Université Du Québec Montréal
Université Du Québec Montréal
Université Du Québec Montréal
MÉMOIRE
PRÉSENTÉ
PAR
CHAHINAZE CHALABI
JUILLET 2009
'1
'.1 1 1
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL
Avertissement
La diffusion de ce mémoire se fait dans le respect des droits de son auteur, qui a signé
le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles
supérieurs (SDU-522 - Rév.û1-2ûû6). Cette autorisation stipule que «conformément à
l'article 11 du Règlement no 8 des études de cycles supérieurs, [l'auteur] concède à
l'Université du Québec à Montréal une licence non exclusive d'utilisation et de
publication de la totalité ou d'une partie importante de [son] travail de recherche pour
des fins pédagogiques et non commerciales. Plus précisément, [l'auteur] autorise
l'Université du Québec à Montréal à reproduire, diffuser, prêter, distribuer ou vendre des
copies de [son] travail de recherche à des fins non commerciales sur quelque support
que ce soit, y compris l'Internet. Cette licence et cette autorisation n'entraînent pas une
renonciation de [la] part [de l'auteur] à [ses] droits moraux ni à [ses] droits de propriété
intellectuelle. Sauf entente contraire, [l'auteur] conserve la liberté de diffuser et de
commercialiser ou non ce travail dont [il] possède un exemplaire.»
REMERCIEMENTS
J'aimerais tout d'abord remercier mes directeurs de mémoire Luc Cassivi et Pierre
Hadaya. Grâce à leur encadrement exceptionnel, j'ai eu l'opportunité de mener une
expérience universitaire enrichissante. De plus, leur implication totale et leur soutien
constant ont représenté une source de motivation m'ayant aidé à persévérer tout au
long du projet.
Je tiens aussi à remercier le corps professoral des universités de Montréal ainsi que
les experts ayant généreusement participé à l'étude Delphi.
Finalement, j'aimerais remercier Carl St Pierre et Kam Jugdev pour leur aide
inestimable durant ce projet.
TABLE DES MATIÈRES
RÉsUMÉ X
INTRODUCTION 1
Contexte de la recherche 3
Objectifs de la recherche 4
CHAPITRE II : MÉTHODOLOGIE 38
iv
CHAPITRE IV : DISCUSSION 70
4.3 Limites 79
BIBLIOGRAPHIE 81
Tableau XVI
Tableau XVII
Tableau XVIII
Tableau XIX
Tableau XX
ANNEXE A
ANNEXEB
de projet. 92
ANNEXEC.
projet TL 100
ANNEXED
ANNEXEE
ANNEXEF
ANNEXEG
ANJ\lEXE H
RÉSUMÉ
Bien que plusieurs recherches aient déjà été menées dans le domaine de la gestion
de projet (Bryde, 2008; Fortune et White., 2006; Crawford, 2006; Grant et
Pennypaker, 2006 ; Agarwal, Echambadi et al., 2006 ; Hyvari, 2006 ; Dvir, Raz et al.,
2003 ; Finch, 2003 ; Belout, 1998 ; Belassi et Tukel, 1996; Pinto et Slevin, 1989 ;
etc.) et de l'avantage concurrentiel (Newbert, 2007; Ray, Barney et al., 2004;
Peteraf, 1993 ; De Carolis, 2003 ; Barney, 200 l ; Coff, 1999 ; Teece, Pisano et al.,
1997 ; Powell, 1997; Henderson et Cockburn, 1994; Amit et Schoemaker, 1993 ;
Grant, 1991; Barney, 1991; Dierick:x et Cool, 1989; Wemerfelt, 1984; etc.), peu
d'auteurs ont tenté de présenter empiriquement la gestion de projet en tant que
source d'avantage concurrentiel en se basant sur une théorie, Jugdev, Mathur et al.
(2007) étant une des seules. En effet, dans l'étude de Jugdev, Mathur et al. (2007)
visant à examiner la relation entre les actifs clefs en gestion de projet et les
caractéristiques du processus de gestion de projet, l'auteur a démontré l'importance
des actifs intangibles et leur lien avec le développement d'un avantage concurrentiel
temporaire. C'est pour adresser cet enjeu que cette recherche a été menée.
Contexte de la recherche
Dans le cadre de la diffusion et de l'assimilation des innovations en
technologies de l'information, plusieurs recherches ont démontré une relation
significative entre l'utilisation de la technologie et la performance des organisations
(Lefebvre, Lefebvre et al., 2005; McAfee, 2002). D'autres auteurs ont de plus
démontré que les technologies de l'information (TI) peuvent être source d'avantage
concurrentiel pour les organisations (Carr, 2004) possiblement durable (Piccoli et
Ives, 2005).
Objectifs de la recherche
Cette recherche, largement inspirée de la théorie des ressources (REV), vise
deux objectifs complémentaires:
(1) Identifier les ressources et capacités importantes en gestion de projet TI ;
(2) Identifier, panni les ressources et capacités précédentes, celles pouvant être
source d'avantage concurrentiel pour les organisations.
Afin d'atteindre ces objectifs, la méthodologie entreprise afin de réaliser ces deux
objectifs consiste en une série de questionnaires suivant une méthode Delphi, diffusés
auprès d'experts académiques et professionnels en gestion de projet TI.
Il est néanmoins important de noter que le projet de recherche s'inscrit dans un
programme de recherche comprenant, la création de construits et une étude empirique
à grande échelle pour tester un modèle conceptuel.
La présente étude prend appui sur les connaissances développées au sein des
deux domaines de recherche suivants, dans un contexte particulier de développement
d'avantage concurrentiel:
• la gestion de projet;
• les technologies de l'information.
Les sections suivantes présentent certaines des avancées théoriques et empiriques qui
ont émané de chacun de ces trois courants de littérature tel qu'illustré dans le modèle
conceptuel à la Figure 1. La première section présente les éléments relatifs au
développement d'un avantage concurrentiel, la théorie de la RBV, la terminologie
utilisée dans le cadre de cette théorie, les attributs des ressources et capacités et enfin
l'avantage concurrentiel en lui-même. La seconde partie aborde l'aspect des TI et des
ressources et capacités dans ce domaine. La troisième partie, quant à elle, traite de la
gestion de projet, des facteurs critiques de succès de projet, de la maturité et des
capacités en gestion de projet et enfin de la performance en gestion de projet TI.
Finalement, la dernière partie présente la méthode Delphi, la définit, aborde ses types
d'applications et présente enfin un aperçu des étapes de cette méthode.
7
;~;;~.;'i.
concurrentiel n'a d'intérêt que s'il apporte des bénéfices durables. Le danger majeur
d'un tel avantage étant l'imitation ou la substitution. Deuxièmement, comme le
mentionne Coff (1999) l'atteinte d'un avantage concurrentiel n'implique pas
nécessairement des profits supérieurs à la normale.
Par conséquent, l'enjeu majeur pour les organisations est de déterminer les sources
d'un avantage concurrentiel durable. L'une des approches qui tente d'expliquer ce
phénomène est la théorie des ressources aussi connue sous l'acronyme RBV:
«Resource Based View of the Finn».
Au cours des années 1960, Penrose (1959) et plus tard Rubin (1973) ont été
parmi les premiers académiciens à conceptualiser les organisations comme étant un
« regroupement de ressources». À partir de leurs travaux, Wernefelt (1984) a avancé
que les organisations peuvent réaliser des profits conséquents en identiŒmt et en
acquérant les ressources qui sont critiques au développement des produits en
demande. Néanmoins, tel que mentionné par Newbert (2007) « à cause de la nature
abstraite du travail de Wernerfelt (1984), l'acceptation de cette perspective théorique
n'a pas reçu de support immédiat de l'audience académique ».
Toujours d'après Barney (1991), une firme qui possède des ressources valorisables et
rares peut atteindre un avantage concurrentiel et avoir une meilleure performance à
court terme. Pour que cet avantage concurrentiel soit durable, ces ressources doivent
de plus être inimitables et non-substituables. Mata, Fuerst et al. (1995), vient
compléter cette structure en identifiant les sources de désavantage concurrentiel, de
parité compétitive, d'avantage concurrentiel temporaire et d'avantage concurrentiel
durable.
Même si cette perspective théorique est de plus en plus utilisée (Newbert, 2007), il
n'en reste pas moins qu'il règne une grande confusion quant à la terminologie
associée (Priem et Butler, 2001). La section suivante présente la terminologie utilisée
dans le cadre de la REV afin de clarifier les éléments qui s'y rattachent.
10
organisationnelles,
entrepreneuriales, et
technologiques.
Tous les actifs, capacités,
Strategic processus organisationnels,
Ethiraj, La capacité d'une firme à
2005 Management attributs de firme,
Kale et al. déployer des ressources
Journal. information,
connaissances...etc.
Les ressources sont les
Une capacité est la
intrants du processus de
capacité d'une équipe de
production d'une firme, elles
ressources d'achever une
sont la base de l'unité
Strategic tâche ou une activité. Les
d'analyse. Les ressources
Grant 1991 Management ressources sont la source
individuelles d'une firme
Journal des capacités d'une firme
incluent l'équipement, les
tandis que les capacités
compétences des employés,
sont la source principale
les brevets, les marques de
d'avantage concurrentiel.
commerce, les finances etc.
Strategic Les actifs rattachés à la
Huit et
2001 Management firme d'une façon semi
Ketchen
Journal permanente
L'habilité d'une firme à
Actifs contrôlés par une
Industrial combiner, développer et
firme et utilisés comme
Kaleka 2002 Marketing utiliser ses ressources afin
intrants aux processus
Management de créer un avantage
organisationnels.
concurrentiel.
Les ressources et capacités
sont utilisées d'une manière
interchangeable et réfèrent
Ray, Strategic
aux actifs tangibles et
Barney et 2004 Management
intangibles d'une firme
al. Journal
qu'elle utilise afin de
développer et d'implanter
des stratégies.
Tout ce qui peut être
considéré comme une force
ou une faiblesse pour une
Strategic
firme. Plus formellement,
Wernerfelt 1984 Management
une ressource est un actif
Journal
tangible ou intangible
rattaché à une firme d'une
manière semi-permanente.
Les processus
organisationnels et
Strategic Les ressources sont les stratégiques d'une firme
Wiklund et
2003 Management intrants du processus de qui facilitent la
Shepherd
Journal production d'une firme manipulation des
ressources en stratégies
créatrices de valeur.
12
Rare
Une ressource est rare si elle n'est pas disponible à plusieurs organisations
simultanément. Une ressource qui serait commune n'est pas source d'avantage
concurrentiel tandis qu'une ressource rare peut être source d'avantage concurrentiel
temporaire (Mata, Fuerst et al., 1995). Néanmoins, si une ressource est rare mais
qu'une firme ne la détient pas elle devient une faiblesse (Duncan, Ginter et al., 1998).
La rareté est donc une condition nécessaire mais n'est pas la caractéristique unique
des ressources clefs dans le développement d'un avantage concurrentiel (Jugdev,
Mathur et al., 2007).
14
Inimitable
Une ressource est inimitable (incluant non-substituable) s'il est difficile pour les
concurrents de l'organisation de l'imiter et s'il n'existe pas de ressource stratégique
équivalente qui pourrait la remplacer. L'inimitabilité et la non-substituabilité sont les
attributs qui donnent à une ressource le potentiel d'être source d'avantage
concurrentiel durable.
Une fois les sources d'un avantage concurrentiel identifiées, il est d'autant plus
important d'être capable d'en évaluer le niveau d'atteinte. Pour évaluer l'avantage
concurrentiel, la théorie de la RBV se concentre sur une variable dépendante
fortement agrégée: la performance de l'organisation. Même si cette variable peut
présenter un intérêt certain, autant pour les académiciens que pour les praticiens, il
n'en demeure pas moins qu'elle n'est pas toujours la meilleure variable pour tester la
théorie de la RBV (Ray, Barney et a1., 2004). Effectivement, si une firme possède un
avantage concurrentiel pour un processus A et un désavantage concurrentiel pour un
processus B, cela signifie qu'il est possible que la firme ne jouisse que d'une
performance moyenne sur l'ensemble. Il est donc clair que si une recherche évalue les
attributs des ressources et capacités qui permettent à la firme d'exceller dans le
processus A, et les corrèle à la performance globale, les prédictions de la RBV ne
seront pas supportées. La raison étant que la performance évaluée est moins élevée
que celle prévue par la logique de la RBV. Il en va de même pour le processus B, la
performance réelle dans ce cas serait plus élevée que celle prédite par la RBV. Afin
d'adresser cet enjeu, Ray, Barney et a1. (2004) ont récemment proposé une nouvelle
manière pour tester les implications de la RBV en adoptant la performance du
processus d'affaires comme variable dépendante. L'approche proposée mène à
l'examen des ressources et capacités susceptibles de générer un avantage
concurrentiel au niveau d'analyse du processus d'affaires. Les processus d'affaires
sont des actions que les firmes initient afin d'atteindre un objectif d'affaires (Ray,
Barney et a1., 2004). Ils peuvent être perçus comme étant des routines ou des activités
que les organisations accomplissent afin de réaliser un objectif (Porter, 1991).
Notre décision d'adopter la RBV afin d'identifier les ressources et capacités du
processus de gestion de projet TI pouvant être source d'avantage concurrentiel émane
des développements récents de cette théorie. Ces ressources et capacités font à priori
partie du domaine des Technologies de l'Information (TI) et de celui de la gestion de
projet. La section suivante présente les recherches en TI ayant tenté d'identifier les
16
ressources et capacités en TI, puis celles en gestion de projet étant sources d'avantage
concurrentiel pour les organisations.
D'autres catégorisation ont aussi été développées tel qu'illustré dans le tableau II.
Powell et Dent-Micallef (1997) identifient 13 ressources complémentaires aux TI,
organisées en 3 catégories. Ces catégories sont les ressources humaines
complémentaires aux TI (l'ouverture de l'organisation, l'ouverture des
communications, le consensus, l'engagement du CEü et la flexibilité de
l'organisation), les ressources d'affaires complémentaires aux TI (les relations avec
les fournisseurs, la formation en TI, la réingénierie des processus, l'orientation de
17
(personnel)
TI (intangible)
Micallef Journal
• Organisation ouverte
• Communications
ouvertes
• Consensus
• Implication du CEO
• Flexibilité
• Intégration des
Tl/Stratégie
Ressources d'affaires
complémentaires
• Relations avec les
fournisseurs
• Formation TI
• Redesign de
processus
• Orientation d'équipe
• Benclunarking
• Planification des TI
Ressource technologiques
(matériel, logiciels et liens)
18
• La gestion des
relations d'affaires
externes
• La réponse du
marché
Envergure
• Les relations
d'affaires SI
• La planification SI et
la gestion du
changement
Internes
• Infrastructure SI
• Les compétences
techniques SI
• le développement SI
• Les opérations SI
efficientes
financièrement
Weill et 2002 MIS Capacité d'infrastructure TI
• Infrastructure
humaine TI
• Services TI partagés
• Applications
partagées et standard
Une approche différente a été développée par Wade et Hulland (2004) pour classer
les ressources en SI en trois catégories: externe «Outside In» (la gestion des
relations d'affaires externes, la réponse du marché), envergure «Spanning» (les
relations d'affaires SI, la planification SI et la gestion du changement) et interne
«Inside out» (l'infrastructure SI, les compétences techniques SI, le développement SI
et les opérations SI efficientes financièrement).
Dans une autre perspective, plusieurs études ont divisé les ressources TI en deux
catégories distinctes: les ressources et tangibles et les ressources intangibles. Les
ressources tangibles sont les plus faciles à copier par les concurrents et représentent
donc les sources d'avantage concurrentiel pour les organisations les plus fragiles
(Leonard-Barton, 1992; Teece, Pisano et al. 1997). D'un autre côté, les organisations
19
• Environnement politique
• Environnement économique
• Environnement social
• Environnement technologique
• Nature
• Client
• Compétiteurs
• Sous-contractants
22
par exemple ont reformulé certains éléments, leur donnant ainsi plus de rigueur
comme la bonne communication (versus la communication) ou un plan détaillé mis à
jour (versus les plans de projets et les échéanciers). Ces auteurs viennent de plus
compléter la liste de Pinto et Slevin (1989) en y incorporant des éléments tels que la
gestion des risques et des changements ou la compétence de l'équipe de projet mais
aussi la gestion des connaissances.
Une autre classification ambitieuse et novatrice, celle de Belassi et Tukel (1996), plus
tard reprise et adaptée par Hyvari (2006), classe ces facteurs en cinq groupes:
• Les facteurs reliés au projet, tels que la taille, l'unicité ou l'urgence du projet.
• Les facteurs reliés au gestionnaire de projet, tels que l'habileté à coordonner,
l'engagement et les compétences.
• Les facteurs reliés à l'équipe de projet, tels que la communication, la capacité
technique.
• Les facteurs reliés à l'organisation, tels que le support de la haute direction ou
la structure organisationnelle.
• Les facteurs reliés à l'environnement, à savoir l'environnement économique,
technologique, social, politique ainsi que les caractéristiques des parties
prenantes externes impliquées dans le projet.
Ces auteurs, en plus de présenter une structure de classification des facteurs critiques
de succès attirent l'attention sur l'interdépendance de ces facteurs. Les éléments
présentent un tout indissociable qui interagit et évolue dans le temps. Par exemple, la
disponibilité des ressources, facteur largement cité dans la littérature, dépend du
support de la haute direction, d'habileté de négociation du gestionnaire de projet ainsi
que de conditions du marché (Belassi et Tukel, 1996).
de la gestion de projet mais n'empruntent pas de voie théorique afin d'asseoir leur
résultats.
La littérature sur les facteurs de succès a été analysée afin d'enrichir le sujet de
recherche en proposant des améliorations théoriques à cette perspective. Une autre
perspective abordée dans cette étude est celle des modèles de maturité en gestion de
projet.
productivité de ces
ressources
• Prévoir les besoins en
ressources futurs
Management des • Gérer le processus • Planification des communications de
communications de d'informations de la projet
projet collection à la • Diffusion de l'information
catégorisation à la • Établissement des rapports
dissémination à l'utilisation d'avancement
et la prise de décision. • Manager les parties prenantes
Aucune étude à ce jour n'a jamais identifié les capacités critiques en gestion de
projet TI ni évalué leur influence sur la performance en gestion de projet TI. La
section suivante aborde la performance en gestion de projet TI.
• Qualité
• Utilisation
Belout et Gauvreau (2004) Succès du projet global Perfom1ance
Titre: Factors inf1uencing project • Les exigences techniques spécifiées en gestion
success: the impact of human au début de ['exécution du projet ont de projet
resource management été rencontrés
• Les échéanciers de projet ont été
respectés
• Objectifs de coûts du projet ont été
rencontrés
• Clients de projets satisfaits du produit
du projet
• Le projet n'a pas perturbé le culture ou
les valeurs de l'organisation qui le
gère
• Le projet a été géré de manière à
satisfaire les intérêts et défis de
l'équipe de projet
• Il n'y a pas eu de problèmes de qualité
relatifs au livrable final du projet
• Les problèmes techniques ont été
identifiés et résolus
• Le livrable du projet peut être vendu
ou utilisé
Parolia, Goodman et al. (2007) Performance de projet Performance
Titre: Mediation between • Habilité à rencontrer les objectifs de en gestion
coordination and rs Project projet de projet TI
performance • Quantité de travail prévue
effectivement complétée
• Haute qualité du travail réalisé
• Adhérence à l'échéancier
• Adhérence au budget
• Opérations efficientes
Pinto (1986) Succès de projet Performance
• Le projet était/sera à temps en gestion
Titre: Project implementation: a • Le projet était/sera au budget de projet
determination of its critical success • Le produit développé fonctionne
factors, moderators and their
relative importance across the
• Le projet était/sera utilisé par ses
clients
project life cycle
• Le projet a/aura fait bénéficier ses
usagers
• Compte tenu du problème pour lequel
il a été développé, le projet semble
être la meilleure solution
• Les clients importants, directement
affectés par ce projet, utiliserons le
livrable final
• Le processus à travers lequel ce projet
a été implanté est satisfaisant
35
White et Fortune (2002) par exemple, affirment que les projets considérés comme des
réussites sont ceux qui rencontrent les exigences du client, qui sont complétés dans
les temps et budgets alloués, qui rencontrent les objectifs de qualité et enfin qui
atteignent les objectifs organisationnels, autrement dit qui sont stratégiquement
36
• Le processus de projet
• L'innovation et l'apprentissage
• Les bénéfices
• La qualité
• L'utilisation
Les extensions réalisées par ces auteurs montrent que les critères usuels font donc
partie des nombreux autres critères qui évaluent la performance en gestion de projet.
Dans le domaine des TI, ces critères ont été peu observé (Wateridge, 1998). Une
étude menée dans les années 90 par Wateridge dans le but d'évaluer l'impact des
critères et facteurs de succès des projets TI a démontré qu'il ne semble pas y avoir
d'accord parmi les parties prenantes des projets TI sur les critères de succès. Cette
conclusion est en partie due à la perception d'un projet performant versus non
performant. En effet, dépendàmment du point de vue où l'on se place, dans le
domaine des TI, un projet n'étant réalisé ni dans les délais ni dans le budget alloués
37
peut toutefois être considéré comme un succès s'il livre le produit désiré à la qualité
désirée ou si la majorité des parties prenantes réalise des bénéfices grâce à ce projet.
Même si à travers la revue de ces éléments, un grand nombre d'efforts ont été
consacrés autant à l'étude des pratiques, des méthodes, des outils et des
méthodologies en gestion de projet, à l'identification des facteurs clefs de succès, aux
modèles de maturité et à la performance en gestion de projet qu'aux ressources et
capacités en technologie de l'information, on constate que peu d'emphase a été mise
sur l'identification des ressources et capacités les plus importantes en gestion de
projet TI. Cette étude vise donc à atteindre cet objectif. Pour y arriver, une méthode
Delphi a été utilisée afin de collecter les données de l'étude.
CHAPITRE II : MÉTHODOLOGIE
La méthode De1phi a été initiée dans les armées 1950 par la RAND Corporation
comme méthode visant à atteindre un consensus d'experts (Dalkley et Helmer, 1963).
Depuis, cette méthode a été utilisée dans différentes disciplines et autour de plusieurs
thèmes autant dans les SI (Brancheau, Janz et al., 1996 ; Bacon et Fitzgerald., 2001 ;
Hayne et Pollard, 2000; Schmidt,1997), dans la gestion des opérations (Malhotra,
Stelle et a1., 1993) que dans la gestion des connaissances (Holsapp1e et Joshi, 2002).
Dans le domaine de la gestion de projet TI, une unique étude Delphi a été conduite
par Lee et Anderson (2006) afin d'identifier les facteurs qui influencent la capacité en
gestion de projet TI. Bien que cette étude liste l'ensemble des facteurs qui
influencent la capacité en gestion de projet TI classés par ordre d'importance, elle ne
s'appuie pas sur une théorie de gestion. Cette étude ainsi que les études citées ci
dessus sont présentées au tableau VI qui résume des exemples d'études ayant utilisé
la méthode Delphi.
Tableau VI : Études ayant utilisé la méthode Delphi (adapté de Okoli & al.
(2004))
b- Développement de cadres/concepts
Ce type d'application de la méthode Delphi est plus fréquent dans le contexte de
sujets de recherche complexes ou pour lesquels peu de littérature existe. Dans ce cas,
les chercheurs collectent les données des experts dans les domaines étudiés afin de
développer un cadre conceptuel (Bacon et Fitzgerald, 2001 ; Holsapple et Joshi,
2002 ; Mulligan, 2002 ; Nambisan, Agarwal et al., 1999; Schmidt, Lyytinen et al.,
1997).
Dans le cadre de ces deux objectifs pnnClpaux, la méthode Delphi peut avoir
plusieurs sous-objectifs tels que:
• L'identification du sujet de recherche
• La spécification de la ou des questions de recherche
• L'identification d'une perspective théorique de recherche
• La sélection de variables et génération de propositions
• L'identification préliminaire de relations causales
• La définition de construits et création d'un langage commun de discours
Dans cette présente étude, l'utilisation de la méthode Delphi vise à développer un
cadre conceptuel autour du thème des ressources et capacités en gestion de projet TI à
travers l'identification et la priorisation des ressources et capacités les plus
importantes en gestion de projet TI.
revue de la littérature.
participants, puis l'élaboration des questionnaires, leur pré-test ainsi que leur envoi.
La collecte des données: Durant cette étape, les questionnaires ont été administrés et
L'analyse des données: Les réponses ainsi reçues ont été traitées via SPSS et ont été
-Problém'li(IU~ ·Sélpction dp.\ pxpprt, p".ticil'~nt\ +f:.,(lmini'h"lItion clp,<, 'lf~itpJllPJlt ;5PSS" .Réd~(llon du mémoire
- EI~hor~1I1011 deI <IUe\tioll\ de 'EI~hor ~tiOIl deI qlleltiolllMirel que.stiOllll"ires '''',IMlvse dei résullm
re(henht ·rlo.'-l~~l\b 'lue'liOllllrtilt'> •S,lÎSk.<!c-. donn'::('~ -Ré,ull.b
• Re~:u€> <Il? littératlll'e. ·OUC'itiOI\Il,liH''i -(Ex(.I)
.Prop()\itioll dp mpmnirp.
Cette première étape avait pour objectif principal de générer les catégories
principales des experts recherchés.
Avant d'identifier les experts participants, une structure de catégorisation a été créé
afin de s'assurer d'englober l'ensemble des profils recherchés. Cette liste d'experts
contient trois catégories: les disciplines, les organisations et la littérature. Ensuite,
tous les éléments susceptibles d'appartenir à chaque catégorie ont été listés. D'après
Okoli et Pawlowski (2004) et Delbecq, Van de Ven et al. (1975), il est important, à
cette étape de rester haut niveau et de ne surtout pas citer de nom d'expert.
Une fois la liste des nominations complétée, nous avons ajouté à cette liste des
noms d'experts faisant partie du réseau de l'équipe de recherche.
pas anonymes, il a été possible en tout temps d'identifier les experts n'ayant pas
répondu et les relancer par courriel ou par téléphone jusqu'à collecter leurs réponses.
L'avantage d'une telle approche comparée à une méthode par courrier ou par fax est
tel qu'il réduit les délais d'attente entre chaque questionnaire.
Les questionnaires électroniques ont été envoyés à intervalles réguliers, chaque
questionnaire ne pouvant être envoyé à moins que son prédécesseur ne soit complété
par l'ensemble des participants à moins qu'ils aient signifié leur désir d'abandonner
l'étude.
Tel que souligné par Okoli et Pawlowski (2004), une démarche Delphi étant plus
exigeante en terme de temps pour les experts participants qu'un questionnaire
classique, la durée des questionnaires a rigoureusement été limitée afin qu'ils ne
dépassent jamais 30 minutes. Cette information a été clairement communiquée et
respectée tout au long de l'étude. De plus, en cas de non atteinte de consensus, il a été
décidé de limiter le nombre de questionnaires à six (6) tel qu'illustré à la figure 3. Les
prochaines sections présentent en détails chacun des questionnaires.
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... Imporl.,nt.s nl tle-. dJ1 ° d~·.:
p'ClI",rTI
Les réponses issues du second questionnaire ont servi à raffiner les noms et catégories
des éléments de l'étude. Sans cette phase de validation, comme l'affirme Schmidt
(1997: p. 769) «il n'y a pas de justification qu'une liste valide et consolidée ait été
produite»
Les quatre parties suivantes ont été inclues dans le second questionnaire:
• Introduction
• Second questionnaire:
a. Catégorie 1: Ressources/Capacités en gestion de projet
b. Catégorie 2: Ressources/Capacités en TI
c. Catégorie 3: Ressources/Capacités organisationnelles
• Ressources/Capacités additionnelles en gestion de projet TI
• Remerciements, coordonnées et prochaines étapes
Dans les deux prochaines phases, les experts ont été considérés par panel car
notre objectif est de comprendre l'importance des ressources/capacités identifiées en
se basant sur les différentes perspectives des deux panels de répondants.
49
réponses en fonction des réponses du groupe. Chaque expert s'est vu remettre ses
Questionnaires 1 2 3 4 5
ProfessioIUlels 19 19 18 16 14
-
Académiciens Il Il 10 8 5
TOTAL 30 30 28 24 19
51
18
16 1 - - - - - - - - - - - - - - -... _--~
r
~14--
.li
14
12···--·----··-··-····-··--·---···--·····-···· ---.----.-- --- ---.- - - - - - -..-
_ '1
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10
6 1 - - - - - - . - - . - - -...- - - - - .
4 1---.-=-------.-------- - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - - -
o
1 2 4 5
-+-Professionllel~ __ Académiciens
Connaissances 1 19
Capital financier 1 15 50.00%
Culture organisatiOlmelle 14 46.67%
Système de gestion de proiet 13 43.33%
Gestionnaire de projet 9 30.00%
Capacité communicationnelle - communication 8 26.67%
Gestion des parties prenantes 8 26.67%
Gestion des bénéfices 7 23.33%
Alignement stratégique 6 20.00%
Capacité de changement 6 20.00%
Suivi et contrôle 6 20.00%
Support de la haute direction 6 20.00%
Infrastructure et outils 5 1 16.67%
Sponsor 5 16.67%
Capacité d'intégration 4 1 13.33%
Gestion changement 4 13.33%
Gestion des connaissances 4 13.33%
Gestion des ressources humaines 4 13.33%
Amélioration continue / Innovation 3 10.00%
Analyse d'affaires 3 10.00%
Objectifs clairs 3 10.00%
Structure organisationnelle 3 10.00%
Equipement 2 6.67%
Gouvernance / Portefeuille 2 6.67%
Vision et leadership 2 6.67%
Assurance qualité 1 3.33%
Bureau de proiet 1 3.33%
Capacité financière 1 3.33%
Choix de technologie 1 3.33%
Délais 1 3.33%
Actif organisationnel 1 3.33%
Environnement technique 1 3.33%
Exploitation de la technologie 1 1 3.33%
Gestion des contrats 1 3.33%
Gestion des risques [ 1 3.33%
Gestion du contenu 1 3.33%
Marque de commerce 1 3.33%
Résolution de problèmes 1 3.33%
TOTAL 204
Nombre de répondants: 30.
Pourcentage / Nombre répondants (B) = Nombre de répondants ayant cité l'élément (A) /Nombre total de
répondants (30).
Le tableau VIII illustre la liste des ressources et capacités mentionnées par l'ensemble
des experts. Chaque élément du tableau est accompagné de deux attributs: un
compte, qui mesure combien de fois chaque élément a été cité et un pourcentage de
54
citation par rapport au nombre de répondants total (30). Afin d'éclaircir les notions
présentées au tableau VIII, les éléments ont été reformulés et catégorisés en trois
groupes, tel qu'illustré au tableau IX:
• Ressources et capacités en gestion de projet (21)
• Ressources et capacités en TI (7)
• Ressources et capacités organisationnelles (12)
projet.
proiets.
Catégorie Nom
Ressources et La ëapacité d'évaluer les risques de projets et de mettre en place des
capacités en gestion mesures de réponses adéquates
de projet La capacité de comprendre et de gérer les besoins, les attentes, les priorités
et les intérêts des parties prenantes
La capacité de négocier, de mettre en place, de renouveler et de clore les
contrats de projets
1 La capacité d'orienter l'assurance et le contrôle de la qualité des projets vers
le produit et le processus
La gouvernance de chaque projet par un commanditaire (c.-à-d., un cadre
de l'organisation qui assume le lien avec le projet)
La présence d'un bureau de projet au sein de l'organisation
Le capital financier disponible pour réaliser les projets
Les connaissances et compétences du gestionnaire de projet 1
60
été introduite. En effet, comme mentionné dans la revue de littérature, une ressource
ou capacité n'a d'intérêt pour une organisation que si elle est valorisable, rare et
inimitable. Il a donc été demandé aux experts de classer les ressources et capacités
par ordre de valeur, ordre de rareté et ordre d'inimitabilité. À l'issue de ce
questionnaire, le degré d'accord entre les experts de chaque panel était faible pour
l'ensemble des trois attributs, tel qu'illustré au tableau XIII. L'unique élément dont
l'accord est presque modéré est la valeur pour le panel académique, l'ensemble des
autres éléments pour les deux panels indique un niveau d'accord très faible. Les
coefficients de Kendall (formule présentée à la figure 5), indicateurs de consensus, ne
dépassent pas 0.481, ce qui indique un faible niveau d'accord. Schmidt (1997)
présente l'interprétation du coefficient de Kendall comme suit:
W < 0.1 - Accord très faible
W < 0.3 - Accord faible
W < 0.5 - Accord modéré
W < 0.7 - Accord fort
W < 0.9 - Accord exceptionnellement fort
Le consensus d'experts n'étant pas atteint, un cinquième questionnaire a été envoyé
afin d'atteindre cet objectif.
Les ressources et capacités les plus importantes en gestion de projet TI classées par
ordre de valeur, de rareté et d'inimitabilité sont présentées respectivement dans les
tableaux XV, XVI et XVII pour le panel académique, et les tableaux XVIII, XIX et
XX pour le panel professioIll1el.
La capacité de l'organisation à aligner ses projets TI à sa stratégie et ses objectifs d'affaires ainsi
La capacité de comprendre et de gérer les besoins, les attentes, les priorités et les intérêts des
parties prenantes
La capacité d'évaluer les risques de projets et de mettre en place des mesures de réponses
adéquates
mesurables
L'habileté de l'équipe de projet à gérer l'envergure et les demandes de changement des projets
Les connaissances qu'ont les employés des processus organisationnels, des rôles et responsabilités
ainsi que de la vision organisationnelle
Les connaissances et compétences du gestionnaire de projet
mesurables
L'habileté de l'équipe de projet à gérer l'envergure et les demandes de changement des projets
Ressources/Capacités
La capacité de l'organisation à aligner ses projets TI à sa stratégie et ses objectifs d'affaires ainsi
qu'à sa capacité à les réaliser
La gouvernance de chaque projet par un commanditaire (c.-à.-d., un cadre de l'organisation qui
assume le lien avec le projet)
La capacité de comprendre et de gérer les besoins, les attentes, les priorités et les intérêts des parties
prenantes
La capacité d'évaluer les risques de projets et de mettre en place des mesures de réponses adéquates
Les connaissances et compétences du gestionnaire de projet
La capacité de l'organisation à communiquer l'information à tous les niveaux, tant formel
qu'informel, interne qu'externe
L'habilité de l'équipe de projet à exprimer et à documenter des objectifs de projets clairs et
mesurables
L'habileté de l'équipe de projet à gérer l'envergure et les demandes de changement des projets
Les connaissances qu'ont les employés des processus organisationnels, des rôles et responsabilités
mesurables
La capacité de l'organisation à aligner ses projets TI à sa stratégie et ses objectifs d'affaires ainsi
L'habileté de l'équipe de projet à gérer l'envergure et les demandes de changement des projets
La capacité de l'organisation à aligner ses projets TI à sa stratégie et ses objectifs d'affaires ainsi
69
Les connaissances qu'ont les employés des processus organisationnels, des rôles et responsabilités
ainsi que de la vision organisationnelle
Les connaissances et compétences du gestionnaire de projet
La capacité d'évaluer les risques de projets et de mettre en place des mesures de réponses adéquates
L'habileté de l'équipe de projet à gérer l'envergure et les demandes de changement des projets
L'habilité de l'équipe de projet à exprimer et à documenter des objectifs de projets clairs et
mesurables
La gouvernance de chaque projet par un commanditaire (c.-à.-d., un cadre de l'organisation qui
1
assume le lien avec le proiet)
Pour le panel académique, il apparait que les deux capacités les plus importantes,
donc celles étant simultanément les plus valorisables, les pius rares et les moins
imitables sont:
• La capacité de l'organisation à aligner ses projets TI à sa stratégie et ses
objectifs d'affaires ainsi qu'à sa capacité à les réaliser
• La capacité de comprendre et de gérer les besoins, les attentes, les priorités et
les intérêts des parties prenantes
Ces mêmes éléments apparaissent être les plus importants pour le panel
professionnel, dans une proportion moins grande d'accord néanmoins que pour le
panel académique.
CHAPITRE IV : DISCUSSION
À l'issue du premier questionnaire, on constate que les éléments cités par 30%
et plus des experts sont:
• L'équipe de projet (cité par 100% des experts)
• Les connaissances (cité par 63.3% des experts)
• Le capital financier (cité par 50% des experts)
• La culture organisationnelle (cité par 46.6% des experts)
• Le système de gestion de projet (cité par 43.3% des experts)
• Le gestionnaire de projet (cité par 30% des experts)
d'intangible et qui vient confirmer les hypothèses de la théorie RBV selon laquelle
les actifs intangibles sont plus importants que les actifs tangibles pour les
organisations.
De plus, ce questionnaire ayant servi à la validation des éléments déjà mentionnés,
nous avons pu remarquer une rigueur beaucoup plus grande du côté académique que
du côté professionnel. En effet, la majorité des commentaires et suggestions
provenaient du panel académique et ne portaient pas sur les éléments en eux même
mais sur leur formulation, leurs attributs et leur définition. Le panel professionnel a
très peu réagi à ce questionnaire.
À la fin de l'analyse des résultats de ce questionnaire, il eu des modifications
mineures aux éléments mais des modifications majeures dans leur nomenclature.
doute car ceux-ci sont plus prompts à mener à un avantage concurrentiel que les actifs
tangibles (Jugdev, Mathur et al., 2007).
Du point de vue de la REY, on constate que les deux éléments les plus importants en
gestion de projet TI sont des capacités et non des ressources, fait en accord avec les
hypothèses de cette théorie. Effectivement, c'est l'habilité d'une organisation à
combiner, intégrer et développer des ressources à travers des processus ou capacités
qui crée de la valeur ajoutée et contribue au développement d'un avantage
concurrentiel (Wiklund et Shepherd, 2003). Il fréquent que des projets prometteurs se
transforment en échec car ils subissent des conflits entre les parties prenantes ou car
ils ne sont pas alignés à la stratégie de l'organisation qui les déploie. Aujourd'hui, au
delà de la gestion classique de la triple contrainte, c'est l'orientation du projet envers
les lignes directrices organisationnelles qui constitue l'un des facteurs clés de succès
le plus crucial. Il est nécessaire donc de garantir une sélection adéquate lors de
l'évaluation des projets candidats en considérant leur pertinence. Il faudrait donc
aborder la gestion de projet dans un contexte cohérent avec la mission
organisationnelle: le contexte élargi façonné par 'les programmes et les portefeuilles
de mandats. Dans ces conditions, il est primordial pour les organisations de revenir
aux éléments fondamentaux de la gestion de portefeuille et se poser la question
suivante:
De quelle manière nos projets TI sont-ils reliés à la stratégie de l'organisation et
comment les gérer de manière à atteindre nos objectifs d'affaires?
Thomas et Mullaly (2008), dans leur étude investiguant la valeur de la gestion de
projet, mettent de l'avant une telle capacité à travers la notion «fit ». Cette notion
dénote de l'alignement des processus implantés dans un contexte organisationnel
particulier dépendamment de l'orientation organisationnelle et de l'environnement.
76
D'un point de vue pratique, les résultats de cette étude peuvent servir de base de
départ au développement d'un outil d'évaluation des pratiques en gestion de projet
TI. En effet, un instrument pourrait être développé afin de permettre aux
organisations d'identifier leurs forces et faiblesses parmi leur pratiques actuelles dans
le contexte les 10 ressources et capacités les plus importantes en gestion de projet TI.
Les organisations pourraient aussi évaluer leurs ressources et capacités dans un
contexte de gestion de projet TI. Les scores résultants et l'alignement entre les
éléments aiderait les organisations à développer des améliorations par étapes
orientées vers les bonnes pratiques abordées lors de cette étude.
Les gestionnaires de projet pourraient s'inspirer des capacités identifiées lors de cette
étude afin de les adapter à leur contexte organisationnel et de tenter de les développer
à travers des gestes pratiques quotidiens. À titre d'exemples, les gestionnaires de
projet, tout dépendamment du contexte dans lequel ils évoluent pourraient:
• S'assurer d'aligner l'ensemble de son équipe de projet vers un objectif
commun clairement défini
• S'assurer d'aligner ses projets à la stratégie de l'organisation.
• S'assurer d'avoir le soutien de la haute direction et d'un sponsor.
• S'assurer que les rôles et responsabilités ainsi que la vision organisationnelle
sont clairement identifiés et communiqués.
• Étendre ses connaissances et compétences d'une manière constante.
• Mettre en place et exécuter un plan de gestion des parties prenantes, un plan
de communications, un plan de gestion des risques et un plan de gestion des
changements de projet.
79
4.3 Limites
La principale limite de cette étude est qu'elle en reste à sa phase préliminaire. En
effet, l'étude Delphi n'était qu'un pré-requis au développement d'un modèle de
recherche visant à évaluer l'influence des ressources et capacités importantes en
gestion de projet TI sur l'avantage concurrentiel des organisations ainsi qu'à valider
ce modèle de recherche. Ce mémoire est donc une première étape menée à bien d'un
projet de grande envergure. De plus, ce mémoire peut servir de point de départ à toute
autre étude donc l'objectif est d'investiguer le lien entre les ressources et capacités les
plus importantes en gestion de projet la performance en gestion de projet TI et/ou le
développement d'un avantage concurrentiel.
Le contexte organisationnel des projets constitue une limite importante de cette étude.
En effet, comme mentionné lors de la revue de littérature, la valeur de la gestion de
projet dépend de plusieurs facteurs, notamment du contexte dans lequel sont gérés les
projets ou du type d'organisation qui les gèrent. Avoir mené cette étude dans le cas
d'industries ou le produit principal est le projet aurait probablement changé les
résultats d'une manière sensible.
Une troisième limite de cette étude réside dans la taille de l'échantillon des
répondants académiques. En effet, il fut difficile de recruter des participants dans les
rangs académiques, sans doute à cause nombreuses sollicitations extérieures de ces
experts. Il serait donc intéressant de sonder l'opinion académique plus profondément
dans des études subséquentes.
Enfin, une limite importante de cette étude réside dans le fait que les résultats
demeurent régionaux, relatifs à la province de Québec et ne prennent donc pas le
pouls de la communauté international dont l'avis pourrait différer de celui de la
communauté québécoise.
80
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88
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ANNEXE A
90
ESG UQÀM
Contexte du projet
Ce projet traite des ressources et capacités en gestion de projet TI et le lien qu'ont ces
éléments avec le développement d'un avantage concurrentiel durable et l'atteinte d'une
meilleure performance pour les entreprises.
Exigences du projet
L'étude vise les expelts en gestion de projet et gestion de projet TI et c'est au titre d'expert
que vous aurez à répondre à un maximum de 6 questionnaires sur une durée de deux mois, à
paltir de la mi-septembre 2008. Chaque questionnaire est envoyé par email et nécessite 15 à
30 minutes de votre temps pour une durée totale variant entre Ih30 et 3hOO sur deux mois
comme présenté dans le tableau suivant:
Résultats du projet
91
Les résultats de cette étude vous seront bien entendu communiqués et il s'en va sans dire qu'à
travers votre participation vous encouragez et contribuez activement l'avancement de la
recherche dans votre domaine.
Références
Enfin, nous voudrions solliciter votre aide afin de rassembler le plus d'experts possibles en
gestion de projet ET gestion de projet TL Il s'agit là de nous référer, aux experts que vous
jugez le plus apte à participer à cette étude. Les profils recherchés sont:
Gestionnaires de projets TI ;
• Spécialistes TI impliqués dans la gestion de projet.
En espérant vous compter des nôtres, je vous prie, Madame, Monsieur, d'agréer l'expression
de mes sentiments distingués.
Shinez Chalabi
Étudiante en Maîtrise en Gestion de Projet
ESGUQAM
Courriel : cchalabi@pmc.ca
Téléphone: (514) 238-0611
92
ANNEXEB
Questionnaire 1 - Identification des ressources et capacités importantes en
gestion de projet TI
93
ESG UQÀM
Étude Delphi
Questionnaire 1
1 / 5 - Introduction
Pour débuter, nous tenons à vous remercIer d'avoir accepté de contribuer à la
présente étude, réalisée dans le cadre du mémoire de maîtrise de Shinez Chalabi,
étudiante à la M.Sc. en Gestion de Projet (MGP) à l'École des Sciences de la Gestion
de l'Université du Québec à Montréal. Cette recherche est conduite sous la
codirection de M. Pierre Hadaya et de M. Luc Cassivi, tous deux professeurs au
département Management de la technologie de l'Université du Québec À Montréal.
projets TI capables d'apporter les bénéfices escomptés. En effet, près de 50% des
projets TI demeurent des échecs. Il devient donc important d'identifier les ressources
et capacités en gestion de projet TI capables d'être source d'avantage concurrentiel
pour les entreprises.
Une ressource est un actif contrôlé par une firme et utilisé comme intrant aux
processus organisationnels (ex., le capital financier, les équipements, l'image de
marque, la culture organisationnelle, les connaissances) tandis qu'une capacité réfère
à l'habileté organisationnelle d'assembler, d'intégrer et de déployer des ressources
valorisables (ex., marketing, service à la clientèle).
Pour tenter d'aborder cet enjeu, la présente recherche vise les trois objectifs
complémentaires suivants:
(1) Identifier les ressources et capacités importantes en gestion de projet TI;
(2) Identifier, parmi ces dernières, celles qui pourraient représenter une source
d'avantage concurrentiel pour les entreprises;
(3) Évaluer l'influence relative des ressources et capacités identifiées en (2) sur
l'avantage concurrentiel des entreprises.
Le projet a débuté par une revue de la littérature exhaustive sur différents sujets
touchant la gestion de projet TI. Les résultats de cette revue ont démontré qu'il ne
semble pas y avoir de consensus sur le choix des ressources et capacités en gestion de
projet TI pouvant offrir un réel avantage concurrentiel aux entreprises. C'est donc par
souci de faire avancer la recherche dans ce domaine de pointe que vous avez été
sélectionné en tant qu'expert pour participer à cette étude Delphi qui nous permettra
d'atteindre les deux premiers objectifs de notre recherche. Cette étude permettra
également de développer un modèle théorique qui sera par la suite testé à l'aide d'une
enquête électronique au courant de l'année 2009 afin d'atteindre notre troisième et
dernier objectif de recherche.
L'objectif du premier questionnaire est de lister l'ensemble des ressources et capacités que
t
Questionnaire 2 : Validation des é lé ments du mo dè le conceptuel
Une fois les données issues des premiers questionnaires de Yensemble des participants reçues
!
Questionnaire 3: Sélection des éléments du modèle conceptuel
Le troisième questionnaire vous demandera d'identifier les ressources et capacités que vous
jugez comme étant les plus importantes en gestion de projet TI parmi celles identifiées et
!
Questi0nIfire 4: Classement des éléments du modèle conceptuel
Une fois les éléments majeurs identifiés, le quatrième questionnaire vous demandera de
classer les ressources et capacités par ordre d'importance. Ce questionnaire vous demandera
également de classer les éléments retenus selon l'impact qu'elles peuvent exercer sur
J,.
Questionnaire 5: Classement
d'ex?'rts.
J.,
Questionnaire 6: Classement
d'ex?,rts.
4 / 5 - Premier questionnaire
Identifiez au moins six (6) ressources ou capacités, qui, selon vous, sont importantes
Veuillez également expliquer chacun des éléments identifiés à l'aide d'une phrase ou
deux.
Rappel
96
Une ressource est un actif contrôlé par une firme et utilisé comme intrant aux
processus organisationnels (ex., le capital financier, les équipements, l'image de
marque, la culture organisationnelle, les connaissances).
Une capacité réfère à l'habilité organisationnelle d'assembler, d'intégrer et de
déployer des ressources valorisables (ex., marketing, service è la clientèle).
• Ressource / Capacité 1:
• Description:
• Ressource / Capacité 2:
• Description:
• Ressource / Capacité 3:
• Description:
• Ressource / Capacité 4:
• Description:
97
• Ressource / Capacité 5:
• Description:
• Ressource / Capacité 6:
• Description:
• Ressource / Capacité 7:
• Description:
• Ressource / Capacité 8:
• Description:
• Ressource / Capacité 9:
• Description:
98
• Description:
• Description:
• Description:
• Description:
• Description:
• Description:
99
5 / 5 - Remerciements et coordonnées
Nous vous remercions encore une fois pour votre contribution sans laquelle ce travail
ne pourrait se réaliser.
N'hésitez pas à nous faire part de tout commentaire, question ou suggestion
concernant cette étude à l'attention de:
Shinez Chalabi
Courriel : cchalabi@pmc.ca
Téléphone: (514) 238 - 0611
Pierre Hadaya
Courriel: hadaya.pierre@uqam.ca
Luc Cassivi
Courriel : cassivi.luc@uqam.ca
Nous vous recontacterons sous peu pour le second questionnaire.
ANNEXEe
Questionnaire 2 - Validation des ressources et capacités importantes en gestion
de projet TI
101
ESG UQÀM
Ressources, capacités et avantage concurrentiel en gestion de projet TI
Étude Delphi
Questionnaire 2
1 / 6 - Introduction
L'objectif de ce second questionnaire est triple:
1) Vérifier que,nous avons correctement interprété les 40 ressources/capacités
identifiées par l'ensemble des experts dans le premier questionnaire
2) Vérifier et raffiner (au besoin) les trois catégories de ressources/capacités
proposées: en gestion de projet, en TI et organisationnelles
3) Suggérer des ressources/capacités en gestion de projet TI additionnelles
Par commodité, le contenu de ce document comporte les sept sections suivantes:
1 / 6 - Introduction
2/6 - Catégorie 1: Ressources/Capacités en gestion de projet
3/6 - Catégorie 2: Ressources/Capacités en TI
4/6- Catégorie 3: Ressources/Capacités organisationnelles
5/6 - Ressources/Capacités en gestion de projet TI additionnelles
6 / 6 - Remerciements, coordonnées et prochaines étapes
102
Ressource/Capacité 2
Ressource/Capacité 3
Ressource/Capaci té 4
Ressource/Capacité 5
Ressource/Capacité 6
Ressource/Capacité 7
Ressource/Capacité 8
Définition: Le processus assurant que l'ensemble des projets s'aligne avec la capacité
et la stratégie de l'organisation à les réaliser
Ressource/Capacité 9
Ressource/Capaci té 10
Ressource/Capacité 11
Ressource/Capacité 12
Ressource/Capacité 13
Définition: La compréhension des besoins des parties prenantes ainsi que leur gestion
Ressource/Capacité 14
Nom: Sponsor
Ressource/Capacité 15
Ressource/Capacité 16
Ressource/Capacité 17
Ressource/Capacité 18
Ressource/Capacité 19
Ressource/Capacité 20
Ressource/Capacité 21
Ressource/Capacité 1
Ressource/Capacité 2
Ressource/Capacité 3
Ressource/Capacité 4
N0m: Matériel TI
Ressource/Capacité 5
Nom: Logiciels
Ressource/Capacité 6
Ressource/Capacité 7
Ressource/Capacité 1
Définition: Les valeurs, normes, convictions et attentes que partagent les ressources
humaines, les politiques et procédures internes, la perception des relations d'autorité
ainsi que l'éthique du travail au sein de l'organisation
Ressource/Capacité 2
Ressource/Capacité 3
Ressource/Capacité 4
Ressource/Capacité 5
Ressource/Capacité 6
Ressource/Capacité 7
Ressource/Capacité 8
Ressource/Capacité 9
Ressource/Capacité 10
Ressource/Capacité Il
Ressource/Capacité 12
Nom:
----------------------
Description: _
Catégorie: _
Ressource/Capacité 2
Nom:
----------------------
Description: _
Catégorie: _
Ressource/Capacité 3
Nom:
----------------------
Description: _
Catégorie: _
Ressource/Capacité 4
Nom:
----------------------
Description: _
Catégorie: _
Ressource/Capacité 5
117
Nom:
----------------------
Description: _
Catégorie:
---------------------
118
Shinez Chalabi
Courriel : cchalabi@pmc.ca
Téléphone: (514) 238 - 0611
Pierre Hadaya
Courriel: hadaya.pierre@uqam.ca
Luc Cassivi
Courriel : cassivi.luc@uqam.ca
Le troisième questionnaire vous sera soumis dans la semaine du 4 novembre.
ANNEXED
gestion de projet TI
120
ESG UQÀM
Ressources, capacités et avantage concurrentiel en gestion de projet TI
Étude Delphi
Questionnaire 3
1 /3 - Introduction
L'objectif de ce troisième questionnaire est de sélectionner les ressources/capacités
les plus importantes en gestion de projet TI parmi celles identifiées dans les étapes
précédentes.
ne pourrait se réaliser.
Shinez Chalabi
Courriel : cchalabi@pmc.ca
Pierre Hadaya
Luc Cassivi
Courriel : cassivi.luc@uqam.ca
du 17 novembre.
125
ANNEXEE
Questionnaire 4 - Classement des ressources et capacités les plus importantes en
gestion de projet TI - Panel académique
126
ESG UQÀM
Ressources, capacités et avantage concurrentiel en gestion de projet TI
Étude Delphi
Questionnaire 4 Académique
1 / 5 - Introduction
Les fondements de la présente étude reposent sur les arguments théoriques rattachés à
la théorie de la RBV (Resource Based View of the firm). Cette théorie stipule qu'une
ressource/capacité est source d'avantage concurrentiel pour une organisation si elle a
une grande valeur (valorisable), si elle est de plus rare et inimitable (une définition de
chacun de ces 3 attributs est présentée aux pages suivantes).
L'objectif de ce quatrième questioIll1aire est donc de CLASSER les
ressources/capacités retenues par plus de 50% des experts à l'étape précédente selon
qu'elle ont de la valeur, qu'elles sont rares et inimitables.
Par commodité, le contenu de ce document comporte les cinq sections suivantes:
1 / 5 - Introduction
2/5 - Valeur des ressources/capacités en gestion de projet Tl
3 / 5 - Rareté des ressources/capacités en gestion de projet TI
4/5 - Inimitabilité des ressources/capacités en gestion de projet Tl
5 / 5 - Remerciements, coordoIll1ées et prochaines étapes
2/5 - Valeur des ressources/capacités en gestion de projet TI
NOTE IMPORTANTE:
• Un rang ne peut être choisi qu'une seule fois
Question 1: Veuillez CLASSER, de 1 à 10, les ressources/capacités en gestion de
projet TI suivantes, de celle ayant LE PLUS DE VALEUR à celle en ayant LE
MOINS:
127
NOTE IMPORTANTE:
• Un rang ne peut être choisi qu'une seule fois
Question 2: Veuillez CLASSER, de 1 à 10, les ressources/capacités en gestion de
projet TI suivantes de la PLUS RARE à la PLUS COURANTE:
Shinez Chalabi
CouITiel : cchalabi@pmc.ca
Téléphone: (514) 238 - 0611
PieITe Hadaya
CouITiel: hadaya.pieITe@uqam.ca
Luc Cassivi
CouITiel : cassivi.luc@uqam.ca
Si, à l'issue de ce questionnaire, nous atteignons un consensus l'étude prendra fin,
sinon nous vous ferons parvenir le cinquième et avant dernier questionnaire dans la
semaine du 1 décembre.
Merci de votre collaboration
130
ANNEXEF
Questionnaire 4 - Classement des ressources et capacités les plus importantes en
gestion de projet TI - Panel professionnel
131
NOTE IMPORTANTE:
• Un rang ne peut être choisi qu'une seule fois
Question 2: Veuillez CLASSER, de 1 à 10, les ressources/capacités en gestion de
projet TI suivantes de la PLUS RARE à la PLUS COURANTE:
Shinez Chalabi
Courriel : cchalabi@pmc.ca
Téléphone: (514) 238 - 0611
Pierre Hadaya
Courriel: hadaya. pierre@uqam.ca
Luc Cassivi
Courriel : cassivi.luc@uqam.ca
Si, à l'issue de ce questionnaire, nous atteignons un consensus l'étude prendra fin,
sinon nous vous ferons parvenir le cinquième et avant dernier questionnaire dans la
semaine du 1 décembre.
Merci de votre collaboration
135
ANNEXEG
Questionnaire 5 - Classement des ressources et capacités les plus importantes en
gestion de projet TI - Panel académique
136
ESG UQÀM
ANNEXEH
Questionnaire 5 - Classement des ressources et capacités les plus importantes en
gestion de projet TI - Panel professionnel
140
Question 1: Veuillez RECLASSER, de 1 à 10, les ressources/capacités en gestion de projet TI suivantes, de celle ayant LE
PLUS DE VALEUR à celle en ayant LE MOINS
La capacité de comprendre et de gérer les besoins, les attentes, les priorités et les 2 1
intérèts des parties prenantes
L'habilité de l'équipe de projet à exprimer et à documenter des objectifs de projets 10 2
clairs et mesurables
La capacité de l'organisation à aligner ses projets TI à sa stratégie et ses objectifs 1 3
d'affaires ainsi qu'à sa capacité à les réaliser
La capacité de l'organisation à communiquer l'information à tous les niveaux, tant 3 4
fonmel qu'infonmel, interne qu'exteme
Le soutien, la participation et la promotion effective des projets par la haute 4 5
direction
L'habileté de l'équipe de projet à gérer l'envergure et les demandes de changement 7 6
des projets
La gouvernance de chaque projet par un commanditaire (c.-à.-d., un cadre de 8 7
l'organisation qui assume le lien avec le projet)
La capacité d'évaluer les risques de projets et de mettre en place des mesures de 5 8
réponses adéquates
Les connaissances et compétences du gestionnaire de projet 6 9
Les connaissances qu'ont les employés des processus organisationnels, des rôles et 9 10
responsabilités ainsi que de la vision organisationnelle