Gestion des ressources humaines :

Gérer les problèmes et les conflits

Conseil
des ressources humaines
du secteur culturel

Cultural
Human Resources
Council
G É R E R L E S P R O B L È M E S E T L E S C O N F L I T S

Table des matières

Gérer les problèmes et les conflits........................................................2
Les styles de conflits...................................................................3
Gérer différents styles de conflits .........................................................4
S’adapter (Je perds, tu gagnes) ..................................................4
Éviter (Je perds, tu perds)...........................................................4
Faire des compromis
(Nous gagnons tous les deux, nous perdons tous les deux) ........5
Compétitionner (Je gagne, tu perds) ..........................................5
Collaborer (Je gagne, tu gagnes) ................................................6
Devons-nous toujours collaborer ?...............................................7
Bâtir la collaboration............................................................................8
Une formule pour créer un environnement de collaboration.....10
Choisir le style le plus approprié...............................................11
Les habiletés de communication :
la clé d’une gestion de conflit réussie .................................................12
Créer une atmosphère de solidarité..........................................12
Demeurer ferme.......................................................................13
Écouter activement ..................................................................13
Demander des précisions .........................................................14
Reconnaître les indices non verbaux .........................................14
Gérer un conflit avec une personne difficile........................................16
Remerciements ..................................................................................18

Note : Chaque fois que le masculin apparaît dans le présent document, il s'applique en fait à tous les genres.

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Gérer les problèmes et les conflits

On pense généralement qu’un conflit est une mauvaise chose. Mais les conflits font
partie de notre vie de travail et, s’ils sont réglés convenablement, ils peuvent enrichir nos
relations et améliorer notre créativité. Par contre, ce qui arrive malheureusement trop
souvent si les conflits ne sont pas réglés convenablement, ils peuvent détruire des relations
de travail comme des relations personnelles.

Les problèmes et les conflits sont courants dans les organismes culturels étant donné le
manque flagrant de ressources, le personnel sous-payé et débordé de travail, la lourdeur
de l’administration qui prend le dessus sur les priorités artistiques et les tensions possibles
entre la gestion et le conseil d’administration.

Nous nous arrêtons rarement pour analyser les façons de régler un conflit1. Ils peuvent
vous donner l’occasion d’innover et de créer un milieu de travail extrêmement productif,
c’est pourquoi il est important d’analyser comment vous réglez vous les régler. Si vous
vous dérobez devant un conflit, vous manquez une chance de profiter des techniques
coopératives de résolution de conflits pour éliminer les obstacles et créer un milieu de
travail stimulant et productif. En tant que gestionnaire de la culture, vous aurez peut-être
à gérer et à régler des conflits avec vos employés, vos supérieurs, vos collègues gestionnaires,
le conseil d’administration ou des mécènes. Dans les lignes directrices que nous vous
présentons, nous mettons l’accent sur la résolution des conflits et des problèmes que
vous vivez avec ces différents groupes. Mais les concepts s’appliquent également quand
vous servez de médiateur entre deux personnes dont les objectifs et les besoins varient.

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Note : Parce qu’il y a toujours un élément de conflit — même minime — dans tout problème relié à une autre personne, nous
utiliserons le terme « conflit » pour désigner à la fois un conflit ou un problème.

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Les styles de conflits

Pourquoi répétons-nous toujours le même genre de conflit ? Parce que nous ne gérons
pas notre propre comportement par rapport au conflit, et que la pression et le stress des
situations de conflit nous ramènent à nos vieilles habitudes. Nous avons habituellement
un style personnel de gestion de conflit qui prend le dessus quand nous vivons des pressions,
que cette approche soit bonne ou non. Quel style vous décrit le mieux ?

• Certains gestionnaires évitent le conflit et font tout ce qu’ils peuvent pour

s’éloigner de la personne avec qui ils sont en conflit.

• Certains abandonnent, s’adaptent ou concèdent trop rapidement, préférant

laisser l’autre personne agir à sa manière plutôt que de s’affirmer.

• D’autres encore compétitionnent, se battent avec vigueur pour maintenir leur

position et gagner quelle que soit l’approche, même si cette dernière n’est pas
nécessairement adaptée aux circonstances.

• Certains gestionnaires font des compromis, c’est-à-dire qu’ils aplanissent les

différences pour que le travail se poursuive. Ils veulent résoudre les conflits le
plus rapidement et le plus facilement possible.

• Finalement, il y a ceux qui, d’instinct, travaillent avec leurs collègues et

partagent leurs préoccupations et leurs idées afin de résoudre le conflit.
Quand ils règlent des conflits, ils collaborent.

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Gérer différents styles de conflits

Voici une description de chacun des cinq styles de gestion de conflit, y compris des conseils
utiles pour les utiliser efficacement. Cela pourrait vous aider à mieux comprendre votre
propre profil de gestion des conflits. Nous vous présenterons plus tard des suggestions
pour analyser une situation de conflit précise et décider quelle serait la meilleure approche
pour la résoudre.

S’adapter (Je perds, tu gagnes)

Lorsque vous vous adaptez, vous mettez de côté vos besoins et vos désirs et vous répondez
aux requêtes et aux demandes de l’autre. Le style est pertinent lorsque vous accordez une
grande valeur à votre relation avec l’autre personne. Il l’est également lorsque le résultat
du conflit n’a pas d’importance pour vous, mais en a beaucoup pour l’autre personne.

Conseil : Ne faites pas trop vite le choix de vous adapter. Soyez prudent avant
de dire des choses comme : « Cela n’a pas d’importance pour moi » ou « Comme
tu voudras ». Afin d’être satisfaits tous les deux du résultat, vous devez sentir
que vous avez pris consciemment une décision proactive qui répondra aux
besoins de l’autre. L’autre doit également se rendre compte que vous avez cédé
sur un point important pour résoudre le conflit. Ainsi, il vous percevra comme
une personne coopérative plutôt que faible. Cela vous permettra également, à
l’avenir, de demander à cette personne d’être aussi réceptive à vos besoins que
vous l’avez été vous-même.

Éviter (Je perds, tu perds)

Quand vous évitez un conflit, vous vous retirez de la situation de conflit. Lorsque vous
prévenez et que vous reportez le conflit, il demeure et personne ne gagne. En ignorant
ou en reportant le conflit, vous vous empêchez de le résoudre et vous empêchez l’autre
de le faire. Par contre, il arrive que certains conflits se règlent tout seul avec le temps.
Par exemple, une personne qui est en colère essaiera de déclencher une discussion avec
vous sur des sujets sans importance dont elle ne se souciera plus quand elle se sera
calmée. De toute évidence, il est sage d’éviter tout conflit qui pourrait être dangereux
soit parce que l’autre pourrait perdre le contrôle ou simplement parce qu’elle est trop
puissante et que la lutte serait inégale.

Conseil : L’évitement est souvent la meilleure réaction initiale quand vous n’êtes
pas préparé. C’est une bonne stratégie à court terme pour gagner du temps et
comprendre comment gérer la situation. Vous pourriez, par exemple, fixer un
rendez-vous pour discuter de la question et retarder ce moment le plus possible
dans un délai acceptable pour l’autre. Cela vous donnera le temps d’analyser
quelle approche vous pourriez prendre pour résoudre le conflit ou à tout le
moins de vous préparer à la rencontre. Si l’autre personne a un délai précis,
l’évitement pourrait vous avantager. Elle sera sans doute plus portée à être
raisonnable et à faire preuve de bonne volonté si son échéancier est serré.

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Faire des compromis

(Nous gagnons tous les deux, nous perdons tous les deux)
Avec le style du compromis, vous réglez le conflit rapidement et efficacement en recherchant
un compromis juste et équitable entre les deux points de vue. Dans un compromis, chacune
des parties doit concéder sur certains points pour gagner sur d’autres. Pour que le
compromis soit efficace, les deux personnes doivent être flexibles et vouloir trouver une
solution satisfaisante à un problème important. Le style du compromis est pertinent
lorsque le résultat est d’importance moyenne ou faible et que l’importance de la relation
est plutôt élevée. Le compromis est particulièrement utile quand vous voulez régler un
conflit rapidement.

Conseil : Le vrai compromis exige d’être honnête et raisonnable. Adopter une

position trop ouverte de façon à conserver un certain pouvoir de négociation
peut être une invitation pour l’autre personne à faire de même. Cela peut mener
à douter de la motivation réelle de l’autre et faire rapidement passer le processus
de résolution à la compétition. Le style du compromis fonctionne bien lorsqu’il
y a une bonne dose de confiance entre les deux personnes et que leurs besoins
respectifs sont bien compris.

Competitionner (Je gagne, tu perds)

Lorsque vous êtes en compétition, vous voulez que votre point de vue l’emporte sur celui
de l’autre. La compétition est le style approprié lorsqu’une seule personne peut obtenir le
résultat désiré. C’est le style à utiliser quand le résultat est extrêmement important et que
la relation ne l’est pas beaucoup. Dans plusieurs situations de travail, il est préférable d’utiliser
le style compétitif de façon à régler le conflit rapidement et efficacement. Ce style s’adapte
bien aux situations où il ne peut y avoir qu’un seul gagnant, aux situations d’urgence qui
exigent une décision opportune ou lorsqu’il est essentiel de prendre une décision rapide.

Conseil : N’accordez pas trop d’importance à la connotation négative de la

compétition. Tel que nous l’avons décrit plus haut, le style peut être pertinent
dans plusieurs situations. De toute évidence toutefois, utilisé à outrance, il peut
avoir un effet pervers – « vouloir gagner à tout prix », quelle que soit la situation.
Le style compétitif prend du temps et de l’énergie. Il serait donc sage de « choisir
les bonnes batailles » et de s’assurer que le résultat justifie l’investissement.

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Collaborer (Je gagne, tu gagne)

Quand vous collaborez, vous coopérez avec l’autre pour essayer de résoudre un problème
commun et en arriver à une solution qui vous satisfasse tous les deux. Vous travaillez
avec l’autre pour vaincre la situation au lieu de vous battre l’un contre l’autre. Vous
pensez tous les deux qu’une solution qui viendrait de la collaboration serait meilleure
que si elle venait de l’un ou l’autre individuellement.

Pour collaborer, il faut se faire confiance mutuellement. Il faut aussi que la solution créative
à un problème profite aux deux parties et que chacun possède de bonnes capacités de
communication et des habiletés à résoudre des problèmes. De tous les styles de gestion
de conflit, c’est la collaboration qui exige le plus de temps et d’énergie. Utilisez-la lorsque
le résultat et la relation ont une grande importance pour chacun de vous.

Conseil : Dans une véritable collaboration, chacune des personnes commence

par partager l’information au lieu de faire des concessions. Chacun doit donner
son point de vue sur la situation — dire quelles sont ses préoccupations et ses
contraintes. Vous devez être ouvert, mettre temporairement vos priorités de
côté et tenir compte de différents points de vue et approches.

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Devons-nous toujours collaborer ?

Il est évident que dans toutes les formes de conflits, un résultat où tout le monde
gagne est plus satisfaisant pour les deux parties.

Mais il est important de souligner que l’approche de la collaboration n’est pas

nécessairement la meilleure approche dans toutes les situations de conflit. Il
s’agit du style le plus difficile à adopter, parce qu’il exige non seulement de la
participation et de la collaboration de notre part, mais aussi de la part d’une
autre personne. Utilisez-le donc dans les situations où le résultat est très important
pour vous et pour l’autre. Ne l’utilisez pas quand vous devez résoudre le problème
rapidement, parce qu’une collaboration réelle prend habituellement du temps.
Si vous devez prendre une décision rapide, vous serez frustrés tous les deux et
vous constaterez que vous risquez de glisser dans un style moins pertinent. Les
problèmes quotidiens de gestion peuvent habituellement se régler efficacement
et de façon satisfaisante avec une des autres stratégies.

L’expérience démontre qu’une collaboration efficace est un ingrédient essentiel

si vous voulez atteindre des niveaux élevés de motivation, de satisfaction, de
créativité et de productivité chez votre personnel. Mais rappelez-vous que le
processus de la collaboration ne peut pas s’appliquer à toutes les décisions.
Les gestionnaires qui essaient de collaborer dans toutes les situations pourraient
perdre du temps et éviter d’être responsables de leurs gestes. De plus, en utilisant
cette approche tout le temps, particulièrement avec votre personnel, vous risquez
de créer de fausses attentes sur le droit de prendre part à toutes les décisions.

La collaboration est le style le plus satisfaisant parce chacun a l’impression d’avoir

obtenu ce qu’il voulait et que cela ne nuit pas à la relation, au contraire, elle
s’en trouve souvent améliorée. Cela demande du travail, mais l’investissement
en vaut la chandelle si vous recherchez une satisfaction à long terme et que vous
voulez bâtir de bonnes relations.

Bien que chacun des cinq styles de gestion de conflit soit valable et pertinent
dans des situations données, nous mettrons surtout l’accent sur la manière de
régler les conflits en collaborant.

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Bâtir la collaboration
« Il faut être deux pour collaborer. » En moyenne, moins de la moitié des personnes se
classent comme des collaborateurs dans les situations de conflit et moins du tiers sont
classées comme des collaborateurs par les autres. Cela signifie que, dans la majorité des
conflits, au moins une des personnes ne collabore pas naturellement. Toutefois, dans la
majorité des milieux de travail du domaine de la culture et dans les conflits personnels,
la collaboration est le style le plus productif. Vous vivrez donc des conflits dans lesquels
la collaboration n’est pas le style préféré de l’autre, ni le vôtre. Votre défi sera alors de
reconnaître la dynamique de ce qui se passe, de modifier l’approche de résolution et de
faire votre possible pour atteindre la collaboration.

Un problème : Lorsque l’autre personne ne semble pas vouloir collaborer, vos

efforts pour le faire vous rendent vulnérable. Il faut vraiment être deux pour
collaborer et les gens se plaignent souvent que leurs efforts de collaboration
n’aboutissent pas parce que l’autre personne est engagée dans un autre style
de gestion de conflit.

Cela est important puisque dans toute situation où vous vous préoccupez à la fois du résultat et de
la relation, la collaboration est de loin le style le plus approprié. Les autres approches ne produiront
pas un résultat aussi positif. Comme il y a de fortes chances que la collaboration ne soit
naturelle ni pour l’un ni pour l’autre, vous devez le reconnaître et travailler conscien-
cieusement à l’obtenir. Cela demandera de l’énergie, de la coopération et du temps,
mais les résultats apporteront du succès et de la satisfaction à chacun. Voici une liste
de techniques favorisant la collaboration :

1. S’assurer que l’autre personne nous fait part de ses besoins et de ses objectifs.
Comprendre mutuellement ses besoins et ses objectifs est essentiel pour une
bonne collaboration. Demandez toujours à l’autre ce qu’il veut et ce dont il a
besoin. Expliquez ce que vous voulez et ce dont vous avez besoin. Répétez votre
but afin de vous assurer que les besoins et les objectifs de chacun soient atteints.

2. Favoriser l’échange d’information. Dans la plupart des conflits, les gens se

méfient et ne partagent pas pleinement l’information. Pour collaborer, vous
devez partager librement l’information. Montrez que vous voulez réellement
collaborer en étant ouvert et honnête avec l’autre personne. Expliquez que vous
voulez bien faire comprendre votre point de vue et que vous avez besoin de
bien comprendre celui de l’autre. Rappelez-lui que vous serez plus en mesure
de l’aider si vous comprenez clairement la situation. Demandez toujours de
l’information dans le but de vous aider l’un l’autre.

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3. Offrir le plus de choix possibles. La collaboration ne peut fonctionner que si

l’on examine les possibilités créatives. Démontrez que vous désirez trouver des
façons nouvelles et meilleures de résoudre le conflit en suggérant le plus de
choix possibles et en montrant clairement que vous n’avez pas déjà choisi une
de ces solutions. Vous voulez simplement en trouver une qui vous satisfasse
tous les deux. Votre comportement encouragera l’autre personne à chercher,
elle aussi, des approches novatrices pour résoudre le problème.

4. Dire clairement que vous voulez régler le problème par la collaboration avant
de commencer à discuter pour trouver des solutions. Si l’autre personne veut
à tout prix un engagement avant de partager l’information pertinente et de
choisir ensemble une approche de solution, prenez un peu de recul et ramenez
la discussion sur une autre voie. Expliquez que vous ne voulez pas étudier des
solutions sans avoir pu analyser le problème plus à fond. Répétez que vous
croyez fermement au processus de collaboration et que c’est cette approche
qui vous conviendra le mieux à tous les deux.

5. Refuser de discuter si le climat est trop émotif. La collaboration exige un climat

ouvert, coopératif et amical. La colère, la frustration, le soupçon ou toute
autre émotion forte nuit à la collaboration et peut même l’empêcher. N’oubliez
pas qu’un climat surchauffé mène à des solutions improvisées plutôt qu’à une
résolution coopérative du problème. Lorsque les choses sont trop tendues,
dites simplement que vous ne voulez pas discuter de la question pour le
moment parce que les émotions vous empêchent de penser. Demandez du
temps pour vous calmer l’un et l’autre. Faites bien comprendre à l’autre que
vous voulez vous asseoir « du même côté de la table » et essayer de travailler
ensemble à résoudre le problème. Attendez que les émotions se soient calmées
des deux côtés. Souvenez-vous qu’il faut de la patience pour gérer les émotions
— les vôtres comme celles des autres.

6. Adopter une approche créative de résolution de problème. Lorsque l’autre

personne accepte de collaborer, souvenez-vous que vous devez travailler
ensemble pour mieux comprendre le problème et pour générer des choix
créateurs. Ne vous préoccupez de trouver une solution précise que lorsque
vous aurez bien compris le problème et déterminé quelles seraient les
meilleures solutions. Commencez le processus de collaboration en étudiant
le problème ensemble.

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Une formule pour créer un environnment de collaboration

1. Examiner le problème. En quoi consiste exactement le problème selon les
perspectives de chacun ? Est-ce que chacun de vous a bien analysé les différentes
facettes du problème, a-t-il exagéré ou confondu un problème avec un autre ?
Lorsque les deux parties s’engagent réellement à discuter et à réfléchir sur un
problème, on trouve souvent des façons nouvelles et meilleures d’étudier ce
dernier.

2. Trouver plusieurs possibilités de solutions. Après avoir discuté du problème

lui-même, vous devez étudier les solutions possibles. Puisqu’il y a conflit, vous
devez avoir des points de vue différents sur la façon de résoudre le problème.
Les désaccords rendent souvent les points de vue assez rigides et les choix plus
difficiles à trouver. Existe-t-il d’autres façons de voir le problème ou une solution
qui pourrait favoriser un processus non compétitif pour le résoudre ? Pouvez-vous
penser à trois choix valables et les nommer ? Que diriez-vous de six ou même
de dix ? Lorsque vous y mettez de la créativité, vous pouvez trouver de nouvelles
options qui peuvent donner de meilleurs résultats pour chacun de vous et
même améliorer votre relation.

3. S’entendre sur la meilleure option. La collaboration se termine quand vous

vous sentez tous les deux agréablement surpris de la façon dont vous avez
découvert la « sortie » ou la meilleure approche pour mettre fin au conflit.
Lorsque les deux parties s’entendent sur une approche nouvelle et plus
efficace, elles peuvent résoudre le conflit à l’avantage de chacun.

Suivre ces lignes directrices devrait vous aider à obtenir des résultats positifs et satis-
faisants. En acquérant différentes habiletés de gestion de conflit, vous pouvez aborder
chaque situation en étant conscient des gestes qui vous permettront d’atteindre la
meilleure solution possible.

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Choisir le style le plus approprié

Dans une situation précise de conflit, vous pourriez ne pas savoir quelle approche
s’avérerait la meilleure pour régler le problème. Voici quelques questions que vous pouvez
poser pour évaluer la situation et décider quelle serait la meilleure approche à adopter.
Les questions reposent sur le principe suivant : chaque situation doit être réglée en
fonction du style de gestion de conflit qui lui convient le mieux.

Posez-vous les questions suivantes :

1. Ma relation avec cette personne est-t-elle importante au plan professionnel

ou au plan personnel ?
2. Sommes-nous souvent dans la même pièce parce que nous avons des activités
et des intérêts communs ?
3. Est-ce que je me préoccupe de ce que cette personne pensera de moi une fois
le conflit résolu ?
4. Par le passé, quelle a été la place de la communication dans ma relation avec
cette personne ?
5. Est-ce que je soupçonne que l’autre personne a des motifs cachés ?
6. La façon dont nous règlerons ce conflit « mettra-t-elle la table » pour de
futurs conflits ?
7. Vaut-il la peine que je consacre beaucoup de temps pour résoudre ce conflit ?
8. Est-ce que je me sentirai mal si je n’obtiens pas ce que je veux dans ce conflit ?

Si vous avez répondu « Oui » à la plupart ou à toutes les questions de 1 à 4, votre relation
à long terme avec l’autre personne est sans doute assez (très) importante pour vous.

Si vous avez répondu « Oui » à la plupart ou à toutes les questions de 5 à 8, le résultat

final du conflit est probablement un facteur plus important pour vous que la relation.

Pour décider quel style de gestion de conflit adopter, analysez vos réponses — jumelées
avec votre propre jugement — par rapport aux énoncés suivants :

• Une situation dans laquelle ni le résultat ni la relation ne vous importent — Éviter.

• Une situation dans laquelle le résultat et la relation sont très importants pour
vous — Collaborer.
• Une situation dans laquelle le résultat est important mais la relation ne l’est
pas — Compétitionner.
• Une situation dans laquelle le résultat n’est pas important, mais la relation
l’est — S’adapter.
• Une situation dans laquelle la relation et le résultat sont importants
— Faire des compromis.

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Les habiletés de communication :

La clé d’une gestion de conflit réussie
La plupart des gens préfèrent une approche de résolution de problème non conflictuelle.
Puisque l’on obtient habituellement de meilleurs résultats avec la collaboration, il est
logique de travailler à améliorer ses habiletés de résolution de problème afin d’être en
mesure de mieux diriger l’intervention vers des solutions de collaboration.

Il est difficile de bien gérer des conflits si les deux personnes ne possèdent pas de bonnes
habiletés de communication. Ces habiletés nous donnent davantage d’outils pour nous
aider à naviguer dans le processus de résolution de conflit. Travaillez votre mode de
communication en tête-à-tête autant que vos capacités à gérer les conflits.

La plupart des conflits ne présentent pas les conditions idéales pour exercer ses habiletés
de communication. À l’approche d’une première, du vernissage d’une exposition importante
ou du lancement d’une nouvelle production, tout le monde peut être stressé et préoccupé
par ses propres responsabilités. Que pouvez-vous faire dans de telles circonstances en
tant que gestionnaire ? Il existe des règles de communication de base qui peuvent vous aider
à obtenir des solutions satisfaisantes dans la plupart des situations de conflit. Les voici :

Créer une atmosphère de solidarité

Bien sûr l’atmosphère est intangible, mais ses effets sont ressentis par les deux personnes
qui sont en conflit. Le déroulement des choses dépendra grandement de l’atmosphère que
vous aurez créée. L’atmosphère peut avoir plusieurs qualificatifs : détendue, honnête, agitée,
survoltée et amicale pour n’en nommer que quelques-uns. Mais dans le domaine de la
résolution de conflit, deux seuls qualificatifs s’appliquent : la défensive et la solidarité.

Une atmosphère de défensive est créée lorsque les deux personnes commencent à se critiquer
l’une l’autre, prennent des airs de supériorité ou essaient de contrôler l’autre. La défensive
influence le processus de communication. Les deux personnes partagent moins d’infor-
mation, se font moins confiance et sont en général moins efficaces dans la résolution du
problème.

Une atmosphère de solidarité est créée lorsque les personnes essaient toutes les deux d’entrer
dans le monde de l’autre et voient les choses selon la perspective de l’autre. Dans cette
atmosphère, les personnes s’écoutent mutuellement et essaient de satisfaire les besoins de
chacun. L’atmosphère de solidarité favorise particulièrement la résolution de conflits difficiles.

La première règle de communication est claire :

Prenez le temps de créer consciemment une atmosphère de solidarité et de la
maintenir quelles que soient la complexité de la situation et les frustrations.

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Demeurer ferme
La façon dont nous influençons les autres peut se diviser en trois grandes catégories :
agressive, passive et ferme. Les approches agressives sont dominatrices, envahissantes
et centrées sur soi-même. Les stratégies passives sont accommodantes et centrées sur les
excuses et l’oubli de soi. Les stratégies de fermeté sont ouvertes, directes et réceptives.

La difficulté des approches passive et agressive repose dans le fait qu’elles ne tiennent
compte des besoins que d’une seule personne. L’agressivité ne laisse pas de place aux
intérêts de l’autre et la passivité nous fait ignorer nos propres besoins. Les deux
approches peuvent donner des résultats moins que satisfaisants.

Demeurer ferme est la meilleure façon de vous assurer que vos besoins seront entendus et
satisfaits. De plus, puisque demeurer ferme signifie être ouvert et réceptif aux préoccupations
des autres, utilisée par les deux personnes, cette approche facilitera l’atteinte d’un résultat
où les deux personnes gagneront. Demeurer ferme lorsqu’on est confronté à une personne
difficile dans une situation de conflit est bien sûr plus facile à dire qu’à faire. Mais il est
important de se rappeler qu’il s’agit d’une habileté de communication majeure.

La deuxième règle de communication dans la résolution de conflits.

Demeurez ferme quelles que soient les tentations de faire autrement. Cela
signifie exprimer clairement vos besoins tout en tenant compte de ceux de
l’autre personne.

Écouter activement
Vous devez vous concentrer sur l’écoute active pour bien comprendre les intentions de
l’autre et la signification de ce qu’il dit. Cela peut sembler facile, mais imaginez la difficulté
d’écouter quelqu’un d’autre quand tout ce que vous entendez dans votre tête est le son
de vos émotions et des arguments que vous préparez. L’écoute et la parole semblent
être des habiletés qui se pratiquent séparément. Tous les programmes de perfection-
nement en gestion des deux dernières décennies ont tenté d’aider les gestionnaires à
améliorer ces habiletés. Malgré cela, peu de gens réussissent à bien écouter les autres.

L’écoute active consiste en quelques éléments que chacun peut apprendre et mettre en
pratique. Voici quelques-uns de ceux que nous considérons comme importants :

• Utilisez le langage corporel pour montrer à l’autre que vous essayez d’écouter.
Regardez-le dans les yeux, penchez-vous légèrement vers lui et gardez le silence
jusqu’à ce qu’il ait fini de parler.
• Concentrez-vous à clarifier ce que l’autre personne est en train de dire plutôt
que de penser à ce que vous allez répondre.
• Essayez de résumer et de paraphraser le message de l’autre personne de temps
en temps, particulièrement si le message est long et émotif. Ne le faites pas trop
souvent, cela pourrait être irritant. Mais faites-le si vous n’êtes pas sûr d’avoir
bien compris ce que l’autre a dit.

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La troisième règle de communication à se rappeler :

Faites tous les efforts nécessaires, tant sur le plan verbal que non verbal, pour
faire comprendre à l’autre que vous écoutez et que ce qu’il dit vous intéresse.

Demander des précisions

Vous devez demander des précisions quand vous avez besoin de plus d’information ou
que vous ne réussissez pas à saisir ce que l’autre personne pense. Les gens ont tendance à
dire des choses qui semblent plausibles en surface, mais tant que vous n’avez pas suffi-
samment de détails, l’information peut demeurer incomplète et vous n’en tirez pas les
bonnes conclusions. Cette demande de précision peut prendre la forme de questions
ouvertes, de pauses, de demandes d’élaboration d’une idée, d’encouragement, de questions
fermées, de questions suggestives ou de résumés. Avec un peu de pratique, vous pouvez
apprendre lesquels déclencheront des discussions productives, lesquels les entretiendront
et lesquels mettront fin à la discussion.

La quatrième règle de communication à suivre :

Demandez le plus de précisions possibles afin d’avoir toute l’information
nécessaire au sujet de l’autre personne, de façon à pouvoir bien comprendre
son point de vue.

Reconnaître les indices non verbaux

Jusqu’à maintenant, nous avons défini quatre habiletés de communication importantes
dont la nature est surtout verbale. La prochaine règle suggère que les gestionnaires
acquièrent aussi une grande sensibilité à ce qui se passe sur le plan non verbal. La
communication non verbale comprend tout ce qui n’est pas dit : les façons de s’asseoir,
le mouvement des yeux, les gestes, le ton de la voix, les expressions faciales, les jeux avec les
crayons et les lunettes. Les spécialistes estiment que plus de la moitié de la signification
du message est transmise de façon non verbale. Bien sûr, ce que disent les gens compte
aussi. Mais le fait est que tout ce qu’ils font d’autre est souvent plus important que ce
qu’ils disent.

Comment savoir que l’autre personne est vraiment prête à commencer à discuter sérieusement
pour résoudre le conflit ? Si vous observez les signaux non verbaux, vous n’aurez pas
besoin qu’on vous le dise. Vous saurez que l’autre personne est prête, par exemple,
lorsqu’elle arrêtera de fouiller dans ses notes, d’avoir des conversations parallèles avec
d’autres personnes ou qu’elle prendra une position d’attente. Comment savoir que
l’autre personne commence à résister à vos suggestions ? Une grimace, le croisement
des jambes ou des bras, une main serrée sur un crayon peuvent parler très clairement.

Nous répondons tous inconsciemment et régulièrement au comportement non verbal

des autres. Nous développons cette sensibilité et cette capacité de réaction à partir de
la naissance. La plupart du temps, nous ne nous rendons pas compte que nous nous
basons sur des signaux non verbaux pour décider comment nous allons répondre. En

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tant que gestionnaire, toutefois, si vous voulez être efficace dans la résolution de conflit,
vous devez étudier le comportement non verbal et y réagir de façon appropriée.

Notre cinquième règle de communication :

Être extrêmement sensible aux différents niveaux de comportement non verbal
que l’autre personne adopte consciemment ou inconsciemment. Ces indices
peuvent vous en dire plus que les mots et vous aider à résoudre le conflit.

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Gérer un conflit avec une personne difficile

Inévitablement, nous nous retrouvons tous, un jour ou l’autre, dans une situation de
conflit avec une personne « difficile » où il n’est pas facile d’appliquer les habiletés dont
nous nous servons ailleurs. Dans ces cas, vous devrez reconnaître ou déterminer le
comportement, essayer de le comprendre et trouver le moyen d’y faire face, qu’il
s’agisse de confronter directement ce comportement ou d’apprendre à vivre avec lui
d’une manière ou d’une autre. Dans un conflit personnel, les différences culturelles et
ethniques ainsi que les valeurs et les préjugés qui y sont reliés peuvent également
compliquer la situation.

Si vous vous retrouvez dans une telle situation et que vous êtes en colère, donnez-vous
(ainsi qu’à l’autre) du temps pour vous calmer avant d’agir. Vous devez ensuite décider
si cela vaut la peine d’essayer de changer le comportement de l’autre personne. Quelle
charge de travail cela représente-t-il ? Le résultat sera-t-il positif ? Y a-t-il des risques ?
Vous devrez peut-être accepter que certaines personnes ne veuillent pas ou ne soient
pas capables de changer comme vous le voulez. Si c’est le cas, vous devez vous concentrer
sur les changements que vous pouvez faire et les étapes que vous devez franchir pour
faire face à ce type de comportement.

Si vous décidez d’essayer de proposer des changements, rappelez-vous qu’une gestion

de conflit réussie dépend d’une communication efficace. Cela dépend, par contre, de deux
facteurs : (1) la reconnaissance, l’appréciation et l’utilisation productrice des différences
entre les personnes, et (2) l’élaboration d’une approche personnelle pour traiter
efficacement avec les personnes difficiles. Essayez les suggestions suivantes :

1. Déterminez très clairement quels sont les comportements qui vous agacent,
pas les valeurs sous-jacentes à ces comportements (on a tendance à résister au
changement de nos valeurs). Concentrez-vous sur le comportement, pas sur la
personne.

2. Confrontez le comportement de la façon la moins menaçante possible. Restez

bien concentré sur le comportement et essayez d’éviter d’attaquer la personne.

3. Comme toujours, soyez prêt à écouter ce que l’autre personne a à dire.

Utilisez vos capacités d’écoute et votre sensibilité pour saisir les faits et les
émotions de l’autre personne. Maintenez la discussion au niveau impersonnel.
Laissez l’autre personne ventiler.

4. Travaillez de façon à répondre aux besoins des deux personnes. Collaborez

dans la mesure du possible.

5. Appliquez la résolution.

En résumé, les études sur les conflits réels indiquent que beaucoup de personnes, sinon

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toutes, trouvent difficile de résoudre des conflits d’une manière qui améliore les rela-
tions. Mais c’est un objectif louable à poursuivre. Cela est possible en reconnaissant les
approches appropriées, en les utilisant pour résoudre un conflit et en travaillant à
améliorer ses habiletés de communication tel que décrit plus haut.

Conseils
• Faites la distinction entre les personnes et les problèmes; rappelez-vous
que le problème c’est le résultat ou la relation, pas les personnes elles-mêmes.
• Reconnaissez les différences et appréciez-les.
• Soyez flexible par rapport au point de vue et au style de travail de l’autre
personne.
• Acceptez qu’une opinion ou qu’une approche différente est simplement
différente et non pas mauvaise. Rappelez-vous qu’il existe des différences
dans les styles de pensée.
• Évitez les étiquettes négatives.
• Soyez flexible.
• Concentrez-vous sur les résultats plutôt que sur les points de vue personnels.

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Remerciements
Le présent module est l’un des six outils de gestion des ressources humaines produits
pour le secteur culturel. Un deuxième volet du projet a permis de produire un rapport
sur les meilleures pratiques de gestion des ressources humaines dans le secteur culturel.

Partenaires
Ce sont le Conseil des carrières culturelles de l’Ontario et le Conseil des ressources
humaines du secteur culturel qui ont trouvé les fonds pour entreprendre ces projets.
Ces derniers ont été effectués en partenariat avec l’Association des musées de l’Ontario,
la Guilde canadienne des réalisateurs — Ontario et la Professional Association of
Canadian Theatres.

Les partenaires tiennent à remercier les personnes suivantes de leur précieuse contribution
à l’un ou l’autre des projets.

Comité de direction
Susan Annis, Directrice générale, Conseil des ressources humaines du secteur culturel
Bob Johnston, Directeur général, Conseil des carrières culturelles de l’Ontario
Susan Cohen, Directrice de programme, Programme de projets en ressources humaines
Marcus Handman, Directeur général, Guilde canadienne des réalisateurs — Ontario
Marie Lalonde, Directrice générale, Association des musées de l'Ontario
Lucy White, Directrice générale, Professional Association of Canadian Theatres

Participants
Tammy Adkin, London Regional Childrens’ Museum
Jeff Alexander, Vancouver Symphony
David Baille, Opéra Atelier
Trisha Baldwin, Tafelmusik Baroque Orchestra
Colleen Blake, Shaw Festival
Michel Blondeau, Ecentricarts
Louise Boucher, Conseil québécois des ressources humaines en culture
Bill Boyle, Harbourfront
Anna Bradford, Ville de Hamilton
Mike Bregazzi, Calgary Philharmonic
Dean Brinton, Foundation for Heritage and the Arts, Nova Scotia
John Brotman, Conseil des arts de l’Ontario
Laura Brunell, American Federation of Musicians
Catherine Carleton, Kitchener Waterloo Symphony
Lindy Cowan, Compagnie d'opéra canadienne
Nancy Coy, Theatre for Young People

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Mary Crampton, Compagnie d'opéra canadienne

David Devan, Pacific Opera Company
Dan Donaldson, Orchestres Canada
Michael Duschene, Consultant
Rémi Garon, Théâtre du nouveau monde
Dennis Garreck, SaskCulture
Margaret Genovese, Genovese Vanderhoof & Associates
Diane Gibbs, Shaw Festival
Mallory Gilbert, Tarragon Theatre
Jenny Ginder, Consultante
Jocelyn Harvey, Conseil des arts du Canada
John Hobday, Conseil des arts du Canada
Claire Hopkinson, Tapestry New Opera Works
Sarah Iley, Conseil pour le monde des affaires et des arts du Canada
Ian Kerr-Wilson, Hamilton Museum of Steam & Technology
Lorraine Kimsa, Theatre for Young People
Lise Labine-Dugal, Conseil des arts du Canada
Micheline Lesage, Conseil des arts du Canada
Doreen Malone, Neptune Theatre
Chris McDonald, Hot Docs
Micheline McKay, Opéra Canada
Christine Moynihan, Dance Umbrella of Ontario
Terry Reid, École nationale de ballet
Gie Roberts, Alberta Theatre Projects
Kathleen Sharpe, Fonds pour les manifestions culturelles de l’Ontario
Bob Sirman, École nationale de ballet
Mona Skuterud, Centre national des arts
Cathy Smalley, Fondation Metcalf
Shelley Stevenson, Stratford Festival
Jini Stolk, Creative Trust
Denis Thompson, Patrimoine canadien

Consultants
Clark Reed et ses associés de NetGain Partners Inc., une équipe de spécialistes en gestion,
en développement et en ressources humaines qui aide les organisations culturelles, ainsi
que d’autres organisations publiques et sans but lucratif à atteindre leurs objectifs
immédiats et à long terme.

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Merci
La réalisation de ces projets a été rendue possible grâce au soutien des organismes suivants :

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