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LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

licence 2

Pr NIAMKEY AKA
INTRODUCTION

Jusqu’à la fin des années 1980, les programmes des écoles de gestion mettaient
davantage l’accent sur les aspects techniques du management, et se
concentraient spécifiquement sur l’économie, la comptabilité, les finances et les
méthodes quantitatives. En comparaison, elles n’accordaient qu’une attention
minimale au comportement humain et aux compétences relationnelles. Au
cours des trois dernières décennies cependant, les facultés de gestion se sont
finalement rendu compte qu’une bonne compréhension du comportement
humain pouvait jouer un rôle déterminant dans l’efficacité des managers. Dès
lors, des cours obligatoires portant sur les compétences relationnelles ont été
ajoutés à de nombreux cursus. Comme l’a récemment confirmé le directeur du
leadership de la Sloan School of Management du MIT, « Les étudiants sortant
d’un MBA peuvent tenir deux ou trois ans sur leurs seules compétences
techniques et quantitatives. Mais tôt ou tard, les aptitudes en leadership et en
communication viendront distinguer ceux dont la carrière va réellement
décoller. » L’intérêt de développer les compétences interpersonnelles des
managers se trouve étroitement lié à la nécessité, pour les organisations, de
recruter et de conserver des employés hautement performants. Selon le
palmarès 2013 établi par l’institut Great Place to Work, les entreprises « où il
fait bon travailler » – Microsoft France, Leroy Merlin, Pepsico France, Valrhona,
Mars France, Decathlon par exemple – possèdent de ce fait un gros atout.
Plusieurs études portant sur plus de 200 000 salariés ont montré que les
relations sociales entre collègues et supérieurs hiérarchiques sont fortement
liées à la satisfaction au travail. Des relations sociales positives ont également
été associées à une réduction du stress et à une baisse des intentions de
démissionner. Par conséquent, des managers possédant de bonnes
compétences interpersonnelles sont susceptibles de rendre l’environnement
professionnel plus agréable. Il a été démontré par exemple que les employés
sachant maintenir un dialogue et une attitude proactive avec leurs supérieurs
hiérarchiques voient leurs idées approuvées plus fréquemment, ce qui a pour
effet d’augmenter encore davantage leur satisfaction au travail. Créer un tel
climat relève aussi du bon sens du point de vue économique. Les entreprises
qui font partie du Palmarès Great Place to Work génèrent de fait un rendement
financier supérieur. Partiellement pour ces raisons, les écoles de gestion ont
commencé à intégrer l’entrepreneuriat social dans leurs cursus afin de former
les futurs dirigeants à résoudre les problèmes sociaux au sein de leurs
organisations grâce aux relations interpersonnelles. Ceci est particulièrement
important au vu de la prise de conscience croissante de la nécessité de
comprendre les moyens et les résultats de la responsabilité sociale des
entreprises. Il est donc devenu évident que dans un environnement de plus en
plus concurrentiel et exigeant, les managers ne peuvent plus réussir en ne
comptant que sur leurs compétences techniques. De bonnes compétences
relationnelles sont également indispensables. C’est pourquoi, il est désormais
impérieux de mettre au centre du management, le comportement
organisationnel.

- Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?

Le comportement organisationnel s’intéresse au comportement des individus

et des groupes au sein des organisations. Il porte sur les caractéristiques
individuelles et le comportement en milieu organisationnel, les équipes et le
travail d’équipe, les processus interpersonnels et la dynamique d’équipe, ainsi
que la structure et la culture organisationnelles dans un environnement en
changement. On se concentre aussi sur des enjeux actuels en milieu de travail
tels que l’éthique et la responsabilité sociale, la diversité de la main-d’œuvre et
la mondialisation ainsi que la santé mentale au travail.
En un mot, le comportement organisationnel se définit comme les façons dont
les membres du personnel communiquent et travaillent ensemble pour
atteindre les objectifs d'une entreprise. Il importe de comprendre les facteurs
qui motivent le comportement organisationnel, car ils déterminent la
productivité globale d'une entreprise.

I- LES METIERS DU MANAGER

Les managers obtiennent des résultats au travers d’autres personnes. Ils

prennent des décisions, affectent des ressources et dirigent l’activité des autres
en vue d’atteindre les objectifs. Ils opèrent au sein d’une organisation – une
entité sociale sciemment coordonnée, composée de deux personnes, ou plus,
et dont le fonctionnement vise de façon relativement constante la réalisation
d’un but ou d’un ensemble de buts communs. Outre les firmes industrielles et
les sociétés de services, les magasins, les écoles, les hôpitaux, les associations
ou les casernes répondent aussi à cette définition, de même que les
administrations locales ou nationales. À l’intérieur de ces organisations, les
personnes qui supervisent l’activité d’autres membres et prennent la
responsabilité d’atteindre les buts fixés portent le titre de managers, qu’ils
soient agents de maîtrise, cadres intermédiaires ou cadres dirigeants.

1.1Les fonctions de management

Au début du XXe  siècle, l’industriel français Henri Fayol affirma que tous les
managers exerçaient cinq fonctions fondamentales  : prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler. Aujourd’hui, elles ont été ramenées à
quatre : planifier, organiser, diriger et contrôler. Puisque la raison d’être des
organisations consiste à atteindre des buts, quelqu’un doit les définir et préciser
les moyens de les réaliser. Les managers jouent ce rôle-là. La fonction de
planification englobe la définition des buts de l’organisation, l’élaboration d’une
stratégie globale permettant de les atteindre, et la mise au point d’un ensemble
de plans visant à intégrer et à coordonner les activités.

Les managers sont également chargés d’une fonction d’organisation ayant pour
objet de définir les tâches à accomplir, les personnes qui doivent s’en acquitter,
la façon dont les tâches seront regroupées, qui devra rendre compte à qui, et à
quel niveau les décisions seront prises.

Toute organisation rassemble un certain nombre de gens, et il revient aux

managers de diriger et de coordonner ces différentes personnes. C’est la
fonction de direction, qui consiste à motiver les employés, à administrer leurs
activités, à choisir les canaux de communication les plus efficaces et à résoudre
les conflits entre les membres de l’organisation.

La dernière fonction exercée par les managers porte le nom de contrôle. Pour
s’assurer que tout marche comme prévu, ils doivent suivre de près les
performances de l’organisation et les comparer aux objectifs préalablement
fixés. Au moindre écart perceptible, ils ont pour mission de remettre
l’organisation sur les rails. Cette veille permanente, ces comparaisons
systématiques et ces corrections éventuelles composent toutes ensemble la
fonction de contrôle.

Au final, l’approche fonctionnelle permet d’expliquer ainsi le travail du

manager : il planifie, il organise, il dirige et il contrôle.

1.2 Les rôles du manager

Vers la fin des années 1960, Henry Mintzberg se livre à l’étude minutieuse de

cinq managers en exercice afin de déterminer en quoi consistait concrètement
leur activité. Sur la base de ses observations, il constate qu’ils remplissent dix
rôles (ou catégories de comportements) aussi distincts qu’étroitement liés. Ces
dix rôles peuvent être regroupés selon qu’ils concernent les relations
interpersonnelles, le traitement d’information ou la prise de décision.

- Rôles interpersonnels

Tous les managers sont tenus de remplir certains devoirs d’ordre protocolaire et
symbolique. Ainsi, quand un président d’université procède à la remise des
diplômes ou qu’un directeur d’usine fait visiter son établissement à un groupe
de lycéens, il endosse un rôle de symbole. Les managers jouent tous également
un rôle de leader, qui consiste à embaucher, former, motiver et discipliner les
employés. Pour finir, la catégorie des rôles interpersonnels comprend aussi
celui d’agent de liaison. Mintzberg le présente comme une activité visant à
nouer des contacts avec des individus ou des groupes susceptibles de fournir
des informations au manager, qu’ils appartiennent ou non à l’organisation.
Lorsque le directeur des ventes obtient des renseignements auprès du directeur
du contrôle qualité de sa propre entreprise, il établit une liaison interne.
Lorsque ce même directeur des ventes communique avec d’autres directeurs
des ventes par le biais d’une association professionnelle, il exploite une liaison
externe.

- Rôles informationnels

À  un degré ou à un autre, tous les managers recueillent des informations

auprès d’organisations et d’institutions extérieures. Ils les obtiennent
généralement en consultant des magazines ou en discutant avec d’autres
personnes, et découvrent de la sorte l’évolution des goûts du public, ce que
préparent les concurrents, et ainsi de suite. Mintzberg parle à cet égard d’un
rôle d’observateur. Les managers font également office d’intermédiaires : ils se
chargent de transmettre les informations aux membres de l’organisation, et
jouent alors un rôle de diffuseur. Ils endossent enfin un rôle de porte-parole,
qui consiste à représenter l’organisation à l’extérieur.

- Rôles décisionnels

En dernier lieu, Mintzberg a identifié quatre rôles qui se rapportent à la prise de

décision. Dans son rôle d’entrepreneur, le manager lance et supervise de
nouveaux projets visant à améliorer les performances de l’organisation. En tant
que régulateur, il met en œuvre des actions correctives répondant à des
problèmes imprévus. Répartiteur de ressources, il se charge d’affecter les
ressources humaines, matérielles et financières de l’organisation. Enfin, dans
son rôle de négociateur, il débat et traite avec les autres unités afin de défendre
les intérêts de la sienne.

1.3. Les compétences managériales

Une autre manière d’envisager le travail du manager consiste à examiner les

compétences ou les aptitudes qu’il doit posséder pour atteindre ses buts.
Robert Katz les a regroupées en trois catégories essentielles : compétences
techniques, compétences humaines et compétences conceptuelles.

- Compétences techniques

Les compétences techniques désignent la capacité à appliquer un savoir

spécialisé ou une expertise particulière. Lorsqu’on songe aux aptitudes d’un
ingénieur civil ou d’un chirurgien-dentiste, on se concentre typiquement sur ses
compétences techniques. Au terme d’une formation universitaire approfondie,
il a en effet acquis les connaissances et les pratiques propres à son métier. Bien
sûr, ces professions libérales n’ont pas le monopole des compétences
techniques, et celles-ci n’ont pas forcément besoin d’être enseignées à
l’université ou par le biais d’un programme de formation. Tous les emplois
exigent une expertise spécifique, et de nombreuses personnes développent
leurs compétences techniques sur le tas.

- Compétences humaines

Les compétences humaines englobent la capacité de travailler en équipe, de

comprendre autrui et de le motiver, tant au niveau individuel qu’en groupe. De
nombreuses personnes s’avèrent techniquement irréprochables, mais
incompétentes sur le plan relationnel. Elles ne savent pas écouter les autres,
sont incapables de comprendre leurs besoins, ou éprouvent des difficultés à
gérer les conflits. Étant donné que les managers comptent sur d’autres
personnes pour obtenir des résultats, ces compétences leur permettent de
communiquer, d’encourager et de déléguer.

- Compétences conceptuelles

Les managers doivent avoir la capacité mentale d’analyser et de diagnostiquer

les situations les plus complexes. Ces tâches exigent des compétences
conceptuelles. Pour prendre des décisions, il faut par exemple que les
managers sachent identifier les problèmes, élaborer des solutions alternatives,
évaluer chacune d’elles, et choisir enfin la meilleure possible. Les managers
peuvent être compétents aux niveaux technique et relationnel, mais se
retrouver néanmoins en position d’échec du fait d’une incapacité à traiter et à
interpréter rationnellement les informations.

1.4 Les activités managériales : de l’efficacité au succès

Fred Luthans et ses collègues ont abordé le travail des managers sous un angle
assez différent. Ils se sont demandé si les managers qui progressaient le plus
vite au sein d’une organisation accomplissaient les mêmes activités, et dans les
mêmes proportions, que les managers qui obtenaient les meilleurs résultats…
On aurait en effet tendance à penser que les plus efficaces sont aussi ceux qui
connaissent les promotions les plus rapides, mais la réalité semble contredire
cette hypothèse. Luthans et ses collègues ont étudié plus de 450 managers. Ils
ont découvert qu’ils accomplissaient tous quatre activités managériales de
base :

- 1. Le management traditionnel. Prise de décision, planification et

contrôle.
- 2. La communication. Échange d’informations courantes et tâches
administratives.
- 3. La gestion des ressources humaines. Motiver, discipliner, gérer les
conflits, embaucher et former.
- 4. L’entretien du réseau de relations. Contacts, manœuvres politiques et
interactions avec l’extérieur.

Selon cette étude, le manager « moyen » consacre 32 % de son temps aux
activités traditionnelles de management, 29 % à la communication, 20 % à la
gestion des ressources humaines et 19 % à l’entretien de son réseau de
relations. Mais ces pourcentages peuvent présenter d’importantes
variations. L’entretien du réseau de relations contribue de manière
essentielle au succès, tandis que la gestion des ressources humaines se voit
reléguée en dernière position. Pour les managers efficaces (considérés
comme tels sur la base de leurs performances quantitatives et qualitatives,
et au regard de la satisfaction et de l’implication de leurs employés), la
communication arrive en tête et l’entretien du réseau de relations passe
après toutes les autres activités. Des études plus récentes en Australie, en
Israël, en Italie, au Japon et aux États-Unis confirment le lien entre les
réseaux et les relations sociales et la réussite au sein d’une entreprise. Le
lien entre la communication et les managers efficaces est également clair.
 Ces recherches apportent un éclairage très utile sur le travail des managers.
Les managers qui réussissent accordent aux activités de management
traditionnel, de communication, de gestion des ressources humaines et de
réseautage une importance quasiment opposée à celle qu’accordent les
managers efficaces à ces mêmes activités. Cette conclusion contredit donc
l’hypothèse historique selon laquelle les promotions seraient basées sur la
performance, et illustre de façon éclatante le rôle essentiel des compétences
sociales et politiques sur le plan de l’ascension professionnelle.

1.5 Récapitulatif des activités managériales

Les différentes conceptions du management, qu’elles soient basées sur les

fonctions, les rôles, les compétences ou les activités, suivent toutes un seul
et même fil conducteur : elles reconnaissent l’importance primordiale de
savoir gérer l’humain. Que l’on parle de « fonction de direction », de « rôles
interpersonnels », de « compétences humaines » ou d’« activités de gestion
des ressources humaines, de communication et d’entretien des réseaux de
relations », les managers doivent de toute évidence développer leurs
aptitudes relationnelles pour espérer réussir et travailler efficacement.

II- LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

Le comportement organisationnel (que nous abrégerons désormais en CO)

désigne un domaine d’étude visant à explorer l’impact des individus, des
groupes et des structures sur les comportements des acteurs au sein d’une
organisation, en vue d’améliorer l’efficacité de cette dernière. La définition
est un peu complexe, et mérite donc d’être détaillée point par point.
Le comportement organisationnel est un domaine d’étude. Il s’agit donc
d’un champ d’expertise distinct, fondé sur un savoir commun. Il repose sur
trois déterminants du comportement en organisation : les individus, les
groupes et la structure. Il cherche, en outre, à appliquer les connaissances
acquises sur les individus, les groupes, et les effets de la structure sur les
comportements afin d’améliorer de façon continue l’efficacité de
l’organisation. En résumé, le CO étudie l’activité des membres d’une
organisation et la manière dont leur comportement affecte les performances
de celle-ci. Comme il s’intéresse spécifiquement aux situations liées à
l’emploi, certaines préoccupations telles que les postes, le travail,
l’absentéisme, le turnover, la productivité, les performances individuelles ou
le management se trouvent mises en avant. Même si l’importance relative
de chacun des thèmes suivants fait encore l’objet de débats, le CO
comprend :

• la motivation

• le comportement du leader et le pouvoir

• la communication interpersonnelle

• la structure et les processus de groupe

• le développement des attitudes et la perception

• les processus de changement

• les conflits et la négociation

• la conception du travail et le stress professionnel.

III- UNE DISCIPLINE CARREFOUR

Le comportement organisationnel se définit comme une science
comportementale appliquée, alimentée par les contributions d’un certain
nombre d’autres disciplines des sciences humaines dont les plus
prépondérantes sont la psychologie, la sociologie, la psychologie sociale,
l’anthropologie et les sciences politiques. L’apport de la psychologie s’est
essentiellement situé au niveau de l’individu et de la microanalyse, tandis que
les quatre autres disciplines ont facilité la compréhension de concepts plus
larges tels que les mécanismes de groupe ou les organisations.

3.1 La Psychologie

La psychologie est une science qui cherche à évaluer, expliquer et parfois

modifier le comportement des êtres humains et de certains animaux. Les
psychologues s’attachent à étudier et à comprendre le comportement des
individus ainsi que leurs interactions. Parmi eux, les théoriciens de
l’apprentissage, les théoriciens de la personnalité, les professionnels de la
relation d’aide ainsi que les psychologues industriels et organisationnels sont
ceux qui ont apporté les plus grandes contributions et continuent d’enrichir les
connaissances dans le domaine du CO.

Les premiers psychologues industriels et organisationnels se sont penchés sur

les problèmes liés à la fatigue, à l’ennui et à d’autres facteurs rattachés aux
conditions de travail, susceptibles d’affecter les performances professionnelles.
Plus récemment, leurs contributions se sont étendues à l’apprentissage, aux
perceptions, à la personnalité, aux émotions, à l’efficacité du leadership, aux
besoins et aux forces motivationnelles, à la satisfaction professionnelle, aux
processus de prise de décision, à la mesure des performances, à l’évaluation
des attitudes, aux techniques de sélection des employés, à la conception des
postes et au stress professionnel.
 3.2 La Sociologie

Contrairement à la psychologie, dont l’objet premier est l’individu, la sociologie

oriente sa réflexion sur les groupes humains, sur l’étude des interactions
sociales et culturelles entre acteurs individuels et collectifs. L’étude des
comportements de groupes au sein des organisations, et en particulier des
organisations formelles et complexes, s’impose à cet égard comme la plus
importante contribution des sociologues dans le domaine du CO. Ils ont
apporté notamment de précieux éclaircissements sur le plan de la dynamique
de groupe, de la conception des équipes de travail, de la culture
organisationnelle, de la théorie et de la structure des organisations formelles,
de la technologie organisationnelle, des communications, du pouvoir et des
conflits.

3.3 La Psychologie sociale

La psychologie sociale marie les concepts issus de la psychologie et de la

sociologie. Elle s’intéresse à l’influence que les gens exercent les uns sur les
autres. Les psychosociologues ont exploré de manière particulièrement
approfondie la question du changement – comment le mettre en œuvre et
comment atténuer les réticences qu’il suscite. Ils ont aussi apporté de
substantielles contributions au niveau de l’évaluation, de la compréhension et
de la modification des attitudes, sur le plan des schémas de communication, sur
le développement de la confiance, sur la façon dont les activités de groupes
pouvaient satisfaire les besoins individuels, et enfin sur les processus de prise
de décision collective.
 3.4 L’Anthropologie

L’anthropologie se définit comme l’étude des sociétés, et les anthropologues

s’emploient à expliquer le fonctionnement des êtres humains et à éclairer leurs
activités. Leurs travaux sur les cultures et les environnements nous aident ainsi
à comprendre ce qui peut distinguer les habitants de différents pays ou les
membres de différentes organisations sur le plan des valeurs fondamentales,
des attitudes et des comportements. Ce que nous savons aujourd’hui en
matière de culture organisationnelle, d’environnements organisationnels et de
spécificités culturelles nationales, nous le devons pour une bonne part aux
anthropologues et à ceux qui ont adopté leurs méthodes.

3.5 Les Sciences politiques

Bien qu’elle soit fréquemment négligée, cette discipline a beaucoup apporté à

la compréhension du comportement en organisations. Les sciences politiques
étudient le comportement des individus et des groupes dans un environnement
institutionnalisé de pouvoir. Parmi les thèmes qui nous intéressent, elles
traitent notamment de la structuration des conflits, de la répartition du pouvoir
et de la façon dont les gens manient l’autorité dans leur propre intérêt.

IV. UNE DISCIPLINE DE LA CONTINGENCE

Les principes simples et universels susceptibles d’expliquer le comportement

organisationnel s’avèrent extrêmement rares, voire inexistants. La chimie,
l’astronomie ou la physique s’appuient sur des lois invariables applicables aux
situations les plus diverses. Elles permettent aux scientifiques de généraliser le
concept de l’attraction gravitationnelle, et d’envoyer des astronautes en toute
confiance dans l’espace. Mais comme l’a judicieusement noté un éminent
comportementaliste : « Dieu a confié tous les problèmes élémentaires aux
physiciens. » Les êtres humains représentent un sujet d’étude beaucoup plus
complexe. Parce qu’ils sont tous différents, la possibilité d’établir des
généralisations simples, précises et convaincantes s’en trouve limitée. Placées
dans la même situation, deux personnes agiront souvent de manière très
différente. Inversement, le comportement d’une seule et même personne
changera en fonction de la situation. Ainsi, tout le monde n’est pas motivé par
l’argent, et vous ne vous conduirez pas lundi matin au bureau comme vous vous
êtes comporté samedi soir lors de l’enterrement de vie de garçon de votre
meilleur ami… Cela ne signifie pas, bien entendu, que nous soyons incapables
d’expliquer le comportement humain d’une manière raisonnablement exacte,
ou d’émettre des prédictions valables. En revanche, il en résulte que les
concepts liés au CO doivent nécessairement tenir compte des conditions
situationnelles (ou contextuelles). En matière de comportement, on pourra
donc affirmer que x entraîne y, mais seulement si les conditions z (définies par
les variables de contingence) sont vérifiées. En tant que discipline scientifique,
le CO s’est donc développé sur la base de concepts généraux, mais toujours
adaptés à une situation particulière. Ses praticiens évitent par exemple
d’affirmer qu’un leader efficace doit toujours écouter les idées de ses
subordonnés avant de prendre une décision. Un leadership participatif se
révélera en effet nettement préférable dans certaines situations, tandis que
d’autres laisseront s’exprimer toute la pertinence d’un style autocratique. En
résumé, l’efficacité d’un style de leadership donné dépend de la situation dans
laquelle il est utilisé.
Les théories du comportement organisationnel sont à l’image du sujet qu’elles
traitent. Les individus incarnent des entités complexes et compliquées, et les
théories élaborées pour expliquer leurs actions partagent logiquement ces
mêmes caractéristiques…

V. LES GRANDS DEFIS DU CO

Jamais les managers et les dirigeants n’ont eu autant intérêt à comprendre les
mécanismes du comportement organisationnel. Il suffit pour s’en convaincre
d’évoquer quelques-unes des évolutions spectaculaires que connaissent
aujourd’hui les organisations. L’employé moyen devient de plus en plus vieux  ;
les effectifs intègrent chaque jour davantage de femmes et de personnes
d’origines ethniques diverses ; les dégraissages et le recours sans cesse accru au
travail temporaire brisent les rapports de loyauté qui liaient autrefois les
salariés à leurs employeurs ; enfin, la concurrence mondiale impose une plus
grande flexibilité aux employés et les oblige à supporter de brusques
changements. En somme, les managers rencontrent de nos jours
d’innombrables défis et opportunités qui justifient l’application des concepts du
CO. Au cours des paragraphes suivants, nous allons passer en revue certains des
problèmes les plus critiques qu’ils doivent affronter et auxquels le CO peut
apporter une solution – ou du moins quelques éléments de réponse.

5.1 Affronter les pressions économiques

Quand l’économie américaine s’est enfoncée en 2008 dans une longue et

profonde récession, les autres grandes économies mondiales ont pratiquement
toutes suivi le même mouvement. Licenciements et pertes d’emplois se sont
multipliés, et ceux qui parvinrent à sauver leur tête se virent souvent contraints
d’accepter des réductions de salaire. Le sondage ci-dessous atteste de l'impact
de ce climat économique difficile sur le moral des employés européens. Quand
les temps sont durs, les managers se retrouvent en première ligne, face à des
employés qu’il faut renvoyer, auxquels on demande de se contenter d’une
moindre rémunération et qui s’inquiètent de leur avenir. Une bonne ou une
mauvaise gestion peut alors faire toute la différence entre profits et pertes,
voire au bout du compte entre survie et faillite. Bien gérer la main-d’œuvre est
tout aussi délicat – si ce n’est plus – dans les moments difficiles que dans les
périodes favorables. Mais les stratégies fondées sur le CO peuvent varier.
Quand la situation est bonne, on cherche avant tout à comprendre comment
rémunérer, satisfaire et retenir les employés. Dans les périodes difficiles, les
questions liées au stress, à la prise de décisions et à l’adaptation passent au
premier plan.

5.2 Affronter la globalisation

Aujourd’hui, les organisations ne sont plus soumises aux frontières nationales.

La chaîne Burger King est détenue par une firme britannique, et McDonald’s
vend ses hamburgers au travers de plus de 100 entreprises réparties sur six
continents. Exxon-Mobil, prétendument américaine, ne réalise que 6 % de son
chiffre d’affaires aux États-Unis. Le finlandais Nokia recrute de plus en plus en
Inde, en Chine et dans d’autres pays émergents, si bien que les Finnois se
retrouvent désormais en minorité au sein du célèbre centre de recherche de la
marque, situé à Helsinki. Et l’ensemble des grands constructeurs automobiles
fabrique à présent en dehors des frontières nationales – Honda dans l’Ohio,
Ford au Brésil, Volkswagen à Mexico, et Mercedes et BMW en Afrique du Sud.
Ces exemples montrent bien que le monde s’est transformé en un village
global. Dans le même temps, le travail du manager n’a cessé d’évoluer.

- Travailler avec des gens issus d’autres cultures

La probabilité qu’un manager soit transféré à l’étranger – placé à la tête d’une
unité d’exploitation ou d’une filiale de son entreprise – est de plus en plus
grande. Une fois là-bas, il devra gérer des effectifs qui risquent de lui paraître
très différents en termes de besoins, d’aspirations et d’attitudes. Même dans
son propre pays, on peut être amené à côtoyer des chefs, des collègues et des
employés issus d’une culture différente de la sienne. On ne partage pas
forcément les mêmes sources de motivation. Si par exemple on communique
de façon franche et directe, certains collaborateurs peuvent se sentir mal à
l’aise ou agressés. Pour travailler efficacement avec eux, il faudra comprendre
de quelle manière leur culture, leur pays et leur religion les ont façonnés, et
apprendre à adapter en conséquence son style de management. Les managers
d’entreprises mondiales telles que IBM, Disney ou Coca-Cola ont fini par
comprendre que les valeurs économiques n’étaient pas universelles. Les
méthodes de management doivent donc être adaptées, afin de refléter les
valeurs spécifiques des différents pays dans lesquels l’organisation opère.

-Superviser les transferts d’emplois vers les pays à faibles coûts de main-
d’œuvre Les managers qui travaillent dans les pays industrialisés où les salaires
sont d’un certain niveau ont du mal à lutter contre les firmes qui délocalisent
dans des pays où les salaires sont très bas. Si les Européens portent en majorité
des vêtements fabriqués en Chine, travaillent sur des ordinateurs dont les
composants proviennent de Taïwan, et regardent de plus en plus de films
américains tournés au Canada, cela n’est pas dû au hasard. Dans une économie
mondialisée, les emplois ont tendance à partir là où les coûts de main-d’œuvre
offrent aux entreprises un avantage concurrentiel. Ce type de démarche suscite
souvent de vives critiques de la part des syndicats, des responsables politiques,
des leaders d’opinion et de tous ceux qui condamnent les délocalisations au
nom de la sauvegarde de l’emploi dans les pays développés. Les managers
doivent donc s’acquitter d’une tâche délicate : mettre en balance les intérêts de
leur organisation et leurs responsabilités à l’égard des communautés locales.

5.3 Manager la diversité

L’un des défis les plus vastes et les plus importants que les organisations
doivent aujourd’hui relever consiste à s’adapter à différentes populations. Il leur
faut gérer ce que l’on désigne sous le terme de « diversité des effectifs ». Tandis
que la mondialisation se concentre sur les différences entre les personnes
originaires de différents pays, la diversité des effectifs concerne les différences
au sein d’un pays donné. Le concept de diversité des effectifs prend acte de
l’hétérogénéité accrue des personnels, que ce soit en termes de sexe, d’âge, de
nationalité, d’appartenance ethnique ou d’orientation sexuelle. Gérer cette
diversité s’est imposé comme une préoccupation à l’échelle mondiale. Le
problème ne se pose pas seulement aux États-Unis, mais aussi en Europe. Les
managers français ou allemands doivent s’adapter par exemple à d’importants
afflux de travailleurs nord-africains ou turcs, tandis qu’au Royaume-Uni, on voit
de plus en plus d’Indiens et de Pakistanais occuper des fonctions techniques et
managériales de haut niveau. Dans les entreprises allemandes, italiennes ou
françaises, l’adhésion de nouveaux États à l’espace Schengen a également
accentué la diversification des effectifs. Nous traiterons de la diversité dans le
prochain chapitre, mais à ce stade posons simplement les défis et les
opportunités qui sont proposés aux managers et employés de tous les pays.
Comment faire de ces différences au sein des équipes un avantage
concurrentiel ? Tous les employés devraient-ils être traités de la même manière
ou devrions-nous prendre davantage les différences de personnalité et de
culture en considération ? Quelles sont les contraintes légales dans chaque
pays ? La diversité a-t-elle une quelconque importance au fond ?
5.4 Améliorer le service au client

Les emplois du secteur tertiaire rassemblent techniciens de maintenance,

caissiers dans la restauration rapide, vendeurs, professeurs, serveurs,
consultants, conseillers financiers ou encore personnel navigant. Leur seul point
commun réside dans une interaction importante avec la clientèle. Le CO peut
aider les managers à rendre ces interactions fructueuses – sachant qu’une
organisation n’est rien sans ses clients (qu’il s’agisse d’une grande entreprise,
d’un cabinet d’avocats, d’un musée, d’une école ou d’une administration) – en
démontrant l’impact des attitudes et des comportements des employés sur la
satisfaction des clients. Or de nombreuses entreprises ont périclité pour n’avoir
pas obtenu cette satisfaction. Il incombe au management d’instaurer une
culture du service client – avec un personnel aimable, poli, disponible, informé,
à l’écoute des besoins du client et soucieux de le contenter à tout prix.

5.5 Améliorer les compétences des collaborateurs

S’adapter aux « dynamiques éphémères » avec le changement commence le

règne de l’éphémère. Ces dernières années, les effets combinés de la
mondialisation, de l’explosion des capacités et des progrès technologiques ont
imposé une réactivité et une flexibilité accrues aux organisations. En
conséquence, managers et employés évoluent aujourd’hui dans un
environnement que l’on doit qualifier d’« éphémère », c’est-à-dire faisant
l’objet d’un renouvellement constant et accéléré de ses règles du jeu. On trouve
partout les preuves de cette « éphémérisation » du monde de l’économie et
des affaires. Les postes sont sans cesse redéfinis, les tâches échappent de plus
en plus aux individus pour être confiées à des équipes provisoires, les
entreprises font un usage croissant de l’intérim, la sous-traitance se développe,
et les plans de retraite s’adaptent pour accompagner les gens dans leurs
emplois successifs. Les travailleurs ont sans cesse besoin de mettre à jour leur
savoir et leurs compétences, en fonction des nouvelles missions qui leur sont
confiées. Ainsi, chez Arcelor ou Renault, les ouvriers doivent désormais
maîtriser un outil de production informatisé, totalement inconnu voilà vingt
ans. Les groupes de travail changent eux aussi sans arrêt. Autrefois, les
employés se voyaient attribuer une place dans une équipe donnée, et cette
place devenait relativement permanente. Travailler chaque jour auprès des
mêmes personnes procurait un immense sentiment de sécurité. Cette
prévisibilité s’est évanouie avec la mise en place de groupes temporaires,
composés de personnes venues d’autres services et constamment recomposés,
et le recours croissant aux rotations de personnel pour assurer des missions
toujours changeantes. Enfin, les organisations elles-mêmes ne cessent jamais
d’évoluer.

Elles réorganisent en permanence leurs différents services, abandonnent telle

ou telle activité jugée peu performante, réduisent la voilure, sous-traitent
certains services ou certaines opérations secondaires, et remplacent leurs
employés par des intérimaires. Aujourd’hui, managers et employés doivent
s’adapter à ces « dynamiques éphémères ». Ils doivent apprendre la flexibilité,
la spontanéité et l’imprévisibilité. L’étude du CO peut aider à mieux comprendre
cet univers professionnel en constante mutation, à surmonter les résistances
aux changements, et à instaurer une culture organisationnelle qui puisse s’y
épanouir.

VI. COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL : LE MODELE

6.1 Présentation générale

Un modèle est une abstraction de la réalité, une représentation simplifiée d’un

phénomène réel. Il propose trois types de variables (contributions-processus-
résultats) sur trois niveaux d’analyse (individu-groupe-organisation), permettant
d’enrichir notre compréhension du comportement en organisation. Ces trois
niveaux fondamentaux s’apparentent aux cubes d’un jeu de construction, où
chacun prend appui sur le précédent. Les concepts liés aux groupes reposent
ainsi sur les fondations jetées au niveau individuel, tandis que les contraintes de
structure viennent se superposer aux individus et aux groupes pour aboutir au
comportement organisationnel. À noter que le modèle montre aussi que les
résultats peuvent à leur tour influencer les futures contributions.

6.2 Contributions

Les contributions sont représentées par des variables telles que la personnalité,
la structure du groupe et la culture organisationnelle, qui conduisent à des
processus. Ces variables préparent le terrain pour ce qui va se produire dans
une organisation ultérieurement. Beaucoup de ces variables sont déterminées
bien en amont de la relation de travail. Par exemple, des caractéristiques
individuelles telles que la personnalité et les valeurs sont déterminées par une
combinaison de l’héritage génétique d’un individu et l’environnement dans
lequel il a grandi. La structure du groupe, les rôles et les responsabilités sont le
plus souvent attribués immédiatement avant ou après qu’une équipe soit
formée. Enfin, la structure organisationnelle et la culture sont généralement le
résultat d’années de développement et de changement au sein d’une
organisation qui doit s’adapter à son environnement et développer ses
pratiques et ses normes.

6.3 Processus

Si les contributions sont comme les noms d’une phrase, les processus en sont
les verbes. Les processus représentent les actions que les individus, les groupes
et organisations entreprennent en conséquence des contributions et qui
conduisent à certains résultats. Au niveau individuel, les processus sont par
exemple les émotions et les humeurs, la motivation, la perception et la prise de
décision. Au niveau du groupe, ils comprennent la communication, le
leadership, le pouvoir et la politique, les conflits et la négociation. Enfin, au
niveau de l’organisation, les processus incluent les pratiques de gestion des
ressources humaines et le changement.

6.4 Résultats

Les résultats sont les variables clés que l’on souhaite expliquer ou prédire, et
qui sont affectées par certaines autres variables. Quels sont les principaux
résultats de l’OB ? Au niveau individuel, les chercheurs en CO se sont penchés
sur les attitudes, la satisfaction au travail, la performance, le comportement
citoyen, et les conduites de retrait. Au niveau du groupe, les résultats sont
représentés par exemple par la cohésion et le fonctionnement du groupe. Enfin,
au niveau organisationnel, on compte comme résultat bien sûr la performance
générale de l’entreprise et sa survie. Parce que ces résultats seront traités dans
tous les chapitres, nous allons brièvement les décrire ci-après, ce qui
contribuera à illustrer à nouveau la raison d’être du CO.

CONCLUSION

Pour accomplir un travail efficace, les managers doivent développer leurs

compétences interpersonnelles (ou relationnelles). Le comportement
organisationnel (CO) désigne un domaine d’étude visant à explorer l’impact des
individus, des groupes et de la structure sur les comportements des acteurs au
sein d’une organisation, en vue d’améliorer son efficacité. Il se concentre
spécifiquement sur l’accroissement de la productivité, la réduction de
l’absentéisme et du turnover, et le renforcement de l’esprit d’entreprise et de la
satisfaction professionnelle des employés.

Nous cultivons tous certaines généralisations sur le comportement des gens,

qui peuvent parfois fournir des informations valables mais se révèlent le plus
souvent erronées. Le comportement organisationnel s’appuie quant à lui sur
une étude systématique, destinée à améliorer les prédictions
comportementales issues de notre seule intuition. Puisque les individus sont
tous différents, l’étude du CO doit, en outre, s’envisager dans le cadre d’un
système de contingence, en appliquant des variables de contexte, dites
situationnelles, afin de modérer les rapports de cause à effet. Pour les
managers, le comportement organisationnel représente autant de défis que
d’opportunités. Il leur offre des pistes pour améliorer leurs compétences
relationnelles. Prenant acte des différences personnelles, il les aide à tirer profit
de la diversité des effectifs, et à adapter leurs méthodes de travail en fonction
du pays. Il peut aussi permettre d’améliorer la qualité et d’accroître la
productivité des employés, en montrant aux managers comment
responsabiliser leurs subordonnés, concevoir et mettre en œuvre des processus
de changement, améliorer le service client, et aider les salariés à trouver
l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Il propose également diverses
suggestions pour faire face aux pénuries chroniques de main-d’œuvre,
s’adapter à l’ « éphémérisation » de l’environnement professionnel, et
apprendre à stimuler l’innovation. Enfin, le CO peut aussi inspirer les managers
soucieux d’instaurer une certaine éthique sur le lieu de travail.

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