La lettre de la sociodynamique

Par Jean-Christian Fauvet et Yves Jaunet

Pour partager vos ractions sur cette lettre : lecteurs.sociodynamique@kea-partners.com Pour vous abonner : sociodynamique@kea-partners.com Une initiative parraine par Kea&Partners www.kea-partners.com 33 (0) 1 40 84 74 00

La stratgie des allis

Le mot voque dabord les Allis de la seconde guerre mondiale ou, plus loin dans lhistoire, la Sainte Alliance, entre la Russie, lAutriche et la Prusse sur les dcombres de lempire napolonien, "au nom de la Trs Sainte et Indivisible Trinit des trois puissances orthodoxe, catholique et protestante". Ces deux exemples suffisent montrer le caractre circonstanciel et provisoire de ladite alliance ! Dans le domaine des affaires, les "alliances stratgiques" se multiplient. Des socits, dsireuses de sassurer de marchs ou de technologies quelles ne matrisent pas, dcident de mettre en sourdine la concurrence qui les divise et nouent un partenariat plus ou moins troit. Les amateurs de nologismes ont forg le terme de "cooptition", amalgame de coopration et de comptition, pour nommer ce phnomne. Alliances militaires et commerciales obissent une mme rgle : un instant donn, des acteurs dont lidentit et lhistoire sont diffrentes, dont les intrts divergent pour partie, conviennent de faire taire pour un temps leur opposition et de poursuivre ensemble latteinte dun objectif mutuellement profitable. Cette rgle caractrise aussi la stratgie des allis en sociodynamique, qui vise faire prvaloir la synergie sur lantagonisme, tout en prservant la personnalit et les motivations propres chaque membre de lalliance. Mise au point dans les annes 70 par J.-C. Fauvet, elle se rvle toujours dactualit au vu de rcentes publications. Mfiez-vous des contrefaons !

Chaque dirigeant ou manager de terrain poursuit, son niveau, ses objectifs de performance et de transformation de son entreprise, ou plus modestement de son unit. Ce faisant, il se trouve confront une diversit dacteurs, pour ou contre lui, pour ou contre son projet. Ou plutt, comme nous lapprend la carte des partenaires, la fois pour et contre.
RECIT

CLES DE LECTURE

d'un projet imaginaire Fiction ou "conte managrial", certes idalis, mais pourtant inspir dexpriences relles. Mme si, en matire de relations humaines, aucune rgle ne garantit le rsultat (heureusement !), il est nanmoins des faons plus adroites que dautres de sy prendre
Lire page 2 ANALYSE

Les 10 commandements de la stratgie des allis La stratgie des allis propose quelques rgles daction pour permettre chacun de tirer le meilleur parti possible du champ dacteurs dans lequel il opre
Lire page 5 ENSEIGNEMENTS A TIRER DU RECIT

La stratgie des allis : une ncessit Dans la situation dcrite dans notre rcit, certains tentent de passer en force : sils ont suffisamment de pouvoir et de dtermination, ils peuvent y arriver, mais quel prix ! Dautres montent sur le tonneau, font merger un projet collectif, suscitent ladhsion, parviennent mettre tout le monde en mouvement : reconnaissons quils sont rares ! Ces solutions radicales ne sont pas accessibles au plus grand nombre, qui doit composer avec les antagonismes et les synergies et sengager rsolument dans une stratgie dallis Lire page 4

Relecture du cas prsent en premire partie, travers lvolution de la carte des partenaires Lire page 7
GLOSSAIRE

Vocabulaire sociodynamique appliqu la stratgie des allis

Lire page 8

20

Avril 2006

Un projet imaginaire, mais inspir de situations relles

RECIT 1re partie

2
Lorganisation syndicale minoritaire (1/3 des voix) gnralement plutt conciliante, mais susceptible de sopposer aux suppressions demploi.
VERBATIM "Tout compromis repose sur des concessions mutuelles, mais il ne saurait y avoir de concessions mutuelles lorsqu'il s'agit de principes fondamentaux" - Ghandi "La paix, le commerce, une honnte amiti avec toutes les nations, mais une troite alliance avec aucune" - Jefferson "Le compromis, a n'est pas la compromission, c'est l'envers du fanatisme. La compromission c'est la lchet. Le compromis, c'est le courage" - Adam Michnik "Ne poussez jamais quand vous pouvez tre tir [ par les autres]" - Laurence J. Peter et Raymond Hull - Le principe de Peter "Si vous voulez vous faire des ennemis, surpassez vos amis ; mais si vous voulez vous faire des allis, laissez vos amis vous surpasser" - La Rochefoucauld "Pompe avait fait dnoncer comme ennemis tous ceux qui se tiendraient neutres entre Csar et lui ; Csar au contraire, dclara quil regardait comme amis ceux qui ne se porteraient ni pour lun ni pour lautre" - Polyen - crivain militaire grec du 2 sicle "La stratgie doit rduire les combats aux proportions les plus minces possibles" Lyautey "Lennemi est bte, il croit que cest nous lennemi alors que cest lui" - Pierre Desproges

Alain dirige un tablissement dune soixantaine de salaris. Le site est menac par une baisse dactivit rsultant de la perte de quelques gros clients. Conscient de la ncessit de ragir et aiguillonn par son patron, Alain dcide de mener une rorganisation conduisant une amlioration de la qualit de service et la suppression de 5 postes de travail. Conscient aussi que le projet peut susciter plus dopposition que denthousiasme, il consulte les membres de son quipe dencadrement : Pascal, son subordonn direct, seul cadre sur le site part lui : il est daccord avec le projet mais il lest systmatiquement avec tout ce quAlain propose. Certes, il prendra des initiatives pour faire avancer le projet, mais son style "rentre dedans" risque de gnrer des ractions ngatives que les opposants ne manqueront pas dexploiter. Andr, agent de matrise ancien, grognon et prompt la critique, trs proche de ses troupes, voire compromis dans des arrangements obscurs sur les horaires. Sond sur le projet, il a multipli les critiques et na pas manifest le moindre signe dintrt. Jrme, jeune chef dquipe, sestime ( juste titre) plus performant quAndr et juge intolrable lcart de salaire et de statut qui len spare. Dj trs sollicit, il peroit le projet

comme la menace dune charge de travail accrue. Au cours de lentretien, il sest montr critique sur la faisabilit et a voqu une mutation sur un autre site. Alain apprend peu aprs par le DRH que Jrme la contact ce propos. chaud par ce tour de piste, encore plus inquitant quil ne lavait imagin, Alain synthtise les informations quil a recueillies sur ltat desprit du terrain. Il distingue : Un premier groupe dune quinzaine doprateurs, gnralement opposants aux initiatives de la direction. Leur activit est fortement impacte par le projet et leur opposition rsolue est certaine. Un deuxime groupe dune dizaine doprateurs pour lesquels le projet pourrait tre positif, notamment en termes de conditions de travail. Mais ils sont sensibles linfluence des prcdents qui les tirent souvent vers lopposition. Un troisime groupe est compos de la trentaine doprateurs peu concerns par les mesures, a priori plutt indiffrents, mais susceptibles de se rallier un front dtermin contre le projet. Lorganisation syndicale majoritaire (2/3 des voix aux lections professionnelles, avec un taux de participation de lordre de 40%). Opposante systmatique et rsolue, elle sera prte aller au conflit sur le projet.

Un projet imaginaire, mais inspir de situations relles

Le premier bilan (PHASE 1) est donc inquitant pour Alain : son projet est mal parti, faute de soutiens solides. Pascal lui a suggr une tactique simple : annoncer le projet au plus vite, ne pas reculer devant le conflit, quil juge invitable, tre attentif aux initiatives des opposants et les combattre, tenir le temps quil faudra pour finalement imposer un projet quil considre comme indiscutable. Alain, convaincu que le rapport de forces ne lui est pas favorable, prfre prendre son temps pour prparer le terrain, au risque de passer pour un faible aux yeux de Pascal : Il obtient le soutien de son patron pour garantir le maintien du site, le dveloppement de son activit et sengager publiquement ce quil ny ait aucun licenciement Il associe la prparation du projet un technicien mthodes, passionn par lamlioration des conditions de travail et prt simpliquer dans la ralisation sur le terrain Il invite deux clients sur le site, pour quils expliquent au personnel leurs enjeux et leurs attentes en matire de service. Il donne Jrme des perspectives de reconnaissance statutaire et salariale, en tant clair sur son exigence dun engagement rsolu de sa part dans la conduite du projet. Ayant ainsi renforc sa position, Alain annonce le projet et observe des ractions assez proches de ce quil avait anticip : les opposants les plus rsolus cherchent mobiliser les troupes et utiliser les moyens de pression dont ils disposent pour contrer le projet, mais la majorit reste attentiste. Alain enchane rapidement les actions (PHASE 2) : Il martle lengagement de non-licenciement pris au plus haut niveau et la volont de trouver des solutions individuelles appropries pour chaque personne. Il tient une bilatrale avec lorganisation syndicale ouverte la concertation et elle accepte de participer un groupe de travail sur un sujet qui lui tient cur : lergonomie des nouveaux postes. Il runit les oprateurs groupe 2, en leur montrant les bnfices quils peuvent tirer du projet (allgement de la pnibilit, acquisition de comptences nouvelles sur du matriel high tech). Ils expriment de la curiosit pour les nouvelles machines sur lesquelles ils seraient amens travailler. Il suscite lintrt du groupe 3 en mettant en vidence la ncessit du projet pour lavenir du site et les conforte dans leur attitude peu antagoniste en affirmant avec force sa dtermination russir le projet.

3
Il envoie son encadrement "au charbon", notamment Jrme, pour couter les inquitudes et les arguments des uns et des autres et apporter des rponses personnalises aux proccupations de chacun. Au bout dune quinzaine de jours, le bilan est positif (PHASE 3) : Son encadrement est clairement engag en faveur du projet. Une partie significative des oprateurs manifeste de lintrt. Les acteurs dcids "agir contre" sont en nombre rduit et isols. Alain organise la visite dun site dj quip dune installation identique, en ayant soin de choisir les participants parmi ses allis. Des tmoignages vivants du management et des oprateurs du site visit, le souci de la qualit et du client sans cesse prsent, des questions "qui fchent" abordes avec franchise, le tout suivi dun djeuner convivial. Au retour, un des oprateurs les plus critiques lui confie quil est convaincu de lintrt du projet. Sans tre assur darriver bon port, Alain a mis quelques atouts importants dans son jeu en appliquant, consciemment ou non, la principale rgle de la stratgie des allis : investir lessentiel de son temps et de son nergie dans la construction dune alliance, sans se focaliser sur ses opposants

La stratgie des allis : une ncessit

ANALYSE

4
Extrait de la Lettre N15 : Comprendre la relation entre 2 acteurs
Relation "du triple quilibre" o les trois facteurs de la puissance : synergie, antagonisme et pouvoir sont parfaitement balancs entre A et B. Figure emblmatique du 2me mode, typique dune relation acheteur / vendeur. Synergie

Comme lillustre le rcit qui prcde, la stratgie dalliance est ncessaire pour lhomme daction. Si vous tes seul dans votre salon sous le charme dune musique de chambre, le problme de lalliance avec qui que ce soit, ne se pose pas vraiment. La ncessit de lalliance apparat ds lors que vous avez conduire une action collective, et si, manquant de pouvoir de coercition ou dinfluence, vous ne pouvez employer les mthodes du 1er mode (imposition) ni celles du 3me mode (animation - Cf. Lettre N12 : les styles de management). Cest dire que la stratgie dalliance relve de la panoplie de ce mode intermdiaire quest le 2me mode (transaction), o lefficacit de laction rsulte dun arrangement momentan ou durable avec les choses et les gens : "Ce que je ne peux russir tout seul, ni par la force ni par le consensus, eh bien, je lentreprendrai avec tels ou tels, qui je reconnais le statut dallis". Si la transaction est dominante, elle nexclut pas les deux autres modes. La conviction du manager, le rappel frquent et ferme des objectifs quil poursuit, la raffirmation des principes intangibles auxquels lalliance ne saurait droger, manifestations de pur 1er mode, peuvent contribuer de manire dcisive orienter laction des allis et renforcer lengagement des plus tides. De mme, une touche daffectif dans la relation, la mise en avant dun projet partag, la

ralisation dvnements porteurs dmotion, caractristiques du 3me mode, peuvent sortir lalliance de son ct purement mercenaire et lui donner la dimension dune adhsion collective. "Multiplier les petites bonts, afin dentretenir lalliance et la hisser un niveau non marchand" - Paul Ricur. Bien entendu, selon que sexercera plus ou moins la pression de limposition ou lengagement libre de lanimation, lalliance prendra une coloration diffrente. Sous lapparence dun contrat de travail ngoci, elle peut tre ressentie par certains acteurs, davantage comme une relation de contrainte, que comme un partenariat professionnel. Au sens strict, lalliance est fonde sur un juste quilibre dintrts mutuels, explicites, implicites ou cachs. Elle suppose des acteurspartenaires remplissant les uns par rapport aux autres, du moins formellement, les conditions du triple quilibre cas mdian des relations sociales illustrs par le profil de puissance du mme nom. La vritable alliance perdure autant que cet quilibre est maintenu, autrement dit que lenjeu reste positif. Cest le cas de la paix sociale, des bonnes relations entre les nations, du partenariat commercial, de recherche et de dveloppement communs. Si mon antagonisme lemporte sur ma synergie, et si le rapport de pouvoir ne mest pas trop dfavorable, je trouverai toujours un bon ou mauvais prtexte pour rompre lalliance.

B
Antagonisme

Rappel : le pouvoir est symbolis sur ce diagramme par la taille du cercle reprsentant chaque acteur.

Une bonne stratgie dalliance se construit dans la dure : certes une alliance peut se conclure rapidement, notamment dans un contexte de crise, mais elle conserve durablement un caractre opportuniste, tactique et peut se retourner tout instant. La dure confre lalliance sa solidit : la confiance nat progressivement de la qualit du dialogue, des engagements tenus et de la ralit du respect des interlocuteurs. Elle devient progressivement une alliance stratgique, plus engageante pour les parties, plus assise sur des objectifs communs long terme. Autrement dit, pour un dirigeant, ce nest pas au moment de conduire un projet difficile quil faut sengager dans une stratgie des allis, cest une tche permanente, initier ds maintenant, et jamais aboutie

Les 10 commandements de la stratgie des allis

CLES DE LECTURE

Il sagit de formuler les rgles mettre en uvre pour construire une stratgie des allis efficace et de les illustrer partir de notre rcit de dpart : 1 Bien identifier les allis par point dapplication, au moyen de la carte des partenaires (Cf. Lettres N13 : "les sociopassifs ou B1" et N15 : "comprendre la relation entre 2 acteurs"). Attention aux faux allis, qui ouvertement font mine de vous soutenir mais dans les faits vous combattent ou aux faux opposants, qui vous critiquent, contestent sans cesse vos propositions, mais finalement vous soutiennent dans laction : Appuyez-vous sur des faits, des comportements observs et non sur des a priori valuez sparment antagonisme et synergie pour placer un acteur sur la carte
Synergie

2 Accepter les allis comme ils sont, avec leurs humeurs, leurs critiques et mme leurs attitudes passagres de rupture. 1. Soyez convaincus quils ne sont pas " votre botte" 2. Agissez avec chacun deux dune manire diffrencie et approprie : Les aligns, des allis quasi inconditionnels : Entiers, automoteurs Hermtiques aux stratgies de compromis, risquent de s'offusquer des concessions offertes aux hsitants Ne pas oublier de les soigner Ne pas cder leur intransigeance Les passifs : jouer le temps et concrtiser le projet Ne pas leur demander de s'engager, ni mme de participer Les concertatifs : meilleurs acteurs de l'alliance Leur donner du pouvoir, des responsabilits couter et prendre en compte leurs critiques, leur faire savoir Les utiliser pour convaincre les hsitants, pour aller prendre la temprature Les hsitants : la cible de l'alliance mais aussi celle des opposants Les faire s'exprimer, impliquer, les couter les

+4
Aligns

Concertatifs

Dchirs

+3

s ts Le sitan H

s lli

Sensibles au concret, leur vcu quotidien : les toucher par la gestion des vnements Privilgier le contact de proximit (bouche oreille), le tmoignage de pairs Marquer rgulirement une forte dtermination, appuye sur la lgitimit institutionnelle et rester vigilant sur leur niveau d'antagonisme

Comprendre leurs attentes et leurs rticences Leur faire des propositions pour les attirer dans l'alliance Rester attentif aux actions des opposants dans leur direction

+2
Passifs

+1

ts an os pp O Irrductibles

-1

-2

-3

-4

Antagonisme

Les 10 commandements de la stratgie des allis

3 Soutenir les allis avec du jeu commun et du crdit dintention (voir glossaire page 8) et en utilisant les leviers nombreux et varis quoffre la synergie : Accordez vos allis : Attention, coute Considration Reconnaissance de leur apport Crdit d'intention Pratiquez avec eux : Information (privilgie) Concertation Ngociation (leur donner des contreparties) Prenez en compte leurs critiques : En changeant votre comportement En argumentant votre position Soutenez vos allis : Appuyez leurs initiatives Couvrez leurs (petites) erreurs Ne les mettez pas en porte faux Crdit d'intention Renforcez leurs pouvoirs (en veillant ce qu'ils l'exercent au service de l'alliance) : Formation Promotion Dlgation Donnez vos allis les moyens de vous soutenir : Ressources, budget, temps, etc. Poussez-les l'initiative : Incitez au franchissement de la ligne bleue 4 Rechercher lalliance avec le plus grand nombre dacteurs (le corps social, la socit civile), quel que soit leur niveau dexpertise, dautorit ou de pouvoir, le nombre est un atout pour lefficacit de laction. Trouver de nouveaux allis, dans lentreprise (subordonns, hirarchiques, collatraux, pairs) ou lextrieur (clients, lus, associations, medias, opinion, ) 5 Investir sur la ligne hirarchique : dans toute organisation, une alliance privilgie unit le chef lencadrement, notamment aux responsables de proximit placs prs des acteurs moins engags mais plus nombreux 6 Faire preuve de jeu personnel : une alliance tient autant par le jeu personnel (voir glossaire) du responsable que par le jeu commun (voir glossaire) de tous : Rappelez vos objectifs Manifestez votre dtermination Sanctionnez les abus des opposants et les dfaillances des allis 7 Consacrer aux allis lessentiel de ses efforts et de son temps : rassembler, soutenir, dvelopper lalliance Pour les non-allis, adopter le "service minimum" ncessaire pour respecter les rgles du jeu social et contenir leurs initiatives 8 Veiller ce quil soit payant dappartenir lalliance et coteux den tre exclu. Beaucoup de responsables ont la fcheuse tendance faire le contraire, esprant rallier leurs adversaires avec de vaines largesses,

6
tandis quils dsesprent leurs allis en les ngligeant. 9 Mettre les allis contribution, leur demander des efforts. Appartenir lalliance apporte des bnfices mais comporte des devoirs. Il faut tre exigeant avec ses allis, les solliciter, leur demander des gages : Obtenez de linformation de leur part Faites-leur exprimer publiquement leur soutien Utilisez-les pour convaincre les plus tides Engagez-les dans laction au service de votre projet Servez-vous du front constitu par les allis pour contenir les opposants. Ne vous exposez pas systmatiquement en 1re ligne, mais sachez y aller bon escient 10 Rester attentif au terrain car rien nest acquis : la situation volue en permanence sous leffet conjugu de vos actions et de celles des autres, allis et opposants notamment Noubliez pas quune alliance peut se renverser ; crez les conditions techniques et morales permettant certains allis de rejoindre lalliance sils ont cru bon, tort ou raison, de la quitter Suivez lvolution des positions des partenaires, pour remdier une baisse de synergie ou un glissement dans lopposition (rseau de veille) Nhsitez pas tre plus synergique quun alli, tant que vous tes pay de retour, mais aussi rompre une alliance si elle devient dficitaire

Exercice : recherchez en quoi Alain applique ces 10 principes dans la conduite de son projet et en quoi Dominique ne les a pas appliqus dans la conduite du sien

Enseignements tirer du rcit

RECIT 2me partie

Les schmas ci-dessous montrent lvolution de la carte des partenaires en fonction des actions quengage Alain.
Pa : Pascal, cadre An : Andr, agent de matrise J : Jrme, jeune agent de matrise G1, G2, G3 : Oprateurs groupe 1, groupe 2 et groupe 3 S1 : Syndicat majoritaire S2 : Syndicat Minoritaire

Phase 1 : le projet ne compte pratiquement pas dallis et court un risque fort "daller dans le mur"

Phase 2 : Alain renforce son jeu en introduisant de nouveaux acteurs synergiques (son patron, les clients, le technicien mthodes) et en ralliant sa cause Jrme, moyennant une rponse approprie aux attentes de ce dernier

Phase 3 : Lannonce du projet et les actions daccompagnement produisent une volution des positions de certains acteurs (les oprateurs du groupe 2, une partie de ceux du groupe 3 et le syndicat minoritaire) vers une synergie accrue et un antagonisme rduit. La comparaison avec la carte initiale montre le succs de la stratgie des allis entreprise

+4 +3 +2 +1 Pa Ca J G2 S2 G3 An G1 S1

+4 +3 +2 +1 G3 An Pa Ca
Nouveaux acteurs

+4 +3 J G2 S2 G1 S1 +2 G3 +1 An G1 S1 Pa Ca
Nouveaux acteurs

J S2 G2

-1

-2

-3

-4

-1

-2

-3

-4

-1

-2

-3

-4

8
GLOSSAIRE

Synergie Vis--vis de lautre considr comme

un "objet" un "sujet"

Antagonisme Vis--vis de lautre considr comme

un "objet" un "sujet"

Jeu commun
Fond sur lintrt dentretenir une relation avec lautre pris pour un partenaire ou un alli provisoire Attitude positive, dominante rationnelle

Crdit dintention
Fond sur une affection ou une sympathie pour lautre pris pour un compagnon, un ami

Jeu personnel
Fond sur laffirmation ou la dfense du Moi et exerc sans lautre pris pour un assujetti ou malgr lautre pris pour un concurrent Attitude froide, dominante rationnelle Etre convaincu davoir raison, tre insensible aux critiques, dcider rapidement, tre ferme dans laction, mener son projet avec dtermination, jusqu son terme, compter avant tout sur soi,

Procs dintention
Fond sur la mfiance ou lhostilit et exerc aux dpens de lautre pris pour un adversaire ou contre lautre pris pour un ennemi Attitude hostile, dominante affective Interrompre une conversation, refuser un rendez-vous, critiquer de manire systmatique, mettre en doute sa bonne foi, crer une ambiance stressante, manifester sa colre, insulter,

Attitude chaleureuse, dominante affective

Prendre linitiative dun contact, donner une information utile, proposer ses services, ne pas abuser de son pouvoir, demander un avis, soutenir une ide de lautre,

Avoir un a priori favorable, lui faire confiance, le fliciter, aider ce quil russisse, lui faire des confidences, dvelopper un climat amical, sengager en sa faveur,

Se rapprocher

S'loigner
Prochain numro : Lencadrement de proximit