International Journal of Financial Studies, Economics and Management, 2022, Vol.1, NO. 1, 12-33

INTERNATIONAL JOURNAL OF FINANCIAL STUDIES, ECONOMICS AND MANAGEMENT,
2022, Vol.1, NO. 1, 12-33, https://doi.org/10.2022/ijfsem.v1i1.26

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Le nouveau management public, un cadre de référence des réformes administratives

contemporaines : Cas de l’expérience marocaine
The new public management, a reference framework for contemporary administrative

reforms: the Moroccan experience
Abdeladim ENNAHAL
Doctorant, Laboratoire Universitaire de Recherche en Instrumentation et Gestion des
Organisations (LURIGOR), Faculté des sciences juridiques économiques et sociales,
Université Mohamed Premier, Oujda, Maroc
Mohamed ALMAACHE
Professeur d’enseignement supérieur. Laboratoire Universitaire de Recherche en
Instrumentation et Gestion des Organisations (LURIGOR), Faculté des sciences juridiques
économiques et sociales, Université Mohamed Premier, Oujda, Maroc
Résumé. Depuis les années 1980, la gestion publique traditionnelle s’est transformée,
donnant naissance à ce qu’on appelle le paradigme du nouveau management public (NMP).
Beaucoup d’administrations publiques sont imprégnées de cette tendance, réformant leurs
organisations, leurs outils et leurs formes d’intervention en vue d’améliorer l’efficacité et
l’efficience de leur gestion en vue de fournir des services publics de qualité. Toutefois, à
plusieurs reprises, les caractéristiques propres à chaque pays signifient que la mise en œuvre
des postulats du NMP est différente et a des rythmes différents même si sur certains points il
y a un certain degré de convergence. Cela a mis en lumière l’existence de limites quant à
l’applicabilité du NMP, ce qui a donné lieu à des critiques. Le Maroc n’a pas échappé au
processus de modernisation de son administration en s’appuyant sur les principes du nouveau
management public, l’objectif était d’améliorer l’efficacité des services rendus aux citoyens
et de réaliser des économies de coûts des dépenses publiques. Toutefois, un certain nombre
de lacunes n’ont pas permis aux pouvoirs publics marocains d’obtenir les résultats souhaités
du processus de modernisation mis en place depuis 2000.
Mots clés : Nouveau Management Public, Performance, Outils de gestion public.
Abstract
Since the 1980s, traditional public management has been transformed, giving rise to the so-
called New Public Management (NPM) paradigm. Many public administrations are
embracing this trend, reforming their organisations, tools and forms of intervention to
improve the effectiveness and efficiency of their management, in order to provide quality
public services. However, in different cases, the specific characteristics of each country mean
that the implementation of the NPM postulates is different and has different rhythms even if
on some points there is some degree of convergence. This highlighted the existence of limits
to the applicability of the NPM, which gave rise to criticism. Morocco has not escaped the
process of modernization of its administration by relying on the principles of new public
management, the objective was to improve the efficiency of the services rendered to the
citizens and to achieve cost savings of public expenditure. However, a number of
deficiencies have prevented the Moroccan authorities from achieving the expected results of
the modernization process in place since 2000.
Keywords : New Public Management, Performance, Public management tools
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1. Introduction
L’une des plus grandes transformations que subissent actuellement les États est la
remise en question de leur capacité à gouverner. Son existence même n’est pas remise en
question, puisque l’État est l’une des plus anciennes institutions et probablement la seule
capable de résoudre les grands problèmes auxquels l’humanité est confrontée. Les critiques,
mettent l’accent sur l’efficience et l’efficacité de l’administration publique à répondre aux
besoins et exigences croissantes d’une société plus participative et plus exigeante, de manière
adéquate et opportune et avec des ressources limitées. L’administration publique, en tant que
partie la plus visible du gouvernement, est confrontée à l’un de ses plus grands défis : devenir
un facteur de développement et non un obstacle pour consolider le développement
économique et social des nations. Dans un souci d’amélioration de performance, depuis les
années 80, les gouvernements ont commencé à remettre en cause leur philosophie
d’intervention et leur mode de fonctionnement. Le paradigme du nouveau management public
constituait le cadre de référence du processus de modernisation des organismes publics,
quoique son application par les différents pays soit sujette à un grand débat.
Partant de cela, comment le nouveau management public a vu le jour ? et quels en sont
les principes fondamentaux ? Comment les gouvernements les ont-ils mis en application ? et
est-ce que le NMP est une démarche universelle, applicable dans tous les contextes, ou bien
c’est une démarche contingente, qui doit prendre en considération les spécificités de chaque
pays ? Qu’en est-il de l’expérience du Maroc en matière de l’application des principes du
NMP, adoptés depuis l’année 2000 ? Quelles leçons a-t-on tirées de l’application du NMP au
Maroc ?
Pour répondre à ce questionnement, nous allons essayer de structurer le présent
document de la manière suivante : dans un premier lieu, le présent document décrit
l’émergence du paradigme du nouveau mangement public (New Public Management). D’un
point de vue historique et théorique, il passe en revue la bibliographie la plus représentative
qui montre la naissance du nouveau management public, ainsi que les onze principes de base
qui constituent la pierre angulaire de ce nouveau paradigme en management public. Afin de
tirer les leçons nécessaires de l’application du NMP dans de différents contextes, nous allons
faire une analyse comparative et présenter les trois modèles d’application du management
public dans différents pays. Ensuite, nous élaborerons une vision globale des grandes limites
et perspectives du nouveau management public. Enfin, la présentation de l’expérience
marocaine dans la mise en œuvre du nouveau management public en tant qu’approche de la
réforme de la sphère publique. Tout en résumant les grandes conclusions tirées de l’incapacité
à appliquer les principes de la nouvelle gestion publique au Maroc.
2. La genèse et l’évolution du nouveau management public (NMP)
Le nouveau management public (NMP) est un domaine international de débat
professionnel et politique sur les questions relatives à la gestion publique, y compris le
leadership exécutif, la conception de l’organisation des programmes et les opérations
gouvernementales. Le NMP est présenté comme politiquement neutre, bien qu’en réalité elle
ne le soit pas. Son hégémonie et sa large diffusion sont dues à sa capacité à répondre à
certains des dilemmes du monde d’aujourd’hui, notamment ceux générés par les coûts élevés
des services publics, ainsi que par la faiblesse de performances des services publics, et le
manque de contrôle des bureaucraties (Pollitt et Talbot, 2003). Dans ce contexte, les sources
théoriques du nouveau management public se trouvent dans l’école des choix publics et le
managérialisme classique (Osborne et Gaeber, 1992). En tant qu’ensemble de théories, la
critique du choix public des institutions et de la bureaucratie est très importante.
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En tant que corps théorique, la critique des institutions et du modèle bureaucratique de

l’administration publique par le Public Choice est beaucoup plus dévastatrice que celle du
managérialisme (Bourgault, 2021), car ce dernier ne parvient guère à se détacher de la
casuistique et des intérêts du monde des affaires. Les idées du public choice sont construites
de manière beaucoup plus systématique et leur critique de la bureaucratie contient des
intuitions solides qui, bien qu’elles ne constituent pas une explication complète du
phénomène et le déforment donc, révèlent des aspects qu’il est difficile d’ignorer.
Indépendamment de la cohérence des arguments présentés par chacune de ces
approches, ce que les deux courants ont en commun, c’est leur remise en cause de la
bureaucratie. Ce qu’ils ont en contradiction, c’est leur solution au problème. La théorie du
choix public se concentre sur la nécessité de rétablir la primauté du gouvernement
représentatif sur la bureaucratie. Le managérialisme est la nécessité de rétablir la primauté des
principes managériaux sur la bureaucratie (Cristopher Pollitt, 1990). Le choix public cherche
à limiter l’autonomie de la bureaucratie en reprenant son contrôle au nom du gouvernement
représentatif, le managérialisme cherche à soustraire les gestionnaires à l’ingérence des
politiciens.
Au cours des années 1970, le management public a été présenté comme un ensemble de
doctrines d’application générale et universelle caractérisées par des aspects de portabilité et
de diffusion, ainsi que de neutralité politique. Cela signifie, d’une part, que ses principes et
techniques ont été présentés comme une réponse valable aux problèmes du management
public dans une multitude de pays, à différents niveaux d’administration (du central au local)
et dans les secteurs les plus variés de l’activité publique (de l’éducation à la santé). D’autre
part, la prétendue neutralité politique visait à suggérer que ses prescriptions servaient à mettre
en pratique les volontés d’idéologies opposées, se proposant comme un cadre dans lequel
poursuivre à la fois le démantèlement et la défense de l’État-providence (Drucker, 1989).
Cependant, la nature et la spécificité de nombreux problèmes publics ne permettraient
pas de trouver de solutions ex ante dans le secteur public. En conséquence, les organisations
publiques devront soit adopter substantiellement les techniques privées, soit construire leurs
propres modèles. Cela conduirait à un processus d’expérimentation et d’apprentissage social
dans lequel le management public est une approche de gestion distinctive qui s’efforce de
répondre à la spécificité et à la complexité des administrations publiques et de
l’environnement dans lequel elles opèrent (Guenoun, 2009). Selon Metcalfe (1990), le
développement de la gestion publique peut être considéré comme un processus qui va
progressivement « d’imitation en imitation ».
Le nouveau management public est à l’origine un dispositif conceptuel inventé dans le
but de structurer la discussion académique sur les changements contemporains dans
l’organisation et la gestion de la branche exécutive du gouvernement (Bruno, 2021).
La référence originale la plus souvent citée est Hood (1991), mais un ouvrage tout aussi
important couvrant les origines du nouveau management public (NMP) est l’ouvrage
« Administrative Argument » de Hood et Jackson (1991). Dans cet ouvrage, les deux auteurs
reconnaissent la NMP simultanément comme un argument administratif et comme une
philosophie administrative acceptée, bien qu’elle ne soit pas considérée comme une théorie.
Bien que pour eux il n’y ait pas de texte classique qui fixe définitivement les idées du
nouveau management public, le document officiel le plus proche est peut-être le traité du
Trésor néo-zélandais, Government Management, produit en 1987 (Boston et al., 1996).
Pour Hood, (1995), le New Public Management est un raccourci commode mais
imprécis d’une philosophie administrative qui a dominé l’agenda de l’administration publique
dans les années 1980 au Royaume-Uni, en Nouvelle-Zélande et en Australie. Bien qu’il y en
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ait aux États-Unis et au Canada qui ressemblent un peu à de telles approches, elles suivent des
voies différentes.
Le nouveau management public a une base intellectuelle éclectique (Vigoda-Gadot,
Cohen, et Tsfati, 2018). Dans une certaine mesure, il s’est inspiré du « nouvel »
institutionnalisme économique qui avait fleuri dans les années 40. Ainsi, il a tiré une partie de
sa splendeur des doctrines de la « culture d’entreprise » qui était en vogue dans les années
1980 (Peters et Waterman, 1982). Pour Hood et Jackson (1991), le NMP s’inscrit dans le
développement du mouvement intellectuel de la gestion scientifique, avec son souci
d’éliminer le gaspillage et de mesurer les produits du travail.
Cependant, pour Hood et Jackson (1991), il existe cinq éléments qui constituent un
facteur d’acceptation du nouveau management public, que l’on peut résumer comme suit :
• Symétrie : le NPM correspond au désir de changement des modes
administratifs, à l’émergence de quelque chose de nouveau, comme un « new
look » différent des idées de planification et d’ingénierie sociale des années
1960 et 1970 ;
• Métaphore : la principale métaphore du NMP consiste à gérer l’organisation de
l’État comme une entreprise privée (Bruno, 2021) ;
• Ambiguïté : comme le souligne Pollitt (1990), la rhétorique de la
« performance » comme leitmotiv du NMP est un concept vague et multiforme
qui véhicule un large ensemble de significations potentielles (efficience,
économie, efficacité, qualité, ou satisfaction des usagers). Ainsi, l’« amélioration
des performances » peut être interprétée comme un code pour l’économie
financière (amélioration des performances financières) et, en même temps,
comme un code pour la qualité du service. Il en va de même pour la
« responsabilité » et l’« excellence », si souvent invoquées par Peters et
Waterman (1982) ;
• Bien public et intérêts privés : le nouveau management public est présenté
comme une formule de bénéfice collectif. Elle repose sur la promesse de
meilleurs services publics pour les citoyens et moins coûteux pour les
contribuables ;
• Sélectivité de l’argumentation : le nouveau management public a généralement
recours à la citation d’exemples, d’autorités et de maximes. Sa défense regorge
d’anecdotes sur les échecs ou les gaspillages extravagants de l’« ancienne »
administration publique.
Hood et Jackson, (1991) concluent que de nombreuses idées sur l’administration

publique, y compris le nouveau management public, doivent être considérées comme des
doctrines plutôt que des théories. Les doctrines comme moyen terme entre la « politique » et
la « théorie », qui sont également nombreuses et contradictoires, où leur degré d’acceptation
sociale augmente ou diminue par un processus autre que leur démonstration sur la base de
« données concrètes ». En résumé, le nouveau management public n’est qu’une doctrine et ne
peut être considéré comme une théorie.
En 1994, Hood a publié son livre « Explaining Economic Policy Reversals », qui
comprenait un chapitre sur le nouveau management public. Son principal objectif était de
rendre compte d’un changement radical du style d’organisation des services publics, qui est
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passé du management public au nouveau management public. En réalité, les explications sur
le développement de l’administration publique ont reçu une secousse lorsque plusieurs pays
de l’OCDE ont commencé à s’orienter vers ce qu’on a appelé le nouveau management public.
Ce nouveau modèle stipule que les méthodes de fonctionnement du secteur public doivent
être modifiées, en supprimant les règles empiriques et en mettant l’accent sur les résultats.
Hood (1995), diffère de Hood et Jackson, (1991) sur plusieurs points. Tout d’abord,
l’idée que le nouveau management public est un « argument administratif » n’a pas été
mentionnée. Deuxièmement, il a fait référence au NMP du point de vue d’un modèle de
politiques et de pratiques, décrit comme un « style organisationnel des services publics » et
non du point de vue d’une philosophie administrative.
A présent, nous allons découvrir les autres développements du NMP à partir des années
1996. L’année 1996 a été marquée, entre autres, par deux publications importantes liées au
nouveau management public. La première était la compilation par Ferlie et al. (2008) d’une
étude sur le service national de santé britannique. En fait, cette étude a surtout mis l’accent
sur la conception et la mise en œuvre des programmes plutôt que sur le leadership exécutif ou
les politiques de gestion publique.
Une autre étude publiée en 1996 dans l’ouvrage Schick (2007) intitulé « The federal
budget: politics, policy, process », qui, en collaboration avec le département du Trésor et la
commission des services publics de Nouvelle-Zélande, a analysé le cas de la Nouvelle-
Zélande. L’accent a été mis sur la mise en œuvre des politiques de management public, dans
les domaines de la planification des dépenses, de la gestion financière et de la fonction
publique.
La publication de ces livres en 1996 sur le nouveau management public a montré à
nouveau qu’il s’agissait d’études de cas du Royaume-Uni et de la Nouvelle-Zélande. À cette
époque, le NPM avait déjà développé une expérience plus empirique, mais le travail théorique
restait timide.
Parmi les livres de la période 1998 à 2000, on trouve, l’ouvrage de Hood et al. (1999),
dans lequel il reprend le modèle de fixation de l’agenda de Hood et Jackson, (1991). Le
volume comprend plusieurs chapitres qui commentent le nouveau management public d’un
point de vue analytique et critique. L’année suivante, la Brookings Institution a publié l’étude
de Donald Kettl (2005) sur la « the global public management revolution ». Enfin, en 2000,
plusieurs publications sur le nouveau management public ont vu le jour.
3. Les principes fondamentaux du nouveau management public
Les propositions du nouveau management public sont aussi larges et variées que leur
utilisation. Elles vont des instruments, techniques ou technologies, qui, par leur nature même,
connaissent un succès circonstanciel et évoluent extraordinairement rapidement, aux
propositions sur la meilleure façon de lier les relations entre les organisations publiques.
Ces approches font partie des idées du nouveau management public qui, prises
ensemble, visent à construire des alternatives au modèle traditionnel du management public.
Sujet à de larges discussions, elles sont présentées brièvement :
• Réduction du secteur public : le principal postulat du NMP est la réduction de
l’influence exercée par l’Etat. La privatisation est l’outil le plus récurrent pour
justifier l’inefficacité du secteur public et la supériorité supposée du marché
dans l’allocation des ressources.
• Décentralisation des organisations : l’une des aspirations les plus immédiates
des acteurs du NMP a été de mettre fin au gigantisme supposé des organisations
publiques (Bruno, 2021). L’objectif central de la décentralisation est de
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rapprocher les organisations des citoyens, de leurs besoins et de leurs

aspirations.
• Diminution des niveaux hiérarchiques : la décentralisation des organisations
publiques fait partie du processus de changement du NMP (Hughes et Teicher,
2004), l’élimination de l’abondance des couches hiérarchiques et des cadres
intermédiaires est l’étape suivante.
• Rompre avec le monolithisme et la spécialisation : l’idée implicite des
propositions précédentes est de mettre fin aux grandes organisations
administratives en créant à leur place des organisations plus petites et mieux
adaptées à l’environnement. L’instrument idéal est l’idée d’agence. Le système
des agences implique la création d’unités de gestion indépendantes des
structures centrales (Gill, 2002; Pollitt, 2004).
• Débureaucratisation et concurrence : le nouveau modèle est aussi une rupture
avec les méthodes bureaucratiques de gestion des affaires publiques. Le cœur de
cette proposition est de libérer les nouvelles organisations du lourd fardeau des
procédures, du formalisme et de l’irresponsabilité, caractéristiques de la
bureaucratie.
• Démantèlement de la structure statutaire : les propositions du NMP touchent
deux aspects : la stabilité de l’emploi et la rémunération. Les principes selon
lesquels emploi et salaire doivent aller de pair avec la relation entre performance
et motivation.
• Clientélisation : le NMP a apporté une nouvelle vision de l’usager des services
publics. L’introduction du concept de client (Montet, 2009), en tant
qu’innovateur et rénovateur du service, s’est faite dans le cadre de la controverse
sur les connotations instrumentales et mercantiles que son utilisation entraîne.
Transformer les citoyens en clients signifie également leur donner de
l’importance et du pouvoir sur les services qu’ils reçoivent.
• Évaluation par les résultats : l’une des caractéristiques du NMP est le
déplacement des systèmes de contrôle traditionnels (contrôle de régularité et
contrôle comptable financier) et les remplacer par l’évaluation des résultats
(Wirick, 2009).
• Gestionnaires publics : l’idée centrale du managérialisme est résumée dans la
phrase « laissez les gestionnaires publics gérer ». Cette affirmation implique un
changement dans la relation entre les politiciens et les gestionnaires, qui vise à
séparer la politique de l’administration (Pollitt, 1990).
• Responsabilité : la question de la responsabilité est l’un des éléments centraux
du NMP. La capacité de décider de ce qui doit être fait et de la manière dont cela
doit être fait implique une obligation de rendre des comptes et une responsabilité
pour la direction. Le gestionnaire public est responsable devant les autorités qui
l’ont nommé, qui sont les détenteurs légitimes du pouvoir et de la responsabilité.
• Empowerment des managers et des usagers : lié au renforcement de l’idée du
leader innovant, capable d’identifier les opportunités internes et externes et de
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les gérer, les écrits sur le New Public Management ont inventé un nouveau
concept : l’empowerment. Renforcer les capacités des gestionnaires ou des
citoyens, c’est leur reconnaître la capacité de prendre des décisions relativement
autonomes et de jouer un rôle actif dans la définition de l’intérêt public.
En bref, le nouveau management public agit davantage comme un répertoire

d’orientation, de méthodes et de techniques diverses que comme un ensemble systématique et
ordonné de propositions vers lesquelles se tourner en fonction de ses propres problèmes, des
objectifs à atteindre et des forces de soutien et de résistance au changement. Plus qu’un
modèle, c’est un contre-modèle, en ce sens qu’il s’agit d’un ensemble diversifié d’instruments
et d’orientations dont le but est de mettre fin à un modèle spécifique : le modèle
bureaucratique.
Dans le cadre de la vision du NMP, les acteurs (Bryer, 2021) ont mis l’accent, outre les
changements de politique économique, sur l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience du
secteur public par le biais de nouveaux arrangements institutionnels qui orientent le
comportement de ses acteurs internes et externes vers une plus grande rationalité économique.
Cependant, ni les institutions politiques ni les responsabilités centrales de l’État-providence
n’ont subi de modifications substantielles, malgré la rhétorique du discours politique dans
certains pays.
4. Quelques cas d’application du nouveau management public
Depuis 1980, la plupart des pays occidentaux ont mis en œuvre des programmes plus ou
moins ambitieux de réforme administrative, qui été réalisée dans le cadre du nouveau
management public.
Malgré l’existence de spécificités nationales et de rythmes de mise en œuvre différents,
on retrouve des principes récurrents : la prise en compte de l’usager en tant que client,
l’affirmation que les services publics doivent obéir aux règles de la concurrence pour être plus
efficaces et efficients, l’intérêt pour l’évaluation comme forme de contrôle démocratique et
d’assurance qualité, ainsi que le recours aux techniques contractuelles comme alternative à
l’action unilatérale de l’État. Ces changements impliquent une double application de
propositions qui ne sont pas mutuellement exclusives, mais complémentaires. Tout d’abord,
celles basées sur le modèle inspiré de la théorie des choix publics et qui visent à assurer un
contrôle politique de l’action bureaucratique. Deuxièmement, ceux qui mettent l’accent sur la
débureaucratisation à travers différentes formules de privatisation, certaines radicales,
d’autres graduelles, ainsi que, l’adoption d’instruments de gestion privés est l’une des
caractéristiques du (NMP).
Pour certains, on assiste actuellement à une transition du management public
traditionnel vers un modèle post-bureaucratique, orienté et caractérisé par la légitimation de
l’action publique en matière de résultats. Cette transformation est particulièrement évidente
dans les gouvernements de l’OCDE qui mettent en œuvre des politiques publiques visant à
améliorer la qualité de la prestation des services publics. Parmi les conclusions (Bruno, 2021;
Montet, 2009; Pollitt, 2007) les plus représentatives figurent les suivantes :
• Maximiser les performances économiques et assurer la cohésion sociale.
• Les organisations fortement centralisées, réglementées et rigides, qui accordent
plus d’importance aux procédures qu’aux résultats, constituent un obstacle à
l’obtention de résultats.
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• La lourdeur de l’endettement public et les déséquilibres budgétaires aggravés

par la récession, obligent les gouvernements à rechercher un meilleur rapport
coût-efficacité dans l’allocation et la gestion des ressources publiques.
• L’étendue et le poids des réglementations gouvernementales qui affectent les
structures de coûts et la productivité du secteur privé, sont contradictoires à la
flexibilité nécessaire pour réussir sur un marché international de plus en plus
compétitif.
• Les changements démographiques et les évolutions économiques et sociales
conduisent à un élargissement de la gamme des services que la société attend de
l’État.
Dans ce contexte, le défi pour le management public contemporain est d’affronter le

21ème siècle avec le renouvellement de ses institutions. Pour le Comité de la gestion publique
de l’OCDE (OCDE, 2018), si le secteur public doit continuer à répondre aux besoins des
citoyens, les gouvernements doivent s’attacher à mieux faire les choses, en utilisant moins de
ressources, en obtenant de meilleurs résultats et en agissant différemment de ce qu’ils
faisaient dans la gestion publique traditionnelle. Une administration publique plus orientée
vers le client est indispensable au NMP. Certains pays ont réalisé des progrès significatifs en
améliorant l’accès des usagers aux services, en augmentant la transparence des processus
décisionnels et en réparant les injustices, ainsi qu’en réduisant les formalités inutiles
(Bourgault, 2004).
La création d’un secteur public orienté vers l’usager et le service, c’est-à-dire mettant
davantage l’accent sur l’extérieur que sur l’intérieur, est un autre axe majeur de cette nouvelle
transformation publique, l’objectif est de mieux adapter les services à la demande et d’en
améliorer la qualité.
Les changements et les réformes appliquées dans le cadre du nouveau management
public, notamment dans les pays de l’OCDE sont encadrés ci-dessous dans trois modèles qui
partagent certaines propositions communes de modernisation administrative.
4.1. Les pays anglo-saxons
D’une manière générale, les pays anglophones partagent une stratégie de réforme
radicale du management public fondée sur la doctrine du New Public Management.
D’un point de vue théorique, ils adoptent les grandes lignes de la théorie du choix
public, qui prône la débureaucratisation des appareils publics. En ce qui concerne la pratique
administrative, elle est basée sur les postulats des études de gestion dans leur version nord-
américaine, qui soutient la supériorité de la gestion privée sur la gestion publique.
Les grandes lignes du programme de réforme du service public australien lancé en 1996
stipulaient que (Laforte & Godin, 2001): la gestion du service public doit se fonder, dans la
mesure du possible, sur les mêmes principes que le secteur privé. En Australie, nous avons
assisté à un engomment des entités publiques pour l’adoption de la démarche qualité pour leur
offre de service public, étant donné qu’il n’y avait pas eu de directive du gouvernement
central sur le sujet. Contrairement à d’autres pays où la qualité est d’abord apparue dans des
entreprises publiques marchandes, en Australie, la qualité a pris racine dans des activités à
vocation sociale (Shaw & Richet, 2012).
Deuxièmement, au Royaume-Uni, au cours des années 1980, des programmes de
réforme du secteur public ont été mis en œuvre dans le but d’obtenir de meilleurs résultats par
rapport à l’argent dépensé. L’initiative de gestion financière du début des années 1980 a
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introduit de nouveaux systèmes de gestion financière et de budgétisation, avec une importante

dévolution des budgets aux gestionnaires locaux. En outre, le programme d’examen de
l’efficacité « Rayner »1 s’est penché sur l’efficacité et l’efficience de différents secteurs des
opérations ministérielles. Par la suite, en 1988, l’étape suivante du programme de réforme a
été lancée, conduisant à la création de 100 unités distinctes chargées d’effectuer, dans un
environnement plus autonome, les opérations d’exécution qui, auparavant, ne faisaient partie
que du travail général des départements (Keraudren, 1993).
En plus de rechercher une grande efficacité et efficience dans le secteur public, le
gouvernement a également cherché à réduire le rôle de l’État. A cet effet, le programme de
privatisation a transféré certains services, tels que le gaz, l’eau et l’électricité, entièrement au
secteur privé. Par la suite, la Charte du citoyen a été lancée en juillet 1991. Elle vise, entre
autres, à rendre les services publics plus réactifs aux besoins des citoyens, le Premier ministre
a déclaré que « la Charte des citoyens » vise à donner du pouvoir aux citoyens.
Le troisième cas est celui de la Nouvelle-Zélande, qui a fait l’objet d’une attention
particulière en raison de la nature radicale des réformes introduites dans le cadre des principes
du nouveau management public. Ce programme de réforme a été lancé au début des années
1980, et contrairement au Royaume-Uni, la Nouvelle-Zélande visait à combiner des
approches libérales de la politique économique avec une attention particulière au maintien des
politiques sociales (Boston et al., 1996).
Les principes du programme de réforme mis en œuvre par le gouvernement néo-
zélandais, à partir de 1984, sont fondés sur la séparation des fonctions marchandes et non
marchandes, ainsi que sur la distinction entre les fonctions consultatives et administratives.
Au niveau organisationnel, la décentralisation fonctionnelle et l’autonomie des gestionnaires
publics sont préconisées, ainsi que l’amélioration des mécanismes de contrôle et de
responsabilité (Laforte & Godin, 2001; Shaw & Richet, 2012).
La réforme a été mise en œuvre de manière intégrée et synchronisée par le biais de trois
textes législatifs de base : un sur la réforme structurelle (loi sur les entreprises publiques),
l’autre sur la fonction publique (loi sur le secteur public) et le troisième sur la gestion
financière (loi sur les finances publiques). Les réformes en Nouvelle-Zélande ont maintenu
une ligne de continuité au fil des ans. Ils ont été lancés par un gouvernement travailliste à
partir de 1984 et poursuivis par le Parti national à partir de 1990. Cette continuité explique,
comme dans le cas britannique, les résultats obtenus.
Le dernier cas au sein de la sphère anglo-saxonne est l’Irlande. Il s’agit d’une exception
au sein de ce modèle, dans la mesure où le mouvement de réforme n’a pas été mené avec le
radicalisme qui est courant dans ce groupe de pays (Kelly, 1998). Parmi les causes de cette
disparité, le caractère protecteur de l’administration et son utilisation comme instrument
d’emploi dans le pays. En 1994, une nouvelle stratégie de réforme globale (Initiative de
gestion stratégique) a été lancée (KELLY, 1998). Une démarche ascendante est adoptée, en ce
sens que chaque département devait identifier ses forces et ses faiblesses afin de mettre en
œuvre un système de gestion stratégique. Cette initiative est suivie, deux ans plus tard, d’un
programme global intitulé « Delivering Better Government », dont les objectifs, ambitieux,
visent à fournir des services publics de qualité, ouverts et transparents, à accroître l’efficacité
administrative et à introduire de nouveaux principes de gestion des ressources humaine. Dans
le cas de l’Irlande, le poids d’une culture politique traditionnelle dans laquelle
l’administration publique joue un rôle important avait limité le potentiel de réforme dans ce
pays.
1 Du nom de Derek Rayner, conseiller du Premier ministre britannique Margaret Thatcher, entre 1979 et 1990.
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4.2. Les pays de l’Europe continentale

Huet et al., (2013) souligne que le cas de la plupart des pays d’Europe continentale peut
être défini comme celui d’une « réforme progressive ». Le modèle classique d’administration
publique est modifié par certains changements graduels et partiels qui n’affectent pas ses
éléments constitutifs. Dans les pays de tradition napoléonienne, certaines caractéristiques
structurelles restent en place : gestion administrative et sécurité de l’emploi. Dans ce
contexte, la gestion publique et la gestion privée sont considérées comme fondamentalement
différentes.
Il existe une très grande différence dans la perception du rôle de l’État. Alors que la
perspective libérale qui inspire le New Public Management des pays anglo-saxons conduit à
une réduction du rôle de l’Etat dans l’économie et à un retrait de la sphère économique et
sociale. Les réformes sur le continent européen visent à renforcer la légitimité de
l’intervention de l’État par le biais d’action renouvelée (Guenoun, 2009).
La Grèce et l’Italie avaient concentré leurs actions sur le renforcement des structures
étatiques dans leur lutte contre la corruption et pour l’assainissement de la vie publique. Dans
une certaine mesure, il s’agit dans leur cas de renforcer l’administration wébérienne et le
contrôle de la légalité des administrations (Laforte & Godin, 2001). En revanche, dans le cas
d’autres pays comme la France, l’Allemagne et l’Espagne, le défi consiste plutôt à
débureaucratiser et à rationaliser des administrations qui ne sont pas suffisamment axées sur
la réalisation des objectifs et l’obtention de performances satisfaisantes.
À partir de 1978, les efforts de modernisation de l’État en France se sont concentrés sur
des réformes favorisant les usagers des services publics (Laforte & Godin, 2001). Au milieu
des années 1980, un mouvement visant à améliorer la qualité (Chevalier, 2009) des services
publics a vu le jour en France. À ce titre, le gouvernement a encouragé la création de cercles
de qualité, destinés à permettre à toutes les catégories de fonctionnaires de proposer et de
participer à des efforts concrets pour améliorer leur travail. Les mesures de qualité mises en
œuvre par le gouvernement français sont : 1) les projets unitaires ; 2) les centres de
responsabilité ; 3) la motivation des fonctionnaires ; 4) les chartes de service public ; 5) la
transparence ; 6) la simplification ; et 7) la délégation de pouvoirs.
Le cas allemand peut être décrit, comme le cas français, comme une recherche
d’ajustements partiels qui ne remettent pas en cause la structure administrative traditionnelle.
Dans l’histoire de la modernisation allemande, on peut distinguer deux périodes marquées par
le fait crucial de l’unification (Proulx, 2006).
En réalité, son objectif principal a été de se concentrer sur l’effort d’organisation pour
adapter l’administration fédérale à la nouvelle situation territoriale.
Cette situation fait que pratiquement aucun changement de gestion n’a été introduit au
niveau fédéral. Des changements substantiels liés au nouveau management public ont été
effectués au niveau local. En ce sens, il convient de souligner le « nouveau modèle de
gestion» des administrations locales, caractérisé par une structure similaire à celle d’un
groupe privé : séparation fonctionnelle entre la politique et l’administration, gestion
décentralisée des ressources, gestion axée sur les résultats, formules contractuelles et
innovations dans la gestion du budget et du personnel.
4.3. Les pays nord-européens
Ce groupe comprend les pays scandinaves et les Pays-Bas. Ce groupe de pays ne rejette
pas catégoriquement le modèle traditionnel de management public, mais remet plutôt en
question son utilité dans certains domaines de l’action administrative, en le remplaçant par
d’autres formules fondées sur l’efficacité (Kickert, 2003).
21
22
Dans le cas des Pays-Bas, il existait un désir de réforme qui s’est poursuivi tout au long
des années 1980 et 1990. L’objectif global est la réduction de la taille et du champ d’action du
gouvernement par des politiques de privatisation, la création d’agences et l’analyse des
différentes formes d’intervention et de dépenses.
En 1982, l’initiative Great Deals a été lancée, visant à atteindre six objectifs (Kickert,
2003) : 1) reconsidération des dépenses publiques ; 2) réorganisation des services
administratifs centraux ; 3) déréglementation de l’intervention gouvernementale ; 4)
décentralisation ; 5) débureaucratisation des organisations étatiques ; et 6) lancement d’un
processus de privatisation.
Au début des années 1990, un nouveau projet appelé «Opération Grande Efficacité» a
été développé dans ces pays, visant à réduire les tâches gouvernementales et à améliorer les
structures organisationnelles. À partir de ce moment, les transformations aux Pays-Bas se sont
concentrées sur des objectifs spécifiques, tels que la création d’agences responsables de la
mise en œuvre des politiques, diverses mesures axées sur le client, des tentatives d’accroître
la productivité de la fonction publique ou la privatisation du système de gestion de la sécurité
sociale. Les innovations en matière de gestion publique dans les pays scandinaves suivent un
modèle similaire à celui des Pays-Bas. Toutefois, des réformes substantielles sont introduites
dans certains domaines inspirés partiellement par le «New Public Management».
Le cas de la Suède illustre bien les tendances de la gestion publique dans ce groupe de
pays. Le mouvement de réforme a commencé dans le cadre des défis de l’internationalisation
et de son adhésion à l’Union européenne dans les années 1990. Les stratégies suédoises
étaient les suivantes : réforme des processus budgétaires, introduction de mécanismes de
gestion des performances et transfert de la prise de décision gouvernementale aux agences en
ce qui concerne les ressources nécessaires pour obtenir des résultats (organisation, personnel
et finances).
Le Danemark, pour sa part, a mené une série de réformes visant à combiner l’impératif
d’efficacité, conformément aux principes du nouveau management public, et la défense de
l’économie de marché.
En analysant les expériences des différents pays en matière de l’application de la
démarche du nouveau management public, nous avons déduit que toutes les initiatives
présentées, cherchent à atteindre les mêmes objectifs, à savoir, la qualité de service,
l’efficacité socioéconomique et l’efficacité de gestion.
Mais elles se différencient en ce qui concerne la logique de mise en œuvre et de
l’ampleur de la réforme mise en place. A ce titre, la majorité des pays anglo-saxons, qui sont
considéré des pionniers (Huet et al., 2013) en matière d’adoption de la démarche du nouveau
management public, ont opté pour une démarche de réforme radicale de leur système de
management public, en transposant les outils et méthodes du management privé au
management public et en optant pour une logique de réduction de l’interventionnisme de
l’Etat au strict minimum. Tandis que l’expérience des pays de l’Europe continentale, a opté
pour une démarche progressive en matière de la mise en œuvre du NMP, notamment dans sa
composante managériale, mais l’interventionnisme de l’Etat dans ces pays est resté intact, au
contraire ces réformes visaient entre autres à renforcer la légitimité de l’interventionnisme de
l’Etat.
L’expérience de réforme dans les pays du troisième modèle, consiste à combiner entre
les deux logiques susmentionnées. Sur le plan managérial, ces pays ont procédé à l’adoption
des outils et méthodes du secteur privé qui peuvent contribuer efficacement à l’amélioration
de la performance des organismes publics qui souffrent d’un dysfonctionnement managérial.
Parmi les actions de matérialisation des approches du nouveau management public par
ces pays, l’adoption de l’agencification, en tant que démarche qui a permis à ces pays de
22
23
réduire l’interventionnisme de l’Etat, mais en gardant le pouvoir sur les agences créées, via
leur statut juridique, la nomination de son directeur ou l’attribution de son budget.
En somme, nous avons constaté que les applications du nouveau management public
sont différentes d’un pays à l’autre, mais les objectifs visés demeurent les mêmes :
l’amélioration de, l’efficacité du management, la qualité des services rendus et l’efficacité
socioéconomique.
5. Le nouveau management public : approche universelle ou contingente ?
Comme déjà discuté, certaines réformes ont été des changements radicaux et d’autres
ont été plus progressives. Il est toutefois presque impossible de trouver un gouvernement qui
n’ait pas sérieusement examiné son système de management public et imposé une certaine
forme de changement. Il existe des différences dans l’ampleur du changement et dans le style
de changement adopté, mais il y a presque toujours eu un changement.
La réforme administrative a été une activité centrale des gouvernements au cours des
dernières décennies. Il ne s’agit cependant pas d’une activité indifférenciée, elle a pris
plusieurs formes différentes dans les différents contextes politiques dans lesquels elle s’est
produite. Ces différences sont, d’une certaine manière, liées aux différentes racines
intellectuelles des réformes. Les différences d’interprétation peuvent également être liées à
des différences dans les traditions politiques et administratives des pays dans lesquels elles
sont mises en œuvre (Blum, 2014).
En 1994, Schwartz (1994) a publié « Small States in Big Trouble », l’objectif principal
était de rendre compte des similitudes entre l’Australie, la Nouvelle-Zélande, la Suède et le
Danemark dans les années 1980. L’auteur s’est appuyé sur des cas dans des domaines aussi
disparates que la planification des dépenses et la gestion financière, les relations entre le
gouvernement central et les services déconcentrés, ainsi que la conception des prestations de
services publics. Ce que ce point de vue a démontré, c’est que le nouveau management public
n’est pas un paradigme unique et universel, car chaque pays a mené certaines politiques dans
des domaines qu’il considérait comme prioritaires.
Sur cette base, Schwartz (1994) a fait valoir que l’Australie, la Nouvelle-Zélande, la
Suède et le Danemark étaient extrêmement similaires en matière de résultats, bien qu’ils
utilisent des outils administratifs différents. Il a ensuite expliqué ces similitudes, en faisant
largement appel à une grande partie du répertoire des idées théoriques du domaine de la
politique publique.
Le nouveau management public est loin d’être un paradigme universel qui pourrait être
appliqué de manière unique, au contraire, certains pays utilisent des outils différents du
nouveau management public pour obtenir les mêmes résultats.
Le développement des théories de l’organisation et de la gestion à un niveau général
peut nous aider à le comprendre, mais nous ne devons pas nous attendre à ce que toutes les
réponses proviennent de ce domaine, aussi fertile soit-il. La nature publique de
l’administration et la nécessité de comprendre le contexte social, culturel et politique des
organisations rendent l’administration publique spéciale. Par conséquent, l’adaptation de
l’approche générale du nouveau management public devra se faire très soigneusement et en
tenant dûment compte des facteurs contextuels et situationnels de chaque pays.
Pour l’essentiel, les objectifs des réformes, comme déjà précisé, sont les mêmes que
ceux exprimés dans le rapport Gore (National Performance Review) aux États-Unis en 1993 :
faire en sorte que le gouvernement fonctionne mieux et coûte moins cher. Cette expression de
« mieux fonctionner » peut varier d’un gouvernement à l’autre, et même d’une composante à
l’autre d’un même gouvernement. Le point fondamental, cependant, est que si le
gouvernement doit être en mesure de surmonter le mécontentement et la méfiance de ses
23
24
citoyens, il doit trouver des moyens de devenir plus efficace et efficient dans les processus
d’élaboration et de mise en œuvre de ses politiques.
La bonne nouvelle est que les réformes ont créé un tout nouveau laboratoire pour
comprendre l’administration publique dans le monde entier. Une façon utile de comprendre
les processus politiques et administratifs de manière comparative est d’observer la manière
dont les différents pays répondent aux stimuli communs du changement. Ces stimuli
communs ont été présents dans le processus de réforme des dernières décennies, puisque les
idées sur ce qui constitue une bonne gestion publique ont été diffusées dans le monde entier, à
la fois de manière autonome et par l’action d’agents tels que les organisations internationales
et les consultants. Ces idées ont été comprises différemment, et mises en œuvre différemment,
lorsqu’elles sont entrées en contact avec les différentes cultures administratives, de sorte
qu’un langage commun du changement masque une complexité et une variation beaucoup
plus grandes.
Les réformes de l’administration publique doivent déterminer leurs propres priorités et
être guidées par les besoins de chaque situation spécifique. La recherche de solutions aux
problèmes de gouvernance dans les pays en développement exige une vision plus large qui est
adaptée à leurs besoins spécifiques et particuliers (Hinson et al., 2022).
Pour conclure ce point, il est à signaler, qu’il n’existe pas de modèles préétablis et
universels du NMP. Le changement doit être ancré dans la configuration spécifique de
l’histoire de chaque pays, de ses traditions et structures constitutionnelles et juridiques, de ses
forces politico-administratives, de ses perspectives économiques et sociales, ainsi que de sa
position internationale. Il n’existe pas de solution unique pour le secteur public dans son
ensemble.
6. Les limites et les perspectives du nouveau management public
Le nouveau management public n’a cessé de se développer depuis les deux dernières
décennies du 20ème siècle. Sa portée et ses limites structurelles doivent être examinées dans
le domaine de l’administration publique afin de déterminer la véritable nature de ce
paradigme.
Le nouveau management public reflète les idiosyncrasies de plusieurs disciplines qui le
nourrissent et, par conséquent, de ses sujets de spécialisation. Les disciplines qui l’étudient
sont l’administration publique, les sciences politiques, la gestion, l’économie institutionnelle
et publique, le droit administratif et la sociologie des organisations. A cet effet, la nouvelle
gestion publique est avant tout une gestion administrative des politiques publiques et tous les
domaines (Knoepfel, 1995) : de la planification et de la gestion financière, la fonction
publique et les relations de travail, l’organisation et les méthodes, les audits et l’évaluation.
Dans cette perspective, (HUGHES & Teicher, 2004) conviennent que le nouveau
management public est présenté comme un phénomène international, de sorte que ses
principes peuvent être appliqués à n’importe quel pays, quel que soit son niveau de
développement. Cependant, en réalité, les pays mettent en œuvre différentes réformes de
l’administration publique à différents moments et pour différentes raisons.
Pour sa part, Cristopher Pollitt (1990) relève quatre critiques de ce qu’il considère
comme un développement excessivement néo-tayloriste du New Public Management. Tout
d’abord, il détecte les tensions et les contradictions qui entravent la cohérence interne du
modèle, comme la motivation des employés publics, la participation démocratique, ou les
processus simultanés de délégation-contrôle.
Deuxièmement, Pollitt qualifie les postulats néo-tayloristes d’irréalistes, car il considère
qu’ils supposent la possibilité de transférer la gestion privée vers la sphère publique sans tenir
compte des spécificités de cette dernière.
24
25
Troisièmement, il nous rappelle que le programme néo-Tayloriste n’est pas un simple

exercice d’ingénierie technique, mais qu’il articule un ensemble d’intérêts spécifiques. La
liste des bénéficiaires du nouveau management public est très illustrative : cabinets d’audit et
de conseil, écoles de commerce, entreprises intéressées par l’externalisation des services
publics, politiciens néolibéraux, entre autres.
Enfin, cet auteur souligne également l’engagement du NMP, en faveur de l’économie et
de l’efficacité et laisse de côté d’autres valeurs telles que l’égalité, la justice, la légitimité ou
la participation. Pour lui, C’est un engagement ferme en faveur de l’individualisme.
Par ailleurs, réduire le statut des citoyens à celui d’usager est, à notre sens, un pas en
arrière et non l’inverse. Les citoyens sont bien plus que des usagers, les citoyens sont les
actionnaires politiques et économiques des administrations publiques et ont bien plus de
droits que ceux associés au rôle de l’usager/client. Il n’existe pas de contrat commercial entre
l’administration publique et les citoyens, mais plutôt un contrat social et politique.
7. Le nouveau management public : l’expérience marocaine
Les organismes publics marocains, comme d'autres entités gouvernementales à travers
le monde, font face à un large éventail de défi au cours du nouveau siècle. En plus de faire
face à la pénurie de ressources, les gestionnaires publics devront faire face aux demandes
croissantes des diverses parties prenantes afin d'améliorer la performance des services publics
et améliorer le rendement de l’administration publique marocaine. À cette fin, le Maroc,
depuis 2001, s'est inscrit dans un processus de réforme qui a eu des répercussions sur
plusieurs aspects de l'administration marocaine, de la mise en œuvre d’une programmation
budgétaire axée sur les résultats à la modernisation de la gestion des ressources humaines, en
passant par la mise en œuvre des projets annulés de performance, réalisation des audits de
performance et la modernisation des outils des organisations publiques.
Ces réformes, s’inscrivent dans le cadre des principes du paradigme du nouveau
management public, dont la gestion axée sur les résultats et la satisfaction des usagers
constituent sa principale ligne de conduite. En dépit des efforts déployés, ces réformes
administratives, qui ont affecté tant les établissements et les administrations publics, n'ont pas
été en mesure d'atteindre les résultats souhaités.
7.1. Processus de mise en place des principes du NMP au Maroc
Pendant les années 1980 et 1990, les réformes économiques et financières ont dominé
les réformes de la machine exécutive du gouvernement marocain. Mais depuis 2001, le Maroc
s'est officiellement joint aux réformes administratives en adoptant quelques principes du
nouveau management public.
En France, le processus de réforme administrative, encadré par le paradigme NMP, s’est
amorcé en 2001 avec l'adoption de la Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF),
qui regroupe l’ensemble des outils et méthodes de la gestion axées sur la performance. Cette
dernière est le résultat d'une initiative parlementaire, datant du 11 juillet 2000, menée les deux
députés Alain Lambert et Didier Migaud. Autrement dit, c'est le pouvoir législatif qui a
proposé la réforme, et non le gouvernement qui représente le pouvoir exécutif.
Au Maroc, c'est le gouvernement, représenté par le Ministère de l'Économie et des
Finances, qui est à l'origine du processus de réforme administrative. Ce processus, fondé sur
les principes du PNM, a débuté en 2001 avec l'introduction graduelle et fragmentaire d'outils
et de méthodes à l'espace public en vue de moderniser les pratiques de l'administration
marocaine, en absence d’un cadre juridique qui les unit. Au nombre des outils et des
méthodes introduits dans le cadre de cette réforme figure l'adoption de : la programmation
budgétaire axée sur les résultats; la mise en œuvre du Cadre de Dépenses à Moyens Terme
25
26
(CDMT) ; la globalisation des crédits et préparation des projets annuels de performance

(PAP) ; la contractualisation entre les administrations centrales et leurs services
déconcentrés via des contrats objectifs moyens ; l’élaboration des rapports annuels de
performances (RAP) à base d’indicateurs de résultats ; l’introduction du contrôle modulé de
la dépense, afin d’alléger les procédures de contrôle des dépenses ; la mise en œuvre de la
gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC) ; la
dématérialisation et simplification des procédures, notamment avec la stratégie Maroc
numérique (Chakri, 2020) : le système GID pour la gestion des dépenses et les e-services au
profit des usagers, sans oublier, le projet de l’administration électronique etc. ; l’élaboration
de la charte des services publics ; l’élaboration de la charte de la bonne gouvernance ;
l’élaboration et la mise en œuvre des schémas directeurs de déconcentration ; et la réalisation
des missions d’audit de performance etc.
Pour compléter ce long processus de modernisation des organismes publics marocains,
la nouvelle Loi Organique des Finances No. 130-13 (LOF) a été adoptée en 2015. L'objectif
était de formaliser et de réglementer l'introduction et l'adoption de la démarche de
performance dans un cadre du nouveau management public. L'expérience du Maroc dans
l'adoption des principes du NMP a franchi plusieurs étapes :
L’établissement du Plan de Développement Économique et Social (PDES), entre les
années 2000 et 2004, constitue la première étape en matière de volonté explicite du
gouvernement sur le chemin d’adoption des principes du NMP. Le PDES a mis l'accent sur
les trois éléments suivants qui constituent les principes fondamentaux de la réforme de
l'administration publique: 1) le rapprochement de l’administration des administrés ; 2) la
rationalisation des dépenses publiques et 3) le développement des capacités propres de
l’administration.
La deuxième étape du processus de réforme administrative résulte du symposium
national sur la réforme administrative qui s'est tenu en mai 2003. C'est sur cette toile de fond
que le gouvernement a élaboré sa nouvelle stratégie de réforme de l'administration publique
en 2003, en partenariat avec la Banque africaine de développement, la Banque mondiale et
l’Union européenne. Ce partenariat a donné naissance à la première phase du Programme
d’Appui à la Réforme de l’Administration Publique (PARAP) mis en place entre 2003 et
2005, dont les objectifs étaient : 1) l’amélioration de l’efficacité de l’Etat dans la gestion des
ressources budgétaires ; 2) l’amélioration de l’efficacité de l’Etat dans la gestion des
ressources humaines ; et 3) la maîtrise de la masse salariale dans la fonction publique.
Il est à noter que, le gouvernement a adopté durant cette étape, une démarche
progressive et ciblée, pour la mise en œuvre des outils et méthodes proposés dans le cadre du
PARP-I. En conséquence, seuls quelques ministères pilotes ont participé à la mise en œuvre
de PARAP-I.
La deuxième phase (BANQUE AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT, 2007) du
programme (PARAP-II), couvre la période 2005-2006 et constitue la troisième étape du
processus de la réforme administrative au Maroc. Les principaux objectifs de cette phase
sont : 1) la modernisation et accroissement de l’efficacité de l’administration ; 2) le
renforcement et le développement du processus de décentralisation et de déconcentration ; et
3) l’amélioration de la gestion des ressources humaines. Dans cette troisième étape de
réforme, le Gouvernement a décidé d’impliquer un plus grand nombre de Ministères et de
placer la mise en œuvre du (PARAP-II) sur un nouveau palier, tout en élargissant la palette
des réformes mises en œuvre.
La quatrième étape, s’inscrit dans le cadre de la mise en œuvre de la troisième
(BANQUE AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT, 2008) phase du programme (PARAP-III),
qui couvre la période 2008-2009 et s’est fixé comme objectifs : 1) le renforcement de la
26
27
gestion des finances publiques ; 2) le renforcement de l’efficacité de la gestion des ressources

humaines ; 3) la maîtrise de la masse salariale dans la fonction publique ; et 4) la
simplification des procédures et administration électronique.
La quatrième phase du programme (PARAP-IV), constitue la cinquième étape de la
réforme administrative de l’appareil de l’État entre 2010 et 2011. Les principaux objectifs
assignés à cette phase sont : 1) l’amélioration de l’efficacité de l’Etat en matière de gestion
des ressources budgétaires et des ressources humaines, 2) la consolidation et la maîtrise de la
masse salariale publique et 3) la simplification des procédures administratives à travers le
développement de l’administration électronique.
La sixième étape s'est articulée autour de l'adoption de la Loi Organique des Finances
(LOF) en 2015. L'objectif était de promouvoir la culture de la performance et de réédition des
comptes dans les administrations publiques. La principale préoccupation des pouvoirs publics
au cours de cette étape est de rehausser la qualité des services fournis aux usagers et de faire
de l'efficacité et de l'efficience des opérations publiques une priorité.
Le Plan National de la Réforme de l’Administration (PNRA) 2018-2021, représente la
septième étape de réforme administrative au Maroc. Les objectifs assignés à ce programme
sont : 1) l’amélioration de la qualité des services publics ; 2) le renforcement des compétences
des ressources humaines ; 3) et la préservation de l’intérêt général dans les services publics.
Pour assurer la réalisation de ces objectifs, le PNRA, est réparti en quatre axes (Ministère de
la Réforme de l’Administration et de la Fonction Publique, 2018): la transformation
organisationnelle, la transformation managériale, la transformation numérique et la
transformation éthique.
En décembre 2021, la Banque mondiale a approuvé un prêt pour financer le Programme
pour les résultats de la performance du secteur public2 (ENNAJAA), la huitième étape de la
réforme administrative au Maroc. Le programme s’articule autour de trois axes : 1)
l’amélioration de l’efficacité, de la transparence des dépenses publiques et de la manière dont
les ressources sont allouées ; 2) l’amélioration du recouvrement des recettes et le respect des
obligations fiscales ; et 3) l’amélioration des fondements de la transformation numérique.
La neuvième étape, lancée en 2022 parallèlement à la précédente, porte essentiellement
sur le repositionnement des établissements publics et le lancement d'un vaste programme de
réforme visant à modifier la gouvernance, la gestion et le contrôle des établissements publics.
Malgré ce long processus de réforme de l’appareil de l’Etat, l’impact sur
l’administration et sur le citoyen n’est pas encore à la hauteur des aspirations et des attentes.
7.2. Le nouveau management public marocain n’a pas honoré ses engagements
Le nouveau management public au Maroc, peut-être considéré à la fois comme une
réalité et comme une fiction. C’est une réalité qui accrédite la généralisation de son message
sur la nécessité d’intégrer la rationalité économique dans le fonctionnement du secteur public
et l’offre de concepts et de techniques de gestion. Par contre, l'idée que le NMP est une liste
de propositions idéales et un modèle de gestion n'a pas été retenu. L'idée selon laquelle le
NMP est une approche idéale et universelle pour rendre l'appareil d'État plus efficace et
efficient, ne peut être considérée que comme une fiction.
En dépit des efforts des pouvoirs publics pour appliquer les principes du NMP et
améliorer le niveau de performance des services rendus aux citoyens, ces réformes demeurent
très limitées et ne répondent pas aux exigences de la performance requise. Dans son rapport,
2 Communiqué de presse de la banque mondiale, n° P169330.

https://www.banquemondiale.org/fr/news/press-release/2021/12/15/world-bank-supports-the-
modernization-of-morocco-public-sector
27
28
la Cour des comptes fait état de la faiblesse de la réalisation des objectifs initiaux du Plan de
Développement Économique et Social (Cours des comptes, 2017, p. 34), voire même des
réformes importantes non réalisées.
Quant au programme d’appui à la réforme de l’administration publique, dans ce même
rapport, la cour des comptes a constaté que « les réformes menées dans le cadre du PARAP
n’ont pas été centrées sur le citoyen et les mesures touchant la qualité des services offerts au
public. L’offre de services publics administratifs au citoyen n’a pas été améliorée » (Cours
des comptes, 2017, p. 34).
C'est pourquoi, à plusieurs reprises, Sa Majesté le roi Mohammed VI a exhorté
l’administration publique à repenser son mode de fonctionnement : « Les administrations et
les services publics accusent de nombreuses carences relatives à la faible performance et à la
qualité des prestations qu’ils fournissent aux citoyens. Ils pâtissent également de la pléthore
des effectifs, du manque de compétence et de l’absence du sens des responsabilités chez de
nombreux fonctionnaires. L’Administration souffre essentiellement d’une culture ancienne
chez la majorité des Marocains. »3 ;
En 2017, le souverain a réitéré ses directives au gouvernement visant à améliorer la
gouvernance et la qualité des services fournis par les administrations publiques. Elles sont
accusées du ralentissement du développement du pays : « L’un des problèmes qui entravent
aussi le progrès du Maroc, réside dans la faiblesse de l’Administration publique, en termes de
gouvernance, d’efficience ou de qualité des prestations offertes aux citoyens (…) Cette réalité
paradoxale est encore accentuée lorsqu’on établit un parallèle entre, d’une part, le secteur
privé rendu efficient et compétitif grâce à un modèle de gestion organisé autour des notions
de suivi, de contrôle et d’incitation, et, d’autre part, le secteur public, en particulier
l’Administration publique, qui souffre d’une faible gouvernance et d’une productivité
insuffisante. »4 ;
En 2018 également, le souverain n'a cessé de demander aux organismes publics de
revoir leurs méthodes de travail : « L’impératif d’une gestion efficiente des ressources et la
satisfaction nécessaire des exigences du développement global posent avec acuité la question
fondamentale de l’efficacité de l’Administration publique et des établissements de l’Etat.
Pour un traitement judicieux de cette question, deux démarches sont indispensables : une
révision des méthodes de travail des structures administratives et une refonte des modalités de
gestion des ressources publiques, en vue d’une utilisation optimale des moyens en place. »5 ;
« Une réforme profonde du secteur public doit être lancée avec diligence pour corriger
les dysfonctionnements structurels des établissements et des entreprises publics, garantir une
complémentarité et une cohérence optimales entre leurs missions respectives et, in fine,
rehausser leur efficience économique et sociale. À cette fin, Nous appelons à la création d’une
Agence Nationale dont la mission consistera à assurer la gestion stratégique des participations
de l’Etat et à suivre la performance des établissements publics. »6.
Quatre conclusions peuvent être tirées de la mise en œuvre du NMP au Maroc :
• La première concerne la reconnaissance de la composante dite institutionnelle
du management, au-delà de la composante purement technique ou instrumentale,
via la mise en œuvre d’outils et de méthodes et en négligeant l’aspect
3 Extrait du discours Royal, lors de l’ouverture de la première session de la 1ère année législative de la 10ème
législature, le vendredi 14 octobre 2016.
4 Extrait du discoure Royal, à l’occasion de la Fête du Trône 29 juillet 2017
5 Extrait de la lettre Royal adressée aux participants au Forum National de la Haute Fonction Publique organisé
le 27 février 2018 à Skhirat.

6 Extrait du discours du trône du 29 juillet 2020.
28
29
managérial. L’acceptation et la mise en œuvre d’un nouveau système de gestion,

impliquent de remettre en question les cultures, les intérêts et les systèmes de
pouvoir des acteurs concernés à l’intérieur et à l’extérieur du secteur public.
Dans un environnement marqué par la sécurité de l’emploi et un niveau de
responsabilisation limité, il fallait adopter des outils pour faire face à la
résistance au changement de la part des acteurs publics, objet de la réforme et
non pas se contenter à la mise en œuvre d’outils modernes sous la houlette du
NMP, cela ne suffit pas pour révolutionner le mode de fonctionnement de
l’administration publique marocaine avec toute la charge cultuelle et sociale
qu’elle comporte.
• La deuxième conclusion repose sur l’adoption d’une vision du management
public conforme à sa véritable nature plurielle et fragmentée, sensible aux
facteurs de contingence dans lesquels opèrent les organisations publiques et
privées. Il n’existe pas une seule approche de management, mais plusieurs, en
partie complémentaires, fruits d’un savoir issu de l’expérience et donc
intrinsèquement empirique et adaptatif (B. G. Peters, 2019). L’expérience
marocaine, en matière d’application de certains principes du NMP, n’a pas
atteint le niveau de réussite attendu, et son impact n’est pas visible sur le terrain.
Car, tout d’abord, la mise en œuvre des outils et des méthodes a été faite de
façon fragmentée et n’a pas suivi une méthodologie intégrée et une ligne de
conduite pour l’ensemble des réformes. En outre, la réforme de l’appareil de
l’Etat était une condition des instances internationales pour l’octroi des prêts
(Banque Africaine De Développement, 2008), au gouvernement du Maroc, ce
qui explique l’absence de motivations et d’engagement des administrations
publiques en matière d’adoption de ces outils. Remarque qui a été soulevé, aussi
dans le rapport de la cour des comptes sur l’évaluation du système de la fonction
publique : « Actuellement, la majorité́ des départements ont procédé́ à
l’élaboration de leurs REC, mais sans disposer de visibilité́ sur l’usage qui en
sera fait. La plupart d’entre eux ont élaboré́ lesdits REC juste pour satisfaire une
conditionnalité́ de décaissement des prêts des bailleurs de fonds dans le cadre du
PARAP » (Cours des comptes, 2017, p. 40-41).
• La troisième conclusion est que, pour être cohérent avec la nature de la
connaissance managériale, celle-ci doit être reconnue comme ayant une valeur
limitée. Il y a des choses que le management peut résoudre, et nous n'avons qu'à
chercher les concepts et les techniques approprient. Toutefois, le management
pourrait contribuer à trouver des solutions, mais seulement s’il est fondé sur
l'innovation et la découverte de concepts et de techniques adaptés aux problèmes
auxquels elle fait face. Il ne suffit pas de copier ou de découvrir les meilleures
pratiques du management public, il faut adopter une approche innovante et
contingente au moment de sa mise en œuvre, chose que les autorités chargées de
la mise en place de la réforme au Maroc, n’ont pas cherché à faire, et il s’est
contenté de l’application des directives et outils recommandés par les bailleurs
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30
de fonds (Banque Africaine De Développement, 2007). Dans l’expérience

marocaine, les outils et méthodes qui s’inscrivent dans le cadre du NMP, sont
ceux proposés par la banque africaine de développement et la banque mondiale,
sans le moindre changement ni adaptation, ce qui explique, en partie, les
difficultés et la lenteur de mise en œuvre des principes du NMP au Maroc. Les
initiatives d’application du nouveau management public au Maroc devaient tenir
compte des facteurs de contingence et, en général, les caractéristiques nationales
du pays.
Enfin, le succès du NMP consiste à admettre qu'un grand nombre des problèmes
auxquels est confrontée la transformation de l'État ne peuvent être valablement résolus par
l’utilisation des outils et démarches transposés du secteur privé, mais par d’autres aspects, qui
sont liés entre autres à la motivation et l’accompagnement des équipes, au changement de la
culture administrative et à la réduction des procédures administratives et réglementaires en
vigueur.
8. Conclusion
Le nouveau management public est une réponse à la nécessité pour l’administration
publique de s’adapter à l’environnement socio-économique récent, étant donné que le modèle
traditionnel de gestion publique ne répond pas aux changements qui se produisent dans les
différents pays. Cette nouvelle forme de gestion entraîne un changement d’orientation et de
culture au sein de l’organisation, orienté vers le citoyen en tant que client, et se fonde
principalement sur les économies et la réduction des coûts, sur l’évolution des techniques et
sur l’amélioration de la quantité et de la qualité des services publics.
Cependant, l’applicabilité et l’efficacité des postulats qui composent le NMP sont une
tâche ardue pour les administrations publiques des différents pays, avec une intensité variable
et même des variations considérables d’un pays à l’autre, d’une culture à l’autre et d’une
juridiction à l’autre. Cela signifie que les principes fondamentaux du NMP ne doivent pas être
traités comme un modèle universel, car chaque pays a son propre environnement politique et
idéologique.
Ces différences et les difficultés qui surgissent dans la mise en œuvre du NMP sont
principalement dues aux caractéristiques culturelles, économiques et administratives de
chaque entité publique, donnant lieu à des convergences et des divergences dans divers
aspects de sa gestion.
Toutefois, malgré les critiques adressées au paradigme du NMP, sa mise en place a
considérablement modifié la manière dont les différentes administrations publiques agissent,
les rendant plus transparentes, plus ouvertes aux citoyens et plus souples dans leur gestion.
En somme, la mise en place du nouveau management public dans les administrations
publiques marocaines a franchi plusieurs étapes depuis 2001 et ce processus n'est pas encore
achevé. Ces réformes n'ont pas été en mesure de changer la façon dont l'administration
marocaine fonctionne, qui souffre encore de nombreuses lacunes, ce qui a un impact négatif
sur le développement de la nation. Ces lacunes découlent, tout d’abord de l'absence d'une
approche intégrée de la mise en œuvre d'outils et de méthodes du NMP. Deuxièmement, le
manque d'intérêt à l'égard des aspects managériaux, durant tout le processus de mise en œuvre
de la réforme de l'administration marocaine. Ensuite, les instances de réforme au Maroc n'ont
pas pris en considération la dimension contingente du NMP, car des postulats de ce
paradigme ont été appliqués sans adaptation aux cultures et pratiques propres de
l'administration marocaine. Cela s'explique par la nécessité pressante de mettre en œuvre la
30
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réforme dictée par les bailleurs de fonds. Dans ce contexte, jusqu'à quand l'administration
publique marocaine va-t-elle maintenir la situation actuelle basée sur la lourdeur et
l'inefficience ? Quid des établissements publics ? Sont-elles également inefficaces, en dépit de
l'existence d'entités publiques autonomes presque semblables à des entreprises du secteur
privé, tels que les offices, les agences et sociétés d’État ? Sachant qu’un grand chantier de
réforme des établissements publics marocains est lancé en fin de 2021. Ce processus de
réforme vise à optimiser le nombre des établissements publics, à ancrer le principe de l’Etat-
actionnaire via la création de l’Agence nationale de gestion stratégique des participations de
l'État et à orienter ces établissements publics vers plus d’autonomie financière avec une
amélioration de la qualité des services rendus aux citoyens.
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2022, Vol.1, NO. 1, 12-33, https://doi.org/10.2022/ijfsem.v1i1.26

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2 Communiqué de presse de la banque mondiale, n° P169330.

le 27 février 2018 à Skhirat.

managérial. L’acceptation et la mise en œuvre d’un nouveau système de gestion,

de fonds (Banque Africaine De Développement, 2007). Dans l’expérience

America’s best run companies. New York: Harper & Row.

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