Peh-2019 - 2023

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Projet d’Établissement 2019-2023 CHU Ibn Sina

EDITORIAL
Le projet d’établissement du Centre Hospitalo- Universitaire Ibn Sina est élaboré en

concertation avec les directeurs des établissements hospitaliers et/ou de soins qui le
composent, tout en veillant à la cohérence des différents projets d’établissement établis et
retenus. Il guidera notre action au cours des cinq prochaines années (2019-2023).
Le précédent projet d’établissement qui s’achève a vu la réalisation de très nombreux projets

dans tous les domaines d’activité du CHU. Leur mise en œuvre s’est effectuée conformément
à la feuille de route établie et la majorité des projets retenus ont été atteints hormis ceux qui
n’ont pu être financés.
En tant que principal acteur dans l’offre de soins régional et national, du fait de ses missions
essentielles de service public dans les domaines des soins, santé publique, de
l’enseignement pratique médical, pharmaceutique, odontologique et paramédical ; de la
recherche, de l’expertise et de l’innovation, il est légitime que le CHU Ibn Sina puisse
bénéficier d’un intérêt particulier auprès de l’État, au bénéfice des habitants de la région et
plus, pour l’aboutissement de ses projets d’avenir.
Ce nouveau projet d’établissement à l’horizon2023 va contribuer à la mise en œuvre de la

politique de l’Etat et à la réalisation des objectifs nationaux de santé et à concrétiser la
nouvelle politique générale du CHUIS 2019- 2023. Il prendra en compte le contexte social,
politique et économique.
Depuis la consécration du droit à la santé en tant que principe de notre constitution révisée
en 2011, la santé occupe une place importante dans les politiques publiques sous les
directives bienveillantes de Sa Majesté le Roi Mohamed VI que Dieu l’assiste qui n’a eu de
cesse dans ses discours royaux de souligner la priorité à la réduction des inégalités dans la
santé, à la protection sociale, à la formation des jeunes et à l’amélioration du service public
rendu aux citoyens.
Par ailleurs, les orientations du Programme gouvernemental 2016-2021 considèrent le

développement humain comme élément primordial de son action particulièrement dans :
- L’axe n° 4 « Renforcement du développement humain et de la cohésion sociale et

territoriale » qui vise l’amélioration et la généralisation des services de santé à travers les
quatre mesures suivantes : la généralisation de la couverture sanitaire, le renforcement
de l’accès aux soins et services de santé, la consécration de la santé maternelle et
infantile comme priorité nationale stratégique, et le renforcement des ressources
humaines en santé. ».
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- L’axe n°19 : « Améliorer les conditions de travail et motiver les professionnels de santé -
Promouvoir le dialogue social. »
La note d’orientation du Chef de Gouvernement au sujet du projet de loi de finances 2019 a

mis clairement le cap sur le social et au 1er rang des mesures phares et prioritaires, la réforme
profonde du système de santé. La charte nationale de déconcentration administrative parue
en fin décembre 2018 est un levier important de la mise en œuvre de la régionalisation
avancée et en particulier dans la santé.
En matière de politique et de priorités de santé nationales, le CHU Ibn Sina s’inscrit dans la
nouvelle vision stratégique du Plan Santé 2025 : « Un système de santé intégré, pour une
offre de soins organisée, de qualité, accessible à tous les citoyens, animée par des
programmes efficaces et supportée par une nouvelle gouvernance » avec son slogan :
«ENSEMBLE ENGAGES POUR LA SANTÉ ».
Le Plan Santé vise à offrir aux citoyens un service de santé de qualité avec un meilleur accueil
et prise en charge, davantage des médicaments disponibles ainsi que des ressources
humaines de meilleure qualité et mieux réparties sur le territoire et ce, en adoptant le
principe constitutionnel qui établit une corrélation entre responsabilité et reddition des
comptes et dont les axes sont comme suit :
 Pilier1:Organiser et développer l’offre de soins en vue d’améliorer l’accès aux

services de santé,
 Pilier2:Renforcer les programmes nationaux de santé et de lutte contre les maladies,
 Pilier3 :Améliorer la gouvernance et optimiser l’allocation et l’utilisation des
ressources.
Je tiens à souligner aussi que le Projet d’établissement est cohérent avec le SROS de la
région Rabat- Salé- Kénitra 2017-2021 élaboré par la DRS de RSK.
Dans ce cadre, le Projet d’Etablissement 2019-2023 vise à mener à son terme les
transformations nécessaires du CHU Ibn Sina dans le sens de la construction d’une offre de
soins plus accessible et structurée, de l’amélioration des modalités d’accueil des usagers et
de leurs familles, de la poursuite de la recherche de l’excellence des activités médicales et de
la qualité de la prise en charge des patients, ainsi que de l’amélioration des conditions de
travail des professionnels.
Il a pour fil conducteur le développement du capital humain et l’amélioration de la qualité de

vie au travail.
Enfin, je tiens à remercier l’ensemble des acteurs du Centre Hospitalo- Universitaire Ibn Sina
qui se sont mobilisés et engagés pour concrétiser ces ambitions et proposer des projets
pertinents à la hauteur des exigences des professionnels, de nos tutelles et de nos patients.
Professeur Abdelkader ERROUGANI,
Directeur du Centre Hospitalo-Universitaire Ibn Sina
Rabat
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REMERCIEMENTS
A
- Madame et Messieurs les Directeurs des EHs
- Mesdames et Messieurs les membres du comité stratégique
- Mesdames et Messieurs les membres des comités de pilotage
de la Direction et des établissements hospitaliers et/ou de soins
- Mesdames et Messieurs les membres des commissions du
projet médical de la Direction et des EHs
projet infirmier de la Direction et des EHs
projet social de la Direction et des EHs
projet managérial de la Direction et des EHs
projet qualité de la Direction et des EHs
projet technique de la Direction et des EHs
- Mesdames et Messieurs les membres du comité d’organisation
et de suivi de la Direction et des EHs
- Mesdames et Messieurs les chefs de Divisions
- Mesdames et Messieurs les chefs de services et cadres
administratifs de la Direction
- Mesdames et Messieurs les Chefs de Services Hospitaliers et
cadres administratifs
- L’ensemble du personnel du CHU Ibn Sina
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COMITE STRATEGIQUE
- Pr. Abdelkader ERROUGANI, Directeur du CHUIS, Président

- Mr. Abdelhamid OUAQOUAQ, Secrétaire Général du CHUIS
- Pr. Yassir NOUINI, Médecin Chef- HIS
- Pr. Redouane ABOUQAL, Président de la CMC- HIS,
- Pr. Said ETTAIR, Médecin Chef- HER
- Pr. Fouad ETTAYEBI, Président de la CMC- HER
- Dr. Houcine MAAOUNI, Médecin Chef- MAT Souissi
- Pr. Mohammed Ali BENYAHIA, MAT Souissi
- Pr. Yassir ARKHA, Médecin Chef- HSR
- Dr. Mohammed Jaouad BELLAHCEN, Médecin Chef- INO
- Pr. Mouhcine RAOUF, Président de la CMC- INO
- Pr. Rachid BEZZAD, Médecin Chef- CSR
- Pr Zakia TAZI MOKHA, Présidente de la CMC- CSR
- Pr. Jalal TAOUFIK, Médecin Chef- HAS
- Pr. Fatima EL OMARI, Présidente de la CMC- HAS
- Pr. Jamal Eddine BOURKADI, Médecin Chef- HMY
- Pr. Jouda BENAMOR, Présidente de la CMC - HMY
- Pr. Rachid BAHIRI, Médecin Chef- HEY
- Pr. Sara RIDA, Médecin Chef- CCTD
- Pr. Oumkaltoum ENNEBI, Présidente de la CMC- CCTD
- Pr. Mohamed KHARMAZ, membre élu du conseil d’administration du CHU Ibn Sina
- Pr. Mohamed CHERTI, membre élu du conseil d’administration du CHU Ibn Sina
- Pr. Tarek EL MEDHI, membre élu du conseil d’administration du CHU Ibn Sina
- Pr. Malik BOULAADAS, membre élu du conseil d’administration du CHU Ibn Sina
- Pr. Mohammed LYAGOUBI, membre élu du conseil d’administration du CHU Ibn Sina
- Pr. Abderrazzak OUANASS, membre élu du conseil d’administration du CHU Ibn Sina
- Mr. Rachid EL GRAIOUI, membre élu du conseil d’administration du CHU Ibn Sina
- Mr. Badr AMRANI, membre élu du conseil d’administration du CHU Ibn Sina
- Mr. Abdellatif DRIOUICHE, membre élu du conseil d’administration du CHU Ibn Sina
- Pr. Amina BARKAT, Vice-présidente du CLIN- Direction
- Pr. Mina AIT EL CADI, Vice-présidente du Comité du Médicament- Direction,
- Dr. Linda ALAMI, Chef de Division des Affaires Médicales et des Stratégies- Direction
- Mr. Karim ABOUABDILLAH, Chef de Division des Soins Infirmiers- Direction
- Mr. Aziz EL MALKI, Chef de Division des Ressources Humaines et de la Formation- Direction
- Mr. Taoufik NEJJAR, Chef de Division de l’Ingénierie et de la Maintenance- Direction
- Mr. Abdelhadi LOUIZATE, Chef de Division des achats et logistique- Direction
- Mr. Khalid BAALI, Chef de Division des Affaires Financières- Direction.
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COMITE DE PILOTAGE ET DE SUIVI
- Pr. Abdelkader ERROUGANI, Directeur du CHUIS, Président

- Mr. Abdelhamid OUAQOUAQ, Secrétaire Général du CHUIS
- Dr. Linda ALAMI, Chef de Division des Affaires Médicales et des Stratégies
- Pr. Redouane ABOUQAL, Président du CMDM
- Pr. Amina BARKAT, Vice-présidente du CLIN
- Mr. Karim ABOUABDILLAH, Chef de Division des Soins Infirmiers
- Mr. Aziz EL MALKI, Chef de Division des Ressources Humaines et de la Formation
- Mr. Taoufik NEJJAR, Chef de Division de l’Ingénierie et de la Maintenance
- Mr. Abdelhadi LOUIZATE, Chef de Division des achats et logistique
- Mr. Khalid BAALI, Chef de Division des Affaires Financières
- Mr. Mohcine ERRABAI, Chef de service de contrôle de gestion
- Mme. Nadia EL HOUMAIRI, chef de service de budget
- Mr. Aziz BENTALEB, Chef du Service d’Audit et de Contrôle Interne
- Mr. YounessEL ASRI, Chef de service de l’informatique
- Mr. Khalid BELGHITI, Attaché au Directeur
- Mme. Loubna EL MOUDDEN, Chef de l’Unité Management Qualité
COMITE D’ORGANISATION
- Mlle. Imane CHOUKAIRI, juriste attachée à la Chef de la DAMS-Direction
- Mme. Maria HAJJARI, Cadre supérieur- Administrateur, DAMS-Direction
- Mr. Mustapha EL JARTINI, Chef PI de service de la planification hospitalière, DAMS-
Direction
- Mme. Hafida KOURSS, Administrateur spécialiste en santé publique et management
hospitalier, DAMS-Direction
- Mr. Said MAHFOUD, Chef de Service de la logistique, DAL-Direction
- Mr. Mohammed RAMLI, Chef PI de Service de la formation continue, DRHF-Direction
- Mr. Hicham EL WAHBI, Chargé de l’audio-visuel-Direction
COMITES DE PILOTAGE DES ETABLISSEMENTS HOSPITALIERS : VOIR ANNEXE
COMMISSIONS THEMATIQUES DE LA DIRECTION DU CHU : VOIR ANNEXE
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SOMMAIRE
Introduction 8
Territoire de santé de la région de Rabat, Salé, Kénitra 11
Réalisations du CHUIS de 2012 à 2018 15
Politique hospitalière Générale du CHUIS 2019-2023 19
Présentation du CHU IBN SINA 20
Diagnostic stratégique et hospitalier 28
Orientations Stratégiques 30
Composantes du Projet d’établissement 2019-2023 33
Projet Médical Hospitalo-Universitaire 35
Projet Infirmier 42
Projet Social 45
Projet Managérial 48
Projet Qualité 50
Projet Technique 53
Projets retenus par EH 55
Conclusion 68
Annexes 69
6
« Votre santé, Notre priorité. »
"‫"صحتكم أولويتنا‬
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INTRODUCTION
Le Centre Hospitalo-Universitaire Ibn Sina s’inscrit dans une démarche de planification
stratégique pour l’élaboration de son futur Projet d’Etablissement (PE) 2019- 2023.
Depuis 2015, l’élaboration du PE est devenue obligatoire conformément à la loi cadre N° 34-
09 relative au système de santé et à l’organisation de l’offre de soins et à la loi 70-13 relative
aux Centres Hospitalo-Universitaires promulguée par le Dahir N° 1.16.62 du 24 Mai 2016.
Le PE à l’horizon2023 devra contribuer à la réalisation des objectifs nationaux de santé et à
concrétiser la nouvelle politique générale du CHUIS 2019- 2023.
Ce projet d’établissement, fruit d’un travail collectif, a pour objectif de partager un projet
commun avec l’ensemble de la communauté hospitalière et, au-delà, avec ses usagers et ses
partenaires, pour construire le CHU de demain.
Pour cela, le CHU Ibn Sina a fait le choix de structurer son projet d’établissement 2019-2023
autour de huit orientations stratégiques, qui entendent donner des repères cohérents
répondant aux mutations du système de santé et à ses nouveaux enjeux.
Une multitude de projets s’inscrivent dans ces orientations et s’échelonneront sur les cinq
prochaines années.
Le périmètre du projet d’établissement couvre la Direction et les dix établissements
hospitaliers et/ou de soins qui le composent.
Sa finalité est de :
- Positionner le CHUIS dans son environnement,
- Se projeter en termes de population cible et de missions,
- Donner des repères aux professionnels dans l’exercice de leur activité,
- Conduire l’évolution des pratiques professionnelles et de l’établissement dans son
ensemble.
Le contexte général et particulier de l’élaboration comprend :
- Principe du droit à la santé, à la protection sociale et à l’information.
- Engagement de l’Etat dans la Couverture Médicale Universelle
- Régionalisation avancée/ territoires de santé
- Partenariat public privé
- Révision du système d’assistance médicale (RAMED)
- Réforme profonde du système de santé
- Plan santé 2025
- Réforme budgétaire introduite par la loi organique de la loi de finances
- Nouvelle gouvernance des CHUs
- Réforme des études médicales, pharmaceutiques et odontologiques
- Réforme des études en sciences infirmières et techniques de santé
- Lutte contre la corruption
- Corrélation entre responsabilité et reddition des comptes
- Priorité à l'enseignement, la santé et aux programmes de protection sociale
- Accélération du dialogue social
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CADRE DE REFERENCE DU PROJET
Les enjeux de l’élaboration sont en corrélation avec le Plan Santé 2025 :

- Recentrage sur le rôle tertiaire avec la mise en place de pôles d’excellence et de
centres de références
- Déclinaison des objectifs de santé publique
- Renforcement de la dimension hospitalo-universitaire (enseignement, innovation,
recherche)
- Qualité et sécurité des soins selon une approche centrée sur les patients
- Optimisation de l’organisation hospitalière intra CHUIS
- Attractivité et motivation des professionnels
- Mécanismes de régulation de l’offre de soins dans le territoire de santé régional
(Groupement Hospitalier du Territoire, projets de télémédecine, SAMU)
- Ouverture du CHU sur son environnement
- Pérennisation du financement
Sur le plan méthodologique, la préparation du Projet d’établissement a nécessité trois

étapes importantes et successives et a mobilisé les acteurs hospitaliers concernés dans une
large démarche participative :
• Politique : CADRAGE STRATÉGIQUE & HOSPITALIER
• Stratégique : DIAGNOSTIC ET FORMULATION STRATEGIQUE
• Tactique : PRIORISATION ET PROGRAMMATION DES PROJETS
La démarche stratégique innovante et adaptée au contexte hospitalo-universitaire a été
décrite dans un guide méthodologique élaboré et diffusé à cette fin.
Plus de 300 bénéficiaires ont été ciblés par des formations méthodologiques et pratiques.
Plus de 700 personnes ont été mobilisées dans le projet.
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ACTEURS DU PROJET
CALENDRIER DE PREPARATION
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TERRITOIRE DE SANTE DE LA REGION RABAT- SALE- KENITRA
Le Programme de développement régional de la Région Rabat-Salé-Kénitra 2017-2021 a été

lancé par SM le Roi Mohammed VI que Dieu l’assiste. Il vise à assurer un développement
urbain et touristique de la capitale du Royaume.
« Rabat : Ville Lumière, Capitale Marocaine de la Culture ».
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Situation 30% de la population totale de la région
Le CHU Ibn Sina, établissement situé à Rabat, RSK (1 379 551 habitants).
capitale du Maroc et chef - lieu de la Région 35% de la population vit à moins de 3 km
de Rabat-salé-Kénitra. d’un établissement de santé, seulement
Le CHU est l’établissement de recours pour 21% vit à plus de 10 KM, mais il existe
la population de la Région de Rabat-Salé- des disparités intra régionales.53% de la
ème
Kénitra, 2 Région sanitaire en matière de population rurale nécessite une stratégie
population et de démographie médicale mobile.
après celle du Grand Casablanca. Le taux de chômage à la région RSK est
Elle est composée de 3 préfectures (Rabat, de 12.8% à raison de 15.1% au milieu
Salé et Skhirat-Témara) et 4 provinces urbain et 3.6% au milieu rural et 17.3 %
(Kenitra, Khémisset, Sidi Kacem et Sidi chez les femmes et 10.8% chez les
Slimane). hommes.
Sur le plan administratif, la région est Le taux d’analphabétisme au niveau de la
découpée en 113 communes dont 23
région est de 29.4% avec prédominance
urbaines et 90 rurales ; 10 arrondissements ;
féminine à raison de 38.4%.{( Masculin=
61 caïdats ; 19 cercles.
20.3), (Féminin= 38.4%) et (Ensemble=
Indicateurs socio-démographiques, 29.4)}.
géographiques et économiques
Le taux de pauvreté est de 5.1% alors
La superficie totale de la région est de 18 que le taux de vulnérabilité est de 13.8%,
413 km2, ce qui représente 2,64 % de la au treizième rang national.
superficie nationale.
La Population de la Région RSK cible du
La région de Rabat-Salé-Kenitra compte 4 RAMED pour l’année 2016 est de 1 016
744 877 habitants en 2017 ce qui 128, soit 24 % de la population régionale.
représente 14 % de la population
Attractivité
nationale.
Le CHU a une forte notoriété et
Le taux d’accroissement annuel était de attractivité régionale, nationale et
l’ordre de 1.31% (1.25% au niveau internationale (Afrique), Bassin de
national). desserte régional de 4,5 Millions
Le Profil démographique de la région d’habitants :
Rabat-Salé-Kénitra selon les données du - Bassin de desserte trop élargi : le
Recensement de la population générale territoire du CHU vaste et très étendu
de 2014 est comme suit : sur 2 régions et 1 province (plus 8,5
Millions d’habitants)
 Masculin : 2 262 836 - Taille du CHU adaptée aux besoins de la
 Féminin : 2 289 749 région en matière de soins tertiaires
- Importante activité de proximité et de
 Total : 4 552 585 {(- de 6ans = 11.6%), recours pour la ville de Rabat, Salé,
(de 6 à 14 ans= 15.7%), (de 15 à 59 Témara dépassant les capacités du
ans= 63.5) et (60 ans et plus=9.2)}. CHU.
La densité moyenne de la population au La Région RSK est confrontée à des
niveau de la région est de 257 habitants disparités de l’offre et d’accessibilité aux
par km2 soins dans toutes les composantes:
infrastructures sanitaires, équipements
La distribution de la population par
lourds, ressources humaines et réseaux
milieu, RSK de la population rurale est de
de soins.
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OFFRE DE SOINS REGIONALE
L’existence des Hôpitaux universitaires est un
On peut compter 3 Hôpitaux universitaires véritable atout pour toute la Région
dans la Région de Rabat, salé, Kénitra : puisqu’elle compense les besoins en lits
 1 CHU pour 1 faculté de médecine et de d’hospitalisation.
pharmacie et 1 faculté de médecine La région est dotée d’infrastructures sanitaires
dentaire publiques. importantes mais reste insuffisantes par
 1 HMI M V (public) et 1 HCZ (privé non lucratif) rapport aux normes de l’OMS.
 10 EH du secteur public dans la région Les habitants de la ville de Rabat sont plutôt
 58 structures de santé privées bien servis par rapport à d’autres villes
marocaines.
Capacité litière Régionale
Ratio Lit pour 1000 Habitants
Le CHU avec les autres Hôpitaux Universitaires
détient la majorité des lits. On peut constater
une inversion de la pyramide sanitaire.
Ce qui explique l’activité de proximité encore
très importante au niveau du CHU.
Le secteur public est plus développé dans la
région malgré un nombre important de
cliniques privées, mais reste insuffisant pour la CHU= Satisfaction de la demande de soins
prise en charge des patients Ramédistes qui pour les RAMEDISTES et AMO sous forme de
restent dépendants du secteur public. Prise en charge assez complète et
hyperspécialisée
Selon la carte sanitaire, les normes en matière
d’offre de soins au Maroc : 1 CHP pour 200000 Conséquences : délais de RDV plus ou moins
habitants. 1 CHR par région, 1 CHU pour 2 allongés sur les prestations ambulatoires
Régions : (Forte demande de niveau 1 et 2) et activités
en lien avec le plateau technique complet,
faisant défaut ailleurs dans la Région.
Une caractéristique de la Région sanitaire de

RSK est l’absence de niveau 2 correspondant
au CHR (Hôpital de 90 lits avec peu de Démographie médicale, secteur public
spécialités et un plateau technique inadapté). • Pénurie en personnel médical et infirmier
au niveau hospitalier et au niveau
régional.
• Inégalités de répartition des médecins
dans le secteur public de niveau 1 et 2
avec une prépondérance dans le réseau
ambulatoire.
• Nombreux Médecins spécialistes qui
n’exercent pas à l’hôpital.
• 54 salles de bloc opératoire au CHU
Versus 10 salles pour la Région RSKpour
un nombre importants de chirurgiens.
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Densité médicale pour 1000 hab.=0,94
Réseau de soins intégré des urgences médicales
Prépondérance du CHU en termes de
capacités de réponses et d’attractivité
régionale pour les urgences de toutes
catégorie de gravité de la plus faible à la plus
importante.
Les moyens de transports sanitaires sont très
importants dans les hôpitaux de la région en
raison des besoins de transferts.
Admissions hospitalières publiques, 2016

Le CHU assure un volume d’admissionsplus
important que les 2 autres niveaux réunis.
Equipements lourds et Installations de Haute

technologie
Introduits par le décret de la loi 34-09,entrent
dans la composition des plateaux techniques
(biologie radiologie, imagerie, explorations
fonctionnelles et interventionnelles).
Santé maternelle
Activités hospitalières régionales
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REALISATIONS DU CHUIS DE 2012 A 2018
Le temps du bilan est un préalable - Réalisation de43 autogreffes de cellules
incontournable à toute démarche souches
d’élaboration d’un nouveau projet
d’établissement. Il permet de mettre en
valeur les avancées réalisées et
d’alimenter le diagnostic de la situation de
l’établissement sur lequel sera bâtie la
réflexion stratégique pour l’avenir.
- Prise en charge l’hémophilie et
Le PE 2012-2016 a permis au CHU de
thalassémie
marquer un virage important au service
- Démarrage de la cytaphérèse au STSH
des patients et des professionnels. Sa mise
- Réalisation de 554 interventions de
en œuvre a nécessité une prolongation
chirurgies à cœur ouvert
jusqu’en 2018 pour continuer à réaliser les
- Création de l'unité de neuropédiatrie
projets structurants.
avec le développement de l'exploration
Créations et/ou transformations neuropédiatrie (EEG et EMG)
d’une 20aine de services hospitaliers - Le développement de la chirurgie
cardiaque pédiatrique à cœur ouvert
- Ouverture de l’unité kangourou
première au Maroc
- Ouverture du premier centre public de
Procréation médicale assistée
-
- Reconnaissance du CSR en tant que

centre collaborateur de l’OMS au niveau
Développement de soins tertiaires de la région EMRO.
- 342 Greffes d’organes et des tissus - Prise en charge des enfants autistes en
depuis le démarrage de l’activité pédopsychiatrie par des techniques
- Chirurgie cardiaque à cœur fermé et innovantes
ouvert de 2014 à 2016 - Prise en charge pour EMDR (Eyes
Mouvement Desensitization and
Reprocessing)
15
- Nouvelles techniques d’arthroplastie du
- Thrombolyse des AVC genou
- Explorations neurophysiologiques : - Prothèses totales de genou, de hanche.
Appareils d’électromyographie, Appareils - Ponctions transthoraciques guidées par
échographie ou scanner
d’électroencéphalographie
- Chirurgie des déformations thoraciques
- Chirurgie ORL, ophtalmologique,
- Soins palliatifs et l’Hospitalisation à
implantatoire et neurochirugie
domicile en Cancérologie
- Radiothérapie avec modulation
d’intensité conventionnelle ou par Arc
thérapie.
- Chirurgie oncoplastique et de
reconstruction mammaire
- Chirurgie par radio- fréquence,
- Chirurgie laparoscopique gynécologique
- Nouveaux traitements couteux
- Chirurgie et coeliochirugie en oncologie,
Gammaglobulines dans les - Hystéroscopie diagnostique et
Polyradiculonévrites aigues et thérapeutique
myasthénie, Biothérapie dans les Un plateau technique de pointe
affections neurologiques inflammatoires. - Construction et /ou réaménagement des
- Injection de toxine botulique pour services d’urgences du CCTD, HIS, HAS
indication dystonie et spasticité, - Nouveaux centres de consultation
hypersalivation - Inauguration du centre gynéco
- Régime cétogène pour la prise en charge mammaire et de l’HDJ en oncologie
des épilepsies
- Applications de la lithotripsie corporelle
sur l’appareil locomoteur
- Biothérapie des affections
rhumatismales
- Orthodontie linguale,
- Techniques avancées de chirurgie
implantaire,
- Thérapeutique - Laboratoires de biologie centralisés
parodontale régénératrice (hématologie, Virologie, bactériologie,
- Obturation canalaire par parasitologie)
les techniques de comptage
de gutta et préparations
canalaires par la technique de rotation
continue
- Soins dentaires sous MEOPA
- Chirurgie sous microscope, Chirurgie
parodontale au laser
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- Système de pneumatique pour le - Appareils de distribution automatisés-
transport des examens biologiques et Pixys
des médicaments (3 Ehs) - Appareil de stockage des DM- Rotamat
- Mise aux normes des Blocs opératoires - Renouvellement des Scanners et IRM
(4 EHs) - Angiographie,
- Mise aux normes de la stérilisation (5 - Échodoppler
EHs)
- Mise à niveau des services de
Réanimation spécialisés.
- Création d’Unités de Soins intensifs.
- Réaménagement des services d’urgences
INNOVATIONS ORGANISATIONNELLES
- Restructuration des Bureaux
d’admissions des EHs
- Installation d’une unité de préparation - Préparation à l’accréditation ISO 15 189
des cytotoxiques du laboratoire central de virologie
- Renouvellement de l’appareil de - Certification de la stérilisation centrale
lithotripsie extracorporelle ISO 9001 version 2015 (HIS; CCTD).
- Acquisition d’une Elastographie ultrason - Guide de bonnes pratiques de la
avec le premier système de repérage restauration hospitalière selon la
pour la biopsie en Afrique démarche HACCP.
- Equipement de vidéo bronchoscopie - Nouvel organigramme administratif de la
interventionnelle et vidéo thoracoscopie Direction et des Ehs
et médiastinoscopie - Adoption de la démarche de
- Renouvellement du système de performance (réforme budgétaire, Site
manométrie et PH-métrie en pilote 2018).
gastroentérologie - Installation de la GID, GMAO.
- Renouvellement du Fibroscan dernière - Révision des règlements intérieurs des
génération Comités du médicament (central et des
- Démarrage de plusieurs explorations en EHs)
pneumologie : Pléthysmographie, - Externalisation des activités: accueil,
Polysomnographie,VO2MAX, secrétariat médical, agents d’admissions,
- Formation en soins d’urgences et aides-soignantes, transport biologique,
démarrage du Centre de simulation au buandage, collecte des DASRI, sécurité,
SAMU-SMUR 01- CESU nettoyage…
- Mise en place de la médiation et d’un
système d’écoute client.
- Mise en place du SIH dans les 10 EHs
- Code spécifique des marchés et manuels
de procédures de gestion des RH, de
Stock, financière, etc.
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Coopération nord-sud :
- Membre du RMEF
- CHU et CH Français
- HU de Genève
- HU espagnols
- HU Italie
- CHU Sainte Justine et CHUM-Canada.
- USA
- ULB Belgique
Axes de coopération :
- Enseignement
Partenariats et Coopération internationale - Formation médicale et paramédicale
une 60 aine de conventions signées depuis 2012. - Organisation des soins
L’autonomie et l’histoire du CHUIS en matière - Ingénierie biomédicale
de coopération lui a permis de tisser des liens - Management
d’expertise et d’amitié avec de nombreux - Aide à la conduite de projet
pays du Nord et du Sud.
Coopération sud-sud
En Afrique, la coopération est développée avec une 15 aine de CHU dans 10 pays dans le cadre de la
coopération internationale.
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LA POLITIQUE HOSPITALIERE GENERALE 2019-2023
Vision stratégique :
Le Centre Hospitalo-Universitaire Ibn Sina, un modèle

d’excellence et de leadership en santé au service du patient,
digne de la capitale du Maroc, ouvert sur le pays, sur l’Afrique et
reconnu à l’international.
Valeurs
- EQUITE
- QUALITE ET SECURITE
- HUMANISATION
- PROFESSIONALISME ET ETHIQUE
- SENTIMENT D’APPARTENANCE
Orientationsstratégiques
1. Recentrer le CHU sur son rôle

tertiaire dans ses disciplines
médicales, odontologiques,
pharmaceutiques, infirmières et
8. Promouvoir la qualité de vie au techniques de santé. 2. Offrir un cadre propice à
travail et la vie sociale des l’enseignement, la recherche,
professionnels en concertation l’innovation et l’expertise en
avec les partenaires sociaux. santé.
Notre ambition :
- Un centre de référence et un
pôle d’excellence en Soins
tertiaires, Enseignement et
Recherche;
7. Consolider les mécanismes de - Un acteur engagé en santé
coordination avec les publique; 3. Satisfaire les besoins des
départements de tutelle, s’ouvrir - Un environnement de travail usagers à travers l’amélioration
davantage sur les partenaires favorable, motivant les de l’accueil et la dispensation des
professionnels de santé ;
internes et externes, favoriser les - Un centre hospitalier Inter- prestations de qualité.
échanges et travailler en réseau. régional attractif, doté d’une
infrastructure et d’un plateau
technique modernes ;
- Un partenaire actif dans la
6. Instaurer une gouvernance mise en œuvre des orientations
de l’Etat en matière de santé; 4. Adopter une nouvelle
hospitalière basée sur le pilotage
dynamique « GRH » basée sur le
par la performance, la de l’environnement. développement des compétences,
responsabilisation des acteurs et 5. Repenser l’organisation
la motivation et la valorisation du
le développement de la hospitalière en l’adaptant à son
capital humain.
communication. environnement et poursuivre la
modernisation de l’infrastructure
et du plateau technique
hospitaliers pour améliorer l’offre
de soins.
19
PRESENTATION DU CHU IBN SINA
Raison d’être
Le Centre contribue à la mise en œuvre de la politique de l’Etat en matière de soins, de santé
publique, de formation en matière médicale, odontologique, pharmaceutique, des sciences
infirmières et des techniques de santé, ainsi qu’en matière de recherche scientifique,
d’expertise et d’innovation.
Statut du CHUIS
Selon le dahir n°1-16-60, du 24/05/2016 portant promulgation de la loi n° 70-13 relative aux
centres hospitalo-universitaires, le CHUIS est un établissement public doté de la personnalité
morale et de l'autonomie financière. Il est soumis à la tutelle de l'Etat, laquelle a pour objet
de faire respecter, par les organes compétents du Centre, les dispositions de la législation et
de la réglementation concernant les établissements publics et celles relatives au système de
santé et à l'offre de soins. Le Centre est soumis au contrôle financier de l'Etat applicable aux
entreprises publiques conformément à la législation en vigueur.
NOUVELLES MISSIONS HOSPITALO-UNIVERSITAIRES
Selon la loi N° 70-13 relative aux Centres Hospitalo- Universitaires promulguée par le Dahir
N° 1.16.62 du 24 Mai 2016, le Centre Hospitalo - Universitaire Ibn Sina a pour missions :
20
En matière de soins, le Centre :
• Dispense avec ou sans hébergement des prestations, essentiellement spécialisées, de diagnostic, de traitement et
de réhabilitation, prend en charge des malades, des blessés et des parturientes, et assure le suivi de leur état de
santé ;
• Assure des prestations de diagnostic et de traitement des maladies buccodentaires ;
• Constitue, dans la filière de soins, le niveau de référence final pour les établissements de santé publics et privés,
implantés dans son bassin de desserte ;
• Développe des mécanismes de coopération avec lesdits établissements et contribue à leur mise en œuvre.
• Le centre peut créer des pôles d'excellence et des centres de référence, en application de la carte sanitaire et des
schémas régionaux de l'offre de soins.
En matière de formation, le centre :
• Assure la formation pratique, générale et spécialisée, des étudiants en médecine, en pharmacie et en médecine
dentaire ;
• Contribue, avec les établissements de formation publics et privés, à la formation pratique de base des infirmiers,
sages-femmes et autres paramédicaux et de tous autres cadres appelés à travailler dans le système de santé ;
• Contribue à la formation continue des professionnels de santé.
En matière de recherche, d'expertise et d'innovation, le centre :
• Contribue à la recherche en santé conformément aux politiques publiques en la matière et en collaboration avec les
établissements de recherche ;
• Réalise les expertises médico-légales biomédicales et techniques ;
• Contribue à l'évaluation de la technologie médicale ;
• Contribue à l'innovation dans le domaine de la santé et constitue un niveau de référence pour les pouvoirs publics,
en matière de recherche clinique.
En matière de santé publique, le centre :
• Participe aux actions de promotion de la santé, de prévention et de sécurité sanitaire ;

• Assure l'éducation sanitaire de ses usagers et promeut l'éducation thérapeutique ;
• Met en place les dispositifs garantissant la sécurité des patients ;
• Participe à l'organisation et à la régulation médicale des urgences pré hospitalières et hospitalières.
21
Les Etablissements du CHU
Le CHUIS a été créé en 1983, il est
composé de 10 établissements hospitaliers
situées sur Rabat et Salé.
Les composantes sont : NOUVELLES
DENOMINATIONS DES EHS
- La Direction
- L’Hôpital Ibn Sina
- L’Hôpital d’Enfants
- L’Hôpital des Spécialités
- L’Hôpital de Maternité Souissi
- L’Hôpital de Maternité et de Santé HISTORIQUE DE CREATION DES EH
Reproductrice les Orangers
- L’institut National d’Oncologie « Sidi Etablissement Date de création
Mohamed Ben Abdellah » HIS 1954
- L’Hôpital Moulay Youssef HE 1977
- L’Hôpital ARRAZI HS 1983
- L’Hôpital EL AYACHI HMATS 1977
- Le Centre de Consultations et de INO 1985
Traitements Dentaires HMSRO 1914
HMY 1918
HA 1962
HEA 1961
CCTD 1984
Organes d’administration et de gestion

Conformément aux dispositions de la loi Autres instances consultatives
70-13, les organes d’administration et de institutionnalisées par la loi 70-13 :
gestion du CHUIS sont composés de : 1. Le conseil des médecins, des médecins
1. Le conseil d’administration dentistes et des pharmaciens ;
2. Le comité de gestion 2. Le conseil des infirmières et infirmiers;
3. La commission hospitalo-universitaire;
4. Le conseil de la vigilance sanitaire.
21
Nouvelle Organisation administrative et hospitalière
En application des dispositions des articles 2 et 26 de la loi n°70-13, les nouvelles dénominations des
établissements hospitaliers et/ou de soins composant le CHUIS sont précisés dans l’organigramme ci-
dessous :
22
Age moyen par catégorie de personnel
RESSOURCES HUMAINES- Données 2017
- Pénurie en Ressources humaines
notamment médicales et infirmières.
- Vieillissement des personnels de santé.
- Des départs à la retraite non remplacés le
plus souvent. Dans les 5 années à venir
plus de 340 personnes vont partir à la
retraite.
- Déficit en personnel médical, infirmier,
aide-soignante….
- Déficit en Professeurs assistants dans les
disciplines médicales et
pharmaceutiques.
- Des spécialités médicales en souffrance
(Urgences, réanimation, gynéco-
obstétrique, pharmacie,
gastroentérologie, rhumatologie, Encadrement de l’enseignement pratique
et de la recherche
Cardiologie, chirurgie, pédiatrie,
Service PES P. Ag P. Ass Assistants Totaux
néonatologie, radiologie, etc) Effectif 256 39 56 1 352
- 37 services hospitaliers comptent un seul
Professeur de l’enseignement supérieur
(PES)
* non inclus 981 résidents et 180 internes
Répartition de l’effectif des résidents du

par spécialité et par genre (total : 981)
Répartition de l’effectif du CHUIS par genre
23
PRODUCTION HOSPITALIERE- 2017
Prestations de type CHU - Evolution de la pratique médicale requiert
des investissements importants en
- 40aines de spécialités et hyper spécialités équipements biomédicaux et des produits
(Pôles d’excellences) de santé coûteux.
- Centres de références nationaux et
interrégionaux. Capacité litière d’hospitalisation complète
- Laboratoires et unités de recherche
Spécialités CL % CL Admissions % ADM
Médecine 404 17% 12545 15%
Chirurgie 679 29% 12181 15%

Pédiatrie 334 14% 13125 16%
Gynéco-Obstétrique 250 11% 26264 31%
Oncologie Adulte+Enfant 190 8% 7665 9%
Pneumo-Phtisiologie 149 6% 1931 2%
Psychiatrie 146 6% 1469 2%
Urgence 112 5% 5204 6%
Réanimation 84 4% 3599 4%
Prestations exclusives au CHU (3 niveau)

ème Total 2347 100% 83983 100%
- Réanimation obstétricale
- Réanimation néonatale
- Chirurgie maxillo-faciale
- Chirurgie réparatrice et plastique (Brûlés)
- Infectiologie
- Chirurgie cardiovasculaire
- Chirurgie thoracique
- Chirurgie vasculaire
Le CHU : Un EH dynamique et évolutif
- Durées de séjour sont de plus en plus
courtes (DMS)
- Virage ambulatoire est pris : chirurgie
ambulatoire, actes de médecine de jour,
+560 actes patients par jour
- Diversité des soins offerts
- Séjours plus fréquents pour les affections
de longue durée (ALD)
- Tendance à l’hyperspécialisation de
l’activité
- Complexité et lourdeur de la prise en
charge des patients
24
Passages aux urgences
Admissions aux services des urgences du CHUIS -Année 2017
Admissions en Hospitalisation Complète
25
Réanimation
26
PERFORMANCES
27
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET HOSPITALIER
Analyse stratégique
OPPORTUNITES MENACES
• Santé, accès à l’information et protection sociale • Forte demande de santé et faible attractivité des
consacrés comme des droits /Nouvelle constitution Hôpitaux de la région
2011 • Allocation des ressources insuffisante
• Santé, protection sociale et enseignement= une • Réseaux hospitalier public, d’appui, des urgences et
priorité nationale médicale et sociale médico-social régional insuffisamment développés
• Transitions politique, démographiques, • Absence de maisons de vie pour les patients
économique, géographique, énergétique, sociale et • Financement de la recherche et de l’enseignement
légale pratique insuffisants
• Réforme de la gouvernance basée sur la gestion • Défaut de prise en charge des maladies aigues et
axée sur les résultats chroniques, des soins au long cours et de l’HAD.
• Réforme budgétaire et du financement du système • Système régional de santé dualiste et peu adapté à
de santé la demande
• Image de marque du Centre Hospitalier Ibn Sina • Conditions socio-économiques, démographiques et
• Convention avec la DRS et les deux facultés épidémiologiques contraignantes au niveau RSK
• Professions médicales réglementées • SS Régional dépendant du CHU (mission soin et
• Activités infirmières réglementées santé publique)
• Exigences croissantes des patients et des usagers • Ressources régionales non partagées
• Nouveaux chantiers : Régionalisation avancée, (Mutualisation…)
réforme du SNS et couverture médicale universelle • Composante médico-sociale de la prise en charge
• Révision récente de l’organisation administrative impacte fortement l’activité
hospitalière • Forte dépendance du CHU des ministères de tutelle
• Progrès Médical et technologique rapides pour son fonctionnement
• Reconnaissance de la pratique de télémédecine • Concurrence du secteur privé dans les soins
• Politique nationale de Baisse des prix des tertiaires
médicaments • Nouvelle demande de santé (Transitions
• Activité du CHU fortement réglementée et très démographique et épidémiologique)
normalisée • Progrès rapide des technologies biomédicales et
• Collaborations importantes et partenariats migration vers les solutions de numérisation
stratégiques • Coûts très élevés des technologies et produits de
• Offre de soins du secteur privé régional développée santé
• Patientèle régionale dominée par la population • Nomenclature des actes professionnels obsolète et
active avec des populations à besoins spécifiques ne prenant pas en compte la dimension tertiaire des
• Prépondérance de la population solvable régionale soins (inadaptée aux CHU) et peu valorisée par
par rapport aux Ramédistes rapport au secteur privé
• Mutation sociétale et comportementale • Marché de la santé basé sur des importations de
• Nouvelles missions universitaires reconnues matières premières coûteuses, de technologies
• Réforme de l’enseignement universitaire (médical, complexes et rapidement évolutives
infirmier, gestion) • Manque à gagner important dans l’activité médicale
• Evolution des profils infirmiers et techniciens (23 • Prix de revient de prestations coûteuses dépassant
profils) les dépenses
• Réseau associatif très actif ; • Mobilité des compétences médicales vers le secteur
• Progrès médical et technologique rapide privé
• Engagement de l’Etat à l’amélioration du service • Mauvaise imagede la santé auprès des citoyens
public marocains
• • Impact négatif des réseaux sociaux sur l’image de
marque
28
FORCES FAIBLESSES
• Politique générale hospitalière claire et partagée • Filières et réseaux de santé régional et interrégional
• Volonté et engagement de la Direction dans la peu développés
modernisation du CHU • Activité de jour peu organisée
• Adhésion des acteurs hospitaliers aux réformes et • Besoins de santé restent à combler et faiblesse
politiques nationales encadrement des soins et de la formation médicale
• CHU fortement inscrit dans les priorités de santé • Déficit dans le corps médical enseignant
nationales et internationales • Difficultés dans les choix médico-économiques
• Nouveau cadre de gouvernance des CHU et de rationnels dans certains projets
l’offre de soins • Accueil médico-administratif inadapté au patient
• Compétences hyperspécialisées et Expertise • Bassin de population trop vaste et éloignement des
développées patients
• Reconnaissance de la mission hospitalo-universitaire • Activité de proximité et de recours dépassant les
• Forte Notoriété capacités des EH
• CHU leader et important dans le Système de sante • Faible attractivité vis-à-vis des populations solvables
régional et national • Indisponibilité de certaines prestations,
• CHU au sommet de la pyramide sanitaire= EH de équipements lourds et HIT de type CHU
recours pour le secteur public et privé • PPP insuffisamment développé au CHU
• Collaborations et partenariats dans la santé et la • Faible autonomie financière
recherche • Manques à gagner importants liés aux Écarts entre
• Culture de performance hospitalière implantée la production et la facturation
• Réseau de collaboration et de partenariats dans les • Modes de prise en charge et architecture
domaines du soin de la formation et de la recherche hospitalière inadaptés aux impératifs et évolutions
• Importante attractivité régionale, nationale et de l’activité hospitalière
internationale (Afrique) • Absence de tarification de l’activité d’expertise
• 1er centre de référence national et régional dans de • Convention avec les organismes gestionnaires des
nombreuses disciplines caisses non actualisée depuis plus de 10 ans.
• Taille du CHU adaptée aux besoins de la région en • Eparpillement des EH
matière de soins tertiaires • Poids important de l’activité de santé publique
• Plateau technique étoffé et diversifié • Adaptation insuffisante de l’offre de soins et de
• Offre de soins tertiaires de qualité l’activité aux besoins (délais, ambulatoire, excédents
• Pôles d’excellences et Centres de références de lits, dépassements de CL)
nombreux • Financements externes insuffisamment développée
• Existence de prestations diversifiées et de • Communication insuffisante avec les usagers
programmes CHU prioritaires développés • Organisation inadaptée des services et unités de
• Paix sociale soins
• Virage ambulatoire • Évaluation non systématique des pratiques et
• Augmentation importante des ressources allouées absence de référentiels de soins,
dédiées aux dépenses médicales et d’investissement • Vétusté et non adéquation des locaux de la
• Autonomie de gestion du CHUIS Direction et des EHs
• Diversité de profils et des spécialités infirmières et • Diversité des statuts de professionnels
techniques de santé, • Mobilité insuffisante des RH
• Un effort remarquable en matière de recrutement • Faible attractivité du statut du personnel
notamment pour la catégorie des infirmiers. • Maitrise insuffisante des personnels extra-CHUIS
• Outils de pilotage, planification et de gestion • Vieillissement etutilisation intensive du parc des
modernes implantés équipements biomédicaux et des installations
• Implantation du SIH techniques
• Acquisition de technologies de santé des plus • Grande infrastructure avec des bâtiments vétustes
avancées et anciens
• Intégration des normes et réglementations en • Architecture obsolète ne permettant pas de
vigueur dans les nouveaux projets (PMR, sécurité répondre aux besoins de fonctionnement et à la
incendie, RTCM) croissance de l’activité
• Parc d’équipements biomédicaux important et • Lenteur dans le processus de l’exécution des
diversifié dépenses
• Inscription du CHUIS dans le processus • Faible recouvrement de certaines créances
d’amélioration de la qualité des offres de soins
29
ORIENTATIONS STRATEGIQUES
OS 1-Recentrer le CHU sur son rôle tertiaire le CHU mettra à disposition des citoyens une
dans ses disciplines médicales, série de « services » téléphoniques et par
odontologiques, pharmaceutiques, internet pour les rendez-vous, l’information
infirmières et techniques de santé. sur le panier d’activités et leurs tarifications,
l’information sur les démarches
L’objectif du projet d’établissement sera administratives. Des mesures seront prises
derenforcer les atouts qui font du CHU Ibn pour améliorer la qualité de l’accueil et de
Sina l’un des premiers centres au Maroc en l’hébergement des usagers dans l’Hôpital et
termes d’activités de référence, de recherche réduire les délais d’attentes dans les services.
et d’enseignement. La reconnaissance externe des services rendus
Le CHU Ibn Sina renforcera ses activités de par des lancements de procédures
recours, comme les transplantations ou les d’accréditation nationales et internationales.
neurosciences, développera, tout en le En matière de sécurité des soins, le
regroupant,son plateau de pointe notamment développement des pratiques
de radiologie interventionnelle et d’imagerie professionnelles fera l’objet d’actions auprès
et ses expertises de biologie dans un bâtiment des médecins et des infirmiers dans certaines
uniqueet mettra en œuvre un projet activités à risque notamment.
ambitieux de cancérologie au niveau de l’HIS. OS 4- Adopter une nouvelle dynamique «
Il consolidera également ses centres de GRH » basée sur le développement des
référence sur les maladies rares, génétique compétences, la motivation et la valorisation
clinique, cardiologie,transplantation d’organes du capital humain.
et des tissus et chirurgie cardiaque, etc. Une politique GRH en faveur du renforcement
en professionnels de santé basée sur un
OS 2- Offrir un cadre propice à
plaidoyer auprès des tutelles technique et
l’enseignement, la recherche, l’innovation et
financière, de même qu’une stratégie de
l’expertise en santé.
redéploiement sera construite pour certains
Une politique d’enseignement et de recherche
services et catégories de professionnels à
commune sera définie avec les partenaires
risque afin d’accompagner les parcours et
universitaires, notamment la faculté de
l’offre de formation continue sera adaptée aux
médecine et de pharmacie et la faculté de
évolutions du système de santé et aux besoins
médecine dentaire afin de promouvoir la
de transformation du CHU.
dimension universitaire.
Les dispositifs de pilotage évolueront
Les partenariats publics-privés et la
également, et la direction du CHU Ibn Sina
valorisation des innovations issues du CHU Ibn
s’engage dans une « logique de service »
Sina seront renforcés.
auprès des professionnels.
Enfin, le CHU Ibn Sina contribuera au
Enfin, le CHU Ibn Sina harmonisera et
développement d’un programme de
décloisonnera les modes de management afin
partenariat avec l’Université Mohammed V de
de soutenir les managers et les aider à donner
Rabat.
du sens aux projets de l’établissement.
Dans ce même cadre, des projets d’innovation
OS 5- Repenser l’organisation hospitalière en
tels que la télémédecine, le e-learning et la
l’adaptant à son environnement et
création d’un Centre d’enseignement
poursuivre la modernisation de
pratique, d’expertise, de recherche et
l’infrastructure et du plateau technique
d’innovation au niveau CHU pour donner plus
hospitaliers pour améliorer l’offre de soins.
de visibilité à la dimension universitaire au
Les changements démographiques, la
sein de l’‘établissement.
prévalence des maladies chroniques et des
affections de longue durée ainsi que les
OS 3. Satisfaire les besoins des usagers à
nouvelles attentes des patients incitent le CHU
travers l’amélioration de l’accueil et la
Ibn Sina à transformer son organisation et son
dispensation des prestations de qualité.
offre de soins.
Afin d’améliorer l’accès aux prestations
délivrées et d’instaurer plus de transparence,
30
L’accessibilité et l’accueil des patients seront Le CHU ibn Sina souhaite mieux répondre aux
améliorés, grâce au renforcement de la prise besoins de proximité de 1.800.000 habitants
en charge ambulatoire et d’Hôpital de jour de la Wilaya Rabat Salé Témara, tout en
dans plusieurs EH. La place de l’hospitalisation intégrant son offre de soins dans des prises en
complète sera redéfinie et les capacités charge territorialisées et partenariales.
d’accueil adaptées.
Ainsi, le CHU Ibn Sina régulera l’attractivité de
Les besoins des populations vulnérables et à
son offre de soins de proximité…, notamment
besoins spécifiques seront mieux pris en
pour les urgences et réanimations, et se
compte, en particulier l’accès aux soins
recentrera de manière ciblée sur de nouveaux
tertiaires, la prise en charge en santé mentale,
modes de prise en charge tel que les soins
l’accompagnement des personnes en situation
tertiaires dans certaines disciplines médicales
de handicap et des personnes âgées.
à forte valeur ajoutée (chirurgie ambulatoire,
Enfin, l’investissement du CHU Ibn Sina en
explorations spécialisées, santé mentale,
matière de prévention sera amplifié.
cancérologie, mère enfant, neurochirurgie,
OS6- Instaurer une gouvernance hospitalière
pédiatrie, autres spécialités médicales et
basée sur le pilotage par la performance, la
chirurgicales).
responsabilisation des acteurs et le
développement de la communication. La convention avec la Direction Régionale de
La performance hospitalière sera renforcée Santé de Rabat-Salé-Kénitra permettra d’offrir
pour plus de qualité, d’efficacité et aux patients un meilleur accès à l’expertise et
d’efficience en matière de soins. au plateau technique du CHU Ibn Sina, des
L’introduction d’outils modernes de gestion parcours de soins mieux coordonnés et
hospitalière et de nouvelles approches sécurisés, et des projets de recherche
managériales telles que la gestion axée sur la partagés. Les étudiants en médecine
performance, la contractualisation et la mise profiteront également de cette opportunité de
en place de tableaux de bord de gestion. Elle voir leurs terrains de stage se diversifier dans
passera également par une valorisation des structures de santé ambulatoires et
indispensable des actes professionnels dans hospitalières.
les soins, l’enseignement, la formation Enfin, le CHU Ibn Sina renforcera ses liens avec
continue, la recherche, l’expertise et le secteur privé dans le cadre du SROS et à
l’innovation en santé. travers des conventions dans le cadre du
L’utilisation des plateaux techniques sera partenariat public-privé.
optimisée et les unités de soins critiques
réorganisées. Les organisations médico- OS 8-Promouvoir la qualité de vie au travail
soignantes seront repensées, afin de les et la vie sociale des professionnels en
optimiser et de les adapter aux nouveaux concertation avec les partenaires sociaux.
modes de prise en charge. Dans un contexte de transformation profonde
Le CHU Ibn Sina s’investira dans la mise en des métiers et des organisations, le CHU Ibn
place de la coordination et de la Sina souhaite renforcer la capacité de ses
programmation qui permettront plus de professionnels à s’engager dans les projets,
fluidité et de pertinence dans la prise en tout en proposant un cadre de travail
charge des patients. attrayant.
OS 7-Consolider les mécanismes de
coordination avec les départements de La politique d’attractivité et de qualité de vie
tutelle, s’ouvrir davantage sur les partenaires au travail sera renforcée avec la prévention
internes et externes, favoriser les échanges des risques psychosociaux.
et travailler en réseau.
31
OBJECTIFS GENERAUX
1. Développer les soins tertiaires, les pôles d'excellence et les centres de référence
2. Contribuer à la mise en œuvre des actions de santé publique
3. Améliorer la qualité de prise en charge et développer les pratiques avancées en soins

infirmiers et en techniques de santé
4. Assurer la formation aux métiers de la santé
5. Développer la recherche, l’innovation et l’expertise
6. Améliorer la gouvernance et le pilotage des établissements et des activités

hospitalières
7. Renforcer les ressources humaines et développer leurs compétences techniques et

managériales
8. Mettre en œuvre le Système de Management de la Qualité et Gestion des Risques
9. Consolider la mise en œuvre du système d'information hospitalier et moderniser les

outils et méthodes de documentation et d’archivage
10. Améliorer la gestion financière, les achats et la logistique, les immobilisations et les
affaires générales
11. Moderniser, maintenir les infrastructures et les équipements hospitaliers
32
COMPOSANTES DU PROJET
D’ETABLISSEMENT
DU CHUIS 2019-2023
33
34
PROJET MEDICAL
ENSEIGNEMENT, RECHERCHE,
INNOVATION et EXPERTISE
(MERIE)
35
Le projet médical quinquennal est la pierre angulaire du projet d’établissement. En effet, il
définit à la fois les grandes orientations médicales stratégiques de l’établissement et précise les
objectifs clairs pour chaque spécialité au service de la population.
Le Projet Médical d’Enseignement, Recherche, Expertise et Innovation – MERIE est un Projet
Hospitalo-Universitaire dédié aux disciplines médicales, pharmaceutiques, biologiques et
odontologiques. Il comprend les activités médicales, l’organisation des services et des soins
médicaux, les modes de prise en charge, les produits de santé, les techniques diagnostiques et
thérapeutiques, les circuits des patients et les filières de soins, système d’information, la qualité
des soins médicaux, la recherche, la formation, l’innovation et l’expertise…
Ainsi, la nouveauté du projet médical est son orientation vers le renforcement de la dimension
hospitalo-universitaire et l’optimisation du parcours de soins dans le CHU avec la formalisation
de filières de soins, en interface avec la Direction régionale de la santé de Rabat- Salé-Kénitra et
les autres établissements de santé et d’enseignements universitaires et non universitaires.
À travers ce projet, la communauté médicale reconnaît la nécessité d’opérer de profondes
transformations à l’heure du développement de l’ambulatoire tout comme la mise en place
d’une coopération inter hospitalière régionale et la réorientation vers les soins tertiaires.
36
Le Projet MERIE vise à :
1. Mettre à niveau l’offre de soins tertiaires et d’enseignement pratique du CHU en
rapport avec les besoins des populations et en matière d’enseignement, de recherche et
d’innovation technologique de la médecine,
2. Mettre en place des démarches d’amélioration continue de la qualité des services
rendus en respect de l’éthique et de la déontologie médicale,
3. Développer la collaboration avec l’Université autour d’objectifs communs pour des soins
et un enseignement intégrés,
4. Développer l’expertise et élaborer un système de valorisation des activités universitaires
en collaboration avec les établissements de tutelle,
5. Légitimer le rôle du CHU en tant qu’acteur incontournable du système de santé national
et régional.
Le projet médical hospitalo-universitaire est vaste et trouve sa déclinaison dans le reste des
projets du Projet d’établissement (infirmier, social, qualité, managérial et technique).
Ses priorités d’actions sont :
- Pôles d’excellences et centres de références (projet médical)

- Enseignement, recherche, innovation et expertise (projet médical, technique,
social, managérial)
- Programmes de santé publique (projet médical et managérial)
- Gouvernance médicale, transformations des services et nouvelles stratégies
hospitalières (projet médical, managérial, social)
- Qualité des soins et sécurité du patient, éthique et déontologie médicale (projet
qualité)
- Système d’information hospitalier (Managérial et technique)
- Communication institutionnelle (managérial)
- Coordination régionale hospitalo-universitaire publique-publique et publique-
privée (managérial)
- Coopération internationale et partenariats (managérial)
Ce projet médical est centré d’une part sur le service rendu à la population en termes de
prise en charge d’excellence dans toutes les spécialités médicales, et d’autre part sur la
modernisation de l’offre de soins qui permettra à notre établissement de jouer son rôle de
référence hospitalo-universitaire efficace et adapté aux enjeux de santé publique.
Le CHU Ibn Sina veut affirmer son positionnement en tant qu’établissement hospitalo-
universitaire de recours sur son territoire. Il doit développer davantage des collaborations
dans la région de Rabat- Salé-Kénitra.
La prise en compte de la dimension hospitalo-universitaire est essentielle à la fois de par la
formation des futurs professionnels médecins et soignants nécessaires au développement
des projets à venir qui, compte tenu de la baisse de la démographie médicale, risquent de
poser des problèmes de fonctionnement dans les années à venir ; mais aussi par les activités
de recherche clinique qui améliorent la qualité de la prise en charge des patients leur
permettant d’accéder à des traitements novateurs.
37
Les principales tendances du projet médical sont les suivantes :
1. CREATION, REORGANISATION ET TRANSFORMATION DES STRUCTURES HOSPITALIERES
Dans son Projet d’Etablissement quinquennal, le CHU Ibn Sina s’oriente vers la transformation
et l’extension de son offre de soins et le développement de nouvelles spécialités afin de
répondre aux besoins accrus de la population et réaffirmer sa vocation universitaire.
La création du nouvel hôpital Ibn Sina avec une capacité litière d’environ 1000lits et regroupant
de nouvelles spécialités constituera un tournant majeur dans la prise en charge des patients.
Cette structure se veut un nouvel élan permettant le regroupement des spécialités, la
modernisation des structures de prise en charge et l’organisation des soins d’une manière plus
intégrée et plus lisible.
En plus de la réorganisation de certaines structures hospitalières et leur adaptation à la
demande de soins, le CHU Ibn Sina en créera d’autres. Il s’agit du service hospitalo-
universitaire de médecine légale qui, en plus de la mission d’expertise judiciaire, assurera la
formation et la rechercher en la matière, du service de Médecine de Travail et des Maladies
Professionnelles, du service de Procréation Médicale Assistée à l’HMSRO.
2. VIRAGE AMBULATOIRE ET NUMERIQUE
Le CHU Ibn Sina continue à mobiliser ses efforts afin d’optimiser l’utilisation des lits et réduire
la durée moyenne de séjour. Trouver des alternatives aux hospitalisations complètes à travers
l’adoption du virage ambulatoire constitue un enjeu pour le CHU Ibn Sina.
En chirurgie comme en médecine, le virage ambulatoire constitue un mode de prise en charge
privilégié permettant aux patients de bénéficier d’une prise en charge sécurisée et supportable
en réduisant la charge sociale y afférente. Il permet aussi aux professionnels de développer de
nouvelles pratiques techniques et organisationnelles et à l’établissement hospitalier
d’optimiser l’utilisation de son plateaux médico- technique et l’économie des ressources.
La vocation tertiaire, les exigences de la qualité, de la sécurité et de l’efficience dans l’octroi des
soins font du virage ambulatoire un enjeu majeur de performance pour le CHU Ibn Sina.Il est
orienté aussi bien vers la chirurgie ambulatoire que vers les autres prises en charge de
médecine, en soins de suite et de réadaptation et de psychiatrie.
Le virage ambulatoire requiert en effet des organisations fluides, attractives et optimisées. A
cette fin, le CHU Ibn Sina assurera la structuration des unités dédiées à l’HDJ, renforcera les
capacités des services de laboratoire et de radiologie et mettra en place des protocoles
diagnostiques et thérapeutiques pour la prise en charge des patients dans le cadre de l’HDJ.
Le virage numérique est aussi un moyen de prise en charge à développer par le CHU Ibn Sina
notamment en cancérologie. A travers le déploiement des techniques d’information et de
communication (TIC), le développement de la coordination régionale et la formation des
référents, ce dispositif contribuera à l’amélioration de la qualité de prise en charge des
nouveaux cas et une prise en charge coordonnée des anciens cas.
38
3. EXPLORATIONS SPECIALISEES ET L’ENDOSCOPIE INTERVENTIONNELLE
Le développement des explorations spécialisées et l’endoscopie interventionnelle a une triple
finalité : réduire les délais de prise en charge des patients, réaliser des diagnostics et des
traitements spécialisés et mettre en place une offre de formation universitaire à des techniques
complexes.
Dans son projet médical, le CHU Ibn Sina prévoit le développement des activités d’endoscopie
interventionnelle en pneumologie adulte, des explorations fonctionnelles et endoscopie
digestive interventionnelle pédiatrique (240 patients/an), des explorations urodynamiques et
de rééducation vésico-sphinctérienne par biofeed-back (600 patients /an), des explorations
pédiatriques en ORL hyper spécialisée (600/an), le développement de la chirurgie ORL de la
base du crâne par endoscopie endo-nasale exclusive (30/an), des exploration endoscopique des
bronches et de la plèvre (550 patients /an), la réorganisation de l’activité de rhumatologie
interventionnelle et le développement des centres de référence de l’étude des troubles du
sommeil d’origine pulmonaire et neurologique (525 patients / an).
En pédiatrie, le CHU Ibn Sina mettra en place un centre référent hyperspécialisé et formateur
en ORL pédiatrique (consultations et explorations ORL pédiatriques) et développera la prise en
charge des maladies allergiques chez l’enfant et l’endoscopie pédiatrique interventionnelle.
4. URGENCES SPECIALISEES- SAMU- REANIMATION
Les services des urgences connaissent une forte fréquentation. Dans sa projection pour les cinq
années à venir, le CHU Ibn Sina consolidera son infrastructure et mettra en place des nouvelles
organisations permettant d’accueillir les patients dans des conditions de sécurité. Les
principaux projets concernent notamment l’amélioration des services d’accueil des services
des urgences du CHU Ibn Sinaet du fonctionnement du SAMU régional, l’amélioration des soins
de réanimation adulte et enfant, l’optimisation et réorganisation du bloc opératoire des
urgences gynéco-obstétricales et l’automatisation de la distribution des produits de santé aux
services d’urgences et de réanimation.
5. AFFECTIONS CARDIOVASCULAIRES
En matière de prise en charge des affections cardiovasculaires pour les adultes, le CHU Ibn Sina
déploie des pratiques innovantes afin de pallier à ces pathologies qui demeurent la première
cause de décès dans le monde (OMS, 2016). Le PE 2019- 2023 constitue une opportunité pour
le développement du pôle d’excellence en cardiologie. A ce titre, seront prévus :
- Le développement de techniques ablatives par radiofréquence des arythmies
cardiaques (fibrillation atriale, tachycardie ventriculaire et autres arythmies) permettant
d’offrir aux patients des prestations de qualité et répondant aux exigences
internationales selon les recommandations des sociétés savantes,
- L’implantation de prothèses cardiaques (CRT-P, CRT-D) dans la prise en charge des
insuffisances cardiaques ischémiques et non ischémiques,
- Et le développement d’une prise en charge multidisciplinaire à travers la création de
l'Unité d'Education Thérapeutique d'Insuffisance Cardiaque permettant aux patients
d’adopter des comportements sains (prise en charge des symptômes, gestion des
médicaments, alimentation, activité physique…).
Les projets envisagés visent, en plus de l’amélioration de la qualité et la sécurité de prise en
charge des patients en cardiologie, le développement de la formation et la recherche.
39
La mise en place d’un centre de cardiologie et de chirurgie cardiovasculaire pédiatrique
constituera une réponse à la fréquence des cardiopathies congénitales et au manque d’une
structure spécialisée en la matière.
6. SANTE MENTALE ET PSYCHIATRIE SPECIALISEE
Le CHU Ibn Sina mettra en place des programmes innovants en santé mentale notamment en
pharmacothérapie, en électro- convulsivothérapie et en psychopédagogie pour les troubles
bipolaires et élaboration de «paquet psycho- éducation en addictologie.
7. GREFFE D’ORGANES ET DE TISSUS
Le CHU Ibn Sina répondra à la demande en matière de l’offre de soins dans le domaine de la
greffe d’organes, de cellules souches et tissus humains et développera des pôles d’excellence
en la matière (cœur, poumon, foie, rein, cellules souches moelle). Il développera également la
transplantation des cellules souches hématopoïétique et greffe d’organes chez l’enfant.
8. DIAGNOSTIC ET PRISE EN CHARGE DU CANCER
Doté du premier centre de référence national et régional de cancérologie, le CHU Ibn Sina
continue à consolider les activités existantes et à développer de nouvelles actions
diagnostiques et thérapeutiques pour la prise en charge de ses patients.
A l’horizon de 2023, le CHU Ibn Sina consolidera et développera l’onco-hématologie, la
chirurgie oncologique thoracique, urologique, osseuse au niveau de l’Hôpital Ibn Sina (seul
recours pour ces pathologies au CHU Ibn Sina) permettant d’atteindre 3700 nouveaux cas par
an.
Il procédera également au développement de l’HDJ en oncologie, à l’institutionnalisation des
RCP et la création d’une unité de chimiothérapie à l’HIS, au développement de l’activité de
chirurgie carcinologique, la réorganisation des unités de prise en charge des malades sous
chimiothérapie, le développement de la curiethérapie de la prostate, la mise aux normes et
adaptation de l’offre du service de radiologie, le développement de la chirurgie ambulatoire du
Cancer du Sein et la prévention et la prise en charge de la douleur et soins palliatifs en
oncologie pédiatrique.
9. SANTE BUCCODENTAIRE
Pour répondre à la demande croissante en matière des soins buccodentaires et adapter
l’infrastructure à cette demande, le CHUIS procèdera à l’extension du CCTD et à la création
d’unités spécifiques transversales ou rattachées aux services cliniques existants. Cela permettra
la prise en charge des patients à risque et à besoins spécifiques, la mise en place d’une unité de
référence des maladies rares, la réalisation des explorations radiologiques et activités de
laboratoire de prothèses dentaires.
10. GYNECOLOGIE- OBSTETRIQUE- PERINATALOGIE
Le CHU Ibn Sina s’oriente vers le développement de nouvelles techniques diagnostiques et
thérapeutiques en Gynécologie- Obstétrique, du réseau de périnatalogie entre le HMSRO,
l’HMS et le Service de néonatologie de l'Hôpital d'Enfants (HE), la prise en charge des
grossesses à risque (GAR) et la réduction de la mortalité maternelle et néonatale.
40
11. RHUMATOLOGIE- REEDUCATION
Dans le but d’assurer une prise en charge globale et intégrée des patients à besoins spécifiques
et en situation d’handicap physique, le PE 2019- 2023 prévoit le développement de la
médecine physique et réadaptation à travers la création d’une unité dédiée.
En rhumatologie, le CHU Ibn Sina développera l’offre de soins en rhumatologie
interventionnelle afin d’assurer une prise en charge diagnostique et thérapeutique précoce de
pathologies rhumatismales sévères et réduire les délais de RDV notamment en matière de
réalisation des gestes interventionnels.
12. PLURIDISCIPLINARITE- HYPERSPECIALITES MEDICALES ET CHIRURGICALES
En ce qui concerne l’activité de pneumologie-allergologie adulte, le CHU Ibn Sina s’intéressera
au développement de la réhabilitation respiratoire, à la PEC des troubles respiratoires liés au
sommeil, au développement de la ventilation non invasive, de l’hypertension artérielle
pulmonaire (HTAP), de la fibrose pulmonaire idiopathique (FPI), l’exploration des bronches et
de la plèvre et au développement de l'exploration pendant la phase du sommeil par la
polysomnographie.
S’agissant des activités d’imagerie, le CHU Ibn Sina envisagera une série d’actions qui
concourent au développement de la radiologie numérique et de l’imagerie interventionnelle.
13. ENSEIGNEMENT, RECHERCHE, INNOVATION ET EXPERTISE
Dans son PE, le CHU Ibn Sina prévoit la création d’un centre administratif de promotion de
l’enseignement pratique, de recherche biomédicale, clinique, santé publique, d’innovation et
d’expertise afin de concrétiser la mission hospitalo-universitaire institutionnalisée par la loi 70-
13 relative à la création des CHU (nouvelle gouvernance et missions), de mettre en œuvre la
réglementation en matière de recherche et adapter l’offre en matière de recherche et
innovation. Le but étant de contribuer au rayonnement national et international du CHU Ibn
Sina et de l’université dans l’enseignement et la recherche en santé.
Ce PE constitue également une opportunité pour donner une impulsion à cette mission en
favorisant l’innovation dans l’enseignement pratique dans les disciplines médicales,
pharmaceutiques, odontologiques, biologiques (e- Learning, télémédecine, téléenseignement,
centres de simulation).
14. INFRASTRUCTURE HOSPITALIERE ET PLATEAU TECHNIQUE
Dans le cadre du renforcement de son plateau technique, son développement et son adaptation
à la demande de soins, le CHU Ibn Sina mettra en œuvre la résolution N°8 du 30/05/2018 « Le
conseil d’administration a approuvé la révision de l’organisation hospitalière, par la création de
7 services de pharmacie de l’HIS, l’HE, l’HMS, l’INO, l’HAS et au CCTD et d’une pharmacie
centrale à la Direction du CHU Ibn Sina ». A cet égard, il procédera à la modernisation de la
pharmacie hospitalière, au déploiement de la pharmacie clinique et à la sécurisation des
produits de santé.
La mutualisation et la modernisation des Laboratoires d’Anatomie et de Cytologie
Pathologique (LACP) est également un projet envisagé au cours des cinq années à venir. Il visera
le développement organisationnel et structurel des LACP du CHU Ibn Sina et consistera à
mettre à niveau les LACP sur le plan structurel, organisationnel et technologique, à améliorer
leur performance et à introduire des nouvelles activités.
41
PROJET INFIRMIER
42
Le Projet Infirmier est une composante du Projet d’Etablissement Hospitalier (PEH). Il cible
toutes les activités des infirmiers et techniciens de santé des établissements hospitaliers
relevant du Centre Hospitalo-Universitaire Ibn Sina (CHUIS) ; aussi bien celles qui sont propres à
la pratique des soins infirmiers et techniques de santé que celles qui sont en lien avec le projet
médical.
Le PI est élaboré dans le cadre de la préparation de la mise en application de la nouvelle

politique hospitalière du CHU Ibn Sina. Il a permis d’identifier les insuffisances et de définir les
nouvelles orientations stratégiques traduites en objectifs visant l’amélioration des soins
dispensés par la communauté infirmière dans le but de mieux répondre aux besoins des
patients.
Ces défis ne peuvent être abordés qu’avec une nouvelle vision des soins infirmiers et une
politique novatrice pour consolider les acquis, développer la gouvernance infirmière,
l’expertise, combler les écarts et être en mesure de répondre aux demandes futures de la
population en matière de soins infirmiers et techniques de santé.
Le Projet Infirmier, s’appuie sur le bilan du projet de soins infirmier précèdent, les orientations
stratégiques du projet médical et intègre les évolutions en matière de santé tant sur le plan
national, que locorégional.
La méthodologie adoptée s’est basée sur la participation active et organisée de tous les
infirmiers et techniciens de santé et pilotée par la Division des Soins Infirmiers et Techniques de
Santé (DSITS).
Cette méthode a permis à chaque chef de SSI en collaboration avec l’ensemble des infirmiers
chefs, des infirmiers et du personnel qui lui est attaché, d’exprimer ses objectifs stratégiques et
opérationnels et de préciser ses attentes aussi bien organisationnelles que fonctionnelles.
Enfin, il faut souligner que grâce à cet exercice, la planification a été décentralisée au niveau
des établissements hospitaliers leur permettant de développer une certaine expertise pour
aborder les prochains PSI avec plus d’aisance.
Le PI s’articule autour des axes suivants :
1. OFFRE DE SOINS INFIRMIERS- ACCUEIL ET ASSISTANCE
Le PSI vise à assurer une prise en charge infirmière diversifiée, de qualité et adaptée aux
attentes des usagers. Les principaux projets sont :
- La promotion et l’amélioration de l’accueil et de l’assistance aux usagers,
- La PEC de la douleur physique et prévention de la douleur post soins,
- Le développement de l’éthique et l’humanisation de la prise en charge des
patients,
- Le développement de l’activité ambulatoire et hospitalière des SITS,
- La PEC des patients atteints de tuberculose résistante aux anti-bacillaires,
- La PEC en kinésithérapie obstétricale,
- La PEC globale des patients à travers l’intégration des 4 filières de rééducation,
- L’amélioration de la PEC nutritionnelle des patients,
- La réorganisation des salles des bébés et les unités périnatalogie,
- Le renforcement de la fonction de soutien aux activités infirmières.
43
-
2. QUALITE- SECURITE DES SOINS
Le PI vise à promouvoir la qualité des soins infirmiers et techniques de santé à travers le
développement de l’évaluation des pratiques professionnelles et l’élaboration des
référentiels de soins. Les projets retenus sont :
- La normalisation et développement des dispositifs d’évaluation en SITS,
- L’élaboration d’un référentiel de pec en kinésithérapie,
- Le développement de la gestion des risques liés aux SITS,
- La prévention et gestion des risques de violence,
- La maitrise du risque infectieux,
- La gestion des événements indésirables liés aux soins et des décès maternels et
néonatals,
- Le renforcement du dispositif de lutte contre les infections nosocomiales,
- L’implantation du Bio nettoyage dans les services à risque,
- La création d’une unité centrale de Stérilisation/Désinfection.
3. FORMATION- RECHERCHE-INNOVATION
Il s’agit de faire évoluer les compétences professionnelles à travers une formation de qualité
pour permettre la déclinaison et l’accompagnement de la mise en œuvre du projet médical
en mettant en place les projets ci-après :
- Le développement du partenariat, de l’innovation et de la recherche en SITS,
- Le renforcement des modalités d’encadrement des Etudiants en Soins Infirmiers
et Techniques de santé,
- La promotion de la polyvalence des professionnels et techniciens de santé,
- Le développement des soins infirmiers de spécialités relatifs aux pôles médicaux
d’excellence,
- Le développement de nouvelles techniques spécialisées en oncologie,
- Le développement d'un programme de psychoéducation,
- La modernisation de la gestion des soins infirmiers à travers la MEP de nouveaux
outils de gestion.
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PROJET SOCIAL
45
Le Projet Social s’inscrit dans ses orientations du PE 2019-2023 et il est cohérent avec celui-ci
ainsi qu’avec les autres volets du Projet d’Etablissement. Il a pour vocation de concerner
tous les professionnels du CHU Ibn Sina.
Il ambitionne d’insuffler une nouvelle dynamique de modernisation sociale. Il constitue une
opportunité pour fédérer les professionnels de l’établissement, médicaux et non médicaux,
autour d’objectifs communs dans une culture d’établissement partagée et de valeurs
communes.
Les axes du nouveau projet social ont été choisis eu égard à plusieurs préoccupations
majeures de nos établissements :
 Rechercher un haut niveau de qualité de nos activités ;
 Favoriser la recherche de la qualité de vie au travail et d’équilibre entre vie
professionnelle et vie personnelle ;
 Donner du sens à l’action collective ;
 Faire de la confiance et de l’équité des moteurs de l’action ;
 Développer le potentiel humain, avec une forte exigence en matière de
comportement professionnel et de compétences techniques ;
 Agir pour une efficience économique et une performance sociale durables, en
cherchant à concilier ces deux objectifs et non les opposer ;
 Moderniser et améliorer les pratiques managériales dans une optique de montée
en responsabilité et en autonomie de l’encadrement ;
 S’appuyer sur la démarche qualité pour structurer la réflexion sur les
organisations;
 Responsabiliser les professionnels et encourager la vigilance et le signalement des
dysfonctionnements ;
 Améliorer le dialogue social en associant l’ensemble des acteurs, y compris les
praticiens et les cadres ;
 Renforcer l’attractivité de l’établissement, en faire un lieu de haute qualité
d’exercice pour les professionnels (un « magnet hospital », hôpital-aimant).
Le Projet Social propose un cadre souple afin de laisser aux professionnels des marges
d’initiative, de créativité et de progression. Il vise en effet à instaurer un processus de
modernisation permanente, propice au développement d’actions innovantes.
Le Projet Social doit définir dans chaque établissement de santé les objectifs généraux de la
politique sociale, ainsi que les mesures permettant la réalisation de ces objectifs.
Ses domaines d’action doivent notamment porter sur :
 Le développement du sentiment d’appartenance et la culture d’établissement ;
 Le développement de la gestion prévisionnelle et prospective des personnels, des
emplois et des compétences ;
 Le perfectionnement du management et les organisations de travail ;
 L’amélioration du dialogue social ;
 La qualité de vie au travail (QVT), axe majeur du projet social ;
 La santé et la sécurité au travail ;
46
Porté pour la période 2019-2023, le projet social s'appuie sur des valeurs propres au CHU Ibn
Sina. Ses valeurs restent toujours d'actualité, elles sont centrées autour du patient et
fondées sur les principes de Service Public :
 La qualité des prestations propres à emporter la satisfaction des usagers ;
 Le respect du patient, de sa famille, de l'équipe et de l'ensemble des acteurs
institutionnels ;
 La tolérance ;
 L'entraide et la solidarité intra et inter services, afin de fédérer et de coordonner
les actions et d'assurer l'égalité de traitement des usagers et des professionnels ;
 La considération et la reconnaissance de chacun dans son rôle et ses fonctions ;
 Le développement du dialogue et l'encouragement à l'initiative afin de contribuer
au professionnalisme et par-delà, à l'avenir de l'institution.
Il conforte la politique menée depuis plusieurs années mais l'enrichit aux éléments de
contexte et d'environnement.
Le projet social 2019-2023 comporte ainsi la politique sociale au bénéfice de l'ensemble des
professionnels et l'action identifiée en complément
Les valeurs qui sous-tendent une grande partie des objectifs et des actions du Projet Social
ont émergé peu à peu des réflexions des groupes thématiques, ainsi que des enquêtes
nationales reprises dans le rapport sur la modernisation de la politique des ressources
humaines dans les établissements publics de santé.
Le projet social s’articule autour de 3 axes suivants:

1. Développement de la performance organisationnelle à travers le renforcement des
ressources humaines et le développement de leurs compétences techniques et
managériales
⁻ Développement des outils d'analyse et de prise de décision en GRH,
⁻ Pérennisation du manuel de procédures de la fonction RH,
⁻ Elaboration d’un livre blanc sur les ressources humaines du CHU Ibn Sina,
⁻ Amélioration de la fonction ressources humaines,
⁻ La mise en place de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GEPEC).
2. Formation continue, diversifiée et de qualité, Outil de conduite de changement et
d’amélioration de la performance
Le Plan de formation continue est lié au projet d’établissement sur 5 ans pour le
développement des compétences professionnelles.
⁻ Création d’un réseau de formateurs internes,

⁻ Mise en place d’un dispositif e-learning,
⁻ Elaboration d’un plan de Formation continue.
3. Promotion de la vie sociale au CHU Ibn Sina
⁻ Accompagnement du capital humain tout au long de sa vie professionnelle,
⁻ Amélioration de la santé et sécurité au travail et lutte contre les risques professionnels,
⁻ Mise en place d’un système de médiation pour les professionnels,
⁻ Elaboration du Bilan social.
47
PROJET MANAGERIAL
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Dans un contexte marqué par un environnement en mutation permanente, la réussite voire
la réalisation des objectifs, dépend d’un pilotage et d’une gestion rigoureuse orientée sur la
performance, en assurant un meilleur suivi des activités et une meilleure évaluation des
résultats.
A cette fin, le projet managérial en tant que composante essentielle du PEH, revêt un
caractère important pour toutes les fonctions de métier et de support. C’est un pilier
important pour la réussite de toutes les composantes du projet d’établissement du CHU Ibn
Sina2019-2023 : projet médical, projet infirmier, projet technique, projet social et projet
qualité.
Le projet managérial s’inscrit donc dans un concept à plusieurs finalités communes pour les
activités du CHU Ibn Sina. Tout d’abord, il vise à promouvoir une gouvernance optimale
associant l’ensemble des acteurs pour l’atteinte d’objectifs communs et à convenir de
nouvelles pratiques de gestion. Il permet également d’ancrer les principes d’efficacité,
d’efficience et de pertinence dans la gestion de la chose publique. En plus, il s’inscrit dans un
concept de contractualisation où le sens de responsabilisation et de reddition des comptes
est fortement présent. Enfin, il permet de développer un dialogue de gestion structuré et
une communication interne et externe entre l’ensemble de partenaires du CHU Ibn Sina.
Aussi, lors de la préparation du projet managérial, nous avons veillé à travers une approche
collaborative et évolutive à respecter les orientations royales et gouvernementales, qui ont
été nos principales préoccupations et également à renforcer de nouvelles pratiques de
gouvernance et de management, tout en mettant au cœur de nos engagements et de nos
préoccupations pour les cinq années à venir, la prise en charge de nos usagers et
l’amélioration de la qualité des soins.
Le projet managérial s’articule alors autour des axes principaux suivants :
 Développement des pratiques de bonne gouvernance axées sur la performance, la

transparence et la proximité,
 Promotion de la contractualisation et la reddition des comptes,
 Renforcement de la coopération nationale et internationale,
 Renforcement des mécanismes de la communication institutionnelle du CHU Ibn
Sina et des partenariats,
 Développement du système d’information comptable et financier du CHU Ibn Sina et
renforcement du dispositif du contrôle interne,
 Amélioration de la performance budgétaire, de la gestion des achats et de la
logistique, des immobilisations et des affaires générales.
49
PROJET QUALITE
50
Dans le contexte actuel, il y a une forte pression pour l’amélioration de la qualité au niveau
des établissements hospitaliers afin de les rendre plus efficients et surtout, de leur
permettre de répondre aux exigences et aux besoins de la population et des usagers en
matière de la qualité et gestion des risques. Le CHU Ibn Sina engagé dans la démarche
qualité officiellement depuis 2007, continue ses efforts en matière de l’amélioration de la
qualité et la sécurité de ses usagers en renouvelant son engagement à travers son premier
projet qualité/PEH.
Le projet qualité s’articule autour de 3 axes sommaires :
- 1er axe: Accompagnement à l’accréditation et à la certification des EHs et des
activités
- 2ème axe : Développement de l’orientation client au CHU Ibn Sina et amélioration de
la Satisfaction et la perception des usagers et des professionnels
- 3ème axe: Asseoir la gouvernance du management de la qualité et de la gestion des
risques
1er Axe: Accompagnement à l'accréditation et à la certification des activités

hospitalièreset des Etablissements Hospitaliersdu CHU Ibn Sina
Un SMQ murit avec la pratique et pourra se proposer pour une certification ou accréditation
qui est le fruit d'un travail reconnu par un organisme officiel suivant un référentiel national
ou international. C'est la satisfaction de voir déclaré atteint, un objectif fixé par une entité
compétente et aussi la garantie de la mise en œuvre d'une organisation adaptée qui
formalise ses relations internes avec toutes les parties intéressées.
Le périmètre d’actions porte spécialement sur :
- L’accompagnement à la mise en place des SMQ au sein des services cliniques,
- L’accompagnement à l'accréditation hospitalière des EHS du CHU Ibn Sina,
- L’accompagnement des unités et des services cliniques à la certification ISO9001
V2015,
- L’accompagnement des services cliniques à l'accréditation.
2ème Axe: Développement de l’orientation client au CHUIS et amélioration de la

satisfaction et de la perception des usagers et des professionnels
Cet axe permettra de mieux appréhender les exigences et les attentes des usagers afin de
développer l’orientation client qui est le premier principe de la démarche qualité, et ceci à
travers les enquêtes de satisfaction et de perception, le traitement des réclamations, la mise
en œuvre des projets de la Stratégie Nationale de Lutte Contre la Corruption...Etc.
L’intérêt de cet axe est de :
- Améliorer le taux de satisfaction des usagers et réduire le nombre des réclamations,
- Améliorer l’image de marque du CHU Ibn Sina,
- Explorer la perception des professionnels du CHU Ibn Sina et se développer sur leurs
attentes,
- Développer et améliorer la concurrentialité et l’attractivité du CHU Ibn Sina.
51
3ème Axe : Asseoir la gouvernance du management de la qualité et de la gestion des risques
Il s’agit de l’inscription dans une approche processus inspirée des normes ISO et le
développement des « audits de processus » qui permettront un pilotage par le suivi
d’indicateurs et la responsabilisation des acteurs concernés (les pilotes processus), et le
décloisonnement des activités en favorisant une compréhension et une gestion des activités
comme des processus corrélés constituant un système cohérent. L’approche processus a le
mérite de permettre de globaliser au travers d’une même méthodologie les démarches
d’amélioration continue de la qualité et de maîtrise des risques : C’est une méthode
systématique, systémique, et contributive.
La gouvernance du management de la qualité et de la gestion des risques doit se concrétiser

à travers :
- L’élaboration et la diffusion de la Politique Qualité et Gestion des Risques au CHUIS

CHU Ibn Sina,
- L’organisation de la fonction Qualité au CHUIS CHU Ibn Sina,
- L’implication et responsabilisation du personnel à travers l’approche processus,
- La mise en place des mécanismes de renforcement du système d’évaluation et de
contrôle interne,
- L’intégration de la culture du management des risques au CHUIS CHU Ibn Sina.
52
PROJET TECHNIQUE
53
Sur la base d’un travail collectif et multidisciplinaire et suite au diagnostic de l’infrastructure
hospitalière existante, le projet technique du projet d’établissement du CHUIS 2019-2023 a
pour objectifs de présenter les mesures d’accompagnement des évolutions architecturales
et techniques et d’optimiser l’ensemble des ressources.
Il regroupe ainsi l’ensemble des projets programmés visant à atteindre les objectifs
escomptés, d’accompagner l’amélioration de l’offre de soins pour une meilleure prise en
charge des patients.
Le projet technique est composé de :
- Les projets émanant des différents projets (médicaux, infirmiers, sociaux …) et
formant leurs volet ressources nécessaires pour les mettre en œuvre.
- Les projets provenant du diagnostic des infrastructures existantes et leurs écarts par
rapport aux différentes normes en ascension continue pour les bâtiments et les
installations techniques.
- La réhabilitation des infrastructures existantes pour garantir les meilleures conditions
d’hébergement et de prise en charge des patients.
- Le projet de renouvellement des équipements biomédicaux vu l’ampleur du parc, sa
diversité, le développement des techniques médicales ainsi que la prise en charge
des patients qui reposera de plus en plus sur la qualité du plateau technique.
- La mise à niveau du parc informatique visant à assurer son renouvellement continue
et l’accompagnement des différents chantiers ouverts.
Il ambitionne :
- L’accompagnement des études du projet de construction du nouvel hôpital Ibn Sina,
- L’achèvement des projets en cours par le complément des travaux et les
équipements biomédicaux nécessaires,
- La mise à niveau et la réhabilitation de plusieurs structures hospitalières en termes
de bâtiments et installations techniques en vue de répondre aux exigences
techniques de sécurité et de conformité ainsi que les conditions hôtelières,
- Le renouvellement des équipements biomédicaux, mobilier médical pour assurer le
fonctionnement optimal des divers services médicaux et le maintien du
fonctionnement du parc biomédical existant et amélioration de sa disponibilité,
- L’installation et la mise en service de deux nouveaux appareils d’IRM à l’HS et l’HE,
- L’installation d’un système de vidéo surveillance,
- Le lancement de plusieurs projets de rénovation des installations techniques pour
répondre aux exigences d’accroissement de l’activité et les mettre aux normes en
ascension permanente,
- Le lancement des études pour différents projets de création d’unités médicales pour
répondre aux besoins croissant des patients,
- Le lancement des études pour la mise à niveau de différentes structures pour
améliorer les conditions et la sécurité de la prise en charge des patients,
- Mise à jour de la plateforme matérielle réseau et sécurité informatique,
- le développement d’un système d’économie d’énergie et des ressources (panneaux
solaires),
- La création d’un central de traitement de déchets.
54
PROJETS RETENUS PAR
ETABLISSEMENT HOSPITALIER
55
EH DIRECTION DU CHUIS & PROJETS TRANSVERSAUX
PROJET N° INTITULE DU PROJET
1 Nouvel Hôpital Ibn Sina avec regroupement des EH
Modernisation de la Pharmacie hospitalière avec implantation de la pharmacie clinique et
2 sécurisation des produits de santé
3 Sécurisation de la stérilisation avec informatisation de la traçabilité de l’instrumentation
4 Mutualisation et modernisation des laboratoires d’anatomo-cytopathologie (LACP)

Médical
5 Amélioration du fonctionnement du SAMU régional

Développement de la fonction santé, sécurité au travail avec création d’un service de médecine de
6 travail et des maladies professionnelles
Création d’un Centre administratif de promotion de l’enseignement pratique, de recherche
7 biomédicale, clinique, sante publique, d’innovation et d’expertise
Développement de l’Innovation dans l’enseignement pratique dans les disciplines médicales,
8 pharmaceutiques, odontologiques, biologiques
Renforcement de la qualité de prise en charge et développement des pratiques avancées en soins
1 infirmières et techniques de santé
2 Promotion et amélioration de l’accueil et de l’assistance aux usagers
INFIRMIER
3 Normalisation et développement des dispositifs d’évaluation

Renforcement de la sécurité des patients à travers la gestion des risques liés aux soins infirmiers et
4 techniques de santé
Développement du Partenariat, de l’innovation et de la recherche en soins infirmiers et techniques
5 de santé
6 Développement de l'hygiène hospitalière à travers l'extension du Bio nettoyage
1 Modernisation du Management des Ressources Humaines
2 Développement d'une formation continue, diversifiée et de qualité

SOCIAL
3 Amélioration de la santé et sécurité au travail et lutte contre les risques professionnels
4 Valorisation du capital humain et renforcement du sentiment d'appartenance
1 Développement de la contractualisation interne et externe

Appui au développement des compétences et d’expertise à travers les opportunités offertes par la
2
coopération internationale
3 Appui au rayonnement du CHUIS entant que référence africaine de soin et de formation hospitalière
4 Renforcement de la fonction d’audit interne
5 Développement d'un système d’analyse de Coût
6 Mise en place du processus de la soumission électronique

MANAGERIAL
7 Maitrise du patrimoine et de la gestion des stocks
8 Développement d’une nouvelle stratégie de communication
9 Mise en place d'un processus de conformité réglementaire et de veille juridique

Maitrise du processus admission-facturation-recouvrement et révision des référentiels de la
10
tarification
11 Développement des performances budgétaires et financières
12 Développement du système comptable et renforcement de la gouvernance

Elaboration d’une politique de développement durable et promotion de la culture de la
13
responsabilité sociétale au CHUIS
14 Mise en place d'un processus de prévention des erreurs médicales et de maitrise de la gestion des
56
EH DIRECTION DU CHUIS & PROJETS TRANSVERSAUX
contentieux
Développement de la coordination des activités hospitalières et soutien aux activités de santé

15
publique.
16 Mise en place d’une programmation hospitalière pluriannuelle de l'offre de soins
17 Développement de la coordination régionale en matière de soins
18 Management des services cliniques et activités médicales
19 Développement d'une stratégie de Partenariat Public-Privé
20 Développements de l'innovation et de la recherche en santé
21 Gouvernance infirmière, leadership et expertise en soins infirmiers et techniques de santé
22 Développement d'une stratégie d'externalisation des activités
23 Développement du management des systèmes d'information du CHUIS

Mise en place d'un système de Gestion électronique des documents et de l'information et de gestion
24
des archives
25 Soutien aux projets E-Santé : Télé-enseignement et Télémédecine
Elaboration d’une nouvelle politique Qualité et Gestion des Risques et Réorganisation de la fonction
1 Qualité et gestion des risques
2 Soutien à la Stratégie Nationale de Lutte Contre la Corruption
Développement de l’orientation client

3
QUALITE
Ethique médicale au service des droits des patients

4
Développement de l'évaluation des pratiques médicales
5
Mise en place des Systèmes management de la qualité
6
Pilotage et accompagnement des projets de certification et d’accréditation
7
Développement de la de gestion des risques
8
1 Projet d’aménagement du laboratoire de bactériologie
2 Aménagement et extensions des locaux de la Direction
3 Réhabilitation des bâtiments, les locaux administratifs et du SAMU

4 C de la pharmacie centrale
5 Mise à niveaux des installations techniques
TECHNIQUE
6 Renouvellement des Equipement Biomédicaux

7 Création d’une centrale de traitement de déchets
8 Renouvellement des lits d'hospitalisation
9 Système de vidéosurveillance
10 Construction du centre de cardiologie pédiatrique
11 Renforcement de la plateforme du réseau et de la sécurité informatique
57
ETABLISSEMENT HOPITAL IBN SINA
1 Don et greffe d'organe, de cellules souches et de tissus humains
2 Consolidation et développement de la cancérologie à l'HIS
3 Endoscopie et imagerie interventionnelle
4 Hôpital de jour
5 Création du service de la Médecine Légale
Médical
6 Echanges plasmatiques en Réanimation

7 Neurochirurgie fonctionnelle
8 Mise à niveau de la pharmacie
Diagnostic et suivi biologique de maladies héréditaires du métabolisme
9
au sein du laboratoire de Biochimie
Amélioration de la prise en charge des urgences en coordination avec les
10
partenaires internes et externes
1 Amélioration de la qualité de l’accueil personnalisé des patients
2 Amélioration de la prise en charge nutritionnelle des patients
Infirmier
3 Promotion de la polyvalence des professionnels et techniciens de santé

Développement de la prise en charge de la douleur physique et
4
prévention de la douleur provoquée par les soins
1 Création d'une unité médico-sociale
Social
2 Restructuration de l'unité de santé et sécurité au travail

3 Conditions de travail
Managérial
1 Conception d’un manuel de procédures de prise en charge des patients
2 Amélioration de la capacité de l'autofinancement
Institutionnalisation de la fonction qualité et promotion de la culture

1
qualité gestion des risques au niveau de l’hôpital Ibna sina
Qualité
Elaboration des cartographies des processus et des risques,

2 développement et mise en place des systèmes de management de la
qualité au niveau de l’HIS
Certification selon la norme ISO 9001 et accréditation selon la norme ISO
3
15189 du Laboratoire Central de Biochimie
1 Aménagement du service de la médecine nucléaire
2 Réhabilitation du bloc opératoire des urgences
3 Aménagement du service de médecine C et chirurgie plastique
4 Aménagement du service de néphrologie
5 Réhabilitation des bâtiments et voirie
Technique

7 Réhabilitation des locaux sanitaires
8 Mise à niveau de système de sécurité incendie
9 Installation d’un système de chauffage central
10 Programme de renouvellement des équipements biomédicaux
11 Acquisition des équipements biomédicaux ( support projets métiers)
12 Production d’eau chaude sanitaire par des panneaux solaires
58
ETABLISSEMENT HÔPITAL D'ENFANTS
1 Développement de la recherche
2 Implantation de nouvelles techniques de PEC en urologie
3 Amélioration de la prise en charge en réanimation pédiatrique
4 Centre de cardiologie et chirurgie cardio-vasculaire
5 Développement de consultation et exploration et endoscopie interventionnelle
6 Chirurgie endoscopique et coeliochirurgie
7 Développement des centres de référence en pédiatrie
Médical
8 Amélioration de la prise des malades au niveau des urgences chirurgicales

9 Prévention et Prise en charge de la douleur et soins palliatifs en oncologie pédiatrique
10 Développement de la transplantation des cellules souches hématopoïétique et greffe d’organe
11 Optimisation et développement de l’imagerie interventionnelle en pédiatrie
12 Développement de la nutrition entérale et parentérale
13 Mise en place des armoires automatisées au niveau des services de réanimation et urgences
14 Amélioration de la PEC du nouveau-né
15 Développement des explorations fonctionnelles digestives et de l'endoscopie pédiatrique interventionnelle
16 Création d’une plateforme laser ambulatoire
1 Renforcement des modalités d’encadrement des Etudiants en Soins Infirmiers et Techniques de santé
2 Développement de l’activité ambulatoire et hospitalière des infirmiers et Techniciens de santé
Infirmier
3 Humanisation des conditions de séjours du patient et de son accompagnante
4 Renforcement du dispositif de lutte contre les infections nosocomiales

5 Développement de la prise en charge de la douleur des patients
6 Renforcement de la qualité des soins et des pratiques professionnelles
7 Renforcement de la fonction soutien auprès des patients par les agents de soutien.
1 Attractivité des professionnels et développer la qualité de vie au travail
Social
2 Amélioration de la fonction Ressources Humaines

3 Aménagement d’un espace de vie au profit des professionnels / patients
1 Réorganiser les archives médicales et administratives
2 Amélioration de la gestion administrative
Managérial
3 Consolidation de la Mise en place du système d’information

4 Contractualisation interne
5 Maitrise des énergies et généraliser la démarche qualité environnementales
6 Renforcement de la politique de communication
1 Institutionnalisation de la démarche qualité pour la promotion de la culture qualité et gestion des risques
Qualité
2 Mise en place d’un système de management de la qualité dans le service de néonatologie
Accréditation de l’activité de thérapie cellulaire et des analyses d’histocompatibilité(HLA) selon JACIE (The Joint
3
Accréditation Committe ISCT-Europe& EBMT) et le EFI (fédération européenne d’immunogénétique)
1 Réhabilitation et équipement de la réanimation

2 Mise à niveau du service de néonatalogie
3 Aménagement et équipement des urgences chirurgicales
Technique
4 Acquisition des équipements biomédicaux ( support projets métiers)

5 Réhabilitation des bâtiments
8 Réaménagement des services cliniques
59
ETABLISSEMENT HÔPITAL DES SPECIALITES
1 Développement de la chirurgie orthognatique
2 Développement d’un pôle d’excellence en pathologie vitréo-rétinienne

3 Développement de la chirurgie de l’épilepsie extra temporale pharmaco résistante
4 Développement de la chirurgie de la scoliose
5 Développement d’un centre de référence de l’étude des troubles du sommeil
6 Création de l’unité de prise en charge des urgences de neuro-vasculaire
7 Développement d’un centre de référence en neuroradiologie vasculaire interventionnelle

Médical
8 Amélioration de la prise en charge des patients cérébrolésés
9 Amélioration de la prise en charge des patients en matière d’imagerie médicale
10 Diagnostic histomoléculaire des oligodendrogliomes de l’adulte
11 Renforcement de l’activité du centre référent, d’expertise et d’excellence de l’implantation cochléaire
12 Renforcement de la chirurgie de la base du crane par endoscopique endonasale exclusive
13 Restructuration des urgences

14 Renforcement de l’unité de pathologie inflammatoire au service Neuro B
15 Automatisation de la distribution de la pharmacie

Infirmier 1 Développement des soins infirmiers de spécialités relatifs aux pôles médicaux d’excellence
Modernisation des salles de repos pour le personnel de garde des services cliniques et médico-techniques
1
Social
et amélioration des conditions de travail au sous-sol

Implantation d’un processus de médiation amiable, volontaire et confidentiel de résolution des
2
différends entre les différents corps de métier
1 Implantation d’une unité centrale de gestion des archives hospitalières et administratives
Managérial
2 Développement de la communication interne et externe
3 Développement du système de l’information et modernisation du parc informatique

Qualité
1 Développement des systèmes de management qualité
2 Accréditation du laboratoire central de Virologie (LCV) selon le référentiel ISO 15189 : 2012
1 Aménagement et équipement du service des urgences
3 Acquisition et installation d'un système de chauffage

Technique
4 Acquisition d’un Tomographe à faisceau conique - CONE BEAM -
5 Programme de renouvellement des équipements biomédicaux
6 Mise à niveau des salles d'hospitalisation

7 Acquisition des équipements biomédicaux
8 Mise à niveau du réseau d'électricité MT
60
ETABLISSEMENT INSTITUT NATIONAL D'ONCOLOGIE
1 Réorganisation et restructuration de l'unité des consultations externes
Développement de le service de chirurgie carcinologique en tant que pôles
2
d’excellence
3 Développement de la curiethérapie de la prostate
4 Réorganisation des unités de prise en charge des malades sous chimiothérapie.
Médical
Développement de la coordination médicale avec les établissements du CHUIS et les

5
établissements régionaux en utilisant la télémédecine (NTIC)
Développement de la prise en charge en ambulatoire chirurgie ambulatoire et
6
endoscopie interventionnelle
Mise aux normes et adaptation de l’offre du service de radiologie en fonction des
7 développements des différents services.
Développement de nouvelles techniques en Soins Infirmiers en oncologie

1
Infirmier
2 Amélioration de l’accueil
1 Développement et dynamisation du partenariat
Social
2 Renforcement de l’action sociale pour le personnel

3 Développement de la sécurité du personnel
1 Développement d’un système d’archivage moderne
Développement des mécanismes d'attraction (marketing) et de la promotion des
2
Managérial
services
Amélioration de l’organisation administrative et consolidation des activités du bureau
3
d’admission et de facturation (B.A.F.)
4 Renforcement du système d’information
5 Accompagnement de la gouvernance hospitalière
Développement d’un système de management de la qualité au niveau de la pharmacie,
1 HDJ et chirurgie
Qualité
2 Certification de l’Unité de stérilisation selon la norme ISO9001V2015

Mise en place d’un système de gestion des risques et renforcement des vigilances
3
sanitaires
1 Aménagement et équipement de l’unité de consultation
2 Aménagement et équipement du service de radiologie
Technique
3 Acquisition des équipements biomédicaux ( support projet métiers)

Réaménagement des magasins de stockage et de l’atelier de maintenance
4
biomédicale
5 Aménagement et Réhabilitation des bâtiments
61
ETABLISSEMENT MATERNITE DU SOUISSI
Renforcement de la prise en charge au niveau du bloc opératoire et de
1
réanimation
Réorganisation de l'accueil des urgences obstétricales (rez-de-chaussée de
2
l'hôpital)
Développement de l'unité de périnatalogie en partenariat avec l'HER
3
Optimisation et réorganisation du BOU
4
Médical
Développement de techniques ablatives par radiofréquence des

5
arythmies cardiaques
Implantation de prothèses cardiaques (CRT-P,CRT-D) dans la prise en
6
charge des insuffisants cardiaques ischémiques et non ischémiques
Création de l'Unité d'Education thérapeutique d'insuffisance cardiaque
7
Développement de l'Hôpital de jour par l'introduction de la chirurgie
8
ambulatoire du cancer de sein (CACS) et des hystérectomies par voie basse
(HAVB)en place d'un DU de planification familiale et technologie
Mise
9
contraceptive
Aménagement de l’ancien centre de consultation pour développer la PEC
1
en kinésithérapie obstétricale
Développement de la gestion des événements indésirables liés aux soins
2
Infirmier
et des décès maternels et néonatals

Réorganisation des salles des bébés et les unités périnatalogie
3
Amélioration de l'accueil et conditions d’hébergement

4
Amélioration des conditions de vie au travail
1
Social
Développement d’une stratégie préventive pour faire face au stress au

2
travail
Réorganisation des archives de la Maternité Souissi
1
3 Gestion de la performence
Managérial
Développement des mécanismes de suivi d'éxecussion des dépenses

publiques
4 Développement de la communication institutionnelle
Mutualisation des ressources avec l’HER (stérilisation et morgue...)

5
1 Mise en place des SMQ dans les services M1,M4

Qualité
Relance du projet de l’accréditation de l’hôpital Maternité Souissi

2
1 Aménagement et équipement de la réanimation
2 Aménagement et équipement des urgences
3 Aménagement du 9ème étage

Technique
5 Aménagement et équipement d'une salle de cathétérisme
6 Mise en place nouveau système de sécurité incendie
7 Mise à niveaux des bâtiments et des installations techniques
62
ETABLISSEMENT CENTRE DE SANTE REPRODUCTRICE
Développement des activités hyperspécialisées et de référence
1
Médical
Prise en charge de la santé de la mère et du nouveau-né

2
Réorganisation structurelle et fonctionnelle de l'activité clinique

4
Modernisation des outils de gestion de l’infirmier chef et du surveillant général au

1
niveau de l’hôpital
Infirmier
Développement de nouvelles techniques en soins infirmiers et obstétricaux

2
Développement de l’éthique et humanisation de la prise en charge des patients

3
Amélioration des conditions de vie au travail du personnel

1
Social
Amélioration de la santé du personnel

2
Sous-traitance de l’activité de secrétariat de gestion au niveau des unités de soins

Managérial
Conception et mise en œuvre d’un plan de communication interne et externe

2
Préparation de l’Hôpital à l’accréditation selon le référentiel de l’OMS
1
Promotion de la gestion des risques à l’hôpital

2
Qualité
Normalisation et standardisation des pratiques de soins et de gestion

3
Construction d'une unité de stérilisation

1
Aménagement du BAF
2
Construction de l’unité des consultations externes et des activités ambulatoires

Technique
rénovation du Poste de transformation et Groupe électrogène

4
Renouvellement des Equipement Biomédicaux

5
Aménagement de la structure physique de l'hôpital

6
63
ETABLISSEMENT HÔPITAL MOULAY YOUSSEF
Développement de centres de références dans l’insuffisance respiratoire
chronique et SAOS et la tuberculose:
• Création d’une Unité de ventilation non invasive.
1
• Prise en charge de l’hypertension artérielle pulmonaire (HTAP).
• Prise en charge de la fibrose pulmonaire idiopathique (FPI).
• Prise en charge des troubles respiratoires liés au sommeil.
Développement des consultations spécialisées et de l’éducation

2
thérapeutique.
Médical
3 Développement de la réhabilitation respiratoire.
Exploration endoscopique des bronches et de la plèvre

4
5 Développement de l’enseignement de l’échographie thoracique

Introduction de la biologie moléculaire pour le diagnostic de la
6
Tuberculose
7 Recherche médico-infirmière sur la tuberculose
Développement de la PEC des patients atteints de tuberculose résistante
Infirmier
1
aux anti-bacillaires
2 Création d’une unité centrale de Stérilisation/Désinfection
1 Création d’un dispositif de PEC médico-psycho-sociale du personnel

Social
2 Aménagement et équipement des salles de repos du personnel
3 Développement des œuvres sociales au profit du personnel
Externalisation des prestations de soutien

1
Managérial
2 Externalisation du front office du BAF
3 Modernisation de la gouvernance hospitalière
Mise en place d’un système de management qualité au niveau de la

Qualité
1 pharmacie et le laboratoire
2 Mise en place du Plan d’Urgence Hospitalier
1 Aménagement et équipement du centre de consultation
2 Aménagement du mur de clôture, porte principale

Technique
64
ETABLISSEMENT HÔPITAL EL AYACHI
Réorganisation des deux services cliniques
1
Médical
Développement de l’activité médecine physique et réadaptation

2
Développement et réorganisation de la rhumatologie
3
interventionnelle
Élaboration d’un référentiel de prise en charge kinésithérapique
1
Infirmier
Développement d’une PEC globale des patients à travers

2
l’intégration des quatre filières de rééducation
Adoption d’une approche qualitative et personnalisée de
1
l’amélioration de l’action sociale
Social
Mise en application de la démarche de Gestion Prévisionnelle des

2 Emplois et des Compétences (GPEC)
Mise en place d’un système de suivi- évaluation de la performance

Managérial
1 hospitalière des soins infirmiers

Mise à niveau des archives de l’hôpital
2
Implantation de la démarche de la gestion des risques en milieu
Qualité
1
hospitalier
2 Promotion de ma démarche qualité
1 Réhabilitation des services d’hospitalisation
Aménagement et équipement du service de médecine physique
Technique
2
3 Acquisition des équipements biomédicaux
4 Aménagement et équipement de l’atelier orthopédique
65
ETABLISSEMENT HÔPITAL AR RAZI
Développement des programmes innovants en santé mentale
Médical 1
Création d’un espace de formation, de recherche et

2
d’enseignement
Programme de psychopédagogie pour troubles bipolaires et
3
élaboration de « paquets psycho-éducation» en Addictologie
Prévention et gestion des risques de violence
Infirmier
Développement d'un programme de psychoéducation

2
Création d’un comité d’assistance et de soutien au personnel en

Social
1 difficulté
Programme de formation et de suivi visant à contribuer pour pallier

1 aux insuffisances de l’exploitation des applications opérationnelles
(SIH, GID)
Développement d’une stratégie de communication en interne et en
Qualité Managérial
2
externe
Optimisation des opportunités du SIH pour une facturation
3
exhaustive des prestations rendues aux patients.
Réalisation des enquêtes de satisfaction auprès des patients et des
1
accompagnants
2 Elaboration de la charte des usagers
1 Travaux de reconstruction des unités Hommes A et Femmes B
Travaux d’aménagement de la porte principale, des ateliers, des
2 magasins, des bureaux et aménagement extérieur.
Technique
Réhabilitation des bâtiments

3
Acquisition des équipement Biomédicaux

5
66
ETABLISSEMENT CENTRE DE CONSULTATIONS ET DE TRAITEMENT DENTAIRE
Développement des activités de soins, formation, recherche et innovation en
1 odontologie
Développement de l'activité tertiaire
Médical
2
Promotion de la recherche en santé buccodentaire
3
Développement de l'enseignement de l'odontologie numérique
4
Modernisation la gestion des soins infirmiers à travers la MEP de nouveaux
Infirmier
1 outils de gestion
Maitrise du risque infectieux
2
Restructuration du service des ressources humaines, introduction de nouveaux
1 outils de management et informatisation des procédures
Social
2 Développement des compétences professionnelles

Amélioration de la qualité de vie sociale et renforcement de la sécurité au
3
travail
Création de services hospitaliers, administratifs, médico-techniques et
Managérial 1 restructuration des services nouvellement créés
Structuration de la démarche qualité gestion des risques et environnement

Qualité
1 Extension du centre
2 Aménagement et Réhabilitation des bâtiments

Technique
Mise à niveau des installations techniques

3
Acquisition des équipements biomédicaux

5
67
CONCLUSION
Le PEH 2019-2023 est un outil de conduite de changement et un levier important de la

performance du CHU Ibn Sina et s’inscrit dans sa nouvelle vision.
C’est un document évolutif issu d’un long travail en amont suscitant des axes de réflexion à
la fois médicaux et non médicaux. Il s’est appuyé sur l’analyse des besoins du territoire
régional et interrégional du CHU Ibn Sina, ainsi que l’analyse de ses performances, ce qui a
permis de dégager des perspectives en termes d’offre de soins et de gouvernance médicale
et clinique.
Ce document institutionnel est élaboré grâce à la participation des services administratifs,
techniques, et cliniques des établissements hospitaliers et/ou de soins, avec le pilotage et
l’accompagnement des équipes de pilotage de la direction du CHUIS.
La démarche de son élaboration est innovante basée sur une approche participative avec
l’implication des différents acteurs du CHU Ibn Sina. La méthode adoptée s’est basée sur la
formation des groupes de travail multidisciplinaires (personnel médical, infirmier, technicien
et administratif) qui ont participé activement à son élaboration.
Cette démarche s’est inscrite dans une nouvelle dynamique du CHU Ibn Sina qui met en
exergue ses valeurs et ses missions dans le cadre de sa nouvelle politique.
Ce projet d’établissement a présenté, pour les cinq prochaines années, les principales
orientations stratégiques de CHU Ibn Sina déclinées en six grands projets : Médical,
Infirmiers, Social, Managérial, Qualité et Technique qui s’inscrivent résolument dans un
processus d’amélioration des prestations mises en œuvre, au bénéfice des patients, de leur
entourage et des professionnels de santé.
Force est de constater que les projets proposés dans le cadre du projet d’établissement
2019-2023 sont porteurs d’une forte valeur ajoutée pour CHU Ibn Sina et pour la population
desservie. Un financement de ces projets par contrat-programme sur la base de fiches
projets s’avère nécessaire pour leurs mise œuvre et leur réussite.
68
ANNEXES
69
ANNEXE N°1: COMMISSIONS THEMATIQUES DU PE 2019- 2023
1. La commission du Projet Médical Hospitalo- Universitaire
Nom et prénom Fonction

Dr. Linda ALAMI Chef de Division des Affaires Médicales et des
Stratégies, coordonnateur
Pr. Abderrazak OUANASS Chef de service de la promotion de la recherche
biomédicale et clinique
Pr. Mohamed Ali EL KETTANI chef de service de coordination et de régulation des
urgences
Dr. Fatiha BERRAHMOUNE Chef de service Santé et Sécurité au Travail
Dr. Latifa ZAKHBAT Chef de service de l’Épidémiologie Hospitalière
Dr. Mouna LAAMARTI Unité de Coordination des Pharmacies
Dr. Aicha CHAIBI Pharmacienne clinique- Unité de Coordination des
Pharmacies
Mme. Latifa MAZZINE Chef de Service de l’Information et de l’Evaluation de
la Performance
Mlle. Imane CHOUKAIRI Juriste attachée à la Chef de la DAMS-Direction
Mme. MariaHAJJARI Cadre supérieur- Administrateur, SPH, DAMS-
Direction
Mme. Hafida KOURSS Administrateur spécialiste en santé publique et
management hospitalier, SPH,DAMS-Direction
Mr. Mustapha EL JARTINI Administrateur- SPH- DAMS-Direction
2. La commission du Projet des Soins Infirmiers

Mr. Karim ABOUABDILLAH Chef de Division des Soins Infirmiers, coordonnateur
Mme. Mouna MALIK Chef de service de la planification des ressources, de
supervision et d’évaluation
Mr. Abdellatif ASMAMA Chef de service d’hygiène hospitalière et d’assistance
Mr. Said CORAHAI Chef de service de formation et de recherche en soins
infirmiers
70
3. La commission du Projet Social

Mr. Aziz EL MALKI Chef de Division des Ressources Humaines et de la
Formation, coordonnateur
Chefs de Divisions ou leurs représentants
Mme. Khadija OUJA Chef de service du personnel administratif, technique

et de soutien
Mr. Mustapha TAALIBI chef de service du personnel médical et infirmier
Mr. Mohammed RAMLI chef de service de la formation continue (PI)
Représentants des Partenaires sociaux
Représentants des associations

professionnelles
71
4. LacommissionduProjetManagérial

Mr. Abdelhamid OUAQOUAQ Secrétaires général du CHUIS, Coordonnateur

Mme. Nadia HOUMAIRI Chef de service du budget- DAF
Mr. Azzeddine BENSAID Chef de service de recouvrement- DAF
Mr. Driss DARIF chef de service de comptabilité- DAF
Mme. Fatiha MSAOURI Chef de service de gestion de stock- DAL
Mr Said BAHAOUI Chef de service des approvisionnements- DAL
Mr Driss CHALOUAH Chef de service de la pharmacie- DAL
Mr Jamal EL ABASSI Chef de service des marchés- DAL
Mr Said MAHFOUD Chef de service de la logistique- DAL
Mr. Mohcine ERRABAI Chef de service de contrôle de gestion
Mr. Aziz BENTALEB Chef du Service d’Audit et de Contrôle Interne
Mr. Hicham SBAY Chef de service de la coopération
Dr. Anwar CHERKAOUI Chef de service de communication
Mme. Fatima EL HAFER Chef de service de la documentation et des archives
Mr. Imad- Eddine EL OUARIT Chef de service du Service des Affaires Juridiques et
Sociales (PI)
Mr. Khalid BELGHITI Attaché au Directeur
Mme. Loubna EL MOUDDEN Chef de l’Unité Management Qualité
72
5. La commission du Projet Qualité
Mme. Loubna EL MOUDDEN Chef de l’Unité Management Qualité- Coordonnateur
Mme. Iman TOUBOUH Ingénieur, UMQ

Mme. Chaimae EL AZIZI Administrateur, UMQ
Mme Nada SAOUT Administrateur, UMQ
Mr. Mohamed ROUIDI Administrateur, UMQ
Mr. Amine ENNAOUNI Ingénieur, UMQ
Mr Mounir ATTAR Administrateur, UMQ
73
6. Lacommissiondu ProjetTechnique

Mr. Taoufik NEJJAR Chef de Division de l’Ingénierie et de la Maintenance,
Coordonnateur
Mr. Mohammed BENRABEH Chef de service des installations techniques- DIM
Mr. Mounir NOUAR Chef de service des équipements biomédicaux- DIM
Mme. Siham EROUKBA Chef de service du bâtiment- DIM
Mr. Youness EL ASRI Chef de service de l’informatique
Mme. Laila LAHNAFI service de l’informatique
Mr. Abdelmalek EL MEKAOUI service de l’informatique
Mr. Abdelghani EL GUIZOUMI service de l’informatique
74
ANNEXE N°2 : Liste des Membres des Comités de pilotage des
EtablissementsHospitaliers/PE 2019-2023
Hôpital Ibn-Sina
Pr. NOUINI Yassine Directeur de l’Etablissement Hospitalier
Pr. El Ftouh Mustapha Adjoint au directeur de l’Etablissement Hospitalier
Pr.Abouqal Redouane Président CMC
Pr. Madani Naoufel Président CLIN
Pr. Ait El Cadi Mina Président CMDM
Mr. Louizat Mustapha Chef de service Evaluation de la performance
Mr. El Hari Brahim Chef de service des affaires générales et de supervision
Mme. Chafii Laila Cadre de santé
Mme. Adraoui Fatima Chef de service des soins infirmiers
Mme. Zyad Hafida Chef de service des ressources humaines
Mr. Mekkaoui Rachid Chef de service des affaires financières
Mr. Ben Azzouz Adnane Chef de service d’approvisionnement
Mr. Dahhou Bouazza Chef de service de bureau d’admission et de facturation
Mr. Bakhouya Driss Zouhair Chef de service de gestion de stock
Mr. Amar Omar Chef de service de biomédical
Mr. Ait Bahajou Mohamed Chef de service des installations techniques
Mr. Driouiche Abdellatif Chef de service de bâtiment
Mr. Wahab Abdelbasset Chef de service de l’informatique
Mme.Ait Addi Hanan Responsable qualité
75
L’Institut National d’Oncologie
Nom et Prénom Fonction
Dr. M.J BELAHCEN Directeur de l’Etablissement Hospitalier
Pr.Mouhcine Raouf Président du Comité Médicale Consultative
Mr.Ismaili Rachid Service des soins infirmiers
Mr.Chaouki Wahid Unité qualité
Mr.Mimouni Mouhcine Unité qualité
Mr.Soubaa Rachid Unité de communication
Mr.Cherkaoui Salah Service de la maintenance
Mme. Fatiha Mesaoudi Service des affaires générales
Mr.Bekkaly Service financier
Mme.Belhaj Khadija Service de l’approvisionnement
Mlle.Amina Zouhir Unité informatique
Mme.Rakibi Latifa Attaché de directeur
Mlle. Zineb Moukrim Attaché de directeur
Pr .Rehhali Pharmacie
Mr.Fahd Khalloufi Pharmacie
Hôpital des Spécialités

Nom et prénom Rôle dans le comité
Pr. Arkha Yasser Directeur de l’Etablissement Hospitalier
Pr. Seffar Meriem Réfèrent médical
Mr. Atoubi Loutfi Membre
Mr. Fatihi Abderrahim Membre
Mr. Houjjaj Driss Membre
Mr. Abdessamad Khatiry Membre
Mr. Youssef Ezhar Membre
Mme. Asma Belhak Membre
Mme. Bjijou Ouafae Membre
Mme. Sanae Cherqui Membre
Hôpital Moulay Youssef

Pr. Bourkadi Jamal-eddine Directeur de l’Etablissement Hospitalier
Mr. Saddam M’barek Chef du service des ressources humaines et affaires
générales et rattaché au Directeur
Mme. Ben Amor Jouda Chef de service HDJ-EFR et président de la CMC
Mr.Nejjari Rachid Responsable de la pharmacie
Mr .Ait Taleb Mourad Chef du service des approvisionnements
Mr.Calila Abdelkader Chef du service des soins infirmiers
Mr.Sehraoui Abdelkader Chef du service des affaires financières
Mr .Madih Bouchaib Chef du service de gestion des stocks
Mr.Rafia Mohamed Responsable de l’unité biomédicale
76
Hôpital de la Maternité et de la Santé Reproductrice les Orangers
Pr. Bezad Rachid Directeur de l’Etablissement Hospitalier
Pr. Alami Hassan Chef du service des affaires médicales
Pr. Filali Adiba Pr en gynécologie- obstétrique
Pr. Tazi Zakia Pr en gynécologie- obstétrique
Mme. Cherki Lamiaa Chef du service des affaires financières
Mme. El Mouslih Khadija Chef SAP
Mr. Choukri Kamal Chef du service des soins infirmiers
Mr. Aayla Nourrdine Chef du service de gestion des stocks
Mr. Batma Abedlali Chef de service des Ressources Humaines et des Affaires
générales
Centre de Consultations et de TraitementsDentaires

Pr. Rida Sana Directeur de l’Etablissement Hospitalier
Pr. Ennibi Oum Keltoum Chef de service parodontologie présidente de la CMC
Pr. Abdallaoui Faiza Chef de service odontologie conservatrice
Pr. Chhoul hakima Chef de service d’odontologie pédiatrique
Pr. El wady Wafaa Chef de service odontologie chirurgicale
(Pr. Chbicheb saliha par intérim)
Pr. Amal ELYamani Chef de service prothèse conjointe
Pr. Merzouk Nadia Chef de service prothèse adjointe
Pr.zaoui Fatima Chef de service orthopédiedento-faciales
Pr.Mojemmi Brahim Responsable pharmacie et stérilisation
Dr .Sekkat Affaf Responsable unitédes consultations des urgences
Mme.Zain Malika Chef de service des soins infirmiers
Mme.Houmairi Laila Réfèrentqualité
Mme.Slimani Mounia Chef de service gestion des stocks
Mme.Benabdellah Mina Responsable unité technique
Mr.Ansari Smail Chef de service des affaires financières
Mr .Chrif Machichi Larbi Chef de service des approvisionnements et des ressources
humaines et affaires générales.
Hôpital El Ayachi
Pr. Bahiri Rachid Directeur de l’Etablissement Hospitalier
Pr. Fedwa Allali Chef service clinique rhumatologie B
Mr .Benkhazzi M’ barek Chef de service des soins infirmiers
Mr. Atrassi Allal Chef de service des ressources humaines et affaires
générales
Mr. Benquada Ramdane Chef de gestion des stocks
Mr .Afiri Nourdine Chef de service des affaires financières
Mme. Majida Dghoughi Chef, pi, de service des approvisionnements
Mr .Nabil Aarab Responsable d’unité de maintenance
Mr. Salmi Younes Surveillant général de l’hôpital
77
Hôpital Arrazi
Pr. Jalal TOUFIQ Directeur de l’Etablissement Hospitalier
Pr. Fatima EL OMAR Présidente de la CMC
Pr. Abderrazek OUANASS Chef du Service des Urgences
Pr. F.Z SEKKAT Chef du Service de Psychiatrie "B"
Pr. Hassan KISRA Chef du Service de Pédopsychiatrie
Pr. Samir AHID Responsable de la Pharmacie
Mr. Abdelaziz ARBAOUI Chef Service de soins infirmiers
Mr. Mohamed LAMRANI Chef du service des affaires financières
Mr. Abdelhay ALAOUI M'HAMDI Chef du Service de l’Approvisionnement
Mme. Samira DOUMI Chef du Service de Gestion des Stocks
Mme. Najat LAHMOUM Chef du Service de la gestion des ressources humaines et des
affaires générales.
Hôpital des Enfants

Pr. Ettair Said Directeur de l’Etablissement Hospitalier
Pr. Ettaybi Fouad Président de la CMC et Chef du Service des Urgences Chirurgicales
Pr .Mahraoui Chafiq Chef du Service de la pédiatrie 1
Pr. Barakat Amina Chef du Service de néonatologie et réanimation néonatale
Pr Selma El kettani Chef service de la réanimation pédiatrique
Pr. Benjelloun Eddakhama Chef du Service des Urgences médicales
Pr Abdeali Bentahila Chef du Service de la pédiatrie 4
Pr Mouane Nezha Chef du Service de la pédiatrie 3
Pr YAMNA KRIOUEL Chef du Service de la pédiatrie 2
Pr. Mounir KISRA Chef du Service de Chirurgie A
Pr. Taril EL MADHI Chef du Service de Chirurgie B
Pr abouhafs med amine Chef du Service de Chirurgie C
Pr Leila Hsseissen Chef service d’hémato-oncologie pédiatrique
Pr Amal THIMOU Chef service du centre de consultation et d’explorations fonctionnelles
Pr CHATT Latifa Chef service de la radiologie
Mr LOUAZIZ Hassan Chef de Service des Affaires Financières (coordinateur du PEH)
Pr TLIGUI Houssein Chef service du laboratoire de recherche
Mr Abdeloudoud BOUGAREN Chef de Service des Ressources Humaines
Mr Omar AIT BELLA Chef de service d’Approvisionnement
Mr RHAZZA MOUHAMED Chef de Service des Soins Infirmiers et technique de santé
Mme. AZIZA SILMY Chef de Service de Gestion de Stock
Mr. Jalil EL JIRARI Chef de Service des Affaires Générales
Dr zouhair Meiouet Chef de Service des Affaires Médicales
Mr Adil CHERKAOUI Chef de Service de la Maintenance
Dr Hafid Meftah Responsable de la pharmacie
78
Hôpital de la Maternité-Souissi
Dr. Maaouni Houcine Directeur de l’Etablissement Hospitalier
Pr. Benyahya Mohamed Médecin
Pr. Chenguiti ansari Anas Chef de service de DCGCE
Pr. Tazi Saoud Anas Chef de service de ARR
Pr. Kharbach Aicha Chef de service de GOE
Pr. Baidada Abdelaziz Chef de service de GOEG
Pr. Cherti Mohammed Chef de service de CB
Pr. Amrani Sabah Chef de service des UGO
Dr. Dannoune Salwa Responsable de la Pharmacie
Dr. Sekali Latifa Pharmacienne
Mme. Salhi Lalla Nezha Responsable de l’unité Qualité
Mme. Bencheikh Asmaa Chef de service d’APPR
Mr .El Qasemi Hassan Technicien en Statistique
Mme .Sbayl,z,echcharaf Chef de service des Ressources Humaines
Mr. Kamal Abdelhadi Chef de service des Affaires Générales
Mme. Alahiane Latifa Chef de service des Soins Infirmiers
Mr. Hilali Hicham Surveillant Général
Mr. Tahori Zakaria Chef de service par intérim de la maintenance
Mme. Ouali Soumaya Chef de service des Affaires Financières
Mme. Bouchri Badiaa Chef de service de la Gestion de Stocks
79
80

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En matière de formation, le centre :

En matière de recherche, d'expertise et d'innovation, le centre :

En matière de santé publique, le centre :

• Participe aux actions de promotion de la santé, de prévention et de sécurité sanitaire ;

Organes d’administration et de gestion

* non inclus 981 résidents et 180 internes

Répartition de l’effectif des résidents du

Spécialités CL % CL Admissions % ADM

Médecine 404 17% 12545 15%

Chirurgie 679 29% 12181 15%

Prestations exclusives au CHU (3 niveau)

Admissions aux services des urgences du CHUIS -Année 2017

Admissions en Hospitalisation Complète

2. Contribuer à la mise en œuvre des actions de santé publique

3. Améliorer la qualité de prise en charge et développer les pratiques avancées en soins

4. Assurer la formation aux métiers de la santé

5. Développer la recherche, l’innovation et l’expertise

6. Améliorer la gouvernance et le pilotage des établissements et des activités

7. Renforcer les ressources humaines et développer leurs compétences techniques et

8. Mettre en œuvre le Système de Management de la Qualité et Gestion des Risques

9. Consolider la mise en œuvre du système d'information hospitalier et moderniser les

11. Moderniser, maintenir les infrastructures et les équipements hospitaliers

- Pôles d’excellences et centres de références (projet médical)

Le PI est élaboré dans le cadre de la préparation de la mise en application de la nouvelle

Le projet social s’articule autour de 3 axes suivants:

⁻ Création d’un réseau de formateurs internes,