MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

INSTITUT SUPERIEUR DE TECHNOLOGIE D’ANTANANARIVO

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Premier Etablissement Public d’Enseignement Supérieur

et de Recherche Scientifique Habilité et Accrédité à Madagascar par
le MESUPRES.

Ecole : GENIE DU MANAGEMENT D’ENTREPRISES ET DU COMMERCE

Mention : Business Trading and Finances
XXIVème Promotion
Parcours : Finances et Comptabilité
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE TECHNICIEN
SUPERIEUR

Présenté par Monsieur RAZAFINDRAINIBE Avotriniaina

Membre du jury
Président :
Examinateur :
Rapporteur interne : Professeur RAKOTOMALALA Mirisoa
Rapporteur externe : Madame RAKOTOMALALA Nanoa Niaina

Année scolaire : 2022 – 2023

1
2
 SOMMAIRE

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
AVANT-PROPOS
LISTE DES ACRONYMES
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
Partie I : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE 1 : LE CONCEPTE ET ETAT DE L’ART
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE
Partie II : RESULTATS ET DISCUSSIONS
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU RESULTAT DE L’ETUDE
CHAPITRE 4 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
PARTIE III : MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS PRIORITAIRES
CHAPITRE 5 : MISE EN PLACE SOLUTION
CONCLUSION
ANNEXES
TABLES DES MATIERES

1
 REMERCIEMENTS
Avant tout, je tiens à remercier Dieu Tout Puissant par sa grâce et sa bénédiction,
j’ai eu la force et le courage de venir au bout de mon stage de fin d’étude et de la
réalisation de ce présent mémoire.
Je tiens également à remercier chaleureusement tous les membres de jury pour avoir
accepté de consacrer leur temps et leur expertise à évaluer ce travail.
Je tiens à exprimer mes sincères remerciements à :
• Gérante de l’entreprise « TSY TOLA » Madame RAKOTOMALALA Nanoa Niaina ;
• L’encadreur professionnel ; Madame RAKOTOMALALA Nanoa Niaina ;
• Le personnel de l’entreprise d’avoir ouvert une grande porte d’accueil et une
aide précieuse.
• Professeur RAKOTONDRAJAONA Luc, Directeur Général de l’Institut Supérieur de
Technologie d’Antananarivo, de nous avo0ir permis et donner la chance de
suivre un cursus universitaire d’exception ;
• Docteur RAZAFIMBELO Ando Nantenaina, Madame la directrice de l’Ecole du
Génie de Management d’Entreprise et du Commerce,
• Docteur RAMAMBAZAFY Nicolas, chef de mention Business Trading and Finance,
• Docteur FALIHARIMALALA Hilarion, Responsable du Parcours Gestion Comptable
et Financière,
• Professeur RAKOTOMALALA Mirisoa l’encadreur pédagogique, pour ses précieux
conseils et son encadrement ;
• Et a tous mes professeurs qui ont apporté la formation théorique en Gestions
Comptables et Financière. Sans oublier les personnels de l’IST-T et les étudiants
pour leur collaboration.
Je souhaite exprimer ma reconnaissance envers ma famille et mes amis pour leurs
soutiens inconditionnels tout au long de ce parcours académique.
Ce mémoire n’aurait pas été possible sans l’aide et le soutien de toutes ces personnes,
et je leur suis profondément reconnaissant.
« Merci à tous. »

ii
 AVANT-PROPOS
L’Institut Supérieur de Technologie d’Antananarivo (IST-t), un Etablissement Public
à caractère Administratif (EPA), créé en 1992, est l’un des grands centres
d’enseignement supérieur à Madagascar. C’est aussi le premier établissement public
accrédité et habilité par le Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche
Scientifique à Madagascar. Ces sortants sont de jeunes diplômés compétents, aptes à
travailler directement après ces cursus pédagogiques.
Il a pour mission principale de former des étudiants pour être des Technicien
Supérieur suivant leur qualité et valeur pour pouvoir s’intégrer avec aisance et
facilité dans le monde professionnel.
Pour parvenir à ce terme, les étudiants doivent faire des stages auprès des
entreprises pour finaliser la deuxième année de leur formation suivant au sein de
l’Institut permettant ainsi d’appliquer les acquis et de développer leur compétence
dans leur spécialité.
Ce stage permet aux étudiants de mettre en application les cours théoriques et de les
guider vers le professionnalisme. Le cursus universitaire adopté par l’IST-t débute par un
stage d’imprégnation et un stage employé ou ouvrier en première année, suivi d’un
stage de fin d’études en deuxième année et qui sera marqué par l’obtention d’un
Diplôme de Technicien Supérieur qui sera soutenu par des jury.

Ce présent ouvrage est le fruit du stage de fin d’étude au sein de l’entreprise « TSY TOLA
». Le mémoire se focalise sur la « « Contribution à l’amélioration de la gestion
d’approvisionnement de chantier de construction ».

iii
 LISTE DES ACRONYMES
AFNOR : Association Française de NORmalisation
BC : bon de commande
BTP : Bâtiment et travaux publics
FIFO : First-In, First-Out
IMMRED : Introduction Matériel Méthode Résultat Discussion
IST-T : Institut Supérieur de Technologie d’Antananarivo
LIFO : Last-In, First-Out
NIF : Numéro D’identification Fiscal
PCG : Plan Comptable Général
P.O.D.C : Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler
SWOT : Strength, Weakness, Opportunities et Threats

iv
 LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU 1 : PLANNING APPROVISIONNEMENT ...................................................................................... 6
TABLEAU 2: FICHE SYNTHETIQUE DE L'ENTREPRISE .................................................................................. 22
TABLEAU 3 : SITUATION ETATIQUE ........................................................................................................ 22
TABLEAU 4 : DEUX VARIABLES X ET Y.................................................................................................... 25
TABLEAU 5 : SITUATION DES STOCKS DES 9 CHANTIERS .......................................................................... 34
TABLEAU 6 : CALCUL X1, Y1, X2, Y2, XY ........................................................................................... 36
TABLEAU 7 : POURCENTAGES DES FONDS VERSE ET POURCENTAGE ETAT DE STOCK ................................. 38
TABLEAU 8: CALCUL X, Y, X2, Y2, XY ................................................................................................ 40
TABLEAU 9 : ANALYSE SWOT ............................................................................................................ 45
TABLEAU 10 : DIAGRAMME D'ISHIKAWA .......................................................................................... 46
TABLEAU 11 : CATALOGUES DE SOLUTION ........................................................................................... 48
TABLEAU 12 : EVALUATION DES CRITERES ............................................................................................ 51
TABLEAU 13 : ECHELLE DE PONDERATION ........................................................................................... 51
TABLEAU 14 : EVALUATION DES QUATRE CRITERES ................................................................................ 52
TABLEAU 15 : BUDGETISATION ............................................................................................................ 59
TABLEAU 16 : AVANTAGES ................................................................................................................ 61

v
 LISTE DES FIGURES
FIGURE 1 : ORGANIGRAMME "TSY TOLA" .......................................................................................... 24
FIGURE 2 : MATRICE SWOT............................................................................................................... 27
FIGURE 3 : DIAGRAMME D'ICHIKAWA ............................................................................................. 28
FIGURE 4 : PROCESSUS D'APPROVISIONNEMENT .................................................................................. 32
FIGURE 5 : GRAPHIQUE D'EVALUATION DES STOCKS DANS DES PLUSIEURS CHANTIER ................................ 35
FIGURE 6 : DEMARCHE CONTRAT ....................................................................................................... 37
FIGURE 7: ACOMPTE CLIENT + INVESTISSEMENT ET L'ETAT DE STOCK ........................................................ 39
FIGURE 8 : UNE DROITE DE REGRESSION DE LA PREMIERE HYPOTHESE...................................................... 41
FIGURE 9 : UNE DROITE DE REGRESSION DE LA DEUXIEME HYPOTHESE ..................................................... 42
FIGURE 10 : DIAGRAMME D'ISHIKAWA ............................................................................................. 47
FIGURE 11 : PLANNING RECRUTEMENT ................................................................................................ 58

vi
 INTRODUCTION
Aujourd’hui, la scène entrepreneuriale se développe à l’échelle mondial. De plus
en plus de personnes se lancent dans ce domaine dynamique, attirées par les
opportunités qu’il offre. À Madagascar, il joue un rôle clé dans le développement
économique du pays. Malgré les défis économiques et sociaux auxquels Madagascar
est confronté, de nombreux entrepreneurs locaux ont réussi à créer des entreprises
prospères. Le but d’être de toute entreprise est de gagner de profit et de la diriger en
long terme quel que soit sa nature, sa taille et son secteur d’activité, il est alors impératif
de maîtriser les variables interne et externe à l’entreprise pour avoir le maximum de profit.
Cependant, l’entrepreneuriat dans l’immense merveille de la grande ile, il est
également confronté à des défis tels que l’accès limité au financement, les
infrastructures insuffisantes et les réglementations complexes. Malgré cela, de nombreux
entrepreneurs Malagasy ont su surmonter ces obstacles grâce à leur créativité, leur
résilience et leur esprit d’innovation.
Dans le domaine de la construction à Madagascar, de nombreuses opportunités
entrepreneuriales se présentent en raison du besoin croissant d’infrastructures et de
logements. Les entrepreneurs du secteur de la construction contribuent de manière
significative à l’économie en créant des emplois, en améliorant l’infrastructure publique
et privée, et en stimulant d’autres secteurs connexes tels que l’approvisionnement en
matériaux de construction et les services connexes.
Parfaitement, il est clairement que la gestion efficace de l’approvisionnement sur les
chantiers représente un enjeu crucial pour garantir la continuité des opérations.
Le contexte de notre étude se situe dans le domaine de la gestion financière et
comptable, plus précisément dans le secteur de la construction.
Par conséquent, la gestion des approvisionnements joue un rôle primordial dans la
recherche d’avantage d’une entreprise. Elle contribue à l’amélioration et l’efficacité
des opérations et donne davantage une économie liée à certain processus décisionnel.
La gestion d’approvisionnement est cruciale dans le domaine de la construction
pour garantir un flux continu de matériaux, de pièces et d’équipements nécessaires aux
projets. Une gestion efficace permet de maintenir les chantiers en cours, d’optimiser les
coûts, de minimiser les retards et de répondre aux demandes des clients. Elle implique la
planification, l’achat, le stockage et la distribution des ressources de manière stratégique
pour assurer la progression sans heurts des travaux.
L’approvisionnement en matériaux joue un rôle crucial dans ce processus. Une gestion
inadéquate de l’approvisionnement peut entraîner des retards, des coûts
supplémentaires et une inefficacité globale dans la réalisation des projets de
construction.
La réussite d’un projet repose souvent sur une gestion d’approvisionnement efficace et
la capacité à éviter les pénalités. Une gestion d’approvisionnement efficace combinée
à une anticipation minutieuse des risques permet non seulement de garantir la
disponibilité des ressources nécessaires, mais aussi d’éviter les pénalités potentielles.
Cette approche proactive contribue à la réalisation réussie du projet, tout en renforçant
la réputation de l’entreprise en tant que partenaire fiable et professionnel sur le marché.
A ce sujet, l’environnement concurrentiel des entreprises n’accepte aucune
erreur de gestion or la plupart des entreprises implantées au pays en voie de
développement comme Madagascar que ce soit du secteur privé ou public, on
rencontre souvent des complications en termes de gestion. Parmi ces difficultés, on peut
analyser en particulier les problèmes concernant la gestion des approvisionnements qui

1
joue un rôle très important dans le déroulement des travaux pour qu’il n’y ait aucune
rupture de stocks au cours de l’exécution des différents travaux dans l’entreprise.
Les enjeux de notre étude découlent de la con*statation de problèmes au sein de
l’entreprise « Tsy Tola », notamment des ruptures d’approvisionnement sur le chantier.
Quelque certain problème a été repérer dans l’entreprise que nous avions fait un stage
de deux mois, dans lesquels la gestion d’approvisionnement et la procédure d’analyse
des besoins sur le chantier.
La problématique que nous cherchons à résoudre est la suivante : Quelles facteurs
influent sur la gestion d’approvisionnement d’un chantier lors de la réalisation d’un projet
? Les questions de recherche se focalisent cette réflexion : Quels sont les éléments clés
du processus d’approvisionnement qui influent sur l’état des stocks ? Quels sont l’impact
du déblocage de fonds sur l’état de stocks ?
C’est pour cela que nous avons choisi le thème « Contribution à l’amélioration de la
gestion d’approvisionnement de chantier de construction. Cas « Tsy Tola » ».
Cette étude est justifiée par le besoin de résoudre les problèmes d’approvisionnement
dans l’entreprise « Tsy Tola », ce qui contribuera à améliorer ses activités et réduire les
coûts. Notre recherche vise à identifier des solutions pratiques pour l’entreprise.
L’objectif général est Identifier les facteurs clé qui affecte la gestion
d’approvisionnement de l’entreprise en mettant en place un système d’analyse le
processus d’approvisionnement sur l’état des stocks et des mécanismes d’analyse du
déblocage de fonds.
Pour atteindre cet objectif, nous avons défini les objectifs spécifiques suivants :
- Mettre en place un système d’analyse le processus d’approvisionnement sur l’état des
stocks.
- Mettre en place des mécanismes d’analyse du déblocage de fonds.
Pour répondre à cette question, nous formulons deux hypothèses de recherche :
premièrement « le processus de l’approvisionnement influe sur l’état de stocks. ». Et la
deuxième est « le déblocage de fonds impact sur l’état de stocks. »
Les résultats attendus de cette étude comprennent le développement d’analyse sur la
rupture des processus d’approvisionnement et l’implémentation d’une nouvelle
démarche sur les acomptes des clients sur le déblocage de fonds.
Pour mener à bien la recherche, on a adopté le plan IMMRED (Introduction Matériel
Méthode Résultat Discussion) :
L’Introduction présentera le contexte de l’étude et les réalités contradictoires, la
partie Matériels et Méthodes justifiera le choix de la zone des études et ses
caractéristiques,
La partie Résultats présentera des analyses des données et informations
collectées, en mettant en évidence les problèmes et leurs causes racines,
La partie Discussion se portera sur les différentes solutions où la solution la plus dominante
sera choisie.
C’est une démarche du standard international définit par la norme AFNOR Z41006, il est
constitué de trois grandes parties bien distinctes.
La première partie consacrera aux matériels et méthodes utilisés pour la réalisation
de l’étude. Elle présentera donc le cadre théorique dans lequel l’étude se situe, la
société où la recherche a été effectuée ainsi que les différentes méthodologies
adoptées en vue de la réalisation de ce mémoire.

2
 La seconde partie, qui est la partie analytique de la mémoire, exposera les
résultats de recherche. Ce dernier permettra de constater les anomalies au niveau de
l’entreprise étudiée. Il sera ensuite suivi d’une analyse afin de trouver les causes racines
du problème. Des solutions seront proposées après la détermination de ces causes.
La troisième partie qui est la partie stratégique de l’ouvrage met en relief la mise en
œuvre des solutions choisies parmi les proposées. Aussi, sera présenté dans cette
dernière partie les limites freinant la réalisation des solutions adoptées.

3
 Partie I : MATERIELS ET METHODES
Dans cette partie, les matériels et méthodes utilisées jouent un rôle très important.
Elles marqueront les informations collectées. Le pouvoir de savoir les concepts, qui relie
a notre thème pour bien mener l’étude de l’entreprise, la gestion d’approvisionnement
sur le chantier. Afin de compléter cette étude avec succès, il faudra détailler les
méthodes spécifiques utilisées dans la réalisation de ce mémoire. Cette partie traitera
de ces dimensions.

4
CHAPITRE 1 : LE CONCEPTE ET ETAT DE L’ART
Ce chapitre traitera la base théorique de l’étude en adoptant de l’étude et suivi
d’une explication des différentes terminologies associées au domaine étudié. Apres les
différents concepts concernant les hypothèses.
La section sur le concept et l’état de l’art met l’accent sur les œuvres littéraires liées au
thème du mémoire, qui se concentre sur l’amélioration de la gestion des
approvisionnements. Nous examinerons les œuvres qui abordent ce sujet avec soin.
La littérature comprend toutes les œuvres écrites ayant un objectif esthétique. En
orientant les études, en recadrant le sujet et en analysant les méthodes antérieures des
auteurs, la revue de la littérature est essentielle.
Le travail de mémoire sera guidé par les recherches antérieures des auteurs, qui mettront
en évidence les faits déjà justifiés par diverses analyses.
En établissant des liens avec l’amélioration de la gestion d’approvisionnement, la section
sur le cadre théorique de l’étude englobe le domaine du BTP et de la comptabilité de
l’entreprise.

SECTION 1 : Cadre théorique

Le cadre théorique signifie une analyse approfondie et détaillée des principes, concepts
et bases théorique liés au sujet traité dans cette section et cela implique de décomposer
et de comprendre les éléments théoriques essentiels qui fournissent le cadre conceptuel
de la discussion à venir.

1.1 Approvisionnement
Etymologiquement, le mot « approvisionnement » vient du verbe « approvisionner
» qui signifie munir de provisions ; rassembler ce qui est nécessaire à la consommation.
En effet, l’approvisionnement désigne le rassemblement de ce qui est nécessaire pour la
consommation.
1.1.1 Définitions
L’approvisionnement se définit par l’achat des produits ou services nécessaires au bon
fonctionnement de l’entreprise. Cette activité est régulière concernant la gestion de
stock et au politique d’achat.
L’approvisionnement englobe l’ensemble des activités liées à l’acquisition de biens, de
services et de ressources nécessaires à un projet de construction. Il s’agit d’une
composante essentielle de la planification globale d’un projet.
En d’autres termes, l’approvisionnement est de procurer à l’entreprise les matières
premières ou produits ou marchandises en quantité et en qualité au moment voulu et à
moindre coût.
L’approvisionnement, souvent appelé gestion des approvisionnements, englobe toutes
les activités liées à l’acquisition de biens, de services ou de matières premières
nécessaires au bon fonctionnement d’une organisation. Il s’agit d’un processus
complexe qui comprend l’identification des besoins, la sélection des fournisseurs, la
négociation des contrats, la gestion des stocks et la distribution des produits finis.

5
 1.1.2 Importance de l’approvisionnement
L’efficacité de l’approvisionnement dans le domaine de la construction est cruciale pour
le succès d’un projet.
Plusieurs aspects soulignent son importance fondamentale :
- Optimisation des coûts : Un approvisionnement efficace contribue à minimiser les coûts
tout en maintenant la qualité des matériaux et des services. Cela permet aux entreprises
de construction de rester compétitives sur le marché.
- Gestion des ressources : L’approvisionnement implique non seulement l’acquisition de
matériaux, mais aussi la gestion adéquate de la main-d’œuvre et des équipements. Une
planification précise garantit une utilisation optimale de ces ressources, évitant ainsi les
gaspillages et les coûts inutiles.
- Impact sur le calendrier : Des retards dans l’approvisionnement peuvent entraîner des
retards dans le projet global. Un approvisionnement en temps opportun est essentiel pour
maintenir le calendrier prévu, évitant ainsi des retards coûteux et des complications
ultérieures.
- Qualité des matériaux et des services : Un approvisionnement bien géré garantit
l’obtention de matériaux de qualité et de services fiables. Cela se traduit par des
constructions durables et sûres, répondant aux normes de qualité et de sécurité requises.
- Réduction des risques : Une gestion proactive de l’approvisionnement permet
d’anticiper les problèmes potentiels, tels que les pénuries de matériaux ou les fluctuations
des prix sur le marché. En identifiant et en gérant ces risques, les entreprises peuvent
minimiser les impacts négatifs sur le projet.
Exemple planning d’approvisionnement de chantier
Tableau 1 : Planning approvisionnement

N Mois
Désignation des matériaux Unité Quantité
° S1 S2 S3

Source : Investigation personnel, 2023

1.2 Stocks
Selon le PCG : « le stock est l’ensemble de biens qui intervient dans le cycle
d’exploitation de l’entreprise pour : soit pour être vendus en état ou au terme d’un
processus de production à venir, soit être consommés au premier usage ».
L’objectif de la gestion de stocks est de réduire le coût de passation des commandes et
le coût de stockage tout en évitant la rupture de stock et en préservant le niveau de
stock nécessaire à l’exploitation : gérer un stock revient donc à dire : faire en sorte qu’il
soit constamment apte à répondre aux demandes des utilisateurs ou des clients les
articles stockés.

6
Un stock est un ensemble de marchandises ou d’articles accumulés dans l’attente d’une
utilisation ultérieure plus ou moins proche et qui permet d’alimenter les utilisateurs au fur
et à mesure de leurs besoins sans leur imposer les délais et les coups d’une fabrication
ou d’une livraison par des fournisseurs. Un stock est aussi une provision ou une réserve de
produits en instance de consommation.
Le concept de stock, ou inventaire, fait référence à la quantité de biens et de ressources
qu’une entreprise ou une organisation conserve dans l’attente d’une utilisation futur. Ces
biens peuvent inclure des produits finis, des matériels premières, des produits semi-finis,
des équipements, et d’autres type d’éléments nécessaires à l’activité de l’entreprise.

1.2.1 Importance de la gestion des stocks

La gestion des stocks consiste à la planification, l’organisation, la direction, et le
contrôle (P.O.D.C) des matières, pièces et produits finis nécessaires aux opérations de
l’entreprise et à la satisfaction de la demande externe (clientèle).
Une gestion efficace des stocks dans le domaine de la construction est essentielle pour
maintenir l’efficacité opérationnelle, voici quelque étape :

1.2.1.1 Optimisation des coûts

Une gestion efficace des stocks permet de minimiser les coûts liés à l’entreposage, à
l’assurance et aux obsolescences, ce qui contribue à une utilisation plus judicieuse des
ressources financières.

1.2.1.2 Éviter les interruptions de chantier

En maintenant des niveaux de stocks adéquats, on évite les interruptions dans le
processus de construction. Cela garantit que les travaux avancent de manière fluide et
selon le calendrier prévu.

1.2.1.3 Réduction des délais

Une gestion appropriée des stocks permet de réduire les délais d’approvisionnement,
car les matériaux nécessaires sont disponibles quand ils sont requis. Cela accélère le
rythme de construction.

1.2.1.4 Réponse aux demandes fluctuantes

Les besoins en matériaux de construction peuvent varier en fonction des étapes du
chantier. Une gestion agile des stocks permet de répondre rapidement aux fluctuations
de la demande, assurant ainsi la continuité des travaux.

1.2.1.5 Prévention du gaspillage

En contrôlant les niveaux de stocks et en évitant les excédents inutiles, on réduit le
gaspillage de matériaux, ce qui est bénéfique à la fois pour l’environnement et pour les
coûts.

En résumé, minimiser les coûts et assurer la satisfaction des clients en respectant les délais
et la qualité des travaux.

7
 1.3 Méthodes de gestion des stocks
Le choix de la méthode de gestion comptable des stocks dépend des normes
comptables, des réglementations fiscales, de la nature des produits et des préférences
de l’entreprise. Chaque méthode a des implications sur les coûts, les bénéfices et la
présentation des états financiers, ce qui peut avoir un impact significatif sur la gestion
comptable globale de l’entreprise.

En gestion comptable, plusieurs méthodes sont utilisées pour gérer les stocks, en
particulier dans le contexte des entreprises commerciales ou de fabrication. Voici
quelques-unes des méthodes couramment employées en comptabilité de gestion des
stocks :
1.3.1 FIFO (First-In, First-Out)
Cette méthode suppose que les premiers articles entrés dans le stock sont les premiers à
être vendus. Elle est souvent utilisée pour des produits périssables ou sujets à
l’obsolescence, car elle permet de minimiser la valeur des stocks obsolètes.

1.3.2 LIFO (Last-In, First-Out)

À l’inverse de FIFO, LIFO considère que les derniers articles entrés dans le stock sont les
premiers à être vendus. Elle peut avoir des avantages fiscaux en réduisant les bénéfices
imposables, mais elle peut également conduire à une surestimation des coûts des
produits en stock.

1.3.3 Méthode du coût moyen pondéré

Cette méthode calcule le coût moyen unitaire des articles en stock en divisant le coût
total des articles par la quantité en stock. Elle est simple à utiliser et lisse les fluctuations
des coûts, mais ne reflète pas nécessairement les coûts réels.

1.3.4 Méthode de la valeur nette réalisable (VNR)

Cette méthode tient compte de la valeur de marché des articles en stock, en ajustant
le coût d’achat initial en fonction de la valeur de marché actuelle. Elle est
particulièrement utile lorsque la valeur de marché est inférieure au coût d’achat.

1.3.5 Méthode du premier entré, premier sorti (PEPS)

Cette méthode est similaire à FIFO, mais elle considère que les premiers articles entrés
sont les premiers à être vendus, quel que soit leur emplacement dans le stock.

1.3.6 Méthode du dernier entré, premier sorti (DEPS)

DEPS est similaire à LIFO, mais elle tient compte de la localisation des articles dans le
stock, en supposant que les derniers articles entrés sont les premiers à être vendus dans
une zone spécifique du stock.

1.4 Niveaux de stocks

Dans la gestion de stock permette aux entreprises de maintenir l’équilibre délicate la
minimisation des couts liés à la gestion des stocks ; dont chaque indicateur doit évaluer
en chaque fonction sont les suivantes :

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1.4.1 Stock minimum :
C’est le stock qui permet à l’entreprise de couvrir ses besoins durant un délai de
réapprovisionnement. C’est ce qui satisfait le fonctionnement de l’entreprise durant le
processus de réapprovisionnement. En cas de non prévoyance de ceci, l’entreprise
risque de subir une rupture de stock.

1.4.2 Stock de sécurité :

Un élément essentiel dans la gestion des stocks, le stock de sécurité représente la
quantité minimale de produits qu’une entreprise maintient en réserve pour faire face à
des variations imprévues de la demande ou des retards dans la réception de nouveaux
stocks. Ce niveau permet d’éviter les ruptures de stock qui pourraient compromettre la
satisfaction du client.

1.4.3 Stock maximal

Aussi connu sous le nom de stock maximal tolérable, il représente la quantité maximale
de stock qu’une entreprise peut détenir sans compromettre son efficacité
opérationnelle. Maintenir un stock maximal aide à éviter les coûts associés à la détention
excessive de stocks, tels que le stockage inutile et la dépréciation des produits.

1.4.4 Point de commande

Le point de commande est le niveau de stock à partir duquel une nouvelle commande
doit être passée pour éviter une rupture de stock pendant le délai de
réapprovisionnement. Il est calculé en prenant en compte la demande moyenne, le
délai de livraison et le stock de sécurité.

1.4.5 Stock d’alerte

Ce niveau de stock est généralement situé légèrement au-dessus du stock de sécurité.
Lorsque le stock atteint ce seuil, il déclenche une alerte signalant la nécessité de passer
une nouvelle commande. Cela donne à l’entreprise le temps nécessaire pour effectuer
la commande avant d’atteindre le point de rupture.
𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑′𝑎𝑙𝑒𝑟𝑡𝑒 = 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑖𝑛𝑖𝑚𝑢𝑚 + 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑𝑒 𝑠é𝑐𝑢𝑟𝑖𝑡é

1.4.6 Stock d’urgence

Parfois appelé stock tampon, c’est une quantité supplémentaire de stock maintenue au-
delà du stock de sécurité. Il est utilisé pour faire face à des situations exceptionnelles
telles que des pics de demande inattendus ou des retards imprévus dans la livraison des
fournisseurs.

SECTION 2 : CONCEPT RELATIF AUX HYPOTHESES

Dans cette section nous plongerons profondément dans le concept des hypothèses,
explorant leurs fondements théoriques et leur rôle crucial dans la démarche.

9
 2.1 Processus d’approvisionnements
L’approvisionnement est un processus crucial dans toute organisation, impliquant
la gestion efficace des ressources, des fournisseurs et des couts pour assurer un flux
continu de produits ou de services. Ce processus complexe comprend plusieurs étapes
clés, chacune jouant un rôle vital dans la chaine d’approvisionnement d’une entreprise.
Voyons maintenant de plus près les différentes étapes de l’approvisionnement :
2.1.1 Identification des besoins
Cette étape implique de comprendre les besoins spécifiques de l’entreprise, tels que
les produits ou services nécessaires, les quantités requises et les critères de qualité. Les
départements concernés de l’entreprise communiquent leurs besoins au service
d’approvisionnement. Dans le contexte de la gestion d’approvisionnement sur un
chantier implique l’analyse détaillée des ressources nécessaires pour mener à bien le
projet. Cela comprend :
2.1.1.1 Analyse des Plans et des Spécifications
Analyser minutieusement les schémas et les spécifications du projet est essentiel afin de
saisir en détail les matériaux requis, les équipements nécessaires et la main-d’œuvre
indispensable. Cette démarche permet une compréhension approfondie des exigences
du projet, favorisant ainsi une planification rigoureuse et une allocation adéquate des
ressources. La structure des plans sert de fondement à l’identification précise des
composants essentiels, garantissant une exécution efficace tout en répondant aux
normes spécifiques du projet.

2.1.1.2 Estimation des Quantités

Effectuer le calcul précis des quantités de matériaux requises, en alignement avec les
plans, les mesures et les normes de construction, constitue une étape cruciale dans la
gestion efficace d’un projet. Cette approche méthodique permet de déterminer avec
rigueur les besoins en matériaux, garantissant ainsi une planification budgétaire précise
et une gestion optimale des ressources. L’application méticuleuse des normes de
construction assure la conformité aux exigences de qualité et de sécurité, contribuant
ainsi à la réalisation réussie du projet dans les paramètres établis.

2.1.1.3 Évaluation des Délais

Définir les délais spécifiques pour la commande de chaque matériau ou équipement,
en tenant compte des exigences du projet, est essentiel pour prévenir tout retard sur le
chantier. Cette anticipation stratégique permet d’assurer une gestion temporelle
efficace, en garantissant que les ressources nécessaires soient disponibles au moment
précis de leur utilisation. En planifiant soigneusement les approvisionnements, on minimise
les risques de perturbation du calendrier de construction, favorisant ainsi une exécution
fluide du projet dans les délais impartis.

2.1.1.4 Étude des Conditions du Site

Considérer attentivement les conditions géographiques, climatiques et logistiques du site
est impératif pour identifier les besoins spécifiques, notamment en termes d’équipements
de protection et de matériaux résistants aux intempéries. Cette évaluation approfondie
permet d’adapter les choix de matériaux et d’équipements en fonction des contraintes
environnementales, assurant ainsi la durabilité et la performance optimale du projet face
aux défis climatiques et aux particularités du site. L’intégration de ces éléments dans la

10
planification renforce la robustesse du projet et minimise les risques potentiels liés aux
conditions extérieures.

2.1.1.5 Consultation des Parties Prenantes

Engager les parties prenantes du projet, notamment les architectes, les ingénieurs et les
travailleurs sur le terrain, est essentiel pour recueillir leurs recommandations et répondre
à leurs besoins spécifiques. Cette collaboration active favorise une compréhension
holistique des perspectives techniques et opérationnelles, permettant ainsi d’intégrer
efficacement les expertises variées dans la planification. En impliquant toutes les parties
dès le début, on favorise une communication transparente et une coopération
harmonieuse, contribuant ainsi à l’optimisation des processus et à la réussite globale du
projet.

2.1.1.6 Analyse des Tendances du Marché

Analyser les tendances du marché concernant les matériaux de construction et les
équipements revêt une importance cruciale pour prendre des décisions éclairées lors du
processus d’approvisionnement. Cette vigilance vis-à-vis des évolutions du marché
permet d’identifier les options les plus innovantes, les meilleures pratiques et les
opportunités d’optimisation des coûts. En restant informé sur les tendances émergentes,
on renforce la capacité à faire des choix stratégiques, garantissant ainsi que les
matériaux et équipements sélectionnés sont à la pointe de l’efficacité et de la qualité,
tout en restant alignés sur les exigences du projet.

2.1.1.7 Optimisation des Coûts

Évaluer rigoureusement les coûts liés à l’approvisionnement des matériaux et des
équipements implique la recherche de fournisseurs fiables proposant des produits de
qualité à des prix concurrentiels. Cette démarche permet d’optimiser la gestion
budgétaire du projet en identifiant des sources d’approvisionnement efficientes tout en
maintenant des standards de qualité. En privilégiant des partenariats avec des
fournisseurs réputés, on assure la fiabilité des livraisons et on minimise les risques liés à des
retards ou à des problèmes de qualité, contribuant ainsi à la réussite économique du
projet.

2.1.1.8 Gestion des Risques

Reconnaître les risques éventuels associés à l’approvisionnement, tels que les retards de
livraison ou les pénuries de matériaux, est crucial. Élaborer des plans d’urgence adaptés
permet d’atténuer ces risques, assurant ainsi la résilience du projet face à d’éventuelles
complications. En anticipant ces scénarios et en mettant en place des stratégies
d’atténuation, on renforce la capacité à réagir de manière proactive, préservant la
continuité opérationnelle et minimisant les impacts négatifs sur le calendrier et la qualité
du projet.

2.1.2 Évaluation des fournisseurs

Les équipes d’approvisionnement effectuent des recherches approfondies sur les
fournisseurs potentiels. Cela inclut l’évaluation de leur réputation, de leur expérience
passée, de leur capacité à répondre aux demandes spécifiques de l’entreprise et de
leur conformité aux normes de l’industrie. Voici quelques étapes clés pour détailler
l’évaluation des fournisseurs :

11
 2.1.2.1 Identification des Critères
Élaborez les critères d’évaluation en considérant attentivement des aspects essentiels
tels que la qualité intrinsèque des produits proposés, l’assurance de livraisons fiables, le
respect scrupuleux des normes établies, la promptitude du service client en cas de
besoin, et la gestion judicieuse des coûts associés à l’ensemble du processus.

2.1.2.2 Collecte des Données

Collectez des données objectives en examinant les performances antérieures des
fournisseurs, englobant des aspects tels que les retards de livraison constatés, les
éventuels défauts de produits identifiés, les taux de retour enregistrés, ainsi que les
évaluations émises par les clients ayant précédemment fait appel à ces fournisseurs.

2.1.2.3 Évaluation Qualitative

Conduisez des entretiens ou des réunions avec les représentants des fournisseurs, en
explorant leurs capacités opérationnelles, leurs méthodes de contrôle qualité, et leur
aptitude à s’ajuster de manière flexible aux éventuels changements. Interrogez-les
attentivement pour obtenir des informations approfondies sur ces aspects cruciaux de
leur prestation de services
2.1.2.4 Évaluation Quantitative
Procédez à une analyse approfondie des données chiffrées, en mettant
particulièrement l’accent sur des indicateurs clés tels que les délais de livraison effectifs
comparés aux délais initialement promis, les pourcentages de conformité des produits
par rapport aux normes établies, et les écarts entre les coûts réels et les estimations
fournies initialement. Cette évaluation précise permettra de dégager des insights
pertinents pour une prise de décision éclairée dans le processus de sélection des
fournisseurs.

2.1.2.5 Comparaison et Classement

Établissez un classement des fournisseurs en fonction de leurs performances spécifiques
à chaque critère défini. Identifiez rigoureusement les points forts ainsi que les faiblesses
de chaque fournisseur, offrant ainsi une vision claire permettant de prendre des décisions
informées et stratégiquement alignées sur les besoins spécifiques de votre projet ou
entreprise.

2.1.2.6 Évaluation Continue

Instaurez un système de suivi continu afin d’évaluer régulièrement la performance des
fournisseurs. Ce dispositif assure une détection rapide de tout problème éventuel,
facilitant ainsi la mise en place de mesures correctives promptes et efficaces pour
maintenir des standards de qualité et d’efficacité élevés.

2.1.2.7 Feedback des Utilisateurs

Intégrez les retours d’expérience des employés du chantier qui interagissent directement
avec les produits ou services des fournisseurs. Ces commentaires sont une source
précieuse d’informations, offrant des perspectives opérationnelles essentielles pour une
évaluation approfondie.

12
 2.1.2.8 Prise de Décision
Baser les décisions de sélection des fournisseurs sur des évaluations approfondies
constituent un pilier essentiel de la gestion efficace de la chaîne d’approvisionnement.
En privilégiant les partenariats avec des fournisseurs qui maintiennent une performance
constante, il devient possible d’instaurer une collaboration solide et pérenne. Ces choix
judicieux, alimentés par des données tangibles et des retours d’expérience concrets,
contribuent non seulement à la qualité des produits ou services mais également à
l’efficacité opérationnelle du chantier. En définitive, une approche réfléchie basée sur
ces évaluations permet d’optimiser les synergies avec les fournisseurs, favorisant ainsi la
réussite globale du projet.

2.1.3 Demande de devis ou d’appel d’offres

Une fois les fournisseurs potentiels identifiés, l’entreprise leur envoie une demande de
devis détaillée ou lance un appel d’offres. Ces documents spécifient les produits ou
services requis, les quantités, les délais de livraison et d’autres conditions importantes.
2.1.3.1 Spécifications Claires
Élaborez des spécifications détaillées pour les produits ou services nécessaires en
fournissant une clarté absolue sur les quantités requises, les caractéristiques techniques
essentielles, et les délais de livraison impératifs. Cette précision dans la rédaction des
spécifications sert de cadre rigoureux, facilitant ainsi une compréhension mutuelle entre
vous et les fournisseurs potentiels et garantissant la satisfaction des exigences spécifiques
du projet.

2.1.3.2 Liste de Critères

Élaborez une liste exhaustive de critères d’évaluation des offres, englobant des aspects
cruciaux tels que le prix, la qualité des produits ou services proposés, les délais de
livraison, les garanties offertes, ainsi que l’expérience générale du fournisseur. Cette liste
fournit un cadre structuré pour l’analyse comparative des propositions, permettant ainsi
une prise de décision informée et alignée sur les besoins spécifiques du projet.

2.1.3.3 Communication Transparente

Établissez une communication claire et ouverte avec les fournisseurs potentiels en
répondant de manière proactive à leurs questions. Cette approche vise à éliminer toute
ambiguïté concernant les exigences du projet, favorisant ainsi une compréhension
mutuelle et des propositions plus précises. Une communication transparente établit les
bases d’une collaboration solide dès le début du processus de sélection.

2.1.3.4 Date Limite

Établissez une date limite explicite pour la soumission des devis ou des offres, veillant à
accorder à tous les fournisseurs un laps de temps adéquat pour la préparation de
propositions de qualité. Cette démarche stratégique favorise une concurrence
équitable et garantit que les fournisseurs disposent du temps nécessaire pour présenter
des offres réfléchies et bien élaborées, contribuant ainsi à des processus de sélection plus
rigoureux et équilibrés.

2.1.4 Analyse des offres

Les offres reçues sont analysées en détail. Les équipes d’approvisionnement comparent
les prix, la qualité des produits ou services proposés, les conditions de paiement et

13
d’autres termes contractuels. L’objectif est de choisir l’offre qui offre le meilleur rapport
qualité-prix pour l’entreprise.
On va les présentés à travers quelques étapes suivantes.
2.1.4.1 Évaluation des Prix
Lors de la comparaison des prix présentés par les fournisseurs, prenez soin de les évaluer
en corrélation avec la qualité des produits ou services proposés. Il est crucial de
transcender la simple considération du coût initial en tenant compte des coûts à long
terme. Cette approche stratégique garantit une vision holistique des avantages et des
coûts associés à chaque offre, permettant ainsi de prendre des décisions éclairées axées
sur la valeur globale plutôt que sur un aspect financier isolé. En intégrant cette analyse
approfondie, vous vous assurez de sélectionner des fournisseurs qui offrent non seulement
des prix compétitifs mais aussi une qualité durable et économiquement avantageuse sur
le long terme.

2.1.4.2 Évaluation de la Qualité

Lors de l’évaluation de la qualité des produits ou services proposés, menez un examen
attentif en consultant les références fournies, examinant des échantillons si possibles, et
prenant en considération l’expérience passée avec le fournisseur. Cette approche
méticuleuse assure une compréhension approfondie de la qualité globale offerte, en
s’appuyant sur des données concrètes provenant de sources variées. En intégrant ces
éléments dans le processus d’évaluation, vous renforcez la base de votre décision tout
en minimisant les risques liés à la qualité des produits ou services sélectionnés.

2.1.4.3 Délais de Livraison

Lors de l’évaluation des fournisseurs, analysez attentivement les délais de livraison qu’ils
proposent. Optez pour des partenaires qui démontrent la capacité de respecter
rigoureusement les échéances du chantier. Cette considération stratégique assure une
gestion efficace du calendrier de projet, minimisant les retards potentiels et contribuant
ainsi à la fluidité et à la réussite globale de l’ensemble du chantier.

2.1.4.4 Garanties et Support

Lors de l’évaluation des fournisseurs, analysez attentivement les délais de livraison qu’ils
proposent. Optez pour des partenaires qui démontrent la capacité de respecter
rigoureusement les échéances du chantier. Cette considération stratégique assure une
gestion efficace du calendrier de projet, minimisant les retards potentiels et contribuant
ainsi à la fluidité et à la réussite globale de l’ensemble du chantier.

2.1.4.5 Réputation et Références

Lors de la prise de décision, prenez en compte la réputation du fournisseur sur le marché
et consultez des références. Les expériences partagées par d’autres clients fournissent
des indications précieuses sur la fiabilité du fournisseur, offrant ainsi une perspective
externe essentielle pour éclairer votre choix. Cette démarche contribue à établir une
confiance accrue envers le fournisseur sélectionné en se basant sur des témoignages
concrets d’utilisateurs antérieurs.

2.1.4.6 Négociation
Le cas échéant, engagez des négociations avec les fournisseurs afin d’obtenir des
conditions plus avantageuses, tout en veillant à maintenir la qualité des produits ou
services. Cette démarche proactive permet d’optimiser les termes contractuels, tout en
préservant l’intégrité des standards de qualité requis. La négociation peut être une

14
étape cruciale pour parvenir à des accords mutuellement bénéfiques, contribuant ainsi
à une relation partenariale équilibrée et avantageuse.

2.1.5 Négociation des termes

Une fois l’offre sélectionnée, les équipes d’approvisionnement entrent en négociation
avec le fournisseur. Les négociations portent sur les prix, les délais de livraison, les
garanties, les pénalités en cas de non-respect des délais, et d’autres termes contractuels
importants. On va les présentés à travers de nombreux paragraphe ;
Dans le processus complexe de négociation avec les fournisseurs, plusieurs
paramètres cruciaux sont soigneusement examinés pour garantir des conditions
optimales tout en préservant la qualité des produits ou services requis.

Avant d’entamer les discussions, une analyse approfondie des coûts unitaires, des
remises en volume et des variations tarifaires liées à la durée du contrat est menée. Cela
vise à obtenir des conditions tarifaires avantageuses tout en respectant les normes de
qualité préétablies.

Passant aux délais de livraison, une attention particulière est accordée pour aligner les
calendriers sur les besoins opérationnels. L’évaluation de la capacité des fournisseurs à
respecter des délais cruciaux pour le bon déroulement des activités est essentielle.

Ensuite, la qualité des produits ou services demeure une préoccupation centrale. Des
discussions approfondies sur les termes de garantie, les normes de qualité, les procédures
d’inspection et les protocoles en cas de produits défectueux sont menées pour assurer
la conformité aux normes élevées de l’entreprise.

Passant aux éléments contractuels, des négociations approfondies sur des aspects tels
que les clauses de pénalité en cas de non-respect des délais de livraison sont entreprises,
renforçant ainsi la fiabilité de la chaîne d’approvisionnement.

Ensuite, d’autres termes contractuels, tels que les conditions de paiement, les modalités
de résiliation, les responsabilités en matière de transport et les droits de propriété
intellectuelle, font l’objet de discussions approfondies pour parvenir à un accord
équilibré.

Finalement, une communication continue se révèle cruciale dans ce processus.

Elle permet de résoudre rapidement les problèmes éventuels, d’ajuster les termes en
fonction des changements de circonstances et de maintenir une relation collaborative
dynamique entre l’entreprise et le fournisseur. Cette approche proactive assure une
gestion adaptative et efficace tout au long de la relation commerciale.

2.1.6 Passation de commande

Après avoir finalisé les négociations, l’entreprise émet une commande formelle au
fournisseur. Cette commande précise tous les détails convenus, y compris les quantités
exactes, les prix unitaires et totaux, les conditions de livraison et de paiement, ainsi que
les spécifications des produits ou services.
Avant de concrétiser la commande, la confirmation des détails est impérative.
Cela englobe la vérification minutieuse de toutes les spécifications des produits ou
services, des quantités nécessaires, des prix convenus, des délais de livraison, et des

15
conditions de paiement. Il est crucial de s’assurer que ces détails sont correctement
confirmés avec le fournisseur pour éviter tout malentendu.

Ensuite, la rédaction d’un contrat formel ou d’une commande d’achat détaillée

est essentielle. Ce document précise de manière exhaustive tous les termes et conditions,
incluant les garanties, les pénalités en cas de non-respect des délais, et les procédures
à suivre en cas de produits défectueux. Cette étape vise à établir un cadre contractuel
clair et à protéger les intérêts des deux parties.

Une fois le contrat établi, la mise en place d’un système de suivi de la livraison
devient primordiale. Ce système permet de surveiller l’état de la commande en temps
réel, assurant ainsi que le fournisseur respecte le calendrier convenu. Cette vigilance
continue contribue à maintenir la transparence et l’efficacité tout au long du processus
de livraison, minimisant les risques potentiels et assurant la conformité aux engagements
contractuels.

2.1.7 Réception et inspection des biens ou services

Lorsque les biens ou services sont livrés, l’entreprise les réceptionne et effectue une
inspection approfondie pour vérifier leur conformité aux spécifications convenues. Tout
écart par rapport à la commande est signalé au fournisseur pour correction.
2.1.7.1 Vérification des Quantités
À la réception des produits, effectuez une vérification minutieuse pour vous assurer que
les quantités livrées concordent exactement avec celles spécifiées dans la commande.
En cas de toute divergence, il est impératif de signaler immédiatement cette disparité
au fournisseur. Cette étape rigoureuse garantit la conformité précise avec les termes
convenus, permettant ainsi une résolution rapide de tout problème potentiel et assurant
une gestion proactive des variations qui pourraient survenir dans le processus de livraison.

2.1.7.2 Contrôle de la Qualité

Lors de l’inspection des produits ou services, menez une évaluation minutieuse de leur
qualité. Vérifiez avec attention s’ils répondent rigoureusement aux normes convenues et
assurez-vous qu’ils sont exempts de tout défaut. Cette démarche méticuleuse permet
une validation approfondie de la conformité des articles reçus, contribuant ainsi à
maintenir les normes de qualité préétablies et à identifier toute anomalie potentielle qui
nécessiterait une action corrective.

2.1.7.3 Documentation
Garantissez l’inclusion de tous les documents pertinents, tels que les certificats de
conformité et les factures, dans la livraison. Établissez une méthodologie pour suivre et
conserver ces documents de manière organisée, assurant ainsi une référence future
aisée. Cette pratique méticuleuse facilite la traçabilité des informations essentielles,
renforçant ainsi la transparence et la conformité documentaire tout au long du
processus d’approvisionnement.

2.1.7.4 Acceptation ou Rejet

Procédez à l’acceptation des biens ou services uniquement s’ils sont rigoureusement
conformes aux spécifications convenues et présentent une qualité satisfaisante. En cas
de non-conformité, il est impératif d’informer immédiatement le fournisseur et de suivre
les procédures convenues pour le retour ou le remplacement des produits. Cette
réactivité garantit une gestion rapide et efficace des anomalies, préservant ainsi

16
l’intégrité des normes de qualité et assurant une résolution optimale des situations non
conformes.

2.1.7.5 Enregistrement des Résultats

Documentez de manière approfondie les résultats de l’inspection. Cette documentation
exhaustive peut englober des photos illustratives, des descriptions détaillées des
problèmes constatés, ainsi que les actions spécifiques entreprises pour résoudre ces
problèmes. Une documentation minutieuse fournit une trace claire des vérifications
effectuées, des anomalies identifiées, et des mesures correctives mises en œuvre,
renforçant ainsi la transparence du processus d’inspection et facilitant toute
communication ultérieure avec le fournisseur.

2.1.7.6 Paiement
Effectuez le paiement scrupuleusement conformément aux termes et conditions établis
dans le contrat, une fois que les biens ou services ont été acceptés et que toutes les
procédures de vérification ont été satisfaites. Cette étape finale du processus
d’approvisionnement consolide le respect des engagements contractuels et reflète une
conclusion réussie du cycle d’approvisionnement, instaurant ainsi une relation
transactionnelle fondée sur l’intégrité des termes mutuellement convenus.
En suivant ces étapes pour la passation de commande détaillée, la réception et
l’inspection des biens ou services, vous vous assurez que le processus
d’approvisionnement est complet et conforme aux normes de qualité et aux attentes du
chantier.

2.1.8 Stockage et gestion des stocks

Les biens sont stockés de manière appropriée, en tenant compte de leur nature
(périssable, fragile, etc.). Les niveaux de stock sont surveillés en permanence pour
s’assurer que l’entreprise dispose toujours des quantités nécessaires tout en évitant les
surstocks inutiles. Les étapes sont les suivant :
2.1.8.1 Évaluation des Besoins
Lors de la planification des besoins de stockage, menez une analyse approfondie en
fonction des quantités de matériaux à stocker, des exigences de température le cas
échéant, et de la durée prévue du stockage. Cette approche stratégique vise à
déterminer de manière précise les conditions optimales pour chaque type de matériau,
garantissant ainsi une gestion efficace des stocks. La considération attentive de ces
paramètres contribue à minimiser les risques liés à la détérioration des matériaux tout en
optimisant l’utilisation de l’espace de stockage disponible.

2.1.8.2 Infrastructure Appropriée

Veillez à ce que l’entrepôt ou l’espace de stockage soit parfaitement adapté aux
matériaux ou produits à stocker. Il est impératif que cet espace soit sec, propre, sécurisé,
et équipé de rayonnages ou de dispositifs de stockage appropriés. Cette attention
méticuleuse à l’environnement de stockage garantit des conditions optimales pour la
préservation de l’intégrité des matériaux, contribuant ainsi à prévenir toute détérioration,
à assurer la sécurité des stocks, et à faciliter une gestion organisée et efficace de
l’inventaire.

2.1.8.3 Classification des Articles

Organisez les articles en les classant selon leur nature, leur utilisation, et leur fréquence
d’utilisation. Cette classification méthodique simplifie le repérage des articles et permet

17
une organisation efficiente de l’espace de stockage. En catégorisant les articles de
manière stratégique, vous optimisez l’accès aux produits, réduisez les temps de
recherche, et favorisez une gestion logistique fluide de l’inventaire.

2.1.8.4 Contrôle des Entrées et Sorties

Implémentez un système de suivi des entrées et sorties de stock, en adoptant si
nécessaire des logiciels de gestion des stocks pour automatiser ce processus. Cette
initiative permet un contrôle précis et en temps réel de l’inventaire, offrant une visibilité
accrue sur les niveaux de stock disponibles. L’automatisation par le biais de logiciels
spécialisés contribue à minimiser les erreurs humaines, à accroître l’efficacité
opérationnelle, et à faciliter la prise de décision informée en matière de
réapprovisionnement.

2.1.8.5 Rotation des Stocks (FIFO)

Appliquez la méthode de la première entrée, première sortie (FIFO) comme stratégie
opérationnelle, visant à prévenir l’obsolescence ou la péremption des matériaux. Cette
approche consiste à utiliser en priorité les anciens stocks avant de recourir aux nouveaux,
assurant ainsi une rotation efficace des inventaires. En suivant cette méthodologie, vous
minimisez les risques associés à la détérioration des matériaux, optimisez l’utilisation des
stocks existants, et contribuez à une gestion judicieuse des ressources.

2.1.8.6 Réapprovisionnement
Établissez des seuils de réapprovisionnement spécifiques pour chaque article en stock.
Dès que le niveau de stock atteint ces seuils prédéfinis, déclenchez systématiquement
une commande de réapprovisionnement. Cette approche proactive prévient les
éventuelles pénuries, garantit une continuité fluide des opérations, et optimise la gestion
globale des stocks en évitant les interruptions indésirables dans la chaîne
d’approvisionnement.

2.1.8.7 Contrôle de Qualité

Instaurez une pratique régulière de contrôles de qualité sur les articles en stock pour
garantir leur conformité constante aux normes établies. Ce processus périodique permet
d’identifier et de retirer tout produit présentant des défauts ou des dommages potentiels.
En agissant de manière proactive, vous assurez la préservation de la qualité des stocks,
minimisez les risques liés à l’utilisation de produits défectueux, et maintenez une
standardisation élevée conforme aux exigences de l’entreprise.

2.1.8.8 Sécurité
Établissez des mesures de sécurité robustes pour prévenir tout vol ou dommage potentiel
aux stocks. Si nécessaire, recourez à des systèmes de surveillance, des serrures et des
alarmes pour renforcer la sécurité de l’entrepôt. Cette mise en place de dispositifs de
sécurité contribue à dissuader les incidents indésirables, protège les biens stockés, et
assure une gestion sécurisée des stocks, préservant ainsi l’intégrité des actifs de
l’entreprise.

2.1.8.9 Formation du Personnel

Veillez à ce que le personnel chargé de la gestion des stocks bénéficie d’une formation
adéquate. Cette formation devrait couvrir l’utilisation des systèmes de gestion des stocks,
la connaissance des procédures d’urgence, et la compréhension des spécificités des
produits stockés. En garantissant une préparation adéquate, vous renforcez l’efficacité
opérationnelle, minimisez les erreurs potentielles, et assurez une gestion compétente et
informée de l’inventaire.

18
 2.1.8.10 Analyse et Optimisation
De manière régulière, effectuez une analyse approfondie des données de gestion des
stocks pour identifier les tendances émergentes, les surplus inutiles, et les opportunités
d’optimisation. Cette évaluation périodique permet d’ajuster de manière proactive vos
stratégies de gestion, en vous adaptant aux évolutions du marché, en réduisant les
excédents superflus, et en capitalisant sur les occasions d’amélioration. Cette approche
basée sur les données favorise une gestion agile des stocks, alignée sur les besoins
changeants de l’entreprise.

2.1.9 Paiement et comptabilité

Une fois que les biens ou services ont été réceptionnés et acceptés conformément à la
commande, l’entreprise effectue le paiement au fournisseur selon les termes convenus.
Cette transaction est enregistrée dans les comptes de l’entreprise pour des raisons
comptables et de suivi financier.
2.1.9.1 Vérification des Factures
Lors de la réception des biens ou services, effectuez une vérification minutieuse pour vous
assurer que les factures reçues concordent parfaitement avec les termes convenus dans
le contrat ou la commande. Cette démarche vise à garantir l’exactitude des
transactions financières en évitant toute erreur ou frais inattendus. En assurant la
conformité entre les termes contractuels et les factures, vous maintenez la transparence
financière et prévenez les éventuels litiges, contribuant ainsi à une gestion financière
rigoureuse dans le processus d’approvisionnement.

2.1.9.2 Approbation des Factures

Obtenez l’approbation nécessaire des factures en accord avec les procédures internes
de votre organisation. Veillez à ce que les services ou biens aient été réceptionnés et
acceptés en conformité avec les accords établis avant d’autoriser le paiement. Cette
séquence rigoureuse garantit un contrôle interne approprié, aligné sur les standards
opérationnels de l’entreprise, et s’assure que les paiements sont effectués en toute
conformité avec les engagements contractuels et les normes de qualité établies.

2.1.9.3 Suivi des Paiements

Maintenez un registre méticuleux des paiements effectués, comprenant les dates de
paiement, les numéros de facture, et les montants correspondants. Cette
documentation précise simplifie la réconciliation des comptes, offre une visibilité claire
sur les dépenses, et facilite le suivi financier, contribuant ainsi à une gestion comptable
efficace et transparente au sein de l’entreprise.

2.1.9.4 Conciliation Bancaire

Conciliez attentivement les paiements effectués avec les relevés bancaires pour vérifier
que toutes les transactions ont été traitées correctement et qu’il n’y a aucune disparité.
Cette démarche de rapprochement garantit une exactitude financière, permet de
détecter rapidement d’éventuelles erreurs ou divergences, et assure une gestion
financière transparente en alignement avec les mouvements effectifs sur les comptes
bancaires de l’entreprise.

2.1.9.5 Archivage des Documents

Organisez et conservez de manière rigoureuse tous les documents comptables, tels que
les factures, les reçus, les relevés bancaires et les ordres de paiement, en conformité

19
avec les réglementations fiscales en vigueur. Cette gestion documentaire méthodique
facilite les audits éventuels, garantit la conformité fiscale, et renforce la transparence
dans la tenue des comptes de l’entreprise.

2.1.10 Évaluation des performances

L’entreprise évalue régulièrement la performance de ses fournisseurs. Cela peut inclure
des critères tels que la qualité des produits ou services fournis, le respect des délais de
livraison, le service après-vente, et la capacité à répondre aux besoins changeants de
l’entreprise. Ces évaluations aident à maintenir des relations fructueuses avec les
fournisseurs et à assurer la qualité constante des approvisionnements.
2.1.10.1 Collecte de Données
Collectez des données exhaustives sur la performance des fournisseurs, incluant les délais
de livraison, la qualité des produits ou services, la réactivité du service client, et le respect
des accords contractuels. Cette compilation méticuleuse d’informations permet une
évaluation complète de la performance des fournisseurs, facilitant ainsi la prise de
décisions éclairées dans le cadre de la gestion de la chaîne d’approvisionnement.

2.1.10.2 Analyse des Données

Analysez de manière approfondie les données recueillies afin d’évaluer la performance
des fournisseurs. Identifiez les tendances émergentes, mettez en lumière les points forts,
et ciblez les domaines nécessitant des améliorations. Cette analyse stratégique fournit
des informations précieuses pour affiner la sélection des fournisseurs, renforcer les
relations commerciales, et favoriser une gestion proactive de la chaîne
d’approvisionnement.

2.1.10.3 Réunions d’Évaluation

Planifiez des réunions d’évaluation périodiques avec les fournisseurs pour discuter
ouvertement de leur performance. Fournissez des commentaires constructifs et engagez
des discussions sur les moyens d’améliorer la collaboration. Ces réunions régulières
favorisent une communication transparente, renforcent les relations avec les fournisseurs,
et offrent l’occasion d’ajuster les stratégies en vue d’une collaboration plus efficace.

2.1.10.4 Révision des Contrats

Exploitez les évaluations de performance comme base pour réviser les contrats existants.
En cas de non-réponse aux attentes par un fournisseur, envisagez activement la
recherche d’alternatives ou la renégociation des termes du contrat. Cette approche
proactive assure un alignement constant avec les exigences de l’entreprise, optimise les
relations fournisseurs, et permet une gestion agile de la chaîne d’approvisionnement en
fonction des performances réelles.

2.1.10.5 Reconnaissance des Performances Exceptionnelles

En cas d’excellence manifeste dans les performances d’un fournisseur, envisagez
l’attribution de récompenses ou de reconnaissances. Cette initiative non seulement
renforce la relation existante, mais stimule également une performance continue de
haute qualité. Les incitations positives contribuent à créer un partenariat solide, motivent
le fournisseur à maintenir des normes élevées, et favorisent une collaboration à long
terme mutuellement bénéfique.

20
 2.2 Définition déblocage fonds
Le déblocage des fonds lors de la réalisation de projets de construction fait référence à
la libération progressive des ressources financières nécessaires pour soutenir les
différentes phases du projet. Cela implique généralement des étapes prédéfinies où les
fonds sont alloués en fonction des progrès réalisés, tels que l’achèvement de certaines
étapes de construction ou l’atteinte de jalons spécifiques. Cette approche vise à assurer
une gestion financière efficace et à minimiser les risques associés à la réalisation du
projet.

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE
Ce chapitre présentera les méthodes à mettre en œuvre pour la réalisation de cette
présente étude. Ceci sera divisé en deux section distinctes, premièrement on va
présenter l’entreprise à étudier « TSY TOLA » et ensuite les méthodes de vérification des
hypothèses.

SECTION 1 : Présentation de l’entreprise « Tsy Tola »

Ce chapitre consacre à la présentation de l’entreprise contient les informations
nécessaires pour connaitre « TSY TOLA » telles que la mission, les objectifs, la forme
juridique, et la structure organisationnelle.

1.1 Généralité sur l’entreprise

En 2016, l’entreprise “Tsy Tola” a vu le jour dans le secteur du BTP, axant son approche sur
la qualité et l’efficacité. Elle a commencé par des projets locaux, puis a étendu son
influence grâce à des réalisations remarquables. Forte d’une réputation grandissante,
“Tsy Tola” a remporté des contrats significatifs, diversifié ses compétences et intégré des
pratiques durables dans ses opérations. Aujourd’hui, elle est reconnue comme un acteur
majeur du BTP, contribuant à des projets d’importance nationale et continuant d’évoluer
avec succès dans un secteur dynamique.

1.2 Fiche signalétique

Cette fiche montre la raison sociale de l’entreprise, leur adresse, leur capital, son siège
et son adresse mail.

1.2.1 Forme juridique

Selon le code civil, la société est d’abord un contrat ou un acte juridique.
Néanmoins, la constitution d’une société est subordonnée à l’accomplissement de
certaines formalités. La forme juridique est présentée par :

21
 1.2.2 Fiche synthétique de l’entreprise
Tableau 2: Fiche synthétique de l'entreprise

Raison social TSY TOLA

Forme juridique Entreprise Individuelle

Capital social (en Ar) 4 000 000

Siège social Lot VT 3 ABZ Andohaniato Ambohipo -

+261 34 28 432 08

E-mail tsytola@gmail.com

Source : TSY TOLA,2023

Tableau 3 : Situation étatique

NIF 3002461343

Statistique 4711011201605717

RCS 2017 A 00039

Source : TSY TOLA, 2023

Tableau de fiche synthétique de l’entreprise, la constitution de la société, la forme

juridique au niveau de l’Etat Malagasy, le capital et leur siège social de l’entreprise, le
numéro au niveau de service statistique, et surtout au niveau de registre de commerce.

1.3 Triptyque
Chaque entreprise possède ces propres missions, activités et objectifs. Pour le cas de
l’entreprise « TSY TOLA », ces triptyques sont développés ci-après.
1.3.1 Missions
Entreprise « TSY TOLA », a pour mission de concevoir, construire et réhabiliter des
infrastructures vitales dans le domaine éducatifs. Pour à garantir l’accès une eau potable
fiable en développant des systèmes d’adduction d’eau, créer des environnements
éducatifs sains en installant des blocs sanitaires modernes dans les écoles, l’entreprise
inclut la rénovation des installations sanitaires et des espaces de formation universitaires
assurant ainsi des conditions optimales pour épanouissement académique. A travers ces
actions l’entreprise s’efforce de contribuer de manière significative à l’amélioration
globale de la santé, de l’hygiène et de l’éducation au sein des communautés
éducatives.

1.3.2 Objectifs
L’entreprise se fixe pour objectif la construction d’infrastructures d’adduction d’eau,
l’installation de blocs sanitaires dans des plusieurs écoles, et des réhabilitation des blocs
sanitaires et des espaces de formation universitaires.

22
1.3.3 Activités
Les activités de « TSY TOLA » peuvent classés en 3 catégories :
- La construction d’infrastructures d’Adduction d’eau
- Installation de blocs sanitaires dans les écoles
- Réhabilitation des blocs sanitaires et des espaces de formation universitaires

1.4 Notamment nous allons voir en détails ces activités

Nous examinerons de près ces activités, en mettant particulièrement l’accent sur
certains aspects.
1.4.1 Construction
La construction d’infrastructures d’adduction d’eau implique la mise en place de
systèmes permettant de capter, transporter et distribuer l’eau potable. Cela comprend
la construction de sources d’eau, la pose de conduites, la création de réservoirs et la
mise en place de stations de traitement, assurant ainsi un approvisionnement en eau
sécurisé.
1.4.2 Installation de blocs sanitaires dans les écoles
L’installation de blocs sanitaires dans des écoles englobe la conception et la
construction de toilettes, lavabos et autres installations nécessaires à l’hygiène dans le
cadre éducatif. Ces infrastructures visent à fournir un environnement sain aux élèves et
au personnel, favorisant ainsi des conditions propices à l’apprentissage.

1.4.3 Réhabilitation des blocs sanitaires et des espaces de formation

universitaires
La réhabilitation de blocs sanitaires et d’espaces de formation universitaire consiste à
rénover et moderniser les installations existantes. Cela peut inclure la réparation ou le
remplacement de systèmes sanitaires obsolètes, ainsi que l’amélioration des espaces
d’apprentissage universitaire pour répondre aux normes actuelles et aux besoins
croissants des étudiants.

1.5 Structure Organisationnelle

Cette section précise, la structure générale de l’entreprise. Enoncer les quatre (04)
éléments de la structure.

1-5-1. L’organigramme de l’entreprise « TSY TOLA » :

23
La structure organisationnelle de l’entreprise, structure simple et facile de comprendre.

Gérante

Responsable Responsable
Responsable
Administratif des
Juridique
et Financier opérations

Figure 1 : Organigramme "TSY TOLA"

Source : TSY TOLA, 2023

SECTION 2 : Collecte et analyse d’information

Cette section développera les méthodologies de vérifications des hypothèses pour
élaborer cette mémoire.

2.1 Technique de collecte de donnés

Concernant la méthode de collecte des données, des observations en tenant un journal
de bord. Divers documents ont été consultés avec les personnels. Des entretiens ont été
fait avec l’encadreur professionnel et les membres du personnel et nous avons due
entamer des recherches plus approfondies sur l’internet.

2.1.1 Observation
L’observation est la première méthode que nous avons utilisée. Il permet de bien
appréhender le secteur utilisé. Il s’agit d’examiner attentivement une situation, afin de
l’analyser. Durant notre stage au sein d’entreprise « TSY TOLA », nous avons pu voir ses
méthodes de travail, et son mode de fonctionnement. Nous avons tenu un journal de
bord, pour prendre des notes de tout ce qu’on avait vu. Concernant les intitulés de leur
travail, le personnel assiste à chaque évènement, prendre des photos ou des vidéos. Il
établit également des plans de communication en vue de l’élaboration d’un projet ; et
pour son mode de fonctionnement, il travaille le matin et l’après-midi. Et pour une bonne
cohésion entre personnel. Et c’est à partir de l’observation que nous avons pu connaitre
le mode de fonctionnement des procédures d’approvisionnement et l’environnement
interne de la société ainsi que les problèmes rencontrés par l’entreprise.

24
2.1.2 Documentation
« La recherche documentaire vise à identifier et localiser des ressources informationnelles
déjà traitées, soit par des individus soit par des machines. La recherche documentaire
s’accompagne du qualificatif « informatisée » lorsque cette activité implique
l’interaction entre deux systèmes, l’un humain et l’autre informatique via un logiciel et
une interface. » (Dinet et Passerault, 2004).
La recherche documentaire est si bénéfique parce que :
Elle fournit une connaissance générale sur le sujet. Cela permet aux étudiants de mieux
mener ces études avec efficacité.
Cette étape de travail qui étudie des travaux de recherche déjà effectués sur le sujet,
peut faire naître de nouvelles hypothèses de travail pour le chercheur.
La recherche documentaire permet de trouver des réponses à certaines interrogations
de départ. L’étudiant peut ainsi ajuster ses hypothèses pour proposer un travail de
recherche plus pertinent.
Faire une documentation permet d’avoir une source des informations formelle et fiable
pour que l’étude soit bien achevée efficacement.

2.1.3 Enquêtes par sondage

Nous avons réalisé des entretiens avec chaque agent de service ou nous sommes passés
tout au long du stage. Ceci a été fait dans le but de connaitre l’opinion de chacun
concernant la procédure d’approvisionnement avec les responsables de projet, les
travailleurs sur le terrain et même les résidents locaux impactés par les travaux. Les
enquêtes semi-structurés qu’on a fait durant ce stage des expériences individuelles sont
été dévoilées et ainsi des défis rencontrés et des perspectives de processus de
construction. Cela favorise un collecte données riche et nuancée

Section 3 : méthodologie et vérification des hypothèse

Cette section définie les démarches que nous avons suivi pour la vérification des
hypothèses de l’étude. Les variables statistiques seront définies selon les hypothèses.
Ensuite, les méthodes de collecte des informations seront présentées. Enfin, les outils
permettant le traitement et l’analyse des données seront exposés.
3.1 Présentation de variables
Afin de calculer le coefficient de corrélation, il est obligatoire d’avoir deux variables à
étudier pour chaque hypothèse tels que X et Y
Tableau 4 : Deux variables x et y

H1 : le processus d’approvisionnement H2 : Le déblocage des fonds impact sur

influe sur l’état de stock l’état de stock

X : la durée de l’exécution de la procédure X : fonds versés

Y : état de stock Y : état de stock

Source : Investigation personnel,2023

25
 3.2 Outils de traitements des données et d’analyse des informations
Le traitement des données implique la manipulation des informations, que ce soit par
des calculs, regroupements, croisements, de nature quantitative ou qualitative, que ce
soit de manière manuels ou informatisés. Une fois les données collectées, on le soumet à
un processus de traitement afin d’obtenir des résultats, que nous interprèterons par la
suite. Les outils couramment utilisés pour ce traitement incluent Microsoft Excel, les
méthodes statistiques telles que la régression linéaire et le coefficient de corrélation.

3.3 Excel
Excel est un logiciel de traitement de données qui permet de les saisir puis de les afficher
et de faire des traitements sur lesdites données. Les originalités du tableur sont
l’organisation des données et les fonctionnalités de haut niveau mises à disposition de
l’utilisation. Le tableur est très adapté pour manipuler des chiffres, des listes ou le résultat
d’un calcul.
Le logiciel Excel s’avère très important pour l’organisation des données collectées à l’issu
des collectes en vue de les représenter graphiquement. C’est l’outil à laquelle nous
avons pu réaliser des calculs mathématiques et statistiques qui nous servent à la
vérification de notre hypothèse. Et qui nous permet à la fin d’effectuer des synthèses, des
bilans et des simulations qui serviront de bases à la prise de décision.
3.4 Régression linéaire
La régression linéaire est une technique d’analyse de données qui prédit la valeur de
données inconnues en utilisant une autre valeur de données apparentée et connue. Il
modélise mathématiquement la variable inconnue ou dépendante et la variable
connue ou indépendante sous forme d’équation linéaire.
3.5 Le coefficient de corrélation
Le coefficient de corrélation est un indice statistique qui exprime l’intensité et le sens
(positif ou négatif) de la relation linéaire entre deux variables quantitatives. C’est une
mesure de la liaison linéaire, c’est-à-dire de la capacité de prédire une variable X par
une autre Y à l’aide d’un modèle linéaire. Il est donc un paramètre important dans
l’analyse des régressions linéaires (simples ou multiples).
Ce coefficient varie entre -1 et +1 ; l’intensité de la relation linéaire sera donc d’autant
plus forte que la valeur du coefficient est proche de +1 ou de -1, et d’autant plus faible
qu’elle est proche de 0.
Une Valeur proche de +1 montre une forte liaison entre les deux caractères. La relation
linéaire est ici croissante c’est-à-dire, les variables varient dans le même sens
Une valeur proche de -1 montre également une forte liaison mais la relation linéaire entre
les deux caractères est décroissante (les variables varient dans le sens contraire)
Une valeur proche de 0 montre une absence de relation linéaire entre les deux
caractères
Le calcul :
Le coefficient de corrélation r entre deux variables X et Y se calcule à partir de la
covariance et des écart-types en appliquant la formule suivante :

26
 3.6 Méthode d’analyse SWOT
La matrice SWOT, acronyme anglophone de Strength, Weakness, Opportunities et
Threats, est un outil de stratégie d’entreprise inventé par un groupe de professeurs de
Harvard : Learned, Christensen, Andrews, et Guth. Elle est destinée à identifier les options
stratégiques d’une entreprise ou d’un projet. Elle a pour objectif d’effectuer le diagnostic
interne et externe de l’entreprise, rassembler ensuite et croiser les analyses interne et
externe avec les environnements micro et macro de l’entreprise afin de déterminer les
atouts et les handicaps.

Figure 2 : Matrice SWOT

Source : www.manager-go.com

- Forces : capacité (individuelle ou collective), une compétence distinctive, un

pouvoir qui procure un avantage différentiel.
- Faiblesses : une défaillance, un manque de résistance ou de capacité, qui est
susceptible de créer un handicap.
- Opportunités : une circonstance ou une occasion, innovation de marché ou une
innovation technologie.
- Menaces : un problème posé par une tendance défavorable, durcissement de
l’environnement réglementaire susceptible d’affecter les secteurs d’activités.

27
 3.7 Diagramme d’ICHIKAWA
Elle fut créée par le professeur Kaoru Ishikawa ce qui lui vaut aussi son appellation «
diagramme d’Ishikawa ». Sa simplicité lui permettra de devenir un outil indispensable au
bon fonctionnement d’une démarche Qualité. Il est à noter une utilisation plus
importante depuis les années 2000.
La méthode 5M (Diagramme d’Ishikawa) est une méthode d’analyse qui a pour objectif
de rechercher les différentes causes possibles d’un problème. En effet, elle permet
d’identifier la cause racine d’un dysfonctionnement.
La méthode d’Ishikawa est une représentation graphique en diagramme. Elle ressemble
à une arête de poisson. Cela se matérialise par une structure qui met en lien les causes
et leurs effets (défaut, panne, dysfonctionnement, …). Cette représentation lui a valu
l’appellations « d’arêtes de poisson ».

Figure 3 : Diagramme d'ICHIKAWA

Source : https://www.google.com/imgres

Méthode 5M ou diagramme d’Ishikawa

Le principe de mise en œuvre de la méthode 5M ou digramme d’Ishikawa est de classer
les différentes causes d’un problème en 5 grandes familles : chacune d’elle commence
par un M d’où les 5M.
▪ Matière : les consommables utilisés comme les matières premières.
▪ Milieu : le lieu de travail ou l’espace au sein duquel se déroule l’activité, son
aspect, son organisation physique. Il peut s’agir d’un périmètre défini si l’activité
se déroule à l’extérieur.
▪ Méthodes : les méthodes ou procédures suivis pour réaliser l’activité, il peut s’agir
de flux d’informations ou règles de l’art ou règles d’un métier.
▪ Matériel : les équipements, machines, outillages, …
▪ Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications attendues ou
nécessaires, les compétences, …

3.8 Cadre logique (CF. Annexe 1 cadre logique)

Un cadre logique est une méthode structurée utilisée dans la planification de projets et
la rédaction de mémoires. Il se compose généralement de quatre composantes

28
principales : l’objectif global du projet, les résultats attendus, les activités à entreprendre,
et les indicateurs de suivi et d’évacuation. Cela permet de définir clairement les étapes
du projet, les objectifs spécifiques à atteindre, les actions à mener, et comment mesurer
les approches, on établit une base solide pour la conception, la mise en œuvre et
l’évaluation d’un projet ou d’une mémoire.

Conclusion partielle
Ainsi prend fin la première partie de notre mémoire. Cette partie ne présentera pas les
détails, nous n’avons fait qu’effleurer le thème par la présentation des matériels et
méthodologies de notre étude. Le premier chapitre présente les concepts liés à notre
thème et hypothèse. Et le deuxième chapitre sera consacré à la présentation du terrain
d’étude et les démarches à la vérification de notre hypothèse.
Par contre, dans la deuxième partie intitulée « Résultats et Discussions », nous allons
examiner la situation existante en vue de présenter les résultats obtenus, de les interpréter
et discuter après.

29
Partie II : RESULTATS ET DISCUSSIONS
Cette deuxième partie constitue l’une des bases de notre étude, elle présentera les
résultats issus des méthodes mises en œuvre. Elle est composée de trois chapitres. Dans
le premier chapitre, nous allons essayer d’analyser la situation existante que nous avons
rencontrée au sein de l’association pendant notre stage. Le deuxième chapitre sera
consacré à la vérification des hypothèses de l’étude. Ces derniers sont confirmés ou
affirmés dans le dernier chapitre, à l’issu duquel il est possible d’entreprendre des
discussions sur l’association. Et que des recommandations pourraient exposées à la fin
de ce chapitre afin d’améliorer l’organisation de la comptabilité de l’association.

30
 CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU RESULTAT DE L’ETUDE
Ce chapitre vise à détailler les observations présentes dans notre domaine d’étude et à
confirmer la validité des hypothèses formulées. Il consiste à présenter les démarches
effectuées par l’entreprise, suivies des analyses correspondantes. La seconde patrie de
ce chapitre se focalise sur la vérification des hypothèses à l’aide de méthodes
spécifiques.
Section 1 : Description de l’existant
Cette section expose l’ensemble des procédures et détaille les activités concrètes au
sein de l’entreprise.
« Tsy Tola » est une entreprise du secteur du BTP spécialisée dans la construction et
réhabilitation des bâtiments, des blocs sanitaires, d’universités, etc. Son activité
principale consiste à œuvrer dans le domaine de la construction. Il se consacre à la
fabrication de structures en utilisant divers matériaux tels que le béton, les métaux, et
d’autres composants nécessaires. Les matières premières, comprenant le béton, les
métaux, ainsi que les accessoires associés tels que ciments, moellon, pointe, équerres,
poignées, portes, colles, sont approvisionnées auprès de plusieurs fournisseurs. Ces
matériaux sont ensuite entreposés dans le magasin de stockage avant d’être assemblés
et transformés dans les chantiers de construction de l’entreprise. L’ensemble de ce
processus relève de la gestion d’approvisionnement et des stocks au sein de « Tsy Tola ».
À la lumière des concepts évoqués ci-dessus, cette section approfondira les aspects de
la gestion d’approvisionnement et des stocks au sein de « Tsy Tola ». Ainsi, elle abordera
en détail les procédures d’achat, l’organisation des stocks, ainsi que le suivi des niveaux
de stock.

1.1 Le processus d’approvisionnement et l’état de stock (Hypothèse 1)

Une plongée dans le processus d’approvisionnement et l’équilibre délicat de l’état de
stock.

1.1.1 Le processus d’approvisionnement de l’entreprise

Plongeons dans les rouages de l’entreprise en décryptant avec précision son processus
d’approvisionnement, un élément clé de la gestion d’approvisionnement

31
Ci-joints le processus d’approvisionnement de l’entreprise « TSY TOLA »

La sortie
du BC
réalisé Validation
par le de Validation de
chef de l’ingénieur la gérante
projet

Livraisons vers le
chantier

Figure 4 : Processus d'approvisionnement

Source : Investigation personnel, 2023

Dans ce ballet méticuleux d’approvisionnement, le Bon de commande danse du bureau

du chef de projet à celui de l’ingénieur, pour finalement être applaudie par la gérante.
Chaque étape savamment orchestrée, témoigne d’une gestion stratégique des
acquisitions. La passation de commande, fruit d’une réflexion éclairée, déclenche une
livraison fluide vers le chantier.

1.4.2.1 La sortie du BC réalisé par le chef de projet

Avant de passé en action, le magasinier évalue en temps réel les niveaux de stock de
tous les articles de l’entreprise, étant le principal responsable de la gestion des stocks et
du flux de marchandises. Il communique ensuite les besoins de stock au responsable des
achats, déclenchant ainsi la préparation des commandes. En cas de fournisseurs
étrangers, le responsable importation intervient pour faciliter le suivi des commandes.
Le processus de sortie d’un bon de commande implique la collaboration de plusieurs
parties, chacune jouant un rôle crucial. Tout commence avec le chef de projet, qui,
après avoir évalué les besoins du projet, élabore le bon de commande. Ce document
détaillé spécifie les équipements nécessaires à l’achèvement du projet.
1.4.2.2 Validation de l’ingénieur
Une fois le BC établi, l’ingénieur entre en scène pour valider techniquement la
pertinence des articles listés. Son expertise garantit que les matériaux sélectionnés sont
conformes aux exigences du projet et répondent aux normes de qualité nécessaires.

32
 1.4.2.3 Validation de la gérante
La validation de la gérante intervient ensuite, ajoutant une couche de contrôle
supplémentaire. La gérante examine le BC pour s’assurer que les coûts sont justifiés, que
les quantités sont appropriées et que l’achat s’aligne avec les objectifs globaux de
l’entreprise. Sa validation est cruciale pour garantir une utilisation judicieuse des
ressources financières de l’entreprise.
1.4.2.4 Passation commande
Une fois le BC validé par le chef de projet, l’ingénieur et le gérant, le processus se poursuit
avec l’achat effectif des matériaux. Cette étape concrétise les décisions prises
précédemment, transformant le BC en une commande réelle et lançant la mise en
œuvre du projet. Le responsable achat en personne prend en charge l’achat des
matières auprès des fournisseurs.
En cas de recours à des fournisseurs locaux, il est impératif que le responsable des achats
soit doté de connaissances approfondies pour effectuer des choix judicieux en termes
de qualité des matériaux. Sa compétence s’étend au-delà de la simple acquisition,
englobant la capacité à garantir le bon fonctionnement de la construction sur le
chantier. Il doit sélectionner des matériaux conformes aux normes établies, assurant ainsi
la solidité et la durabilité des structures, tout en optimisant l’efficacité du processus de
construction. Cette expertise contribue à la réussite globale du projet en assurant
l’utilisation de matériaux de première qualité dans le respect des normes exigées.
De plus les factures d’achats revêtent une importance cruciale, étant des documents
essentiels pour les vérifications. Elles permettent de garantir la transparence et la
conformité des transactions. Parallèlement, le responsable des achats doit également
veiller à ce que les prix des matériaux demeurent stables, évitant ainsi tout décalage
excessif. La gestion rigoureuse des couts, associée à une documentation précise des
transactions, contribue à maintenir la stabilité financière du projet et à assurer une
traçabilité fiable des dépenses liées aux acquisitions de matériaux.
L’entreprise concentre 85% de ses chantiers dans les régions de la côte ouest de
Madagascar, privilégiant l’approvisionnement en matériaux locaux. Avant d’atteindre
le chantier et d’être stockés dans notre magasin, ces matériaux suivent plusieurs étapes
cruciales. Le processus débute par une sélection minutieuse effectuée par le
responsable des achats, qui veille à la qualité et à la conformité des matériaux aux
normes requises. Une fois la commande préparée et validée, la réception physique sur
le chantier s’accompagne d’une série de vérifications pour garantir l’intégrité des
matériaux. Cette rigueur dans le processus d’approvisionnement assure la disponibilité
de matériaux fiables et adaptés à nos chantiers dans les régions de la côte ouest.

En résumé, le chef de projet initie le processus en créant le BC, l’ingénieur valide

techniquement, le gérant valide financièrement, et enfin, l’achat des matériaux
concrétise la décision collective, assurant ainsi une gestion rigoureuse des ressources et
la réalisation réussie du projet.

1.1.2 Calculs du coefficient de corrélation entre la durée de l’exécution de la

procédure d’approvisionnement et l’état de stock
Explorons les rouages de la chaine d’approvisionnement avec les calculs du coefficient
de corrélation entre la durée d’exécution de la procédure d’approvisionnement et
l’évolution de l’état de stocks.

33
Ci-dessous un tableau montrant la situation des stocks des 9 chantiers par rapport à la
durée de l’exécution du processus d’approvisionnement :

Tableau 5 : Situation des stocks des 9 chantiers

Chantier Durée d’exécution du Etat de stock

processus d’appro (pourcentage)
(jours)

Chantier 1 6 58%

Chantier 2 3 25%

Chantier 3 5 50%

Chantier 4 8 65%

Chantier 5 4 48%

Chantier 6 11 80%

Chantier 7 7 60%

Chantier 8 9 69%

Chantier 9 4 45%

Source : Investigation personnel, 2023

Ce tableau présente de manière claire les chantiers, la durée d’exécution du processus
d’approvisionnement en jours, et l’état de stocks en pourcentage. Cette organisation
facilite l’analyse des données liées à chaque chantier, offrant ainsi une vue d’ensemble
des performances opérationnelles.

La représentation graphique associée à ces données mettra en lumière les tendances

clés des durées d’exécution du processus d’approvisionnement et de l’état des stocks,
offrant ainsi une perspective visuelle pour une compréhension rapide et efficace des
performances des chantiers.

34
 14 90%

80%
12

70%

10
60%

8
50%

40%
6

30%
4

20%

2
10%

0 0%
Chantier 1 Chantier 2 Chantier 3 Chantier 4 Chantier 5 Chantier 6 Chantier 7 Chantier 8 Chantier 9

Durée d’exécution du processus d’appro (jours)

Etat de stock (pourcentage)
Linéaire (Durée d’exécution du processus d’appro (jours))

Figure 5 : Graphique d'évaluation des stocks dans des plusieurs chantier

Source : Investigation personnel, 2023

Ce graphique met en évidence une corrélation positive entre la durée d’exécution du
processus d’approvisionnement et le taux de stock des chantiers. Une observation claire
émerge : plus la durée d’approvisionnement est longue, plus le taux de stock est élevé.
Cette relation suggère que des approvisionnements plus prolongés sont associés à un
niveau de stock plus important, potentiellement contribuant à une meilleur gestion des
travaux réalisés sur les chantiers.

On donne les variables suivantes pour le calcul de corrélation

X : la durée de l’exécution de la procédure
Y : état de stock

35
Tableau 6 : calcul X1, Y1, X2, Y2, XY

X1 Y1 X2 Y2 XY

Chantier 1 6 58% 36 34% 3,48

Chantier 2 3 25% 9 6% 0,75

Chantier 3 5 50% 25 25% 2,5

Chantier 4 8 65% 64 42% 5,2

Chantier 5 4 48% 16 23% 1,92

Chantier 6 11 80% 121 64% 8,8

Chantier 7 7 60% 49 36% 4,2

Chantier 8 9 69% 81 48% 6,21

Chantier 9 4 45% 16 20% 1,8

TOTAL 57

MOYENNE 6,33333333

Source : Investigation personnel, 2023

Ce tableau reflète des chiffres de données de chantiers dont la combinaison produit
une moyenne de 6,33.

r= 0,94799643

De plus, la corrélation établie entre les données atteint 0,94, indiquant une forte
association entre les deux variables étudiées. Ces résultats suggèrent une relation
significative entre les facteurs examinés.

1.2 Le déblocage de fond et l’état de stock (Hypothèse 2)

Examinons les implications financières et les niveaux de disponibilité des ressources.

1.2.1 Acompte et paiement des clients

Acompte Initial (Début du Contrat) : Le client s’engage à verser un acompte de 5% ou
10% du montant total du contrat au début de l’exécution, conformément aux termes
définis à l’article 6 du contrat.
Paiement Intermédiaire (50% des Travaux Réalisés) : Une fois que l’exécuteur ou
l’entreprise a accompli 50% des travaux convenus, une demande de paiement
intermédiaire sera émise envers le client, représentant 50% du montant total du contrat.

36
Attachement et Validation : Avant le versement de tout montant supplémentaire,
l’entreprise fournira un attachement détaillé des travaux réalisés jusqu’à présent. Le
client examinera attentivement cet attachement et devra le valider pour confirmer la
qualité et la conformité des travaux.
Deuxième Versement (45% du Montant Total) : Une fois que le client a validé
l’attachement, il s’engage à verser 45% du montant total du contrat à l’entreprise.
Solde Final (Fin des Travaux) : À la conclusion des travaux finaux et après satisfaction
totale du client, ce dernier s’acquittera du solde restant, correspondant à la différence
entre le montant total du contrat et les paiements déjà effectués.

Cette démarche vise à assurer une répartition équitable des paiements tout au long de
l’exécution du contrat, avec des points de validation pour garantir la satisfaction des
deux parties.

Versement d’un acompte de 5% par le client

Paiement intermédiaire

Attachement et validation

Deuxième versement

Solde final

Figure 6 : Démarche contrat

Source : Investigation personnel, 2023

37
1.2.2 Calcul du coefficient de corrélation entre la durée de déblocage de fonds et
l’état de stock
Voici un tableau qui représente les pourcentages des fonds versées au début de la
réalisation du projet.
Il est primordial de faire une remarque que les fonds de réalisation au début s’agissent
de l’acompte payé par les clients ainsi que la somme d’argent investie par l’entreprise.

Tableau 7 : Pourcentages des fonds versé et pourcentage état de stock

Chantiers Acompte client + Etat de stock (%)

investissement de
l’entreprise (%)

Chantier 1 12% 55%

Chantier 2 19% 75%

Chantier 3 10% 47%

Chantier 4 15% 67%

Chantier 5 12% 59%

Chantier 6 20% 79%

Chantier 7 18% 70%

Chantier 8 13% 63%

Chantier 9 14% 65%

Source : Investigation personnel, 2023

Ce tableau présente de manière concise les neufs chantiers en cours. La deuxième
colonne offre un aperçu financier avec l’acompte client et l’investissement de
l’entreprise exprimés en pourcentage. Cette visualisation permet une analyse rapide de
l’avancement financier et du niveau des stocks pour chaque chantier, facilitant ainsi la
prise de décision stratégique.

38
Voici un graphique

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Chantier 1 Chantier 2 Chantier 3 Chantier 4 Chantier 5 Chantier 6 Chantier 7 Chantier 8 Chantier 9

Acompte client+investissement de l’entreprise (%) Etat de stock (%)

Figure 7: Acompte client + investissement et l'état de stock

Source : Investigation personnel,2023

Ce graphique illustre de manière explicite la dépendance entre le taux de pourcentage

d’acompte client et d’investissement de l’entreprise et l’état de stock d’un chantier. Les
variations dans le pourcentage d’acompte client et d’investissement semble influencer
directement le niveau des stocks sur les chantiers, offrant ainsi des insights précieux pour
la gestion financière et opérationnelle.

On donne les variables suivantes pour le calcul de corrélation

X : fonds versés
Y : état de stock

39
Tableau 8: Calcul X, Y, X2, Y2, XY

Chantier X Y X2 Y2 XY

Chantier 1 0,12 0,55 0,0144 0,3025 0,066

Chantier 2 0,19 0,75 0,0361 0,5625 0,1425

Chantier 3 0,1 0,47 0,01 0,2209 0,047

Chantier 4 0,15 0,67 0,0225 0,4489 0,1005

Chantier 5 0,12 0,59 0,0144 0,3481 0,0708

Chantier 6 0,2 0,79 0,04 0,6241 0,158

Chantier 7 0,18 0,7 0,0324 0,49 0,126

Chantier 8 0,13 0,63 0,0169 0,3969 0,0819

Chantier 9 0,14 0,65 0,0196 0,4225 0,091

TOTAL 1,33

MOYENNE 0,14777778

Source : Investigation personnel, 2023

r =0,96006697

Les calculs effectués, incluant les variables X, Y, Y², Y² et YX avec une moyenne de 0,14.
Ainsi que la corrélation entre les deux variables se traduisant par un coefficient élevé de
0,96 confirment de manière convaincante comme la première l’hypothèse. Ces résultats
renforcent la forte corrélation entre les deux variables, suggérant une relation
significative dans le contexte analysé.

40
 Section 2 : VERIFICATION DE L’HYPOTHESE
Dans la deuxième section, nous procéderons à la vérification des deux hypothèses
soulevées.
2.1 vérifications de la première hypothèse
Le coefficient de corrélation calculée a donné r=0.94 cela suggère une forte corrélation
positive entre les deux variables mesurées tels que la procédure d’approvisionnement et
l’état de stock. Cela indique que les deux variables évoluent généralement dans la
même direction. Plus précisément, lorsque la durée de traitement de la procédure
augmente, la valeur l’état de stock a tendance à augmenter aussi.

Voici son droit de régression :

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
0 2 4 6 8 10 12

Figure 8 : Une droite de régression de la première hypothèse

La droite de régression témoigne d’une relation significative entre les deux variables
étudiées. L’analyse approfondie des donnés indique une forte corrélation appuyée par
la pente prononcée de la droite de régression.

Résultat : la première hypothèse est approuvée

41
 2.2 Vérification de la deuxième hypothèse
Le coefficient de corrélation calculée a donné r=0.96 cela suggère une forte corrélation
positive entre les deux variables mesurées tels que le déblocage fonds et l’état de stock.
Cela indique que les deux variables évoluent généralement dans la même direction.
Graphiques ci-joints

0,9

0,8

0,7

0,6 y = 2,7255x + 0,2417

R² = 0,9217
0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0
0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25

Figure 9 : Une droite de régression de la deuxième hypothèse

La pente substantielle observée dans la droite de régression atteste de manière

convaincante de l’existence d’une relation significative entre les deux variables. Les
coefficients élevés renforcent la crédibilité de la régression, indiquant une forte
corrélation où les variables dans une variable sont étroitement associées aux
changements correspondants dans l’autre.

Résultat : la deuxième hypothèse est aussi approuvée

42
 CHAPITRE 4 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Après avoir parlé des résultats de l’étude, passons à l’interprétation des résultats. Suite à
ces discussions, des recommandations vont être exposées dans la deuxième section
dans le but d’atteindre les objectifs posés au début de l’étude.

Section 1 : Discussions
Dans la première section dédiée aux discussions, explorons ensemble des sujets variés
pour favoriser un dialogue enrichissant.

1.1 Analyse SWOT de l’entreprise

Nous effectuerons une analyse SWOT approfondie de l’entreprise.

1.1.1 Les forces de l’entreprise « Tsy Tola »

La fidélisation des clients repose sur la capacité de l’entreprise à établir des
relations durables et à répondre continuellement aux attentes de sa clientèle. Cela peut
résulter de la qualité des produits ou services fournis, d'un excellent service client, de
programmes de fidélité attractifs, ou encore d’une personnalisation des offres en
fonction des besoins spécifiques des clients. En investissant dans la satisfaction client,
l’entreprise peut non seulement garantir la rétention des clients existants, mais
également stimuler le bouche-à-oreille positif, contribuant ainsi à l’acquisition de
nouveaux clients.
La capacité des travaux réalisés représente l’expertise opérationnelle de l’entreprise
dans la réalisation de projets. Elle englobe la qualité des réalisations, le respect des délais
et des budgets, ainsi que la satisfaction globale des clients. Une solide réputation dans
la réalisation réussie de travaux peut conduire à des recommandations positives,
renforçant ainsi la position concurrentielle de l’entreprise.
La possession complète des immobilisations nécessaires confère à l’entreprise une
autonomie opérationnelle. Cela garantit qu’elle peut entamer des projets sans
dépendre excessivement de tiers, ce qui peut potentiellement accélérer les délais
d’exécution et améliorer la flexibilité dans la gestion des projets.

1.1.2 Les faiblesses de l’entreprise « Tsy Tola »

Une communication interne défaillante sur les délais de stock peut entraîner des
interruptions dans la chaîne d’approvisionnement. Une amélioration de la
communication interne, en fournissant des informations en temps réel sur les délais de
stock, permettrait une meilleure planification des opérations.
La dépendance aux commandes internes peut rendre l’entreprise vulnérable aux
fluctuations imprévues. Diversifier les sources de commandes, établir des partenariats
stratégiques, ou explorer de nouveaux marchés peut réduire cette dépendance et
assurer une stabilité accrue.
Renforcer le contrôle interne implique la mise en place de procédures rigoureuses pour
surveiller et évaluer les opérations. Cela peut inclure des audits réguliers, des évaluations
des risques et la mise en place de systèmes de suivi pour minimiser les erreurs
opérationnelles et financières.
Investir dans la formation continue des magasiniers améliore leurs compétences et leur
compréhension des procédures opérationnelles. La motivation peut être stimulée par la
reconnaissance, des incitations et des opportunités d’avancement, contribuant ainsi à
une équipe plus efficace.

43
Le manque de planification peut entraîner des retards, des inefficacités et une utilisation
inefficace des ressources. Mettre en place des processus de planification robustes, y
compris des calendriers détaillés, des évaluations des ressources et des analyses de
risques, contribue à optimiser les opérations.
L’insuffisance de ressources financières peut limiter la capacité de l’entreprise à investir,
innover et répondre rapidement aux opportunités. La recherche de financements
externes, l’optimisation des coûts et la gestion prudente des liquidités sont des stratégies
essentielles pour surmonter cette faiblesse.
La formation continue du personnel est cruciale pour rester compétitif dans un
environnement en constante évolution. Mettre en place des programmes de formation
adaptés aux évolutions de l’industrie garantit que le personnel reste compétent et
contribue à l’innovation.
Le manque de main-d’œuvre peut entraîner une surcharge de travail, des retards et une
diminution de la qualité du service. Recruter du personnel qualifié, mettre en place des
processus de recrutement efficaces et évaluer régulièrement les besoins en personnel
sont des actions essentielles pour résoudre cette faiblesse.

1.1.3 Opportunités de l’entreprise « Tsy Tola »

Exploiter une grande part de marché offre des avantages économiques, mais
cela nécessite une gestion continue pour maintenir cette position. L’entreprise devrait
continuellement surveiller les tendances du marché, innover et maintenir des normes
élevées de qualité pour rester en tête.
Capitaliser sur une bonne notoriété et image nécessite une gestion proactive de la
réputation, une communication transparente et des efforts constants pour répondre aux
attentes des clients. Cela peut contribuer à la fidélisation des clients existants et attirer
de nouveaux clients.

1.1.4 Menaces de l’entreprise « Tsy Tola »

Une augmentation du taux d’inflation peut entraîner une hausse des coûts de
production. Mettre en place des stratégies d’ajustement des prix, négocier avec les
fournisseurs et rechercher des sources d’approvisionnement alternatives sont des
moyens de minimiser l’impact financier.
La concurrence nécessite une analyse constante du marché, une différenciation claire
des offres, et éventuellement la recherche de niches de marché non exploitées. Être
réactif aux mouvements des concurrents est crucial pour maintenir ou améliorer la
position concurrentielle.
L’évolution rapide de la technologie peut rendre obsolètes les méthodes ou les
équipements existants. Investir dans la recherche et le développement, rester à l’affût
des avancées technologiques, et intégrer de nouvelles technologies de manière
stratégique sont des réponses nécessaires pour rester compétitif.

44
Tableaux récapitulatifs de l’analyse SWOT
Tableau 9 : Analyse SWOT

FORCES FAIBLESSES

- Fidélisation des clients. - Communication interne non satisfaisante

délais arriver stock.
- Capacité des travaux réaliser.
- Dépendance aux commandes internes.
- L’entreprise possède toutes les
immobilisations nécessaires à la - Insuffisance de contrôle interne.
construction.
- Insuffisance de formation et motivation des
magasiniers.
- Manque de planification.
- Manque de ressource financière.
- Manque de formation continue du
personnel.
- Combinaison des taches

OPPORTUNITES MENACES

- L’entreprise possède une grande part de - Augmentation taux inflation.

marché dans son domaine d’activité.
- Conçurent.
- L'entreprise dispose une bonne notoriété et
- Evolution de la technologie.
image.
- Réalisation des projets.

Source : Investigation personnel,2023

1.2 Analyse 5M de l’entreprise « Tsy Tola »

En analysant les situations, tous problèmes ont leur cause pertinente, des effets
peuvent être présentés dans cette solution. Le diagramme d’Ishikawa est appelé
le diagramme en arêtes de poisson ou diagramme de causes et effets.
Les 5 M sont composés des causes menant à dégager un problème dont les causes
en Matière, Matériels, Méthode, Milieu et Main d’œuvre.

45
Le diagramme d’ISHIKAWA

Tableau 10 : Diagramme d'ISHIKAWA

5M Causes Racines Effet

Matière Manque des matériaux utilisés. - Retards dans le calendrier

du projet
- Une qualité de
construction inférieur à celle
prévue.

Matériels La plupart d’achat des matériaux sont local - Dépense pour les
vu que tous les projets de l’entreprise se situe transports.
dans cotes de Province de Madagascar.
- Décalage des prix locaux.

Méthodes Manque de communication interne. - Une mauvaise

coordination.
- Une atmosphère de travail
La répartition des taches ne sont pas
moins efficace.
convenables du nombre d’employés.

- Des retards dans

l’exécution des taches.

Milieu L’inaccessibilité à la commodité modernes - Instabilité de réseaux.

- Manque d’électricité.

Main Manque de compétence de certaines - erreurs dans l’exécution

d’œuvre équipes des taches.
- une baisse de la
productivité.

Source : Investigation personnel,2023

46
 Milieu
Matériel
L’inaccessibilité à
Inflation des la commodité
matériaux local modernes

Une latence dans

la gestion
d’approvisionnem
ent

Matière Méthodes
Main d’œuvre
Manque des Manque de
Manque de
matériaux utilisés communicati
compétence
on interne
de certaines
La répartition équipes
des taches
ne sont pas
convenables
du nombre
d’employés.

Figure 10 : Diagramme d'ISHIKAWA

Source : Investigation personnel,2023

Section 2 : RECOMMANDATIONS
Dans cette section des solutions innovantes sont présentées pour répondre aux défis
actuels.

2.1 CATALOGUE DES SOLUTIONS

Une variété d’options pragmatiques sont détaillées pour adresser de manière efficace
les besoins spécifiques.

47
Tableau 11 : Catalogues de solution

PROBLEMES CAUSES SOLUTIONS

Communication interne non Manque de canaux de Mise en place de réunions

satisfaisante délais arriver communication efficaces régulières
stock.

Dépendance aux Absence de diversification Recherche de nouveaux

commandes internes. des sources fournisseurs
d’approvisionnement

Insuffisance de formation et Manque de formation et de - Valoriser chaque secteur.

motivation des magasiniers. reconnaissance
- Mettre un programme de
formation

Problème de paiement Processus de paiement Automatisation des

inefficace processus de paiement

Problème au niveau de suivi Manque d’outils de suivi Amélioration des

technologies de gestion

Manque de planification. Planification stratégique Organiser bien les plannings

insuffisante

Manque de compétence Besoin de renforcement des Recruter des spécialistes

de certaines équipes. compétences

Manque de formation Absence de programmes Mise en place de

continue du personnel. de formation continue programmes de formation
particulier

Source : Investigation personnel,2023

2.1.1 COMMUNICATION INTERNE NON SATISFAISANTE DELAIS ARRIVER STOCK

Au cœur des défis opérationnels se trouve la problématique des délais d’arrivée des
stocks, tracée jusqu’à une communication interne en mal de fluidité au sein de
l’entreprise. Une investigation approfondie pointe vers le manque criant de canaux de
communication performants.

Dans la quête d’une solution, émerge la recommandation stratégique de mettre en

place des réunions régulières. Ces forums périodiques s’imposent comme des carrefours
propices à l’échange et à la synchronisation. En orchestrant une circulation plus
harmonieuse de l’information, cette initiative aspire à métamorphoser de manière
significative les délais d’arrivée des stocks, contribuant ainsi à l’efficacité opérationnelle
globale de l’entreprise.

2.1.2 DEPENDANCE AUX COMMANDES INTERNES

Confrontée à l’énigmatique défi de la dépendance aux commandes internes,
l’entreprise se trouve immergée dans un dilemme résultant de l’absence notoire de

48
diversification de ses sources d’approvisionnement. Une exploration approfondie révèle
que cette carence expose l’organisation à des risques inhérents découlant d’une
dépendance excessive aux commandes internes.

La proposition stratégique pour atténuer cette problématique repose sur une initiative
proactive : la recherche méticuleuse de nouveaux fournisseurs. Cette démarche
ambitieuse vise à élargir considérablement le panorama des options
d’approvisionnement, offrant ainsi une réponse directe à la dépendance actuelle. En
diversifiant judicieusement les sources d’approvisionnement, l’entreprise renforce sa
résilience opérationnelle, réduisant les vulnérabilités liées à une dépendance excessive
et instaurant une gestion plus agile de sa chaîne d’approvisionnement.

2.1.3 INSUFFISANCE DE FORMATION ET MOTIVATION DES MAGASINIERS .

Face à la préoccupation grandissante liée à l’insuffisance de formation et de motivation

des magasiniers, une analyse approfondie révèle deux aspects fondamentaux
contribuant à cette problématique : un déficit notoire de formation et un manque de
reconnaissance.

Pour surmonter ce défi, deux axes d’intervention stratégique émergent. Tout d’abord, il
devient impératif de valoriser chaque secteur, reconnaissant ainsi le rôle crucial joué par
les magasiniers dans le fonctionnement de l’entreprise. En parallèle, la mise en œuvre
d’un programme de formation s’impose comme une solution essentielle. Ce programme
vise à combler les lacunes actuelles en renforçant les compétences des magasiniers,
tout en stimulant leur motivation. Ensemble, ces mesures s’érigent en un cadre complet
visant à améliorer la formation et à accroître la motivation des magasiniers pour un
impact positif sur l’ensemble des opérations.

2.1.4 PROBLEME DE PAIEMENT

Au cœur des défis opérationnels, un problème persistant dans le processus de paiement

souligne une inefficacité notable. Une analyse approfondie dévoile que cette
inefficacité découle intrinsèquement du processus de paiement lui-même. Pour
remédier à cette situation, la recommandation stratégique s’articule autour de
l’automatisation des processus de paiement. En considérant cette automatisation
comme une solution clé, l’objectif est d’améliorer significativement l’efficacité globale
du processus de paiement, offrant ainsi une réponse directe aux problèmes persistants
rencontrés.

2.1.5 PROBLEME AU NIVEAU DE SUIVI

Une lacune significative au niveau du suivi est mise en lumière, révélant des défis dans la
gestion des outils de suivi. L’analyse approfondie pointe vers une insuffisance dans la
monétique de ces outils, contribuant ainsi au problème de suivi identifié. Pour remédier
à cette situation, la solution préconisée s’axe sur l’amélioration des technologies de
gestion. En investissant dans des technologies plus avancées, l’objectif est de renforcer
la capacité de suivi, offrant ainsi une réponse directe aux défis actuels liés à la gestion
des outils de suivi.

2.1.6 MANQUE DE PLANIFICATION

Une lacune significative dans la planification se manifeste, signalant un déficit notable
en planification stratégique adéquate. L’analyse approfondie met en lumière que cette
carence découle intrinsèquement d’une planification stratégique insuffisante. Pour

49
remédier à cette situation, la recommandation stratégique préconise une organisation
plus efficace des plannings. En mettant l’accent sur une planification plus rigoureuse,
l’objectif est d’améliorer la qualité de la planification stratégique, offrant ainsi une
réponse directe au manque actuel de planification identifié.

2.1.7 MANQUE DE COMPETENCE DE CERTAINES EQUIPES

Un défi majeur émerge avec le constat d’une carence de compétences au sein de

certaines équipes, mettant en lumière un besoin criant de renforcement des
compétences existantes. L’analyse approfondie révèle que cette lacune résulte d’une
nécessité générale de renforcement des compétences au sein des équipes concernées.

Pour aborder cette problématique, la recommandation stratégique propose une

solution ciblée : le recrutement de spécialistes. En optant pour cette approche, l’objectif
est de répondre de manière directe à la carence de compétences identifiée en
intégrant des experts qualifiés dans les domaines spécifiques concernés. Cette
démarche ambitieuse vise à transformer la dynamique des équipes en renforçant leurs
compétences, contribuant ainsi à l’amélioration globale de la performance
organisationnelle.

2.1.8 MANQUE DE FORMATION CONTINUE DU PERSONNEL

Un enjeu crucial se profile avec le constat d’un manque de formation continue au sein
du personnel, révélant une absence flagrante de programmes dédiés à cette fin.
L’analyse pointe vers une carence de programmes structurés pour assurer la formation
continue des employés. Pour surmonter cette problématique, la recommandation
stratégique s’oriente vers la mise en place de programmes de formation spécifiques.
Cette initiative vise à remédier au manque actuel en offrant des formations adaptées
aux besoins particuliers du personnel. En établissant des programmes de formation
structurés, l’objectif est d’instaurer une culture de formation continue, favorisant ainsi le
développement professionnel continu au sein de l’organisation.

2.2 Choix des deux solutions prioritaires

Les quatre critères cruciaux plus concise :

- Impact sur l’efficacité opérationnelle

- Cout de mise en œuvre

- Alignement avec les objectifs stratégiques

- Facilité d’acceptation par les employés

50
Tableau 12 : Evaluation des critères

SOLUTION Impact sur Cout de Alignement Facilité

l’efficacité mise en avec les d’acceptation
opérationnelle œuvre objectifs par les
stratégiques employés
Mise en place de réunions Elevé Modéré Modéré Elevé
régulières
Recherche de nouveaux Modéré Modéré Elevé Modéré
fournisseurs
Valoriser chaque secteur Modéré Faible Modéré Modéré

Mettre en place un Elevé Modéré Elevé Elevé

programme de formation
Automatisation des Elevé Faible Modéré Modéré
processus de paiement
Amélioration des Elevé Elevé Elevé Modéré
technologies de gestion
Organiser bien les Elevé Modéré Modéré Elevé
plannings
Recruter des spécialistes Elevé Elevé Elevé Modéré

Mise en place de Elevé Modéré Elevé Elevé

programmes de formation
particulier
Source : Investigation personnel, 2023

Tableau 13 : Echelle de pondération

SOLUTION Echelle de Note

Pondération
Mise en place de réunions régulières 4 Elevé

Recherche de nouveaux fournisseurs 3 Modéré

Valoriser chaque secteur 3 Modéré

Mettre en place un programme de 4 Elevé

formation
Automatisation des processus de 4 Elevé
paiement
Amélioration des technologies de 4 Elevé
gestion
Organiser bien les plannings 4 Elevé

Recruter des spécialistes 4 Elevé

Mise en place de programmes de 3 Elevé

formation particulier
Source : Investigation personnel, 2023

51
Le tableau attribue des notes à chaque solution en fonction de l’échelle de pondération.
Ces notes représentent le niveau d’importance ou de priorité associé à chaque solution,
avec des valeurs allant de 1 à 5.

En combinant ces solutions, nous obtiendrons deux solutions prioritaires :

Solution 1 : Recruter un personnel chargé spécialement pour les approvisionnements

Solution 2 : Modernisation des conditions de paiement

Tableau 14 : Evaluation des quatre critères

Critères Recruter un personnel Modernisation des

chargé spécialement pour conditions de paiement
les approvisionnements
Impact sur l’efficacité 4 5
opérationnelle

Cout de mise en œuvre 3 2

Alignement avec les 4 4

objectifs stratégiques

Facilité d’acceptation par 4 5

les employés

Source : Investigation personnel, 2023

Note globale :

- Recruter un personnel chargé spécialement pour les approvisionnements

4 + 3 + 4 + 4 = 15

- Modernisation des conditions de paiement

5 + 2 + 4 + 5 = 15

Ainsi, les deux solutions auront une note de 15 chacun, ce qui les rend équivalentes.

52
PARTIE III : MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS PRIORITAIRES
Cette partie se consacre à la mise en œuvre sur les défis rencontrés dans le processus
d’approvisionnement, ainsi que sur les obstacles liés au déblocage des fonds. Dans cette
section, nous explorerons en détails ces problèmes cruciaux et examinerons la manière
dont une gestion d’approvisionnement améliorée peut apporter une contribution
significative à l’efficacité globale.

53
CHAPITRE 5 : MISE EN PLACE SOLUTION
Dans ce chapitre, nous aborderons la mise en place de la solution qu’on va présenter
dans chaque section.

Section 1 : Les deux solutions recommandées

Cette section, nous explorons les défis actuels et présentons les deux solutions
préconisées pour surmonter ces obstacles.

1.1 Recruter un personnel chargé spécialement pour les approvisionnements

Pour résoudre le problème de la lenteur d’approvisionnement au sein de l’entreprise,
une stratégique efficace serait d’investir dans le recrutement de personnel
supplémentaire dans le département clés de la chaine d’approvisionnement. L’ajout de
ressources humaines qualifiées permettra d’optimiser les processus, d’accélérer la
gestion des stocks et de répondre plus rapidement aux demandes des clients. Cette
initiative vise à renforcer la créativité de l’entreprise, améliorant ainsi la satisfaction client
et favorisant une croissance plus soutenue.
Voici les taches chargées pour optimiser l’approvisionnement :
1.1.1 Evaluation des processus actuels
Réaliser une analyse approfondie des processus existants, en mettant l’accent sur
l’identification des zones présentant des retards potentiels. Documenter clairement les
étapes actuelles et les points de friction.
1.1.2 Formation sur les systèmes
Fournir une formation approfondie sur les systèmes utilisés pour la gestion des stocks,
mettant en évidence les fonctionnalités clés. Encourager les nouvelles recrues à poser
des questions pour assurer une compréhension complète.
1.1.3 Coordination avec les fournisseurs
Établir des canaux de communication clairs avec les fournisseurs. Encourager la
transparence et négocier des accords spécifiques sur les délais de livraison. Évaluer
régulièrement la performance des fournisseurs.
1.1.4 Mise en Place de Méthodes Proactives
Développer des plans d’action proactifs en anticipant les variations de la demande.
Encourager la collaboration avec l’équipe de vente pour obtenir des prévisions précises.
Mettre en œuvre des systèmes d’alerte précoce.
1.1.5 Utilisation de la technologie
Identifier les technologies les plus adaptées à l’optimisation des processus
d’approvisionnement. Expliquer comment l’automatisation peut réduire les erreurs et
accélérer les tâches récurrentes.
1.1.6 Communication avec les Autres Départements
Faciliter une communication ouverte entre les départements. Organiser des réunions
régulières pour aligner les prévisions de vente avec la planification d’approvisionnement.
Établir des protocoles de communication clairs.
1.1.7 Surveillance Continue
Définir des KPI (indicateurs de performance lés) pertinents tels que le temps de
réapprovisionnement, le taux de satisfaction des clients, etc. Mettre en place des

54
rapports réguliers pour évaluer les performances et ajuster les stratégies en
conséquence.
1.2 Planification de recruter un candidat
Pour recruter de manière exhaustive, commencer par une élaboration des
entretiens structurés, en mettant l’accent sur les compétences techniques. Intégrez des
études de cas pour évaluer la sagesse et la sincérité du candidat.

Implémentez des évaluations techniques spécifiques à votre domaine, telles que des
tests pratiques ou des projets simulés. Cela permettra de mesure les compétences réelles
du candidat.

Intégrez des étapes de groupe pour observer les interactions sociales et évaluer la
manière dont ils travaillent en équipe, révélant ainsi leur capacité à collaborer et à
partager leurs connaissances.

Référencez systématiquement les antécédents professionnels pour valider l’expérience

déclarée et obtenir des informations sur le comportement passé du candidat.

Et aussi, utiliser des questionnaires de personnalité validés pour évaluer les traits de
caractère, y compris la sagesse et la sincérité, offrant ainsi une vision approfondie de la
personnalité du candidat.

Considérez des entretiens avec plusieurs intervenants pour recueillir différentes

perspectives et garantir une évaluation équilibrée des compétences et de la
personnalité.

Enfin, favorisez la transparence tout au long du processus de recrutement pour établir un

lien de confiance avec les candidats, encourageant ainsi la sincérité et la révélation de
leurs qualités véritables.

Lors de l’analyse des besoins en approvisionnement, il est crucial de déterminer le

nombre de personnes nécessaires et les compétences requises. Les descriptions de poste
détaillées doivent couvrir les responsabilités liées à la gestion d’approvisionnement, les
compétences nécessaires et les qualifications requises. La diffusion de l’offre d’emploi
sur des plateformes pertinentes cible spécifiquement les professionnels qualifiés en
gestion d’approvisionnement.

Le processus de sélection doit être élaboré de manière rigoureuse, intégrant des

entretiens pour évaluer les compétences techniques et la compréhension des défis
spécifiques de la gestion d’approvisionnement sur le chantier. L’évaluation des
candidats repose sur leur expérience antérieure dans des projets similaires, leur
compréhension des normes de sécurité et leur capacité à travailler sous pression.

La prévoyance d’une formation initiale permet de familiariser les nouveaux employés

avec les procédures et les systèmes spécifiques au chantier. Une intégration fluide dans
l’équipe existante est assurée par des séances d’introduction et, si possible, l’assignation
d’un mentor.

Établir des canaux de communication clairs facilite la coordination entre le personnel

d’approvisionnement, les responsables de chantier et les autres parties prenantes. La
mise en place de mécanismes d’évaluation continue permet d’ajuster les processus en
fonction des retours d’expérience et des changements dans les besoins du chantier.

55
Implémenter un système de suivi des performances est essentiel pour mesurer l’efficacité
des nouvelles embauches et apporter des améliorations si nécessaire. En résumé, un
processus complet, de l’analyse des besoins à l’évaluation continuent, est essentiel pour
une gestion efficace de l’approvisionnement sur le chantier.

1.3 Ses différents ressources

Explorons maintenant ses différentes ressources pour mieux appréhender la richesse de
son environnement.

Les ressources Humaines

- Responsable du recrutement : en charge de coordonner l’ensemble du processus de

recrutement, depuis la définition des besoins jusqu’à l’intégration du nouvel employé.

- Équipe de recruteurs : si le volume de candidatures est important, plusieurs recruteurs

peuvent être nécessaires pour gérer les entretiens et les évaluations.

- Responsable des RH : pour la vérification des références et la négociation des

conditions d’emploi.

- Collaborateurs impliqués : des membres de l’équipe qui travailleront directement avec

le nouveau recruté peuvent participer aux entretiens pour évaluer la compatibilité
culturelle.

Les ressources Matérielles

- Système de suivi des candidatures (ATS) : un outil pour gérer efficacement les
candidatures et suivre le processus.

- Salle d’entretien : un espace calme et professionnel pour mener les entretiens en

personne.

- Matériel informatique : ordinateurs, connexion internet, et autres équipements

nécessaires pour la gestion électronique des candidatures.

- Documentation : dossiers de candidature imprimés, fiches d’évaluation, et autres

documents nécessaires pour l’évaluation des candidats.

- Système de communication interne : pour coordonner les activités de l’équipe de

recrutement et communiquer avec les parties prenantes.

1.4 Planning de recrutement

Bien sûr, voici un exemple de planning pour un processus de recrutement :

C’est la Définition des besoins en personnel pendant une semaine pour faire une
Réunion avec les parties prenantes pour déterminer les besoins spécifiques.

Il y aussi la Création de la description de poste pour une semaine. C’est faire une
Rédaction et validation de la description de poste.

Diffusion de l’offre d’emploi sur 2 à 3 semaine. Comme faire une Publication sur les
plateformes de recrutement. Ou aussi avec des Annonces internes, le cas échéant.

56
Après, la Réception des candidatures en 3 semaines. C’est de Collecter et de trier des
CVs.

Ensuite, il y a la Présélection des candidats qui est faites en une semaine. C’est l’analyse
des CVs et présélection des candidats potentiels.

Et aussi il y a les Entretiens téléphoniques qui pourrait se faire en 2 semaines. Comme faire
les Rencontres téléphoniques avec les candidats présélectionnés.

On n’oublie pas les Entretiens en personne pour 2 semaines. C’est Rencontrez les
candidats présélectionnés en personne.

Évaluation des compétences est aussi très indispensable dans le recrutement qui est
faites en 3 semaines. C’est faire des Tests ou des exercices pour évaluer les compétences
nécessaires.

Ne pas oublier aussi la Vérification des références pendant une semaine. C’est contacté
les références des candidats finalistes.

Il y a aussi l’Offre d’emploi en une semaine. Faire une présentation de l’offre aux
candidats sélectionnés.

Négociation et finalisation en 2 semaines. Pour faire une discussion des conditions

d’emploi et finalisation des détails.

Intégration du nouvel employé pour une semaine, faire une planification de l’orientation
et de la formation.

N’oubliez pas d’ajuster ce planning en fonction de la complexité du poste à pourvoir et

des besoins spécifiques de votre organisation.

57
 On peut voir l’illustration de ce qu’on vient de citer.

ILUSTRATION
- Réunion avec les parties
- Rédaction et validation de la description de
prenantes pour
poste.
déterminer les besoins
spécifiques
- Publication sur les plateformes
Analyse des CVs et - Collecte et tri de recrutement.
présélection des des CVs. - Annonce interne, le cas
candidats échéant.
potentiels.

- Rencontres - Rencontrez les - Tests ou exercices

téléphoniques candidats pour évaluer les
avec les candidats présélectionnés compétences
présélectionnés. en personne. nécessaires.

Discussion des Présentation de - Contactez les

conditions d’emploi l’offre aux références des
et finalisation des candidats candidats finalistes.
détails. sélectionnés.

Planification de
l’orientation et de
la formation.
Figure 11 : Planning recrutement

Budgétisation
Nous aborderons la budgétisation, analysant de prés les allocations financières pour
soutenir nos objectifs.

58
Tableau 15 : Budgétisation

PRESENTATION PAR TYPES DE DEPENSES

POSTE DETAILS QTE PU en AR MONTANT en AR

ACHATS

Matériel - Ordinateur portables 4 550 000 2 200 000

informatique 300 000
- Imprimantes 1 300 000

Achats non Fibre optique 1 99 000 99 000

stockées des connexion
matières et de
fournitures

Mobilier - Chaises bureau 3 250 000 750 000

administratif
- Armoire
1 600 000 600 000

Publicité Plaque 1 200 000 200 000

Salaire 1 1 000 000 1 000 000

TOTAL 5 149 000

Source : Investigation personnel, 2023

1.2 Modernisation des conditions de paiement

Pour remédier aux problèmes liés à la mise à jour des démarches contractuelles,
notamment en ce qui concerne les conditions de paiement, une proposition consiste à
revoir la politique d’acompte demandé aux clients en début de contrat. Actuellement,
la situation pourrait être améliorée en offrant aux clients la possibilité de verser un
acompte initial de 50% du montant total du contrat. Cette adaptation vise à instaurer
une plus grande flexibilité tout en assurant un engagement financier substantiel dès le
début de la collaboration. Examinons de plus près les avantages de cette modification
pour l’entreprise et les clients.
Dans la mise en œuvre de la modification du contrat plus précisément des modalités de
paiement, il serait envisageable d’établir une structure flexible permettant aux clients
d’effectuer un versement initial de 50% au début du contrat, suivi de paiements
échelonnés tout au long de la prestation des services. Cette approche offre un
compromis équilibré en associant un engagement financier significatif dès le départ à la
flexibilité des paiements échelonnés, contribuant ainsi à faciliter la trésorerie des clients.
Cette proposition vise à instaurer une collaboration plus harmonieuse, favorisant la
confiance mutuelle et renforçant la stabilité financière des deux parties tout au long de
la durée du contrat ce qui s’avère bénéfique tant pour l’entreprise que pour ses clients.

59
Pour appliquer cette méthode en détails, voici quelques étapes à suivre :
1.2.1 Définissez les modalités de l’acompte initial
L’entreprise doit précisez clairement dans le contrat le montant de l’acompte initial, qui
serait fixé à 50% du coût total des services.
1.2.2 Établissez un calendrier de paiements échelonnés
Définir les échéances et les montants des paiements échelonnés tout au long de la
prestation des services. L’assurance des échéances sont en accord avec les étapes clés
du projet.
1.2.3 Intégrez ces modalités dans le contrat
Développer les détails de la structure de paiement dans le contrat signé par les deux
parties. Cela clarifiera les attentes et obligations de chaque côté.
1.2.4 Communiquez clairement avec les clients
Avant de débuter la prestation des services, il faut clarifier aux clients les avantages de
cette méthode, soulignant l’engagement financier initial et la souplesse des paiements
échelonnés.
1.2.5 Utilisez des outils de gestion financière
L’utilisation des outils de suivi financier permet d’assurer que les paiements sont effectués
en temps voulu et que les deux parties respectent les termes du contrat.
1.2.6 Adaptez la méthode en fonction des besoins spécifiques
Si nécessaire, ajustez la structure de paiement en fonction des particularités du projet ou
des demandes spécifiques des clients, tout en maintenant l’équilibre financier convenu.
1.2.7 Favorisez une communication ouverte
Elaborer un motif de dialogue ouvert avec les clients pour résoudre tout problème
éventuel lié aux paiements ou à la prestation des services, renforçant ainsi la confiance
mutuelle.

Section 2 : Impacte de la solution proposée

Dans la deuxième section, évaluons l’impact de la solution proposée, examinant de prés
ses implications et ses avantages potentiels.

2.1 Avantages de la première solution

En entreprenant ces initiatives stratégiques pour optimiser la chaine
d’approvisionnement, l’entreprise s’engage dans un processus visant à renforcer sa
réactivité opérationnelle et à améliorer la satisfaction client. Chacune des étapes
proposées contribue de manière significative à l’efficacité globale, permettant à
l’entreprise de surmonter les défis liés à la lenteur d’approvisionnement. Examinons
maintenant les effets concrets que ces actions peuvent engendrer et les avantages
qu’elles offrent à l’entreprise.

60
Tableau 16 : Avantages

TACHES

Evaluation des Identifie les inefficacités, permettant des ajustements ciblés.

processus actuels Réduit les retards inutiles et améliore la fluidité des opérations.

Formation sur les Augmente la compétence du personnel, réduisant les erreurs et

systèmes accélérant le traitement des commandes. Améliore la confiance
des employés dans l’utilisation des systèmes.

Coordination avec les Diminue les retards causés par des fournisseurs. Des accords clairs
fournisseurs améliorent la fiabilité des livraisons, réduisant les risques de
ruptures de stock.

Mise en Place de Anticipe les variations de la demande, évitant les pénuries ou les
Méthodes Proactives surplus. Augmente la réactivité de l’entreprise face aux
fluctuations du marché.

Utilisation de la Automatise les processus, réduisant les erreurs humaines. Accélère

technologie le traitement des tâches récurrentes, libérant du temps pour des
activités à plus forte valeur ajoutée.

Communication avec Favorise la synchronisation entre les départements, réduisant les

les Autres malentendus. Améliore la planification en alignant les objectifs
Départements des ventes avec la disponibilité des stocks

Surveillance Continue Fournit des indicateurs de performance en temps réel. Permet des
ajustements rapides en cas de déviations, améliorant
continuellement l’efficacité opérationnelle

Source : Investigation personnel, 2023

2.2 Les attentes de la deuxième solution
Ainsi, les aspects clés que l’entreprise devra bénéficier suite de la solution de la mise à
jour du contrat.
Tout d’abord, en définissant clairement les modalités de l’acompte initial et en
établissant un calendrier de paiements échelonnés, elle assure une gestion financière
plus prévisible et stable pour l’entreprise.
Intégrer ces modalités dans le contrat renforce la transparence et clarifie les attentes
des deux parties, établissant ainsi une base solide pour la collaboration. La
communication claire avec les clients avant le début des services permet de souligner
les avantages de cette méthode, favorisant ainsi leur compréhension et leur
engagement.
L’utilisation d’outils de gestion financière contribue à garantir le respect des termes du
contrat et des échéances. L’adaptation de la méthode en fonction des besoins
spécifiques du projet ou des demandes des clients montre une flexibilité qui peut
renforcer la satisfaction client tout en maintenant l’équilibre financier convenu.

61
En favorisant une communication ouverte, la méthode facilite la résolution proactive des
problèmes liés aux paiements ou à la prestation des services, renforçant la confiance
mutuelle entre l’entreprise et ses clients. En résumé, cette approche offre stabilité
financière, transparence, flexibilité et confiance, bénéficiant ainsi à toutes les parties
impliquées.

62
 CONCLUSION
En conclusion de ce projet de recherche axé sur l’amélioration de la gestion
d’approvisionnement sur le chantier de construction, plusieurs aspects cruciaux ont été
identifiés. L’analyse approfondie du processus d’approvisionnement à relever les
anomalies et d’identifier des opportunités d’amélioration justifiant l’introduction d’un
nouveau système de gestion d’approvisionnement, accompagné de sessions de
formation, pour optimiser le processus et renforcer les compétences de l’équipe.
L’examen des étapes critiques liées au déblocage de fonds à souligner son impact
significatif de cette phase sur l’état des stocks. La mise en œuvre de mécanismes
spécifiques de déblocage de fonds vise à atténuer les éventuels obstacles rencontrés,
assurant ainsi une gestion plus efficiente des approvisionnements.
Les résultats attendus de ce projet incluent une analyse approfondie de l’impact des
processus d’approvisionnement sur les ruptures de stock, ainsi qu’une évaluation de
l’influence du déblocage de fonds sur ces ruptures. Ces résultats fourniront des données
tangibles permettant d’orienter les décisions futures en matière de gestion
d’approvisionnement.
Les activités planifiées, telles que l’identification des anomalies, l’amélioration des
processus, la mise en œuvre du déblocage de fonds et la formation des équipes, sont
des étapes essentielles vers l’atteinte des objectifs fixés. La mobilisation des ressources
humaines, matérielles et financières nécessaires, notamment le recrutement de
professionnels qualifiés et l’utilisation d’outils d’analyse avancés, renforce la rigueur
scientifique de notre approche.
Ce stage auprès de l’entreprise « Tsy Tola » à fournis une expérience pour le
développement des compétences professionnels et ainsi élargir les connaissances
théoriques acquises au cours de l’étude à l’IST. Cette recherche offre une approche
méthodique pour résoudre la problématique posée, en fournissant des
recommandations pratique en particulier sur le chantier « Tsy Tola ». Les résultats de cette
étude peuvent servir de base pour des stratégie futur visant à optimiser les processus
d’approvisionnement dans des contexte similaires de projet de construction.
Afin de mener à bien l’étude, l’utilisation de la méthode IMMRED a été indispensable qui
comporte 3 grandes parties essentielles :
La première partie se concentre sur la cadre théorique qui ont développé les
éléments nécessaires à la compréhension du thème. D’autre part, elle a présenté les
méthodes qui sont appliquées durant l’étude après avoir présenté l’entreprise d’accueil
« Tsy Tola ». L’environnement où s’est déroulé le stage dans la région Fitovinany ; grâce
à ses identifications, ses organisations, ses activités et ses missions ont pu éclaircir le
fonctionnement sur la société.
La deuxième partie s’est focalisée sur la présentation des données recueilli.
L’analyse SWOT qui a permis d’identifier les forces et faiblesses : l’entreprise est marquée
par le prolongement du processus d’approvisionnement et le retard de déblocage des
fonds. Quant à la recherche des causes à effet ou diagramme d’Ishikawa, elle a permis
de constater les facteurs liés à la gestion d’approvisionnement. La matrice de corrélation
a été utilisé pour confirmer les deux hypothèses notamment : « « le processus de
l’approvisionnement influe sur l’état de stocks » et « Le déblocage de fonds impact sur
l’état de stocks. » Et les deux variables des deux hypothèses sont confirmées par les
résultats de l’étude. Les synthèses de résultats mettent en évidence une corrélation
significative entre les variables étudiées, suggérant une possible relation causale.
La dernière partie a décrit la mise en œuvre des solutions. Recruter un personnel
chargé spécialement pour les approvisionnements a été pris comme première solution

63
puis la deuxième solution prioritaire était de moderniser les conditions de paiement des
clients. D’ailleurs, plusieurs solutions ont été proposées pour contribuer à l’amélioration
de la gestion d’approvisionnement de l’entreprise « TSY TOLA » et elles peuvent être tous
réalisées.
Cependant, la réalisation de ces recommandations présente des limites : le
processus recrutement des personnels peut peser sur le budget de l’entreprise, des délais
prolongés; la modernisation de la condition de paiement par le client est limitée par la
résistance aux changements qui peuvent ralentir la transition vers la méthode de
paiement plus moderne, les préoccupations concernant la confidentialité des données
et la sécurité des transactions peuvent dissuader les clients d’adopter des méthodes de
paiement moderne. Par contre, si les recommandations nommées précédemment
seront appliquées, la satisfaction des clients ainsi que l’augmentation des marchés sont
assurées.

64
REFERENCES
BIBLIOGRAPHIE
Lamouri, S., & Loukil, T. (2010). La gestion des achats et de l’approvisionnement. Dunod.
Jonsson, P., & Mattsson, S. A. (2013). Logistique et gestion de la chaîne
d’approvisionnement. Pearson France.
MANUEL DU FORMATEUR par Malcolm Harper. GESTION DE L’APPROVISIONNEMENT,
material de formation en gestion de coopératives agricoles ;
Olivier Bruel, POLITIQUE D’ACHAT ET GESTION DES APPROVISIONNEMENTS.
Paul Fournier-Jean Pierre Ménard. Gestion de l’approvisionnement et des stocks ; 4ème
EDITION.

WEBOGRAPHIE
https://www.google.com/imgres / consulté le 4 Novembre 2023
www.manager-go.com / Consulté le 4 Novembre 2023

VII
 ANNEXES
Annexe 1 Cadre logique

Titre Contribution à l’amélioration de Durée 2 Mois

la gestion d’approvisionnement
de chantier de construction.
Cas Tsy Tola
Objectif Identifier les facteurs clé qui affecte la gestion d’approvisionnement de
général l’entreprise

Objectifs Mettre en place un système d’analyse Mettre en place des

spécifique le processus d’approvisionnement sur mécanismes d’analyse du
l’état des stocks. déblocage de fonds.
Résultats L’impact des processus L’influence du déblocage de
Attendus d’approvisionnement sur la rupture sera fonds sur la rupture sera
analysé. évoluée.

Activités - Examiner les étapes

- Identification des anomalies du critiques qui affecte les
processus d’approvisionnement : cycles
analyse de l’environnement d’approvisionnement sur
interne et externe de la le déblocage de fonds.
procédure d’approvisionnement.
- Amélioration du processus - Mise en œuvre du
d’approvisionnement. déblocage de fonds.

- Mise en place du processus

d’approvisionnement :
organisation session de formation
des équipes sur l’utilisation du
nouveau système de gestion
d’approvisionnement.
Moyens
• . Moyens humains : planifier - Moyens humains :
plusieurs réunions. recruter analystes
Moyen matériel : utiliser des outils financiers
d’analyses - Moyens matériels : un
(Matrice SWOT, Ichikawa, …) système d’information :
• . Moyens humains : recruter un analyse des donnée
gestionnaire de stock. financières
Moyens matériels : un système de
stocks plus performant. - Moyens humains :
• Moyens humains : recruter un Recruter un formateur
gestionnaire de stock.
professionnel. De mettre
Moyen matériel : méthode
une évaluation sur les
réapprovisionnement calendaire.
employés.
- Moyen financier.
- Moyen matériel : Des
outils informatiques
avancés.

VIII
Annexe 2 : Planning exécution

INSTALLATION ET TRAVAUX GENERAUX

REHABILITATION BRANCHEMENT INSTITUTIONNEL

IX
 Annexe 3 : Devis quantitatifs d'un chantier

DEVIS QUANTITAIFS D'UN CHANTIER AEPP

DESIGNATIONS UNITE 2ème 3ème TOTAL PU MONTANT

1ér MOIS
MOIS MOIS
TRAVAUX DE CONSTRUCTION DES OUVRAGE DE GENIE CIVIL
Orimbato 39
CIMENTS Sacs 3 120 000,00
OU (CPA) 30 30 20 80 000,00
27
FER φ8 Barres 1 350 000,00
20 20 10 50 000,00
60
SABLES M3 3 000 000,00
10 10 30 50 000,00
85
GRAVILLONS M3 1 275 000,00
5 5 5 15 000,00
6
COFFRAGE ORDINAIRE U 450 000,00
25 25 25 75 000,00
4
BOIS RONDS U 120 000,00
10 10 10 30 000,00
8
BOIS CARREE U 48 000,00
2 2 2 6 000,00
10
FIL RECUIT KG 100 000,00
5 5 - 10 000,00
10
POINTES KG - 000,00
150 000,00
10 5 15
TOTAL TRAVAUX DE CONSTRUCTION DES OUVRAGE DE GENIE CIVIL 9 613 000,00
Sécurisation des ouvrages
30
Clôture en bois dur ML 270 000,00
- - 9 9 000,00
Portail d'accès en bois dur 70
U 70 000,00
de 89x85 - - 1 1 000,00
15
Tapis de gravier M3 60 000,00
- - 4 4 000,00
Clôture métallique H. 250 200
ML 2 000 000,00
cm - - 10 10 000,00
TOTAL Sécurisation des ouvrages 2 400 000,00
Peinture
PEINTURE VINYLIQUE 500
B/TE20KG 1 000 000,00
EXTERIEURE - - 2 2 000,00

Application de SIKATOP 600

B/TE5KG 1 200 000,00
en 2 couches - - 2 2 000,00
400
PEINTURE à L'HUILE B/TE5KG 400 000,00
- - 1 1 000,00
4
WHIT SPRIT 1L 8 000,00
- - 2 2 000,00
TOTAL Peinture 2 608 000,00
Conduite PEHD PN12,5
Pose tuyaux PEHD DN
BARRES 0,00
51,4/63 PN 12,5 - 75 - 75

X
Pose tuyaux PEHD DN
BARRES 0,00
40,8/50 PN 12,5 - 12 - 12
Pose tuyaux PEHD DN
BARRES 0,00
32/40 PN 12,5 - 55 - 55
Pose tuyaux PEHD DN
BARRES 0,00
26/32 PN 12,5 - 12 - 12
Pose de tuyaux PEHD DN
BARRES 0,00
20,4/25 PN 12,5 - 22 - 22
TOTAL Conduite PEHD PN12,5 0,00
Conduite en tuyau acier galvanisé
Pose tuyaux galvanisés
BARRES 0,00
66/76 - 5 - 5
Pose tuyaux galvanisés
BARRES 0,00
50/60 - 3 - 3
Pose tuyaux galvanisés
BARRES 0,00
40/49 - 3 - 3
Pose tuyaux galvanisés
BARRES 0,00
20/27 - 2 - 2
TOTAL Conduite en tuyau acier galvanisé 0,00
Conduite PVC à joint collé PN16
Pose de tuyau PVC à
BARRES 0,00
coller DN 63 PN16 - 5 - 5
TOTAL Conduite PVC à joint collé PN16 0,00
Accessoires PEHD
Manchon SR12 DN63 U 0,00
- 4 - 4
Manchon SR12 DN50 U 0,00
- 3 - 3
Manchon SR12 DN40 U 0,00
- 5 - 5
Manchon SR12 DN32 U 0,00
- 4 - 4
Manchon SR12 DN25 U 0,00
- 5 - 5
Manchon réduit 50/40 U 0,00
- 2 - 2
Tés égaux 90° DN 50 U 0,00
- 2 - 2
Té réduit 40/25/40 U 0,00
- 2 - 2
Vanne d'arrêt à serrer
U 0,00
DN50 - 2 - 2
Vanne d'arrêt à serrer
U 0,00
DN40 - 2 - 2
Manchon Mixtes Mâles
U 0,00
SR13 DN75 - 4 - 4
Manchon Mixtes Mâles
U 0,00
SR13 DN63 - 8 - 8
Manchon Mixtes Mâles
U 0,00
SR13 DN50 - 4 - 4
Manchon Mixtes Mâles
U 0,00
SR13 DN32 - 3 - 3
Manchon Mixtes Mâles
U 0,00
SR13 DN25 - 5 - 5
TOTAL Accessoires PEHD 0,00

XI
Accéssoires Galvanisées
Pose coude 90° galvanisé
U 0,00
66/76 - 3 - 3
Pose coude 90° galvanisé
U 0,00
50/60 - 3 - 3
Pose coude 90° galvanisé
U 0,00
40/49 - 3 - 3
Pose coude 90° galvanisé
U 0,00
26/33 - 3 - 3
Pose mamelon galvanisé
U 0,00
66/76 - 3 - 3
Pose mamelon galvanisé
U 0,00
50/60 - 3 - 3
Pose mamelon galvanisé
U 0,00
40/49 - 3 - 3
Pose mamelon galvanisé
U 0,00
20/27 - 3 - 3
Pose manchon galvanisé
U 0,00
66/76 - 3 - 3
Pose manchon galvanisé
U 0,00
50/60 - 3 - 3
Pose manchon galvanisé
U 0,00
40/49 - 3 - 3
Pose manchon galvanisé
U 0,00
20/27 - 7 - 7
Pose raccord union
U 0,00
galvanisé 20/27 - 7 - 7
TOTAL Accéssoires Galvanisées 0,00
Vanne ¼ de tour galvanisé
Pose vanne ¼ de tour
U 0,00
galvanisé. 66/76 - 2 - 2
Pose vanne ¼ de tour
U 0,00
galvanisé 40/49 - 2 - 2
Pose vanne ¼ de tour
U 0,00
galvanisé 26/32 - 2 - 2
Pose vanne ¼ de tour
U 0,00
galvanisé 20/27 - 4 - 4
TOTALVanne ¼ de tour galvanisé 0,00
Compteur
Compteur volumetrique DN
U 0,00
75 - - 1 1
Compteur volumetrique DN
U 0,00
50 - - 1 1
Compteur volumetrique DN
U 0,00
32 - - 1 1
Compteur Volumétrique
U 0,00
DN 20 - - 2 2
TOTAL Compteur 0,00
Robinet de puisage
Pose robinet de puisage
en laiton 20/27 de type à U 0,00
béquille - - 3 3
Pose robinet de puisage
en laiton 15/21 de type à U 0,00
béquille - - 9 9

XII
 TOTAL Robinet de puisage 0,00
POMPES, ACCESSOIRES ET EQUIPEMENT ELECTROMECANIQUE
Pompe submersible et
accessoires HMT 80m ENS 0,00
Q=80 m3/j - - 1 1
Pompe doseuse
automatique pour la ENS 0,00
chloration
- - 1 1
TOTAL POMPES, ACCESSOIRES ET EQUIPEMENT ELECTROMECANIQUE 0,00
14 621
TOTAL
000,00

Annexe 4 : Planning approvisionnement

CALENDRIER D'APPROVISIONNEMENT EN MATERIAUX
DUREE(SEMA M1 M2 M3
DESIGNATION INES) S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
SABLE 2
GRAVILLON 2
CIMENTS 2
FER 2
OUVRAGE METALLIQUE 2
SIKATOP 2
PEINTURE 2
CONDUITE, TUYAUTERIE ET
ACCESSOIRES De plomberie 1

Annexe 5 : Calendrier de stage

Evénement S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8

Prise de contact et intégration

Documentation et recherche
personnel

Participation aux différentes

taches

XIII
Rédaction du mémoire

XIV
 TABLES DES MATIERES
SOMMAIRE ............................................................................................................. i
REMERCIEMENTS ............................................................................................................ ii
AVANT-PROPOS ............................................................................................................ iii
LISTE DES ACRONYMES ........................................................................................................... iv
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................ v
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................... vi
INTRODUCTION ............................................................................................................ 1
Partie I : MATERIELS ET METHODES ............................................................................................... 4
CHAPITRE 1 : LE CONCEPTE ET ETAT DE L’ART ............................................................................ 5
SECTION 1 : Cadre théorique .................................................................................................. 5
1.1 Approvisionnement .................................................................................................... 5
1.1.1 Définitions ............................................................................................................. 5
1.1.2 Importance de l’approvisionnement ............................................................... 6
1.2 Stocks .......................................................................................................................... 6
1.2.1 Importance de la gestion des stocks ...........................................................7sss
1.2.1.1 Optimisation des coûts ................................................................................... 7
1.2.1.2 Éviter les interruptions de chantier ................................................................ 7
1.2.1.3 Réduction des délais ...................................................................................... 7
1.2.1.4 Réponse aux demandes fluctuantes ........................................................... 7
1.2.1.5 Prévention du gaspillage ............................................................................... 7
1.3 Méthodes de gestion des stocks .............................................................................. 8
1.3.1 FIFO (First-In, First-Out) ......................................................................................... 8
1.3.2 LIFO (Last-In, First-Out) ......................................................................................... 8
1.3.3 Méthode du coût moyen pondéré .................................................................. 8
1.3.4 Méthode de la valeur nette réalisable (VNR) ................................................. 8
1.3.5 Méthode du premier entré, premier sorti (PEPS)............................................. 8
1.3.6 Méthode du dernier entré, premier sorti (DEPS) ............................................. 8
1.4 Niveaux de stocks....................................................................................................... 8
1.4.1 Stock minimum : .................................................................................................. 9
1.4.3 Stock maximal ..................................................................................................... 9
1.4.4 Point de commande .......................................................................................... 9
1.4.5 Stock d’alerte ...................................................................................................... 9
1.4.6 Stock d’urgence.................................................................................................. 9
SECTION 2 : CONCEPT RELATIF AUX HYPOTHESES .................................................................. 9
2.1 Processus d’approvisionnements .............................................................................. 10

XV
2.1.1 Identification des besoins................................................................................. 10
2.1.1.1 Analyse des Plans et des Spécifications .................................................... 10
2.1.1.2 Estimation des Quantités .............................................................................. 10
2.1.1.3 Évaluation des Délais .................................................................................... 10
2.1.1.4 Étude des Conditions du Site ....................................................................... 10
2.1.1.5 Consultation des Parties Prenantes ............................................................ 11
2.1.1.6 Analyse des Tendances du Marché ........................................................... 11
2.1.1.7 Optimisation des Coûts ................................................................................ 11
2.1.1.8 Gestion des Risques....................................................................................... 11
2.1.2 Évaluation des fournisseurs .............................................................................. 11
2.1.2.1 Identification des Critères ............................................................................ 12
2.1.2.2 Collecte des Données .................................................................................. 12
2.1.2.3 Évaluation Qualitative .................................................................................. 12
2.1.2.4 Évaluation Quantitative................................................................................ 12
2.1.2.5 Comparaison et Classement ....................................................................... 12
2.1.2.6 Évaluation Continue ..................................................................................... 12
2.1.2.7 Feedback des Utilisateurs............................................................................. 12
2.1.2.8 Prise de Décision ............................................................................................ 13
2.1.3 Demande de devis ou d’appel d’offres........................................................ 13
2.1.3.1 Spécifications Claires .................................................................................... 13
2.1.3.2 Liste de Critères.............................................................................................. 13
2.1.3.3 Communication Transparente .................................................................... 13
2.1.3.4 Date Limite ..................................................................................................... 13
2.1.4 Analyse des offres ............................................................................................. 13
2.1.4.1 Évaluation des Prix ......................................................................................... 14
2.1.4.2 Évaluation de la Qualité............................................................................... 14
2.1.4.3 Délais de Livraison ......................................................................................... 14
2.1.4.4 Garanties et Support..................................................................................... 14
2.1.4.5 Réputation et Références ............................................................................ 14
2.1.4.6 Négociation ................................................................................................... 14
2.1.5 Négociation des termes ................................................................................... 15
2.1.6 Passation de commande ................................................................................ 15
2.1.7 Réception et inspection des biens ou services ............................................. 16
2.1.7.1 Vérification des Quantités ............................................................................ 16
2.1.7.2 Contrôle de la Qualité .................................................................................. 16
2.1.7.3 Documentation ............................................................................................. 16
2.1.7.4 Acceptation ou Rejet ................................................................................... 16

XVI
 2.1.7.5 Enregistrement des Résultats ....................................................................... 17
2.1.7.6 Paiement ........................................................................................................ 17
2.1.8 Stockage et gestion des stocks....................................................................... 17
2.1.8.1 Évaluation des Besoins .................................................................................. 17
2.1.8.2 Infrastructure Appropriée ............................................................................. 17
2.1.8.3 Classification des Articles ............................................................................. 17
2.1.8.4 Contrôle des Entrées et Sorties .................................................................... 18
2.1.8.5 Rotation des Stocks (FIFO) ............................................................................ 18
2.1.8.6 Réapprovisionnement .................................................................................. 18
2.1.8.7 Contrôle de Qualité ...................................................................................... 18
2.1.8.8 Sécurité ........................................................................................................... 18
2.1.8.9 Formation du Personnel ................................................................................ 18
2.1.8.10 Analyse et Optimisation ............................................................................. 19
2.1.9 Paiement et comptabilité ................................................................................ 19
2.1.9.1 Vérification des Factures .............................................................................. 19
2.1.9.2 Approbation des Factures ........................................................................... 19
2.1.9.3 Suivi des Paiements ....................................................................................... 19
2.1.9.4 Conciliation Bancaire ................................................................................... 19
2.1.9.5 Archivage des Documents .......................................................................... 19
2.1.10 Évaluation des performances ......................................................................... 20
2.1.10.1 Collecte de Données ................................................................................. 20
2.1.10.2 Analyse des Données ................................................................................. 20
2.1.10.3 Réunions d’Évaluation ................................................................................ 20
2.1.10.4 Révision des Contrats .................................................................................. 20
2.1.10.5 Reconnaissance des Performances Exceptionnelles ............................ 20
2.2 Définition déblocage fonds .................................................................................... 21
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE................................................................................................... 21
SECTION 1 : Présentation de l’entreprise « Tsy Tola » .......................................................... 21
1.1 Généralité sur l’entreprise ....................................................................................... 21
1.2 Fiche signalétique..................................................................................................... 21
1.2.1 Forme juridique .................................................................................................. 21
1.2.2 Fiche synthétique de l’entreprise .................................................................... 22
1.3 Triptyque .................................................................................................................... 22
1.3.1 Missions................................................................................................................ 22
1.3.2 Objectifs.............................................................................................................. 22
1.3.3 Activités .............................................................................................................. 23
1.4 Notamment nous allons voir en détails ces activités .......................................... 23

XVII
 1.4.1 Construction ....................................................................................................... 23
1.4.2 Installation de blocs sanitaires dans les écoles ............................................ 23
1.4.3 Réhabilitation des blocs sanitaires et des espaces de formation
universitaires...................................................................................................................... 23
1.5 Structure Organisationnelle..................................................................................... 23
SECTION 2 : Collecte et analyse d’information................................................................... 24
2.1 Technique de collecte de donnés ........................................................................ 24
2.1.1 Observation........................................................................................................ 24
2.1.2 Documentation ................................................................................................. 25
2.1.3 Enquêtes par sondage ..................................................................................... 25
Section 3 : méthodologie et vérification des hypothèse .................................................. 25
3.1 Présentation de variables ........................................................................................ 25
3.2 Outils de traitements des données et d’analyse des informations ................... 26
3.3 Excel ........................................................................................................................... 26
3.4 Régression linéaire .................................................................................................... 26
3.5 Le coefficient de corrélation .................................................................................. 26
3.6 Méthode d’analyse SWOT ...................................................................................... 27
3.7 Diagramme d’ICHIKAWA ........................................................................................ 28
3.8 Cadre logique (CF. Annexe 1 cadre logique) ..................................................... 28
Partie II : RESULTATS ET DISCUSSIONS ......................................................................................... 30
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU RESULTAT DE L’ETUDE ........................................................... 31
Section 1 : Description de l’existant ...................................................................................... 31
1.1 Le processus d’approvisionnement et l’état de stock (Hypothèse 1) .............. 31
1.1.1 Le processus d’approvisionnement de l’entreprise ..................................... 31
1.4.2.1 La sortie du BC réalisé par le chef de projet ............................................. 32
1.4.2.2 Validation de l’ingénieur .............................................................................. 32
1.4.2.3 Validation de la gérante .............................................................................. 33
1.4.2.4 Passation commande ................................................................................... 33
1.1.2 Calculs du coefficient de corrélation entre la durée de l’exécution de la
procédure d’approvisionnement et l’état de stock .................................................. 33
1.2 Le déblocage de fond et l’état de stock (Hypothèse 2) ................................... 36
1.2.1 Acompte et paiement des clients .................................................................. 36
1.2.2 Calcul du coefficient de corrélation entre la durée de déblocage de
fonds et l’état de stock ................................................................................................... 38
Section 2 : VERIFICATION DE L’HYPOTHESE .......................................................................... 41
2.1 vérifications de la première hypothèse................................................................. 41
2.2 Vérification de la deuxième hypothèse ................................................................ 42

XVIII
CHAPITRE 4 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ............................................................. 43
Section 1 : Discussions ............................................................................................................. 43
1.1 Analyse SWOT de l’entreprise ................................................................................. 43
1.1.1 Les forces de l’entreprise « Tsy Tola » .............................................................. 43
1.1.2 Les faiblesses de l’entreprise « Tsy Tola » ........................................................ 43
1.1.3 Opportunités de l’entreprise « Tsy Tola » ........................................................ 44
1.1.4 Menaces de l’entreprise « Tsy Tola » ............................................................... 44
1.2 Analyse 5M de l’entreprise « Tsy Tola » .................................................................. 45
Section 2 : RECOMMANDATIONS .......................................................................................... 47
2.1 CATALOGUE DES SOLUTIONS .................................................................................. 47
2.2 Choix des deux solutions prioritaires ...................................................................... 50
PARTIE III : MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS PRIORITAIRES ..................................................... 53
CHAPITRE 5 : MISE EN PLACE SOLUTION ................................................................................... 54
Section 1 : Les deux solutions recommandées ................................................................... 54
1.1 Recruter un personnel chargé spécialement pour les approvisionnements... 54
1.1.1 Evaluation des processus actuels ................................................................... 54
1.1.2 Formation sur les systèmes ............................................................................... 54
1.1.3 Coordination avec les fournisseurs ................................................................. 54
1.1.4 Mise en Place de Méthodes Proactives ........................................................ 54
1.1.5 Utilisation de la technologie ............................................................................ 54
1.1.6 Communication avec les Autres Départements .......................................... 54
1.1.7 Surveillance Continue....................................................................................... 54
1.2 Planification de recruter un candidat ................................................................... 55
1.3 Ses différents ressources .......................................................................................... 56
1.4 Planning de recrutement ........................................................................................ 56
Budgétisation ....................................................................................................................... 58
1.2 Modernisation des conditions de paiement ........................................................ 59
1.2.1 Définissez les modalités de l’acompte initial ................................................. 60
1.2.2 Établissez un calendrier de paiements échelonnés ..................................... 60
1.2.3 Intégrez ces modalités dans le contrat.......................................................... 60
1.2.4 Communiquez clairement avec les clients ................................................... 60
1.2.5 Utilisez des outils de gestion financière .......................................................... 60
1.2.6 Adaptez la méthode en fonction des besoins spécifiques ........................ 60
1.2.7 Favorisez une communication ouverte ......................................................... 60
Section 2 : Impacte de la solution proposée ...................................................................... 60
2.1 Avantages de la première solution ....................................................................... 60
2.2 Les attentes de la deuxième solution .................................................................... 61

XIX
CONCLUSION .......................................................................................................... 63
ANNEXES ......................................................................................................... VIII
TABLES DES MATIERES ......................................................................................................... XV

XX
Nom : RAZAFINDRAINIBE

Prénom : Avotriniaina

Tel : +261 34 93 770 99

+261 32 61 485 78

Mail : arazafindrainibe1@gmail.com

Nombre de page : 87 Nombre de figures :11 Nombre de tableau : 16

Thème : « Contribution à l’amélioration de la gestion d’approvisionnement de chantier

de construction. Cas « Tsy Tola » ».

Résumé :

Le projet de recherche vise à améliorer la gestion d’approvisionnement sur le

chantier de construction de l’entreprise « Tsy Tola ». L’enjeux de l’étude proviennent
d’observation de problème, les failles et les anomalies pour avoir une bonne gestion
d’approvisionnement. Le processus d’approvisionnement et le mécanisme spécifique
de déblocage de fonds a été constaté et qui mène à un problématique : « quelles
facteurs influent sur la gestion d’approvisionnement d’un chantier lors de la réalisation
d’un projet ? ». Plusieurs solutions ont été en justifiant l’introduction d’un nouveau système
de gestion d’approvisionnement et une gestion des fonds sont proposés pour une
approche plus efficiente. La première partie aborde le cadre théorique et présente
l’entreprise d’accueil. La deuxième partie se concentre sur présentation des données,
incluant une analyse SWOT, la méthode 5M et une matrice de corrélation. La dernière
partie décrit la mise en œuvre des solutions, notamment le recrutement spécialisé et la
modernisation des conditions de paiement des clients.

Mots clés : Gestion d’approvisionnement, mécanismes de déblocage de fonds,

modernisation

Rapporteur interne : Professeur RAKOTOMALALA Mirisoa

Rapporteur externe : Madame RAKOTOMALALA Nanoa Niaina

XXI