ISSN: 2658-8455

Volume 3, Issue 1-2 (2022), pp.280-299

© Authors: CC BY-NC-ND

La gestion de la relève dans l’administration publique marocaine :

Cas Direction Régionale des Impôts Marrakech

Succession management in Moroccan public administration:

Case Regional Directorate of Taxes Marrakech

Fadwa ERRAGZI, (Doctorante en science de gestion)

Laboratoire de Recherche en Stratégie et Management et des Organisations
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Université Hassan 1er de Settat, Maroc

Abdelhak BZIOUI, (Enseignant-Chercheur)

Laboratoire de Recherche en Stratégie et Management et des Organisations
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Université Hassan 1er de Settat, Maroc

Badia OULHAJ, (Enseignante –Chercheuse)

Directeur du laboratoire de Recherche en Stratégie et Management et des Organisations
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Université Hassan 1er de Settat, Maroc

ÉCOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION

DE SETTAT
Km 3, route de Casa BP 658
Adresse de correspondance :
Hassan First University of Settat, SETTAT
(+212) 523 723 577
e.fadwa30@gmail.com
Les auteurs n'ont pas connaissance de quelconque financement
Déclaration de divulgation :
qui pourrait affecter l'objectivité de cette étude.
Conflit d’intérêts : Les auteurs ne signalent aucun conflit d'intérêts.
ERRAGZI, F., BZIOUI, A., & OULHAJ, B. (2022). La gestion
de la relève dans l’administration publique marocaine : Cas
Citer cet article Direction Régionale des Impôts Marrakech. International Journal
of Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics,
3(1-2), 280-299. https://doi.org/10.5281/zenodo.5901973
Cet article est publié en open Access sous licence
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Received: December 21, 2021 Published online: January 31, 2022

International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics - IJAFAME

ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 1-2 (2022)

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Fadwa ERRAGZI, Abdelhak BZIOUI & Badia OULHAJ. La gestion de la relève dans l’administration publique Marocaine :
Cas Direction Régionale des Impôts Marrakech

La gestion de la relève dans l’administration publique marocaine : Cas

Direction Régionale des Impôts Marrakech

Résumé :
La gestion de la relève est une stratégie de gestion des ressources humaines utilisée pour préparer un vivier
d'employés ayant les compétences et les capacités nécessaires pour devenir les successeurs des cadres supérieurs
et les dirigeants quittant une organisation pour diverses raisons telles que retraite, démission, mutation,
licenciement, décès ou toute autre forme de cessation d'emploi.
Le concept de la gestion de la relève est depuis longtemps une matière d'études dans le secteur privé, mais pas
dans le secteur public. Une recherche en (Wilkerson, 2007) a démontré que sur quelque 130 études sur la gestion
de la relève menées entre 1980 et 1993, seulement cinq impliquaient le secteur public (Kesner et Sebora, 1994).
Néanmoins, la gestion de la relève est de plus en plus discutée dans le secteur public, et les dangers de ne pas avoir
une succession adéquate, plans et mécanismes en place deviennent de plus en plus évidents (Cipolla, 1993). La
gestion de la relève est sans doute un processus incontournable et vital au sein de toute organisation qu’elle soit
privée ou publique. Mais le secteur public est plus appelé à prendre des mesures nécessaires pour garantir la
continuité du service public qui est la face du pays au monde, sachant que la bonne démarche de ce dernier
constitue un indice de performance.
Tout cela ainsi que les tentatives du gouvernement marocain à améliorer la performance de ses différents services
nous a poussés à choisir ce sujet pour élaborer notre recherche. Les différents résultats sont obtenus via une
recherche mixte dans l’objectif de profiter des avantages des deux méthodes, mais aussi du fait que l’élément
humain est le principal protagoniste de notre recherche.
Les résultats obtenus démontrent que le champ de travail dans la gestion de la relève est toujours ouvert et nécessite
une grande intervention du gouvernement que ça soit pour mieux expliquer le concept déjà aux différents
responsables en charge de la gestion des ressources humaines ainsi pour la mise en place d’une réelle politique de
gestion des connaissances et leurs transferts pour permettre la continuité et l’amélioration des services publics.

Mots clé : gestion de la relève, gestion de connaissance, knowledge management, secteur public, départ à la
retraite, direction des Impôts.
Classification JEL: D80, L20, O15, 021.
Type de l’article : Recherche appliquée
Abstract:
Succession management is a human resource management strategy used to prepare a pool of employees with the
skills and abilities to become successors to senior executives and leaders leaving an organization for various
reasons such as retirement, resignation, transfer, dismissal, death or any other form of the termination of
employment.
The concept of succession management has long been a subject of study in the private sector, but not in the public
sector. A research in 2007 showed that of some 130 studies in succession management conducted between 1980
and 1993, only five involved in the public sector. Nonetheless, succession management is increasingly discussed
in the public sector, and the dangers of not having adequate succession plans and mechanisms in place are
becoming increasingly evident. Succession management is undoubtedly an essential and vital process within any
organization, whether private or public. But the public sector is more called upon to take the necessary measures
to guarantee the continuity of the public service which is the face of the country in the world, knowing that the
right approach of the latter constitutes an index of performance. All this as well as the attempts of the Moroccan
government to improve the performance of its various services prompted us to choose this subject to develop our
research. The different results are obtained through mixed research with the aim of taking advantage of the
advantages of both methods, but also of the fact that the human element is the main protagonist of our research.
The results obtained show that the field of work in succession management is still open and requires a great deal
of government intervention, whether to better explain the concept already to the various officials in charge of
human resources management as well as for the implementation of a real policy of knowledge management and
its transfer to allow the continuity and improvement of public services.

Keywords: succession management, knowledge management, knowledge management, public sector, retirement,
tax department.
JEL Classification : D80, L20, O15, 021.
Paper type: Empirical research

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1. Introduction
Les départs à la retraite et la volonté de l’État marocain d’améliorer ses services ont mis
l’administration marocaine devant un défi à soulever. La combinaison de ces deux réalités
engendre certainement des impacts importants sur la gestion des ressources humaines. Comme
premier impact, mentionnons la modernisation de l’État marocain, qui vise une meilleure
planification de la main-d’œuvre ainsi qu’un soutien dans l’adaptation des nouveaux besoins
de cette main-d’œuvre, cela signifie que de nouvelles pratiques sont et seront implantées au
sein des directions des ressources humaines des ministères et organismes. Le second impact,
les départs à la retraite nécessitent une certaine planification de la part des DRH, de façon à ne
pas subir de pénurie de main-d’œuvre.
Dans son rapport sur les ressources humaines de la fonction publique établi dans le cadre du
projet de loi de Finances 2020, la fonction publique dispose en 2020 d’un effectif de 568.149
fonctionnaires civils dont plus de 90% sont concentrés au niveau de 6 départements ministériels.
En effet, le département de l’Éducation Nationale et de l’Enseignement Supérieur regroupe
presque la moitié de l’effectif civil de l’État (46,6%), suivi des départements de l’Intérieur
(25,4%), de la Santé (9,6%), de la Justice (3,5%), de l’Économie, des Finances et de la Réforme
de l’Administration (3,4%) et de l’Administration Pénitentiaire (2,2%). Les autres départements
ministériels réunis emploient 9,3% des fonctionnaires civils. Le ministère de l’Économie et des
Finances met l’accent sur la déformation au niveau de la pyramide des âges dans
l’administration publique. En effet, la composition des effectifs analysée par tranche d’âge
permet de faire deux principaux constats :
• Les jeunes fonctionnaires ayant moins de 35 ans constituent près de 25,5% de l’effectif
global des fonctionnaires civils de l’État ;
• Les fonctionnaires appartenant aux tranches d’âge [35,50[et 50 ans et plus constituent
respectivement 40,7% et 33,8%.
Après environ 4 années de l'entrée en vigueur des réformes paramétriques du système de
retraite, notamment celle relative au relèvement de l'âge, de 60 ans à 63 ans, à raison de 6 mois
par an, les prévisions, réalisées par la Caisse marocaine des Retraites, signalent qu’environ
55.488 fonctionnaires seront mis à la retraite pour limite d’âge au titre des 5 prochaines années.
Sachant qu’entre 2015 et 2019, les départs à la retraite ont atteint 92.455 fonctionnaires ce qui
représente 16% de l’effectif actuel du personnel civil de l’État. Ce flux s’est d’ailleurs ressenti
à la fin de l’année 2015 avec 14.632 départs, puis en 2016 avec 16.990 jusqu’en 2019 où les
départs ont atteint 21.138 retraités.
Cependant, pour relever les défis de la modernisation, l’administration publique s’est ouverte
sur les nouvelles pratiques du management des ressources humaines en déployant les différents
outils de la GRH selon les besoins et les priorités des administrations. Parmi ces priorités, la
question de la pyramide des âges et des départs à la retraite qui constitue une préoccupation de
taille puisqu’elle permet d’avoir une visibilité sur les besoins en compétences pour
l’administration. Pour répondre à cette question, il est nécessaire pour la fonction publique de
mettre en place un système qui lui permet de pourvoir rapidement et efficacement des postes
stratégiques, penser à constituer un bassin de relèves potentielles.
Pour y parvenir, la gestion de la relève constitue une activité tout à fait adéquate pour
répondre à ces nécessités. En effet, il s’agit d’une activité ayant deux buts : l’équilibre du
marché interne du travail et le transfert des connaissances entre les générations. Ces deux buts
cadrent avec les nouvelles réalités vécues dans l’administration publique.
La question qui nous taraude dans cette analyse est de se questionner quant à savoir si des
programmes de gestion de la relève sont présents dans les différents ministères et organismes
et, si oui, quels sont les éléments de contexte entourant son élaboration et sa mise en place. Le
questionnement peut également se prolonger jusqu’à l’analyse de la composition de ces

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programmes de gestion de la relève, sous l’angle du contenu et du processus. Voilà en quoi

consistera cette recherche.
Les enjeux de la gestion de la relève dans la fonction publique et son impact dans la
modernisation du management des RH nous poussent à poser une question majeure
« possédons-nous une politique de gestion de la relève et de transfert de connaissances au
sein de notre administration publique ? » Pour y répondre, on doit impérativement répondre
aux questions suivantes : quels scénarios de refonte du système de gestion des connaissances ?
Quel impact des départs à la retraite sur les retours sur investissements en matière de formation
et knowledge management ? Quelle perspective du transfert des connaissances dans un contexte
de telle rigidité ? Mesurer l’impact de l’existence ou l’absence d’un système efficace de la
gestion de la relève sur la performance de l’administration publique ? Démontrer l’importance
du transfert des connaissances dans la gestion de la relève ?
Les hypothèses de départ, qui vont être confirmées ou infirmées, selon l’approche choisie,
peuvent être formulées comme suit, on considère que H0 est l’hypothèse la plus simple, et
qui fera l’objet d’analyses et de confirmations consiste à affirmer que La DRI Marrakech
possède une politique de la gestion de la relève et de transfert de connaissances.
En même temps on considère que H1 est la deuxième hypothèse, à l’opposé de la
première, aboutira au résultat contraire c'est-à-dire La DRI Marrakech ne dispose pas d’une
politique de la gestion de la relève ni de transfert.
Notre recherche se fera au sein de la direction régionale des impôts de Marrakech selon le
plan suivant, en premier lieu nous allons essayer de définir la gestion de la relève et les
différents concepts relatifs à cette dernière à savoir le knowledge management et le transfert
des connaissances. Puis nous allons présenter la méthodologie de recherche adoptée en
présentant le contexte de la recherche qui est la direction régionale des impôts Marrakech,
ensuite viendront la présentation des différents résultats obtenus et leurs interprétations.
2. La gestion de la relève définitions et concept
2.1 Définitions
Selon le dictionnaire français, la relève est un nom féminin qui signifie le remplacement
d’une troupe de soldats, d’une équipe d’ouvriers par une autre troupe, une
autre équipe équivalente. « Huit jours de tranchés, huit jours de souffrances, pourtant on a
l’espérance que ce soir viendra la relève que nous attendons sans trêve » (Couturier, 1917).
En management des ressources humaines, la gestion de la relève se définit comme suit :
« In its simpliest form, replacement planning is a form of risk management. […]. The
chiefaim of replacement planning is to reduce the chance of catastrophe stemmingfrom the
immediate and unplannedloss of key job incumbents » (Rothwell, 2001). Dans cette définition
on relie entre la gestion de la relève et la gestion du risque lié au départ imprévu d’un
responsable dans un poste clé dans l’organisation qui peut des fois représentées une vraie
catastrophe.
« Process that identifies persons with management potential and that takes a consistent
approach to assembling, analysing, and retaining information about potential leaders and to
planning for their further development in the organization » (Huang, 1999). Ici il s’agit
principalement du processus d’identification des cadres talentueux et à haut potentiel.
« Exercice par lequel l’organisation cherche à identifier les emplois et les postes importants
qui se libéreront dans les prochaines années et tente de se constituer une banque de candidats
potentiels (vivier) pour les remplacer. Cette activité vise principalement à pourvoir des postes
de cadres dans l’organisation» (Amherdt, 1999).
Aussi appelée gestion de la succession est définie comme suit, « Succession management,
or « talent » management, focuses on creating and filling pools of candidates with high
leadership potential, […] Succession management also ensures that planned training and

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development actually occurs. It assures that key people are identified and developed to prepare
for future leadership role » (Peterson, 2000). Dans cette définition on met en exergue la notion
du leadership qui est une qualité nécessaire dans les futurs occupants des postes clés à identifier.
Et plus récemment, la gestion de la relève s’est de nouveau développée de façon à être perçue
« comme la perspective sous-tendant la mise en œuvre coordonnée d’un ensemble de moyens
en matière de gestion des ressources humaines (GRH) et de la gestion des connaissances, qui
cherchent à assurer la pérennité de l’organisation et la réalisation de ses objectifs
stratégiques» (Foucher et Gosselin, 2004).
Ces derniers visent plusieurs groupes à l’intérieur de l’organisation, soit les membres de la
direction, les cadres de divers niveaux hiérarchiques ainsi que les postes critiques, qui sont
propres à chaque organisation. Au terme de cette évolution, la gestion de la relève peut être
définie de la façon suivante :
« Composante de la gestion du capital humain prenant racine dans le présent tout en étant
orienté vers l’avenir, la gestion de la relève consiste en un ensemble coordonné d’actions ayant
deux cibles : l’équilibrage du marché interne du travail et le transfert des connaissances entre
générations » (Foucher et Gosselin, 2004).
La gestion de la relève permet d'économiser le temps et le coût du recrutement et de la
sélection du personnel externe (Adebola, 2019). Elle améliore la loyauté, l'engagement et le
moral des employés et réduit l'impact de la réingénierie et de la réduction des effectifs, mais
surtout, elle crée un bassin diversifié de personnes compétentes et talentueuses au sein d'une
organisation. L'utilisation de la planification de la relève ne se limite pas au développement du
leadership ; La rétention des employés dans ce monde dynamique de changement
organisationnel est un objectif essentiel pour les entreprises.
De ces différentes définitions on peut dire maintenant que la gestion et la planification de la
relève est le recours à une approche intégrée et systématique visant à repérer, à perfectionner et
à maintenir en fonction les employés, conformément aux objectifs opérationnels présents et
futurs, ils forment un élément essentiel de la planification des ressources humaines et de la mise
en œuvre du renouvellement de la fonction publique.
2.2 Concepts de la gestion de la relève
La gestion de la relève est influencée par cinq facteurs principaux, à savoir la stratégie de
planification de la relève, la gestion des connaissances, la culture organisationnelle, le
développement du leadership et l'engagement de la direction envers la transition du leadership.
Ces facteurs ont été sélectionnés parce qu'ils sont parmi les plus fréquemment cités dans la
littérature sur la planification de la relève.
Figure 1 : Critères et sous-critères de la planification de la relève des cadres dans le secteur public
N° Critère principal Sous critère Références
Détection des candidats
Cadre de planification de la relève Boyatzis (2008), Brunero et al. (2009),
Identifier les talents actuels Campion et al. (2011), Cappelli (2008),
Stratégie planification Déterminer les compétences souhaitées Chiang et Yu (2018), Fulmer et al. (2009),
1
de la relève. Identifier un processus de Manning et al.(2015), Merkus et al. (2019),
développement Murray (2007), Ojeka et al. (2017),
compétences Vazirani (2010)
Allocation et évaluation des ressources
Transfert de la gestion des Al Dari et al. (2018), Appelbaum et al.
connaissances (2012), Asumptha et Mathan (2016),
Knowledge Infrastructure de gestion des Claver-Cortés et al. (2007), Foerster-Metz
2
management connaissances et al. (2018), Harvey (2012), Islam et al.
Perte de connaissances (2015), Nuaimi et Jabeen (2020), Paulin
Conservation des connaissances et Suneson (2012)

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Transformation numérique
Allen et al. (2011), Ferrin et Dirks
Communication organisationnelle
(2002),Gothard et Austin (2013),
Questions de genre
Jabeen et Isakovic 2018), Mehrtak et al.
Culture Engagement des employés
3 (2017), Mirchandani et Ikerd (2008),
organisationnelle Intelligence émotionnelle
Mourougan (2015), Mugo et al. (2015),
Confiance
Seniwoliba (2015), Van Nguyen et Giang
Attitude envers le changement
(2013), Wisker et Poulis (2015)
Boyatzis (2008), Carriere et al. (2009),
Profil de l'employé cadre
Charan et al. (2012), Culp et al. (2007),
Développement du Compétences en matière de leadership
Gangani et al. (2006), Glamuzina (2015),
4 leadership Alignement stratégique
Hor et al. (2010),
Pénurie de compétences
Jokinen (2005), Murray (2007),
Développement du leadership
Shippmann et al. (2000), Westera (2001)
Honorer l'exécutif sortant
Créer un espace pour que le nouveau Ciampa (2016), De Meuse (2017),
Engagement de la dirigeant puisse diriger De Meuse et al. (2010), Gothard et Austin
5 direction à la transition Anticiper la courbe d'apprentissage (2013), Pila et al. (2016),
de la direction Gérer et suivre les transitions Vikström et Westerberg (2010),
Évaluer le processus Yadav et Dixit (2017)
Engagement de la direction
Source: nous-même basé sur les travaux de Al Suwaidi,M. Jabeen,F. Stachowicz-Stanusch, A. Webb, M.
2020.
Son objectif principal est de créer des bassins ou un vivier de candidats à haut potentiel afin
d’occuper les postes et les secteurs clés qui sont essentiels au fonctionnement de l'organisation
et à ses objectifs à long terme. La gestion de la relève permet aux employés d'acquérir
les compétences dont ils ont besoin pour postuler aux dits postes clés. Cependant elle n'offre
pas une garantie de promotion à tous les candidats.
Les supérieurs hiérarchiques, les gestionnaires et les responsables des ressources humaines
jouent un rôle incontournable dans la planification et la gestion de la relève, même chose pour
l’ensemble des employés qui ont un intérêt envers l'avancement professionnel, d'avoir un plan
d’apprentissage et de participer aux occasions à savoir les formations, les séminaires ou autres
opportunités qui leur sont offertes pour acquérir des compétences dans certains secteurs.
Actuellement, les organisations du secteur public essayent de franchir différentes étapes dans
leur approche à la planification et à la gestion de la relève. Avant d’entamer la planification de
la gestion de la relève, il faut tout d’abord penser à repérer les secteurs clés au sein de
l’organisation. Et c’est alors qu’il faut prendre en considération plusieurs principes clés qui
peuvent nous aider à tirer avantage de la planification et de la gestion de la relève.
Ces principes clés sont :
La planification et la gestion de la relève s'harmonisent avec le plan d'activités et avec le
processus de planification des ressources humaines et elle est reliée à la gestion du rendement;
à la formation, à l'apprentissage et au perfectionnement professionnel; à la dotation et au
recrutement; à la diversité et équité en emploi et aux langues officielles.
La planification et la gestion de la relève s'appliquent à tous les niveaux. Elles tiennent
compte de tous les secteurs et les postes clés au sein d'une organisation. Elles ne se limitent pas
aux postes de la haute direction.
La planification et la gestion de la relève sous-entendent la création d'un bassin
de talents. Afin de répondre aux besoins actuels et futurs, la planification consiste à aider
les employés à développer leurs compétences, ce qui permet à l'organisation de disposer des
bassins de talents dans les secteurs clés. Il ne s'agit pas ici de repérer des candidats pour des
postes particuliers.

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La planification et la gestion de la relève sont axées sur des valeurs et bien connues du
personnel. Les joueurs clés collaborent; le processus est équitable, accessible et transparent et
tous les employés le connaissent.
Les travaux de planification de la relève font l'objet d'un suivi et ils sont mesurés et
évalués. Des processus ont été établis afin de suivre le rendement et les progrès quant à la
réalisation des objectifs énoncés dans le plan de la relève et dans le plan d’apprentissage de
chaque employé.
Comme on a pu constater de ce qui précède, la gestion de la relève ne peut dans aucun cas
se faire sans la gestion des connaissances qui constitue une étape primordiale et incontournable
dans notre processus. C’est pour ça qu’on va se focalisera sur le knowledge management ou
autrement dit la gestion des connaissances, en définissant le concept, en partant de la donnée
vers le savoir pour une meilleure distinction entre ces différentes composantes.
Ensuite on fera en sorte à distinguer entre les différents types de connaissances, à savoir les
connaissances explicites et implicites, et de leurs manières de création selon le modèle de
Nonaka et Takeuchi, qui sont des pionniers de la gestion des connaissances.
Puis on expliquera d’une manière détaillée les différentes étapes à suivre dans la réalisation
de ce processus dans le cadre d’un modèle type, sans oublier de mentionner quelques méthodes
de transfert des connaissances, comme le mentorat par exemple.
Pour en finir avec les enjeux de cette démarche et les différents obstacles possibles qui
puissent entraver le transfert des connaissances.
3. Le Knowledge Management : Définitions et concepts
3.1 Définitions
Afin d’expliquer ce que recouvre le Knowledge Management, nous allons nous arrêter sur
la notion de la « connaissance » et ses différentes classifications, ainsi que l’intersection
théorique entre le savoir et la connaissance, notamment si on fait référence aux dictionnaires
anglo-saxons qui ne font pas la distinction entre le terme knowledge qui veut dire connaissance
et celui du savoir qui revient au même mot. Nous pouvons distinguer une gradation entre des
différentes notions, de la donnée au savoir.
Premièrement on commence par définir de donnée, les données sont des éléments fournis
hors contexte sémantique et interprétables via leur classement dans un système de gestion de
données. Michel FERRARY et Yvon PESQUEUX (2006), dans leur ouvrage Management de
la connaissance : knowledge management, apprentissage organisationnel et société de la
connaissance, précisent qu’il n’y a pas d’intention ou de projet dans la donnée, si ce n’est celui
de sa formalisation, elle peut être d’ordre qualitatif ou quantitatif.».
Alors l’Information selon « Michel FERRARY et Yvon PESQUEUX (2006) définissent
l’information comme « une donnée ou un ensemble de données articulées de façon à construire
un message qui fasse sens. ». Elle est donc associée à un contexte et est porteuse d’un sens
particulier. À l’inverse de la donnée, elle est le produit d’une construction et résulte d’une
intention de l’utilisateur. Elle implique un émetteur et un récepteur à qui elle fait sent et son
support est duplicable (feuille, Cdrom, monument, objet, etc.). En tant que produit fini,
l’information peut malgré tout faire l’objet d’un processus de transformation, c’est-à-dire
intégrer une chaîne de traitement (statistiques, rédaction d’un article de presse, etc.) ».
La connaissance est un aspect intellectuel qui pointe des phénomènes dans le but de les
comprendre, de les prévoir, de les capitaliser ou de les reproduire. Elle n’est donc pas figée,
mais en évolution permanente, durable et diffuse (pas forcément identifiable sur un support
défini). On comprend alors que l’information peut être facilement capitalisée et transportée dans
des documents (sous forme explicite), alors que la connaissance est une démarche humaine,
donc subjective.

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« Nous pouvons recenser trois types de connaissances dans une organisation, qui vont
intéresser le Knowledge Management :
• Connaissances stratégiques : clients, fournisseurs, concurrents ;
• Connaissances métiers : compétences et savoirs faire ;
• Connaissances opérationnelles : savoirs et expériences. » (Glorieux et Meunier, 2007-
2008)
Dans une autre perspective, la gestion des connaissances distingue deux grands types de
connaissances, conformément aux apports de la psychologie cognitive. Ikujiro NONAKA,
référence incontournable du Knowledge Management, a participé à la popularisation des
concepts de connaissances tacites et connaissances explicites (Nonaka, 1998) ;
• La connaissance tacite est personnelle, elle regroupe des compétences innées ou acquises,
le savoir-faire et l’expérience de l’individu. Elle est généralement difficile à formaliser et
à communiquer ;
• La connaissance explicite peut être clairement articulée sur un support et est donc plus
facilement transférable (à l’écrit comme à l’oral) et partagée par une communauté.
3.2 Le transfert des connaissances : concepts et stratégies
Après avoir défini d’une manière détaillée ce que signifie la gestion des connaissances et
son rôle important pour l’organisation, on peut maintenant voir quelques stratégies possibles de
transfert des connaissances dans le cadre de la gestion de la succession :
• Compagnonnage, coaching ou Accompagnement individuel qui répondent à des besoins
particuliers de développement et d'amélioration des compétences requises pour un poste, à
court ou à moyen terme, à tous les niveaux de l'organisation, le compagnonnage structuré
doit doter le compagnon d’outils de formation et de liste de vérification sur les tâches à
accomplir.
• Mentorat c’est quand une personne d'expérience aide une personne moins expérimentée
dans l'exercice de ses fonctions ou activités. Le mentorat est plus souvent offert aux
gestionnaires de plus haut niveau afin de les aider à réfléchir aux actions à prendre pour
l’organisation.
• Parrainage (jumelage) qui est un mode de formation en cours d'emploi consistant à
associer un travailleur débutant à un travailleur expérimenté qui a pour mandat de
transmettre au nouvel arrivant ses connaissances et son savoir-faire tout en l'épaulant dans
son apprentissage afin que celui-ci développe plus rapidement des compétences similaires
aux siennes.
• Et autres comme Intranet, Formation, E-learning, Outils d’aide à la tâche,
Documentations, Mini-conférence, Communautés de pratiques.
3.3 Spécificités de la gestion des connaissances dans le secteur public
La principale caractéristique de la gestion des connaissances dans les organisations
publiques est l'existence de sources d'information supplémentaires et de transformateurs
d'information. Par exemple, les connaissances accumulées, stockées et traitées dans le cadre
des relations entre les autorités administratives et les acteurs politiques, avec lesquels les
gestionnaires publics sont en relation directe, sont de la plus haute importance dans les
organisations publiques. En général, ce type de connaissances est très peu structuré et difficile
à systématiser et à automatiser. La spécificité de la relation administrateur-décideur est telle
que, dans la plupart des cas, la connaissance est créée au niveau individuel, ce qui rend difficile
la codification, la normalisation et la mise en relation avec d'autres sources et transformateurs
de connaissances dans les organisations publiques.
La nature cyclique de la gestion des organisations publiques est la prochaine particularité
des organisations du secteur public qui est en relation de cause à effet avec le parti pris politique

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sur la mise en œuvre des politiques publiques. Le facteur sous-jacent de ce développement

cyclique est l'établissement et le processus politiques. Bien que le cadre juridique de la fonction
publique stipule une fonction publique impartiale et basée sur le mérite, il existe une forte
influence unilatérale du secteur politique dans le fonctionnement des organisations publiques.
Cela se reflète directement sur le processus d'accumulation et de gestion des connaissances dans
l'administration publique. Les changements personnels, juridiques et procéduraux causés par la
dynamique politique entraînent souvent l'interruption du processus de gestion des
connaissances et le déclasse au niveau des experts, alors qu'il est nécessaire d'élever cet aspect
de l'administration organisationnelle au niveau de la gestion.
4. Méthodologie de recherche
4.1 Contexte de la recherche : présentation de l’organisation
Dans le cadre du présent article, je me trouve dans l’obligation de mettre en pratique mon
apport théorique détaillé au niveau de la partie précédente afin de répondre à la problématique
initiale de la gestion de la relève dans l’administration publique, pour ce faire, j’ai choisi le cas
de la direction régionale des impôts de Marrakech, l’établissement dont je suis fonctionnaire. Il
me convient de signaler que mon ancienneté de 11 ans au sein de l’administration m’a permis
d’une observation quotidienne de la pratique des mesures RH d’où plusieurs
dysfonctionnements me taraudaient et m’ont poussé à remettre en cause la stratégie RH au sein
de l’administration publique.
Il me convient aussi de rappeler que la Direction Régionale des Impôts Marrakech est une
Direction du Ministère de L’Économie et des Finances dont la mission principale est d’assurer
les recettes fiscales. De ce fait, elle détermine les bases sur lesquelles sont prélevés les impôts
de l’État (TVA, IR, IS et droits d’enregistrement …) Ainsi que certains impôts locaux générés
pour le compte des collectivités locales (TH, TSC ; TP).
4.2 Méthodologie de recherche adoptée
Après avoir mis l’accent sur les éléments clés de notre analyse, nous allons dans cette partie
parvenir à concrétiser la recherche tout en validant les hypothèses précitées au sein de la
direction régionale des impôts Marrakech qui constitue le terrain de cette étude.
Nous avons pu contextualiser la problématique de la relève au sein de l’administration, cette
question de recherche qui est née d’un constat quotidien résultant de mon expérience de 11 ans
au sein de l’administration prendra plusieurs pistes à travers cette étude empirique.
Pour ce faire, nous avons opté pour une approche mixte de recherche qui combine à la fois
une analyse quantitative et une autre qualitative afin de rejoindre l’utile à l’agréable en suivant
le modèle conceptuel de recherche ci-dessous.
Figure 2 : Modèle conceptuel de recherche

Source : Nous même

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Cas Direction Régionale des Impôts Marrakech

Dans ce cadre, nous allons mener un questionnaire qui met en exergue l’ensemble de
variables de guides à savoir : L’âge, l’ancienneté, le genre, le dernier diplôme obtenu ainsi que
des variables d’analyse. Ce questionnaire fera l’objectif d’un outil primordial de l’analyse qui
portera sur un échantillon de 45 personnes, on a récupéré 37 enquêtes dont 32 remplies et 5
vides, alors que 8 enquêtes n’ont pas été récupérées, le choix du panel se base sur leur capacité
à renforcer l’étude et l’analyse.
4.3 Hypothèses et variables
4.3.1. Mots clés et objectifs de la recherche
Avant d’entamer cette section, on doit revenir vers la définition des mots clés de notre
problématique à savoir la relève et le knowledge management, puisque ces deux éléments
constituent à la fois la base de notre recherche et l’objectif que nous souhaitons atteindre par ce
travail. On a défini précédemment dans la première partie la relève comme étant exercice par
lequel l’organisation cherche à identifier les emplois et les postes importants qui se libéreront
dans les prochaines années et tente de se constituer une banque de candidats potentiels (vivier)
pour les remplacer. Cette activité vise principalement à pourvoir des postes de cadres dans
l’organisation. Alors notre objectif c’est de vérifier auprès les personnes qui partiront
prochainement à la retraite et qui occupent des postes clés au sein de la DRI Marrakech, si une
démarche de la relève a été prise en considération ou pas.
Ensuite, voir si les personnes qui font preuve d’initiative et souhaitent prendre la relève de
ces postes existent ? Et si oui sont-ils recensés dans un vivier de candidats ? Mais avant, il va
falloir vérifier si ces candidats remplissent les conditions nécessaires en terme qualifications et
compétences pour pourvoir à ces dit postes clés?
Par la suite, la reprise de la définition du knowledge management se trouve incontournable
puisqu’il s’agit d’une étape importante dans le processus de la relève, la gestion des
connaissances que nous avons défini précédemment par une stratégie visant à structurer
formellement le capital de connaissances explicites et tacites d’une organisation en lien avec
les orientations stratégiques d’une organisation et organisée autour de processus de gestion des
connaissances. De cette définition on constate que l’objectif de la gestion des connaissances au
sein d’une organisation est d’identifier l’ensemble des connaissances nécessaires pour la
continuité de l’organisation et de les classer en distinguant entre les connaissances implicites et
explicites ainsi que les méthodes et les moyens adéquats pour la captation et le transfert des
connaissances.
4.3.2 Hypothèses et variables de la recherche
Les hypothèses auxquelles on souhaite répondre dans notre travail sont celles déjà
mentionnées dans la première partie, on va les reprendre en guise de rappel, alors les questions
auxquelles on souhaite trouver des réponses sont : Les enjeux de la gestion de la relève dans la
fonction publique et son impact dans la modernisation du management des RH : Quels scénarios
de refonte du système de gestion des connaissances ? Quel impact des départs à la retraite sur
les retours sur investissements en matière de formation et knowledge management ? Quelle
perspective du transfert des connaissances dans un contexte de telle rigidité ? Mesurer l’impact
de l’existence ou l’absence d’un système efficace de la gestion de la relève sur la performance
de l’administration publique ? Démontrer l’importance du transfert des connaissances dans la
gestion de la relève ?
En ce qui concerne l’échantillon choisi, le questionnaire établi sera diffusé sur plusieurs
catégories professionnelles à savoir des cadres, des techniciens et des ingénieurs d’état au sein
de la DRI Marrakech, en commençant par les personnes partant à la retraite prochainement et
occupants des postes de responsabilité, puis l’ensemble des chefs de service, ensuite on
distribuera le questionnaire auprès des nouveaux recrus et des personnes qui ont une ancienneté

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qui varie entre 3 ans et 10 ans pour mesurer leurs volontés de prendre la relève et leur motivation
pour occuper des postes de responsabilités au futur.
Pour réaliser cette étude nous allons utiliser l’analyse bivariée de dépendance des variables
ANOVA et KHI DEUX qui consiste à évaluer la dépendance entre 2 variables.
5. Présentation des résultats
On passe maintenant a l’analyse et l’interprétation des différents résultats obtenus via le
logiciel SPSS.
5.1 ANOVA appliquée sur la variable PPR et Ancienneté et interprétation des résultats
Dans cette partie nous s’intéressons à la variable « PPR » qui est dans ce cas la variable à
expliquer, et la variable « Ancienneté » qui est la variable explicative. La première est une
variable qualitative et la deuxième est une variable quantitative.
Notre objectif du test est de savoir s’il y’a une relation entre l’ancienneté au sein de
l’administration publique (DRI Marrakech) et la notion de politique de la relève.
Le test d’hypothèse adopté est comme suivi :
• 𝐻0 ∶ 𝐿′ 𝑎𝑛𝑐𝑖é𝑛𝑛𝑒𝑡é 𝑛′ 𝑎 𝑎𝑢𝑐𝑢𝑛𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑙𝑢𝑒𝑛𝑐𝑒 𝑠𝑢𝑟 𝑙𝑎 𝑝𝑜𝑙𝑖𝑡𝑖𝑞𝑢𝑒 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑟𝑒𝑙é𝑣𝑒 (𝑃𝑃𝑅)
• 𝐻1 ∶ 𝐿′ 𝑎𝑛𝑐𝑖é𝑛𝑛𝑒𝑡é 𝑒𝑥𝑒𝑟𝑐𝑒 𝑢𝑛𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑙𝑢𝑛𝑐𝑒 𝑠𝑢𝑟 𝑙𝑎 𝑝𝑜𝑙𝑖𝑡𝑖𝑞𝑢𝑒 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑟𝑒𝑙é𝑣𝑒(𝑃𝑃𝑅)
Tableau 1 : Résultat test ANOVA

Source : Logiciel SPSS

Sous SPSS nous avons introduit les deux variables pour obtenir les résultats suivants :
Sur la sortie nous s’intéressons à la colonne signification (Sig) qui désigne la probabilité
alpha de commettre l’erreur en déclarant qu’il existe une différence entre les deux variables.
Cette valeur alpha nous permet de confirmer ou d’infirmer l’hypothèse𝐻1 .
On peut dire qu’il existe une relation de dépendance entre les deux variables lorsque le
niveau de signification est inférieur à 0.05. En fait, en sciences humaines le seuil de signification
utilisé est de 0.05.
Dans notre cas le niveau de signification est de 0.042 qui est inférieur à 0.05 donc on rejette
𝑯𝟎 et on accepte𝑯𝟏 . Cela signifie que l’ancienneté au sein de l’administration exerce une
influence sur la politique de la relève.
5.2 KHI DEUX appliqué sur la variable PPR et évolution du projet professionnel (EPP)
et interprétation des résultats
Le test de khi-deux que l'on appelle aussi le test de khi-deux d'indépendance étudie la relation
statistique entre deux variables qualitatives. Le khi-deux, noté aussi , , chi-carré ou
chi-square en anglais, est une mesure des écarts à l'indépendance c'est-à-dire une mesure de la
distance numérique entre des effectifs observés et des effectifs théoriques. Il teste
l'indépendance entre les lignes et les colonnes d'un tableau croisé. Autrement dit, le test de khi-
deux permet de se prononcer sur la « significativité » du lien entre deux variables qualitatives.
Test de dépendance entre la variable PPR et EPP
Le test d’hypothèse sur lequel est basé le test est comme suit :
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• H_0 ∶Aucune relation dedépendancen^' existe entre PPR et EP

• H_1 ∶Une relation de dépendance existe entre PPR et EPP
Tableau 2 : Résultat croisement PPR&EPP

Source : Logiciel SPSS

Le premier tableau de la sortie est un tableau descriptif de l’échantillon, qui nous renseigne
sur les effectifs qui décrivent les deux variables. En effet, la plupart des répondants (8/15=53%)
estiment qu’il existe une politique de planification de la relève et qui se fait via la promotion.
Tableau 3 : Résultat test de Khi deux

Source : Logiciel SPSS

Le deuxième tableau nous renseigne sur le résultat du test de Khi-deux. Le seuil significatif
utilisé pour le test est de 0.05 (seuil utilisé en sciences humaines).
Dans notre cas le niveau significatif issu du test de khi-deux égale à 0.00 est inférieur à
0.05donc ce qui veut dire que notre échantillon est significatif et qu’on rejette 𝐇𝟎 et on
accepte𝐇𝟏 .
C’est-à-dire qu’il existe une liaison significative entre la politique de la relève et la nature
de l’évolution dans la carrière.Le même test a été effectué sur la variable PPR et les autres
variables.( les autres sorties SPSS sont insérés au niveau de l’annexe).
-PPR vs FacteursCR -PPR vs OutildeKM,
-PPR vs EnjeuxdelaGR - PPR vs E.Echanciers
5.3 Présentations des résultats de l’analyse AFCM
Sous SPSS nous avons introduit les variables qui nous semblent pertinentes : Outil de KM,
Type de poste, PPR, Facteurs CR, Enjeux de la GR, Niveau d’étude, Dernier diplôme obtenu,
KM, Niveau d’étude et Type de connaissance.
Les variables utilisées dans cette analyse représentent les questions de l’enquête, alors que
les individus sont les répondants aux questionnaires.
Les objectifs de l’AFCM sont de :
• Résumer notre tableau individus*variables à l’aide d’un petit nombre de facteurs.
• Visualiser le positionnement des individus les uns par rapport aux autres.
• Visualiser les corrélations entre les variables.

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Tableau 4 : Mesure de corrélation entre les variables

Dernier
E.Echeancie Enjeux de la Niveau Type de Types de
PPR diplôme KM Outil de KM Facteurs CR
r de la gr GR d'étude poste connaissances
obtenu
PPR 1,000 ,897 ,899 ,998 ,998 1,000 ,899 1,000 1,000 ,999
E.Echeancier de la gr ,897 1,000 ,805 ,906 ,895 ,899 ,801 ,899 ,899 ,908
Enjeux de la GR ,899 ,805 1,000 ,919 ,920 ,899 ,806 ,900 ,898 ,900
Niveau d'étude ,998 ,906 ,919 1,000 ,999 ,998 ,895 ,998 ,998 ,998
Dernier diplôme obtenu ,998 ,896 ,920 ,999 1,000 ,998 ,906 ,998 ,998 ,997
KM 1,000 ,899 ,899 ,998 ,998 1,000 ,899 ,999 1,000 ,999
Outil de KM ,899 ,801 ,806 ,895 ,906 ,899 1,000 ,900 ,898 ,898
Facteurs CR 1,000 ,899 ,900 ,998 ,998 ,999 ,900 1,000 1,000 ,999
Type de poste 1,000 ,899 ,898 ,998 ,998 1,000 ,898 1,000 1,000 ,999
Types de connaissances ,999 ,908 ,900 ,998 ,997 ,999 ,898 ,999 ,999 1,000
Dimension 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Valeurs propre 9,478 0,2 ,194 ,125 ,001 ,001 ,001 ,000 ,000 ,000

Source : Nous même sur la base des résultats du Logiciel SPSS

La première sortie du SPSS qui nous intéresse est le tableau de la corrélation. Un tableau qui
nous renseigne sur la corrélation entre toutes les variables à la fois. On observe que toutes les
variables sont fortement corrélées entre elles et cela est déjà prouvé lors de l’analyse bi variée,
ou nous avons constaté la dépendance qui existe entre les variables deux à deux.
Sur la matrice de corrélation, la colonne PPR examine la corrélation qui existe entre PPR et
les autres variables : une corrélation de 89,9% entre PPR et Outil KM, une forte corrélation
entre PPR et KM 100% et une corrélation de 89,9% entre PPR et Enjeux de la GR.
Tableau 5 : Détermination nombre des facteurs

Source : Logiciel SPSS

Le tableau « Récapitulatif des modèles » au-dessus, nous permet de déterminer le nombre
de facteurs à extraire (les axes factoriels) pour représenter nos données. Pour ce faire nous
analysons la 1ere colonne qui nous donne le nombre de facteurs. En fait, on peut avoir deux
facteurs (Dimension 1 et Dimension 2). Le premier facteur (Dimension 1) représente 94,77%
de la variance totale de l’information contenue dans l’échantillon. Et le 2eme représente 36,28%
de la variance totale.
Donc, nous avons pu réduire la dimension initiale à une dimension réduite, et on peut
représenter nos variables sur un plan à deux axes factoriels.

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Graphe 1 : Représentation de la tendance des réponses

Source : Logiciel SPSS

Ce graphe nous donne une idée sur la tendance des réponses pour chaque question, il
représente toutes les réponses dans le plan factoriel. Nous observons que les réponses se
regroupent, donc, on peut dire que l’ensemble des questionnaires suivent la même tendance de
réponse.
En même temps nous remarquons qu’il existe quelques réponses qi s’écartent du groupe de
réponses se sont en fait des réponses qui ne prennent pas la même tendance que le dit groupe,
on prend l’exemple du point en vert clair qui représente l’échéancier de relève, ce point
représente les 3% seulement qui ont répondu positivement sur l’existence du dit échéancier
contre 97% qui ont répondu par non.
Tableau 6 : Mesure de discrimination

Source : Logiciel SPSS

Ce tableau nous donne la corrélation entre les deux facteurs et chaque variable. Selon le
tableau, on constate que toutes les variables sont fortement corrélées avec le 1 er axe factoriel :
99,3% avec PPR et KM, 83,6% avec Outil de KM… et représentent une corrélation assez faible
avec le 2eme axe factoriel.
Cette corrélation entre les axes factoriels et les variables étudiées est bien illustrée sur le
graphe suivant. On observe que la plupart des variables s’approchent du 1 er axe (Dimension1).
Ce même graphe nous détermine aussi le positionnement des variables l’unes par rapport
aux autres. En outre, il nous aide à donner une classification des différentes variables selon leur
interaction. Donc, nous constatons qu’il y a une sorte de classification des variables.
Le 1er groupe de variables PPR, KM, Outil KM et Type de poste sont regroupées sur une
partie du graphique pour dire que notre échantillon prouve qu’on ne peut pas parler de la notion
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de la relève sans parler du Knowledge management et ces outils et aussi la relève peut être
influencé par le type de poste -poste clé et poste de responsabilité.
5.3.1 La classification et arbre hiérarchique
Après avoir réalisé l’analyse factorielle des correspondances multiples sur les données de
l’enquête, et après avoir obtenu une discrimination en groupe des variables étudiées, nous nous
contentons par la réalisation d’une classification ascendante hiérarchique de toutes les variables
introduite en AFCM afin de pouvoir obtenir l’arbre hiérarchique.
Pour appliquer cette méthode sur nos variables on a fait recours aux résultats de l’AFCM
pour se ramener de données qualitatives aux données quantitatives et pour une bonne
application de la classification hiérarchique dans notre cas nous avons utilisé. En effet l’AFCM
nous a permet de passer d’un tableau de données qualitatives à un tableau de coordonnées
(quantitatifs) des individus sur les deux dimensions (axes factoriels).
Tableau 7 : Mesure de distance

Source : Logiciel SPSS

Cette matrice nous représente les distances euclidiennes entre les variables, nous observons
une très forte proximité entre quelques variables. Par exemple la variable PPR est trop proche
de KM, et Type de Poste tandis qu’elle représente en général de fortes distances avec les autres
à savoir Type de connaissance et Niveau d’étude.

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Graphe 2 : Dendrogramme (arbre hiérarchique)

Source : Logiciel SPSS

Sur l’arbre construit, on remarque qu’on peut regrouper nos variables en plusieurs groupes.
Le premier groupe rassemble Outil KM, PPR, KM et Type de poste le deuxième groupe se
compose de Type de connaissance, niveau d’Étude et dernier diplôme obtenu. Le troisième
groupe se compose quant à lui de Facteur CR, Enjeux de la GR et E.Echancier. À la lecture du
dendrogramme, il semble que la partition en 3 groupes soit la meilleure.
6. Interprétations des résultats
Dans cette section on va surtout se focaliser sur les questions ouvertes adressées au membre
de l’échantillon, la première question concernait la signification de la relève, la plupart des
réponses allaient dans le bon sens puisque pour tout l’échantillon la relève est synonyme de
continuité et de capacité de l’administration à poursuivre à fournir ses services aujourd’hui
comme au futur en prévoyant des effectifs de réserve qualifiés à reprendre les postes essentiels
en cas de départ de leurs titulaires.
6.1 Interprétation des résultats du volet gestion de la relève
Une fois arrivant à la question suivante qui concernait la disposition de la DRI Marrakech
d’une politique de gestion de la relève, les réponses se sont presque divisées on deux puisque
15/32 ont répondu que oui alors que la réponse de 17/32 était non. L’explication de cette
divergence se concrétisera à travers la question suivante qui porte sur les intervenants dans le
processus de gestion de la relève. Ici la plupart des réponses insistaient sur le rôle primordial
des services centraux et que certaines réponses attribuaient au responsable local des ressources
humaines un simple rôle d’intermédiaire.
Après avoir revu ces réponses, la conclusion faite est que 30% de l’échantillon ayant répondu
positivement sur l’existence de la gestion de la relève sont des personnes qui ont une ancienneté
qui varie entre 0-5 et 5-10 ans dont des jeunes qui viennent d’intégrer l’administration et que
leur réponse est basée sur ce qu’on leur a inculqué durant la formation initiale plus que sur la
réalité vécue au sein de la DRI. Alors que 32% qui ont répondu par » Non » sont des personnes
dont l’ancienneté dépasse les 10 ans et la moitié de ce pourcentage (15.63%) ont une ancienneté
de 20-35 ans.
La confirmation de ces propos viendra avec la question qui concerne « l’Existence d’un
échéancier prévu pour la transition » 97% ont comme réponses « Non ». Chose qui nous laisse

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perplexes sur cette politique soi-disant existante d’une politique de gestion de la relève sans que
cette dernière ne possède un échéancier.
Les résultats obtenus sur la question qui concerne « les facteurs influençant les choix de
remplaçant ne feront que confirmer d’une manière supplémentaire notre conclusion puisque
34.38% affirment que le facteur de compétence prime sur le choix d’un remplaçant potentiel ce
qui nous mène à déduire que toute personne peut facilement se présenter au concours d’un poste
vacant sans avoir fait parti d’un vivier de talent pour bénéficier d’un transfert de connaissance
comme décrit ultérieurement dans la partie théorique.
25% croient que l’ancienneté peut influencer ce choix, alors que 21.88% disent que la
volonté d’occuper un poste de responsabilité est plus importante ce qui est un peu vrai puisque
une enquête que j’ai menée appart avec un cadre dans le bureau d’enregistrement qui a un chef
de bureau qui part bientôt à la retraite cette personne même ayant une expérience de plus de 15
ans dans ce bureau et qui donner satisfaction à plusieurs reprise lors de mission d’intérim et qui
pour les supérieurs hiérarchiques représente le meilleur choix du chef sortant ne souhaite guère
prendre la relève ni la responsabilité.
6.2 Interprétation des résultats du volet management des connaissances
Le management des connaissances, comme l’on a mentionné au niveau de la partie
théorique, est une partie inhérente de la gestion de la relève, pour ce, nous avons consacré la
deuxième ci-dessus pour cet axe pilier de la politique de passation au sein de la direction
régionale des impôts de Marrakech.
En venant aux modalités de mise en place du processus de passation de connaissances, nous
avons constaté que pour les fonctionnaires les plus jeunes professionnellement parlant,
déclarent qu’ils reçoivent la connaissance administrative par défaut de la gestion de la relève
au sein de l’administration, ceci s’explique par le fait que leurs maturités professionnelles ne
les permet pas de toucher le fond de la relève au sein de l’administration au contraire des
fonctionnaires dont l’ancienneté dépasse les quinzaines affirment explicitement qu’ils
procèdent à la relève d’une façon purement informelle et par initiative personnelle.
Ce constat nous mène à remettre en cause la maturité du système de KM, et du coup
l’existence d’une véritable relève. Cette hypothèse tend vers la validité si l’on constate la
réaction de la majorité des fonctionnaires vis-à-vis la relève, qui se concrétise par la négation
de toute évidence de cette dernière et donc, nous conduit vers la remise en cause de la relève au
sein de la DRI.
Toutefois, l’évaluation des projets de transferts de connaissances faits bien évidemment
partie de notre analyse, d’où on a pu constater que la majorité des personnes interviewées ont
décliné l’existence des projets formalisés ou non formalisés de transferts de connaissances,
quelle que soit la variable d’âge.
Cependant, les personnes concernées par la réception de la knowledge, à savoir les
fonctionnaires âgés entre 25 et 40, déclarent avec des pourcentages prépondérants la non-
existence des projets du KM, cependant les fonctionnaires dont l’âge est entre 50 et 60 ans
affirment dans une perspective équilibrée l’existence des projets de KM, ceci s’explique par les
constats précédents confirmant les initiatives personnelles instaurées par voie informelle en la
matière.
Venant aux dysfonctionnements que connait le SI de la DRI, qui désigne littérairement un
ensemble des ressources structurées permettant de stocker, traiter et dispatcher l’information.
Nous avons pu distinguer les services dont lacunes informationnelles existent avec
prépondérance ou vient le service de personnes morales qui est marqué par une grande charge
de travail dont le système d’information n’arrive pas à l’absorber, idem pour les particuliers.

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Le service de recouvrement tend vers la performance du système vu qu’il y a eu une certaine

amélioration au fil des années, ce qui explique la satisfaction des fonctionnaires qui œuvrent
dans ce service vis-à-vis le système.
Quid des RH, ils manifestent le dysfonctionnement du SI, vu qu’ils sont considérés comme
étant l’acteur clé de traitement de l’information au sein de la DRI, on en confronte plusieurs
difficultés.
Un projet de KM s’appuie sans doute sur les connaissances clés qui forment le système, pour
le cas de la direction régionale des impôts on a pu distinguer 3 types de connaissances majeurs
auxquels la direction dépend.
Il s’agit du management qui constitue une connaissance commune et primordiale qui vient
en premier lieu pour l’ensemble des services avec des taux assez importants, en outre le métier
des impôts et les affaires judiciaires exigent bien évidemment la maitrise du contenu de Droit
en matière fiscale, des affaires et commercial que ce soit le service du PM, PP, Recouvrement,
RH ou vérification. Tout de même, la connaissance en matière de comptabilité reste un outil de
métier incontournable.
En fin, nous nous sommes interrogées sur les outils de KM pour mesurer la maturité des
projets, de ce fait, il nous semble évident dans un contexte d’analyse du secteur public de ne
pas trouver une multitude des outils existants de KM et un périmètre large de ce dernier.
On en trouve en premier lieu l’outil de la formation qui constitue la base de transfert des
connaissances de la manière la plus classique chose qui fait référence à l’apparition des premiers
traits de management des connaissances au sein de l’administration, en outre,
l’accompagnement vient en deuxième lieu pour renforcer les initiatives dont on a parlé
précédemment. L’archivage ne cesse de jouer un rôle de référence de l’information dans le
contexte public même si l’on a instauré tout un projet de dématérialisation des directions des
impôts au Maroc.
La situation de la relève est alors au rouge dans la présente analyse, tout indicateur démontre
que la DRI est encore plus loin à mettre en place des actions de la relève et des politiques pour
garder la passation active des compétences.
En fin, nous nous sommes interrogées sur les outils de KM pour mesurer la maturité des
projets, de ce fait, il nous semble évident dans un contexte d’analyse du secteur public de ne
pas trouver une multitude des outils existants de KM et un périmètre large de ce dernier.
On en trouve en premier lieu l’outil de la formation qui constitue la base de transfert des
connaissances de la manière la plus classique chose qui fait référence à l’apparition des premiers
traits de management des connaissances au sein de l’administration, en outre,
l’accompagnement vient en deuxième lieu pour renforcer les initiatives dont on a parlé
précédemment. L’archivage ne cesse de jouer un rôle de référence de l’information dans le
contexte public même si l’on a instauré tout un projet de dématérialisation des directions des
impôts au Maroc.
La situation de la relève est alors au rouge dans la présente analyse, tout indicateur démontre
que la DRI est encore plus loin à mettre en place des actions de la relève et des politiques pour
garder la passation active des compétences.
7. Conclusion
La volonté de l’administration à moderniser ses services est certainement l’un des projets les
plus importants menés par le gouvernement marocain durant les dernières décennies, beaucoup
de chantiers ont vu le jour dans cette perspective, à savoir le programme des départs volontaires
lancé en 2005, qui avait pour objectif de contrôler et garder la masse salariale dans un certain
niveau, en comparaison avec les normes internationales.
Mais l’absence d’une vision futuriste et la focalisation sur le seul problème de la masse
salarial à empêcher les responsables de calculer les répercussions de ce programme sur les

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autres volets du problème. L’administration s’est trouvée vidée de ses compétences, car ce sont
les cadres les plus expérimentés qui ont opté pour le départ volontaire, mais pas forcément pour
créer leurs propres entreprises comme souhaitait le gouvernement.
Les choses ne font que s’aggraver ces dernières années, les départs massifs à la retraite en
plus de la crise des caisses de retraite, une vraie situation d’impasse qui a causé en parallèle une
crise de compétences dont l’accompagnement est malheureusement stérile.
Le gouvernement alors se trouve face à un dilemme dont les deux facettes constituent une
solution et un enjeu à la fois : la gestion de la relève.
Cette pratique organisationnelle qui constitue une variable inhérente de la continuation de la
suite enchainée de la compétence en passation. Cependant, ce concept n’est pas nouveau ou dû
à l’émergence des nouvelles pratiques de gestion, au contraire c’est un des concepts les plus
anciens, mais la nouveauté c’est les techniques que doivent appliquer les responsables et les
acteurs principaux dans la gestion de la relève autant qu’un processus toujours dans le cadre de
la modernisation de l’administration publique.
Notre recherche avait comme objectif de voir et de mesurer le degré d’adoption et
d’application de ces nouvelles pratiques de gestion dans son volet RH au sein d’une
administration publique et surtout dans la gestion des risques en cas de crise, dans notre cas la
gestion de la relève et le transfert des connaissances dans une situation de départ massif à la
retraite.
L’étude a été réalisée dans la DRI Marrakech, le choix de cet organisme n’est pas seulement
dû au fait que j’y travaille, mais surtout parce que, c’est un grand chantier de modernisation qui
a bénéficié récemment de plusieurs avantages dans le cadre de la régionalisation et en
application du principe de subsidiarité qui donne des nouvelles attributions aux responsables
régionaux y compris le responsable des ressources humaines.
Les résultats de notre recherche n’étaient malheureusement pas probants puisque le constat
fait est que la gestion de la relève et le transfert des connaissances n’est pas encore appréhendé
au niveau régional, et que c’est plutôt au niveau national que le projet vient d’être lancé sans
concertation, hélas, avec les services extérieurs.
Chose qui nous pousse à solliciter une collaboration impérative entre toutes les parties
prenantes de la gestion de la relève sur tous les niveaux, pour réussir ce projet primordial et
important pour la qualité des services et leurs continuités, surtout pour une administration telle
que l’administration fiscale et plus précisément la DRI Marrakech qui est classée troisième
après Casablanca et rabat en terme recettes fiscales.
L’impact de l’immaturité de la relève est implicite, c’est pour cela la conscience en la matière
reste latente, d’où une restructuration de système de connaissances est requise.
Quid de la régionalisation avancée et son impact sur ces mesures managériales au sein de
l’administration publique en général ? Dans quelle mesure la dépendance de la politique RH au
central influence la lenteur de la révolution administrative et la modernisation des pratiques RH
au sein des directions ? Quels scénarios le gouvernement ont à pourvoir pour relever ces défis
managériaux et mettre l’accent sur la stratégie sociale hormis celle-ci politique et fiscale ?

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