Faculté SEGC

Département des sciences de gestion

Module : management du changement
M1 entrepreneuriat
Chargé de cours : Dr SLIMANI R.

Chapitre 01 :
le changement organisationnel : cadre théorique
Introduction
Toute entreprise est amenée, à un moment de son histoire, à faire face à des
transformations de son environnement, ce qui l’oblige à s’engager dans des changements de ses
caractéristiques, pour s’adapter et améliorer d’une manière permanente ses performances et
rester compétitive. Le changement semble devenir en effet, une question clé de survie des
entreprises, d’où la nécessité de comprendre ses implications et ses mécanismes.
1. Définition de concept du "changement organisationnel"
La diversité des approches du changement organisationnel a donné lieu à une diversité
de définitions. La notion du « changement organisationnel » peut prendre plusieurs
significations selon l’approche choisie : développer l’entreprise, gérer autrement, reformer
l’entreprise, restructurer, améliorer, etc
Pour COLLERETTE Pierre [et al] (1997), le changement organisationnel est « toute
modification relativement durable dans un sous-système de l’organisation, pourvu que cette
modification soit observable par ses membres, ou les gens qui sont en relation avec ce système
».
Quant à BERIOT, il considère le changement comme « un processus dynamique qui crée une
différence dans un système entre un instant t et un instant t + 1 » (BERIOT D., 1992, p. 103)
CARTON Gérard-Dominique considère que le changement « couvre à la fois des actions et
leurs résultats et inclut des modifications concrète ou abstraites portant sur des choses, des
personnes ou des situations ». Cet auteur, distingue deux aspects essentiels du changement : le
processus de modification d’un système et le processus de modification d’un comportement.
La modification d’un système porte soit sur une ou plusieurs de ses partie (être, relations,
actions), soit sur l’ensemble du système. Quant aux modifications du comportement, elles sont
la réponse à l’évolution de l’environnement de l’organisation et l’expression de notre
personnalité face à cette évolution.
STEPHEN ROBBINS et al (2011) que considèrent que "le changement organisationnel est une
modification apportée à la structure, à la technologie ou au personnel d'une organisation".

1
 Structure Technologie Personnel
Relation d'autorité Processus de travail Attitudes
Coordination de mécanismes Méthode de travail Attentes
Refonte de postes Equipement
Perceptions
Eventails du contrôle Comportement

Partant des définitions précédentes, nous considérons que le changement

organisationnel est un processus de transformation qui amène une organisation d’un état
actuel obsolète vers un état futur jugé plus performant et plus rentable. Ce processus peut être
déclenché par des pressions de l’environnement interne ou externe et affecte l’organisation
dans sa profondeur (sa culture, ses système de gestion). Le changement peut s’appliquer à
toute ou à une partie de l’entreprise (département, atelier...). Il peut aussi bien concerner
l’évolution de la structure et des modes de gestion que la transformation des dimensions
culturelles et humaines de l’entreprise.

2. Les typologies du changement organisationnel

L’analyse de la notion du changement organisationnelle dans la littérature nous a permis
de voir qu’elle est vaste et peut être envisagée selon plusieurs points de vue. Cette diversité
dans la conception du changement, fait apparaitre plusieurs types qui peuvent être classés
différemment et selon plusieurs critères. Ainsi, nous prenons quatre critères à savoir l’origine
de la décision du changement, le rythme du changement, le degré du changement opéré et les
initiatives des acteurs et nous identifions les différents types de changements existants et la
façon dont les organisations les vivent et les pilotent.
2.1.Type du changement selon l’origine de la décision du changement
Cette typologie évoque l’origine de l’idée du changement en opposant un changement
volontaire à un autre imposé.
a) Le changement imposé
Le changement organisationnel se fait en fonction des évolutions de l’environnement.
Cette conception considère les facteurs externes et les pressions de l’environnement comme le
principal moteur du changement. Dans ce cas, l’entreprise se transforme en réaction aux
évolutions de son environnement dont elle se nourrit et dépend.
L’organisation dans ce cas est considérée comme une entité passive ou plutôt réactive
aux stimuli de l’environnement. Ainsi, la capacité de l’organisation à s’adapter et s’aligner à
l’environnement serait à l’origine de sa performance et de sa survie.
Dans cette perception du changement organisationnel, les acteurs ne détiennent aucun
pouvoir dans les organisations et n’ont aucune influence sur la décision du changement. Le

2
changement leur est imposé et ils doivent se soumettre. Ce qui suscite une résistance
généralement répressive conduisant à la crise.
b) Le changement volontaire
La vision volontariste s’oppose à celle déterministe en mettant en évidence le rôle
prépondérant des acteurs de l’organisation et leur capacité à insuffler et faire émerger une
dynamique du changement dans l’organisation.
Dans ce cas, le changement peut être initié par les dirigeants comme il peut être d’une
idée de la base de la hiérarchie dans les entreprises appliquant des modes de gestion
participative. L’organisation produit ses propres règles, ses propres contraintes, et refuse donc
les déterminants extérieurs du changement.
2.2.Type du changement selon le rythme du changement
Traiter des rythmes du changement dans l’organisation revient à traiter de la dynamique
du changement organisationnel. Ainsi, si l'objectif de tout changement est de déplacer
l'organisation vers un état désiré, ceci peut être effectué soit de façon graduelle soit de façon
révolutionnaire. La notion du rythme et de l’alternative entre changement par rupture ou
changement permanent est souvent traitée dans la littérature.
a) Le changement progressif
Le changement est intégré au fonctionnement quotidien de l’organisation. Il correspond
au mouvement continu où la configuration de l’organisation ainsi que, ses composantes sont
maintenues ou légèrement modifiées. Il s’agit d’un ensemble d’ajustements marginaux qui ne
concerne qu’une partie de l’entreprise. Dans ce cas, cette dernière est vue comme un ensemble
de sous-systèmes relativement indépendants.
Le changement est conçu comme un phénomène graduel fait de petites modifications
cumulatives qui ne remettent pas en cause de manière brutale l’équilibre organisationnel
existant. Il est alors, incrémentiel, progressif. Un tel changement entraine peu de conflits, moins
d’incertitudes dans la distribution des rôles, et donc moins de coût du changement. Il ne remet
pas en péril la survie de l’organisation.
b) Le changement par rupture (brutal)
Le changement dans cette perspective est conçu comme un phénomène comportant des
discontinuités. Ainsi, l’organisation vit de longues périodes de continuité pendant lesquelles sa
configuration demeure stable et inchangée. Ces longues périodes stationnaires sont ponctuées
par des transformations brutales, qui réorientent substantiellement la stratégie et la

3
configuration de l’organisation. Ainsi, selon MILLER1, le passage d’un stade à un autre
s’effectue par des sauts quantiques.
Les processus révolutionnaires sont de périodes du changement soudain et important
dans les organisations, de périodes de crise qui viennent remettre en cause et bouleverser la
structure profonde existante. Ces périodes de crises se déroulent sur des périodes très courtes
mais également très intenses. Elles sont caractérisées par des changements radicaux suivie
d’une forte résistance au changement des individus et groupes d’individus. D’où la nécessité de
faire rapidement afin de minimiser les coûts et bloquer les résistances.
Tableau 1 : La matrice des changements, Autissier et Moutot (2014)
Type de Changement
Type de changement Imposé Négocié
Permanant Changement organisé Changement continu
 Réponse à des contraintes  Evolution de l’organisation
de l'environnement qui
(réglementaire, amène à changer les manières
technologique…) dont les acteurs se représentent
leur entreprise.
 12 à 36 mois  01 à 10 ans.
Rupture Changement dirigé (de crise) Changement proposé
 Solution à un  Transformation des pratiques
dysfonctionnement. et
 01 jour à 03 mois. de l’organisation.
 06 à 18 mois.
Source : AUTISSIER David et MOUTOT Jean-Michel (2014).- Méthode de conduite du
changement: diagnostic, accompagnement, pilotage- Paris: Dunod, 256p.
3. Les facteurs déclencheurs d'un changement organisationnel
Après avoir présenté le changement organisationnel sous ces différents aspects, on passe
à voir les facteurs qui contribuent à engager l'organisation dans un processus de changement
organisationnel. Cependant, nous sommes bien conscients que le changement peut résulter
d'autres phénomènes aussi nombreux que différents et intègre un besoin d’adaptation ainsi que
des initiatives internes. C'est la spécificité de chaque entreprise qui fait alors que chaque
changement reste finalement unique. Néanmoins, il y a quelques causes communes qui
déclenchent généralement le changement et qui s'expliquent par des facteurs externes ou
internes.
3.1. Les facteurs externes

1
Cité par : SOPARNOT Richard, « l’évolution des modèles de gestion du changement organisationnel : de la
capacité de gestion du changement à la gestion des capacités de changement », revue Gestion, 2004/4, P 32 ;

4
 Les facteurs externes sont généralement associés à l'environnement dans lequel se
trouve l'organisation ou à des éléments qui lui sont extérieurs et qui changent. Selon
GROUARD et MESTON (1998)2, les facteurs externes sont provoqués par des éléments
extérieurs à l’entité qui va subir un changement, ce qui veut dire qu’ils peuvent s’agir des
éléments qui constituent l’environnement de l’entreprise ou même des éléments internes à
l’entreprise, mais qui sont externes à l’entité concernée par le changement.
Ces deux auteurs ont identifié six facteurs externes principaux, qui sont aussi des motifs
du changement: le marché, la concurrence, les innovations technologiques, l'évolution de la
législation et de la réglementation, la modification de l'actionnariat et enfin l'évolution de la
société, des modes de vie et des modes de penser.
 L’entreprise doit s’adapter à l’évolution de son marché et donc satisfaire les besoins et
répondre aux exigences et aux attentes de sa clientèle, ce qui nécessite d’introduire des
changements importants pour améliorer la qualité de ses produits (transformation des
méthodes de gestion industrielle, multiplication des canaux de distributions …).
 Les actions de la concurrence peuvent aussi amener les entreprises à effectuer des
changements. Les mouvements de la concurrence (lancement d’un nouveau produite,
modification de prix …) peuvent remettre en question la position de l’entreprise. Cette
dernière doit donc anticiper la menace en s’efforçant l’amélioration en permanence de
sa situation ou répondre le plus rapidement possible lorsqu’elle se réalise, pour qu’elle
puisse conserver ses parts de marché et atteindre des performances satisfaisantes.
 Les innovations technologique qu’elles soient petites ou grandes permettent des
améliorations, qui rendent obsolètes les produits et les méthodes précédentes, ce qui
poussent les entreprises à porter des changements. Ces changements peuvent porter soit
sur le cœur de métier de l’entreprise, soit sur son fonctionnement, voir sur sa stratégie.
Ces innovations sont des causes internes dans le cas de l’entreprise qui les effectue.
 L’évolution de la législation et de la réglementation peut aussi amener les entreprises à
introduire des changements. Son influence s’exerce soit à travers la modification de
l’environnement en transformant le marché, soit par l’évolution des contraintes qui
pèsent sur l’entreprise et cela en l’obligeant à respecter certaines règles ou en
supprimant d’autres règles existantes.
 La modification de l’actionnariat peut également déboucher sur des changements
radicaux. Ils peuvent être provoqués par une modification des objectifs fixés au niveau

2
GROUARD Benoit, MESTON Francis, « l’entreprise en mouvement : conduire et réussir le changement », 3e
édition, Dunod, paris, 1998 ;

5
 des performances financières. L’exigence d’une meilleure rentabilité crée en général
des bouleversements importants.
 Enfin, le dernier facteur externe abordé, est l’évolution de la société, des modes de vie
et des modes de penser, qui déclenche des changements lents, mais vastes et lourds.
Les évolutions du contexte externe imposent à l’entreprise de changer si elle veut
survivre ou atteindre ses objectifs. L’environnement externe dans lequel l’entreprise navigue
est donc créateur des contraintes qui provoquent le changement. Ainsi, d'autres raisons, que
nous appelons les facteurs internes, peuvent aussi être à la source du changement.
3.2.Les facteurs internes
Les facteurs internes correspondent à des changements induits par l’entreprise elle-
même. Ils peuvent apparaître dans une organisation toute entière ou dans une de ses
composantes, unités ou services. II sont aussi généralement reliés aux facteurs externes qui
agissent alors comme déclencheurs de changements. GROUARD et MESTON (1998) ont
identifié deux facteurs internes : le développement de l'entreprise et sa croissance et la vision
du dirigeant.
Le développement de l'entreprise et sa croissance, crée des problèmes nouveaux qui ne
peuvent être résolus par la simple multiplication des moyens existants, mais qui exige plutôt de
la repenser entièrement et de la transformer profondément.
Aussi, l’entreprise peut se forcer à changer par la volonté de son dirigeant qui veut la
rendre plus performante.
Ainsi, les facteurs externes et internes constituent des événements déclencheurs du changement.
Il faut bien les identifier si nous voulons comprendre le changement organisationnel et ce qui
conduit les organisations à changer. Il faut aussi noter que le changement peut ne pas être relié
à une cause unique mais à la combinaison de plusieurs facteurs externes et/ou internes à
l’importance relativement variable, qui peuvent provoquer des réactions différentes parmi les
entreprises d’un même secteur.

4. Le changement organisationnel dans les différentes approches

Comme nous l’avons déjà mentionné auparavant, le changement organisationnel peut prendre
plusieurs notions selon l’approche choisie, nous allons ainsi examiner les différentes
approches : classique, psychosociologique, sociologique, politique, évolutionniste et
psychanalytique du changement et les démarches utilisées pour l’introduction des changements.

4.1.L'approche classique

6
Ces principes s’inspirent de l’approche taylorienne fondée sur une conception rationnelle de
l’organisation de travail : « l’entreprise taylorienne se veut un lieu où le travail est organisé de
manière rationnel à travers l’étude des tâches menée de manière scientifique, où l’organisation
décomposée du travail dans l’atelier est soumise aux consignes des organisateurs, relayés par
la hiérarchie. Une fois l’organisation scientifique a été mise au point, toute autonomie est
enlevée aux ouvriers et tout véritable échange entre la direction et les ouvriers est inutile.
Formellement, l’atelier taylorien peut fonctionner sans que les exécutants se parlent »3. Ainsi,
cette approche adopte une vision « mécaniste » de l’organisation et assimile l’entreprise à une
machine.

Ce modèle développe une conception rationnelle du changement, par laquelle

l’organisation se transforme pour atteindre toujours plus d’efficience et un meilleur rendement.
Ainsi, la vision mécaniste du taylorisme fait privilégier les structures centralisées très rigides et
limite leurs capacités à intégrer les changements.
La démarche du changement repose sur des méthodes et des techniques supposées être
adaptables aux objectifs fixés. En d’autres mots, on doit étudier en détail les changements avant
de les implanter et de leurs appliquer des méthodes et des techniques déjà prouvé. Ce type de
démarche se caractérise par des phases parfaitement identifiées et censées se succéder
théoriquement les unes après les autres. La démarche est linéaire et son déroulement doit être
respecté. Le changement est donc, planifié au travers d’une progression maîtrisée.
En effet, le changement est conçu par les seuls membres de la direction, qui en ont une
vision claire, puis est poussé dans l’organisation. Les acteurs destinataires, supposés mettre en
œuvre les nouvelles orientations, ne sont ni consultés, ni incités. La décision du changement
leur est brutalement imposée, ils doivent seulement obéir et avoir une bonne volonté pour sa
mise en œuvre.
4.2.Les approches psychosociologiques du changement
Ces approches sont fondées sur la critique de l’approche classique. Elles proposent une
autre vision de l’organisation et du changement. Nous aborderons dans cette perspective l’école
des relations humaines, les travaux de LEWIN Kurt et l’approche de développement
organisationnel (DO).
4.2.1. Les travaux de LEWIN Kurt
Ce n’est qu’avec les travaux de LEWIN K qu’on commençait à tenir compte de groupe
comme unité de base de l’analyse. Pour comprendre l’influence de groupe sur le changement,

3
BERNOUX Philippe, « sociologie du changement dans les entreprises et les organisations », Op.cit., P 200 ;

7
LEWIN l’appréhende comme un système en état « quasi stationnaire ». Cet état, stable en
apparence, ne serait en fait qu’un état maintenu en équilibre dans un champ dynamique de
forces opposées ; les unes favorables au changement et les autres favorables à la stabilité. Il
suffit qu’une ou des forces soient augmentées ou diminuées pour que la situation soit changée
de manière plus ou moins forte, suivant l’importance des pressions exercées. Le jeu de ces
forces, amène l’organisation dans un processus plus ou moins long d’évolution, que LEWIN K
décrit comme le passage par trois phases :
 Le dégel ou la décristallisation : délivrance nécessaire pour que les préjugés puissent
être déracinés ;
 La transition : le changement proprement dit ;
 Le regel ou la recristallisation à un niveau différent et reconstitution d’un nouveau
champ de forces équilibrés.
Dans ces différents travaux LEWIN K aborde le changement comme un épisode à part
dans la vie des organisations, perturbateur, mais qu’il est possible de contrôler, de manager,
notamment lorsque l’on s’appuie sur les groupes en présence dans l’organisation. Il considère
que la discussion et la prise de décision en commun améliorent le degré d’implication des
individus et peuvent susciter un mouvement collectif du changement des comportements au
sein d’un groupe. Il explique les résistances au changement par l’attachement des individus aux
normes du groupe. Ainsi, c’est sur ces normes qu’il faut agir, pour diminuer les résistances et
obtenir des changements collectifs.
4.2.2. L’approche de développement organisationnel (DO)
Cette approche est fort influente dans les conceptions psychosociologiques du
changement. Elle est développée aux États-Unis et au Canada. Elle s’appuie sur les travaux de
LEWIN K, en particulier sur leurs dimensions humanistes et participatives. Cette approche fait
appel aux connaissances dans les domaines des sciences du comportement, notamment
l’anthropologie, la sociologie et la psychologie.
D’une manière générale, le changement selon le courant du Développement
Organisationnel est un effort planifié, qui vise l’amélioration de la santé et de l’efficacité de
l’organisation en impliquant le diagnostic des problèmes, l’élaboration d’une stratégie et la
mobilisation de ressources pour entraîner le changement désiré. Son effort est porté sur la
modification des attitudes et les comportements des individus par des actions planifiées visant
l’ensemble de l’organisation.
La vision du changement adoptée au sein de ce courant est de nature systémique prenant
en compte le système dans sa globalité, gérée par la haute direction, et basée sur la participation
8
des acteurs en accordant une place centrale à la dimension psychosociale et humaine. Ce
courant applique des méthodes issues de la psychologie sociale et des sciences appliquées pour
traiter du fonctionnement des organisations et du changement des systèmes sociaux.
L’intervention des spécialistes de « DO » vise à modifier le comportement des individus en
groupes afin de les rapprocher des normes et des valeurs démocratiques. Ainsi, dans cette
approche, le changement est planifié et toute initiative spontanée ou aléatoire est exclue.
4.3.L'approche politique
L’approche politique a pour avantage de montrer que le processus du changement est
par essence conflictuel et en adaptation continue. Il est porté par des acteurs appartenant à des
groupes d’intérêt différents, ayant des conceptions et des stratégies différentes, pouvant exercer
de l’influence sur les autres acteurs et qui, contraints de se coordonner, négocient sans relâche,
au travers de manœuvre politique. Donc, l’individu dans cette approche joue un rôle actif et
atteint un certain degré de liberté et de rationalité. Il ne subit pas les changements passivement
comme c’était le cas dans l’approche classique. Cette capacité des acteurs à modifier le
fonctionnement de l’organisation à leur avantage par un jeu de pouvoir et de stratégies, fait que
la réussite de tout changement organisationnel est conditionnée par leur implication.
Cependant, ce modèle soutient une vision individualiste du changement dans laquelle
les acteurs organisationnels constituent des « joueurs politiques », et sous-estime ainsi les
logiques collectives, pourtant présentes au sein des organisations sous la forme de normes, de
valeurs et de routines organisationnelles, et influencent significativement les pratiques de
changement.
4.4.L’approche évolutionniste
L’approche évolutionniste du changement permet d’apporter des éléments de réponse
tant au niveau des causes et des conséquences qu’au niveau processuel du changement. A
travers les théories évolutionnistes, il s’agit d’après VAN DE VEN A et HUBER G-P4 de
comprendre comment « le changement émerge, se développe, croit et se termine au cours du
temps ». Le courant évolutionniste se base sur l’insuffisance des théories classiques à expliquer
la réussite ou l’échec des firmes. Il part de l’hypothèse que l’information est toujours
incomplète et la rationalité des acteurs limitée.

4
Cité par : SEBASTIEN Liarte, « théories évolutionnistes et changement organisationnel », dans SOPARNOT R,
« le management du changement », op.cit, P17 ;

9
 Le fondement théorique de ce courant s’appuie sur l’héritage de la paléontologie et de
la biologie. Il reprend le raisonnement de LAMARK5 et de DARWIN6 sur l’évolution des
espèces. L’approche évolutionniste permet d’appréhender le changement organisationnel au
niveau de l’industrie, à travers l’écologie des populations.
L’écologie des populations donne une version organisationnelle de la théorie
darwinienne de la survie. Ce courant évolutionniste s’appuie sur le postulat de l’instabilité de
l’environnement et la relation causale entre l’entreprise et le secteur au court du temps. Il
propose d’analyser l’influence du temps sur la performance à travers l’analyse de trois niveaux
: le secteur, la firme, les deux en même temps.
De manière générale, les tenants de ce courant cherchent à expliquer la manière dont les
conditions économiques, sociales et politiques influencent le nombre et la diversité des
organisations. Ils tentent aussi, de comprendre comment elles influencent la naissance, la survie
et la disparition des entreprises. L’unité d’analyse est ici, la population d’organisation, c’est-à-
dire l’ensemble des entreprises présentes dans une industrie.
Par ailleurs, HANNAN et FREEMAN, fondateur de théorie de l’écologie des
populations, privilégient l’hypothèse darwinienne du changement et la sélection. D’après eux,
dans chaque organisation, il existe un nombre important de pressions internes (« coût enfouis »
de l’organisation, informations restreintes et déformées, contraintes de politique, histoire, etc.)
et externes (barrières juridiques et fiscales, besoin de légitimité, etc.) qui participent au maintien
d’un état d’inertie structurelle dans les organisations. Ainsi, la capacité d’adaptation de
l’organisation à son environnement se trouve restreinte.
Partant de là, ils considèrent que le changement dans les organisations et dans les
ensembles d’organisations est principalement dû à un processus de sélection effectué par
l’environnement. Les organisations ont généralement du mal à concevoir et mettre en œuvre
des changements suffisamment rapide pour répondre aux demandes de l’environnement. La
sélection naturelle va donc éliminer les entreprises les moins performantes d’un environnement
donné.
4.5.Les courants psychanalytiques

5
Pour Lamark l’évolution des espèces est le résultat de deux lois :
La première stipule que les changements des milieux et la tendance adaptative ont pour effet de modifier les
besoins des espèces vivants et par conséquent de modifier leur comportement. Cela entraine l’usage de certaines
parties de l’organisme et le non-usage de certaines autres. L’usage ou le non-usage ayant un développement positif
ou négatif sur le développement des organes.
La deuxième loi énonce que les modifications obtenues, consécutives à l’influence du milieu deviennent
héréditaire et se transmettent aux générations futures ;
6
Pour DARWIN, l’évolution est le résultat de deux éléments : la variation et la sélection.

11
 Les courants psychanalytiques ont pris certains principes des pratiques thérapeutiques
(du changement individuel) pratiquées dans la psychanalyse et ont tenté de les appliquer dans
l’analyse de changements des organisations. Ces travaux abordent la problématique de la
relation changement-individu à travers l’anxiété suscitée par la menace que représente le
changement pour un individu. Ils soulignent que les mécanismes psychiques sont déterminants
pour expliquer les comportements et définir des conduites d’actions visant à aider les individus
à surmonter un changement.
Cependant, les auteurs de cette approche expliquent le changement uniquement en
termes psychanalytiques en négligeant d’autres dimensions telles que les dimensions
économiques et sociales. Ce qui fait que cette approche n’est pas appropriée à la demande de
changement exprimée par la direction. De même, les auteurs de ce courant tentent de projeter
le processus du changement au niveau individuel au changement au niveau de l’organisation,
sans prendre en considération que le changement dans l’organisation ne peut être la somme des
changements individuels.
5. Le processus du changement organisationnel
Le processus du changement fait référence aux diverses étapes successives que vit le système
qui va intégrer le changement. Ce processus passe généralement par trois phases :
 La phase de maturation :
 Se rendre compte de la nécessité et de besoin de changer
 Diagnostiquer le problème
 Construction du projet de changement
 La phase de déracinement
 Phase de rupture
 Déterminer le changement à apporter et la méthodologie à suivre
 La phase d'enracinement
 Mise en œuvre et direction du changement
 Détermination des collaborateurs à intégrer dans le changement
 Evaluation-bilan et correction des actions engagées
 Prendre en considération les réactions des individus et mettre en place les leviers pour les
attenuer: formation, communication, motivation, implication.
Conclusion
La survie de l’entreprise dépend de sa capacité d’intégrer et de gérer le changement et
ses conséquences sur les acteurs.

11
Les changements peuvent être d’origine interne à l’organisation (dysfonctionnements et
conflits) ou externe à l’organisation (environnement). Toutefois, la conduite de ce dernier n’est
guère aisée. La littérature sur l’organisation souligne, que quelque soit l’origine du changement,
ce dernier ne peut aboutir sans l’implication des acteurs à tous les niveaux, comme elle met en
garde contre le changement imposé par le haut. De ce fait, les méthodes traditionnelles de type
taylorien des changements basées sur des interventions techniques, des plans préétablis, la
centralisation de la décision et l’exclusion des acteurs de processus de la mise en œuvre sont
vouées à l’échec. Ce type du changement, est dans la plupart du temps à l’origine du phénomène
de la résistance au changement.

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