Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Ecole Nationale des Sciences Appliquées – Fès

Département : Génie industriel
Filière : Génie industriel

Stage D’application

Spécialité : Génie Industriel

Réalisé au sein de :

‘Application de Lean Manufacturing sur la machine de

découpe rotative «DRO» via ses outils’

o Encad
ré
par :
Réalisé
o M.
par : -
BENNA Période de stage : Du 01/07/2014 Au 31/08/2014 OUC
NI HLO
Mouna U

Année Universitaire : 2013/2014

Remerciement

On tient à remercier dans un premier temps, toute l’équipe pédagogique de l’ ENSA de Fès
pour avoir assuré les bases technique de notre travail.

On tient à remercier tout particulièrement et à témoigner toute notre reconnaissance aux

personnes suivantes, pour l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’elles nous ont fait
vivre durant ces mois au sein de la société GPC Mohammedia :

Monsieur le directeur générale du groupe GPC carton, pour son accueil et la confiance qu’il
nous a accordé dès notre arrivée dans l’entreprise.

Monsieur OUCHLOU, directeur d’usine, de nous avoir incité à travailler en mettant à notre
disposition son expérience et sa compétence.

Madame BOUKRIA Amal, ingénieur responsable du Lean Manufacturing, pour nous avoir
intégré rapidement au sein de l’entreprise et nous avoir accordé toute sa confiance ; pour le
temps qu’il nous a consacré tout au long de cette période, sachant répondre à toutes nos
interrogations ; sans oublier sa participation au cheminement de ce rapport.

Ainsi que l’ensemble du personnel de la société GPC Mohammedia, pour leur accueil
sympathique et leur coopération professionnelle tout au long de cette période.
Plan

Introduction générale

Chapitre 1 : présentation de la société

1) Ynna holding
2) GPC carton
 Fiche signalétique
 Date clé
 Organisation structurelle de l’entreprise
3) Secteur d’activité
 Le carton ondulé
 L’industrie du carton
 Evolution du marché marocain
4) Procédés de production
 Bureau d’étude
 Planning\ ordonnancement
 Processus de fabrication
- Fabrication du carton ondulé
- transformation du carton ondulé
 machine de découpe
 zone combiné
5) conclusion

Chapitre 2 : présentation du projet

1) problématique
2) la DRO
3) solution adoptée
4) le Lean Manufacturing
 les 5S
 l’auto-maintenance
 SMED
5) Planning du projet
6) Conclusion

Chapitre 3 : démarches adoptée

1) Calculs des mesures de production

 Taux de disponibilité
 Taux de performance
 Taux de qualité
 TRS
 conclusion
2) les méthodes utilisées
 5S
- Diagnostic de l’état initial
- Mise en place des 5s
 - Standards 5s
- conclusion
 L’auto-maintenance
- Procédure de mise en place de l’auto-maintenance
- Plan d’auto-maintenance
 SMED
- Présentation de la méthode
- Analyser et séparer
- Action d’amélioration
- conclusion

Conclusion générale
Introduction générale

L’acquisition d’un avantage concurrentiel est conditionnée par la réactivité de l’entreprise, sa

capacité à proposer aux clients une offre sans cesse renouvelée et son aptitude à assurer la
disponibilité des produits qui réponde à leurs exigences de plus en plus personnalisées.

Partant de ce constat, GPC Mohammedia doit faire face à un grand défi: Rationnaliser l’exploitation
de son patrimoine constitué de son personnel, de ses équipements et de ses matières premières
pour augmenter la productivité, la motivation et la qualité d’une part, réduire le coût et le délai de
production et veiller à la sécurité d’autre part.

Elle doit donc se focaliser sur l’ajustement de son fonctionnement interne en maîtrisant le processus
de production et en détectant tous les types de gaspillage qui jalonnent la chaîne de valeur.

En effet, le Lean Manufacturing est une démarche d’amélioration globale qui consiste à identifier et
éliminer toutes les pertes d’efficacité. Il intègre des méthodes qui s’attaquent à l’amélioration des
opérations individuelles et des flux physiques.

Le présent projet s’inscrit dans le cadre de l’amélioration continue et la maîtrise du processus chez
GPC Carton Mohammedia, il concerne le service production et vise l’augmentation de l’efficacité de
l’unité de production Découpe Rotative en mettant en place des outils du Lean Manufacturing.

Ce travail est subdivisé en quatre chapitres à savoir :

 Chapitre 1 : Il fournit une présentation de l’organisme d’accueil, son secteur d’activité etles
procédé industrielle que possède l’entreprise.
 Chapitre 2 : il comprend une présentation du notre projet de stage : sa problématique et
éventuellement les solutions adoptée.
 Chapitre 3 : Il expose les travaux que nous avons menés pour l’amélioration de l’existant en
mettant en place les outils du Lean Manufacturing en implémentant un système de gestion
d’outillages.
Chapitre 1 : présentation de la société :
 1) YNNA Holding

YNNA est l'un des plus anciens groupes industriels privés au Maroc, il a été fondé en 1948 par
CHAABI avec comme première activité l'immobilier et le bâtiment. Le groupe opère actuellement
dans plusieurs secteurs notamment l'Industrie, le BTP, l'Immobilier, l'Agroalimentaire ou encore la
Grande distribution.

Elle bénéficie actuellement d’une notoriété tant au Maroc que dans plusieurs pays étrangers. Le
groupe opère actuellement dans plusieurs secteurs comme l’indique la figure 1 notamment
l'Industrie, le BTP, l'Immobilier, l'Agroalimentaire ou encore la Grande distribution.

2) GPC Carton :

GPC Carton Depuis sa création en 1992, la société GPC s'est consacrée à la fabrication de tous les
types d'emballages en carton ondulé. Elle est le fruit de la politique de diversification de YNNA
Holding .

Reconnue pour son expertise en solutions d’emballage, GPC répond aux besoins des secteurs
industriels tels que les huiles, sucres, boissons, produits laitiers, céramique, textile et cuir,
électroménager. En 2005, GPC devient la plus grande unité de fabrication du carton ondulé en
Afrique grâce à sa nouvelle unité GPC s'est également engagée dans une démarche de qualité et
d'innovation qui lui a valu d'être certifiée ISO 9001 en décembre 2003.

 Fiche signalétique

La fiche signalétique présentée dans le tableau 1 regroupe l’ensemble des informations sur
l’entreprise GPC Carton.
  Dates clés : Les évènements les plus marquants depuis la création de la GPC Carton
jusqu'à nos jours sont les suivants :

-1992 : Création de GPC Kenitra (Maison-mère: YNAA holding - Maroc, Groupe CHAABI).

-1999 : Certification OHSAS 9001/1999, Sécurité et Santé au Travail.

-2000 : Certification de la Qualité et de l'Innovation ISO 9001/2000.

-2004 : Certification Environnement ISO 14001/2004.

-2005 : GPC devient la plus grande unité de fabrication de carton ondulé en Afrique avec

l'implantation de l'usine principale et du siège administratif à Mohammedia.

 Organisation structurelle de l’entreprise : L’organigramme en figure 2 représente

l’organisation de l’entreprise GPC, tout en indiquant les liens fonctionnels et
hiérarchiques entre les responsables, l’ensemble des tâches entre les postes et les
relations de commandement qui existent entre eux.
 3) Secteur d’activité :
Le carton ondulé

Le terme carton désigne en général un papier rigide et plus épais que le papier ordinaire. Ses
origines sont les mêmes que celles du papier mais on date la naissance du carton rigide en France à
1751 : c'est un élève de René Antoine Ferchault de Réaumur qui l'aurait élaboré pour des applications
bien précises comme les plats, les emboîtages de reliure et les cartes à jouer.

Il était en général obtenu par contre collage de plusieurs couches de papier. Les techniques ont
évolué selon les qualités recherchées en aspect et en résistance.

L’industrie du carton

Si l’industrie du papier se porte bien (niveau technologique high stand), la distribution, elle,
est au creux de la vague : demande faible et saisonnière (dépend en majeur partie du secteur
agricole), Plusieurs sociétés sont en difficulté et la guerre des prix que se livrent les opérateurs n’est
pas pour arranger les choses.

Consommation par habitant et par an en 2003 :

- Maroc : 4 Kg

- Tunisie : 8 Kg
 - Espagne : 52 Kg

- France : 60 Kg

- USA : 150 Kg

Evolution du marché marocain

L’emballage en carton ondulé est en train de se substituer aux emballages à base d’autres
matériaux notamment le plastique.

En outre, malgré une concurrence très féroce dans le secteur, compte tenu de la croissance
industrielle et agricole et des exigences normatives en matière d’emballage, les besoins du marché
local connaîtront une évolution accélérée estimée à 10 % par an.

4) Procédés de prodution :
La fabrication des emballages du carton ondulé passe par plusieurs étapes dont les principales sont :
Bureau d’étude, planning et ordonnancement et production

Bureau d’étude

Ce service se charge d’étudier la faisabilité de la demande client en matière d’emballages et propose

d’autres conceptions afin de satisfaire le besoin clientèle.

Planning/Ordonnancement

Une fois la commande est ferme, le lancement de l’article débute à ce stade à l’aide des méthodes de
planification et d’ordonnancement de la production sur les différentes machines de l’unité toute en
optimisant le circuit de fabrication et les déchets générés et le changement de série.

Processus de fabrication

 Fabrication du carton ondulé : L’onduleuse fabrique le carton ondulé à partir des bobines de
papiers. Le carton est obtenu par contre collage de plusieurs couches de papier puis découpé
en plaques suivant la laize et la coupe. Le carton ondulé est une version plus avancée du
carton , son processus de fabrication est le suivant :
Les étapes principales de ce poste sont :

 Dérouler une bobine de papier couverture et une de papier cannelure, guider et

tendre ces feuilles et les chauffer.
 Réaliser l’ondulation du papier destiné à la cannelure entre deux cylindres cannelés,
sous les effets conjugués de la chaleur (préchauffeur ou pré conditionneur), de
l’humidité (humidificateur), et de la pression.
 Déposer la colle sur les crêtes des cannelures pendant que le papier est maintenu
dans le fond des gorges cannelé. Le papier est maintenu sur le cylindre cannelé
central soit par surpression d’air dans le caisson de la colleuse, soit par dépression
(cylindre cannelé aspirants).
 Obtenir une nappe simple face par collage du papier couverture et du papier
cannelure. La jonction entre les deux papiers se fait entre le cylindre cannelé central
et la presse lisse.
 Transférer la nappe vers l’unité double face, par les ponts magasins.
 Section double face : Le poste double face réalise l’assemblage des nappes SF avec le
papier couverture externe. Les fonctions principales du poste double face sont :
 Dérouler la bobine de papier couverture DF, tirer ce papier ainsi que la nappe SF.
 Les guider et les tendre.
 Chauffer la nappe SF et le papier couverture DF.
 Déposer la colle sur les sommets de cannelures de nappe simple face.

- Transformation du carton ondulé

Une fois le carton ondulé est découpé en plaques, ces dernières passent dans la zone de
transformation, elle est constituée principalement de deux zones :

 Zone combinés : Les combinés sont composés de plusieurs sections dont on cite :
 Margeur : c’est le premier élément de la machine transformation, son rôle est de
positionner les plaques de carton et les transporter jusqu’aux arbres entraineurs.
  Imprimeuse : Le groupe imprimeur permet d’imprimer une couleur sur les plaques
de carton.
 Slotter : Le groupe Slotter réalise des encoches entre rabats avec des lames et des
Contre-lames circulaires rotatives montées sur deux arbres parallèles. Le slotter peut
être complété par un module rotatif pour effectuer des découpes: trous, poignées,
aérations, onglets d’arrachage.
 Section pliage-assemblage : La plaque imprimée, découpée et rainée doit être
jonctionnée, c’est-à-dire, ses deux extrémités doivent être assemblées de manière à
ce qu’elle soit stockée et transportée à plat, et mise en volume lors de l’utilisation
par simple manipulation manuelle ou automatique.
 Section comptage-colisage : Dans cette section, les articles sont comptés, groupés et
ficelés.
 Zone de découpe : permet de réaliser tous les tracés (rectilignes, perpendiculaires
aux cannelures), pour tous types d’emballages.
 Groupe imprimeur : Les plaques de carton sont imprimées en ligne ou hors ligne.
 Machines de découpe : La découpe des plaques de carton est réalisée par pression entre une
forme et une contrepartie. Des filets coupants ou refoulants sont encastrés dans une forme
en bois, munie de dispositifs d’éjection de la plaque de carton et des chutes de décorticage.
Il existe deux types de découpe :
 Découpe à plat: la forme plane est montée sur platine; la contrepartie métallique est plane
ou cylindrique; le déplacement des plaques est discontinu ;
 Découpe rotative: la forme est courbe et montée sur un cylindre : la contrepartie.
Chapitre 2 : présentation du projet :
 1) Problématique :

En cherchant tous le temps à améliorer sa performance et faire face à la concurrence, GPC

Mohammedia à créer, il y a 1ans, une nouvelle unité de transformation du carton : « la DRO ».

Pendant nos premiers jours d’intégration dans la société, on a remarqué que les opérateurs de la
‘DRO’ prennent énormément de temps pour le réglage, plusieurs arrêtes non-planifiés surgissent, en
plus que le désordre règnent dans toutes la ligne de production.

C’est pourquoi on a choisi de travailler sur le sujet ‘Application de Lean Manufacturing sur la machine
de découpe rotative «DRO» via ses outils’

2) La DRO :

La machine de découpe rotative DRO a pour rôle l’impression et la découpe en ligne des emballages
en carton ondulé, pour connaitre le niveau macro du processus de production, nous avons élaboré le
diagramme SIPOC, c’est un outil de visualisation pour identifier tous les éléments pertinents associés
à un processus en allant du fournisseur (Supplier) qui fournit les inputs puis le processus qui les
transforment et délivrent des outputs au clients (Customer). Pour compléter le diagramme SIPOC, il a
fallu identifier :

Le processus P et lui donner un nom descriptif, dans cette phase nous

identifions les étapes principales qui le définissent ;
Les sorties O du processus;
Les clients C qui reçoivent les sorties du processus ;
Les entrées I qui sont requises par le processus;
Les fournisseurs S requis par les entrées du processus;
Valider les informations par les personnes impliquées dans le processus. Le
diagramme de SIPOC présenté dans la figure 5 résume le processus du
fournisseur au client. Pour comprendre la fonction de chaque section au niveau
de la zone DRO, nous avons élaboré un descriptif fonctionnel des différents
composants (Cf. Annexe III).
 3) La solution adoptée :

Cette ligne de production fera objet du projet qui s’intitule la mise en place de la démarche LEAN
MANUFACTURING.
Ce système de production est très efficace pour toute unité industrielle cherchant à éliminer ses
gaspillages et améliorer sa productivité ; la GPC consciente de l’importance de ce système a décidé
d’opter pour la mise en place du LEAN MANUFACTURING.
 4) Lean Manufacturing

Nous traitons dans cette partie les différents outils du Lean Manufacturing déployés dans le projet.

Les 5S

La méthode des 5S est une méthode japonaise utilisée pour l’amélioration continue des tâches.
Cette méthode permet de construire un environnement de travail fonctionnel, régi par des règles
simples, précises et efficaces et met l’accent sur la propreté et la bonne organisation des postes de
travail. Elle peut être appliquée tant dans les ateliers que dans les bureaux ou tout autre lieu de
travail.

La mise en place des 5S vise les résultats suivants :

- Méthode d’organisation des postes de travail ;

- Réduire les gaspillages causés par le désordre ;
- Réduire le temps perdu pour trouver un outil ou un équipement libre ;
- Réduire les déplacements inutiles ;
- Réduire les étapes redondantes ou inutiles.

L’auto-maintenance

L’auto maintenance est l’un des piliers de la démarche TPM (Total Productive Maintenance) qui, en
impliquant les conducteurs au quotidien aux opérations de maintenance, vise l’élimination des
gaspillages et l’amélioration continue des moyens de production pour atteindre un rendement
maximal. Les principaux objectifs visés par le développement de la maintenance autonome sont:

- Etre réactif devant tout dysfonctionnement ;

- Développer l'autonomie des équipes de nuit et de week-end ;

- Impliquer, responsabiliser et motiver les opérateurs ;

- Libérer les techniciens experts du service maintenance pour des interventions préventives et des
interventions plus complexes. Il existe cinq niveaux de la maintenance

- Niveau 1 : Il consiste à des réglages simples prévus par le constructeur ou le service de

maintenance, au moyen d’un élément accessible sans aucun démontage pour ouverture de
l’équipement. Ces interventions peuvent être réalisées par l’utilisateur sans outillage particulier à
partir des instructions d’utilisation.

- Niveau 2 : Il consiste à des dépannages par échange standard des éléments prévus à cet effet et des
opérations mineures de maintenance préventive, ces interventions peuvent être réalisées par un
opérateur qui a un profil de technicien ou qui a reçu une formation à cet égard.

- Niveau 3 : A ce niveau, il faut identifier et diagnostiquer les pannes, changer des constituants, régler
et effectuer un étalonnage général. Ces interventions peuvent être réalisées par un technicien
spécialisé sur place ou dans un local de maintenance à l’aide de l’outillage prévu dans les instructions
de maintenance. - Niveau 4: Ce sont les travaux importants de maintenance corrective ou
préventive à l’exception de la rénovation et de la reconstruction. Ces interventions peuvent être
réalisées par une équipe disposant d’un encadrement technique très spécialisé et des moyens
importants adaptés à la nature de l’intervention.

- Niveau 5: Ce sont des travaux de rénovation, de reconstruction ou de réparation importante confiés

à un atelier central de maintenance ou une entreprise extérieure prestataire de service.

SMED

C’est une méthode d'organisation dont le but consiste à réduire de façon systématique le temps de
changement d’outils à moins de 10 minutes. Il permet un gain de temps lors du changement de
production car on optimise les opérations en les réalisant en temps masqués.

La démarche SMED se déroule en quatre étapes majeures :

- Analyser : Cette étape permet de collecter une série d’informations concernant la durée de réglage
à l’aide d’un film vidéo.

- Dissocier : Il s’agit de la séparation des opérations "internes" et "externes". L'objectif est de réaliser
en temps masqué des opérations externes. Le but de cette étape consiste à effectuer un maximum
d'actions tant que la machine travaille sur l'ancienne série.

- Convertir : Il s’agit de faire sur un autre poste les opérations internes pour les transformer en
opérations externes. De nouveaux moyens matériels sont à envisager.

- Réduire : Cette étape consiste à trouver des solutions pour rationaliser et optimiser le temps de
fabrication.

5) Planning du projet :

Le projet a débuté le 1 Juillet, il s’étale sur une période de 2 mois. Ainsi, le planning de réalisation de
notre projet est présenté sous forme de diagramme Gantt. (Cf. Diagramme Gant en Annexe II).

6) Conclusion :

Ce chapitre avait pour but présenté le contexte du projet, les objectifs à atteindre, la démarche à
suivre, son planning, pour ensuite conclure par les outils du Lean déployés durant notre projet. Le
chapitre qui suit va entamer une analyse de l’état des lieux afin de s’arrêter sur les différentes
anomalies.
Chapitre 3 : démarche adoptée :
 1) Calcul des mesures de production :

Partant du principe qu’on ne peut améliorer ce que l’on ne mesure pas, et puisque le but principal de
ce projet est l’amélioration de la productivité de la ligne « MARTIN DRO 1628 nt », la première
action à faire est de choisir et calculer les indicateurs de production pour pouvoir décider du plan
d’action.

Les indicateurs de production qu’on a choisi de calculer sont :

 Taux de disponibilité opérationnelle

 Taux de performance (Productivité)
 Taux de qualité
 TRS

Pour faire les calculs des indicateurs on s’est basé sur les mesures journalières des mois Mai et Juin
contenant le maximum d’information comme suit :

- Taux de disponibilité :

Disponibilité = (temps de marche)/(temps ouverture-  Arrêts planifiés)

85%

80%

75%

70%

65% Disponibilité journalière

Disponibilité objective
60%

55%

50%
4 4 4 4 4 4 4
-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
ay ay ay ay n n n
M -M -M -M -Ju -Ju -Ju
1- 11 21 31 10 20 30

La figure montre que l’état actuel de la disponibilité est un peu près de l’objective 0,69 % contre
0,75%, cette différence est due principalement aux arrêts productifs et non productifs

- Taux de performance (Productivité) :

Productivité = (Quantité fabriquée * 60) / (Cadence nominale * Temps de marche)

 70%

60%

50%

40%

30% Productivité journalière

Productivité objective
20%

10%

0%
4 4 4 4 4 4 4
-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
ay ay ay ay Ju
n n n
M -M -M -M 6- -Ju -Ju
1- 10 19 28 15 24

La figure montre que l’état actuel de la productivité est loin de l’objectif qui est égale à 65 % contre 50
% réellement ce qui peut être expliqué par la différence entre la vitesse réelle et la vitesse démontrée.

- Taux de qualité :

𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡é = 1 − (𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑛𝑜𝑛𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒 /𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖é 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒)

Taux de Qualité
100%

99%

98%
Taux de Qualité
97%

96%

95%
4 4 4 4 14 14 14
-1 -1 -1 -1 n- n- n-
ay ay ay ay Ju u u
M -M -M -M 6- -J -J
1- 10 19 28 15 24

La figure montre le taux de qualité qui est excellent 99,63 % du à l’efficacité de la ligne

- TRS :

𝑇𝑅𝑆 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é ∗𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡é ∗𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡é

 50%
45%
40%
35%
30%
25%
20% TRS
15% TRS objectif

10%
5%
0%
4 4 4 4 4 4 4 4
-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
ay ay ay ay Ju
n n n n
M M -M -M 2- -Ju -Ju -Ju
1- 9- 17 25 10 18 26

Les indicateurs calculés auparavant montrent la baisse du taux de rendement synthétique qui est de
37%. La figure montre que l’état actuel du TRS est loin de l’objectif.

 Conclusion :

Les indicateurs faibles (Td, TRS)sont dépendants l’un de l’autre donc il faut améliorer un seul
indicateur

2) Méthodes utilisés
 Les 5s
Le 5S est la première étape de la démarche du Lean Management (LM) ou du TPS (Toyota
production system), elle résulte d’une pratique rigoureuse et d’un vocabulaire composé
de 5 verbes japonais.

 SEIRI : Distinguer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est pas et se débarrasser de ce

dernier ;
 SEITON : Ranger de façon ordonnée tout ce qui subsiste après le "SEIRI" ;
 SEISO : Étendre la notion de propreté, et pratiquer continuellement les trois règles
précédentes ;
 SEIKETSU : Conserver en état de propreté l'environnement de travail ;
 SHITSUKE : Faire une habitude de l'engagement aux "5 S" par une discipline
librement consentie et établir des standards.

C’est une évidence reconnue, la propreté, l’ordre et la standardisation ont une

influence directe sur la motivation du personnel, le plaisir de travailler et sur
l’efficacité générale.

Le but premier du 5S est d’établir un cadre de travail performant dans lequel

s’épanouit le désir de bien faire, la reconnaissance, la fierté de travailler dans une
entreprise performante
 - Diagnostic de l’état initial

Pour repérer l’état initial, on a préparé une fiche d’audit 5Sce trouvant ci-dessous, on l’a divisé en
deux partie : à la fin de chaque poste et après la fin d’une commande ce qui est traduit dans le
tableauprésenté en annexe :

L’audit a donné les résultats suivants :

 Non application des standards concernant les actions habituelles.

 Absence de checklist de nettoyage pour chaque fin de poste.
 Absence de zone réservée aux caisses non-conformes.
 Accumulation de déchets (pattes, formes) dans la zone slotter/ plieuse de la machine.
 Absence d’identification et de limitation des zones.
 Manque de motivation pour l’organisation des postes.
 Présence de poussières et de débris de carton à l’intérieur de la machine et à l’entourage de
celle-ci.
 Présence de bidons de colle vides qui perturbent la circulation des opérateurs.
 Mauvais rangement des formes de découpe.
 Mauvais état des racles et le non nettoyage régulier des bassins des flexo.
 Mauvais rangement des intercalaires.
 Encres non récupérés par les préparateurs.
 Nettoyage après chaque fin de poste est non respecté.
 Manque de motivation chez les opérateurs.

- Mise en place des 5S

 Identification des objets utiles et leur emplacement

Une réunion est organisée avec les conducteurs afin de déterminer les objets qu’il faut
conserver dans la zone de travail et ceux qu’il faut déplacer dans la ZAD, les objets sont
classés selon leur utilisation et leur emplacement (Voir inventaire en Annexe).
 Création de la Zone Attente Décision
Après avoir décidé l’emplacement de la zone avec le chef de la DRO, nous avons
commencé le traçage et le déplacement de la ZAD , la figure 23 décrit l’opération de traçage
et déplacement des objets inutiles dans la ZAD

Figure : Photos de traçage et de déplacement des objets dans la ZAD

 Traçage de la zone de travail
Après avoir élaboré le schéma de traçage des objets dans la zone de travail en précisant les
endroits où placer chaque objet, nous commençons le traçage de chaque emplacement
comme c’est montré dans la figure 24 en respectant les cotations définies sur le schéma.
 Figure : Photos illustrant le traçage de l’emplacement des déchets et des objets utiles

 Nettoyage de la zone de travail

La propreté de la machine est un gage de bon fonctionnement et une assurance
supplémentaire contre certaines pannes ou accidents. Toute négligence peut provoquer des
accidents graves, raison pour laquelle les équipes doivent nettoyer régulièrement les
sections et l’entourage de la machine.La figure 25 montre l’opération de nettoyage.

Figure : Photos de nettoyage du poste

 Gains apportés par la mise en place des 5S
Les photos présentées en tableau 5 représentent des endroits de l’espace de travail avant et
après le débarras.
avant après
 Tableau : Photos de l'espace de travail avant et après les 5S

- Standards des 5S

L’objectif de standardiser les 5S est d’ancrer les méthodes et les comportements dans les esprits des
opérateurs, ainsi conserver l’environnement de travail en ordre et propre en visualisant très clairement
ce qu’il faut de ce qu’il ne faut pas faire.

Standard de Débarrasser
Vérifier l’absence des objets inutiles dans l’espace de travail.
Vérifier que les objets inutiles sont déplacés dans la ZAD.
Vérifier que les endroits isolés, les recoins sont inspectés.
Vérifier l’état de la zone après l’intervention des gens de la maintenance.

Standard de Ranger
Vérifier que chaque objet utilisé est remis à sa place.
Vérifier l’emplacement des objets dans le poste de travail :
Emplacement en jaune pour les objets utiles.
Emplacement en rouge pour les déchets.
Vérifier que les appareils fragiles sont rangés et protégés.

Standard de Nettoyer

Respecter les endroits et les temps de nettoyage.

Vérifier l’état du poste par le chef de la machine.

- Conclusion

A l’issue de ce chantier, nous avons pu améliorer le milieu de travail. De façon concrète, nous avons
travaillé sur les éléments suivants :
Débarrasser le milieu de tout ce qui est inutile ;
Tracer de l’emplacement des objets utiles et inutiles ;
Mettre en place un standard de nettoyage;
Elaborer des check-lists de contrôle du milieu ;

 Auto-maintenance

L’étude de la zone DRO présentée dans le 2ème chapitre a montré que la maintenance autonome
s’avère une solution permettant d’améliorer la disponibilité de la machine. Du fait que la société a
récemment installé la machine DRO, notre objectif est de maintenir les équipements à un niveau de
fonctionnement optimal, puis augmenter les performances en prévenant des pannes et arrêts
mineurs par l'inspection autonome. . Définition des niveaux de la maintenance L’instauration de la
maintenance autonome commence tout d’abord par déterminer les niveaux de maintenance qui
seront affectés aux conducteurs. Les niveaux de maintenance sont définis en fonction de la
complexité des travaux. L’AFNOR (Association Française des Normes) identifie 5 niveaux de
maintenance comme c’est indiqué dans le chapitre 1.

- Procédure de mise en place de l’Auto-maintenance

Pour mettre en place un plan de maintenance autonome, nous étions amenés à adopter les étapes
suivantes. Cette procédure d’instauration de la maintenance autonome peut être dupliquée dans
toutes les zones de l’usine.

Phase 1 : Nettoyage initial

 Etablir un standard de propreté et de rangement ;

 Définir l'outillage nécessaire, sa place et supprimer tout ce qui est inutile ;
 Mettre en forme les premières gammes de nettoyage ;
 Mettre en place un planning de nettoyage des équipements: période, durée, fréquence.

Cette phase correspond aux étapes de 3 à 5 de la démarche de 5S, d’où la nécessité de commencer
par l’application des 5S.

Phase 2 : Eliminer les sources d’anomalies

 Etablir un plan machine pour détecter les sources d’anomalies (Cf. Annexe XVII) ;
  Localiser les points de vérification et de la maintenance ;
 Affecter une lettre à chaque point à contrôler.

Phase3 : Affectation des niveaux de maintenance aux conducteurs

La compréhension du fonctionnement de la machine et la collecte des données auprès des

conducteurs nous a permis détecter les niveaux d’intervention des opérateurs. L’affectation des
niveaux d’intervention est effectuée en respectant les critères de classification suivants:

 Niveau de la qualification technique des conducteurs ;

 Niveau d’intervention ;
 Compréhension de la fonction de chaque sous-ensemble de machine.

A noter que les conducteurs de la machine DRO possèdent une formation de Technicien, ils peuvent
donc assurer le 2ème niveau de maintenance.

Phase 4 : Etablissement de la fiche de la maintenance autonome

Afin d’établir la fiche de maintenance autonome, nous avons organisé une réunion avec le
responsable de maintenance et les conducteurs pour lister :

 les opérations dont ces derniers sont capables d’effectuer dans le cadre d’une gestion
autonome des équipements ;
 le temps nécessaire à la réalisation de chaque opération ;
 les équipements de protection individuels à utiliser ;
 les moyens à utiliser : chiffons, air comprimés, produits d’entretien, matériels divers. 3.3.

- Plan d’auto-maintenance

Ce plan de maintenance autonome décrit dans le tableau 8 contient un schéma de la machine DRO
explicitant les différents composants, les points de contrôle, les opérations de vérification et de la
maintenance et le temps nécessaire pour leur réalisation. Après l’affectation des opérations, il
convient de mettre à la disposition des conducteurs l’outillage nécessaire pour effectuer ses
interventions d’entretien. La collecte des informations auprès des conducteurs a permis de définir
l’outillage nécessaire pour le poste. Les outils sont présentés dans le tableau 7 :

Tableau 7: Outillages nécessaires pour le poste de travail

 Air comprimé
 Eau + détergeant
Outillage nécessaire  Brosse
 Clé à molette
 Torche à ampoule
 Aspiration
Equipements de protection  Gant
 Masque
  SMED :

- Présentation de la méthode

La problématique industriel est donc de toujours disposer en temps et en heure des produits dont a
besoin le client, tout en minimisant le risque d'obsolescence. En d'autres termes, il s'agit de produire en
Juste A Temps : répondre rapidement à la demande du client tout en réduisant le stock. Ceci n'est
possible qu'à la seule condition de maîtriser ses temps de changement de série soit mettre en œuvre
l'outil SMED.

La mise en œuvre de cette méthode passe par 4 étapes :

 Analyser : dans cette étape il faut identifier toutes les taches réalisées, leur chronologie et la
durée du changement.
 Séparer : dans cette étape il faut déterminer les taches internes et externes.
 Convertir : cette étape consiste à convertir les taches internes en taches externes.
 Réduire : la dernière étape consiste à réduire la durée des taches internes.

- Analyser et séparer

Dans un premier temps on a commencé par analyser et chronométrer les différentes taches des
changements de séries, ensuite on les a classés dans deux catégories : taches internes et externes. Les
résultats du chronométrage et de l’étude de séparation des taches sont présentés dans ce tableau :

ETAPE DESCRIPTION DE LA OPERATEUR DUREE TYPE

TACHE S
Mise en Ouverture des sections 1 00 :00 :33 Interne
sécurité
Rassemblement des opérateurs 3 00 :00 :45 Externe
Ramasser les produits restants 1 00 :06 :30 Externe
du dernier OF
Préparations des clichés 1 00 :02 :00 Externe

Enlèvement des anciens 1 00 :03 :12 Interne

cliché clichés

Montage des nouveaux clichés 1 00 :04 :34 Interne

Fermeture des sections 1 00 :03 :02 Interne

Nettoyage des clichés 1 00 :07 :21 Interne

Ramassage des clichés 1 00 :02 :04 Externe

Préparation de l’encre 1 00 :03 :14 Externe

Encre Nettoyage des pots et de leurs 1 00 :03 :45 Interne

emplacements

Enlèvement ou ajout des 1 00 :02 :41 Interne

couleurs non utilisés dans la
commande d’avant
Préparation des formes 2 00 :01 :07 Externe
 formes enlèvement des anciens 2 00 :02 :21 Interne
rotatives
Montage des formes 2 00 :03 :33 Interne

Réglage des formes 2 00 :01 :27 Interne

Nettoyage du découpeur 1 00 :00 :47 Interne

Fermeture de la section 1 00 :00 :19 Interne

Réglage Numérique 00 :04 :11 Externe

1
Démarrage de la machine 00 :03 :55 Interne
Réglages 1
Réglage des paramètres en 00 :07 :01 Interne
effectuant différents essais 2
TOTAL 01 :04 :22

Total TCS 0:44:31

- Actions d’améliorations :
 Externalisation :
 Préparation des formes et des clichés par le préparateur avant la fin de la commande
 Préparation de l’encre, l’OF
 Lavage des pots de peinture et leur emplacement qui sont disponible
 Alimentation des cuves disponible en encre
 Nettoyage des clichés

 Réduction de temps des opérations internes :

 La plaque doit être conforme avec le modèle d’où la nécessité d’utiliser la table lumineuse qui
sert à diffuser la lumière uniformément et permettra de réduire le temps de comparaison
 Le déréglage des clichés augmente le temps d’ajustement, l’utilisation d’une épingle permettra
de maintenir les clichés et les centrer
 Loupe graduée : Beaucoup de temps est perdu pour control la position des couleurs,
L’ajustement avec une loupe graduée permettra une bonne contrôle ;
 Densitomètre : Cet appareil servira pour mesurer et Controller la densité des encres couleur à
travers une comparaison entre le modèle et la plaque.

Les résultats obtenus après la mise en œuvre du SMED sont :

ETAPE DESCRIPTION DE LA OPERATEUR DUREE TYPE

TACHE S
Cliché Nettoyage des clichés 1 00 :07 :21 Externe

Encre Nettoyage des pots et de leurs 1 00 :03 :45 Externe

emplacements
 Enlèvement ou ajout des 1 00 :02 :41 Externe
couleurs non utilisés dans la
commande d’avant
Réglages Réglage des paramètres en 2 00 :02 :01 Interne
effectuant différents essais
TOTAL 0:18:47

Avant SMED Aprés SMED %

Temps Changement 0:44:31 0:25:44 57,81

Séries

Disponibilité 0,69% 0,84%

TRS 0,37% 0,45%

4) Estimation des gains dus à la mise en œuvre de la méthode SMED

TCS initial – TCS final 0,43 heures

Fréquence de changement de Série /jour 5 changements

Cadence moyenne de production 4000 caisses /heure

Prix moyen de la caisse 2 DH

Gain journalier en DH 17 200

Gain mensuel en DH 516 000

Gain annuel en DH 6 192 000

- Conclusion :

On a fait une analyse du temps de changement de série après l’avoir chronométré , cette analyse qui a
été basé sur l’externalisation des opérations interne , optimisation des opérations internes et utilisations
des outils permettant de réduire cette durée , nous a permis de réduire le temps de réglage de 57%
ainsi le gain annuel estimé à 6 192 000 DH
 Conclusion générale

Ce projet s’est inscrit dans le cadre de la mise en place de la démarche LEAN MANUFACTURING,
cette approche dont on a exposé les principaux outils au cours de la première partie est une démarche
de management visant la création d’une organisation où les personnes travaillent davantage ensemble
pour réduire le gaspillage. Cette nouvelle organisation se concentre sur les tâches à valeur ajoutée par
l’acquisition et la synchronisation des opérations entre tous les acteurs de l’entreprise.

L’étude que nous avons mené sur la ligne de production la DRO, nous a permis de détecter les
défaillances, et de proposer des actions d’amélioration en vue d’accroître la disponibilité et la
productivité.

La mise en place du LEAN MANUFACTURING a comme objectifs les points suivants :

 Augmenter le TRS à 60% ;

 Augmenter la disponibilité machine à 80 % ;
 Etablir un chantier 5S à 100% ;
 Réduire le temps de changement de série à 12 minutes pour la ligne DRO

La réussite de ce projet ne peut être assurée sans l’implication effective de tous les intervenants, et
de manière continue sans toujours avoir à veiller au respect des modes opératoires de la part de tous
les intervenants, de ce fait, une formation continue doit être assurée au profit de tous les
intervenants susdits, pour instaurer une certaine notion de la discipline, dans sa forme la plus
pratique.