QUALITÉ DE VIE

AU TRAVAIL :
VÉRITABLE
LEVIER
AU SERVICE
DU TERRITOIRE
 2•3

ÉDITO
La Fonction publique territoriale n’a de cesse de vail souvent longues. Le maintien dans l’emploi
devoir relever des défis toujours plus contrai- des agents est donc un enjeu fort pour les col-
gnants, intégrant régulièrement de nouvelles lectivités. Mais au-delà des conditions de travail
variables, complexifiant davantage l’équation. et de l’ergonomie du poste, les agents aspirent
La prise en compte de la santé des agents au à davantage de considération, à travailler en
sein des organisations a toujours été un enjeu mode collaboratif et à être plus entendus et
majeur des politiques RH. Elle est d’autant plus soutenus. Les collectivités sont conscientes
d’actualité que plusieurs rapports en ont fait que la mesure ponctuelle de la qualité de vie
état récemment. au travail ne suffit plus.
Ainsi, le rapport de la Députée Lecocq remis En effet, mener une enquête de qualité de vie
en 2018, qui devrait aboutir à un projet de loi au travail à un instant donné permet de mesu-
dans les prochains mois, a affirmé une ambi- rer l’état d’esprit des agents, et d’enclencher un
tion politique forte sur les enjeux de prévention certain nombre d’actions permettant d’amélio-
en santé au travail et a la volonté de fournir des rer leur manière de travailler. Cependant, une
éléments structurants pour aboutir à un sys- démarche qualité de vie au travail ne doit pas
tème renforcé de prévention des risques pro- être considérée comme une fin en soi mais plu-
fessionnels dans la fonction pu- tôt être intégrée dans la culture
blique, prenant en compte plus La QVT doit être de la collectivité et ainsi infuser
d’équité et d’efficacité en santé, intégrée dans l’ensemble des services et faire
sécurité et qualité de vie au tra- partie de l’ADN de la structure.
la culture de la
vail. L’ensemble des constats Elle devient d’autant plus essen-
permet de confirmer que ce collectivité et tielle que la crise sanitaire que
système doit impérativement infuser l’ensemble nous connaissons, a permis de
évoluer afin, notamment, d’ap- des services pour repenser notre fonctionnement
porter à l’ensemble des agents au sein des organisations, et a
de la fonction publique les bé-
faire partie de l’ADN fait émerger de nouveaux be-
néfices d’une véritable politique de la structure... soins liés à un mode de travail
de prévention dans leur cadre plus collaboratif, dans lequel le
de travail et d’impulser une culture qui intègre manager a un rôle central.
la santé et sécurité au travail ainsi que la qua- La qualité de vie au travail des agents va
lité de vie au travail comme un levier de per- rayonner au-delà de la collectivité, puisqu’elle
formance du service public, intimement lié à la peut être vue comme le fil conducteur et le
qualité du service rendu aux usagers et à son « connecteur » entre d’une part des agents
efficacité économique. qui souhaitent pouvoir s’exprimer et agir sur
Facteur notable : les collectivités doivent faire les services rendus en développant leurs com-
face à des effectifs vieillissants. Les collecti- pétences, et d’autre part des usagers qui sou-
vités territoriales connaissent un âge moyen haitent faire évoluer les services selon leurs be-
des personnels qui progresse chaque année et soins, en prenant part à leur réinvention. Ainsi,
s’établissait à 47,5 ans en 2018. De ce fait, la py- la qualité de vie au travail permet d’influer sur
ramide des âges des agents suit la même évo- la perception qu’ont les usagers de la collectivi-
lution : 45 % des fonctionnaires ont au moins té. Après avoir défini ce qu’est la qualité de vie
50 ans. au travail, nous verrons comment elle s’inscrit
L’avancée en âge combinée à la pénibilité des dans un modèle plus large, démontrant que
métiers exercés génèrent des absences au tra- l’agent et l’usager sont liés et interdépendants.

M. PINTRE, PRÉSIDENT DU SNDGCT M. LELONG, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE SOFAXIS

• NOVEMBRE 2020 •
SOMMAIRE

PRÉSENTATION DES MEMBRES DU GROUPE DE TRAVAIL..................................... P4

POURQUOI METTRE EN PLACE UNE DÉMARCHE QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ?....P5

Qu’évoque la QVT pour les membres du groupe de travail ?
Selon les membres du groupe de travail, quels sont les enjeux d’une collectivité territoriale pour mettre en place une
telle démarche ?
Quels sont les facteurs clés de réussite selon eux ?
La préservation de l’agent vue comme une amélioration de la QVT

LA QVT : ÉLARGISSONS LE CHAMP…....................................................................................P8

Qu’est-ce que l’expérience usagers et l’expérience agents ?
Les attentes des acteurs du territoire
Les interactions entre ces acteurs
Les différentes postures attendues
Quelles sont les contributions des expériences dans la transformation du quotidien des organisations ?
Pourquoi l’équilibre entre expérience usagers et expérience agents est important ?
Pour une expérience usagers réussie
Pour une expérience agents réussie

COMMENT TRAVAILLER SUR LES EXPÉRIENCES USAGERS ET AGENTS ?........ P16

Le design thinking
Mieux se connaître pour mieux communiquer avec les acteurs à chaque moment clé de leur expérience :
l’outil Management Drives

CONCLUSION,
AVEC LE TÉMOIGNAGE D’ALFRED HOURDOUX SUR LA PUBLICATION....... P22
 4•5

PRESENTATION DES MEMBRES

DU GROUPE DE TRAVAIL

CÉCILE CHAPDELAINE
DGA Solidarité et Vivre Ensemble à la ville de Blois
et Agglopolys (41)

SANDRINE GAUGRIS-COUET
DGA RH et Juridique
de Châteauroux Métropole (36)

ALFRED HOURDOUX
DGS de la ville de Chécy (45)
et Président de l’Union régionale Centre Val
de Loire du SNDGCT

SYLVIE ROBERT
DG du Centre de Gestion du Loiret (45)

NICOLAS VIARD
DGS de la ville de Saint-Jean-de-Braye (45)

• NOVEMBRE 2020 •
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POURQUOI METTRE EN PLACE

UNE DÉMARCHE QVT ?
L’axe d’analyse identifié par le groupe de travail, la Qualité de Vie au Travail (QVT), intègre
plusieurs dimensions ; ainsi se pose le questionnement de son périmètre.

QU’ÉVOQUE LA QVT POUR LES MEMBRES DU

GROUPE DE TRAVAIL ?

Les facteurs définis par l’ANACT : les relations RELATIONS

AU TRAVAIL,
sociales et de travail, le contenu du travail, l’envi- CLIMAT SOCIAL
ronnement physique du travail, l’organisation du
travail, la réalisation et le développement profes-
sionnel, l’équilibre vie privée/vie professionnelle MANAGEMENT
PARTICIPATIF,
CONTENU
DU
font référence dans le domaine. ENGAGEMENT TRAVAIL

La QVT est une manière de faciliter le travail et de

favoriser l’ambiance de travail. Son impact porte QVT
aussi bien sur l’individu que sur le collectif de travail.
Cette démarche doit être portée par tous, quel que
EGALITÉ
soit le niveau hiérarchique. Tous les niveaux de la PROFESSIONNELLE
SANTÉ
AU TRAVAIL
structure sont impliqués : de l’élu à l’agent. Le rôle POUR TOUS

du manager est quant à lui revu et la démarche

managériale est renouvelée. COMPÉTENCES,
La démarche QVT est participative. Il faut qu’elle PARCOURS
PROFESSIONNELS
soit partagée, co-construite, afin de faire adhérer
un maximum de personnes. L’objectif étant que
chaque agent devienne ambassadeur de la QVT
au sein de la collectivité et plus largement sur son
territoire.
Source : ANACT

La conduite du changement fait partie intégrante

de la démarche. Il faut laisser à chacun un temps
d’appropriation de la transformation et être Au-delà de l’ensemble de ces affirmations,
conscient qu’il peut y avoir des décalages entre les plusieurs questions restent en suspens :
uns et les autres. - Comment met-on en place une démarche QVT ?
Les actions liées à la Qualité de Vie au Travail - Quels sont les outils à utiliser ?
doivent être : - Quelles différences entre QVT, RPS et DU ? Ces
-d  ifférentes en fonction des évènements qui démarches sont-elles complémentaires ou, au
jalonnent la carrière de l’agent (son parcours au contraire, peuvent-elles être substituables ?
sein de la collectivité) ; - Quels moyens se donne-t-on pour mettre en place
- rapides à mettre en place, visibles, mesurables une telle démarche ?
par tous. - Quels objectifs la collectivité souhaite atteindre en
lançant cette démarche ?
Pour être efficace, la QVT peut être conduite de
manière différente, selon le profil des agents, selon
les services, selon l’historique, le contexte…
(Ex : prise en compte des agents les plus faibles)
 6•7

Guide_QVT_2019_VF_Mise en page 1 12/12/2019 17:30 Page 1

SELON LES MEMBRES DU GROUPE DE TRAVAIL,

QUELS SONT LES ENJEUX D’UNE COLLECTIVITÉ
TERRITORIALE POUR METTRE EN PLACE UNE
TELLE DÉMARCHE ?
Qualité de Vie
AU TRAVAIL
La Qualité de vie au Travail contribue à rendre
la collectivité attractive et permet de servir
la marque employeur. L’enjeu d’attractivité pour
les collectivités devient, pour nombre d’entre
:
NARIAT AVEC
EN PARTE

elles, un axe stratégique de développement

de leur politique RH.
La marque employeur représente
l’ensemble des actions (marketing, com- LE GUIDE DE LA QUALITÉ DE VIE
munication) destinées à rendre une AU TRAVAIL
collectivité attractive pour ses agents,
actuels et futurs. En priorité d’ailleurs
pour les agents en place, car la col- L’ANDCDG a publié en 2019 un guide sur la Qualité
lectivité doit avant tout s’appuyer sur de Vie au Travail reprenant l’ensemble des éléments
l’« expérience agents » qu’elle pro- à connaître sur les démarches QVT.
pose en interne pour construire sa Les échanges mettent en exergue que certaines de
marque employeur qu’elle fera rayonner ces questions sont d’ordre méthodologique, alors que
en externe. La Qualité de Vie au Travail
d’autres sont plutôt liées aux motivations des Élus à
contribue donc à améliorer l’expérience
lancer une telle démarche.
agents, mais ce n’est pas le seul facteur.
Par extension, la QVT influe sur l’image de la Au-delà de la manière dont cette démarche doit être
collectivité au sein de son territoire et auprès mise en place, les DGS insistent sur les enjeux de la
de ses administrés. QVT et sur ses conditions de réussite.

Cela, d’autant plus qu’elle devrait permettre d’amé-

liorer la performance, avec une meilleure efficacité
et donc des conséquences directes auprès des
administrés, favorisant la qualité de délivrance du
service public.

QUELS SONT LES FACTEURS CLÉS DE RÉUSSITE SELON EUX ?

- Les Élus et la Direction Générale doivent incarner transversal tout au long de la démarche et avec
la démarche, notamment en termes d’exempla- l’ensemble des acteurs pour partager l’informa-
rité, pour qu’elle soit partagée par tous. tion, et favoriser le dialogue social.
- La collectivité doit se donner les moyens néces- - Tout le monde doit être acteur dans cette démarche
saires à la réalisation de ses missions et de son (c’est un vrai 360° des parties prenantes).
travail, et cela tant au niveau collectif qu’au niveau - L a démarche doit ouvrir des choix, des leviers
individuel. d’action possibles (avoir une certaine liberté),
- Pour être efficace, une démarche QVT doit don- la capacité à décider et la co-construction sont
ner lieu à des actions concrètes, communiquées et essentielles.
visibles par tous (en interne et en externe). Par exemple, pour que la mise en place du temps
- Le temps entre le diagnostic et le plan d’actions de travail soit une réussite, il ne faut pas le trai-
doit être réduit au maximum, afin que les actions ter comme un modèle unique à appliquer. Il faut
soient mises en place rapidement. Il est important être capable de passer d’une norme à appliquer de
de garder du rythme et de communiquer réguliè- manière uniforme, à une obligation légale à adap-
rement autour de cette démarche. ter en fonction du contexte (prendre en compte la
- L’évaluation de la performance peut être un fac- spécificité du service, de l’unité, …) tout en gardant
teur clé de réussite de la QVT si on parvient à lier comme objectif la satisfaction de l’agent et, in fine
cela à une politique RH. celle de l’usager.
- Pour certains sujets, il faut mettre en place un - Il est essentiel de se donner le temps de l’expéri-
mode de communication, une charte de bonnes mentation pour un meilleur déploiement
pratiques et l’auto-régulation se fait de manière Par exemple, au sein de Châteauroux Métropole,
naturelle (ex : le droit à la déconnexion). une année a été nécessaire pour échanger sur
- L a communication déployée doit être adaptée en le télétravail, les atouts de cette modalité de

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travail, l’état d’esprit côté agent et côté employeur, les tant de mesurer l’efficacité des actions.
exigences matérielles, les engagements de chaque Ainsi, Sofaxis a pu démontrer, au travers du croise-
protagoniste (agent-encadrant-édile). En septembre ment entre indicateurs de mesure des absences et
2017, l’expérimentation a concerné 12 agents de enquête QVT, que la perception de la QVT influence
catégories différentes, femmes et hommes ; trans- les modalités de survenance des absences au
formation réussie puisque le télétravail est effectif travail. Certains facteurs de QVT influencent de
à Châteauroux Métropole depuis septembre 2018 manière significative la survenance des absences
avec une demande croissante des agents. alors que d’autres semblent avoir un impact
- Mettre en place des indicateurs de suivi, permet- moindre.

LA PRÉSERVATION DE L’AGENT VUE COMME UNE AMÉLIORATION DE LA QVT

PRÉSERVATION DGS
ÉLU MISE EN PLACE
DÉLIVRANCE DU DU CAPITAL D’UNE POLITIQUE
PROJET POLITIQUE
HUMAIN DE RESSOURCES
HUMAINES

Il est important de rappeler que dans une col- pénibles. Plus le parcours de l’agent au sein de
lectivité, le moyen de production est l’agent. la collectivité est anticipé, plus les chances de
La préservation du capital humain est un enjeu rester en activité (sur son poste/en poste) sont
partagé entre l’Élu et le DGS. importantes (GPEC). Le reclassement d’un agent
- En effet, du point de vue de l’Élu, la préservation non anticipé est très compliqué à gérer pour l’em-
de l’agent est essentielle puisqu’il contribue à la ployeur.
délivrance du projet politique. Cette tendance est - L e rôle d’amortisseur social de la collectivité
accentuée par les nouveaux Élus plus jeunes qui reste très présent : employabilité des seniors,
ont une sensibilité différente au management. La égalité, handicap...
démarche QVT sera ainsi intégrée plus facilement - L es collectivités ont investi en compétences et
car ils sont conscients de l’enjeu. formation => elles ne veulent pas voir partir les
-P  our le DG, la préservation de l’agent est au cœur agents car elles ne retrouvent pas le même niveau
des Ressources Humaines. de compétence.

La préservation du capital humain est d’autant plus La QVT reste un levier à activer par la collectivité
centrale pour la collectivité que de nombreux fac- pour s’assurer de l’engagement de l’agent.
teurs pèsent sur l’organisation : Cependant, pour être efficiente, elle doit s’ins-
- Une pyramide des âges concentrée sur le haut, crire dans une démarche plus globale.
avec une population vieillissante et des métiers
 8•9

LA QVT :
ÉLARGISSONS LE CHAMP…
La QVT a une incidence directe sur les services délivrés auprès de la population. Afin de
pouvoir créer un cercle vertueux, il est essentiel que la QVT fasse partie intégrante de la
collectivité et qu’elle soit traitée en continu auprès des agents.
Pour cela, l’Élu et le DGS ont un rôle de chef d’orchestre puisqu’ils mettent en œuvre l’en-
semble des actions permettant d’améliorer la QVT au sein de la collectivité et donc sur le
territoire. Ils contribuent également à améliorer la qualité des interactions qui existent entre
les acteurs. Ils peuvent s’appuyer sur plusieurs outils et méthodes qui les accompagneront
dans la conduite du changement.

QVT, EXPÉRIENCE AGENTS, EXPÉRIENCE USAGERS : QUELS LIENS ?

TERRITOIRE :
Attractivité de la collectivité //
Marque employeur // Projet politique

EXPÉRIENCE

design thinking, management drives, indicateurs …

USAGERS

Méthodes Transversales

QVT

EXPÉRIENCE
EX AGENTS S
E
RC CE
ICE EN
ES COMPÉT
AGENT
CONTRIBUTEUR D

AGENT AGENT
ÉVALUATEUR RECEPTEUR

AGENT
ACTEUR

QVT
partie intégrante de l’ADN de la collectivité

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QU’EST-CE QUE L’EXPÉRIENCE AGENTS ET L’EXPÉRIENCE USAGERS ?

L’expérience usagers est la prise en compte du vécu L’expérience agents est la prise en compte du res-
et de l’avis des usagers (accueil, qualité du service senti des agents sur la manière dont ils réalisent
rendu, délai de traitement, accessibilité…) pour leurs missions et perçoivent la satisfaction des
permettre à la collectivité d’adapter son service, usagers. Elle améliore la mise en œuvre du projet
de mesurer l’adéquation de son offre aux attentes politique et permet aux agents de donner du sens
des citoyens et de faire évoluer son projet politique. à leur travail et de les valoriser et/ou de les recon-
L’usager est acteur dans le processus et co-construit naître dans leur fonction.
avec la collectivité le service de demain.

LES ATTENTES DES ACTEURS DU TERRITOIRE

Un territoire est composé de différents acteurs, de son territoire. En déclinant les attentes et les
tous parties prenantes dans leur écosystème. bénéfices attendus pour chacun d’entre eux, nous
Ainsi, l’usager est la personne qui bénéficie du percevons bien que l’écoute, l’implication, la parti-
service délivré par les agents, dans le cadre d’une cipation et l’accompagnement au changement sont
organisation et des moyens pilotés par la Direction des éléments incontournables et communs à tous.
Générale, et répondant aux enjeux de politiques En revanche, ces acteurs ne peuvent pas agir seuls
publiques portées par l’Élu. et leurs actions seront d’autant plus efficaces que
Chacun est acteur et a un rôle à jouer au bénéfice leur interaction sera importante.

LES ATTENTES : LES BENEFICES :

Etre écouté et avoir des moyens Avoir un sentiment de considération

d’expression Etre acteur dans l’amélioration /
Etre informé des suites données l’adaptation du service public
Accompagnement/Prise en charge Avoir confiance et se sentir protégé
Compétence et expertise Etre évaluateur
Evaluation du service rendu

Formation Donner du sens / Reconnaissance /

Structuration de la démarche Utilité / Motivation / Epanouissement
Avoir les moyens et le temps Atteinte des objectifs
Participer à la décision Organisation structurée
Reconnaissance (consignes claires, répartition des tâches,
USAGERS Autonomie etc.)
Motivation
Organisation
AGENTS
Implication Vision stratégique
Portage politique Amélioration de la QVT et satisfaction
DIRECTION Donner du sens usagers = baisse de l’absentéisme
Validation Conduite du changement
Reporting Plus grande attractivité de la collectivité
ELUS et du territoire

Amener l’usager à comprendre Partager les contraintes et les choix

les contraintes de la collectivité Assurer une appropriation des sujets
Volontarisme / Adhésion par les citoyens
Changement de pratiques Assurer une meilleure compréhension
Bonne articulation entre acteurs des politiques publiques
Que cela serve les élus et l’institution Rendre les actions visibles
pour s’inscrire dans le temps
 10 • 11

LES INTERACTIONS ENTRE CES ACTEURS

Les attentes des différentes parties étant établies, sont évolutifs en fonction de différents critères
il est indispensable de définir les interactions et (objectifs, moments clés, moyens mis en œuvre,
les relations nécessaires au bon fonctionnement modes de communication…).
du projet. Nous remarquons également que la qualité de vie
Chacun des acteurs interagit mais l’intensité du lien au travail est un facteur qui influe sur la qualité de
peut varier selon la taille de la collectivité. Ces liens la relation.

Mission :
s’assurer de la désirabilité
du projet par les usagers

Usager > Elu :

Pression et attentes fortes des usagers
envers les Elus

Elu > Usager :

L’Elu doit mettre en place son projet politique et répondre
aux attentes de la population. Pour cela, l’Elu doit :
- partager sa vision stratégique et politique
- rendre visible ses actions auprès des usagers

Mission :
ELU
s’assurer de la viabilité
du projet dans le temps Mission :
s’assurer de la délivrance du service,
en cohérence avec les besoins de l’usager
Elu > DG :
Il souhaite rendre son territoire attractif.
Pour cela, il souhaite orchestrer sur le terrain Agent > Usager :
la demande des usagers, en donnant Délivre le service auprès des usagers
les moyens nécessaires aux agents DG USAGER en direct. Représente l’image de la collectivité
et l’autonomie nécessaire auprès de l’usager
à la bonne délivrance du service
Usager > Agent :
DG > Elu : Fait part de son insatisfaction
Q

T
V
V

en direct auprès de l’agent.

Q

Rend compte de l’état d’avancement

T

du projet et des travaux, Influence la QVT de l’agent

au travers d’indicateurs
(organisationnels, performance …) AGENT

Mission :
s’assurer de la faisabilité technique
de la délivrance du service à l’Usager.

DG > Agent :
Déclinaison des moyens de délivrance des services publics,
en adaptant les moyens et l’organisation, tout en prenant en compte la QVT et cela,
dans le respect des orientations politiques.
Met en adéquation les besoins des usagers et les compétences
des agents (formations)

Agent > DG :
Souhaite être impliqué et co-construire les solutions.
Est attentif aux contreparties, telles que la participation, le COS ….
La QVT joue un rôle important dans l’implication de l’agent

• NOVEMBRE 2020 •
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LES DIFFÉRENTES POSTURES ATTENDUES

Au-delà de la prise en compte des attentes de de la collectivité, Acteur pour co-construire en par-
chacun et des interactions qui existent entre les tenariat avec les autres et enfin, Évaluateur pour
acteurs, la posture souhaitée et attendue diffère donner son niveau de satisfaction.
selon l’avancement du projet. Ces inflexions sont attendues aussi bien par l’agent
Ainsi, chaque acteur sera tantôt Contributeur, que par l’usager. L’exercice peut également être
c’est-à-dire qu’il souhaite pouvoir s’exprimer et être transposable sur le DG et l’Élu.
écouté à tout moment, tantôt Récepteur, à l’écoute

OBJECTIF
PA R TA G É
D’EXPÉRIENCE
RÉUSSIE

EVALUATEUR

Mesurer la
RECEPTEUR
satisfaction
Etre informé et
comprendre

CONTRIBUTEUR Co-construire, agir

en partenariat

S’exprimer /
être écouté ACTEUR

QUELLES SONT LES CONTRIBUTIONS DES EXPÉRIENCES DANS LA TRANSFORMATION DU QUOTIDIEN

DES ORGANISATIONS ?

Un des leviers utilisés par le service public dans des organisations.

sa transformation à l’échelle des trois fonctions L’épisode de la crise sanitaire a révélé entre autres
publiques est la prise en compte de la voix de choses que la délivrance du service public sous
l’usager : l’expérience usager. Les réalisations contrainte forte repositionnait l’expérience agent
se multiplient depuis une dizaine d’années où la comme une contribution vitale dans la bonne exé-
voix de l’usager a été priorisée dans la conduite du cution des missions d’intérêt général. L’adaptabilité
changement. Pour exemple, la création du site Ser- des capacités de délivrance au sein des collectivités
vice-public.fr, la création des Maisons de services s’est focalisée sur les usages les plus pertinents
au public, la création des guichets uniques dans proposés par les équipes et non par les usagers.
les collectivités et la liste ne cesse de croître. Sans Sans opposer expérience usager et expérience
pour autant dire que les agents chargés de l’exécu- agent, mais en ajustant le nécessaire équilibre
tion n’ont pas été sollicités dans la construction de entre ces deux contributions, les organisations
ces solutions, car ce n’est pas le cas, il s’agit sim- doivent s’inscrire dans une démarche d’innovation
plement de constater que l’avis des usagers, des du service délivré face à des nouveaux besoins
utilisateurs ou du citoyen est un marqueur priori- (expérience usager) tout en redonnant du sens
taire dans la prise de décision et dans le pilotage au travail vis-à-vis des exécutants (expérience
 12 • 13

agent). Dans le cadre de cette recherche de reconnaissance de la qualité du service attendu.

l’équilibre entre les contributions, la qualité de Les principes respectés de donner du sens au tra-
vie au travail va permettre de servir tout autant vail et d’approfondir la reconnaissance des métiers
l’objectif d’amélioration des conditions de tra- garantissent la pertinence et la pérennité des solu-
vail que celui de la qualité de délivrance par la tions apportées.

POURQUOI L’ÉQUILIBRE ENTRE EXPÉRIENCE AGENTS ET EXPÉRIENCE USAGERS EST IMPORTANT ?

L’expérience agents est un outil RH et fonctionne La recherche de la qualité relationnelle est impor-
en miroir de l’expérience usagers. Elles se nour- tante.
rissent l’une de l’autre. C’est ce que nous appelons
la symétrie des attentions. En effet, il est essentiel De ce point de vue, la symétrie des attentions crée
de porter aux agents la même attention que l’on un lien entre la satisfaction des usagers (qui vise
souhaite qu’ils portent aux usagers. C’est pourquoi l’enchantement) et une obligation de transformation
nous constatons que la qualité de la relation entre des pratiques et des comportements managériaux.
les agents et leur employeur impacte fortement La satisfaction des usagers nécessite une organisa-
la qualité de la relation entre les usagers et leur tion efficiente, capable de prendre soin durablement
niveau de satisfaction. des agents et de soutenir leur engagement.
L’expérience usagers sera d’autant plus qualitative Le service public délivré est le point commun entre
que les agents de la collectivité connaîtront eux- les usagers et les agents et la volonté de repenser
mêmes une expérience positive et cohérente avec les services selon les usages, objet d’approches
les valeurs revendiquées par la collectivité et le innovantes visant à repositionner l’usager au cœur
management. Cela implique une écoute attentive, de la démarche de conception. En impliquant l’en-
une personnalisation et de la proximité dans la semble des acteurs, ces approches constituent un
relation avec l’usager. La satisfaction des agents terrain privilégié de recherche d’un équilibre entre
devient un préalable à celle des usagers. satisfaction des usagers et performance du service
Le rôle du manager est donc central puisque ce public d’une part, et qualité de vie au travail et orga-
principe le confronte à son mode de management nisation efficiente d’autre part.
et à sa manière de prendre soin de ses agents.

Usagers et agents
ambassadeurs
de la collectivité
Enchantement
agents
SATISFACTION AGENTS

Enchantement
Agents usagers
peu engagés

Usagers
Agents non satisfaits
désengagés

Usagers
détracteurs

SATISFACTION USAGERS

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• Q U A L I T É D E V I E A U T R A V A I L : V É R I TA B L E L E V I E R A U S E R V I C E D U T E R R I T O I R E •

POUR UNE EXPÉRIENCE USAGERS RÉUSSIE :

Quels sont les prérequis nécessaires à la détermi- Cette démarche passe notamment par la détection
nation d’un parcours usagers ? des moments clés, l’identification des problèmes/
- Quels sont les changements de comportements irritants du parcours de l’usager, mais aussi les points
des usagers et pourquoi ? qui fragilisent son attachement à la collectivité.
- Quelles sont leurs attentes ? Le parcours usagers consiste à décomposer chaque
- Quels sont les points de déception ? étape, afin de comprendre les objectifs de l’usager
- Quels sont les bons leviers pour enchanter la relation ? et observer ce qu’il fait ou non et pourquoi.
- C omment les canaux et les points de contact Le prolongement de cette sensibilité est une
répondent à leurs attentes ? réflexion plus globale, celle sur l’expérience vécue
- À quels moments et comment la collectivité doit par les usagers. L’expérience usagers désigne alors
entrer en contact avec les usagers ? l’ensemble des émotions et sentiments ressentis
- Comment la collectivité peut le faire de manière par l’usager avant, pendant et après l’utilisation
différente ? d’un service. C’est le résultat de l’ensemble des
Comment passer d’un parcours usagers à une interactions que l’usager peut avoir avec la collec-
expérience usagers ? tivité/ les agents.
À travers un travail d’analyse des parcours et de repré-
sentation visuelle partagée, il s’agit d’établir une vision
complète et maîtrisée du parcours vécu par les usagers,
dans toutes les étapes de leur relation avec la collectivité.

D’UN PARCOURS USAGERS À UNE EXPÉRIENCE USAGERS

L’Usager compte une qualité et un niveau de service dosser un rôle différent à chaque étape du projet,
correspondant à ses attentes, espérant vivre une en ayant comme objectif sa bonne réalisation.
expérience idéale avec la collectivité. Il souhaite un Ainsi, il est nécessaire de lui définir son rôle, à
relationnel privilégié avec les agents de la collecti- chaque étape clé du projet. En effet, en fonction de
vité puisqu’il est en contact régulièrement avec eux. son état d’avancement, ses responsabilités seront
Pour cela, il souhaite s’investir aux côtés de la différentes :
collectivité et, de cette façon être en capacité d’en-

La démarche de conception de parcours

consiste à analyser, observer les interactions
et les points de contacts avec les usagers.

Cette inclinaison se transforme en une volonté

d’écoute et d’empathie usagers. Plus qu’orientée
usagers, la collectivité devient alors « inspirée »
par ses usagers.

La sensibilité pour le vécu des usagers, et non plus leurs

parcours et attentes fonctionnelles, se développe.
La collectivité est alors prête à se lancer un nouveau défi
en redéfinissant son empreinte en termes d’expérience
offerte aux usagers.
 14 • 15

LES POSTURES DE L’USAGER

- Écoute personnalisée
- Recensement des besoins USAGER
- Relation personnalisée CONTRIBUTEUR

- Être respecté dans l’expression de ses idées

- Être considéré et entendu
USAGER USAGER
> L’usager attend de pouvoir s’exprimer librement et clairement sur ses
ÉVALUATEUR RECEPTEUR
attentes auprès de la collectivité.
> L a collectivité doit être en capacité/ouverte pour recevoir l’ensemble des
idées des usagers.
USAGER
ACTEUR

MOYENS POSSIBLES : BOITE À IDÉES / CAFÉS CITOYENS

USAGER
- Comprendre le sens du service CONTRIBUTEUR
- Connaître son environnement
- Améliorer le niveau d’information
- Avoir des explications
- Réponse adaptée USAGER USAGER
ÉVALUATEUR RECEPTEUR
> L’usager attend d’être entendu, que ses idées soient prises
en compte et attend un retour/une explication sur la prise en
compte ou non de son avis.
> Transmettre de l’information pertinente adaptée aux attentes. USAGER
ACTEUR

MOYENS POSSIBLES : SITE INTERNET, JOURNAL, CHARTE D’ACCUEIL

USAGER
CONTRIBUTEUR
- Co-construction
- Partage
- Se sentir acteur du service et participer à l’amélioration du service
USAGER USAGER
public ÉVALUATEUR RECEPTEUR

> L’usager souhaite contribuer à l’amélioration des services en

capitalisant sur son expérience.
> L a collectivité prendra en compte les idées des usagers, en les
USAGER
adaptant à ses propres contraintes. ACTEUR

MOYENS POSSIBLES : ATELIERS DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES,

BUDGET PARTICIPATIF, LABORATOIRE D’INNOVATION

USAGER
CONTRIBUTEUR
- A ppréciation du service rendu
- Mesure du niveau de satisfaction
- Réclamations
USAGER USAGER
> L’usager désire être entendu quant à son niveau ÉVALUATEUR RECEPTEUR
de satisfaction et sur l’écart « acceptable » entre le niveau
de service rendu et attendu.
> L a collectivité prendra en compte les idées des usagers,
en les adaptant à ses propres contraintes. USAGER
ACTEUR

MOYENS POSSIBLES : ENQUÊTES DE SATISFACTION,

VISITES MYSTÈRES, ÉMISSION DE RÉCLAMATIONS

• NOVEMBRE 2020 •
• Q U A L I T É D E V I E A U T R A V A I L : V É R I TA B L E L E V I E R A U S E R V I C E D U T E R R I T O I R E •

POUR UNE EXPÉRIENCE AGENTS RÉUSSIE

Les agents attendent de mieux comprendre les usagers et d’être en capacité de délivrer et de rendre acces-
sibles des services afin de mieux répondre à leurs besoins. Pour cela, leurs compétences doivent être en
adéquation avec le niveau et la qualité de service attendus.

Enfin, ils accordent de l’importance à la reconnais- relation avec les managers et renforce leur rôle au
sance et à la considération qu’ont les usagers et le sein du territoire. L’expérience agents peut servir à
management vis-à-vis d’eux. Au travers de ces rôles mieux organiser la fonction Ressources Humaines
et responsabilités, nous voyons bien que l’agent est en la réorientant « client ».
un acteur central dans l’expérience usagers. C’est Cela sert aussi à mettre
pourquoi il est essentiel de s’intéresser à l’expérience en cohérence des actions,
agents comme on s’intéresse à l’expérience usagers. des initiatives parfois trop
En effet, la mise en place d’une démarche expérience éparses et avoir une approche
agents améliore la performance, rend service aux systémique et une vision d’en-
agents, augmente l’engagement au travers de la semble des activités RH.
reconnaissance des usagers envers eux, dynamise la

COMMENT, AU QUOTIDIEN, MOBILISER LE MANAGEMENT

SUR LES ENJEUX DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ?
SUR QUELLES THÉMATIQUES SE CONCENTRER ?
”ENSEMBLE ET AUTREMENT“

Reconnaissance
Qualité de vie
au travail
Dans la publication « ensemble et autrement »,
le Cercle des Acteurs Territoriaux propose des
réflexions et des pistes d’action possibles à mettre
en place par les collectivités suite à la crise sani-
Qualité Conditions taire, replaçant les ressources humaines au cœur des
d’exercice
de service
Public optimales et organisations.
motivation
« La gestion de la crise a rappelé la place centrale du
service public dans un contexte historiquement inédit de
fragilités de nos sociétés. Ce rôle repose sur les agents
Performance Engagement
en premiers lieux, leur engagement et abnégation pour
l’intérêt général mais aussi la robustesse d’organisations
La QVT peut être associée à l’expérience agents, L’expérience agents est
qui ont su trouver un nouveau souffle dans leur capacité
tout comme la communication sur la marque de plus en plus reconnue car à répondre à des nouveaux problèmes. »
employeur, l’organisation de l’intégration ou du liée à la prise de conscience de
réaccueil, le recueil des ressentis et des proposi- l’importance cruciale du facteur
tions des agents, la gestion des carrières... humain dans la performance d’une
Un équilibre est à trouver entre 3 éléments : organisation, et de la nécessité d’attirer
les agents, les usagers et le service en lui-même. et retenir les talents dans sa collectivité et sur
C’est une relation qui peut être vertueuse ou à l’in- son territoire.
verse toxique, c’est-à-dire qu’il existe une relation
de cause à effet entre l’amélioration de l’expérience
usager, la qualité de vie au travail et la qualité de
service rendu.
En effet, lorsque l’agent vivra son expérience
Il faut faire attention à l’ensemble des interactions au sein de la collectivité, il sera, à certains
d’une succession des expériences vécues par un moments :
agent depuis son recrutement, voire même avant
son arrivée et après son départ.
« contributeur » pour émettre des idées AGENT
CONTRIBUTEUR
d’amélioration dans le fonctionnement de la
L’expérience agents est le recueil de son vécu,
collectivité
sa perception et son chemin (et non la vision
AGENT AGENT
employeur). « récepteur » au travers de la communica- ÉVALUATEUR RECEPTEUR

La difficulté du décideur est d’y répondre tout en tion réalisée par l’employeur sur les projets
tenant compte des contraintes : avec quels moyens, à entreprendre
quel budget, dans quel cadre politique. « acteur » et participera à la co-construction AGENT
ACTEUR
Tout comme pour les usagers, les agents attendent de de solutions et d’actions nouvelles
pouvoir prendre une posture différente. Nous voyons « évaluateur » pour donner son avis et son
bien que le schéma de la boussole « usagers » se niveau de satisfaction
transpose à l’expérience « agents ».
 16 • 17

ZOOM SUR LE BESOIN DE RECONNAISSANCE ET DE CONSIDÉRATION DES AGENTS

Un récent sondage réalisé par BVA pour Casden en accordent aux agents. Certains Élus ont eu tendance
mai 2020 fait ressortir que 73 % des agents de la à banaliser la situation, à ne pas accorder suffisam-
fonction publique se disent fiers de leur mission et ment d’attention aux agents qui ont travaillé pendant
72 % ont le sentiment d’avoir été utiles. Mais, ils se cette période, qui se sont investis pour maintenir une
sentent en décalage: seuls 37 % se sont sentis reconnus qualité de service public. Les conséquences de cette
par la société et 31 % valorisés. Un des facteurs clés de posture sont la démotivation pour certains d’entre
la Qualité de vie au travail et de la prévention des RPS eux, la formation de tensions voire de clans si ces ten-
est la valorisation des agents en tant que telle : se sentir sions ne sont pas prises en compte, entre les agents
reconnu et à sa place représente la porte d’entrée à la qui ont dû poursuivre leur activité et ceux en confine-
satisfaction au travail. Se sentir reconnu et fier de sa mis- ment pour raisons diverses.
sion est rendu possible par plusieurs choses : A contrario, d’autres collectivités ont su accompagner,
1. La possibilité de réaliser un travail de qualité au sens soutenir et valoriser les agents pendant cette période
de l’agent : est-ce que je fais un travail de qualité ? La pour faciliter le maintien en activité et le maintien de la
première forme de reconnaissance est celui que l’on qualité du travail et de la qualité de vie au travail, en réin-
s’attribue à soi-même. terrogeant leur manière de travailler, en s’interrogeant
2. Est-ce que ce travail est reconnu par mes collègues, sur la manière de préserver la santé, la qualité de leurs
mon manager ? relations, etc. Dans ce cadre-là, l’expérience de la crise
3. Est-ce que mon Élu reconnaît les efforts que je réalise ? fut vécue comme moins impactante voire comme une
Pendant la crise, nous avons pu observer plusieurs expérience riche d’enseignements sur les modalités de
vécus des agents face à leur investissement. Une travail futures, sur la façon dont on souhaite faire évo-
des différences majeures dans ces expériences est luer notre rapport au travail et donc aux usagers.
la place et l’attention que les Élus et la Direction

TÉMOIGNAGE DE L’EXPÉRIENCE COLLABORATEURS CHEZ RELYENS

Tout comme les collectivités locales, le secteur privé managers. Ce moment clé est également impor-
connaît de grandes transformations et les organi- tant pour l’organisation puisque chaque nouvel
sations sont souvent réinterrogées. À travers une arrivant remet son rapport d’étonnement permet-
politique de ressources humaines empreinte de tant ainsi au groupe de se réinterroger constamment.
bienveillance et de dynamisme, le Groupe Relyens À chaque étape clé de son parcours chez Relyens,
recherche l’épanouissement de ses collaborateurs chaque collaborateur se voit proposer un moment
et collaboratrices, en leur offrant une expérience d’échange dédié. Par exemple, un entretien de réaccueil
optimale. est réalisé après une absence de longue durée (maladie,
Ainsi, à chaque étape de son parcours au sein de congé maternité, congé pour création d’entreprise …).
Relyens, le collaborateur est entendu, et parti- Convaincus que les différences sont sources de richesse,
cipe activement à la réussite du groupe. Plusieurs des actions ont été développées pour favoriser l’emploi
actions liées à la QVT sont mises en place, comme de personnes en situation de handicap dans les équipes.
un baromètre, permettant de créer une dynamique Pour concrétiser cette démarche, un accord relatif au
d’échange entre les managers et les collaborateurs. maintien dans l’emploi et à l’insertion des travailleurs
La performance et le bien-être des salariés sont des handicapés dans l’entreprise a été signé en 2014.
préoccupations qui mobilisent plusieurs équipes. Des temps forts sont également proposés chaque
Ces différents acteurs se rencontrent régulière- année, comme les rendez-vous développement, les
ment, afin d’améliorer les conditions de travail. rendez-vous bilan ou encore les rendez-vous objectifs.
Des actions spécifiques sont proposées aux col- En effet, la politique RH veille à favoriser le développe-
laborateurs qui intègrent le groupe, comme un ment des compétences de chacun et à permettre aux
parcours d’intégration, la formation aux métiers collaborateurs de s’épanouir dans leur mission.
et des entretiens réguliers avec la DRH et les

• NOVEMBRE 2020 •
• Q U A L I T É D E V I E A U T R A V A I L : V É R I TA B L E L E V I E R A U S E R V I C E D U T E R R I T O I R E •

COMMENT TRAVAILLER SUR LES

EXPÉRIENCES USAGERS ET AGENTS ?
La mise en place du design thinking permet de s’appuyer sur des méthodes pour élaborer
et tester ou encore expérimenter des solutions. Cette démarche peut être complétée par
d’autres outils, tel que Management Drives, qui permet d’affiner l’approche, en prenant en
compte les ressentis et perceptions individuelles.

LE DESIGN THINKING

Le Design Thinking est une approche exploratoire de très étroite au processus d’innovation, elle combine
l’innovation et de son management qui se veut une observation des usages et empathie avec l’utilisa-
synthèse entre la pensée analytique et la pensée intui- teur. Elle permet de recourir au prototypage et à des
tive. Il s’appuie en grande partie sur un processus de boucles itératives de tests et d’apprentissages.
co-créativité impliquant des retours de l’utilisateur Tout cela est mené par des équipes multidisciplinaires,
final. La méthode du design thinking est un bon moyen pour garantir le réalisme des pistes poursuivies.
pour « modéliser » les attentes des usagers ou des Plus qu’une méthode, le design thinking est une
agents. Elle part du principe que pour créer quelque culture qui permet de remettre l’humain au cœur de
chose qui n’existe pas encore, il ne faut pas présup- l’organisation. Cela donne du sens aux services pro-
poser du rendu final. En revanche, on doit cadrer le posés et au travail réalisé.
processus pour s’assurer que la solution qui sera Les collectivités territoriales doivent en permanence
développée répondra aux aspirations de ceux qui l’uti- adapter les services publics en cherchant à s’adap-
liseront, tout en étant viable et réalisable. À noter que ter aux nouvelles attentes des usagers, à maintenir
l’approche vise non seulement à faire émerger de nou- un service de qualité et à apporter des réponses adap-
veaux services mais aussi de nouveaux processus de tées à leurs besoins.
travail et une nouvelle organisation. L’innovation est Pour que cette méthode fonctionne, il est nécessaire
donc aussi managériale et organisationnelle. d’avoir une attention toute particulière à l’état d’esprit
Cette approche associe l’utilisateur final de manière avec lequel les outils et la démarche sont appliqués.

IDENTIFIER DEFINIR EXPLORER DEVELOPPER PRESENTER LANCER

Vision Consensuelle
Prendre de la hauteur pour fédérer largement l’équipe projet pluridisciplinaire

Connaissance des Reformulation Idéation Prototypage Mise en scène Expérimentation

parties prenantes de la problématique et test des solutions des solutions
Faire preuve Identifier la bonne Se permettre Tester, oser, Rendre Identifier
d’empathie pour question à résoudre des idées décalées se tromper pour les solutions désirables le périmètre
identifier les besoins (passer du quoi ? pour aboutir développer au plus et appropriables d’expérimentation
non exprimés de au pourquoi ?) à des pistes vite les solutions par le plus le plus petit possible
l’ensemble des parties prometteuses pertinentes grand nombre pour minimiser les
prenantes coûts, les risques et les
résistances, faciliter
les ajustements et
l’appropriation

Source : Am organisation & innovation by design thinking

 18 • 19

L’écoute empathique est ainsi au cœur du design thinking. ses formes est un des éléments clés de chacune de
Il s’agit de se mettre « à la place » de l’autre (usager/ ces itérations. La co-création interne à l’organisation
utilisateur, agent, partenaire…) pour comprendre ses sen- est source de motivation et de développement person-
timents, ses émotions, son état d’esprit… Les conditions nel pour les agents.
de succès du design thinking nécessitent également La co-création est également externe à l’organi-
qu’un grand nombre d’acteurs soit mobilisé dans l’en- sation, elle s’effectue avec des professionnels aux
semble de l’organisation, et ceci à chaque étape du profils variés et avec les utilisateurs.
processus : que ce soit pour engager le dialogue en Les utilisateurs deviennent co-concepteurs, assu-
amont avec les utilisateurs, pour tester le prototype, rant à l’organisation un usage efficient de la solution
pour s’assurer de l’acceptabilité par les utilisateurs et s’assurant pour eux-mêmes d’une réponse perti-
ou encore de la viabilité financière. nente à leurs besoins et aspirations.
Quelques préalables sont nécessaires à la réus- Le design thinking permet d’élaborer une proposition
site du design thinking : un travail de pédagogie en de valeur juste : la solution aboutira à une utilisation
interne et auprès des usagers, une acculturation au effective, le risque de rejet est fortement réduit.
sein de la collectivité et une organisation adaptée à la Seule la solution la plus pertinente aura été retenue
démarche. La démarche de design thinking combine et développée.
une série de phases selon un processus non linéaire, Le design thinking favorise l’esprit d’initiative et
ces phases se chevauchent entre elles et reviennent cultive l’apprentissage par l’essai-erreur. Le proto-
de façon itérative dans la définition de la question et typage est un précieux allié dans ce sens.
la recherche de solution. Le prototypage sous toutes

Retour d’expérience sur un atelier de design thinking organisé par Sofaxis auprès des Centres
de Gestion dans le cadre de leur rencontre annuelle, afin de repenser le métier de gestionnaire.
Au travers de l’animation d’un atelier design, les gestionnaires ont repensé leur métier tel qu’ils
souhaiteraient l’exercer demain.

QUESTIONNAIRE

ATELIER CONCEPTION
D’IDEATION DU PROTOTYPE

EN SYNTHÈSE, LE MÉTIER DE GESTIONNAIRE DE DEMAIN C’EST…

UN DYNAMISME UN UN UNE ORGANISATION

AU SEIN DES DÉVELOPPEMENT ACCOMPAGNEMENT DES PROCESSUS
SERVICES DU DES COMPÉTENCES DES COLLECTIVITÉS INTERNES
CENTRE DE DU GESTIONNAIRE EN ÉVOLUTION ÉVOLUÉE
GESTION
• L’animation et la formation • Une présence renforcée • Une automatisation
• Des relations du gestionnaire dans les de certaines tâches
interservices animées • Les connaissances sur collectivités • Une planification des tâches
l’actualité réglementaire modifiée pour faciliter
• Des activités en dehors du informatique • Des sensibilisations / l’efficience
temps de travail formations des collectivités • Des actions de montée
• Des partages pluridisciplinai- en compétence entre novice
res sur l’activité de gestion • Une activité de conseil à et expérimenté
distance innovante • Une logique de
formation continue
• Une ergonomie
des postes de travail

• NOVEMBRE 2020 •
• Q U A L I T É D E V I E A U T R A V A I L : V É R I TA B L E L E V I E R A U S E R V I C E D U T E R R I T O I R E •

CONCEVOIR UN PROTOTYPE, PLAN D’ACTION SUR LA THÉMATIQUE : INFORMER, COMMUNIQUER,

ACCOMPAGNER LES COLLECTIVITÉS

POURQUOI ? COMMENT ? POUR QUI ? PAR QUI ? OU ?

Fiche documentaire à
Prestataire externe Centre de gestion
disposition

Réunion thématique RH une Nouveau

Diminuer fois par an sur une journée à gestionnaire
l’assistanat destination des collectivités Gestionnaire CDG
RH Internet et outils
ayant été formé en
Extranet
interne en amont
Forum rencontre thématique
entre CDG et collectivités

Favoriser Utiliser le site interne du CDG

l’autonomie des comme un outil de commu- Lieu extérieur
collectivités nication

Atelier thématique
Nouvelle
collectivité CDG
Favoriser le adhérente
contact humain Mobiliser Au sein de la
entre CDG et la visioconférence collectivité
collectivités pour améliorer le contact
avec les collectivités

MIEUX SE CONNAÎTRE POUR MIEUX COMMUNIQUER AVEC LES ACTEURS À CHAQUE MOMENT CLÉ DE
LEUR EXPÉRIENCE : L’OUTIL MANAGEMENT DRIVES

Nous le constatons au quotidien, lorsque nous Nous comprenons alors aisément pourquoi cha-
échangeons avec une autre personne, la commu- cun a des manières de s’exprimer différentes, en
nication peut être très simple, fluide et spontanée fonction de ses motivations propres. Une meilleure
ou au contraire, elle peut se révéler difficile et connaissance de soi impacte positivement nos rela-
produire un effet d’incompréhension réciproque. tions et notre performance en entreprise.
Pourtant, nous employons le même langage. La personnalité de chaque individu est le résultat
Mais, notre perception de l’environnement est sans de l’équilibre des 6 couleurs qui la constituent.
cesse filtrée par nos valeurs, nos croyances, nos Ainsi, chacun possède les six couleurs avec des
expériences de vie, nos cultures, nos centres d’in- niveaux d’importance différents pour chaque cou-
térêt et influe sur nos réactions, nos façons d’agir leur. Prendre conscience de ces schémas, c’est
et de communiquer. apprendre à comprendre et à adapter sa manière
d’échanger à la couleur de l’autre pour faciliter les
Prendre conscience du fait que notre vision de la échanges interpersonnels et mieux se comprendre
réalité n’est qu’une vision possible parmi d’autres l’un l’autre. C’est nous amener aussi à révéler
est la première condition pour bien fonctionner notre potentiel (qualités / défauts) et développer
avec les autres. notre puissance personnelle en s’appuyant sur nos
points forts.
Le modèle Management Drives met en exergue
le fait que nous percevons le monde selon des
critères et des filtres différents. Six couleurs
représentent ces motivations et visions.
Chaque individu est une combinaison de l’ensemble
de ces couleurs, avec une couleur dominante qui
le caractérise. Cette dominante nous rappelle la
manière dont la personne perçoit le monde, et donc
la manière dont elle communique au quotidien.
 20 • 21

Le principe
Derrière chaque couleur de l’outil se cachent des motivations et une vision du monde.
Les utilisations de Management Drives sont multiples. Apprendre à se connaître et à identifier les profils
des interlocuteurs, donnera les clefs dans plusieurs domaines d’application :

À l’échelle d’une équipe,

l’outil Management Drives permet d’identifier les
Le monde est
un lieu où tous zones de motivation et de démotivation, ainsi que
les gens devraient
pouvoir vivre les angles morts de l’équipe. Il permet ainsi à
Le monde en harmonie. l’équipe de définir ensemble de nouveaux modes
est plein
d'opportunités de fonctionnement collectifs.
à saisir. Ce test contribue également à améliorer la cohésion
d’équipe et la coopération ainsi que les relations
Le monde interculturelles. Par ailleurs, cet outil facilite aussi
un grand ensemble
Le monde dans lequel l’accélération de la création d’une équipe-projet et
l'entraide prime.
est un chaos. l’amélioration du management, notamment à dis-
Nous devons respecter
des règles et les tance.
engagements pris
sous peine de ne
Et si toute une équipe était consciente de son mode
pas y arriver. de fonctionnement, est-ce que cela changerait sa
Le monde est
une jungle,
performance collective ?
où il faut lutter
et aller vite
Le monde est pour survivre. À l’échelle organisationnelle
un système complexe
avec des problèmes
Lorsque le scope est orienté vers une organisa-
à résoudre. tion, le déroulement de l’évaluation est similaire
à celui d’une équipe. Management Drives permet
à l’organisation toute entière de bâtir un plan de
développement structuré en 3 étapes :
1. Définition de la mission, de la vision et des valeurs
2. Définition des objectifs stratégiques, d’un plan
d’actions et d’un plan de gestion des risques
3. D éfinition d’un système d’organisation, de
LES MOTIVATIONS DERRIERE règles de fonctionnement, de modalités de pilo-
LES MANAGEMENT DRIVES tage ou encore de règles relationnelles pour
mieux conduire le changement
Privilégie Cet outil contribue donc à faciliter les transforma-
Je veux analyser,
l’humain tions au sein d’une organisation : réorganisation,
comprendre
et les relations mutualisation, transformation digitale…
et approfondir
sociales

Nous pouvons également utiliser cet outil pour

mieux comprendre la manière dont est vécue une
Je vais mettre situation donnée en fonction de nos motivations et
en évidence de nos filtres.
des progrès,
des résultats

Recherche
Je veux apporter Incarne l’audace,
la sécurité,
de la certitude la rapidité
des liens affectifs,
et de la clarté et la force
l’esprit de famille

• NOVEMBRE 2020 •
• Q U A L I T É D E V I E A U T R A V A I L : V É R I TA B L E L E V I E R A U S E R V I C E D U T E R R I T O I R E •

Pour exemple, la mise en place du télétravail et Un second exemple : Comment s’assurer que la
des réunions à distance de manière massive pen- réunion est efficace et efficiente ?
dant la crise sanitaire n’a pas été vécue de la même Cet outil permet au manager de mieux comprendre
manière par les agents, et cela s’explique d’autant la manière dont les agents appréhendent les nou-
plus facilement que chacun a des motivations prin- veaux outils de travail à distance, et ainsi, d’adapter
cipales différentes. son langage et son comportement.
Les faits :
Il est donc essentiel, pour un manager, de pou- - Vous n’êtes pas dans le même lieu
voir s’appuyer sur de tels outils afin d’adapter son - Chaque personne peut être séparée ou être dans
management et sa relation avec les agents. la même pièce
- Vous êtes connectés via un écran avec les autres
Ainsi, si nous développons cet exemple, nous pou- - Vous avez une caméra et un microphone
vons analyser la crise et son impact perçu par les - L es participants peuvent partager leurs écrans
différentes motivations. et leurs fichiers
Les faits :
- Un évènement soudain se produit
- Cela change tout
- Plus rien n’est prévisible désormais
- Plus de prise sur les choses
POINT D’ATTENTION QUAND
- Les expériences du passé ne servent plus ON FAIT UNE RÉUNION À DISTANCE
- Pas de clarté sur le futur
Régulièrement
faire un tour Stimuler
de table et et faciliter les
demander aux interactions et
personnes la visualisation
de participer

LES RESSENTIS SELON SA COULEUR Objectifs et

résultats
intermédiaires
Le bien-être Plus de vision
des personnes du futur, difficile
est menacé de comprendre
ce qui se passe Résumer
Demander aux
INQUIÉTUDE régulièrement, Parler en terme
ABATTEMENT personnes leur
faire un CR et de “nous, équipe,
opinion, leur point
le partager. nom ou
Plus de résultats, de vue et
Créer une bonne organisation“
plus de succès, leur accord
structure
plus d’applaudis-
sements

INSÉCURITÉ
FRUSTRATION Nous voyons bien que la mise en place d’un tel outil
au sein de son organisation a donc plusieurs bien-
Adrénaline, Peur de ne pas
Plus de contrôle,
action, survivre, anxiété faits, tels que :
rien n’est plus • A méliorer sa capacité d’écoute
mise en alerte pour soi et ses
certain
proches • Mieux se faire comprendre
URGENCE
INCERTITUDE • Résoudre les situations de conflit
D’ACTION INQUIÉTUDE
• Développer un esprit d’équipe

Pour toute demande relative à l’outil Management Drives, vous pouvez contacter Coralie SAULE- experte études et développement
chez SOFAXIS : coralie.saule@relyens.eu
 22 • 23

CONCLUSION
La conduite des travaux menés avec le SNDGCT afin qu’elle fasse partie intégrante de l’ADN de
depuis Janvier 2020 nous a fait cheminer vers le la collectivité. De cette manière l’ensemble des
consensus que la Qualité de Vie au Travail est dimensions de la QVT dessine un cadre systémique.
un enjeu partagé entre les Élus et la Direction Les travaux du groupe de travail ont mis en lumière,
Générale des collectivités. De ce constat, il res- au-delà de l’importance de la QVT, le lien entre les
sort néanmoins qu’il est nécessaire de passer de expériences agents et usagers qui fait particulière-
mesures ponctuelles à une permanence de la QVT ment sens en ces moments inédits que connaissent
dans nos organisations. Cette vision systémique de les collectivités territoriales. Les DG sont persuadés
la QVT impose l’exercice d’en définir les dimensions. du bien-fondé de la démarche et de l’interdépen-
Parmi les dimensions à explorer, les Élus ont des dance qui existe entre les deux : « occupez-vous de
exigences et attentes fortes en matière de déploie- vos agents et les usagers vous en remercieront ».
ment de la QVT : ils veulent expérimenter et proposer Le couple Elus-Direction Générale doit s’enrichir
des actions innovantes aussi bien auprès de leurs d’une persuasion réciproque pour incarner d’une
usagers que de leurs agents pour mener à bien leur même voix cette approche innovante afin d’en
projet de mandat. garantir le succès, lui-même garant de la perfor-
Il est donc essentiel pour la Direction Générale mance du service public
d’incrémenter la QVT au cœur de l’organisation

TÉMOIGNAGE
Alfred HOURDOUX, DGS de la ville de Chécy (45) et Président
de l’Union régionale Centre Val de Loire du SNDGCT
« Lors du renouvellement des conseils municipaux, les que la QVT fasse « système ». Dans ma collectivité (ville
DGS s’interrogent toujours sur l’éventuelle continuité de 9000 habitants), la QVT est aujourd’hui une réponse
des politiques mises en place par les anciennes équipes à des constats de risques psychosociaux, à des situations
d’élus. Une d’entre elles particulièrement : celle de la de dysfonctionnements, avec cet objectif d’améliorer la
qualité de vie au travail (QVT) pour les agents. Va-t-elle situation, de permettre aux agents de se sentir mieux au
se poursuivre ? Va-t-elle au contraire connaître un retour travail, de « s’épanouir ». C’est positif, bien sûr, pour le
arrière ? Pourra-t-on la développer ? bien-être des agents et cela répond à des objectifs de
L’étude menée par le groupe de travail du SNDGCT, en présentéisme mais ce n’est pas suffisant. Impliquer les
appui avec SOFAXIS, répond en quelque sorte à ces usagers dans la définition de leurs besoins, c’est aussi
questions. Oui, la QVT, parce qu’elle est un enjeu partagé aller dans le bon sens. L’étude montre que pour être
entre les élus et les DGS, doit être mise en œuvre et être efficace il faut tenir compte des interactions entre l’ex-
développée. Mais pas dans n’importe quelles conditions. périence agents et l’expérience usagers et agir sur elles.
Au fond, nous savons implicitement que la QVT est Cela n’est pas simple, il s’agit d’innovations managériales
aujourd’hui un axe principal de toute politique RH qui et organisationnelles, mais fort heureusement il existe
se respecte. À travers l’étude menée, nous démontrons des outils pour y arriver.
que tous les acteurs y ont intérêt : les élus pour le suc- Avec SOFAXIS, nous avons abordé le design thinking,
cès de leur projet, le DGS pour adapter au mieux les nous avons aussi bénéficié d’une formation à Manage-
ressources déployées pour la délivrance du meilleur ser- ment Drives qui permet d’améliorer la perception que
vice public possible, les agents parce qu’ils souhaitent nous avons du monde, d’améliorer la perception de la
participer à l’élaboration des conditions de délivrance vision qu’ont les autres de ce monde et par conséquent
du service public et enfin les usagers qui veulent être de mieux se connaître et de mieux se comprendre. C’est
satisfaits et participer à la conception même du service une approche originale et diablement efficace.
qu’ils attendent. Pour moi, l’étape suivante, à l’échelle des moyens dont
Pour ma part, cette étude présente un double avantage : je dispose, sera de développer dans un cadre participa-
permettre de convaincre les élus de l’intérêt à mener une tif les facteurs-clés de réussite qui permettra à la QVT
politique de QVT ou à la développer comme je le précise d’être une préoccupation permanente dans l’organisa-
plus haut mais aussi mieux comprendre les mécanismes tion de ma collectivité. »
d’interactions entre les différents acteurs qui impliquent

• NOVEMBRE 2020 •
•23Q •U A23
L I T É D E V I E A U T R A V A I L : V É R I TA B L E L E V I E R A U S E R V I C E D U T E R R I T O I R E •

À PROPOS
DU SNDGCT
Créé en 1948, le Syndicat National des Directeurs Généraux des Collectivités Territoriales est une
organisation professionnelle qui regroupe des dirigeants territoriaux des collectivités territo-
riales, des EPCI, des établissements publics (DGS, DGA, cadres de direction actifs ou retraités).

Le syndicat compte aujourd’hui 4 000 adhérents, - l ’étude de thèmes professionnels par l’organisa-
dont plus de 3000 en activité. Il se compose d’Unions tion de tables-rondes,
régionales, elles-mêmes déclinées en Sections - l a coopération avec d’autres associations de diri-
départementales. geants territoriaux au niveau international,
Ses principales activités sont : - la protection juridique et la couverture des risques
- l a défense des intérêts moraux, matériels et pro- liés au nouveau Code Pénal,
fessionnels auprès des Pouvoirs Publics et devant - l ’aide à la mobilité professionnelle de ses
les Instances Disciplinaires et les Tribunaux, membres et la mise en place récente d’un réseau
- l a participation, en position de conseil, aux de médiation.
groupes de travail,

À PROPOS
DE SOFAXIS
Partenaire de référence des acteurs territoriaux dans leurs missions d’intérêt général, Sofaxis
s’implique depuis près de 35 ans auprès des collectivités, de leurs élus et agents, en leur
proposant des solutions de protection, de pilotage, d’assurance et de prévention de leurs
risques d’activité, contribuant directement à la performance des services publics. Avec près
de 500 collaborateurs, Sofaxis a enregistré en 2019 un montant de 460,3 millions d’euros de
primes collectées.

Sofaxis est une société du groupe Relyens, groupe Le Groupe, fortement ancré dans ses environnements
mutualiste européen de référence en assurance et clients à travers ses marques Sham, Sofaxis et Nee-
management des risques auprès des acteurs de la ria, développe des solutions globales sur mesure
santé et des territoires exerçant une mission d’inté- combinant solutions d’assurances (assurances de
rêt général. Avec plus de 1 000 collaborateurs, plus personnes et de biens) et services en management
de 30 000 clients et sociétaires, et près de 900 000 des risques.
personnes couvertes dans 4 pays (France, Espagne,
Italie et Allemagne), Relyens a collecté 891 M€ de
primes, pour un chiffre d’affaires de 484 M€ en 2019.
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Siège social : Route de Creton - 18110 Vasselay

SNC - Société de courtage d’assurance - 335 171 096 RCS Bourges

Ce document a été imprimé sur un papier certifié PEFC,
Enregistré à l’ORIAS sous le n° 07 000814 - www.orias.fr issu de forêts gérées durablement.