22/09/2015

Introduction à la gestion de Projet

www.ec-lyon.fr

Emmanuel RIGAUD
emmanuel.rigaud@ec-lyon.fr

Déroulement
1- Les fondamentaux du management de projet
Qu’est-ce qu’un projet ? Les phases d’un projet Les acteurs d’un projet
Dossier de pilotage Cahier des charges

2- Organiser un projet
Organigramme des tâches
Organigramme des responsabilités

3- Planifier un projet
Diagramme de GANTT
Représentation PERT
La démarche de planification

4- Piloter un projet
Les principes du pilotage
Rapport de coordination
Tableau de bord de pilotage
2
Les instances de coordination et pilotages

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1- Les fondamentaux
du management de projet
1.1 Les caractéristiques d’un projet
1.2 Les phases d’un projet
1.3 Les acteurs du projet

1.1 Les caractéristiques d’un projet

Qu’est-ce qu’un projet ?

Un projet est un ensemble complexe de tâches et d’actions ordonnancées
pour atteindre un objectif (livrable).

Produit
Service
Idée Projet Logiciel
Entreprise, association
Evénement

Une définition
"Système complexe et temporaire d'intervenants, de moyens et d'actions
constitué pour apporter une réponse à une demande élaborée pour satisfaire
aux besoins d'un commanditaire".
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1.1 Les caractéristiques d’un projet

Projet et opérations

Projet Opérations

Innovant Processus défini et stable

Créer les futures activités Maintenir les activités existantes
Temporaire
Processus continu
(un début, une fin)
Unique Processus répétitif
Cash-flow positif
Cash-flow négatif
le fonctionnement dégage un
il faut investir avant d’avoir un retour
bénéfice

1.1 Les caractéristiques d’un projet

 Le projet posent de nombreux problèmes concrets, interconnectés.

 Le projet fédère des compétences diverses.
 Equipe projet :
Coordinateur projet
Acteur métier

Entité structurelle

Intervenant extérieur

 Les solutions possibles sont nombreuses, mais non connues à l’avance.

 Le projet comprend des risques à maîtriser.
La complexité du projet dépend :
 du nombre d’inconnues liées à l’innovation,
 du nombre d’interactions entre les différents champs disciplinaires et acteurs.
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Exemple : Mise en place des Vélo’V

Commanditaires : les villes de Lyon et Villeurbanne,

dans le cadre d’un contrat de renouvellement du mobilier urbain
(panneaux d’affichage et abribus). 7

Exemple : Mise en place des Vélo’V

Caractère innovant
 JC DECAUX en 2005 = fabrication, implantation et gestion de mobiliers urbains
(abribus, panneaux publicitaires, WC publics)
 JC DECAUX en 2015 = intégration des Vélos Libre Service au catalogue
(+ de 30 villes équipées en France)

Une échéance : Fin juin 2005

 Succès plus attendu en été qu’en hiver
 Période de moindre circulation automobile
(propice à l’intégration d’un nouveau mode de transport)

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Exemple : Mise en place des Vélo’V

Des compétences diverses

 Mécanique (fabriquer, entretenir et réparer des vélos)
 Génie civil (stations d’accueil, réseaux)
 Systèmes d’informations en temps réel
(communication avec les stations,
gestion des locations, taux de remplissage des stations)
 Marketing, communication, service clientèle …

Des risques à maîtriser

 Quel succès va rencontrer l’opération ?
 Quel coût lié à l’entretien du matériel ?
 Quel coût lié à la régulation des flux ?
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1.1 Les caractéristiques d’un projet

Le paradoxe de la gestion de projet

Capacité d’action sur le projet Connaissance du projet

temps 10
Source : http://gestiondeprojet.pm (Rémi Bachelet, Ecole Centrale de Lille)

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1.2 Les phases d’un projet

Décision de
lancer

Sélection Définition Conception Réalisation Exploitation Bilan

Oui

Non

 Opportunité (réponse à un besoin)

 Faisabilité (compétences, ressources et fonds nécessaires)
 Retour sur investissement attendu (quantitatif, qualitatif)
 Risques à faire
 Risques à ne pas faire

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1.2 Les phases d’un projet

Décision de Cahier des

lancer charges

Sélection Définition Conception Réalisation Exploitation Bilan

Oui Oui
faibles courts
Non Non

Coûts Délais
(Salaires, (date de fin imposée,
investissements, pénalités de retard…)
amortissement
missions, …)

élevés longs
0% Qualité 100%
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Source : http://gestiondeprojet.pm (Rémi Bachelet, Ecole Centrale de Lille)

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Cahier des charges fonctionnel

Le cahier des charges est issu d’une analyse fonctionnelle en plusieurs étapes.
(Raisonner en terme de besoins à satisfaire sans parler de solutions)
(Quel est le service rendu ? ≠ comment cela fonctionne t il ?)
Placer le système dans son environnement et définir
 les limites du système (contrôlé par le concepteur),
 les situations de vie,
 les éléments du milieu (non contrôlés par le concepteur).
Définir
 la fonction d’usage principale (pour laquelle le produit a été créé),
 les fonctions d’usage complémentaires,
 les fonctions d’estime (esthétique, affectif, …),
 les contraintes qui limitent les choix du concepteur.
Prioriser (F0, F1, F2, F3, …) et quantifier (définir les critères et leur niveau).
Faire valider par le client (maître d’ouvrage) et les acteurs du projet.
S’il n’y a pas d’accord au départ, il n’y en aura pas par la suite.
13

Cahier des charges fonctionnel

Exemple : diagramme d’environnement issu de la méthode APTE

Fonctions et contraintes
M1 FP1 : déplacer les passagers
Critères Niveau
M6 FC1
M2 Distance 700 km
FC6 FP1 Vitesse maxi 150 km/h
FP2Système Accélération 0 à 60 km/h en 6s
FP2 (…)
FC5 FC3 Critères Niveau
M5 FC4 M3 (…) (…)
M4 FC1 (…)
Critères Niveau
(…) (…)
Situation de vie : fonctionnement

Autres méthodes : UML (logiciels), FAST (séquencement des fonctions), … 14

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Exemple : Mise en place des Vélo’V

Eléments du cahier des charges fonctionnel du Vélo’V

Fonction principale
 Permettre aux citadins de se déplacer d’un point A à un point B.
Fonctions complémentaires
 S’adapter au relief,
 S’adapter aux morphologies,
 Fonctionner 24h/24 et 7j/7,
 Transporter un bagage léger,
 S’amarrer aux stations d’accueil ou, temporairement, à un autre point fixe …
Contraintes
 Supporter les chocs et les usages agressifs,
 Empêcher les déraillements,
 Empêcher le dépouillement,
 Détecter les pannes,
 Protéger contre les projections …
15

Exemple : Mise en place des Vélo’V

Quelques solutions retenues

(à l’issue du projet, et non dans la phase de définition)

 Selle à hauteur variable (réglage facile), munie d’un système antivol,

 Boîte de 3 vitesses intégrées dans le moyeu de la roue arrière,
 Capots de protection roue arrière et chaîne,
 Intégration d’un panier, d’une lumière, d’un câble antivol et d’une prise
d’amarrage aux stations,
 Intégration de capteurs (détection jour/nuit, crevaison, …). 16

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1.2 Les phases d’un projet

Décision de Cahier des Scénario de

lancer charges référence

Sélection Définition Conception Réalisation Exploitation Bilan

Oui Oui Oui

Non Non Non

 Organisation et planification du projet (Cf. parties 2 et 3).

 Finalisation des objectifs Qualité/Coûts/Délais
 Finalisation de l’équipe et l’organisation projet

Organigramme Elaboration 1er scénario Analyse des résultats Recherche des scénarios Optimisation du Scénario de
des tâches planning alternatifs / planning référence

Plusieurs simulations possibles

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!!! Conception du projet ≠ conception du système

Exemple de planning

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Eléments de budget

Le budget global définit la taille du projet

 Coûts salariaux

(Nb homme/mois, embauches, prestations extérieures/sous-traitance)

 Investissements, équipements, achats

 Coût d’utilisation et amortissement des équipements existants

 Frais de structure

 Missions, déplacements

Le budget sert à :
 Faire la synthèse des ressources nécessaires
 Évaluer la faisabilité
 Demander des financements 19

Eléments de budget
Personnels Nb Homme/mois Coût Coût global
ROCHER F. (coordinateur) 6 6000 36000
GREGOIRE L. 6 6000 36000
Post-Doctorant 12 4000 48000
Total 1 120000
Amortissement Nb Heures Coût Total
Banc d’essais LUG 320 40 12800
Chaîne d’excitation vibratoire 320 30 9600
Chaîne de mesures 320 30 9600
Total 2 32000
Dépenses Total
Equipements 20000
Fonctionnement 5000
Déplacements/missions 5000
Sous-traitance 6000
Total 3 38000
Total 1+2+3 190000
Frais de gestion (10%) 19000
Budget 209000 20

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1.2 Les phases d’un projet

Décision de Cahier des Scénario de

Livrables
lancer charges référence

Sélection Définition Conception Réalisation Exploitation Bilan

Oui Oui Oui Oui

Non Non Non Non

Si le projet est accepté et financé (seuls 15% des projets ANR sont financés !),
on réalise les tâches telles qu’elles sont décrites dans le scénario de référence :
 conception du système,
 commandes,
 fabrication,
 intégration,
 tests, …
+ Pilotage du projet (Cf. partie 4). 21

1.2 Les phases d’un projet

Décision de Cahier des Scénario de

Livrables
lancer charges référence

Sélection Définition Conception Réalisation Exploitation Bilan

Oui Oui Oui Oui

Non Non Non Non

 transfert au commanditaire,
 lancement de l’exploitation,
 bilan des performances attendues et réelles,
 bilan de déroulement du projet,
 capitalisation des connaissances.

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Exemple : Mise en place des Vélo’V

Exploitation et bilan
 Un succès inattendu en nocturne, après l’arrêt des transports en commun,
 Quelques erreurs de conception : un vélo lourd, un guidon trop accueillant
pour les passagers, des capteurs inutiles,
 Sous dimensionnement initial des services :
- entretien du matériel,
- désengorgement des stations pleines,
- réalimentation des stations vides,
 Des temps de location trop longs,

 Un service peu rentable (compensé par le marché de l’affichage publicitaire),

 Une vitrine très efficace pour s’implanter dans d’autres villes.
= Capitalisation des connaissances et amélioration de l’offre = Vélib en 2007.
23

Phasage et Projet d’Etudes

Sélection Définition Conception Réalisation Exploitation Bilan

Initialisation Actualisation Actualisation Finalisation

Fiche de
Dossier de Dossier de Dossier de Dossier de
proposition projet
pilotage pilotage pilotage pilotage

TD1 TD2 RVP1 RVP2 Rapport

BQP
Organisation Planification soutenance

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1.3 Les acteurs du projet

Maîtrise d’ouvrage
(Commanditaire)
 Définit les objectifs
 Exprime les besoins
 Finance

Maîtrise d'œuvre Réalisateurs

(Coordinateur) (Equipe Projet, sous-
Exécution des traitants, fournisseurs)
 Conçoit la solution contrats
 Réalisent le projet
 Organise
 Contrôle
 Communique 25

1.3 Les acteurs du projet

Des rôles différents

 pour définir des objectifs réalistes mais ambitieux,
 pour éviter de faire évoluer les objectifs vers ce que l'on sait faire,
 pour être tenace sur l'atteinte des objectifs.
(Les performances réelles sont elles les performances attendues ?)
Ceux qui valident les objectifs ne sont pas ceux qui conçoivent et réalisent.

Un contrat entre les différents acteurs

 pour responsabiliser à tous les niveaux,
 pour formaliser par écrit les engagements de chacun,
 pour que chacun puisse être autonome dans son domaine de responsabilité.

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1.3 Les acteurs du projet

Le chef de projet
 Il rapporte directement au Commanditaire au cours de réunions régulières.
 Devant le Commanditaire, il a la responsabilité de l'avancement général du
projet et de l'atteinte des objectifs techniques, de coûts, de délais et de
qualité.

 Il organise l'équipe projet en définissant les rôles et responsabilités de

chacun en fonction du travail à réaliser.
 Il dirige et anime l'équipe projet.
 Il gère la communication autour du projet. 27

1.3 Les acteurs du projet

Acteurs et Projet d’Etudes

Le commanditaire* Les élèves (maître

(maître d’ouvrage) d’œuvre et réalisateurs)

Le tuteur*

Le Conseiller en Le Conseiller
Gestion de Projet en Communication
L'équipe pédagogique

* Eventuellement la même personne

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Exemple : Mise en place des Vélo’V

Maîtrise d’ouvrage
Villes de Lyon et
Villeurbanne

Maîtrise d'œuvre Réalisateurs

JC Decaux JC Decaux
Exécution des
contrats + nombreuses
Réalisent entreprises
le projet
et fournisseurs

Autres parties prenantes

Usagers de la voirie (automobilistes en circulation ou stationnement, piétons …)
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2- Organiser le projet
2.1 Organigramme des tâches
2.2 Organigramme des responsabilités

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Organiser le projet (Introduction)

1912 : "Principles of scientific management" (F. Taylor)

Scission du travail entre exécutants et organisateurs qui définissent :
 Ce qui doit être fait,
 Comment cela doit être fait,
 Le temps nécessaire pour accomplir une tâche.

1913 : mise en œuvre du Taylorisme (H. Ford)

 Substitution du travail d’équipe, collectif, à celui de l’artisan, solitaire et
maître d’œuvre,
 Parcellisation des tâches,
 Standardisation du produit pour diminuer les coûts,
 Introduction de la chaîne de montage,
 Chronométrage des gestes visant à maximiser leur efficacité.
31

2.1 Organigramme des tâches

(W.B.S. Work Breakdown Structure)

L’analyse du travail à réaliser permet de décomposer de manière arborescente

les objectifs en tâches (ou lots) et sous-tâches à réaliser.
Projet

Tâche A Tâche B Tâche C Tâche D

Ss-tâche A1 Ss-tâche A2 Ss-tâche C1 Ss-tâche C2

On cherche :
 une structuration homogène,
 une granulométrie suffisante,
 des interfaces limitées (1 tâche = 1 livrable).

Les tâches couvre la totalité du projet (technique + gestion de projet).

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2.1 Organigramme des tâches

(W.B.S. Work Breakdown Structure)

Construire une maison

Lot 1 Lot 2 Lot 3 Lot 4 Lot 5

Fondation Gros œuvre 2nd œuvre Finitions Coordination

Lot 2.1 Lot 3.1 Lot 4.1

Murs Huisseries Peinture

Lot 2.2 Lot 3.2 Lot 4.2

Dalles Isolation Sols

Lot 2.3 Lot 3.3

Charpente Electricité

Lot 2.4 Lot 3.4

Couverture Plomberie 33

2.2 Organigramme des responsabilités

(O.B.S. Organisation Breakdown Structure)

Chef de projet

Resp. A Resp. B Resp. C Resp.D

Resp. A1 Resp. A2 Resp. C1 Resp. C2

Matrice R.A.C.I.
Pour chaque tâche lister :
 Les réalisateurs éventuels (R = réalisateur),
 Le (seul) responsable (A = Autorité),
 Personnes devant être consultées avant le démarrage (C = consulté),
 Personnes devant être informées à l’issue de la réalisation (I = Informé).

O.B.S. + W.B.S. = bases pour la planification, le pilotage et la communication.34

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3- Planifier le projet
3.1 Le diagramme de GANTT
3.2 La méthode PERT
3.3 Démarche de planification

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3.1 Le diagramme de GANTT

Henry GANTT (disciple de TAYLOR)

Spécialiste de l'organisation administrative.

Représentation graphique d’un projet pour comparer les prévisions de travaux

M1 M2 M3 M4
aux résultats réels (1918)
A
2 axes : B

 l'axe horizontal représente la durée totale du projet, C

D
divisée en tranches (jours, semaines ou mois)
 l'axe vertical représente les tâches qui composent le projet
Chaque tâche est représentée par une barre horizontale.

Le Diagramme de GANTT s’impose comme outil standard de gestion de projet

utilisé pour planifier un projet et suivre sa progression. 36

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3.2 La méthode PERT

La méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique - Technique

d'ordonnancement et de contrôle des programmes) (1957)
Technique mise en œuvre pour la réalisation de missiles POLARIS.
Coordination des travaux de : A

- 250 fournisseurs, B

- 9000 sous-traitants. D

Durée du projet ramenée de 7 à 4 ans. C

Méthode
 mettre en évidence les liens d’antériorité entre les différentes tâches,
pour …
 définir le chemin critique,
 établir le meilleur temps de réalisation, au vu des ressources disponibles,
 établir le planning correspondant.
La méthode PERT aide à l'élaboration de la stratégie, à la conduite de projet, à
la communication (interne et externe) autour du projet.
37

3.2 La méthode PERT : définitions

Les représentations : Les tâches, les liens, les étapes (jalons)

DDO/DDA Durée DFO/ DFA

Date début Date début Date fin Date fin

au plus tôt au plus tard au plus tôt au plus tard
Max des fins au plus tôt Min des débuts au plus tard Max des fins au plus tôt Min des débuts au plus tard
précédant le début de la tâche succédant à la tâche précédant la fin de la tâche succédant la fin de la tâche

DFO = DDO + durée

DDA = DFA - durée
Marge totale = DDA - DDO
Marge libre = minimum(DDO des tâches suivantes) - DFO
Marge libre <= Marge totale
Si DDO = DDA, pas de marge, tâche critique
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3.2 La méthode PERT : conventions

B ne peut commencer qu'après la fin de A

A B

C ne peut commencer qu'après la fin de A et de B, D et E ne peuvent commencer qu'après la fin de C

A D

C
B E

L'étape C ne sera atteinte qu'après la fin de A et B. L'étape C commande le début des tâches D - E - F
Date imposée
A D
C
B E

F ne peut commencer qu'après la fin de l'étape C F

F et G se réalisent en parallèle
39
G

3.3 La démarche de planification

L’organigramme des tâches

Une représentation GANTT

Une représentation PERT
supportant le pilotage et la
supportant l'analyse
communication

A M1 M2 M3 M4
A
B B
D C
D
C
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3.3 La démarche de planification

1- Construire
 Collecter de l’information sur des projets similaires.
 Renseigner les volumes de travail, les durées, les compétences nécessaires.
 Identifier les participants et les ressources disponibles.
 Disposer des jalons et définir des livrables intermédiaires.
 Optimiser le diagramme PERT.
 Construire le planning, les plans de charge détaillés, le calendrier des
dépenses.

2- Formaliser avec l'aide d'un outil de planification

3- Restituer en groupe
pour contribuer à l’adhésion des acteurs et aboutir à une référence commune.
S’il n’y a pas d’accord au départ, il n’y en aura pas par la suite.
41

Exemple : Préparation du Forum des PE

Organigramme des tâches
Tâches Durée Antécédents
T1 : Appel à projets 1 + contrainte E1
temps 14 j.
T2 : Elaborer liste Projets 2 T1 (+contrainte 14 j.)
(mettre en forme, trier, numéroter)
T3 : Diffuser liste Projets 1 T2, E2
T4 : Créer site PE + mettre à jour 2 E3
T5 : Créer un Forum Virtuel par PE 2 T2, E3
T6 : Réserver salles Forum 1 E1
T7 : Affectation salles et affichage 1 T2, T6
Etapes Dates
E1 : Ouverture Ecole
E2 : Rentrée 1A E1 + 10 jours
E3 : Ouverture Serveur Pédagogique E1 + 12 jours
E4 : Forum des PE E1 + 20 jours 42

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Exemple : Préparation du Forum des PE

Liens d’antériorité (représentation PERT simplifiée)
T6 : Réserver salles T7 : Affectation salles

E2
Rentrée
E1 T1 : T2 : T3 :
E4
Ouverture Appel à Elaborer Diffuser
Forum PE
Ecole projets liste liste

T5 : Créer
Forums Virtuels
E3
Ouverture T4 : Créer
serveur Site PE

Quelle est la tâche la plus importante ?

43
Quelle est la période la plus chargée ?

Exemple : Préparation du Forum des PE

Diagramme GANTT au plus tôt
Echelle du temps
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

T6 T7
E2
E1
Rentrée
Ouverture
E4
Ecole T3
Forum PE
(contraintes de temps = 14 j.)
T1 T2 (T2)
E3
Ouverture T5 (T5)
serveur

T4

44

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En résumé … Démarche générale

Concevoir un projet, c’est mettre en œuvre une démarche rigoureuse pour
répondre aux questions successives suivantes :
Questions Dossier de pilotage
Quelles sont les fonctions ? Cahier des charges
Quelles sont les contraintes ? (Périmètre et objectifs)
Qu’est ce qui doit être fait ? Organigramme des tâches
Comment découper en tâches ? (Structure projet)
Qui coordonne ? Organigramme responsabilités
Qui réalise ? Qui valide ? (Structure équipe)
Quel temps pour réaliser les tâches ? Diagramme PERT
Dans quel ordre réaliser les tâches ?
Quelles sont les compétences et les Budget (ressources humaines,
ressources nécessaires ? matérielles et financières)
Quelles sont les personnes et les Diagramme de GANTT
ressources disponibles ?
Pour gérer 3 paramètres concurrents (qualité, coût, délais) dans le cadre d’une
45
action unique.

Application au PE : TD GP 1 et 2
Attendus pour le RVP 1 (décembre)
Cahier des charges
 Présentation du projet et de son contexte
 Formalisation des objectifs et du cahier des charges fonctionnel
- Exprime les fonctions/contraintes à satisfaire,
- Nécessite de raisonner d’abord en terme de besoins à satisfaire avant de
parler de solutions.

Documents de planification
 Structuration projet (O.T.) et équipe projet (O.R.)
 Planning détaillé de réalisation, représenté sous la forme d’un PERT et GANTT
 Estimation du coût (budget et travail).

Livrable écrit (5 pages environ) à remettre pour le RVP 1

46

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4- Piloter le projet
4.1 Les principes du pilotage
4.2 Rapport de coordination
4.3 Instances de coordination et de pilotage
4.4 Tableau de bord de pilotage

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4.1 Les principes du pilotage

Une fois établi le scénario de référence, les efforts des intervenants doivent être
tournés vers le respect des dispositions arrêtées et des dates convenues.
(Le projet doit suivre le planning et non l'inverse)

Quelques règles
 Définir des livrables intermédiaires
 Prévoir la livraison rapide de résultats tangibles
Phase de définition : nom, logo, plaquette.
Phase de conception de projet : croquis, maquette.
Phase de réalisation : modèle virtuel, prototype, démonstrateur.
 Jalonner le projet par des réunions de validation
Pour maintenir la motivation de l’équipe projet
Pour impliquer le commanditaire et l’aider à exprimer son besoin de
manière affinée.
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Exemple : le projet Rives de Saône

Un nom, un logo, un site web, des livrables échelonnés...

www.lesrivesdesaone.com
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Exemple : le projet Rives de Saône

… une équipe, des maquettes, des visites virtuelles …

© Raphaël Lefeuvre
… et pourtant une seule certitude : le projet ne se déroulera pas comme prévu.
Loi de Hofstadter : "un projet prend plus de temps que prévu, même en prenant
en compte la loi de Hofstadter".
50

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4.2 Rapport de coordination

Piloter un projet consiste à … vérifier si l’on est sur la bonne trajectoire,
Et pour cela, il faut régulièrement … établir l'avancement et mesurer les écarts.

janvier février mars avril

Tracer la ligne
d’avancement

Tâches critiques

Renseigner les
nouvelles prévisions

51

4.2 Rapport de coordination

Piloter un projet consiste à … faire un diagnostic des dysfonctionnements,
Manque de temps ?
Manque de motivation ?
Manque de compétences ?
Manque de formation ?
Outils mal adaptées ?
Objectifs non CAMERA ?
(Cadré, Approuvé, Mesurable, Échéance précisée, Réaliste, Ambitieux)

puis … rendre visible la situation et informer,

Le projet ne se déroule pas comme prévu ? C’est normal !
Les causes sont mal analysées ou masquées ? C’est un erreur de pilotage !

pour …
 faire émerger des solutions,
 prendre ou faire prendre des décisions au bon moment, au bon niveau.
52

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4.3 Instances de coordination et pilotage

Modification de la stratégie et recalage du planning ?

Réunions de coordination (avec l'équipe projet)

Remise en cause des objectifs Qualité/Coût/Délais ?

Réunions de pilotage (avec le commanditaire)

Pour chaque réunion

 Préparer ordre du jour préparé à partir :
- du rapport de coordination,
- du tableau de bord de pilotage.
 Positiver sur les résultats tangibles.
 Arriver avec des problèmes et des propositions de solutions à débattre.
 Prévoir un compte-rendu ou relevé des décisions prises (qui /quoi /quand).
53

4.4 Tableau de bord de pilotage

Préparation
 Identifier et gérer les risques, évaluer les tendances
 Définir les priorités
(le pilotage est une gestion par les priorités plus que par les urgences)
 Comparer les solutions possibles

Criticité du risque Matrice de décision

1
A B C Evaluation
Solution Rang
3 2 1 (3A+2B+C)
Impact

S1 14 10 8 70/120 2
S2 10 16 13 75/120 1
0 S3 ? ? 15 A évaluer
0 Probabilité 1
54

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4.4 Tableau de bord de pilotage

Tableau de bord du projet au ...

Structure du projet Analyse de risques Situation actuelle du projet Décisions à prendre

Sous-ensemble 1 Situation sous-ensemble 1 Décisions sous-ensemble 1

Sous-ensemble 2

Sous-ensemble 3

Sous-ensemble 4

Sous-ensemble 5

Sous-ensemble 6

Difficultés pouvant être Difficultés majeures à inscrire

Conforme et/ou résolues par l’équipe à l'ordre du jour des réunions
satisfaisant resp. du sous ensemble de pilotage

55

4.4 Tableau de bord de pilotage

Une vue synthétique du projet en une seule page

Il contribue à l'élaboration de l'ordre du jour de la réunion de pilotage.
(Ordre du jour précis = 10 points max)

Un résumé des points importants de chaque ensemble de tâches du projet

 Situation, tendance, risques,
 Principales décisions à prendre ou actions correctives à engager.

Un document de communication
 pour faire comprendre immédiatement la situation,
 pour mobiliser les acteurs sur la mise en œuvre des solutions correctives.

56

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Application au PE :
Attendus pour le RVP 2 (avril)
Documents de pilotage
 Formalisation système de pilotage (fréquence des réunions, outils support)
 Rapport de coordination (confrontation du planning prévisionnel et du
planning effectif)
 Renseignement du tableau de bord de pilotage à partir de la situation du
projet

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En savoir plus :

Les outils
W.B.S. + O.B.S. Freeplane
PERT + GANTT GanttProject

cours en ligne
http://gestiondeprojet.pm
(Rémi Bachelet, Ecole Centrale de Lille)

Tour Oxygène, 69003 LYON

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