Cours de

GESTION DE PROJETS

Par

Marie NYANGE NDAMBO, Ph.D

 Module 1:
Introduction
Contexte
• Crise du développement vs éléphants blancs
• Marginalisation de certaines catégories de la population
• Destruction de l’environnement
• Échec de l’industrialisation endogène
• Surendettement

Autant d’aspects d’une crise profonde de la faillite de

nombreux programmes d’investissement public en RDC

Mal conçus, mal réalisés

L’inéfficacité est liée d’abord à des erreurs dans la

conception et la réalisation

3
Muteba Florimond, 2006
 LA NOTION DE PROJET
Définition

Un projet est un effort complexe, non répétitif

et unique, limité par des contraintes de temps,
de budget et de ressources ainsi que par des
spécifications d’exécution conçues pour satisfaire
les besoins d’un client.

Source: Gray Clifforf F. et Larson Erik W. (2007) Management de projet,

Montréal, Les Éditions de la chenelières inc, 575 p.

4
 Feuille de route du premier module

La notion de projet

La réussite d’un projet
Le projet dans un environnement international
Le cycle de vie d’un projet

5
LA NOTION DE PROJET
La triple contrainte d’un projet
Les projets sont soumis à une contrainte dans chacune
des dimensions:

 Les spécifications
techniques, ou
exigences de qualité
dans la dimension
technique;
 L'échéance dans la
dimension temps;
 Le budget dans la
dimension coût.

6
LA NOTION DE PROJET
Caractéristiques d’un projet
Les projets sont des entreprises qui ont les caractéristiques
suivantes:
 ils sont uniques et supposent une certaine forme
d'innovation
 ils ont un cycle de vie
 ils visent la réalisation d'un résultat final concret
soumis à des exigences de qualité
 ils sont entrepris pour un client
 ils doivent être réalisés dans un contexte de limitation
des ressources
 ils interagissent avec d'autres projets et avec les
opérations courantes de l'organisation
 ils exigent le recours à des spécialistes de plusieurs
disciplines
7
LA RÉUSSITE D'UN PROJET
Version traditionnelle

Pour qualifier le projet de succès:

Le bien livrable doit être produit conformément aux

spécifications techniques dans le respect de
l'échéance et du budget.

On estime toutefois aujourd’hui que cette condition est

nécessaire, mais non suffisante…

8
LA RÉUSSITE D’UN PROJET
Le projet dans son contexte interne

Contexte ENVIRONNEMENT INTERNE

Culture et valeurs
stratégique organisationnelles

LE PROJET
Structure
Technique Temps

Coût
Individus

Problématiques Syndicats

9
Inspiré de: Grandmont, Yves; O’Shaughnessy, Wilson; Notes de cours inédites; UQTR; 1990. Tel que reproduit dans:
O’Shaughnessy, Wilson; La faisabilité de projet; Trois Rivières; Les Éditions SMG; 1992.
 LA RÉUSSITE D’UN PROJET
Le projet dans son contexte externe

Facteurs environnementaux ENVIRONNEMENT EXTERNE Valeurs sociales

Facteurs
Contexte légal
technologiques Média

Contexte ENVIRONNEMENT INTERNE Culture et valeurs

stratégique organisationnelles

LE PROJET
Structure
Technique Temps

Coût Individus

Problématiques Syndicats

Conjoncture Contexte politique

économique
Contexte social
Organisations externes Opinion publique

10dans:
Inspiré de: Grandmont, Yves; O’Shaughnessy, Wilson; Notes de cours inédites; UQTR; 1990. Tel que reproduit
O’Shaughnessy, Wilson; La faisabilité de projet; Trois Rivières; Les Éditions SMG; 1992.
 LA RÉUSSITE D'UN PROJET
(version moderne)

Pour être qualifié de succès, un projet doit satisfaire

les conditions suivantes:
 Le bien livrable doit être produit conformément aux
spécifications techniques dans le respect de l’échéance et du
budget.
 Le bien livrable du projet doit être accepté et utilisé par les
clients, bénéficiaires ou utilisateurs.

 La réalisation du projet doit satisfaire ses parties

prenantes clés.

11
LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL

-Quelles sont les caractéristiques des

projets internationaux? Les facteurs
de réussite? Les risques d’échec?

-Un projet dans un pays en

développement revêt-il des
spécificités particulières (contexte)?

12
 LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL
Caractéristiques de l’environnement

• Environnement • Environnement politique

économique - Liberté d’expression
- Dérèglementation des - Système électoral
marchés
- Privatisation - État de droit
- Droits de propriétés
• Environnement culturel
• Environnement Légal - Religion
- Juridictions
internationales - Langage
- Droits humains - Individualisme/
- Propriétés collectivisme
intellectuelles

13
 LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL
Caractéristiques des projets internationaux

• Implique plusieurs sites

• Couvre un sujet de manière plus large
• Est de plus grande dimension et a un coût plus élevé
• Implique plusieurs organisations de façon
interdépendante
• Contrôle est plus diffus
• Différences culturelles
• Différents fuseaux horaires et monnaies
• Variété de cadres légaux et réglementaires
• Hétérogénéité en matière des systèmes et des
technologies
• Créer un niveau d’attente élevé sur les bénéfices du
projet

14
LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL
Les principaux acteurs en développement international

• L’État et les administrations publiques

• Les agences nationales de développement et
l’aide bilatérale
• Les agences et les acteurs du multilatéralisme
• Les institutions financières internationales
• Les firmes multinationales
• La société civile (ONG)

15
 LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL
Évolution et tendances de l’aide internationale

 Néolibéralisme (1980-)
 Gouvernance (2000-)
 Objectifs du millénaire pour le développement (ONU
2000) http://www.un.org/french/millenniumgoals/
 Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide, 2005
• Le PVD exerce la maîtrise de ses politiques et stratégies-Appropriation
• Les donateurs s’alignent sur les politiques et stratégies nationales et
s’engagent à délier davantage leur aide-Alignement
• Les donateurs mettent en place des dispositifs communs et simplifient
leurs procédures-Harmonisation
• Les donateurs et PVD se concentrent sur la recherche de résultats et
l’évaluation de la performance-Gestion axée sur les résultats
• Les donateurs et PVD sont mutuellement responsables des résultats
obtenus-Responsabilité mutuelle.

 Document stratégique de réduction de la pauvreté

(DSRP)
16
Source: Baudet Pierre, Schaffer Jessica, Haslam Paul (2008). Introduction au développement
international : approches, acteur et enjeux, Ottawa, Les Presses de l’Université d’Ottawa, 507 p.
LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL
Caractéristiques des projets dans les pays en
développement
• Nécessite une coordination avec plusieurs acteurs
• Difficulté pour le bénéficiaire à coordonner la rapidité des
changements
• Adéquation difficile des principes de gestion avec les
traditions
• Rapidité dans la réalisation des projets
• Manque de capacité interne
• Accent mis sur les aspects technologiques, scientifiques et
managériaux
• Nécessité de faire du transfert d’expertise (développement
durable)
• Difficultés à estimer le temps et les coûts (manque de
standard)
• Contrôle du projet à l’extérieur du pays
• Considérations non économiques (égalité entre les hommes
et les femmes, environnement, santé, droits de la personne,
etc.)

Source: Cleland, David et Gareis, R., (1994), Global project management handbook, USA, Mcgraw-Hill
17
Inc
 LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL
La complexité d’un projet de développement
international
ENVIRONNEMENT DU DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL ET DE L’AIDE au
développement

Pauvreté
Cadre légal Contexte social et culturel Environnement

Institutions
financières PROJET Culture et valeurs
Individus organisationnelles Conflits

ONG Technique Résultat

Temps Client
Coût Cycle de vie Droits humains

Unique Ressources
Innovation limitées et
Aide spécialisées
Corruption
bilatérale
Mission Structure

Faible
Conjoncture économique Contexte politique Opinion publique
capacité
18
LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL
Facteurs de réussite d’un projet
Quelques facteurs à l’origine de la réussite d’un projet
de développement international:

• L’engagement et la responsabilité de tous les partenaires;

• Le réalisme (des objectifs réalistes et clairement définis);
• Un lien évident entre ce qui est réalisé dans le cadre du projet
(les activités) et ce que l’on veut obtenir (les résultats);
• La capacité de gérer les risques;
• Des rôles bien définis (une répartition des responsabilités);
• La flexibilité pour adapter le processus aux changements;
• La participation du groupe cible lors de l’élaboration du projet.

19
 Classement de projets d’après leurs
caractéristiques propres
1. Classement par les finalités
 Suivant la nature des biens ou sevices produits
 Projets de production de biens matériels
 Projets de production de services
Projets productifs et non productifs

 Suivant le type de consommation auquel le produit

donne lieu:
 Projets de production destinée à la demande intérieure et
projets d’exportation
 Projets économiques et projets sociaux
 Projets de production marchande et projets de production
non marchande

20
Classement de projets d’après leurs
caractéristiques propres

2. Classement par rapport au temps qui sépare la

mise en oeuvre des moyens de l’obtention des
résultats

 Projets de production immédiate et projets de

production différée

 Projets supposant un important investissement et

projets n’entrainant qu’un investissement modéré

21
Articulation d’un projet avec d’autres projets
Un Projet affecte de deux manières un autre:

1. Empêcher la réalisation d’un autre

 Projets dits techniquement compatibles

 Projets dits techniquement incompatibles

(variantes incompatibles d’un même projet)

2. Nécessiter la réalisation d’un autre projet

 Projets indépendants

 Projets dépendants

22
Classement d’un projet par rapport à leur
situation vis-à-vis des institutions publiques

Projets émanant d’entreprises privées,

nationales ou étrangères

1.Projets émanant d’entreprises publiques

2.Projets émanant d’organisations

internationales d’aide au
développement

23
 LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET
Les phases de sa réalisation

I D P O C É
D É L P EXÉCUTION L V
Niveau d’effort

E F A É Ô A
N I N R T L
T N I A U U
I I F T R A
F T I I E T
I C O I
C I A N O
A O T N N
T I E
I
N O L R
O N L É
N E T
R
O
Début Fin
Durée

24
CYCLE DE VIE D’UN PROJET (Banque Mondiale)

25
LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET
Exemple ACDI

26
 LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET
Les documents clés d’un projet

Identification Document d’avant-projet

Définition Document de projet

Planification Plan de mise en œuvre du

opérationnelle projet
Rapports d’étape
Exécution
Rapports d’évaluation en cours
d’exécution
Rapport final
Clôture

Rapport d’évaluation
Évaluation
rétrospective
rétrospective

27
 LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET
Document d’avant-projet

• 1. État de la situation
Présentation de la situation actuelle, du problème
spécifique que le projet tentera de résoudre, et des
considérations historiques et géographiques pertinentes.
Brève présentation des alternatives ayant été écartées.
2. Ébauche du projet
Présentation narrative du projet, présentation des niveaux
d’objectifs du cadre logique, et des spécifications
(exigences de qualité) du bien livrable.
3. Opportunité du projet
Présentation des facteurs pertinents.

28
 LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET
Document d’avant-projet

4. Évaluation globale de la faisabilité du projet

Présentation des bénéfices, des inconvénients, des enjeux
stratégiques et conclusion.
5. Estimation de la durée du projet
6. Estimation générale des ressources nécessaires à
la réalisation du projet
7. Organisation du projet
Présentation narrative et schéma.
8. Analyse des problèmes potentiels
Présentation du tableau des problèmes potentiels.

29
 Le CYCLE DE VIE DU PROJET
Le document de projet

1. Contexte
2. Analyse de l’environnement du projet
3. Stratégie de gestion des parties prenantes
4. Formulation du projet
Présentation narrative du projet, cadre logique et spécifications
(exigences de qualité) du bien livrable
5. Opportunité du projet
6. Analyse de la faisabilité du projet
7. Échéancier provisoire du projet
8. Ressources nécessaires à la réalisation du projet
9. Budget provisoire du projet
10. Organisation du projet
11. Analyse des problèmes potentiels
30
 LE CYCLE DE VIE DU PROJET
Plan de mise en œuvre de projet

• 1. Contexte
• 2. Analyse de l’environnement du projet
• 3. Stratégie de gestion des parties prenantes
•Structure de fractionnement du travail du projet
• 4. Formulation du projet •Description des activités
•Description et spécification des biens livrables
• 5. Opportunité du projet intermédiaires
• 6. Analyse de la faisabilité du projet •Ordonnancement du projet ( tableau et réseau)
•Calendrier de réalisation du projet
• 7. Ressources •(tableau et diagramme de Gantt)
•Tableau d’affectation des ressources
• 8. Organisation du projet •Tableau de mobilisation des ressources
• 9. Plan d’exécution du projet •Budget (par activité, par ressource et par période)

• 10. Analyse des problèmes potentiels

• 11. Modalités de suivi et de contrôle
• 12. Modalités d’évaluation en cours de réalisation et
rétrospective

31
 LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET
Les décisions clés Évaluation
Identification Document d’avant- projet stratégique

Définition Document de projet Sélection

Planification Plan de mise en œuvre du

opérationnelle projet
Approbation

Rapport d’évaluation en
cours d’exécution Ajustements
Exécution
Rapports d’étape Ajustements
Rapports de mission

Rapport final
Clôture
Rapport d’évaluation de fin de projet
Fin
Évaluation Rapport d’évaluation rétrospective
rétrospective

32
 Module 3:

Planification de projet
Concept

La planification est l'organisation dans le temps de la

réalisation d'objectifs :
• dans un domaine précis ;
• avec différents moyens mis en œuvre ;
• et sur une durée (et des étapes) précise(s).

La caractéristique principale de la planification est la

dimension temps

La planification comme première fonction du

management (Henri Fayol) consiste à fixer des objectifs
et à déterminer les actions permettant de les réaliser

34
La planification permet de :
• Gérer la logique des tâches, et de les répartir dans le
temps;
• Analyser les charges de travail;
• Exprimer un besoin en ressources;
• Prendre en compte des contraintes extérieures;
• Comparer les événements réels aux activités prévues;
• Analyser les conséquences d'un écart entre événements
réels et prévus;
• Identifier des dates de début au plus tard, ou de fin au
plus tôt, des activités;
• Simuler des hypothèses optimistes (au plus court),
pessimistes (au plus long), ou la plus probable
• Analyser l'impact d'un aléa ou d'un risque s'il se
transformerait en problème;
• Prioriser les tâches.
35
II.1 Planification au niveau gouvernemental

36
I. Processus de la planification nationale en
RDC
Développement et progrès social d’un pays :

1.Objectifs clairs de développement PLAN

2. Mesures institutionnelles et économiques, programme

d’investissement

Le PLAN contient des orientations générales et des

mesures de politiques concrètes.

Des mécanismes traduisent les objectifs de

développement à LT en des objectifs et actions à MT
dans un plan, un programme multiannuel, budget
annuel par le processus de planification

37
Schéma 2.1 Circuit de préparation du plan

Diagnostic

Études générales Scéanariis Études sectoriels

Projetion macroéconomique

Rapports sur les options

Directives

Projection détaillée par secteur

Travaux en s/commision
S/commission S/commission
Des gds équilibres sectorielle
Synthèse

Arbitrage
38
Source : Muteba, 2006
Rapport sur le plan
 Processus de formulation du plan

• La formulation des objectifs à M et LT Plan

Quinquenal de développement économique et social:

a. Diagnostic, sur la base des études générales et

sectorielles, met en évidence les contraintes et les
goulots d’étranglement que les programmes
d’investissement et les projets devront contribuer à
supprimer.
b. Les études générales
 Les études de caractère économoque et financier
font le point sur les ressources disponibles et
permettent d’apprécier la nature et le volume des
concours extérieurs à rechercher pour financer
l’investissement public

39
 apprécier l’évolution des équilibres
extérieurs pour identifier les actions à
mener pour corriger les déséquilibres
prévisionnels

Les études relatives à la formation et à

l’emploi donnent une première idée sur
les opérations à entreprendre pour
combler les déficits qualitatifs en main-
oeuvre

40
 c. Études sectorielles

Les schémas directeurs et les études de filières constituent

l’un des principaux gisements d’idées de projets

Recherche d’une information fine et précise

d. Rapport sur les options et rapport sur le plan

Deux documents clés de support à

l’évaluation de projet du point de leur cohérence avec
les objectifs de développement (jonction entre le
cycle de planification et lencycle de projet)

41
II.Processus de programmation et de budgétisation

1. Insertion du programme pluriannuel dans des

objectifs à M et LT (Plan). Le programme pluriannuel
constitue la charnière entre l’action immédiate,
matérisée par le budget d’investisssement et le plan
à Mt de développement économique et social

2. Préparation des perspectives trienales

3. Préparation du programme trienal. Le programme

d’investissement public (PIP) permet de dépasser
l’horizon budgétaire de 12 mois inadapté à la durée
du cycle des projets.

42
II.Processus de programmation et de budgétisation

Caractéristiques essentielles du programme d’investissement :

1. Sert de base de suivi de l’exécution des prévisions

Exigence d’homogéneité des informations des dossiers de

faisabilités, des programmes et de suivi- contrôle de
l’exécution

2. Base de négociation avec les bailleurs de fonds

internationaux

Indicateur de la volonté du gouvernement de promouvoir

une politique cohérente de développement et de gestion
rigoureuse des finances publiques

43
III. Processus de planification et articultation

Le schéma 2.2 met en évidence le rôle des différents

intervenants qui comprennent : gouvernement, les
Ministères techniques (M/OT), le Ministère du Plan
(MP), le Conseil national de Planification (CNP), les
conseils provinciaux de planification(CPP) ainsi que les
institutions tels que le Parlement qui vote le Plan
comme une loi

44
Schéma 2.2 Articulation du processus général de planification

Intervenants MP M/O CNP CRP

Phases T
Orientation générale 1
Politiques sectorielles 2...... 2.... 2
Identification des besoins 3... 3...... 3.... 3
Préparation des projets 4...... ...... 4
Évaluation des projets ex-ante 5... 5...... .... 5
Coordination des projets ex-ante 6... 6
Conception de la stratégie sect. 7... 7
Conception de la stratégie globale 8
Décision sur la stratégie d’application 9
des politiques de développement
45
Schéma 2.2 Articulation du processus général de planification

Intervenants MP M/OT CNP CRP

Phases
Choix des projets prioritaires 10 10..... 10..... 10
Élaboration du plan 11
Exécution et coordination de 12 12..... 12.... 12
l’exécution du plan
Appui tech/suivi financier et 13
technique
Contrôle ex-post 14
Rapports sur l’exécution du plan 15
et proposition de changements
Actualisation périodique 16
Stratégies régionales 17
Politiques macroéconomiques 18

46

..... En collaboration/concertation/accord
Responsabilité directe/chef de file
Système de planification des projets
Un bon système exige un certain nombre d’éléments
indispensable notamment institutionnels:

 la consicence des responsables politiques sur la nécessité et

l’importance de l’exercice
Organisation efficace du sommet à la base
Disposer d’un personnel de conception et d’exécution en
nombre et en qualité
Procédures claires et bien définies
Utiliser la même méthodologie pour évaluer les coûts et les
bénéfices financiers, économiques et sociaux des projets
Avoir un système continu
Disposer d’un système intégré de budgétisation des ressources

47
 Schéma 2.3 Les étapes de la planification des projets en
RDC
Planification sectorielle Plan national Planification régiona

Données sur
Données socio Pré-identification les ressource
économiques
naturelles
Identification du projet

Préparation du projet Programmation

-Évaluation/approb décision / budgétisation
/Financement -Inscription
au PIP
Préparation du dossier
Inscription
technique de réalisation
au Budget
d’I de
Exécution de l’I. l’année n

Suivi techn. et fin. Inscription 48au

budget de l’I
Vie opérationnelle de l’année 1
Du projet
II. Planification dans une organisation

49
 Planification dans une organisation

Importance de planifier le processus

de gestion de projet
Besoin d’adapter la planification de
projet à la culture de l’entreprise
Importance de lier le processus de
gestion de projets à la planification
stratégique de l’organisation
Source: Gray Clifforf F. et Larson Erik W. (2007) Management de projet, Montréal, Les
Éditions de la chenelières inc, 575 p.

50
 Types d’organisation
• Gouvernement
• Entreprise privée
• Université
• Ville et municipalité
• ONG
• Coopérative
• Syndicat
•…

51
Pour une organisation les projets:

Sont les véhicules de la croissance discrète

de l'organisation
doivent permettre à l’organisation de se
positionner pour l’avenir

Source: Archibald, Russel D.; Managing High-Technology Programs and Projects; third
Edition; New York; John Wiley & Sons; 2003.

52
 LA GESTION PAR PROJETS
 La gestion par projets implique le choix d'une
personne pour gérer le projet: le gestionnaire de
projet.
 La gestion par projets implique la constitution
d'une équipe de projet se rapportant au
gestionnaire de projet; cette équipe est
constituée de personnes provenant de différentes
unités administratives de l'organisation.
 Pendant la durée du projet, le gestionnaire de
projet a l'autorité pour insister afin d'obtenir une
planification détaillée, la liberté de défier les
hypothèses et les cibles des unités fonctionnelles,
et la responsabilité d'assurer le suivi de tous les
efforts déployés pour terminer le projet avec
succès.
53
Source: Stewart, John M.; Making Project Management Work; Business
Horizons; Fall, 1965.
 LA GESTION PAR PROJETS
Gérer par projets c'est:

 reconnaître explicitement la nature fondamentalement

différente d'un défi particulier à relever par rapport aux
opérations, défi relié d'une façon ou d'une autre à
l'innovation;

 faire le constat que les approches traditionnelles

d'organisation du travail n'ont pas été conçues pour
permettre l'émergence des synergies nécessaires à la
réussite des projets;

 rechercher à l'intérieur de l'organisation la façon la plus

adéquate de créer et de loger le système qui va le réaliser.

54
LA GESTION PAR PROJETS

 Dans les limites du projet, la responsabilité et l'autorité

du gestionnaire de projet sont inter-fonctionnelles.

 La gestion par projets traverse la structure permanente

de l'organisation et, en un sens, entre en conflit avec elle.

 La gestion par projets est caractérisée par des relations

de travail horizontales, requérant la réalisation d'activités
et des prises de décisions par plusieurs personnes
appartenant à des unités administratives différentes.

55
LA GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS
Le processus de filtrage des projets

56

Source: Gray Clifforf F. et Larson Erik W. (2007) Management de projet,

Montréal, Les Éditions de la chenelières inc, 575 p.
HAUTE DIRECTION ET GESTION DES PROJETS

Doit apprécier la valeur des propositions de projets:

 Est-ce que le projet est cohérent avec la

mission et les enjeux stratégiques de
l'organisation?
 Est-ce que le projet est compatible avec les
activités régulières de l'organisation?
 Est-ce que le projet est compatible avec le
portefeuille de projets de l'organisation?

57
 HAUTE DIRECTION ET GESTION DE PROJETS
Parmi les dimensions clés de la préoccupation de la haute
direction pour la gestion des projets, on trouve:

 la stimulation d'idées de projets;

 la sélection des projets;
 l'allocation des ressources aux projets;
 l'exécution des projets et leur contrôle;
 le contrôle des résultats (évaluation).

Source: Navarre, Christian; Schaan, Jean-Louis; Techniques et méthodes 58

spécifiques de la gestion de projets; Revue française de gestion; Mars-
avril-mai 1988.
HAUTE DIRECTION ET GESTION DE PROJETS

La haute direction a une influence prépondérante sur la

façon dont sont menés les projets à tous les niveaux de
l'organisation; influence exercée non pas à travers la
gestion directe des projets mais par celle plus
subtile du contexte organisationnel au sein duquel
agissent ceux auxquels elle délègue la conduite des
projets.

Source: Navarre, Christian; Schaan, Jean-Louis; Techniques et méthodes spécifiques de la

gestion de projets; Revue française de gestion; Mars-avril-mai 1988.

59
LES STRUCTURES DE LA GESTION DE PROJET

Une fois un projet approuvé par la haute direction

d’une organisation, il importe de déterminer
comment le mettre en œuvre et quelles
structures de gestion seront utilisées par l’
organisation pour exécuter des projets

Cette structure doit fonctionner malgré les

frontières organisationnelles créées
implicitement ou explicitement par la structure
permanente de l'organisation.

60
LES STRUCTURES DE LA GESTION DE PROJET
Alternatives pour l’organisation du projet

Fondamentalement, il faut faire un choix entre

les solutions suivantes:

• Le recours à la structure permanente de

l’organisation (fonctionnelle)

• La structure par projets

• La structure matricielle

• La structure organique

61
A. RECOURS À UNE UNITÉ DE LA STRUCTURE
PERMANENTE DE L'ORGANISATION

Lorsque les expertises requises par le projet sont localisées

dans une unité administrative, il est possible d'envisager
confier le projet à cette unité.

Projet

La situation est plus complexe lorsque les expertises requises par le projet
sont dispersées dans l’organisation.

62
RECOURS À UNE UNITÉ DE LA STRUCTURE
PERMANENTE DE L'ORGANISATION
Avantages Inconvénients
 Flexibilité maximale dans  Le client n'est pas le point focal des
l'utilisation du personnel préoccupations.

 disponibilité des compétences  Il est possible que finalement la

responsabilité ultime du projet ne
 Les spécialistes ne sont pas repose pas sur une personne en
coupés de leurs contacts avec particulier.
leurs collègues.
 La motivation du personnel affecté au
 L'unité administrative constitue projet tend à ne pas être élevée.
le lieu d'avancement normal du
personnel  L'approche systémique du projet
n'est pas facilitée.
 Absence de changement radical
 Absence de sentiment de propriété
 Transition facile après le projet

63
B. RECOURS À LA STRUCTURE PAR PROJETS

Certaines organisations se prêtent à une structure par

projets: le personnel appartient alors à des projets
plutôt qu'à des unités administratives.

Projet 1 Projet 2 Projet 3

64
 RECOURS À LA STRUCTURE PAR PROJETS

Sans que toute l'organisation soit structurée par projets, il

est possible de créer une structure indépendante
permanente de l'organisation. Cette structure possède ses
propres ressources.

P
r
o
j
e
t 65
 RECOURS À LA STRUCTURE PAR PROJETS
Avantages Inconvénients
 Le gestionnaire de projet a  Il peut y avoir duplication des
l'autorité sur le personnel affecté efforts dans les projets.
au projet.
 Les ressources humaines
spécialisées peuvent être sous-
utilisées.
 Les communications et les
décisions sont rapides  Les spécialistes affectés au
projet peuvent être isolés de
 La motivation du personnel du leurs contacts professionnels.
projet tend à être élevée.
 Les membres de l'équipe de
 Il y a unité de commandement. projet peuvent se marginaliser.
 Il s'agit d'une structure facile à  Il y a un niveau élevé
implanter. d'incertitude à la fin du projet.
 Coût élevé
 L’approche systémique du projet
est facilitée.

66
C. RECOURS À LA STRUCTURE MATRICIELLE
La structure matricielle superpose à l'horizontal une structure par projets
sur la structure permanente de l'organisation. Le projet n'est pas une
structure indépendante de l'organisation; les personnes affectées au
projet ne le sont pas nécessairement à temps plein, et elles demeurent
au sein de leur unité administrative.

67
RECOURS À LA STRUCTURE MATRICIELLE

Dans une organisation où les projets sont regroupés en

programmes, il est possible d'avoir des gestionnaires de
programmes.

68
RECOURS À LA STRUCTURE MATRICIELLE

69
 LE CONTINUUM DES SOLUTIONS ORGANISATIONNELLES

Structure fonctionnelle Structure matricielle Structure par projets

Personnel au sein de l’équipe de projet

Personnel au sein des unités administratives

Matrice forte
Matrice faible
Temps Temps complet Gestionnaire de Bureau
Pas de partiel Équipe autonome
coordonnate projet à temps
de projet
ur Coordonnateur complet
 RECOURS À LA STRUCTURE ORGANIQUE

Dans certaines organisations où la

structure est très peu formalisée, les
équipes se forment autour de problèmes
ou de projets.
Le recrutement au sein de l’équipe de
projet est informel, tout comme les
rapports avec le reste de l’organisation.
Cette solution organisationnelle est
propice aux petits projets hautement
novateurs, au sein d’une organisation
possédant une culture qui s’y prête.

71
Source: Hobbs, Brian; Ménard Pierre; “Organizational Choices for Project Management”; dans: Dinsmore, Paul C., ed.; The
AMA Handbook of Project Management; New York, NY; AMACOM; 1993.
LES STRUCTURES DE LA GESTION DE PROJET
Les caractéristiques de la culture d’une organisation propice à la
gestion de projet

72

Source: Gray Clifforf F. et Larson Erik W. (2007) Management de projet,

Montréal, Les Éditions de la chenelières inc, 575 p.
 Module 4:
Analyse financière et économique
des projets
 Aspects théoriques

I Evaluation financière
 L’étude du marché et son évaluation
 L’analyse technique et évaluation des coûts
 Définition des variantes d’un projet
 Les critères de choix des investissements (NB:la
partie mathématique de ce point est développée
dans l’exercice pratique résolu avec la
professeure et n’est pas intégrée ici)
 La prise en compte du risque dans la décision
d’investissement
 Les aspects financiers et comptables liés aux projets
productifs

74
I. L’étude du marché et son évaluation
Connaitre et comprendre le milieu dans lequel va vivre le
projet et prévoir son évolution positive : projet productif et
non productif : définir le BESOIN

Le besoin confère au projet ses caractères d’efficacité et de

pertinence

L’analyse du marché débouche sur la fourniture aux clients

des biens marchants destinés à satisfaire leurs besoins

Dans le projet social ou public, l’analyse identifie la

problématique à traiter, analyse les parties prenantes,
construit l’arbre des problèmes, débouche sur les objects vs
avantages concrets

75
II. Connaitre le marché dans le cadre d’un
projet industriel

 Quelle est la taille du marché et son taux de

développement?

 Quelle est la production que l’entreprise peut

espérer écouler au cours des prochaines années et
à quel prix considérant clientèle, concurrence,
structure des coûts et des prix?

 Sur quel marché géographique ou sectoriel

l’entreprise compte-t-elle s’établir en s’appuyant
sur la stratégie de distribution et commerciale?

76
III. Étude de marché et son évaluation

Quelques constantes:
 Les marchés sont de faible dimension et un petit nombre
d’entreprises, souvent même une seule

 Les marchés sont souvent très segmentés (géographique,

sociologique ou économique)

 La faiblesse du marché présent

 La non disponibilité et la fiabilité limitée des statistiques :
prudence
 L’action gouvernementale jouera un rôle important sur de
marchés (contingentement, protection tarifaire, etc.)
 Les réseaux de distribution sont parfois très sommaires

77
A. Analyse des demandes passées et à présentes
Quelles sont les informations à recueillir et où les recueillir?
Les infromations quantitatives
 Statistiques relatives aux quantités
Éclater par gamme de produits
Éclater par zone géographique
Éclater par type de clientèle

 Les statistiques relatives au prix

Prix FOB (Free On Board) ou au point de départ(usine, port ou
gare d’embarquement)
Prix moyen de gros pendant la même période
Prix moyen de détail pendant la même période
 Autres statistiques
Budget des familles, nombre de point de vente, les tarifs de
douane

78
A Analyse des demandes passées et à présentes
(suite)
Les infromations quanlitatives

 Modes de sistribution et l’action commerciale en faveur du

produit
 Attitude de la clientèle
 Le rôle des pouvoirs publics à l’égard du produit

Les sources d’information

 Études documentaires
 Les enquêtes

La critique de données et leur traitement élémentaire (ex

: statitistiques fiscales sous-estiment les revenus par la
fraude fiscale et population gonflée)

79
B. Les différentes méthodes d’estimation de la
demande future
 La projection de la tendance : établir la médiane entre les
quantités consommées pendant une période donnée, et
estimer la demande future en extrapolant
 L’utilisation des coefficients techniques : plus pour la
demande future des biens intermédiaires, ils ne sont pas
constants dans le temps
 Les comparaisons internationales : à utiliser avec
prudence dans le choix des pays étudiés, permet de situer le
pays sur une courbe générale de tendance (cfr N-U et ses
agences spécialisées : FAO, UNESCo, OCDE, etc.)
 Les possibilités d’exportations ou de substitution à
l’importation, le volume des importations peut servir de
base pour estimer la demande future
 Les méthodes économétrique : exigent beaucoup de
données chiffrés, ces méthodes constituent un outil
d’investigation et de prévision extrêment puissant et
expriment une relation formelle et précise les liaison entre
plusieurs phénomènes, de préciser le degré de confiance 80
B. Les différentes méthodes d’estimation de la
demande future (suite)
 La prévision en l’absence de données statistiques
Les prévisions analytiques par secteur d’utilisation
La prise en considération d’objectifs de développement
La prise en considération des éléments politiques

 L’étude de la concurrence

Capacité des productions actuelles, leur taux

d’utilisation effective,

La situation financière des entreprises existantes et les

résultats d’exploitation réalisés

81
C. Discussion et prise en compte des incertitudes
sur la demande estimée

 Incertitude concernant l’estimation de la demande

présente et passée

 Les incertitude dues à la méthode utilisée pour la

prévision de la demande future

 Les incertitudes concernant l’évolution de la demande

future

 La prise en compte de l’incertitude dans l’évolution de

la demande

82
Afin d’un choix d’objectif de production

Cette étape permet de :

 Connaitre l’importance actuelle du marché et de son

évolution probable pour les hypothèses données (prix,
revenu, taux d’investissement, etc.)

 Examiner cette demande à la lumière des événements

qui risqueraient de la bouleverser pour fixer un objectif
de production raisonnable

83
IV. L’analyse technique et évaluation des coûts

Identification de tous les moyens de production des

biens et services

Définition des caractéristiques des moyens de

production

Évaluation de tous les besoins d’un projet, au choix

de sa localisation

84
A Études techniques

 Le domaine des études techniques

Le processus de production : plusieurs procédés

(processus de production pour atteindre un résultat
déterminé

Le choix des caractéristiques des moyens de production :

lié à celui du processus de production et à son volume

Les besoins de l’entreprise: les deux premières étapes

les besoins

Les études liées à la localisation de l’unité de production:

85
B. La prévision des coûts

 Les principales méthodes d’estimation des coûts

 Enquête auprès des fournisseurs éventuels

Utilisation des tarifs et des résultats d’enquêtes ou de
réglementations
L’appel à des ingénieurs spécialisés

 Les principales sources dans l’estimation des coûts

Sous estimation des dépenses d’investisssement
Non prise en compte du fonds de roulement
Estimation optimale des coûts et des productions des
premières années
Absence d’hypothèses sur l’évolution future des coûts

86
C. La prévision des coûts

 Le degré de précision des valeurs numériques

Il y a quand même une incertitude sur le coût définitif

des investissements et sur le coût d’exploitation,

Elle dépend beaucoup de la nature de l’industrie

étudiée, de la nature de l’élément à évaluer, de
l’expérience et du promoteur

Dans la pratique, certains analystes appliquent

systématiquement une augmentation des coûts de 10
%

87
V. Définition des variantes d’un projet

Fournir des éléments théoriques devant permettre aux

cadres de la direction d’étude et de planification , de

rechercher entre les différentes options technologiques,

celle qui est la plus rentable pour satisfaire des besoins

exprimés

88
a. La notion de variante d’un investissement

Il s’agit de projet visant à satisfaire le même besoin et

incompatibles entre eux

Incompatibilité signifie que deux variantes d’un même

projet son deux projets dont la réalisation simultanée
n’est pas envisageable pour des raisons techniques et
non financières

Exemple : pont et barrage pour traverser une rivière

89
b. Les modes de construction des variantes

 Variantes suivant le processus de production

La technique de fabrication (procédé technique, matériels
utilisés, matières premières et les éléments employés, les
facteurs de production mis en jeu)
Les produits (la qualité des produits)

 Variantes suivant la taille du projet (un paramètre et

non une donnée)

 Variantes suivant la localisation des unités projetées

L’approvisionnement en facteurs de production
La localisation de la clientèle

 Variantes suivant la date de réalisation

90
C. La préparation des éléments de comparaison

 Les éléments quantitatifs

Dépenses d’investissement
Évaluation des résultats d’exploitation (phase
d’adaptation et phase d’exploitation)
Établissement des échéances de dépenses et de recettes
Modèles simplifiés des comptes prévisionnels (ventes,
déepnses d’exploitation, compte d’investissement, compte
d’amortissement, compte prévionnel intégré, tabeau des
ressources et emplois de fonds

 Les éléments qualitatifs

Chaque variante peut avoir des mérites et/ou des
inconvénients propres difficiles à chiffrer
Exemple la souplesse dans l’exploitation
91
D. Les critères de choix des investissement

Plus adapté aux projets productifs publics et privés pour ce

qui est de l’utilisation des critères dérivés des techniques
d’actualisation

Mais tous les autres aspects financiers (côuts,

renouvellement des immobilisations, dépenses de
fonctionnement (charges recurrents), plan de financement,
sont communs à tous les projets

92
a. Notions de l’actualisation et l’utilisation des tables
d’actualisation

 Notions générales sur l’actualisation (approche spychologique

et approche financière

Approche spychologique :Un dollar aujourd’hui a pour un

agent économique plus de valeur que le fait de le disposer
dans un an,

D’un agent économique à l’autre, le prix à payer pour la

disponibilité immédiate de fonds variera selon les besoins et
selon l’idée qu’il se fait du futur (risque)

Approche financière : consiste à la capitalisation plutôt que

d’actualisation

93
b. Calculs d’actualisation et utilisation des tables

Est un procédé de calcul permettant la comparaison d’échéancier

de recettes et de dépenses

Il est fonction de :
 Taux d’intérêt
 Éloignement des valeurs dans le temps

D’où:
 Rigueur des calculs qui résultent de l’actualisation à prendre en
compte au niveau de l’élaboration de l’échéancier des coûts et
des recettes
 Risque d’entrainer une perte non négligeable d’informations
 Choix du taux optimiste ou pessimiste peu changer la rentabilité
d’un projet d’investigation

94
V. La prise en compte du risque dans la décision d’
investissement

Les risques se sont des conditions critiques aux facteurs externes

au projet sur lesquels on a peu ou pas de prise mais qui sont
importantes et capital pour le succès du projet

1. Incertitude liée à l’évolution de l’environnement

Prévision ≠Prédiction

Aucun investissement n’échappe à l’incertitude, pas même

les ivestissement les moins risqués comme celui de
remplacement et de productivité qui, en particulier, ne
peuvent échapper au risque d’obsolescence

95
V. La prise en compte du risque dans la décision d’
investissement (suite)

2. Incertitude liée à l’évolution de l’entreprise

Il s’agit principalement du risque de non-adaptation de l’entreprise

aux changements, voir aux perturbations, que l’investissment
provoquera au sein de la firme surtout si ce dernier provoque un
changement important.
Les investissement d’expansion et d’innovation présentent un
risque important car aux invertitudes liés à ce type de projet
concernant les réactions du marché et de concurrents, s’ajoutent
les incertitude concernant la capacité d’adaptation de la firme.

Le risque associé à un investissement dépend de :

1. La nature du projet (remplacement, modernisation ou
productivité, innovation;
2. Sa taille relative (par rapport à la taille de l’entreprise)

96
V. La prise en compte du risque dans la décision d’
investissement (suite)

2. Méthode du temps de récupération du capital investi

Le délai de de récupération du capital, qui est l’un des critères de
choix des investissements, est aussi un instrument de mesure du
risque.
En privilégiant la sécurité par rapport à la rentabilité, la méthode du
délai de récupération semble donc être celle qui prend le mieux en
compte la notion de risque, Il est évident qu’utilisée comme
méthode de calcul de rentabilité, elle présente des insuffisances
graves du fait, notamment , qu’elle ne prend pas en compte les flux
nets de trésorerie prostérieurs au moment où le capital investi est
récupéré. Cette méthode est insuffisante du fait que le risque n’est
pas pris en considération de manière directe.
C’est ainsi qu’un projet de délai de récupération long peut être
préférable à celui de délai court.
Toutefois, la méthode du délai de récupération peut être la seule
méthode réaliste surtout dans le pays où les troubles politiques
rendent toute prévision à moyen terme irréaliste… et dangereux
97
V. La prise en compte du risque dans la décision d’
investissement (suite)

3. Approche probabiliste, espérance mathématique

Pour les projets les plus importants, la méthode des

hypothèses devraient être complèter par le recours aux
probabilités:

1. Approche probabiliste
2. Méthode de point mort

98
 II. ÉVALUATION ÉCONOMIQUE
I. Évaluation économique par la méthode du prix de
référence
Différentes approches:
1. Méthode OCDE
destiné à l’évaluation économique des projets industriels dans les
pays en voie de développement. Cette approche s’inspire du fait
que les prix tels qu’observés sur les marchés du fait des
dispositions qui les caractérisent ne permettent pas de rendre
compte des avantages et coûts réels des projets.
Les prix sont dits efficaces s’il y a:
1. Optimum de la production et de la consommation
2. Une atomicité et une transparence du marché
3. Une libre circulation des facteurs de production
Ces conditions traduisent une économie où règne la
concurrence pure et parfaite sellon la théorie Néoclassique
or celles-ci n’existent pas dans les PVD 99
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
Transformation des prix du marché en prix de référence
a. Biens échangeables
- Prix d’un bien importé sera égal à son prix CAF plus les frais
corrigé de transport et de manutention qui permettent de le
mettre à la disposition du projet
- Prix d’un bien exporté sera égal à son prix FOB moins les coûts
ajustés du transport et de la manutention
On supprime les taxes et droits de douane que l’on paie da le pays
où se réalise le projet, ces droits de douane et taxes étant
considérés comme des transferts n’entraînant aucune
augmentation de la richesse nationale
b. Biens non échangeables sont évalués à partir de la
décomposition des prix des biens et services qui ont permis de les
obtenir.
- Biens pour lesquels il n’y a pas de marché internantional :
transport, service, électricité, etc.
- Main d’oeuvre
- Biens pour lesquels il existe des entraves au commerce 100

international: interdiction partielle(contingentement) ou total

(prohibition)
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
Calcul de coût économique:
Catégorie 1 : Pour les biens don’t le prix intérieur est supérieur au
prix FOB et inférieur au prix CAF, la technique des remontées des
chaines est utilisée pour évaluer leur coût économique
Catégorie 2 : Main d’oeuvre
Le coût économique se calcule sur la base des 2 principes
suivants :
- Si le projet emploie un travailleur, on considère que ce dernier
exercait une activité productive et donc en l’utilisant, on
l’empêche de produire ce qu’il produisait auparavant et l’économie
nationale perd sa production antérieure
Catégorie 3 : biens non échangeables sur le marché international,
leur prix de référence est égal à leur coût d’opportunité (coût de la
meilleure utilisation alternative possible dudit bien

101
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
Transformation des prix de référence en devises
Comme le prix doivent être exprimés en devises, il se pose le
problème de savoir quel taux de conversion utiliser :
- Taux officiel?
- Taux parallèle?
- La moyenne des 2 taux?

Dans la pratique, on utilise une devise libre permettant d’acquérir

n’importe quel bien don’t le pays a besoin sur le marché
international
Calcul de la rentabilité économique
On calcule la rentabilité des projets par la méthode OCDE en
utilisant le taux d’intérêt économique ou taux d’intéret comptable
(TIC), A défaut de pouvoir obtenir ce taux, on utilise le taux
d’intérêt du meilleur placement que le pays peut faire sur le
marché international (coût d’opportunité du capital)

102
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
2. Méthode ONUDI
Proche de la méthode OCDE, on utilise :
- Une classification spécifique des biens et services
- Un taux de change unique (taux de change officiel)
- Une pondération des revenus en fonction des bénéficiaires
catégories de biens et services avec un traitement spécial pour la
main-d’oeuvre :
Les biens et services produits par le projet
Les biens et services utilisés par le projet
La main d’oeuvre que l’on distingue en : expatrié, locale qualifiée
et locale non qualifiée

103
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
2. ONUDI (suite)
2.1 Biens et services produits par le projet
Les productions du projet sont évaluées selon les principes :
• Si celle-ci s’ajoute à l’offre disponible : (1) si la production est
faible par rapport à l’offre disponible, le prix du marché sera une
bonne mesure de la disposition à payer du consommateur, (2) si
la production est très importante par rapport à l’offre disponible, il
faudra tenir compte de la baisse de prix provoquée par cette
situation et fixer le prix en conséquence (surplus du
consommateur)
• Si la production du projet se substitue à des importations, elle
devra être évaluée à la valeur CAF des importations supprimées
• Si elle se substitue à la production locale (modernisation
technique), la production du projet devra être évaluée au coût de
production des producteurs moins efficaces qui disparaissent;
• Si la production du projet est destinée à l’exportation, elle sera
évaluée à la valeur FOB de ces exportations supplémentaires
104
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
2. ONUDI (suite)
2.2 biens et services utilisés par le projet (facteurs de production)
• Si la consommation d’un bien par un projet se fait aux dépens
d’autres utilisateurs, elle sera évaluée par la disposition à payer
des autres utilisateurs : (1) si la quantité utilisée par le projet est
faible par rapport au disponible dans l’économie nationale, le prix
du marché sera une bonne mesure de la disposition à payer des
consommateurs; (2) si la demande du projet est très importante,
il faut tenir compte de la pression exercée sur le marché et donc
de la hausse de prix du bien qu’entrinera la mise en oeuvre du
projet
• Si la consommation du projet engendre une augmentation des
capacités installées dans l’économie, elle sera évaluée au coût de
cette offre supplémentaire
• Si la consommation du projet se fait au dépens
d’exportations(détournement d’exportations), elle doit être
évaluée à la valeur FOB de la dimunition d’exportations

105
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
2. ONUDI (suite)
2.3 main d’oeuvre
• Main d’oeuvre expatriée : on considère que leur prix sur le
marché traduit leur rareté et donc leur prix de référence
• Main d’oeuvre locale qualifiée : mêm principe que la main
d’oeuvre expatriée
• Main d’oeuvre locale non qualifiée : en l’utilisant on perd la
production que cette main d’oeuvre engendrait antérieurement

Pour convertir ces différents prix en devises on utilisera le taux de

change officiel

ONUDI utilise 2 types de pondérations des revenus en fonction des

bénéficiaires : (1) en fonction des bénéficiaires du projet; (2) en
fonction de la localisation géographique

106
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
2. ONUDI (suite)
a. pondérations des revenus en fonction des bénéficiaires
du projet
En tenant compte des choix macroéconomiques du pays (faveur
accordée è l’épargne ou à la consommation), le revenu distribué
par le projet n’a pas le même poids selon qu’il est perçu par un
riche ou par un pauvre, Après calcul des coûts économiques, on
utilisera la grille de pondération fixée par les planificateurs du pays
pour calculer la rentabilité du projet du point de vue de la
collectivité
B. pondérations des revenus en fonction de la localisation
géographique
En partant des objectifs de développement régional et des plans
d’aménagemnt du territoire, on peut utiliser de pondération des
revenus engendrés par le projet pour en calculer la rentabilité du
point de vue de la collectivité

107
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
3. Méthode Banque Mondiale (Squire et Van der Tak, 1974)
Est la plus récente et la plus utilisée de toutes les méthode dites
des prix de référence, elle est utilisée par toutes les banques
régionales de développement,

Elle introduit la formulation plus précise des aspects sociaux dans

l’appréciation des projets, Pour les auteurs, l’évaluation
économique est insuffisante pour apprécier un projet d’où la
nécessité d’aller au delà en faisant une évaluation sociale du projet
qui fait intervenir l’importance que le gouvernement et les
populations bénéficiaires accordent aux différents facteurs.

Le calcul des prix économiques se réalise selon les procédures

suivantes :
Impôts-taxes et subventions : ces éléments qui n’exercent pas
d’influence sur la richesse générale de l’économie qui reçoit le
projet sont appelés transferts internes et leur prix de référence est
égal à 0
108
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
3. Méthode Banque Mondiale (Squire et Van der Tak, 1974)

Facteurs de production et produits échangés

Un facteur de production ou un produit est dit échangé si sa
production ou sa consommation a des répercusions sur le niveau
des importations ou des exportations du pays

Ces biens échangés son évalués à leur prix frontières selon les 2
méthodes suivantes ;
1. Facteurs de production importés ainsi que les produits qui se
substituent (remplacent) aux importations don un prix de
référence équivalent à :
Prix réf= Prix CAF + Coût de mise à disposition
2. Les facteurs de production qui réduisent le volume disponible
des exportations nettes du pays ainsi que les produits exportés on
un prix de référence évalué :
Prix réf = Prix FOB- Coût ajusté de mise en oeuvre
109
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
3. Méthode Banque Mondiale (Squire et Van der Tak, 1974)
Facteurs de production et biens non échangés
Un bien est dit non échangé s’il n’est pas commercialisé par le
pays, ces biens peuvent être échangeables ou non pour des
raisons:
• Soit à cause de leur coûts de production (prix CAF supérieur au
prix intérieur, prix FOB inférieur au prix intérieur)
• Soit à cause des pratiques commerciales restrictives (interdiction
ou contingentement notamment)
• Soit à cause de sa nature particulière Dans ce cas on peut citer :
l’eau, l’électricité, les frais de réparation et d’entretien, les
transports, les bâtiments et les différents services (commerce,
assurance, publicité, services juridiques, etc.)

Le prix de référence de ces biens et services non échangés est

obtenu à partir de la décomposition en leurs principaux éléments
constitutifs (principe de la remontée des chaînes)
110
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)

3. Méthode Banque Mondiale (suite)

L’analyse économique concernant l’ensemble de la collectivité, il
n’es pas possible de descendre au niveau des agents; autrement
dit le calcul de la rentabilité économique se fera sur la base du
tableau des recettes et dépenses ajustés en prix de référence
La main d’oeuvre
- Main d’oeuvre qualifiée : on part de l’hypothèse que ce facteur
est rare dans les PVD : son prix intérieur est proche du salaire de
référence et aucun ajustement n’est nécessaire. Dans les PVD on
a tendance à utiliser un coef. De conversion supérieur à 1 à cause
de leur rareté. M.O qualifiée= P.réf/P.intérieur≥1
- Main d’oeuvre non qualifiée : on considère que lu fait de la
faiblesse de la productivité agricole, sa valeur de la production
nette perdue ateint rarement la moitié du salaire versé par le
projet d’où son coefficient de conversion spécifique de la m-o non
qualifiée égal à 0,50
M.O non qualifiée= P.int=0,50
111
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)

3. Méthode Banque Mondiale (suite)

Les terrains
En tant que facteur de production particulier(il ne peut faire l’objet
de commerce international), son prix de référence est égal à la
valeur de la production nette sacrifiée du fait du projet; ceci est
valable même si le terrain est acquis gratuitement ou a une valeur
symbolique:
- Terrain agricole
- Terrain urbain

112
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)

3. Méthode Banque Mondiale (suite)

Le capital
Deux démarches pour en déterminer le coût économique :

• Par le modèle de croissance : calculé par le Service National de la

Planification, le coût économique du capital (coût de renoncement
du capital ou taux d’actualisation de référence est souvent
compris entre 10 et 15%, On tient compte de la détermination de
la préférence de la collectivité pour le présent et des contraintes
réelles qui s’exercent sur les ressources en capital du pays

• Par la méthode empirique : on utilise le taux moyen de

rendement des investissement réalisées durant les dernières
années comme taux d’actualisation de référence( difficultés pour
trouver la base commune de calcul de la rentabilité moyenne des
projets privés et des projets publics,

113
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)

3. Méthode Banque Mondiale (suite)

calcul de la rentabilité économique
Les prix économiques des biens et services étant établis, on peut
comme cela se fait en analyse financière reconstituer les flux
annuels des avantages et coûts du projet et procéder au calcul de
la rentabilité économique
Les principaux critères utilisés sont :
- Valeur actualisée nette (VAN)
- Le taux de rentabilité économique interne (TRIECO)
- Tests de sensibilité (les prix, les délais et les coûts des biens
intermédiaires: surtout ceux importés
S’il y a des différences notables entre le TRI économique et celui
financier, l’analyse essaiera d’en déterminer la raison, si le TRI
financier est supérieur au TRI eco : on a une situation globale de
l’économie qui est telle que les taxes et les marges bénéficiaires
sont très élevées et ou les prix intérieurs sont élevés par rapport
aux prix internationaux
114
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
II. Evaluation économique par la méthode des effets
Il s’agit toujours de développer les avantages et les coûts d’un
projet du point de vue de l’économie générale, Il s’agit également
de comparer la situation sans et avec projet au niveau
macroéconomique et pour les agents directement et indirectement
concernés
a. Identifier les différences
Il n’est pas possible d’évaluer toutes les perturbations et les
changements que la réalisations du projet apporte.
1. Sélectionner des perturbations et des changements significatifs
2. Prendre en compte des effets extérieurs au projet
b. Mesurer les perturbations et les changements
1. Evaluer les effets directs
2. Evaluer les effets indirects (les effets amont et aval)
3. Evaluer les effets induits ou effets secondaires
4. Evaluer le différentiel de la valeur ajoutée
c. Apprécier les coûts et les avantages 115
d. Déterminer le rapport entre les coûts et les avantages