 19113 15927 15927 19985 10604 10604 10604 10604 6690 5681 158042
annuelle

Tableau : Capacité de stockage du parc plein

Interprétation :

D’après le tableau ci-dessus, on remarque que les zones de stockage dédiées à l’import dry sont
supérieures à celle de l’export dry. Soit 7 zones (AB ; BB ; CB ; AC ; BC ; AD ; BD) d’une
capacité de stockage de 6048 EVP pour l’import, et 3 blocs occupés par l’export dry (AA ; BA ;
CA) soit une moyenne de stockage de 2520 EVP.

La capacité annuelle de chaque zone de stockage dépend principalement du délai de séjour des
conteneurs. Lorsque ce dernier augmente, la capacité de stockage de chaque zone diminue, et
vice versa. Ainsi pour chaque délai de séjour.

2. Amélioration et contrôle
2.1. Amélioration du processus Export des conteneur pleins

Après la définition de la problématique, la collecte de donnée et l’analyses des diagnostics,

vient l’étape la plus importante du projet, celle de la mise en place des actions d’améliorations.

2.1.1. Élaboration d’un nouveau trajet dédié export

2.1.1.1. Le nouveau trajet dédié export : TCs plein

Figure : Nouveau trajet dédié export

Source : Élaboration propre
 2.1.1.2. Nombre de camions pouvant circuler dans le nouveau trajet

Métrage camion (m) Espace de sécurité (m) Total (m)

14 3 17

Tableau : Métrage du camion

Zones 1 2 3 4 5 6 7 8 Total Nb de
camions
Métrage 117
trajet 1 157 263,1 315 451,2 109,7 227,5 222,1 245,4 1991 camions
(m)

Tableau : Nombre de camions pouvant circuler dans le nouveau trajet dédié Export

Interprétation du nouveau trajet :

L’élaboration d’un nouveau trajet dédié export, est la première solution à court terme qui
permettra de diminuer la congestion du terminal. Le suivi de plusieurs itinéraires par les
chauffeurs ne fait que des conflits entre ces derniers, et retarde les opérations de déchargement
des conteneurs des camions.

De ce fait, nous avons décidés, moi et l’équipe du projet (département QHSSE), de chercher le
plus long trajet qui va permettre de :

1- Empêcher la congestion et débordement de la zone de stockage ;

2- La maitrise du flux physiques conjuguées aux conteneurs ;

3- Entrée de plusieurs camions à la fois, puisqu’il n’est pas possible à la société de

limiter le nombre d’entrée des camions par jour, suite aux exigences des clients
Somaport ;

4- Porter la file d’attente d’avant-guérite vers l’intérieur pour ne pas avoir les
réclamations d’autorités portuaires ;

5- Éviter la confrontation et accident avec les engins SOMAPORT ;

Le chemin proposé va permettre aussi d’empêcher les mouvements improductifs et la perte du

temps des chauffeurs, ainsi, c’est le chemin optimal pour le stockage de conteneurs d’export
reefer, car la zone de stockage d’export reefer (CC) se trouve au début du trajet et donc on va
accéder vite au stockage de ce type conteneurs très critique (branchement électrique). En plus,
en cas de panne, les techniciens peuvent arriver rapidement à cette zone et résoudre le problème
tôt, avant que la situation s’aggrave.
Il faut aussi noter que ce nouveau chemin permet de circuler 117 camions, sans que la file
d’attente arrive à l’entrée du terminal, au contraire aux anciens chemins ne dépassant pas 111
camions, soit 6 camions de plus.

2.1.2. Suivis des camions au sein du Terminal

Pour bien maitriser les flux conjugués conteneurs à l’intérieur du parc plein, on va ajouter 4
agents de sécurités de plus, 2 agents par shift pour la position X et B, du lundi au samedi comme
illustré dans la figure : Nouveau trajet dédié export, et pour les missions suivantes :

• Maitriser et orienter les flux suivant le chemin désigné ;

• Organiser la file d’attente et guider les camions vers les RTGs au fur à mesure selon
disponibilité surtout ne pas embouteiller la zone ;
• Prévenir et empêcher les confrontations entre nos soins et conducteurs des camions ;
• Faire respecter les consignes de sécurité et imposer la discipline ;
• En cas de conflit, bien coordonner avec les agents de surveillance ADS, les
responsables du parc plein et la police ;
• Faciliter et accélérer le retour à l’état normal durant les moments critiques ;
• Assurer la communication entre les différentes parties prenantes dans ce plan d’action.

2.1.3. Création de nouveau postes (Brigadiers) pour s’assurer du bon déroulement

des opérations au sein du Terminal TCs

En vue de veiller le bon déroulement des opérations au sein du terminal, en matière de qualité,
temps, sécurité, tout en respectant l’environnement, on a proposé d’ajouter 3 brigadiers, un
brigadier par shift du lundi au samedi, leurs fonctions seront de faire des rondes dans le terminal
avec une voiture de service de la société Somaport, pour contrôler les opérations de
déchargement des TCs, détecter s’il y a des files d’attentes, des accidents, s’assurer de l’état et
la position des conteneurs, et tout problème pouvant impacter le processus export. En cas de
détection d’une anomalie, le brigadier déclare le souci, en écrivant un rapport détaillé au
directeur du département QHSSE. Afin que ce dernier puisse apporter les actions appropriées.

2.1.4. L’installation de nouvelles caméras de surveillance dans le parc plein

Afin de renforcer la sécurité et la surveillance, il nous a avérés d’ajouter d’autres caméras de

surveillance au sein du parc plein, pour être au courant du bon déroulement de toutes les
opérations qui se déroulent au sein du parc plein, et ensuite d’avoir une certaine traçabilité des
flux physique des conteneurs.

2.1.5. Motivation des équipes de travail et mise en place d’un système de contrôle

Une entreprise, c’est avant tout une équipe de travail qui avance pour grandir, évoluer mais
aussi fonctionner. Elle est comme un mécanisme d’horlogerie, où tous les rouages sont
importants, même le plus petit. Ceci dit que chaque membre est important pour faire progresser
le rendement. Il n’y a pas d’équipe en l’absence d’un ou plusieurs de ses éléments. Leur retard
constitue une menace à l’atteinte des objectifs visés. Ceci est dû au :

• Non-respect des horaires de travail ;

• Manque d’implication du personnel ;

• L’inconscience du personnel sur la surcharge engendrée par le gaspillage du temps.

Or, le client cherche toujours à satisfaire son besoin en un minimum de temps et surtout aux
moindres coûts, et s’il constate que les conditions ne lui conviennent pas, il partira
automatiquement à la concurrence.

✓ Mise en place d’un système de motivation

Motiver le personnel fait partie intégrante du quotidien professionnel et permet d’obtenir le

meilleur de chacun. Généralement, l’argent est la première source de motivation, mais il s’avère
que le fait de se contenter de l’aspect argent est peu productif, les employés trouvent toujours
le moyen d’améliorer leur efficience en accomplissant leurs tâches avec le minimum
d’engagement possible, ce qui finit par nuire à la performance de l’entreprise.

Aujourd’hui, toutes les entreprises sont conscientes du rôle majeur du facteur humain, et
s’investissent ainsi dans différentes politiques de promotion et motivation vis-à-vis de leurs
ressources humaines en favorisant l’estime, la reconnaissance, la sensibilisation et le
développement continue.

Suite à la hiérarchisation des problèmes affectant les processus de gestion du terminal, il est
constaté que l’irresponsabilité des équipes de travail, contribue de manière non-négligeable à
la détérioration des performances.

C’est ainsi que nous avons proposé des méthodes et des pratiques améliorant l’engagement du
personnel et valorisant ainsi leur travail :
 • Instaurer un système de notation

Afin de pouvoir évaluer les performances de chaque élément, il serait intéressant de mettre en
œuvre des normes de notation facilitant la tâche au jury responsable. Ces normes favoriseraient
l’engagement, la motivation, l’implication et la contribution au respect des standards de travail
mises en place.

✓ Compensation sur la discipline et la performance

Pour améliorer le rendement des équipes de travail, il faut mettre en place un système de
compensation via :

• L’instauration d’un statut de décoration du meilleur élément en rendement et

discipline ;

• La compensation des éléments compétents via la formation, loisir…

• La valorisation des formations et assurance du feedback du personnel.

2.1.6. Limitation du nombre d’arrivées de camions à travers un système de gestion

des rendez-vous par réservation

Après avoir élaboré le nouveau trajet export à suivre par tous les chauffeurs, il est temps de
penser à une autre solution qui va renforcer la première et garantir plus la fluidité des opérations
liés au processus export.

Le processus de livraison des conteneurs en export connaît une grande perturbation vue
l’insuffisance d’informations concernant l’arrivées des camions sur la journée. Ceci engendre
des périodes de pointes pendant lesquelles le flux important des camions dépasse la capacité
disponible, ce qui génère de longues files d’attentes et par conséquent des émissions
importantes en CO2, et pénalise le terminal en termes de délai de déchargement des camions.

Pour faire face au problème de congestion au niveau de l’interface terrestre, plusieurs terminaux
ont adopté un système de rendez-vous pour équilibrer les arrivées des camions pendant la
journée. Parmi les exemples notables, on peut citer les plus grands terminaux européens comme
à Rotterdam, aux Pays-Bas, qui utilise un TAS obligatoire avec des créneaux horaires d’une
heure, et une disponibilité des créneaux sur 24. Le Manila International Container Terminal,
aux Philippines, a mis en place un TAS dans ses deux terminaux. Depuis son implémentation
en 2017, les terminaux ont augmenté leur débit d'EVP de 55 %, sans équipement ni main-
d’œuvre supplémentaire. En référence à ces exemples marquants, le TAS semble être un
élément clé pour la gestion des arrivées de camions dans certains des plus grands ports du
monde, ce qui le rend central pour la collecte et l'utilisation des données de livraison et de
récupération des conteneurs.

Démarche de réservation d’une zone de stockage :

Le parc d’export plein dispose de 2520 emplacements EVP pour les TCs Dry et de 530
emplacements EVP pour les TCs Reefer. Dans ce qui suit, la répartition de l’espace de stockage
va cibler uniquement la zone d’export plein Dry, car les TCs pleins Reefer sont entrés et
embarqués par lot, d’une part. D’autre part, il y a la contrainte du branchement électrique.

Les clients peuvent effectuer leurs demandes de réservations export à travers un système de
réservation en ligne. Parmi les systèmes existants, on retrouve le TAS (Truck Appointment
System). La méthode de rendez-vous divise généralement un jour en petites périodes.
L’opérateur portuaire annonce, pour chaque période de temps (un créneau de 2h), le nombre
maximal de rendez-vous peut être donné selon la capacité des engins de manutention dans un
intervalle de temps de 2h. Le client choisit la période convenable parmi celles disponibles, en
fonction de la destination du conteneur et de la disponibilité du matériel de manutention.

Une fois la réservation faite, Somaport envoie au client, une confirmation par courrier
électronique qui contient l'ensemble des informations concernant la réservation.

Ce système de réservation permettrait surement au terminal à conteneurs Somaport d’accroitre

sa productivité à l’export dans des conditions plus favorables à savoir :

✓ Augmenter l’efficacité du terminal conteneurs ;

✓ Fluidité de la circulation sur la zone du terminal et à l’accès ;

✓ Affectation optimale des engins sur le parc ;

✓ Réduction des émissions environnementales ;

✓ Optimisation du passage portuaire de la marchandise ;

✓ Suppression des temps d’attente des portiques ;

✓ Réduction des temps d’attentes des conducteurs.

De plus, ce système permettrait de limiter les entrées des camions pour éviter la congestion du
terminal et ainsi pour ne pas surcharger le matériel de manutention, puisqu’il y a un nombre
limité de camions qui peuvent entrer dans chaque période de temps (2h).
 2.2. Contrôle

La dernière étape de la démarche DMAIC est la phase de contrôle et suivi, c’est une étape qui
permet de suivre l’évolution des améliorations proposées.

2.2.1. Evolution du temps du nouveau trajet selon 3 créneaux pour le mois de

Mars

Dans cette étape, On va calculer le temps du nouveau trajet suivis par les transporteurs au sein
du terminal conteneurs afin de voir combien du temps passent ces derniers pour acheminer le
conteneur jusqu’à sa position de stockage. Ainsi de s’assurer si le choix de cette solution a été
optimal.

Les tableaux suivants présentent le temps du trajet des camions/jours pour le mois de Mars, et
ceci en prenant 3 camions de différents créneaux par jour.

➢ Créneau 1 = 09h00 => 12h00

➢ Créneau 2 = 12h00 => 16h00

➢ Créneau 3 = 16h00 => 19h00

2.2.1.1. Créneau 1 = 09h00 => 12h00

Date Transporteur Camion Conteneur Entrée/H Fin de Temps

mission/H du
trajet
01/03/2022 MED 28832B7 CAAU2092704 09h19 09h57 38mn
02/03/2022 LOGIC 2479A74 CMAU0734225 09h17 09h42 25mn
TRANSPORT
03/03/2022 TRANS MED 7237A9 CAIU8139355 11h09 11h23 14mn
04/03/2022 IPSEN 271A69 GLDU9923910 10h25 10h39 14mn
05/03/2022 COSUMAR 42745A7 CMAU1569660 09h06 09h15 9mn
06/03/2022 - - - - - -
07/03/2022 GOLD TRANS 37052A20 TCLU7209829 11h31 11h42 11mn
08/03/2022 GSL 20405D6 ZIMU3047280 11h29 11h42 13mn
09/03/2022 KWIT 28572B6 APZU3147798 10h21 10h37 16mn
10/03/2022 MAROTRANS 4875A73 GETU5919502 10h16 10h46 30mn
11/03/2022 SOGI TRANS 35867B7 CRLU1410886 09h03 09h50 47mn
12/03/2022 CCCM 2480A74 CMAU1304975 10h10 10h24 14mn
13/03/2022 - - - - - -
14/03/2022 COSUMAR 22199B7 CMAU0646593 09h09 09h21 12mn
15/03/2022 HAMID 97401A6 TRLU9691092 11h32 11h45 13mn
16/03/2022 COSUMAR 28616A7 UETU2467763 09h12 09h45 33mn
17/03/2022 CCCM 8796A59 BIMOU2080096 10h30 10h53 23mn
18/03/2022 COSUMAR 53859A6 ECMU1674400 09h55 10h22 27mn
19/03/2022 GOLD TRANS 76130B6 CAIU9169879 10h30 10h50 20mn
20/03/2022 - - - - - -
21/03/2022 MED 35044B7 TEMU1745098 11h54 12h06 12mn
22/03/2022 MALIH 80034A40 CMAU4228694 11h38 11h59 21mn
23/03/2022 COSUMAR 8961A68 TEMU3630164 09h51 10h15 24mn
24/03/2022 ALAOUIA 24555A7 TGCU0082456 11h39 12h10 31mn
25/03/2022 MARSA MAROC T10 GESU6902455 11h08 11h28 20mn
26/03/2022 MED 34356A11 TCNU1191978 09h13 09h33 20mn
27/03/2022 - - - - -
28/03/2022 TRANS OPTI 82422A7 GESU9556211 11h37 11h47 10mn
FLUX
29/03/2022 MARO TRANS 647A7 SEGU1760223 11h25 11h36 11mn
30/03/2022 SACEM 28784A7 TCLU7664838 09h13 09h43 30mn
31/03/2022 SYB TRANS 4795A7 HMSU4500853 10h33 10h51 18mn
Moyenne/mois du créneau 3 20mn

Tableau : Temps du trajet des camions pour le 1er créneau

2.2.1.2. Créneau 2 = 12h00 => 16h00

Date Transporteur Camion Conteneur Entrée/H Fin de Temps

mission/H Du
Trajet
01/03/2022 CASA TRANS 25613A14 FCIU8241370 13h31 13h44 13mn
02/03/2022 MARSA MAROC TR 121 OPDU4109640 12h59 13h10 11mn
03/03/2022 MARO TRANS 24067A44 MAGU2394232 16h02 16h22 20mn
04/03/2022 MANI METAL 32817A11 TEMU0033910 13h28 13h45 17mn
05/03/2022 TIRSO 35924B6 TCNU7303909 13h11 13h42 31mn
06/03/2022 - - - - - -
07/03/2022 HADDI 23664B1 CMAU6347521 13h19 13h49 30mn
08/03/2022 SUITRA 49481D6 TGHU3305356 15h14 15h52 38mn
09/03/2022 HARLD LOUG 95583A7 CSNU1216817 13h16 13h36 20mn
10/03/2022 FILAHI 36519A10 CMAU0912559 15h15 15h28 13mn
11/03/2022 VLC 33761A44 ARKU5000107 15h51 16h21 30mn
12/03/2022 ADATRA 3447A73 TCLU3973490 14h12 14h21 9mn
13/03/2022 - - - - - -
14/03/2022 ESPACE 35747A40 CMAU8669933 12h11 12h24 13mn
TRANSIT
15/03/2022 TIRSO 86268B6 TLLU4922644 14h10 14h20 10mn
16/03/2022 A.B.T.L 1600D6 CMAU6266414 13h41 13h56 15mn
17/03/2022 MAROTRANS 30859B6 GETU5909227 12h40 12h52 12mn
18/03/2022 MALIH 50557B6 TCKU1056962 12h27 12h48 21mn
19/03/2022 MARSA MAROC TR 19 CMAU7787417 12h08 12h20 12mn
20/03/2022 - - - - - -
21/03/2022 EURO BOOKING 98452E6 CAAU2028599 14h56 15h31 35mn
22/03/2022 KN 57405A6 CMAU0485950 13h09 13h20 11mn
23/03/2022 ENIGMA TRANS 64859B6 TRHU2657441 15h30 16h00 30mn
24/03/2022 HLT 67293A7 CMAU3261872 13h55 14h25 30mn
25/03/2022 MARSA MAROC T 118 APZU3767968 12h26 12h49 23mn
26/03/2022 FILAHI 13819A61 CMAU1622533 15h46 15h57 11mn
27/03/2022 - - - - - -
28/03/2022 A.B.S 78100A26 UETU2580487 15h06 15h21 15mn
29/03/2022 ADATRA 98451E6 TRHU8448500 12h34 12h46 12mn
30/03/2022 ABRA TRANS 15588A8 UTCU4851010 13h05 13h17 12mn
31/03/2022 TEGIC 22892A7 CCLU7300911 15h20 15h50 30mn
LOGISTIQUE
Moyenne/mois du créneau 3 19mn

Tableau : Temps du trajet des camions pour le 2ème créneau

2.2.1.3. Créneau 3 = 16h00 => 19h00

Date Transporteur Camion Conteneur Entrée/H Fin de Temps du

mission/H trajet
01/03/2022 MALIH 60396A1 CMAU6228883 16h06 16h33 27mn
02/03/2022 HATIM 7388A46 APHU6930206 17h36 17h47 11mn
03/03/2022 MED 67357A7 GESU9572296 17h52 18h07 15mn
04/03/2022 TEGIC 51939A7 ZIMU3160850 17h42 17h59 17mn
05/03/2022 MARSA MAROC T 24 TRHU4140123 18h08 18h21 13mn
06/03/2022 - - - - - -
07/03/2022 ABRA TRANS 38373A40 TCLU9016639 18h02 18h19 17mn
08/03/2022 CCCM 40281D6 TRLU8820045 17h43 17h54 11mn
09/03/2022 A.B.T.L 3329D6 HASU4927190 16h07 16h18 11mn
10/03/2022 TIRSO 67349H6 BMOU6645020 16h56 17h04 8mn
11/03/2022 COSUMAR 14947A17 APZU3144488 18h55 19h21 26mn
12/03/2022 TMD 39726A13 CMAU3053776 15h33 16h15 42mn
13/03/2022 - - - - - -
14/03/2022 MARSA MAROC T 130 APZU3846157 17h05 17h37 32mn
15/03/2022 JALAL 821A65 TEMU7678377 17h33 17h41 8mn
16/03/2022 BERDAD 22568A33 SEGU4744566 16h22 16h32 10mn
17/03/2022 KN 99977B6 FCIU9358968 16h51 17h02 11mn
18/03/2022 A.B.M TRANS 26287B6 TXGU5269120 17h34 17h51 17mn
19/03/2022 A.B.S 94774A40 TEMU3737738 16h05 16h55 50mn
20/03/2022 - - - - - -
21/03/2022 B.L.T 69803A40 TGHU1392238 19h00 19h31 31mn
22/03/2022 IMOUDAL 12216A7 CMAU8211236 18h09 18h31 22mn
23/03/2022 EXPLOMAR 12786A4 CMAU0114836 16h56 17h14 18mn
24/03/2022 EDDARIF 46101A7 OOLU0223608 16h03 16h18 15mn
25/03/2022 ABDELOUAHED 13694D6 CMAU3102778 17h11 18h01 50mn
26/03/2022 FILAHI 13597A1 APZU3878339 18h34 18h41 7mn
27/03/2022 - - - - - -
28/03/2022 DARIF 15281H6 TCLU7713402 16h39 17h07 28mn
29/03/2022 MED 19567D6 CXDU1044180 18h15 18h35 20mn
30/03/2022 SYB TRANS 4795A7 APHU6734760 16H45 17h15 30mn
31/03/2022 MTM 58978 TRHU8264328 17h00 17h55 55mn
Moyenne/mois du créneau 3 22 mn

Tableau : Temps du trajet des camions pour le 3ème créneau

Indice de calculs de l’indicateur :

∑𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝𝐮 𝐭𝐫𝐚𝐣𝐞𝐭 𝐝𝐮 𝐦𝐨𝐢𝐬

- Moyenne/mois du créneau 1 = 26𝐣𝒐𝒖𝒓𝒔
= 20𝑚𝑛

- Moyenne/mois du créneau 2 = 19mn

- Moyenne/mois du créneau 3 = 22mn

𝐌𝐨𝐲𝐞𝐧𝐧𝐞 𝐝𝐞𝐬 3 𝐜𝐫é𝐧𝐞𝐚𝐮𝐱 20+19+22

Moyenne/mois des 3 créneaux = 3
= 3
= 21 𝑚𝑛

2.2.1.4. Aperçu sur l’évolution du temps du cycle export

Graphique représentant l'évolution du temps de trajet des

camions/export pour le mois Mars
1:04
0:57
0:50
0:43
h : mn

0:36
0:28
0:21
0:14
0:07
0:00
04/03/2022

21/03/2022
01/03/2022
02/03/2022
03/03/2022

05/03/2022
06/03/2022
07/03/2022
08/03/2022
09/03/2022
10/03/2022
11/03/2022
12/03/2022
13/03/2022
14/03/2022
15/03/2022
16/03/2022
17/03/2022
18/03/2022
19/03/2022
20/03/2022

22/03/2022
23/03/2022
24/03/2022
25/03/2022
26/03/2022
27/03/2022
28/03/2022
29/03/2022
30/03/2022
31/03/2022
Temps/jours
Créneau 1 Créneau 2 Créneau 3

Figure : Graphique représentant l'évolution du temps de trajet des camions/export pour

le mois Mars (État après la mise en place du nouveau trajet)

Le but de ce suivi est de rester à jour de l’état des changements, et agir si on remarque que l’état
est très insatisfaisant.

Dans le but de décortiquer cet indicateur, un chronométrage du temps de déplacement d’un

camion a eu lieu, afin de déterminer la durée de chaque étape du processus export lié un
conteneur plein.

Prenant l’exemple du 31/03/2022 => Numéro conteneur : HMSU4500853

Étapes Heure Trajet / Temps Images

zones consacr
é
1- Entrée camion 10h33 Entrée 3mn
au TC

2- Vérification des 10h35 Accueil 3mn -

documents à
l’accueil
3- File d’attente 1 10h38 Avant 2mn
(Guérite) guérite

4- Contrôle 10h40 Guérite 1mn

douane

5- Début flux 10h41 CC 3mn

=> BD
=>AD

6- File d’attente 2 - - - -
: Guide ADS
7- Guide ADS 10h44 AA 1mn

8- File d’attente - - - -
3 : RTG
9- Déchargement 10h46 CA 3mn
conteneur avec
un RTG

10- Sortie camion 10h49 CA => 2mn

vide Guérite

11- Passage guérite 10h51 - - -

sans contrôle +
fin de
l’opération.
Total 18mn
trajet

Tableau : Temps du trajet de chaque étape du processus export du conteneur plein N°

TRLU 9295759 (Nouveau trajet)

Interprétation :

Le conteneur N° TRLU 9295759, a passé une durée de 18mn, pour être acheminé vers sa zone de
stockage.

Normalement, 30 mn est la durée moyenne du processus export dès l’entrée du camion jusqu’à le
déchargement du conteneur par la RTG et l’acheminement à sa position de stockage. On remarque que
le conteneur n’a passé que 18mn pour être acheminé vers sa zone de stockage. On peut voir ici une
optimisation du temps de cycle.

2.3. Recommandations et perspectives

Nous estimons que le travail que nous avons réalisé a permis à SOMAPORT d’avoir une vue
plus détaillée sur les sources de dysfonctionnement du processus d’export et les raisons qui se
tiennent derrière le temps élevé à chaque étape de ce processus.

Nos actions d’amélioration proposées permettent d’augmenter la productivité à l’export en

éliminant les sources de gaspillages. En outre, pour améliorer l’environnement du travail et
favoriser la productivité à l’export, nous recommandons le contrôle des chauffeurs des camions
et leur trajet de déplacement.

Nous jugeons également que ce projet a agi positivement sur l’élimination des mouvements
improductifs liés à l’export en planifiant la zone d’export, de façon à réduire les gaspillages de
temps.
www.equipement.gov.ma

www.somaport.ma

https://www.encyclopedie.fr/definition/Post_Panamax