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Vers un référentiel d'implantation des systèmes de mesure de performances

logistiques

Conference Paper · May 2009

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3 authors, including:

Chafik Okar Said Barrijal

National School of Applied Sciences of Berrechid Abdelmalek Essaâdi University
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 Vers un référentiel d'implantation des systèmes de mesure de
performances logistiques

Chafik Okar a, Said Barrijala , Said Mssassib

a
Centre des Etudes Doctorale Sciences et Techniques de l’Ingénieur, Département des Sciences de la vie,
FST, Université Abdelmalek Essaâdi – Tanger, Maroc
b
Département de management, ENCG, Université Abdelmalek Essaâdi –Tanger, Maroc

Résumé :
La pérennité des chaînes logistiques est conditionnée par leur réactivité aux changements structurels et aux mutations de
l’environnement. Ainsi, la mise en place d'un système de mesure des performances logistiques s'impose. Ce dernier peut être
considéré comme un instrument multicritères, composé d'un ensemble d’indicateurs de performance choisis en fonction des
objectifs de la chaîne logistique. La mise en place d’un tel système traduit un désir de contrôle, d’amélioration et d'aide à la
décision ce qui s’applique tout aussi bien au contexte de la réingénierie du système considéré qu’à son exploitation. L'objectif
de cette communication est d'étudier les méthodologies citées dans la littérature de mise en place des systèmes de mesure de
performances logistiques et de présenter un référentiel de mise en place de ces systèmes.
Mots clés : chaînes logistiques, référentiel, systèmes de mesure des performances logistiques, mise en place.

I Introduction :

1
 Le contexte économique actuel est caractérisé par une demande de plus en plus volatile et imprévisible, une variété de
produits toujours croissante, des cycles de vie qui se raccourcissent, et une pression concurrentielle de plus en plus
prononcée. Un des plus grands défis auxquels les chaînes logistiques doivent aujourd'hui faire face est la nécessité de
répondre à une exigence accrue des clients, sur des marchés où la concurrence devient de plus en plus forte et déstabilisante.
Ainsi, la pérennité des chaînes logistiques est conditionnée par leurs capacités d'adaptation aux changements. La recherche
continuelle de l'amélioration de la performance devient alors impérative et la mise en place d'un système de mesure de
performance s'impose.
Des recherches ont montré l'impact positif de l'utilisation des systèmes de mesure de performance sur les organisations1.
Un système de mesure de performance (SMP) peut être considéré comme un instrument multicritères, composé d'un
ensemble d’indicateurs de performance choisis en respectant les objectifs de l’entreprise2. Il est défini par un objectif global
et fournit un ou un ensemble d’expressions de performance en vue de quantifier sa satisfaction3. Cet objectif global est
généralement subdivisé en objectifs élémentaires en parcourant les niveaux de l'organisation (stratégique, tactique et
opérationnels)4.
Selon AFGI la performance est évaluée par des indicateurs de performances (des critères), des objectifs relatifs à ces
critères, des variables d'action qui permettent d'agir sur le processus qui va produire la valeur mesurée par l’indicateur de
performance et une mesure des indicateurs qui reflète la performance atteinte.5 Ainsi la valeur ajoutée d'un SMP réside dans
l'identification de lien entre les variables d'action et les indicateurs de performance6.
Cette communication discute les étapes de mise en place d’un système de mesure de performance logistique citées dans la
littérature, puis elle propose une démarche synthétique pour réussir un tel projet. Ainsi elle sera structurée comme suit : la
première section exposera les principaux systèmes de mesures de performance logistique, quand à la deuxième section
discutera les différentes étapes de déploiement de ces systèmes. La troisième exposera notre expérience de mise en place d’un
système de mesure de performance au sein d’une chaîne logistique marocaine. La quatrième proposera notre méthodologie de
conduite d’un tel projet d’implantation d’un système de mesure de performance au sein d’une chaîne logistique, Alors que la
dernière section présente les conclusions et les perspectives de notre communication.

Etude des SMPL

Littérature des méthodologies de mise en Contribution à la mise en place d’un

place d’un SMPL
SMPL

Etude des différentes méthodologies Présentation de notre proposition

Figure 1 Démarche Suivie dans la recherche7

I Les systèmes de mesures de performances :

La mesure de la performance au sein des chaînes logistiques reste un problème difficile8. Berrah9 affirme que ce
problème qui est souvent traité de deux façons différentes : La première voit que la performance de la chaîne logistique est le
résultat, respectivement, de la performance interne des différentes sociétés impliquées dans la chaîne logistique, et de la
performance de l'interaction entre elles, La deuxième affirme que la chaîne logistique constitue un seul processus et sa
performance est exprimée en respectant les recommandations de l’ISO 9000. Ainsi depuis 1990, le développement et le
dépoilement des systèmes de mesure de performance (SMP) dans les entreprises, était un sujet de recherche dominant10.
Fiorenzo Franceschini, Maurizio Galetto et Domenico Maisano résument les motivations de l'adoption d'un système de
mesure de performance par les organisations en quatre points: Fournir une approche structurée pour se concentrer sur les
objectifs stratégiques; Obliger les organisations à fournir le temps, les ressource et l'énergie pour atteindre les objectifs et
donner un feedback dans la progression vers les objectifs; Améliorer la communication entre les employés d'une part, et entre

1 Lingle, J.H. and Schiemann, W.A. (1996). From balanced scorecard to strategy gauge. Is measurement worth it? Management Review, March, 56–62

2 L. Berrah, G. Mauris, A. Haurat, L. Foulloy, Global vision and performance indicators for an industrial improvement approach, computers in Industry 43 (3) (2000) 211–225.

3 Le Clainche J.F., ff Balancing Scorecard et autres methodes pour evaluer le score d'une entreprise », chapitre 12, Dans Bonnefous C., Courtois A. Indicateurs de performance, Paris : Hermes, 2001, pp.
257-281.

4 B. Grabot, Objective satisfaction assessment using neural nets for balan- cing multiple objectives, International Journal of Production Research 36 (1998) 2377–2395.

5 AFGI, Association Française de Gestion Industrielle.

6 France-Anne GRUAT LA FORME-CHRETIEN Thèse Referentiel d' evaluation de la performance d'une chaine logistique Application a une entreprise de l'ameublement soutenue le 6 decembre 2007

L'Institut National des Sciences Appliquees de Lyon

7 Figure 1 Démarche Suivie dans la recherche
8 Angerhofer, B., Angelides, M. C., 2006, A model and a performance measurement system for collaborative supply chains. Decision support system, 42 (1), October 2006, 283-301, ISSN: 0167-9236.
9 Lamia Berrah and Vincent Clivillé Towards a Quantitative Performance Measurement Model in a Buyer-Supplier Relationship Context Source: Supply Chain,Theory and Applications, Book edited by:
Vedran Kordic, ISBN 978-3-902613-22-6, pp. 558, February 2008, I-Tech Education and Publishing, Vienna, Austria.
10 A. Neely, The evolution of performance measurement research, International Journal of Operations and Production Management 25 (12) (2005) 1264–1277.

2
l'organisation et les parties prenantes d'autre part et enfin Soutenir la prise de décision11. Récemment une extension de la
notion de mesure de performance de l’entreprise à la chaîne logistique a fait son chemin et ainsi les systèmes de mesure de
performance doivent servir comme une méthode qui assure, applique et renforce la coordination entre les entreprises au sein
d'une chaîne logistique ou un réseau12. En accord avec Beamon, un tel système doit se focaliser sur la mesure de trois
grandeurs : les ressources pour atteindre un grand niveau d'efficience, les outputs pour assurer la satisfaction client et la
flexibilité pour répondre au changement de l'environnement13. Berrah affirme que la plus part des SMP proposés dans la
littérature sont des cadres conceptuels logiques pour relier les objectifs stratégiques aux critères tactiques et opérationnels qui
les affectent, puis il citent un ensemble de SMP: System measurement analysis and reporting technique (SMART), Activity
based costing/activity based modelling (ABC/ABM), Balanced scorecard (BSC), Process performance measurement system
(PPMS), ECOGRAI, Quantitative model performance measurement system (QMPMS) et le SCOR14.
Les SMP peuvent être classés en deux catégories, l'une générique qui s'applique à n'importe quelle entreprise comme
BSC et SCOR, tandis que l'autre dédiée dans la mesure où les indicateurs ainsi que leurs liens sont mis en place
spécifiquement pour une entreprise et en fonction de son contexte général comme ECOGRAI et QMPMS15.
Pour mieux appréhender les SMP; Il convient de synthétiser les principaux systèmes de pilotage par la performance des
chaînes logistiques. Ces derniers peuvent être présentés suivant la chronologie de leur apparition :

• Stratégic measurement analysis and reporting technique (SMART): Développé par Wang Laboratories Inc en 1989 par
Cross et Lynch, SMART a pour but d'intégrer les rapports financiers et non financiers, lier les mesures de performances
opérationnelles à la stratégie, mettre le focus du système de mesure sur la satisfaction du client et les objectifs de
l'entreprise. Ce modèle propose de décliner les objectifs de l'entreprise autour de quatre niveaux organisationnels -
l’entreprise, business units, business operating system et les départements et centres de travail - en fonction de dix
mesures16.

• Activity based costing (ABC) et Activity based management (ABM) cherchent à identifier les processus et les activités
qui génèrent de la valeur17. Le principe de gestion par activité vise le calcul du coût réel d'un produit ou d'un service et
de ses composants, le contrôle budgétaire global et détaillé, le repérage des dysfonctionnements entre les activités, la
simulation de coûts de revient pour le lancement de tout nouveau produit, et enfin le repérage des étapes à franchir pour
atteindre une cible en terme de rentabilité18. Introduite par Cooper et Kaplan en 1991, ABC est considéré comme le
meilleur type de modèle de coût pour les systèmes complexes de production de biens et services grâce à la modélisation
par les processus et les techniques de valorisation19. Malgré que Gosselin ait remarqué que les expériences
d'implantation de systèmes ABC/ABM étaient restées minoritaires et nombre d'entre eux n'avaient pas répondu aux
espérances de leurs promoteurs20, des auteurs comme Boons21, Bih Ru et Fredendal22, Hombourg23 prescrivent ABC
pour le Supply Chain Management et M.Comelli, P.Fenies et N.Tchernev proposent un modèle décisionnel pour
l'évaluation de la performance du processus logistique basée sur ABC24.

• ECOGRAI est issue d’un travail de recherche visant à définir, en entreprise industrielle, une méthode de conception et
d’implantation de système de mesure de performance en s’appuyant sur la formulation des grilles GRAI25. La méthode
GRAI, acronyme de Graphes à Résultats et Activités Interreliées, fédérés par GIM (GRAI Integrated Methodology) a été
développée par les professeurs Doumeingts et Pun au laboratoire de recherche GRAI de l’Université de Bordeaux, au
début des années 198026. ECOGRAI s’appuie sur une analyse descendante de l’organisation en vue de décomposer les
objectifs stratégiques en objectifs tactiques et opérationnels avec une approche participative qui implique les futurs
utilisateurs dans la définition des indicateurs à tous les niveaux27. La méthode ECOGRAI se base sur le triplet {objectif,
mesure, variable} afin de concevoir et d'implanter dans tous les centres de décision un système d'indicateurs de
performance axés sur l'évaluation économique et cohérents avec l'arborescence des objectifs28. Ainsi elle permet de
définir un système cohérent d’indicateurs de performance, intégré à la gestion, couvrant l’ensemble de ses fonctions et

11 Fiorenzo Franceschini, Maurizio Galetto et Domenico Maisano Management by Measurement Designing Key Indicators and Performance Measurement Systems Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2007

12 Gaiardelli, P., Saccani, N. and Songini, Performance measurement of the after-sales service network-Evidence from the automotive industry Computers in Industry 58 (2007) 698–708

13 B. Beamon, Measuring supply chain performance, International Journal of Operations and Production Management 19 (3) (1999) 275–292.
14 BERRAH Lamia et Vincent Cliville, Towards an aggregation performance measurement system model in a supply chain context, Computers in Industry 58 (2007) 709–719.

15 France-Anne GRUAT LA FORME-CHRETIEN Thèse Referentiel d' evaluation de la performance d'une chaine logistique Application a une entreprise de l'ameublement soutenue le 6 decembre 2007

L'Institut National des Sciences Appliquees de Lyon

16 K.F. Cross, R.L. Lynch, The SMART way to define and sustain success, National Productivity Review 8 (1) (1988-1989) 23–33.

17 A.M.Ghalayini, J.S.Noble,T.J.Crowe,An integrated dynamic performance measurement system for improving manufacturing competiveness, International Journal of Operations & Production

Management 15 (1997) 80–116.

18 LAURAS Thèse Méthodes de diagnostic et d’évaluation de performance pour la gestion de chaînes logistiques Soutenue le 07 Juillet 2004 L’institut National polytechnique de Toulouse

19 Shapiro J. 1999 On the connections among activity-based costing and operational research. European Journal of Operational Research, Vol. 118, p 295-314.

20Thierry Bertrand & Pierre Mévellec.2004 Du projet stratégique à l’action : la délicate configuration des outils ABC/ABM Revue Finance Contrôle Stratégie – Volume 7, N° 3, septembre 2004, p. 5 – 30. ,

21 Boons A., (1998)Product costing for complex manufacturing system, International Journal of Production Economics, Vol 55 p. 241-255.

22 Bih Ru L., Fredendal L., (2002) The impact of management accounting, product structure, product mix algorithm, and planning horizon on manufacturing performance, International Journal of Production

Economics, Vol 79, p.279-299.

23 Hombourg C., (2004) Improving ABC heuristics by higherlevel cost drivers, European Journal of Operational Research, Vol. 157, p.332-343

24 M.COMELLI, P.FENIES, N.TCHERNEVUN MODÈLE DÉCISIONNEL POUR L'ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE DU PROCESSUS LOGISTIQUE :APPLICATION A UNE UNITÉ DE

CONSULTATION AMBULATOIRE D'UNE SUPPLY CHAIN HOSPITALIÈRE 6e Conférence Francophone de MOdélisation et SIMulation du 3 au 5 avril 2006 – Rabat- Maroc
25 BITTON M., ECOGRAI: Méthode de conception et d’implantation de systèmes de mesure de performance pour organisations industrielles, Thèse d’état, Université Bordeaux

I, 1990.

26 MAGALI Mauchand Thèse Modélisation pour la simulation de chaînes de valeur en entreprise industrielle comme outil d’aide à la décision en phase de conception / industrialisation Soutenu le 29
octobre 2007 a l’école Centrale de Nante

27 A. KAANIT, N.K. MOUSS, L.H. MOUSS Un SIP pour le pilotage d’un système de production 5 conference Internationale Conception et Prodution Intégées Rabat Maroc 2007.

28 Agnès LETOUZEY Thése Ordonnancement interactif basé sur des indicateurs : Applications à la gestion de commandes incertaines et à l'affectation des opérateurs Soutenue le 19 décembre 2001
l’Ecole Nationale d'Ingénieurs de Tarbes,

3
 des niveaux décisionnels29. La méthode ECOGRAI peut être appliquée dans la chaîne logistique dans sa globalité,
comme elle peut être utilisée pour une seule fonction. Vérane HUMEZ a proposé un référentiel d'évaluation de
performance du processus de gestion de commande au sein de la chaîne logistique basé sur ECOGRAI30. Severine
Blanc, Yves Ducq et Bruno Vallespir31, dans le cadre d'une recherche autour du problème de l'évolution de la gestion
vers des chaînes logistiques interopérables, ont choisi la méthode ECOGARI. Ils parlent de deux systèmes de mesure de
performances : Système de mesure de performance d'évolution (PMSE) et système de mesure de performance de la
chaîne logistique (PMSSC), ainsi ils préconisent que le PMSE sera réajusté à la fin et transformé dans le PMSSC
lorsque la collaboration au sein de SC sera efficace.

• Balanced Scorecard (BSC) : Ce concept est fondé par Kaplan et Norton en 199232 dans un contexte de remise en cause
des systèmes d’évaluation de la performance exclusivement centrés sur le suivi des résultats financiers. Les mesures
financières permettait plutôt d'appréhender les effets d'actions déjà entreprises (indicateurs de performance retardés ou a
posteriori), alors que les mesures non financières permettaient à la fois d’élargir la vision de la performance de
l’entreprise dans une approche multicritères et de mieux anticiper ce que pourrait être la performance future de
l’entreprise (indicateurs de performance avancés ou prédictifs dont le lien avec la mesure financière finale n’était
toutefois pas étudié précisément)33. Le BSC est organisé autour de quatre axes d'analyse: la perspective client se
demande comment les clients voient l'entreprise, la perspective processus interne cherche ce que la firme doit faire en
interne pour assouvir les besoins des clients, la perspective innovation et apprentissage s'interroge sur ce que l'entreprise
doit faire en continu pour maintenir et réjouir ses clients et la perspective financière qui peut être vue comme un système
de contrôle et d'équilibrage dans le sens où le succès dans les trois premiers axes doit se matérialiser par de bonnes
performances financières34. Le BSC exclut l’environnement externe comme dimension importante ayant un impact sur
la performance de l’entreprise35. Aussi David Parmenter parle de six axes pour BSC en ajoutant l'axe environnement (la
communauté) et l'axe des employés36. Des auteurs comme Peter C. Brewer, Thomas W. Speh37, Rajat Bhagwat et Milind
Kumar Sharma38 prescrivent BSC pour le Supply Chain Management et proposent des modèles pour la mesure de
performance avec des études de cas. Aussi Michael Essig et Sandra Dorobek proposent d'adapter les BSC pour gérer les
chaînes logistiques publiques39.

• Le modèle SCOR a été développé en 1996 par le Supply Chain Council (SCC), organisation sans but lucratif regroupant
à l’origine deux cabinets de conseil et 69 sociétés américaines. Considéré comme un outil de modélisation, il définit une
démarche, des processus, des indicateurs et des meilleures pratiques pour la chaîne logistique. Il repose sur une structure
de référence et présume que toute chaîne logistique peut être subdivisée en 5 types de processus : planification,
approvisionnement, fabrication, livraison et gestion des retours. Ces processus sont spécialisés par type de production :
fabrication sur stock, fabrication à la commande et conception à la commande. Les processus d'approvisionnement et de
livraison correspondants sont également distingués40. Ainsi, lorsque la chaîne logistique a été modélisée avec le SCOR-
model, celui-ci offre la possibilité de comparer les processus tels qu’ils ont été décrits (AS-IS, situation actuelle) à ce
que propose le modèle et ainsi de décrire l’état futur souhaité (TO-BE)41. Les entreprises optent pour ce modèle afin de :
soutenir leurs décisions stratégiques, fournir un cadre cohérent à la mesure de leurs performances, contribuer aux
opérations d’intégration interne et externe42. Beaucoup d’auteurs comme Peter Bolstorff, Robert Rosenbaum43 et
Estampe ont ôté pour le modèle SCOR. Estampe44 a résumé les motivations du choix de ce modèle dans les points
suivants : Le SCOR permet à toutes les parties prenantes de parler le même langage, fournit une méthodologie qui aide
les entreprises à se comparer au sein de leur organisation, les soutient pour identifier leurs performances actuelles et
expose comment atteindre les objectifs de performance de la supply chain.

• Le Référentiel logistique de l’Association Française pour la Logistique (ASLOG) a été bâti en 1997 en se basant sur
celui mis au point par VOLVO dans les années 1990. Il a pour vocation d’aider les entreprises à améliorer leurs
performances logistiques. Il apporte une aide aux entreprises désireuses de bâtir une démarche d’amélioration continue,
avec pour objectif prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en place les bonnes pratiques de la
logistique. Ce modèle s’appuie sur dix chapitres : management (stratégie et planification), conception et projets,
approvisionnement, production, livraison, stockage, ventes, retours et après vente, indicateurs de pilotage de la
performance et démarche de progrès permanent45. La toute première version de ce Référentiel date de 1997. Elle
comptait alors 53 questions fortement orientées vers le cycle de vie des produits. Mais elle ne prenait en compte

29 Y. Ducq, M.H. Gentil, C. Merle,G. Doumeingts, Conception et implantation de systèmes d’indicateurs de performance, chapitre d’ouvrage « Evaluation des perforamnces des systémes de production »
Sous la direction de C. Tahon, Edition Hermés, p.143-174, 2003

30 Vérane HUMEZ Thèse Proposition d’un outil d’aide à la décision pour la gestion des commandes en cas de pénurie Soutenue Le 17/12/2008 Centre Génie Industriel – EMAC Ecole des mines d'Alb

Carmaux

31 Severine Blanc, Yves Ducq et Bruno Vallespir Evolution management towards interoperable supply chains using performance measurement. Computers in Industry 58 (2007) 720–732

32 Kaplan, R., & Norton, D. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–99.

33 Denis CHOFFEL , François MEYSSONNIER DIX ANS DE DEBATS AUTOUR DU BALANCED SCORECARD Association Francophone de Comptabilité congres 2006

34 Peter C Brewer; Thomas W Speh Using the balanced scorecard to measure supply chain performance Journal of Business Logistics; 2000; 21, 1; ABI/INFORM Global pg. 75

35 OYON D., MOORAJ S. (1998), « Das “Balanced Scorecard” – Mode oder Wertschöpfung », DerTreuhaender, pp 67-98.

36 David Parmenter (2008) How to implement a balanced scorecard in 16 Weeks not 16 months http://davidparmenter.com

37 Peter C Brewer; Thomas W Speh Using the balanced scorecard to measure supply chain performance Journal of Business Logistics; 2000; 21, 1; ABI/INFORM Global pg. 75

38 Rajat Bhagwat a, Milind Kumar Sharma Performance measurement of supply chain management: A balanced scorecard Computers & Industrial Engineering 53 (2007) 43–62

39 Michael Essig, Sandra Dorobek Adapting the Balanced Scorecard to Public Supply Chain Management 15th Annual IPSERA Conference 2006, San Diego, CA
40 SUPPLY CHAIN COUNCIL. Supply Chain Operations Reference Model (SCORmodel) (Version 9). [En ligne]. Pittsburgh, USA. Disponible sur :http://www.supply-chain.org/. 2009.

41 Laure PICHOT Thèse Stratégie de déploiement d'outils de pilotage de chaines logistiques :Apport de la classification, Soutenue le 15 Décembre 2006 à L’institut National des Sciences Appliquées de

Lyon
42 John Paul, Jean-Jacques Laville , Le modèle SCOR, vecteur d’excellence de la Supply Chain. N°13 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2007

43 Peter Bolstorff , Robert Rosenbaum Supply chain excellence: a handbook for dramatic improvement using the scor model, second edition 2007 Amacom New York, NY, USA

44 Estampe D., Benchmarking de la supply chain, AG 5 020 Techniques de l’Ingénieur 2003.

45 ASLOG. Référentiel de la performance logistique. Editions ASLOG. http://www.aslog.org

4
 qu’insuffisamment la problématique du flux aval. Des questions supplémentaires ont été ajoutées dès la seconde version
(en l’an 2000). Le concept de la Supply Chain a été introduit en 2002, avec la 3ème version, celle-ci étant encore enrichie
dans sa version 2005. « Aujourd’hui, la structure du Référentiel n’est plus centrée sur le cycle de vie du produit… »,
insiste Patrick Gaillard (GPG Conseils), président de la Commission Compétences, Formations et Référentiel de
l’ASLOG, «… mais sur la réalité de la Supply Chain ».46

• The process performance measurement system (PPMS): c’est un modèle qui propose de mesurer la performance de
l’entreprise suivant cinq axes (Financier, innovation, client, social et employés). En général, un PPMS peut être
considéré comme un système d'information qui soutient les acteurs des processus pour améliorer durablement la
compétitivité de l’entreprise. C’est un outil qui visualise et améliore le processus de performance continuellement. Ainsi
le PPMS s’intègre dans la philosophie de la « Qualité Totale » et l’approche processus. Les principales fonctionnalités
du modèle sont : la collecte des données sur la performance, la comparaison des mesures par rapport aux objectifs et
l’historique et le calcul de la tendance, l’établissement des relations « cause-effet » entre les indicateurs de performances
et l’utilisation de certains d’entre eux comme indicateurs de pilotage ou d’alerte et enfin la diffusion des résultats (les
valeurs actuelles, des valeurs historiques, des valeurs cibles et la tendance) aux acteurs des processus qui peuvent les
utiliser pour identifier des actions correctives (la modification d’un processus, la formation des utilisateurs, la
modification du flux informationnels..).47 Berrah a considéré que PPMS est l’un des six principaux modèles de mesure
de performance48.

• Le Référentiel logistique Global EVALOG est un référentiel mondial standard pour l'évaluation logistique dans le
domaine d'industrie d'automobiles validé par GALIA, Odette et l'AIAG49. Il est le fruit d'une fusion du référentiel
EVALOG d'Odette et le référentiel MMOG (Materials Management Operations Guideline) de l'AIAG. Contrairement à
l'ASLOG50, EVALOG permet l'autoévaluation et l'audit logistique des sites partenaires (usines, fournisseurs) sous la
forme d'un questionnaire et le calcul d'un score. Ce document est divisé en six chapitres. Stratégie et amélioration,
organisation du travail, capacité et planning de production, interface clients, maîtrise produit /process et interface
fournisseurs. Un système de notation pondérée a été mis au point pour identifier les points auxquels il faut donner la
plus grande priorité. Trois niveaux de pondération ont été définis. Le premier, correspond à un risque de rupture des
opérations du client, avec émergence de coûts additionnels. Le deuxième, correspond à une menace de la satisfaction du
client et la performance de l'organisation et le troisième correspond à un risque pesant sur la compétitivité de
l'organisation.51

• Le Lean Manufacturing désigne de manière générique un système de production dont Toyota est à l’origine de sa
philosophie et qui aujourd’hui est employé dans tous les secteurs industriels du monde. Le principe de base de cette
philosophie est défini comme une approche systématique qui a pour objet l’identification et l’élimination de tous les
gaspillages (activités à non-valeur ajoutée) au travers d’une amélioration continue en vue d’atteindre l’excellence
industrielle.52 Maskell et Bagelly53 soutiennent que Le Lean Manufacturing se concentre principalement sur les mesures
de performance aux niveaux des processus. Les objectifs liés aux indicateurs de mesure de performance sont managées
en offrant la visibilité dans le niveau de performance de chaque tache individuelle via le système de management
visuel54. Aussi la relation cause-effet entre les taches et les activités est capturée à travers une combinaison du
management visuel, des mesures intégrées et des analyses fréquentes. Pour permettre la cohérence de prise de décision,
horizontalement à travers le processus et verticalement entre les mangers et les employés, une série de mesures uniforme
est utilisée et les informations de mesure sont collectées d’une seule source d’information.55 Womack et Jones
définissent le « Lean entreprise» comme un ensemble d’organisation qui travaille en commun pour définir et délivrer les
valeurs au client final tout en maximisant le profit global56. Ainsi pour synchroniser les sous systèmes d’une
« Lean entreprise», trois attributs importants pour un système de mesure de performance ont été identifiés : placer les
mesures des valeurs des parties prenantes au niveau stratégique, utilisation de mesures uniformes le long de toutes les
organisations et adopter une relation cause-effet entre les mesures à travers les différents niveaux57. Des auteurs comme
G. Anand et Rambabu Kodali58 adoptent ce modèle comme système de mesure de performance au sien d'une
organisation.

II Description de la mise en place d’un système de mesure de

performance au sein d’une chaîne logistique :

46 Le Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG : Un catalogue de mesures et d’actions de progrès http://www.elalog.eu/userfiles/file/news/Referentiel_Audit_SC_ASLOG.pdf

47 P. Kueng, A.J. Krahn, Building a process performance measurement system: some early experiences, Journal of Scientific & Industrial Research 58 (1999) 149–159.
48 Lamia Berrah and Vincent Clivillé Towards a Quantitative Performance Measurement Model in a Buyer-Supplier Relationship Context Source: Supply Chain,Theory and Applications, Book edited by:
Vedran Kordic, ISBN 978-3-902613-22-6, pp. 558, February 2008, I-Tech Education and Publishing, Vienna, Austria.
49 GALIA : Groupement pour l’Amélioration des Liaisons dans l’Industrie Automobile. ODETTE : Organisation de Données Echangées par Télétransmission en Europe. AIAG Automotive Industry Action
Group
50 Le Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG : Un catalogue de mesures et d’actions de progrès http://www.elalog.eu/userfiles/file/news/Referentiel_Audit_SC_ASLOG.pdf
51 Fouad. Jawab , Driss. Bouami Contribution à la mise au point d'une démarche d'audit logistique. 5 conference Internationale Conception et Prodution Intégées Rabat Maroc 2007
52 PETITQUEUX Aldéric, « Implémentation Lean : application industrielle », Techniques de l’Ingénieur, AG 5 195.
53 Brian H. Maskell, Bruce Baggaley. Practical lean accounting: a proven system for measuring and managing the lean enterprise. Publié par Productivity Press, 2003 ISBN 1563272431.
54 Bill Carreira Powerful Tools for Dramatically Reducing Waste and Maximizing Profits AMACOM Div American Mgmt Assn, 2005, ISBN 0814472370.
55 VIKRAM MAHIDHAR Master of Science in Engineering Systems Designing the Lean Enterprise Performance Measurement System September 2005 at the Massachusetts Institute of Technology
56 James P. Womack, Daniel T. Jones Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation Publié par FREE PR, 2003 ISBN 0743249275
57 VIKRAM MAHIDHAR Master of Science in Engineering Systems Designing the Lean Enterprise Performance Measurement System September 2005 at the Massachusetts Institute of Technology
58 G. Anand et Rambabu Kodali Performance measurement system for lean manufacturing: a perspective from SMEs, International Journal of Globalisation and Small Business 2008 - Vol. 2, No.4 pp. 371
- 410

5
 La mise en place d’un système de mesure de performance logistique traduit un désir de contrôle, d’amélioration de
performances59 et d'aide à la décision60, ce qui s’applique tout aussi bien au contexte de la réingénierie du système considérée
qu’à son exploitation. Des recherches ont montré que l'obstacle majeur devant une gestion efficace de la chaîne logistique est
l'échec à développer et à appliquer des mesures pour le suivi des alliances61. Mais la mise en place d'un système de mesure de
performance ne réussit pas toujours62. Nous allons présenter les démarches de déploiement des systèmes de mesure de
performance citées dans la littérature :

• SMART : L'implémentation de ce modèle se base sur une analyse descendante de l’organisation en quatre temps :
Spécifier la vision de l'entreprise qui définit les marchés, les produits et services fournis; Conclure les objectifs
stratégiques du marché et les objectifs financiers ( Strategic business objectives ); Choisir le système des objectifs
opérationnels pour la satisfaction client, flexibilité et productivité en accord avec la stratégie enfin fixer les critères au
niveau des départements et les centres de travail en incluant la qualité, la distribution, temps processus et les rebuts. Pour
chaque objectif et critère, SMART doit fixer au mois une mesure63. Smart reconnaît que les mesures sont imparfaites et
doivent être améliorées.

• ABC / ABM : La mise en place de la méthode se décline en cinq temps : la cartographie des processus en identifiant les
activités et les différents produits de l’entreprise, l’affectation de toutes les charges et les temps de travail aux activités,
la définition d’un système d’indicateurs de performance mesurant la production de l’activité génératrice de coût,
l’identification la quantité de ressources consommées par produit et donc les coûts associés et enfin la détermination du
coût de revient du produit détaillé par activité.64 Christian Caoudal propose trois règles fondamentales de la réussite du
projet de mises en place de ABC / ABM : la participation des acteurs essentiels de l’organisation, l’accompagnement par
un acteur externe et l’analyse triptyque (gestion /organisation / SI).65

• ECOGRAI : L'implantation se base sur une analyse descendante de l’organisation en vue de décomposer les objectifs
stratégiques en objectifs tactiques et opérationnels. Cette décomposition est réalisée via l’utilisation de la grille GRAI en
structurant l'organisation en centres de décision. La démarche de mise en place de la méthode passe par cinq temps : une
démarche logique de modélisation par approche descendantes en déclinant les objectifs stratégiques en objectifs
opérationnels, une démarche participatifs de conception auprès des futurs utilisateurs, l'utilisation d'outils graphiques de
modélisation d'entreprises (Grilles et réseaux GRAI), une répartition cohérente des indicateurs de performance tant sur
le plan des fonctions que des horizons décisionnels et enfin une recherche d'un nombre limité et suffisant d'indicateurs
en trois temps : expression des objectifs, identification des variables de décisions et définition des indicateurs de
performances.66 Blanc et al. proposent une autre démarche en six phases: la première phase consiste à la modélisation de
la structure de contrôle du système de production et à la détermination des centres de décisions dans lesquels les
indicateurs de performance seront définis(Grai Grids and Actigrams), la deuxième phase comprend l'identification des
objectifs et l'analyse de la cohérence par l'agrégation des performances, la troisième se focalise sur l'identification des
variables de décisions et l'analyse des conflits entre elles, la quatrième définit les indicateurs de performance et analyse
de la cohérence interne du système, la cinquième s'occupe de la conception du système d'information des indicateurs de
performance et la dernière phase intègre le système d'information des indicateurs de performance dans le système
d'information de l'entreprise en utilisant les outils décisionnels. 67

• BSC: Les tableaux de bord équilibrés sont largement utilisés comme outils de mesure de performance dans les
entreprises en USA68. La logique fondatrice du Balanced Scorecard est d’aligner les comportements opérationnels sur
les objectifs stratégiques selon une logique top-down. Selon Kaplan et Norton, la conception de la stratégie est, avant
tout, l’affaire des dirigeants et doit ensuite être déployée à tous les niveaux de l’organisation avec une bonne
communication selon un processus descendant69. La mise en place des BSC se fait en trois temps identifier les processus
en fonction des axes, indiquer leurs objectifs, décliner ces objectifs en actions concrètes. Au niveau de chacun des axes
sont définis des objectifs stratégiques dont l'atteinte est évaluée par des indicateurs de résultats et des indicateurs
avancés, des variables d'actions agissant sur la performance ainsi que des initiatives à mettre en œuvre pour améliorer le
processus.70 David Parmenter propose onze points pour implanter les BSC : Choix d'un consultant externe, Commencer
l'engagement et la formation des groupes de managers, Commencer avec les six axes, Mettre le focus sur les facteurs
critiques de succès, Suivre la règle 10/80/10 (10 key result indicators 80 performance indicators and result indicators and
10 key performance indicators), KPIs peuvent être désigné par un groupe restreint ( Deux à quatre managers supportés
par un consultant externe), S'assurer que la culture du projet d'implantation des BSCs est "Just do It" (la structure des
indicateurs est rarement exacte du premier temps), Utiliser le système d'information existant pour les premiers douze
mois, Sauvegarder les mesures de la performance dans une base de données et rendre accessible pour tous les groupes,
Le format des rapports est un art pas une science,Changer le nom est relativement important lorsque les managers ont

59 Bititici, U. S., & Nudurupati, S. S. (2002). Using performance measurement to derive continuous improvement. Manufacturing Engineer,81 (5), 230–235.

60 Bititici, U. S., Cavalieri, S., & Cieminski, G. (2005). Implementation of performance measurement systems: Private and public sectors.Editorial, Production Planning and Control, 16(2), 99–100 Donald

61 J. Bowersox et al., Wold Class Logistics: The chalenge of Managing Continuous Change (Oak Book IL: Consil of Logistics Management, 1995

62 Bourne, M., Neely, A.,Mills, J. and Platts, K. (2003) ‘Implementing performance measurement systems: a literature review’, Int. J. Business Performance Management, Vol. 5, No. 1, pp.1-24.

63 VIKRAM MAHIDHAR Master of Science in Engineering Systems Designing the Lean Enterprise Performance Measurement System September 2005 at the Massachusetts Institute of Technology

64 LAURAS Thèse Méthodes de diagnostic et d’évaluation de performance pour la gestion de chaînes logistiques Soutenue le 07 Juillet 2004 L’institut National polytechnique de Toulouse

65 Christian Caoudal - le 07/09/2007 Dirigeant ooPartners Solutions - Ingénieur Consultant http://www.intraknow.com/dossier-354-dossier-methodologie-abc-abm-et-approche-processus.html-

66 Y. Ducq, M.H Gentil, C. Merle, G. Doumeinghts, Conception et implantation de systéme d'indicateurs de performance, Chapitre d'ouvrage Evaluation des performances des systèmes de productions

Sous la direction de C. Tahon, Editons Hermés, P.143-174 2003

67 Severine Blanc, Yves Ducq et Bruno Vallespir Evolution management towards interoperable supply chains using performance measurement. Computers in Industry 58 (2007) 720–732
68 Bourne, M., Neely, A.,Mills, J. and Platts, K. (2003) ‘Implementing performance measurement systems: a literature review’, Int. J. Business Performance Management, Vol. 5, No. 1, pp.1-24.

69 Denis CHOFFEL , François MEYSSONNIER DIX ANS DE DEBATS AUTOUR DU BALANCED SCORECARD Association Francophone de Comptabilité congres 2006

70 MAGALI Mauchand Thèse Modélisation pour la simulation de chaînes de valeur en entreprise industrielle comme outil d’aide à la décision en phase de conception / industrialisation Soutenu le 29
octobre 2007 a l’école Centrale de Nantes

6
 une expérience négative avec les BSCs71. Rajat Bhagwat et Milind Kumar Sharma proposent sept étapes pour la mise en
place des BSCs : Créer une sensibilisation sur le concept de BSC dans l’organisation, Collecter et analyser les données
sur les axes suivants (La stratégie de l’entreprise et SCM, les objectifs reliés à la stratégie de l’entreprise et SCM, Les
mesures déjà en usage pour l'évaluation SCM, Les mesures potentielles liées aux quatre axes des tableaux de bords
équilibrés), Définir clairement les objectifs spécifiques de l’entreprise dans chaque fonction de la chaîne logistique
suivant les quatre perspectives, Mettre en place le tableau de bord préliminaire de la SCM basé sur les objectifs déjà
cités, recevoir les commentaires et les Feedback sur ce tableau et les réviser soigneusement, Réaliser un consensus
autour du tableau de bord équilibré du SCM qui va être utilisé au niveau de l'organisation et Communiquer à la fois le
tableau de bord équilibré du SCM et ses sous-jacentes à toutes les parties prenantes. Puis ils discutent des erreurs de
déploiements des BSCs au sein D'une SCM : Défaut d'inclure des objectifs à long terme, Défaut de relier les mesures
clés avec les inducteurs de performance par le biais de cause à effet, et Défaut de communiquer le contenu et la raison
d'être d'un BSC du SCM, Défaut d'une liaison entre le BSC et les programmes de récompenses des employés et le défaut
d'utiliser les présentations graphiques au lieu des tableaux.72

• SCOR : Le modèle a une approche dite Top Down qui établit le lien entre la stratégie de l’entreprise et la gestion
individuelle des ordres. la mise à en place du modèle traite quatre niveaux 73:
¾ le niveau 1 (stratégique) est le plus agrégé et définit la supply Chain selon 5 processus génériques : planification,
approvisionnement, production, livraison, retour client et fournisseur, à ce niveau la base des objectifs de
performance de concurrence est mise.
¾ Le niveau 2 (tactique) permet, en accord avec la stratégie de l’entreprise, de (re)configurer la Supply Chain à partir
de 30 sous processus. Le modèle met à disposition à ce niveau une « table de configuration » Supply Chain,
¾ Le niveau 3 (opérationnel), les entreprises peuvent préciser les activités des sous processus, les meilleures
pratiques, les ruptures de flux, les fonctionnalités des progiciels et des outils existants, ce niveau définit la capacité
de la chaîne logistique de rivaliser dans les marchés choisis en cela consiste à : définir des éléments processus,
préciser les information des éléments processus (Input et Output), déterminer les indicateurs de performances des
processus, appliquer les meilleures pratiques, garantir la capacité système requise pour les meilleures pratiques,
assurer les progiciels et les outils du système information capables de gérer la chaîne logistique.
¾ le niveau 4 n’est pas dans le modèle de référence. Il convient à chaque entreprise de définir les tâches élémentaires
des activités.
Peter Bolstorff et Robert Rosenbaum propose des étapes pour la mise en place du modèle SCOR : Assurer une
organisation qui va supporter le développement de la chaîne logistique, Découvrir les opportunités, Effectuer une
analyse basée sur la concurrence, Analyser, concevoir et implanter les flux physiques et enfin Analyser, concevoir et
implanter l'organisation du travail et le flux informationnel.74

• ASLOG : L'audit logistique de l'ASLOG permet de décrire et d'analyser la situation actuelle de l'entreprise, d'évaluer sa
performance logistique et de formuler un certain nombre de recommandations permettant une amélioration à venir75.
L'audit qualité et l'audit logistique sont très semblables. il s'agit dans les deux cas de mettre en place: une structure
d'approche des problèmes, de concevoir une façon de régir les processus clés, d'établir de façon formalisée des plans
d'actions destinés à assurer un progrès continu et une qualité optimale. Ce référentiel est composé de 200 questions qui
permettent de mesurer la performance logistique de manière précise et uniforme quel que soit l’environnement
observé76.L’audit ASLOG permet à chaque entreprise de s’évaluer sur une grille d’excellence. Dans le cadre d’une
démarche rigoureuse et très sévère, l’auditeur certifié par l’ASLOG donne une note sur 100 à l’entreprise qu’il visite.
Concrètement, le Référentiel de l’ASLOG compte des questions ouvertes, appelant des commentaires, et chacune de
celles-ci se décline en trois niveaux d’exigence en vue de l’attribution de 1, 2 ou 3 points par l’auditeur : Le niveau de
base (fondement minimal à réaliser), s’il est atteint, permet d’obtenir un point, Le niveau intermédiaire permet d’obtenir
deux points et Le niveau d’excellence permet d’obtenir trois points. Un catalogue d’outils et de mesure est mis à la
disposition de l’entreprise qui aurait encore des progrès à réaliser : elle est seule qualifiée pour choisir ceux des outils
qu’elle va mettre en place sur la voie du progrès. Le rôle de l’auditeur est terminé : il a analysé les faits qui lui étaient
présentés pour constater une bonne performance ou des dysfonctionnements, mais à aucun moment, il n’a formulé de
jugement de valeur sur les choix de l’entreprise. Néanmoins, il pourra le cas échéant être appelé à apporter une
assistance à la construction de la démarche de progrès de l’entreprise auditée, dans le contexte d’une mission de conseil.
Il fera alors valoir de son expertise pour établir des recommandations. 77

• EVALOG : Tel qu’il a été validé par Odette en mars 1999, le standard EVALOG (Evaluation Logistique) s’apparente à
un document de 63 pages. Il comprend d’abord une introduction de 13 pages, qui contient différents formulaires d’aide à
la mise en œuvre, intitulés : « Formulaire de réponse d’autoévaluation » ; « Résultat » ; « Evaluation : flux physique » ;
« Comment remplir le formulaire d’analyse du processus » ; « Feuille de résultat de l’évaluation logistique ». Au sein de
l’introduction, les concepteurs d’EVALOG ont par ailleurs précisé quels étaient les objectifs du standard, et comment
celui-ci devait être mis en œuvre. Ainsi, ceux-ci ont indiqué : premièrement, que l’objet d’EVALOG est de définir « les
exigences fondamentales qui permettent d’évaluer la qualité de la performance logistique » ; deuxièmement, que le
standard vise à permettre à ses utilisateurs « d’identifier les domaines où ils ont à s’améliorer pour gérer leurs flux
physiques et logiques » ; troisièmement, que l’originalité d’EVALOG par rapport aux autres guides est d’être « un
document unique et commun aux fournisseurs et aux clients » de l’industrie automobile européenne ; enfin, qu’il peut

71 David Parmenter (2008) How to implement a balanced scorecard in 16 Weeks not 16 months http://davidparmenter.com

72 Rajat Bhagwat et Milind Kumar Sharma Performance measurement of supply chain management::A balanced scorecard approach Computers & Industrial Engineering 53 (2007) 43–62
73 SCOR 9.0, 2009, http://www.supply-chain.org/galleries/public-gallery/SCOR%209.0%20Overview%20Booklet.pdf
74 Peter Bolstorff , Robert Rosenbaum Supply chain excellence: a handbook for dramatic improvement using the scor model, second edition 2007 Amacom New York, NY, USA
75 France-Anne GRUAT LA FORME-CHRETIEN Thèse Referentiel d' evaluation de la performance d'une chaine logistique Application a une entreprise de l'ameublement soutenue le 6 décembre 2007

L'Institut National des Sciences Appliquées de Lyon

76 http://www.cat-logistique.com/audit.htm
77 Le Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG : Un catalogue de mesures et d’actions de progrès http://www.elalog.eu/userfiles/file/news/Referentiel_Audit_SC_ASLOG.pdf

7
 être utilisé par les « grandes, moyennes et petites entreprises » soit pour « auto évaluer leur performance logistique »,
soit comme « document d'audit »78

• Lean Manufacturing : Ce modèle recommande l'utilisation de différents outils relatifs aux problèmes de gaspillages
classés suivant deux axes d'amélioration : Elimination des pertes au niveau opérationnel (Kaizen, 5S, TPM, SMED) et
amélioration des flux physiques avec une vision processus (VSM, DBR, Takt Time, Kanban). On identifie sept familles
de gaspillages : surproduction, attente, transport, stock, processus, mouvement, rebuts. Groesbeck79 propose les étapes
suivantes pour la mise en place du Lean Manufacturing : Observer les processus (Value Stream Mapping), Organiser la
maison (Flexible Work Systems, 5S), concevoir et mettre en œuvre l'amélioration des processus internes (Standard
Work, SMED, Jidoka, Total Productive Maitenance) et enfin relier l'offre à la demande80. VIKRAM MAHIDHAR
propose les étapes suivantes pour implanter un tel système : définition des indicateurs de mesures de performance
suivant trois niveaux (individual metric, metric sets and metric clusters), Identification des valeurs des parties prenantes
et la création de la pondération entre les indicateurs de performance, La mise en place et la validation des relations de
causalité entre les indicateurs et l’élaboration d'une série uniforme et cohérente de mesures81.

• PPMS : P Kueng et A J W Krahn proposent neufs étapes pour la mise en place d’un PPMS : Identifier les objectifs des
processus du business, Définir les indicateurs pour chaque objectif d’un processus, Elargir le domaine des objectifs et
des indicateurs pour atteindre les cinq axes (Financier, innovation, client, social et employés), S’assurer de l’acceptation
des Indicateurs par les managers et les acteurs des processus, Définir les données sources et les valeurs des objectifs
pour chaque indicateur, Juger la faisabilité technique et l'efficacité économique de sorte que les avantages d'un
indicateur doit dépasser les coûts, Mettre en œuvre le PPMS, Utiliser le PPMS et enfin Améliorer les processus et
modifier les indicateurs en continu.82 Les auteurs soulignent des conclusions pour faciliter la mise en place d’un PPMS :
Le style de management et la compétence des managers des processeurs est essentiel, L’approche participative de tout
les acteurs d’un processus pour éviter la résistance et faciliter le déploiement, La communication entre les groupes des
acteurs processus et les différents départements peut être facilitée avec une documentation graphique des processus, Le
choix des indicateurs doit être adapté suivant les processus de chaque entreprise, L'acceptation des indicateurs des
processus doit être faite à tous les niveaux organisationnels avec les propriétaires des processus, L'approche purement
mécanique du PPMS ne serait certainement pas appropriée et enfin une culture d'entreprise et un environnement de
confiance où les acteurs participent à la conception et la mesure de leurs propres tâches.

• Selon Laverty et Demeestère (JAT) : Les auteurs exposent les principes de l'élaboration d'un système d'indicateurs de
performance qui suit les coûts et la performance dans une logique JAT : agir sur les causes; fournir un langage commun,
clair et explicite ; porter sur les éléments contrôlables ; assurer la cohérence des actions et leur convergence vers les
objectifs stratégiques ; retenir un nombre limité d’indicateurs prioritaires ; adapter la périodicité de suivi du problème à
traiter ; créer une dynamique d’amélioration des performances83. Pour choisir les indicateurs de performance on utilise
l'analyse cause effet qui lie un objectif à une ou plusieurs variables clés. Puis on fixe les indicateurs de performances qui
mesurent la réalisation des objectifs et des indicateurs de pilotage qui suivent les variables d'actions84.

• Selon Berrah et Haurat : Les auteurs proposent cinq étapes pour mettre en œuvre un système de mesure de performance :
Analyser l'existant, Traduire la stratégie en objectifs globaux et sélectionner les processus majeurs pour la réalisation de
ces objectifs, Identifier les activités critiques et les facteurs de performance, Analyser les performances et choisir les
variables d'action, Mettre en place les indicateurs de performance85 et enfin définir les agrégations convenables pour
mesurer la performance globale de la chaîne logistique86.

• Selon İSMAİL ÇAPAR : L'auteur insiste sur l’importance de la phase de mise en place d'un système de mesure de
performance, et qu’elle doit être conduite soigneusement. Il propose huit temps pour implanter un système de mesure de
performance d'une chaîne logistique : Identifier les orientations stratégiques, Analyser le système de mesure de
performance existant, Choisir les bons indicateurs, déterminer les KPIs, Choisir la méthode appropriée de mesure,
Réalisez la compréhension et l'acceptation du système de mesure de performance, Fixer des objectifs pour l'ensemble
des indicateurs et enfin Eliminer les indicateurs contradictoires87.

78 Aurélien Rouquet Penser l’instrumentation inter-organisationnelle ? Le cas d’un standard logistique inter-organisationnel dans l’industrie automobile ROUQUET Aurélien Les Actes de la Conférence de
l'AIMS 2008 (Nice)

79 http://www.actors-solutions.com/Lean-Manufacturing Actors Solution France copyright 2008

80 Groesbeck, R. (2005). Class Notes for the course in Production Systems Improvement, Virginia Tech, Blacksburg, VA.

81 VIKRAM MAHIDHAR Master of Science in Engineering Systems Designing the Lean Enterprise Performance Measurement System September 2005 at the Massachusetts Institute of Technology

82 P. Kueng, A.J. Krahn, Building a process performance measurement system: some early experiences, Journal of Scientific & Industrial Research 58 (1999) 149–159.

83 MAGALI Mauchand Thèse Modélisation pour la simulation de chaînes de valeur en entreprise industrielle comme outil d’aide à la décision en phase de conception / industrialisation Soutenu le 29
octobre 2007 a l’école Centrale de Nantes

84 LAVERTY J. et DEMEESTERE R., Les nouvelles règles du contrôle de gestion industrielle, Paris: Dunod Entreprise, 1990, 319 p., ISBN 2-04-01 9650-1.

85 BERRAH Lamia et HAURAT Alain, « Classification des indicateurs de performance pour le pilotage des processus de production », Deuxième Congrès International Franco-Québécois de Génie
industriel, ALBI, 1997.

86 BERRAH Lamia et Vincent Cliville, Towards an aggregation performance measurement system model in a supply chain context, Computers in Industry 58 (2007) 709–719.

87 İSMAİL ÇAPAR,Thesis A SUPPLY CHAIN PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM: A CASE STUDY IN AUTOMOTIVE INDUSTRY Sabanci University Spring 2002

8
9
 Figure 2 Etude des différentes étapes de mise en place des SMP logistiques88

III Etude de cas :

Pendant l’année 2008 en collaboration avec Mr Ahmed Chokrallah89, nous avons contribué à la mise en place d’un
système de mesure de performance d’une chaîne logistique. Pour des raisons de confidentialité nous appellerons la société
lieu de notre expérience MARATA. C'est une société spécialisée dans des produits agroalimentaires destinés au marché local
et disposant de deux sites de production et plusieurs centres et dépôts de distribution. Elle appartient aujourd’hui à un grand
groupe marocain et a fini par diversifier sa gamme de produits. La chaîne logistique de MARATA est constituée des
processus suivants : planification, approvisionnement, fabrication, livraison et gestion des retours. Le marché est dominé par
MARATA avec une concurrence croissante d’autres entreprises récemment installées. Elle est un précurseur du système Pré-
vente au Maroc qui permet d’améliorer le service à la clientèle et d’optimiser les moyens logistiques. La livraison est
externalisée dans certaines régions (Distribution hybrides et grossistes) par souci de rationalisation. Les ventes elles ont
enregistré une augmentation croissante entre 2003 et 2008. La société se base sur les prévisions pour les calculs des besoins
en matières premières. La production s’engage à garantir trois jours de stocks par rapport aux ventes moyennes des trois
dernières journées. La logistique est responsable de dispatcher les quantités produites dans les centres et dépôts de
distributions suivant le niveau de la demande. Des programmes de fidélisation, un ensemble de promotions pour garantir la
satisfaction client. Un système de gestions des retours est mis en place pour traiter, catégoriser les retours par client et article
depuis la réclamation du client jusqu’à la destruction.
Notre étude a commencé par un diagnostic général de la chaîne logistique de MARATA avec une description des flux
informationnels et physiques. Après nous avons entamé une analyse du système existant de mesure de performance. Ensuite
avec une démarche participative auprès des futurs utilisateurs, nous avons passé à la conception des indicateurs de
performance du futur système de mesure de performance. Ultérieurement nous avons passé à la phase de mise en place des
indicateurs qui consiste à préparer les informations requises et à développer les interfaces et les traitements nécessaires pour
la réalisation des tableaux de bords de chaque maillon de la chaîne logistique. En conséquence, nous avons reçu les
Feedbacks des utilisateurs afin d’améliorer le format et le contenu des rapports. Enfin nous avons exploité une plateforme
Business Intelligence pour le déploiement des tableaux de bord.
Nous résumons notre démarche de mise en place des indicateurs de performance dans MARATA par les étapes
suivantes :
o Précision des informations qui vont figurer dans l’indicateur
o Enumération des informations existantes et manquantes sur le système
o Détermination des développements nécessaires pour ajouter sur le système les informations requises
o Dresser un cahier de charge indiquant toutes les étapes du projet
o Envoi du cahier de charge pour validation au responsable SI et aux utilisateurs concernés
o Validation du cahier de charge par le responsable SI et les utilisateurs concernés
o Développement des interfaces et implémentation des paramétrages requis pour l’élaboration de l’indicateur
o Le développement de l’univers BO, par l’outil Designer de Business Object Entreprise, qui représente la source
de l’information pour l’indicateur
o Le développement du rapport BO, par l’outil Desktop Intelligence de Business Object Entreprise
o Attribution des droits d’accès des utilisateurs à l’indicateur
o Déploiement dans le serveur BO pour qu’il soit accessible aux utilisateurs via Infoview
o Feedback des utilisateurs
o Corrections des éventuelles erreurs de fond où de forme
o Validation finale de l’indicateur par les utilisateurs concernés.

On a pu mettre en place un système de mesure de performance en interaction avec un système d’information non intégrée
et une plateforme business intelligence qui communique les mesures des indicateurs. Le système contient des indicateurs de
performance couvrant tous les maillons de la chaîne logistique. Evidemment cette expérience nous a permis de comprendre
les difficultés liées à la mise en place d'un système de mesure dans une chaîne logistique et de penser au sujet de notre
communication.

IV Présentation d’un référentiel de mise en place d'un système

de mesure de performance logistique :
La lecture de l’ensemble des SMP que nous venons de présenter ci-dessus et l’expérience de mise en place d’un système
de mesure de performance logistique, nous a permis de mettre en évidence une démarche de lancement d’un SMP. Dans ce
paragraphe nous allons présenter notre réflexion sur la méthodologie de mise en place d'un système de mesure de
performance au sein d'une chaîne logistique. Afin de réussir ce projet, nous proposons les sept phases suivantes :
o Phase préliminaire du projet:
o Préparer les ressources humaines :
o Choix du modèle :
o Définition du SMPL
o Lancement du SMPL
o Contrôle et maintenance du SMPL

88 Figure 2 Etude des différentes étapes de mise en place des SMP logistiques.
89 CHOKRALLAH Ahmed, OKAR Chafik Mémoire professionnel :Mise en place des indicateurs de mesure de performance logistique Pour l’obtention du diplôme master européen de logistique FEDE
Soutenue le 5/12/2008 à ENSIT Tanger.

10
 o Perfectionnement du SMPL

Phase
préliminaire
du projet
Préparation
Perfectionnement
des ressources du SMP
humaines

Démarche de mise
en place d’un SMP
logistique
Choix du Contrôle et
modèle maintenance
du SMP

Définition du Lancement du
SMP SMP

Figure 2 : les sept phases de mise en place d’un système de mesure de performance logistique.

Ces sept phases génériques peuvent être détaillées suivant les étapes suivantes

¾ Phase préliminaire du projet:

1. Designer un comité de pilotage du projet.
2. Déterminer la stratégie de la SC.
3. Garantir une culture du Supply Chain Management.
4. Garantir un environnement de confiance entre toutes les entreprises du SC et au sein de chacune d'elles.
5. Désigner un acteur externe pour accompagner la mise en place du SMPL.
6. Opter pour une analyse triptyque de la chaîne logistique (gestion /organisation / SI)

¾ Préparer les ressources humaines :

7. Garantir l'implication, l'engagement et la motivation des parties prenantes pour le projet de mise en place du
système de mesure de performance du SC.
8. Choisir le style de management participatif auprès des parties prenantes de la chaîne logistique (Entreprises,
managers et employés) depuis la conception jusqu’à la mise en place.
9. Assurer les formations nécessaires des futurs utilisateurs.
10. Instaurer un langage commun, clair et explicite le long de la chaîne logistique sur le concept de système de mesure
de performance logistique.

¾ Choix du modèle du SMPL:

11. Analyser le système existant de mesure de performance de la SC.
12. Choix du modèle et du système de mesure de performance adéquat à la SC.

¾ Définition du SMPL
13. Déterminer les objectifs reliés à la stratégie du SC et les décomposer en objectifs tactiques et opérationnels.
14. Observer les processus et les cartographier suivant les axes stratégiques de la SC et les subdiviser en activités.
15. Concevoir et mettre en œuvre l'amélioration des processus internes
16. Sélectionner les processus majeurs pour la réalisation des objectifs stratégiques et Identifier les activités critiques et
les facteurs de performance.
17. Identifier les variables d'actions.
18. Designer un groupe restreint, où toutes les parties prenantes de la chaîne logistique sont présentes, qui va définir le
SMPL.
19. Définir le SMPL (Le choix des indicateurs doit être adapté suivant les processus de chaque entreprise dans la SC)
20. Garantir une répartition cohérente des indicateurs tant sur le plan des fonctions que sur les horizons décisionnels.
11
 21. Choisir un nombre limité et suffisant d'indicateurs (Déterminer les KPIs).
22. Juger la faisabilité technique et l'efficacité économique de sorte que les avantages d'un indicateur doivent dépasser
ses coûts.
23. Définir les données sources et les valeurs des objectifs pour chaque indicateur.
24. Choisir la méthode appropriée de mesure de chaque indicateur.
25. S’assurer de la compréhension et l’acceptation des Indicateurs par les parties prenantes du SC.
26. Offrir les ressources nécessaires pour maintenir la performance dans les normes requises.
27. Préciser la responsabilité de chaque acteur d'un processus sur les résultats des indicateurs de performance.
28. Affecter les charges et temps de travail aux activités.
29. Identifier la quantité de ressources consommées par produit.
30. Déterminer le coût de revient du produit détaillé par activité.

¾ Lancement du SMPL
31. Lancer le SMPL avec le système d'information existant.
32. Sauvegarder les mesures dans une base de données et les communiquer à toutes les parties prenantes.
33. Choisir des agrégations convenables pour mesurer la performance globale de la SC.
34. Donner une grande attention au format des rapports du SMPL.

¾ Contrôle et maintenance du SMP

35. Recevoir les commentaires et les Feedback sur le SMPL.
36. Réaliser un consensus autour du SMPL entre les parties prenantes.
37. Lier le système de mesure de performance de la SC aux programmes de récompenses des employés.
38. Modifier les indicateurs en continu et éliminer celles qui sont contradictoires.

¾ Perfectionnement du SMP
39. Concevoir un système d'information intégré capable de supporter le SMPL.
40. Mettre en place de ce système d'information.
41. Choisir d'une solution Business Intelligence pour traiter, analyser, stocker et communiquer les données du SMPL à
toutes les parties prenantes le long de la chaîne logistique.

V Conclusions et perspectives :
Dans cette communication, nous avons présenté notre réflexion sur la démarche de mise en place d’un système de mesure
de performance au sein d’une chaîne logistique issue d’une investigation de la littérature et d’une expérience dans d’une SC
marocaine pendant une année. Dans une première partie nous avons exposé quelques SMP qui ont été proposés pour le
management de la performance au sein d’une chaîne logistique. Puis, dans une deuxième partie, nous avons présenté les
méthodologies proposées dans la littérature pour l’implantation d’un tel système suivant différents auteurs et avec différentes
approches. Ensuite, dans la troisième partie nous avons dévoilés notre expérience de mise en place d’un système de mesure
de performance au sein d’une chaîne logistique marocaine. Enfin, dans la quatrième partie nous avons énoncé notre
référentiel de mise en place d’un système de mesure de performance au sein d’une chaîne logistique issue de l’étude des
différentes démarches rencontrées dans la littérature et de notre propre expérience professionnelle au sein d’une chaîne
logistique.
Par ailleurs, dans de futurs travaux, il serait intéressant de revenir à chacune des sept grandes étapes de notre référentiel
pour étudier sa contribution à la réussite de la mise en place d’un système de mesure de performance au sein d’une chaîne
logistique. Sans être exhaustif, nous pourrons lancer des études pour explorer la démarche de mise en place d’un tel système
au sein des SC marocaines et leurs motivations d’adopter notre proposition.

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