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L'examen final, qui compte pour 45 points, contient 27 questions valant 1, 2 ou 3 points
selon le cas et portant sur les textes suivants :

Dans le livre, les chapitres à l’examen sont : 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 et 11. Plus précisément,

les 18 premières questions portent sur le livre.

Les documents suivants sont sujets à l’examen :

Le texte 1001 pour cinq questions

Le document 305 pour une question

Le document de l’UQAR intitulé « Politique visant à prévenir et à contrer l’incivilité, la

discrimination et le harcèlement » pour une question.

Le document de l’UQAR intitulé « Politique visant à prévenir et à combattre les

violences à caractère sexuel» pour une question.

L’horaire complexe pour une question.

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lesquels portent les questions d’examen afin de les avoir disponibles en tout temps, même
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nécessaire pour démontrer la compréhension de la matière et la référence s’il y a lieu.

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Hélène Montreuil

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Chap 3 : Le développement organisationnel : Analyse des postes et l’organisation de
travail

L'usine d'emballage Avilo inc. à ouvert ses portes en 2001. À ses débuts, elle comptait
seulement une dizaine d'employés mais, aujourd'hui, elle en compte presque 500, répartis
sur deux quarts de travail: un de jour (6 h à 15 h) et un de soir (15 h à minuit).
L'entreprise, qui œuvre dans le domaine de la transformation alimentaire, effectue toutes
les étapes de la transformation et de la mise en marché des produits: coupe, marinade,
emballage, étiquetage et expédition. Tous les employés sont formés selon les normes du
Safety Quality Food Institute. Outre le directeur général, l’organisation comporte
plusieurs postes de supervision: la directrice des ressources humaines, le directeur de
l'usine, le chef de la production, le contremaitre à l'entretien, la responsable de la qualité,
le responsable de l'assainissement et la directrice financière Les cadres sont appuyés dans
leur travail par des chefs d'équipe qui veillent au bon fonctionnement de l'usine au cours
de leurs quarts de travail respectifs On trouve deux corps de métiers principaux à l'usine:
les manœuvres et les préposés l'assainissement.

Depuis son ouverture, l'entreprise est en croissance constante. Elle compte parmi ses
clients des acteurs majeurs du domaine de l'alimentation au Québec et au Canada.
Comme c'est le cas pour plusieurs entreprises manufacturières, il et de plus en plus ardu
pour Avilo d'attirer et de recruter des employés, ce qui complique l'organisation du travail
et met en péril la production. Compte tenu de la difficulté Avilo inc. à recruter du
personnel, les dirigeants ont décidé de se tourner vers la robotisation et l'automatisation
de l'usine: ils ont opté pour une stratégie à long terme en investissant pour modifier les
installations de l'entreprise. Les transformations numériques passeront notamment par
l'implantation de robot dans l'environnement de production. Grâce à ce virage
technologique, les dirigeants souhaitent augmenter la productivité et optimiser les
processus tout en réduisant les coûts d'exploitation,

Une des premières transformations sera l'installation de capteurs intelligents sur certains
équipements afin de collecter les données de production en temps réel Dorénavant, i y
aura des iPads et des écrans numériques dans l'usine. M. Bouchard, le directeur général,
est bien conscient que ce sera une grande surprise pour les employés. Ce changement
entraînera aussi de nombreuses modifications en ce qui a trait aux tâches et aux façons de
travaille chez Avilo inc. M. Bouchard sait aussi que la clé du succès de tout changement
organisationnel est la communication et il veut bien faire les choses pour s'assurer du
succès des transformations numériques. Il rencontre donc sa directrice des ressources
humaines, M" Béland, afin de se doter d'un plan d'action. M. Bouchard veut mieux
comprendre l'effet des transformations numériques sur les tâches, les rôles et les
responsabilités des manœuvres et des préposés à l'assainissement. Spécifiquement, il veut
savoir quelles tâches seront remplacées ou transformées, comment elles le seront et
quelles nouvelles tâches seront créées. Puisqu'Avilo inc. ne possède aucune description
des postes, Mme Béland explique à M. Bouchard qu'il est difficile de connaître l'ampleur
de ces changements sans procéder d'abord à une analyse des postes.

Un autre élément préoccupe énormément M. Bouchard: dans le contexte de tels

changements, les employés devront-ils acquérir de nouvelles compétences? Et si c’est le
cas, de quel type de compétences s'agira-t-il? Comme n'existe aucun prof de compétences
individualisé au sein de l'entreprise, Mme Béland doit reconnaître qu'il est impossible
pour elle de répondre à cette question avec certitude.

À la suite de cette rencontre et après mûre réflexion, M" Béland constate que plus Avilo
inc. progressera dans sa transition numérique, plus il sera important pour elle et son
équipe d'arrimer technologies et ressources humaines. En effet, les employés de l'usine
devront apprendre à composer avec un environnement de travail différent, ainsi qu'avec
des tâches de plus en plus complexes qui exigeront d'eux la maîtrise de nouvelles
connaissances et de nouveaux savoir-faire. Dans cette optique, elle propose donc à M.
Bouchard de lancer les transformations numériques en procédant à une analyse des postes
pour les manœuvres et les préposés à l'assainissement

Questions

1. Selon vous, Mme Béland adopte-t-elle la bonne stratégie quant à cette transition
numérique en proposant d'abord une analyse des postes? Justifiez votre réponse.
2. Compte tenu du contexte organisationnel d'Avilo inc., quelles sources et méthodes
d'analyse des postes pouvez-vous suggérer à M Béland? Justiez votre réponse.

3. À votre avis, est-il nécessaire qu'Avilo inc. prépare des pros de compétences pour les
postes de manœuvre et de préposé à l'assainissement? Justifiez votre réponse.

4. Compte tenu des objectifs organisationnels, à quels problèmes s'expose Avilo inc. si
elle n'entreprend pas une démarche structurée pour bien, comprendre l'impact de cette
transition numérique sur les emplois?

Le développement organisationnel (DO) constitue un domaine essentiel dans la gestion

des entreprises, visant à favoriser le changement et à accroître l'efficacité globale de
l'organisation. Au cœur de cette démarche se trouve l'analyse des postes, une pratique
cruciale qui permet de comprendre en profondeur les fonctions, les responsabilités et les
compétences requises pour chaque emploi au sein de l'entreprise. L'analyse des postes
devient d'autant plus pertinente à l'ère des transformations numériques, où les entreprises
comme Avilo inc. cherchent à intégrer des technologies telles que la robotisation et
l'automatisation. Cette Analyse explorera le rôle fondamental de l'analyse des postes dans
le contexte du développement organisationnel, mettant en lumière sa contribution à une
transition réussie vers des environnements de travail innovants et axés sur la technologie.

1. Selon vous, Mme Béland adopte-t-êlle la bonne stratégie quant à cette transition
numérique en proposant d'abord une analyse des postes? Justifiez votre réponse.

1. Compréhension approfondie des tâches existantes : L'analyse des postes

permettra de comprendre en détail les activités et les responsabilités spécifiques
de chaque employé. Cela offre une base solide pour évaluer l'impact potentiel de
la transition numérique sur les tâches existantes.
2. Identification des compétences requises : En analysant les postes, il devient
possible d'identifier les compétences clés nécessaires pour chaque rôle. Cette
information est cruciale pour déterminer quelles compétences devront être
développées ou acquises pour s'adapter aux nouvelles technologies.
3. Anticipation des changements organisationnels : Une analyse des postes
permet de prévoir les changements organisationnels qui découleront de
l'introduction de la robotisation et de l'automatisation. Cela inclut la redéfinition
des rôles, la création de nouvelles positions et l'identification des zones où les
technologies pourraient remplacer certaines tâches.
4. Personnalisation des programmes de formation : En comprenant les
compétences actuelles des employés, l'entreprise peut concevoir des programmes
de formation sur mesure. Cela garantit que les employés reçoivent une formation
pertinente, axée sur les compétences nécessaires pour s'adapter aux évolutions
technologiques.
5. Gestion efficace du changement : L'analyse des postes facilite une
communication claire et transparente sur les changements à venir. En fournissant
 des informations précises sur la manière dont les rôles seront impactés,
l'entreprise peut atténuer les résistances au changement et favoriser une transition
plus fluide.
6. Optimisation des ressources humaines : En comprenant les tâches spécifiques
effectuées par chaque employé, l'entreprise peut optimiser l'allocation des
ressources humaines, en veillant à ce que chaque employé contribue de manière
significative à l'objectif global de l'entreprise.

En résumé, l'analyse des postes constitue une étape fondamentale pour une transition
numérique réussie, en alignant les compétences des employés avec les besoins évolutifs
de l'entreprise. Cette approche proactive permet à l'organisation de maximiser les
avantages de la technologie tout en minimisant les perturbations potentielles sur la
productivité et la satisfaction des employés.

2. Compte tenu du contexte organisationnel d'Avilo inc., quelles sources et méthodes

d'analyse des postes pouvez-vous suggérer à M Béland? Justiez votre réponse.

1. Entretiens avec les employés : Organiser des entretiens individuels avec les
employés permettrait de recueillir des informations détaillées sur leurs tâches
quotidiennes, leurs responsabilités, les compétences utilisées et les défis
rencontrés. Cette approche permet une compréhension approfondie de leurs
expériences et peut révéler des aspects du travail qui pourraient ne pas être
évidents dans une description de poste formelle.
2. Observations sur le terrain : Mener des observations directes sur le lieu de
travail offre la possibilité de visualiser les activités quotidiennes, les interactions
entre les employés et les exigences physiques du travail. Cela peut aider à
identifier des aspects du travail qui pourraient ne pas être clairement exprimés
dans des descriptions de poste formelles.
3. Groupes de discussion : Organiser des sessions de groupe avec les employés
peut favoriser la communication et la collaboration. Les discussions de groupe
permettront de recueillir des informations sur la manière dont les différentes
équipes interagissent, ainsi que sur les compétences collectives nécessaires à la
réalisation des objectifs organisationnels.
4. Examens documentaires : Revue des documents existants tels que les manuels
d'employés, les descriptions de poste actuelles (si disponibles), les rapports
d'évaluation de la performance, et tout autre document organisationnel pertinent.
Cela fournit une base de départ pour comprendre les attentes de l'entreprise vis-à-
vis de chaque poste.
5. Consultation des superviseurs et des chefs d'équipe : Les superviseurs et les
chefs d'équipe ont une connaissance approfondie des activités quotidiennes de
leurs équipes. Leur input peut compléter les informations recueillies directement
auprès des employés, offrant une perspective hiérarchique et des informations sur
les compétences de gestion nécessaires.
 6. Analyse des données de performance : Examiner les données de performance
passées, telles que les résultats des évaluations de rendement, les taux de
productivité et les indicateurs de qualité, peut fournir des informations sur les
compétences et les performances attendues pour chaque poste.
7. Benchmarks sectoriels : Comparer les postes d'Avilo inc. avec des postes
similaires dans d'autres entreprises du même secteur peut offrir des perspectives
sur les normes industrielles et les tendances en matière de compétences requises.

En combinant ces différentes sources et méthodes, Mme Béland peut obtenir une vue
holistique des postes au sein de l'entreprise. Cette approche diversifiée garantit une
compréhension complète des tâches, des compétences et des exigences de chaque poste,
formant ainsi une base solide pour la planification de la transition numérique d'Avilo inc.

3. À votre avis, est-il nécessaire qu'Avilo inc. prépare des pros de compétences pour
les postes de manœuvre et de préposé à l'assainissement? Justifiez votre réponse.

Oui, il est nécessaire qu'Avilo inc. prépare des profils de compétences pour les postes de
manœuvre et de préposé à l'assainissement, en particulier dans le contexte de la transition
numérique et de l'introduction de la robotisation et de l'automatisation. Voici quelques
justifications à cet égard :

1. Identification des compétences nécessaires : En préparant des profils de

compétences, l'entreprise peut clairement définir les compétences actuelles
requises pour chaque poste et les comparer avec les compétences futures
nécessaires en raison de l'automatisation. Cela facilitera la planification des
programmes de formation.
2. Alignement avec les objectifs organisationnels : Les profils de compétences
permettent d'aligner les compétences des employés avec les objectifs globaux de
l'entreprise. Cela garantit que les employés développent les compétences
nécessaires pour soutenir la stratégie de l'entreprise, en maximisant l'efficacité
opérationnelle.
3. Préparation aux nouvelles technologies : La transition vers la robotisation et
l'automatisation peut nécessiter des compétences techniques spécifiques liées à
l'utilisation et à la maintenance des équipements automatisés. La préparation des
profils de compétences aidera à identifier ces besoins et à concevoir des
programmes de formation adaptés.
4. Anticipation des changements dans les responsabilités : Les nouvelles
technologies peuvent modifier les responsabilités des employés. La préparation
des profils de compétences permettra d'anticiper ces changements et d'ajuster les
descriptions de poste en conséquence.
5. Amélioration de la productivité et de la qualité du travail : En identifiant les
compétences clés nécessaires, Avilo inc. peut veiller à ce que les employés soient
 bien préparés pour tirer le meilleur parti des nouvelles technologies, ce qui peut
améliorer la productivité et la qualité du travail.
6. Gestion des attentes des employés : En informant les employés sur les
compétences nécessaires pour s'adapter aux changements, l'entreprise peut gérer
efficacement leurs attentes. Cela contribue à réduire l'incertitude et à favoriser une
transition plus fluide.
7. Renforcement de l'employabilité : La préparation des profils de compétences
peut également inclure le développement de compétences transférables qui
renforcent l'employabilité des travailleurs, même en dehors de l'entreprise. Cela
peut favoriser la rétention des employés et renforcer leur engagement.

En résumé, la préparation des profils de compétences est cruciale pour assurer une
transition réussie vers la robotisation et l'automatisation. Elle permet à Avilo inc.
d'anticiper les besoins futurs, d'aligner les compétences des employés avec la stratégie de
l'entreprise et de garantir que les travailleurs sont bien équipés pour prospérer dans un
environnement de travail en évolution.

4. Compte tenu des objectifs organisationnels, à quels problèmes s'expose Avilo inc.
si elle n'entreprend pas une démarche structurée pour bien, comprendre l'impact de
cette transition numérique sur les emplois?

Si Avilo inc. ne prend pas une démarche structurée pour bien comprendre l'impact de la
transition numérique sur les emplois, l'entreprise s'expose à plusieurs problèmes potentiels,
notamment :

1. Résistance au changement : Les employés peuvent être réticents à l'idée de la

transition numérique s'ils ne comprennent pas pleinement son impact sur leurs
emplois. Une résistance au changement peut entraîner une baisse de la
productivité, un mécontentement généralisé et une diminution de l'engagement
des employés.
2. Perte de productivité : En l'absence d'une compréhension claire des tâches
impactées et des compétences requises, la mise en œuvre de nouvelles
technologies pourrait entraîner une période de baisse de productivité. Les
employés pourraient avoir du mal à s'adapter aux nouvelles méthodes de travail,
affectant la performance globale de l'entreprise.
3. Déficit de compétences : Sans une analyse approfondie des compétences
nécessaires pour la transition numérique, Avilo inc. pourrait être confrontée à un
déficit de compétences critique. Les employés pourraient ne pas avoir les
connaissances nécessaires pour utiliser efficacement les nouvelles technologies,
compromettant ainsi l'efficacité opérationnelle.
4. Impact sur la qualité : La mise en place de nouvelles technologies sans une
compréhension adéquate des conséquences sur les emplois pourrait entraîner des
erreurs et une baisse de la qualité des produits. Les employés mal préparés à ces
changements pourraient ne pas maintenir les normes de qualité attendues.
 5. Tension dans les relations de travail : Le manque de communication et de
compréhension peut créer des tensions au sein de l'entreprise. Les employés
pourraient percevoir le processus de transition comme injuste ou mal géré,
entraînant des conflits au sein des équipes et avec la direction.
6. Coûts supplémentaires : Une mise en œuvre inefficace de la transition
numérique pourrait entraîner des coûts supplémentaires liés à la formation, à la
résolution de problèmes et à la correction d'erreurs. Ces coûts peuvent rapidement
s'accumuler et compromettre la rentabilité globale de l'entreprise.
7. Difficultés de recrutement et de rétention : Les entreprises qui ne parviennent
pas à s'adapter aux nouvelles tendances technologiques risquent de devenir moins
attractives pour les travailleurs qualifiés. Cela peut entraîner des difficultés de
recrutement et de rétention du personnel compétent.

En adoptant une approche structurée, Avilo inc. peut anticiper ces problèmes potentiels,
élaborer des stratégies d'atténuation, et assurer une transition plus harmonieuse et efficace
vers la numérisation. La compréhension approfondie de l'impact sur les emplois est
cruciale pour atteindre les objectifs organisationnels tout en préservant la satisfaction des
employés et la performance opérationnelle.

En conclusion, la transition numérique d'Avilo inc. vers la robotisation et l'automatisation

constitue une étape stratégique visant à accroître la productivité et à optimiser les
processus opérationnels. Cependant, l'importance d'une démarche structurée, telle que
préconisée par Mme Béland, ne peut être soulignée suffisamment. L'analyse des postes
émerge comme une étape cruciale pour comprendre en détail les tâches, les compétences
et les responsabilités des employés, formant ainsi la base d'une transition réussie.

Les risques encourus par Avilo inc. en l'absence d'une approche structurée sont multiples.
La résistance au changement, la perte de productivité, le déficit de compétences, l'impact
sur la qualité, les tensions dans les relations de travail, les coûts supplémentaires et les
difficultés de recrutement sont autant de défis potentiels qui pourraient compromettre les
objectifs organisationnels.

En se concentrant sur la préparation des profils de compétences, Avilo inc. peut atténuer
ces risques et maximiser les avantages de la transition numérique. La compréhension des
compétences actuelles et futures nécessaires permettra d'élaborer des programmes de
formation ciblés, d'anticiper les changements organisationnels, de gérer les attentes des
employés et de garantir une adaptation en douceur aux nouvelles technologies.

En fin de compte, le succès de la transition numérique d'Avilo inc. dépendra de la

manière dont l'entreprise aborde cette évolution, en mettant l'accent sur la communication
transparente, la préparation des employés et l'alignement des compétences avec les
objectifs stratégiques. Une approche proactive garantira non seulement une intégration
réussie des technologies, mais aussi une valorisation continue de la main-d'œuvre,
favorisant ainsi la croissance durable de l'entreprise dans un environnement en constante
évolution.

Chap 4- Gestion prévisionnelle des ressources humaines.

Étude de cas - Le Cas de MDS international

Fondée en 200, MDS international est une entreprise québécoise de 750 employés
œuvrant dans le domaine de développement de logiciel. Après une période de croissance
stable entre 2013 et 2016, elle a connu des résultats inégaux en raison de l’instabilité du
marché. Ainsi, MDS a eu du mal a gagner de nouvelles part de marché et à fidéliser sa
clientèle. Un des derniers constats financiers met en relief une baisse moyenne de
bénéfices d’exploitation annuel de 3.5% depuis 2018.
Pourtant, le marché dans lequel l’entreprise évolue est en pleine croissance. Il se
caractérise par une forte compétition, des coûts de recherche et de développement élevés
et un environnement turbulent qui requiert une grande capacité d’adaptation aux
changements technologiques et organisationnels. Le segment des logiciels d’applications
spécialisés reste la pierre angulaire du secteur canadien des nouvelles technologies
d’informations (NTI), qui emploie plus de 575000 personnes dont 50% œuvrent dans la
conception de logiciels.
Après avoir ciblé le marché des logiciels éducatifs, qui semble actuellement en
stagnation, MDS international s’est concentré progressivement, depuis 2013, sur le
marché promoteur de la cybersanté : traitement de l’imagerie médicale, gestion
informatisée des médicaments, etc. Récemment, l’entreprise a conçu de nouvelles
technologies des gestions des données des médicaments pour harmoniser les activités des
pharmaciens et des médecins.
Aujourd’hui, MDS établit sa planification des ressources humaines (RH) pour les deux
prochaines années. Selon son président, Mr Perez, le nouveau plan RH doit s’aligner
parfaitement sur le plan stratégique de l’entreprise adopté il y a deux ans, dont les axes
principaux sont la diversification des marchés logiciels et de l’innovation technologique.
A l’occasion d’une rencontre entre les employés de la société, Mr Perez souligne ce qui
suit : « Nous réponse à la demande dans un marché de plus en plus dynamique et
concurrentiel doit être préventive et orientée vers la force de notre capital humain. Nous
devons anticiper le changement, innover et nous adapter rapidement aux défis de
l’environnement. Il faut nous concentrer sur la qualité de nos services, poursuivre nos
initiatives en matière de réduction des couts et augmenter notre rentabilité par client. Une
société qui œuvre dans ce type de marché se doit de planifier correctement ses ressources
humaines ».
La direction des ressources humaines (DRH) de MDS est composés de 15 employés, dont
3 cadres, n’a pas une très bonne réputation. Certains la qualifient de direction qui gère
plutôt le quotidien, d’autres pensent que sa mission n’est pas claire. Tout le monde
s’accorde sur le fait qu’elle ne dispose pas de compétences de d’outils préventifs
adéquats. Son manque d’expertise a d’ailleurs été remarqué dès 2017 : la directrice des
ressources humaines, Mme Rainville, avait décidé de mettre à pied des techniciens en
informatique, provoquant des surcharges de travail et une augmentation importante des
erreurs dans la programmation. La DRH avait utilisé une technique de prévision des
besoins en RH basée sur les opinions d’experts, et ce, sans vraiment maitriser son mode
opératoire.
Au moment des prévisions des ses besoins RH pour le deux prochaines années, MDS
constate que la demande de travail sera largement supérieure à son offre interne en ce qui
concerne les informaticiens. Bref, les besoins dans cette catégorie seront supérieurs aux
disponibilités. Pour ce qui est des programmeurs, fer de lance de l’entreprise, Mme
Rainville prévoit une pénurie de 28 programmeurs pour les deux prochaines années.
Cette situation risque d’être dramatique pour la croissance de l’entreprise, car le carnet de
commande est bien fourni. En outre, certains clients se plaignent déjà de délais de
livraison non respectés par MDS, Mme Rainville apprend que le marché externe de
travail rendra difficile l’embauche d’informaticiens, notamment les programmeurs,
durant les prochaines années au Canada (peu seront disponibles entre 2021 et 2024).
1- Quelles sont les conséquences de la pénurie annoncée si la DRH n’arrive pas
à équilibrer l’offre et la demande
2- Quelles sont les options en matière d’équilibrage de l’offre et de la demande
qui sont à la disposition de la direction MDS international ? Expliquez votre
réponse.
============================================================

La gestion prévisionnelle des ressources humaines est un élément important pour

prévenir la pénurie de la main d’œuvre. Actuellement, et surtout au Québec, nous
rencontrons ce problématique de rareté des talents presque dans tous domaines, et celui
de l’informatique n’est pas épargné. MDS international est une entreprise de
développement de logiciel crée en 2008. Bien que l’entreprise ait connu une croissance
stable entre 2013 et 2016, actuellement elle connait des difficultés à garder ses parts de
marchés et note une baisse de revenu depuis 2018.

Le rôle de la gestion des ressources humaines est de taille dans cette entreprise dont la
compétence est féroce, et dont l’environnement technique est en constante évolution. Une
bonne planification des ressources est nécessaire pour assimiler ces changements.

1- Quelles sont les conséquences de la pénurie annoncée si la DRH n’arrive pas

à équilibrer l’offre et la demande

La gestion prévisionnelle des ressources humaines est essentielle pour garantir que
l'entreprise dispose des compétences requises au moment opportun. Dans le contexte
actuel, MDS International fait face à une demande croissante de professionnels de
l'informatique, et des programmeurs. Cependant, si le département des ressources
humaines n'arrive pas à équilibrer cette demande croissante avec son offre interne, cela
pourrait entraîner des conséquences néfastes :

- Perte de compétitivité sur le marché : L'entreprise risque de ne pas pouvoir

remporter de nouveaux marchés conformément à ses prévisions. En l'absence des
compétences adéquates pour exécuter des projets, il sera difficile pour l'entreprise
de s'acquitter de ses obligations contractuelles ou de rivaliser avec la concurrence.
- Risque de perte de contrats existants : Il existe un risque réel de perdre des
marchés déjà établis en raison de la prestation de services de moindre qualité,
causée par des surcharges de travail et des erreurs de programmation. Cette
situation s'est déjà produite lors des mises à pied des informaticiens en 2017.
- Baisse de revenus significative : L'entreprise court le risque de subir une
diminution substantielle de ses revenus, une tendance qui est déjà perceptible
depuis 2018.
- Pression accrue sur le personnel existant : Les employés actuels pourraient
faire face à une pression excessive pour compenser la pénurie de personnel, ce qui
réduirait la performance et la motivation des équipes.
- Atteinte à la réputation et à l'attractivité de l'entreprise : MDS International
pourrait voir sa réputation ternie dans son secteur, ainsi qu'aux yeux du grand
public. Cela rendrait l'entreprise moins attrayante pour les futurs talents,
compliquant ainsi davantage le processus de recrutement.

Équilibrer l'offre et la demande en matière de ressources humaines, est crucial pour la

croissance et la pérennité de l'entreprise. Les conséquences d'une mauvaise gestion
des ressources humaines sont multiples et pourraient avoir un impact négatif sur la
compétitivité, les finances, et la réputation de l'entreprise.

2- Quelles sont les options en matière d’équilibrage de l’offre et de la demande

qui sont à la disposition de la direction MDS international ? Expliquez votre

Dans le cadre de la gestion prévisionnelle des ressources humaines, MDS

International peut entreprendre plusieurs étapes essentielles pour résoudre le
déséquilibre entre l'offre et la demande en personnel. La première étape consiste à
réaliser des analyses de poste approfondies pour identifier les composantes d'un
poste, les exigences spécifiques et les responsabilités qui lui sont associées. Ces
analyses permettront de déterminer le nombre de recrutements nécessaires et les
profils requis. La gestion prévisionnelle des ressources humaines est donc l'outil qui
permet d'évaluer l'écart entre la demande et l'offre de main-d'œuvre.

Face à une situation où la demande de personnel, excède l'offre, plusieurs options

s'offrent à l'entreprise pour rétablir l'équilibre :

- Programmes de recrutement ciblés : MDS International peut envisager des

campagnes de recrutement, à la fois nationales et internationales. En offrant des
 avantages attrayants, comme des programmes de rapprochement de famille pour
les recrues internationales, l'entreprise peut ainsi élargir son bassin de talents.
- Optimisation de la main-d'œuvre existante : L'entreprise peut envisager des
heures supplémentaires pour les employés actuels, sous réserve de leur accord.
Elle peut également explorer la sous-traitance de certains projets pour alléger la
charge de travail interne.
- Planification de la relève : MDS International peut anticiper les départs à la
retraite en élaborant un plan de relève. Cela implique la rétention des
connaissances des employés qui se retirent et la formation de nouveaux employés
pour prendre leur relève.
- Partenariats éducatifs : L'entreprise peut établir des partenariats avec des écoles
et des universités pour accéder à un flux régulier de diplômés en informatique. En
offrant des opportunités de stage et d'emploi aux étudiants, MDS International
peut renforcer sa réserve de talents.
- Réorganisation du travail : Il est essentiel de clarifier les responsabilités et les
missions des départements en commençant par celui des ressources humaines.
Cela peut impliquer l'élargissement des tâches, l'enrichissement des rôles en
ajoutant des responsabilités, la constitution d'équipes compétentes et l'adoption
d'horaires flexibles pour maximiser la productivité.
- Évaluation continue : La gestion prévisionnelle des ressources humaines doit
être suivie d'une évaluation constante des solutions mises en place, ainsi que des
résultats obtenus. Cette étape est essentielle pour ajuster les mesures en fonction
de l'évolution des besoins de l'entreprise.

En mettant en œuvre ces mesures de manière proactive, MDS International peut

surmonter la pénurie de personnel qualifié, stimuler la croissance de l'entreprise et
maintenir sa compétitivité sur le marché.
Chap 6 – La sélection, l’accueil et l’intégration des ressources humaines.

La société AroTech face aux défis d’intégartion en emploi de la main d’œuvre issue
de l’immigration

L’entreprise Arotech est une PME, de huit employés situés dans la région des Basse-
Laurentides, au Québec. Elle est spécialisée dans la fabrication d’outils et
d’équipements pour le secteur de l’aéronautique.

Maryline, gestionnaire et propriétaires de l’entreprise, fait face à une pénurie de main-

d’œuvre qualifiée, alors que son secteur d’activité connait une forte croissance et que
les contrats se multiplient. D’ailleurs, un nouveau contrat obtenu d’un géant de
l’aéronautique l’amène à vouloir embaucher deux employés qualifiés pour le service
de production.

Luc, conseiller sen ressources humaines au sein de la PME, est en poste depuis peu. Il
a le mandat de recruter et d’intégrer les nouveaux employés. Luc croit beaucoup au
pouvoir des réseaux sociaux. Il décide d’utiliser sa page linkedin pour pourvoir
certains postes. Il les affiche sur son profil et reçoit plusieurs candidatures. Il
convoque quatre personnes en entrevue. Ces derniers l’informent qu’elles sont toutes
diplômés du même collège québécois, en technique aéronautiques. Ludovic et Anne
ont vu l’affichage de poste sur Linkedin, puis ont partagé l’information avec
Ambroise et Olivier, deux amis d’enfance. Ceux-ci sont des immigrants installés au
Québec depuis trois ans. EN plus de leurs diplômes universitaires en aéronautique, ils
ont suivi une formation collégiale québécoise pour réussir à s’insérer dans le marché
du travail. Ils connaissent peu les réseaux professionnels comme Linkedin.

Luc ne dispose pas d’une grille d’entrevue structurée. Par conséquent, au cours des
entretiens, ses questions vont dans tous les sens et évoquent même des sujets d’ordre
personnel. Il va jusqu’à demander aux deux candidats issus de l’immigration si les
compétences mentionnées dans leurs CV sont véridiques- question qu’il ne pose ni à
Ludovic ni à Anne. Olivier et Ambroise ont donc demandé de passer des tests de
compétences pour prouver leurs aptitudes.
 A l’issue du processus de dotation, Olivier et Ambroise sont retenus, mais Luc
n’organise aucune activité d’accueil ou d’intégration pour eux. Ils sont laissés à eux-
mêmes dans leur nouvel environnement de travail.

Durant les premières semaines, les conflits sont fréquents entre eux et les autres
salariés. Ces derniers reprochent aux nouveaux employés des méthodes de travail
différentes et des délais d’exécution trop longs. Olivier et Ambroise sont exclus des
échanges et activités au sein de l’entreprise. Des écarts de langage sont même
observés. Au fil des semaines, un climat de tension s’installe, et les nouveaux
employés sont victimes de boycottage dans leurs tâches. Tout cela se passe à l’insu de
Luc et de Maryline. À la suite d’une énième altercation, Olivier informe Luc de son
souhait de démissionner et son ami Ambroise tient le même discours. Luc et Maryline
sont embêtés. Dans un contexte de pénurie de main d’œuvre, ils sont vraiment besoin
de ces employés. À leur avis, Olivier et Ambroise sont performants, en plus d’être
minutieux, fiables et toujours de bonne humeur. Luc et Maryline sont prêts à tout pour
les garder au sein de la PME.

1- Quels sont les éléments déficients dans le processus de dotation ?

2- Quels sont les obstacles à une bonne intégration de personnes issues de la
diversité culturelle au sein de l’équipe ?
3- Quelles pratiques aurait-dû être mises en place pour garantir une bonne
intégration d’Olivier et d’Ambroise au sein de la PME ?

La pénurie de main-d’œuvre est devenue un défi de taille, tant au niveau national que
provincial, notamment dans la province du Québec. Cette difficulté concerne également
les postes haut qualifiés. Le PME AroTech qui se spécialise dans la fabrication d’outils et
d’équipement pour le secteur de l’aéronautique est confronté à ce problématique, alors
que de nouveau contrat s’ouvre à lui. Pour répondre aux besoins de compétences
requises, il est essentiel de perfectionner non seulement le processus de sélection des
ressources humaines, mais aussi d'assurer un accueil et une intégration efficace de ces
talents.
 1- Quels sont les éléments déficients dans le processus de dotation ?

Le rôle du professionnel des ressources humaines dans le processus de sélection des

candidats est fondamental, puisqu'il implique de respecter des normes éthiques et
juridiques, ainsi que de garantir l'équité et la justice organisationnelle. Dans le cas
d'Arotech, bien que l'entreprise ait réussi à recruter deux candidats compétents pour les
postes à pourvoir, les méthodes employées par Luc présentent des lacunes notables.

Un processus de sélection efficace comprend généralement sept étapes. La première étape

consiste à établir les critères de sélection spécifiques au poste. La deuxième étape
consiste à choisir les instruments de sélection appropriés. La troisième étape implique la
présélection des candidats. À la quatrième étape, en utilisant les instruments de sélection
choisis à l'étape deux, on parvient à une liste restreinte de candidats. La cinquième étape
consiste à choisir le bon candidat. La sixième étape peut éventuellement inclure des
négociations. Enfin, la septième étape implique d'informer les autres candidats non
retenus.

Dans le cas d'Arotech, ces étapes ne sont pas correctement suivies. Tout d'abord, il est
clair qu'aucune grille de critères de sélection n'a été établie pour les candidats. Cette grille
devrait préciser les critères liés au niveau d'études, à l'expérience, et aux compétences
requises pour le poste, tout en déterminant les critères d'évaluation, notamment les
compétences techniques et comportementales.

De plus, la séquence des instruments de sélection n'a pas été correctement établie à la
deuxième étape. Il aurait été préférable de procéder à un alignement des outils de
sélection afin de garantir une évaluation méthodique en utilisant des pondérations pour
les différents aspects de la performance des candidats. Le fait que ce soient les candidats
qui aient demandé des tests pour prouver leur compétence, au lieu que ces tests fassent
partie intégrante du processus de sélection pour tous les candidats, crée un traitement
inéquitable.

En ce qui concerne les entrevues, il est clair que Luc, le responsable des ressources
humaines d'AroTECH, n'a pas mis en place de grille d'entrevue de sélection. Cette grille
aurait permis de structurer les questions posées aux candidats et d'enregistrer les
observations de chaque candidat pour une évaluation plus cohérente.

En outre, on peut également noter un certain préjugé de la part de Luc envers les
candidats issus de l'immigration. Les professionnels des ressources humaines doivent
toujours se baser sur des éléments factuels, car avoir des préjugés constitue un biais
potentiel dans le processus de sélection.

En résumé, le processus de recrutement au sein de l'entreprise Arotech présente plusieurs

lacunes, notamment l'absence de grilles de critères de sélection, de grilles d'entrevue et
d'évaluation, ainsi que le manque d'alignement des différentes étapes de sélection pour
assurer une évaluation cohérente de chaque candidat. De plus, des jugements préconçus
peuvent compromettre l'équité du processus de sélection.

2- Quels sont les obstacles à une bonne intégration de personnes issues de la

diversité culturelle au sein de l’équipe ?

Comme mentionné précédemment, l'accueil et l'intégration des nouveaux employés

doivent être des composantes essentielles après le processus de sélection des ressources
humaines. Cette pratique est cruciale pour maximiser les chances de succès et de
productivité des personnes nouvellement recrutées. Cependant, il est important de noter
que certains obstacles peuvent compliquer l'intégration, en particulier pour les individus
issus de la diversité culturelle.

Le premier obstacle réside dans le manque de formation. Les employés issus de milieux
culturels différents ont besoin de formations spécifiques pour comprendre la structure, les
stratégies et les orientations de l'entreprise, afin de s'aligner sur les objectifs communs.
Ces formations facilitent la transition et favorisent une meilleure compréhension de la
culture organisationnelle.

Un autre défi majeur est le manque de programmes d'inclusion. Pour que les nouveaux
employés, en particulier ceux issus de la diversité culturelle, se sentent pleinement
intégrés et engagés, il est essentiel de mettre en place des programmes visant à renforcer
le sentiment d'appartenance à l'équipe. Ces programmes peuvent inclure des activités
sociales, des ateliers de sensibilisation à la diversité, et des mécanismes de rétroaction
régulière pour favoriser un environnement inclusif.

Enfin, le manque de gestionnaires formés pour gérer la diversité de manière individuelle

peut également constituer un obstacle majeur. Il est impératif d'avoir des gestionnaires
possédant les compétences nécessaires pour gérer les différences culturelles au sein de
l'équipe. Cela comprend la capacité à résoudre les conflits, à favoriser la compréhension
mutuelle et à promouvoir un climat de travail harmonieux malgré les diversités.

En résumé, l'accueil et l'intégration efficaces des employés, en particulier de ceux issus

de la diversité culturelle, nécessitent des formations adéquates, des programmes
d'inclusion et des gestionnaires compétents pour gérer la diversité de manière
constructive. En surmontant ces obstacles, les entreprises peuvent non seulement
maximiser la réussite et la productivité de leurs nouveaux employés, mais également
favoriser un environnement de travail inclusif et harmonieux

3- Quelles pratiques aurait-dû être mises en place pour garantir une bonne
intégration d’Olivier et d’Ambroise au sein de la PME ?

Pour assurer une intégration réussie d'Olivier et d'Ambroise au sein de l'entreprise

Arotech, plusieurs pratiques clés auraient dû être mises en place :

- Un Accueil Chaleureux : Dès leur arrivée, un accueil chaleureux aurait dû être

organisé. Une simple annonce par e-mail de leur venue, une présentation à tous
les membres de l'équipe, compte tenu de l'effectif restreint de 8 employés, aurait
pu faciliter ce processus. De plus, fournir des informations essentielles sur leur
environnement de travail aurait été un premier pas important.
- Communication des Objectifs Attendus : Il est primordial d'informer les
nouveaux employés des objectifs attendus, une information qui devrait émaner
généralement de leur gestionnaire. Cette clarté quant aux attentes favorise une
meilleure compréhension des rôles et responsabilités.
- Accès aux Politiques et Stratégies de l'Entreprise : Mettre à leur disposition la
politique, les stratégies, la vision, les missions et les valeurs de l'entreprise est tout
 aussi crucial. Cette communication permet aux nouveaux arrivants de mieux
comprendre la culture organisationnelle et de s'aligner sur les principes directeurs
de l'entreprise.
- Mentorat : Assigner une personne-ombre pour les accompagner dans le processus
d'intégration est une pratique précieuse. Cette personne ne doit pas
nécessairement être leur gestionnaire, mais un collègue capable de les guider sur
des aspects pratiques, administratifs et sociaux de l'entreprise. Partager un
déjeuner ou un café avec Olivier et Ambroise par exemple contribue à renforcer
les liens.
- Coaching et Transfert de Compétences : Le coaching régulier avec les
nouveaux employés permet de maintenir la confiance et d'assurer le transfert de
compétences. Cela aide à aligner les méthodes de travail, ce qui peut réduire les
délais d'exécution, un point de friction noté par les autres collaborateurs.
- Suivi Régulier : Assurer un suivi régulier des nouveaux employés est essentiel.
Cela implique de prendre des mesures pour résoudre les problèmes dès qu'ils
apparaissent, afin de garantir une transition harmonieuse.
- Sensibilisation à la Diversité : Enfin, il est important d'organiser des sessions de
sensibilisation à la diversité pour tous les employés. Cette pratique favorise une
compréhension mutuelle et crée un environnement de travail ouvert et inclusif.

En mettant en place ces pratiques, l'entreprise Arotech aurait pu éliminer les

frustrations et les tensions entre les nouveaux arrivants et les employés existants. Elle
aurait ainsi préservé la motivation de ses collaborateurs, amélioré leur rétention et
garanti la productivité attendue. Une intégration réussie contribue à une équipe plus
harmonieuse et performante

Les mises en place de ces pratiques permettraient d’éliminer les frustrations et les
tensions entre les nouveaux arrivants et les employés existants. L’entreprise conserve
dans cette perspective la motivation de ses collaborateurs, leur rétention et permet ainsi
de garantir la productivité attendue.
Chap7 – L’évaluation du rendement

Des processus d’évaluation et de gestion du rendement qui mécontentent les superviseurs

autant que les employés

En 1967, une petite entreprise familiale, Gagnon Éditeur, fut créée avec comme mission
de publier des ouvrages didactiques spécifiquement conçus pour les premiers collèges
d’enseignement général et professionnel ( CEGEP). Bien des années plus tard, cette
maison d’édition est acquise par le géant de l’édition scolaire Scholastic, qui poursuit son
expansion. C’est ainsi que la directrice des ressources humaines de cette nouvelle
division de Québec, Mme Fréderique Gallemand, est appelée à collaborer de plus en plus
avec l’équipe RH de la maison-mère afin d’uniformiser les pratiques RH,
particulièrement en ce qui concerne l’évaluation du rendement. Celle-ci fait part de la
situation à son homologue, Mme Kathy Davidson, vice-présidente ressources humaines
pour le groupe Scholastic, en la résumant ainsi : « Les superviseurs détestent réaliser les
évaluations du rendement et les employés craignent la période d’évaluation ». Tous ont
l’impression que malgré l’ampleur des investissement financiers et humains en matière
d’élaboration et d’implantation du processus d’évaluation et de gestion du rendement,
l’organisation retire bien peu de bénéfices de cette démarche d’appréciation du personnel.

En bonne gestionnaire, elle désire faire part de façon officielle à ses homologues de
Scholastic de la nécessité de réaligner complètement les pratiques d’évaluation et de
gestion de rendement.

Mme Gallemand entreprend donc de faire des recherches plus rigoureuses sur la question
et elle recense plusieurs témoignages de professionnels en gestion des ressources
humaines qui attestent des difficultés associées aux pratiques d’évaluation et de gestion
du rendement : « L’évaluation du rendement était un outil de démotivation »; « il faut
amener notre monde à parler de ce qui va, de ce qui ne va pas »; « l’idée principale de
plusieurs gestionnaires, c’est de se débarrasser du processus traditionnel d’évaluation des
employés, qui se fait quelque fois durant l’année et dont le contenu reste sans suite. »; «
ca ne coule pas de source, ce processus-là » ; « le stress des employés grimpant de façon
marquée en mai et en juin, mois où avaient lieu les évaluations annuelles »; « les gens
avaient beaucoup d’appréhensions et de peurs reliées à leur performance ».

Elle découvre également que la documentation professionnelle en gestion des ressources

humaines souligne régulièrement que la rétroaction permet une amélioration du
rendement au travail. Quant aux études scientifiques, elles proposent un prostrait plus
nuancé des retombées des rétroactions : elles améliorent le rendement dans à peu près
33% des cas, ne contribuent aucunement à améliorer le rendement dans quelques 33%
des cas et générait une diminution du rendement de travail dans environ un tiers des cas.
Bref, force est de constater que l’incidence de la rétroaction sur l’amélioration du
rendement de travail est très limitée.

Finalement, Mme Gallemand est à même d’observer dans son milieu de travail des
obstacles additionnels à l’évaluation et à la gestion optimales du rendement : (1)
l’inconfort qu’éprouvent les gestionnaires à l’idée de transmettre de la rétroaction
négative ou critique ; (2) la difficulté de gérer les conséquences de l’évaluation; et (3) le
postulat erroné de la présence de différences individuelles importantes en matière de
performance de travail.

À la lumière de ce bilan critique des données scientifiques et professionnels, elle

recommande d’appliquer l’évaluation et la gestion de rendement seulement à des
contextes spécifiques tels que : (1) l’évaluation des nouveaux employés ou des employés
difficiles; et (2) l’apprentissage et la maîtrise de nouveaux mandats au travail ainsi que la
réalisation d’objectifs professionnels.

Selon elle, plutôt que de mettre l’accent sur la précision des évaluations du rendement, on
devrait développer le leadership, la maîtrise des habilités de coaching ainsi que les
habilités politiques de nature positive chez les gestionnaires afin de gérer correctement
les conséquences de l’évaluation sur l’engagement, l’amélioration de la performance et le
bien-être au travail. Elle est convaincue de la pertinence d’implanter un environnement
bienveillant qui encourage la réceptivité des superviseurs et des employés à l’égard de la
rétroaction.
 1) Selon vous, si la maison-mère acceptait de revoir ses politiques en matière
d’évaluation de rendement, comment Mme Gallemant pourrait-elle s’y
prendre pour implanter un environnement de rétroaction bienveillant ?
2) D’après vous, quels aspects déterminent la réceptivité de l’employé à l’égard
de la rétroaction? Comment peut-on améliorer cette réceptivité ?
3) À partir de la documentation et de votre réflexion sur les enjeux en gestion
du rendement, recommandez quelques orientations susceptibles de
promouvoir une meilleure gestion du rendement dans les organisations.
4) Selon vous, y a-t-il réellement des différences individuelles importantes en
matière de rendement de travail chez les membres d’une équipe? Dans quelle
mesure le rendement individuel au travail s’appuie-t-il sur une courbe
normale de performance?

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La mise en place d'évaluations de rendement individuelles est souvent considérée comme

la solution idéale pour garantir la productivité et favoriser l'amélioration continue dans la
gestion des ressources humaines au sein des entreprises. Toutefois, au sein de l'entreprise
familiale Gagnon Éditeur, acquise il y a quelques années par le géant de l'édition scolaire
Scholastic, cette approche suscite des interrogations légitimes et soulève des doutes quant
à sa pertinence.

1) Selon vous, si la maison-mère acceptait de revoir ses politiques en matière

d’évaluation de rendement, comment Mme Gallemand pourrait-elle s’y
prendre pour implanter un environnement de rétroaction bienveillant ?
Dans le cas où la maison-mère accepte de revoir ses politiques en matière d’évaluation de
rendement, la ressource humaine pourrait emprunter les chemins suivants pour implanter
un environnement de rétroaction bienveillant :

- Communication claire et transparente : en premier lieu, il est primordial de

communiquer aux employés ainsi qu’au gestionnaire les avantages et les risques
que peuvent générer l’instauration de ce système d’évaluation. Le système
d’évaluation de rendement n’est pas là pour des raisons disciplinaires mais bien
dans le cadre des améliorations continues.
Un bon système d’évaluation du rendement présente à la fois des avantages pour
l’employé lui-même, pour les gestionnaires et pour les organisations.
Les risques qui peuvent subvenir sont la démotivation des employés, les gênes des
gestionnaires. Cependant, ces risques sont réduits par la communication ouverte
de chacun et par un système d’évaluation de rendement qui suit les bonnes étapes
du processus.
- Le suivi des étapes du processus d’évaluation de rendement : un bon système
d’évaluation de rendement se fait en quatre étapes. La première étape consiste à
placer les critères d’évaluation suivant le type et l’exigence du poste. Cela
nécessite au préalable l’analyse des postes au sein de l’entreprise. La deuxième
étape consiste à choisir les méthodes d’évaluation qui vont servir à collecter les
données. La troisième étape détermine les écarts de rendements et la dernière
étape sert de rétroaction pour des mesures correctives. Ce processus devrait être
itérative pour permettre une amélioration continue.
- Formation des gestionnaires : les gestionnaires doivent connaitre les stratégies
pour rendre constructive et éthique les évaluations de rendements. Cette formation
devrait inclure la communication des résultats, la gestion des perceptions, et le
respect des principes de justice organisationnelle
- Diversifier les sources d’informations pour l’évaluation de rendement : La
ressource humaine peut également utiliser diverses sources d’information pour les
aspects à considérer dans ce processus. On peut utiliser à part l’évaluation par le
supérieur, l’évaluation par les pairs, par les subordonnées, l’autoévaluation,
 l’évaluation par la clientèle. Dans le cas de la maison-mère ces types d’évaluation
peuvent bien être utilisés pour avoir une vision à 360dégrés.
- Suivi des résultats et actions qui en découlent : pour que l’acceptation des
évaluations de rendement se fasse en unanime, il faut aussi suivre les résultats qui
en découlent et assurer la mise en place des actions y afférentes. Si des besoins en
formation ou en développement sont identifiés, il faut s’assurer que les employés
reçoivent le soutien nécessaire. De même, les récompenses et les reconnaissances
pour le rendement exceptionnel devraient être attribuées de manière équitable. Ce
suivi des résultats renforce la crédibilité du processus et favorise l’acceptation.

5) D’après vous, quels aspects déterminent la réceptivité de l’employé à l’égard

de la rétroaction? Comment peut-on améliorer cette réceptivité ?

Parmi les étapes de bon système d’évaluation de rendement, nous retrouvons la

rétroaction qui permet de mettre en place éventuellement des actions correctives.
Plusieurs aspects déterminent la réceptivité de l’employé à l’égard de cette rétroaction.
En effet la rétroaction efficace se repose sur le fait de

- Se concentrer sur le comportement, pas sur la personne : La rétroaction

devrait porter sur les actions et les comportements observables de l'employé,
plutôt que de critiquer sa personnalité ou ses caractéristiques personnelles.
- Être spécifique plutôt que général : La rétroaction devrait être précise, en se
concentrant sur des exemples concrets et des situations spécifiques, plutôt que de
rester générale ou vague.
- Prendre en compte les besoins du destinataire : Une rétroaction efficace tient
compte des besoins, des objectifs et des perspectives de l'employé, en le plaçant
au centre du processus.
- Se limiter aux comportements modifiables : La rétroaction doit se concentrer
sur les comportements que l'individu a la capacité de modifier, plutôt que de
critiquer des aspects hors de son contrôle.
 - Favoriser le partage d'informations plutôt que prodiguer des conseils : La
rétroaction devrait encourager un dialogue constructif et le partage d'informations,
plutôt que de se limiter à donner des conseils unilatéraux.
- Porter sur les actions et les paroles, pas sur les motivations : Il est important de
se concentrer sur les actions concrètes et les paroles de l'individu, plutôt que de
spéculer sur ses motivations personnelles.
- Être concise et ciblée : La rétroaction efficace se concentre sur un nombre limité
d'informations essentielles pour éviter d'aborder trop de sujets en même temps.
- Être donnée au moment opportun : La rétroaction est plus efficace lorsqu'elle
est communiquée au bon moment.
- Être acceptée plutôt qu'imposée : La rétroaction doit être offerte de manière
respectueuse, en favorisant l'ouverture et la réceptivité de l'employé, plutôt que de
lui être imposée de manière autoritaire.
- Vérifier la compréhension : Il est essentiel de s'assurer que l'employé a bien
compris le message en encourageant la communication bidirectionnelle.

Ainsi divers pièges de la rétroaction sont à éviter :

- Trop parler et ne pas écouter

- Rester vague, tergiverser, ne pas aller directement au but
- Attaquer la personne évaluée sur ses traits de personnalité
- Imposer son point de vue et ses solutions
- Ne pas donner la chance à la personne d’exprimer ses opinions et son évaluation
de sa performance
- Négliger d’établir les objectifs et les correctifs pour la prochaine période
- Ne donner de rétroaction qu’à l’évaluation annuelle
- Faire des commentaires sur la personne évaluée devant des collègues
- Oublier de féliciter la personne pour ses bons coups.

2) À partir de la documentation et de votre réflexion sur les enjeux en gestion

du rendement, recommandez quelques orientations susceptibles de
promouvoir une meilleure gestion du rendement dans les organisations.
Toujours dans le cadre des améliorations continues, il est nécessaire de mesurer
l’efficacité de la gestion de rendement dans les organisations. Dans cette perspective,
voici quelques orientations :

- Favoriser la formation des gestionnaires en compétences de leadership, de

coaching et de gestion de la rétroaction.
- Encourager la rétroaction régulière et continue tout au long de l'année.
- Mettre en place des mécanismes de reconnaissance et de récompense pour
célébrer les succès des employés. Les gestionnaires devront ici avoir une page
pour chaque employé sur les bons coups et les mauvais coups de chaque employé.
- Promouvoir une culture de communication ouverte où les employés se sentent à
l'aise pour partager leurs préoccupations et leurs idées.
- Établir des objectifs clairs et centrés sur le développement.
- Développer un environnement de rétroaction bienveillant, où la rétroaction est
perçue comme un outil pour la croissance professionnelle.

3) Selon vous, y a-t-il réellement des différences individuelles importantes en

matière de rendement de travail chez les membres d’une équipe? Dans quelle
mesure le rendement individuel au travail s’appuie-t-il sur une courbe
normale de performance?

L'évaluation de rendement repose à la fois sur les compétences techniques et les aspects
comportementaux. Dans cette optique, il est crucial d'examiner si des différences
individuelles importantes en matière de rendement existent parmi les membres d'une
équipe. En effet, deux membres d'une même équipe peuvent partager les mêmes objectifs
liés à l'entreprise, mais il est tout aussi important de mesurer les objectifs
comportementaux dans le processus d'évaluation. Cela va donc dépendre de la situation
l’existence ou non des différences individuelles importantes. Toutefois, les attitudes
négatives ou positives de chacun influent indirectement au rendement.

L’analyse de ces différences ou écarts est cependant essentielle pour envisager

d'éventuelles mesures correctives. La gestion du rendement doit viser à aider tous les
membres de l'équipe à réaliser leur plein potentiel, indépendamment de leur performance
actuelle. Cela signifie que les évaluations de rendement ne doivent pas seulement se
concentrer sur les lacunes, mais aussi sur le développement des compétences et des
comportements positifs. Cela favorise une culture d'amélioration continue au sein de
l'organisation et renforce l'épanouissement de chaque employé, contribuant ainsi à la
réussite globale de l'équipe et de l'entreprise.
Chap 8 – Le développement des compétences

Smart World à l’épreuve de la COVID-19

Smart Word a été un intégrateur de systèmes dans l’industrie informatique du Canada

et ailleurs dans le monde pendant plus de 15 ans, et ce dans plus de 20 secteurs
d’activité. Cette entreprise montréalaise dispose de plusieurs succursales à l’étranger,
emploie plus de 500 salariés et a une masse salariale annuelle de huit millions de
dollars.

Sa forte présence dans les pays du Moyen-Orient, en Afrique et en Amérique latine

est basée sur son expertise solide dans la mise en œuvre des systèmes intégrés
multiples. Son objectif est d’offrir une solution spécifique (projets clé en main) aux
gouvernements et aux secteurs privés quant à leurs relations avec les clients, les
salariés et les citoyens dans leur vie quotidienne, en respectant les normes d’éthiques
les plus élevées. Pour y arriver, Smart World doit miser d’abord et avant tout sur des
ressources humaines. Ses produits principaux sont l’e-gouvernement, l’e-paiement,
les services médicaux, les documents sécurisés, le système de gestion du trafic et de
la logistique ainsi que le système de la sécurité intelligente.

Le contexte de la COVID-19

La pandémie de COVID-19 a entrainé une perturbation généralisée du

fonctionnement des entreprises dans le monde entier. Elle a obligé de nombreux
employeurs à se réorienter et à s’adapter rapidement.

Pour plusieurs employeurs, le développement des compétences du personnel est une

dépense dont les retombées sont parfois incertaines. Si, au Québec, la loi oblige un
grand nombre d’organisation à investir au moins 1% de leur masse salariale dans la
formation, force est d’admettre que certains préféreraient consacrer ses dollars à
d’autres postes budgétaires. Le Québec est la seule province canadienne qui a adopté
une loi obligeant les entreprises à financer la formation, et ce depuis 1995 ( loi 90).
Dans le reste du Canada, le taux de participation à la formation est important même
en l’absence d’obligation juridique
Les défis de la direction des ressources humaines

Afin de pouvoir bien appuyer la mission de l’entreprise, la direction des ressources

humaines offre continuellement des cycles de formation à tous ses employés en temps
ordinaire. Alors que le contexte de la crise sanitaire mondiale force la majorité des
organisations à ralentir voire, pour certaines, à subir un arrêt de travail soudain et non
anticipé, la directrice des ressources humaines, Julie Wu, voit la situation comme une
occasion pour Smart World de se démarquer en investissant dans la formation plus
pointue de certains employés. Elle se lance donc dans la recherche des formations
offertes en ligne disponible sur le marché. Elle ne doute pas que le perfectionnement
des compétences de pointe servira non seulement à garder les employés occupés en
ces temps marqués par un ralentissement des affaires, mais aussi et surtout à assurer
que Smart World reste compétitive.

Elle doit cependant trouver les meilleurs arguments possibles pour convaincre la
direction de l’entreprise, qui voit cette dépense comme une dépense inutile. En temps
de crise mondiale, la direction s’attend plutôt à effectuer des compressions dans les
dépenses on essentielles. De plus. Elle considère que, si elle investit davantage dans
la formation, les employés deviendront surqualifiés, ce qui augmentera leur
employabilité. Elle ne veut pas courir ce risque.

Madame Wu souhaite tout d’abord convaincre la directe que cette dépense assurera à
Smart World un bon rendement de l’investissement. Elle sait que, une fois cela fait,
elle devra trouver une façon de motiver les employés à s’intéresser à la formation
dans un contexte de confinement affectant leur degré d’engagement. Elle se met donc
rapidement à établir un plan pouvant l’aider à appuyer son raisonnement

1- Cernez le(s) problèmes auquel (auxquels) Julie Wu fait face

2- Faites un parallèle entre l’approche considérant la formation comme un
investissement et celle la voyant comme une dépense
3- Dressez une liste des arguments (outils) que Julie Wu pourrait utiliser pour
convaincre la direction de l’entreprise du bien-fondé de sa stratégie de
développement de compétences, tout en décrivant les avantages à la
formation de la main d’œuvre.
 4- Établissez un plan d’action pour la requête de Julie Wu en précisant les rôles
des différents acteurs de l’organisation.

L'amélioration des compétences des employés par le biais de la formation est un élément
essentiel de la croissance économique et de la compétitivité des entreprises. Dans un
environnement professionnel en constante évolution, les entreprises sont confrontées à
des défis complexes, notamment la transformation numérique, les changements
technologiques rapides et les nouvelles exigences en matière de compétences. En ce sens,
Smart World, une entreprise d'intégration spécialisée dans le domaine de l'informatique,
propose de manière constante des programmes de formation à l'ensemble de ses employés
pendant les périodes de travail habituelles.

1- Cernez le(s) problèmes auquel (auxquels) Julie Wu fait face

Julie Wu, en tant que directrice des ressources humaines, souhaite tirer parti du contexte
actuel de la pandémie de COVID-19, qui a entraîné un ralentissement des activités, pour
mettre en place des programmes de formation visant à améliorer les compétences de
certains employés.

Cependant, en premier lieu, elle doit faire face au défi de persuader la direction de
l'entreprise d'approuver le budget nécessaire pour ces formations, étant donné que, dans
ces temps difficiles, la formation est parfois perçue comme une dépense ardue à justifier
en raison des résultats parfois mitigés.

D'autre part, si la direction accepte d'allouer des ressources pour les formations, Julie Wu
doit également convaincre les parties prenantes de la pertinence des formations en ligne,
car la distanciation sociale demeure une nécessité en cette période de COVID-19. De
plus, les employés concernés devront être en mesure de se connecter depuis leur domicile
de manière efficace.

Enfin, la directrice des ressources humaines se préoccupe de la fidélisation des employés,

car investir davantage dans la formation peut, à terme, accroître leur employabilité et les
inciter à rechercher des opportunités ailleurs. Cependant, elle reconnaît que des employés
compétents ont également de meilleures chances de contribuer de manière significative
au succès de l'entreprise. Cette situation met en évidence le délicat équilibre entre le
développement des compétences des employés et la gestion des ressources humaines
dans un contexte de pandémie.

2- Faites un parallèle entre l’approche considérant la formation comme un

investissement et celle la voyant comme une dépense

Objectif principal :

Investissement : L'approche axée sur l'investissement vise à maximiser le rendement

à long terme en améliorant les compétences et les capacités des employés. Elle considère
que les formations sont un moyen de développer le capital humain de l'entreprise.

Dépense : L'approche de la dépense se concentre davantage sur les coûts immédiats.

Elle considère les formations comme un fardeau financier sans nécessairement mesurer
leur impact à long terme.

Perspective temporelle :

Investissement : L'approche de l'investissement prend en compte les bénéfices à long

terme. Elle accepte que les résultats des formations puissent prendre du temps à se
manifester, mais elle mise sur des avantages durables.

Dépense : L'approche de la dépense se concentre principalement sur les coûts

immédiats, sans tenir compte des avantages potentiels à plus long terme.

Résultats escomptés :

Investissement : L'approche de l'investissement anticipe une amélioration de la

productivité, de la qualité du travail, de la rétention des employés, et in fine, une
meilleure compétitivité de l'entreprise.

Dépense : L'approche de la dépense ne s'attend pas nécessairement à des résultats

significatifs au-delà de la résolution de besoins immédiats ou spécifiques.
 Gestion des talents :

Investissement : L'approche axée sur l'investissement est plus susceptible de

favoriser le développement des talents, l'acquisition de nouvelles compétences et
l'évolution des employés au sein de l'entreprise.

Dépense : L'approche de la dépense peut avoir tendance à voir la formation comme

une réponse à des lacunes ponctuelles, sans nécessairement encourager la croissance des
talents.

Culture organisationnelle :

Investissement : L'approche de l'investissement favorise généralement une culture

d'apprentissage et d'amélioration continue au sein de l'entreprise.

Dépense : L'approche de la dépense peut créer une culture où la formation est

perçue comme une contrainte plutôt que comme un moyen de développement.

En résumé, l'approche considérant la formation comme un investissement prend en

compte les avantages à long terme de l'amélioration des compétences des employés,
tandis que l'approche de la dépense se limite souvent à une vision à court terme des
coûts. Le choix entre ces deux perspectives dépendra des objectifs, de la vision et de la
culture de l'entreprise, ainsi que des ressources disponibles pour soutenir le
développement des compétences.

Effectivement, la perception de la formation en tant qu'investissement ou dépense dépend

largement de plusieurs facteurs, principalement de son efficacité dans le développement
des compétences des employés concernés.

Les formations peuvent être considérées comme de bons investissements lorsque :

- Elles renforcent l'engagement des employés en les motivant à améliorer leurs

compétences.
 - Elles accroissent les compétences des participants, ouvrant ainsi la possibilité de
postes polyvalents, permettant à l'entreprise de mieux gérer les ressources en cas
d'indisponibilité d'un employé.
- Elles s'alignent sur les besoins de l'entreprise et génèrent des avantages tangibles
pour l'organisation.

En revanche, la formation peut être perçue comme une dépense lorsque :

- Les résultats attendus ne sont pas atteints, entraînant une perte de temps et
d'argent pour les employés, les formateurs et l'entreprise.
- Les formations sont mal planifiées et ne répondent pas aux besoins réels des
employés ou de l'entreprise.

Afin de maximiser l'efficacité des formations et éviter de les considérer comme des
dépenses inutiles, il est essentiel de suivre un processus rigoureux :

- Identifier les besoins de formation en se basant sur une analyse des besoins
généraux, des besoins liés aux tâches spécifiques et des attentes individuelles.
- Concevoir et mettre en œuvre les formations en définissant clairement les
objectifs, les contenus du programme, les formateurs et les conditions requises.
- Évaluer régulièrement l'impact des formations pour s'assurer qu'elles produisent
les résultats attendus.

En suivant ces étapes, les organisations peuvent s'assurer que leurs investissements dans
la formation sont judicieux et qu'ils contribuent à l'amélioration des compétences des
employés de manière efficace. Cela permet également de minimiser les risques liés au
gaspillage de ressources et d'optimiser le développement de la main-d'œuvre.

3- Dressez une liste des arguments (outils) que Julie Wu pourrait utiliser pour
convaincre la direction de l’entreprise du bien-fondé de sa stratégie de
développement de compétences, tout en décrivant les avantages à la formation de la
main d’œuvre
Pour convaincre la direction de l’entreprise du bien-fondé de la stratégie de Julie Wu sur
le développement de compétence, elle peut citer et mettre en évidence les avantages
fournies par la formation de la main d’œuvre. Voici quelques arguments et outils de la
directrice des ressources humaines pourrait utiliser :

- Analyse des besoins de l'entreprise : Mener une analyse approfondie des

besoins de l'entreprise en matière de compétences actuelles et futures. Identifier
les lacunes en compétences qui pourraient freiner la croissance et la compétitivité
de l'entreprise.
- Évaluation des compétences actuelles des employés : Réaliser des évaluations
de compétences pour mesurer le niveau de compétence actuel des employés.
Mettre en évidence les domaines où des améliorations sont nécessaires.
- Alignement sur les objectifs de l'entreprise : Mettre en évidence comment le
développement des compétences des employés contribuera à atteindre les
objectifs stratégiques de l'entreprise, comme l'amélioration de la qualité, la
croissance des ventes, etc.
- Exemples de succès antérieurs : Présenter des cas concrets de réussites passées
où des programmes de formation ont conduit à des améliorations significatives,
comme une augmentation de la productivité ou de la satisfaction client.
- Retour sur investissement (ROI) : Prévoir une analyse du retour sur
investissement des programmes de formation en montrant comment les avantages
potentiels dépassent les coûts initiaux. Expliquer comment des employés mieux
formés peuvent contribuer à des économies de coûts ou à une augmentation des
revenus.
- Bénéfices pour les employés : Mettre en avant comment les opportunités de
formation améliorent la satisfaction et l'engagement des employés, contribuant
ainsi à la rétention du personnel. Expliquer comment les compétences acquises
peuvent aider les employés à progresser dans leur carrière au sein de l'entreprise.
- Avantages concurrentiels : Montrer comment des employés compétents et
formés renforcent la position concurrentielle de l'entreprise en fournissant des
produits ou services de meilleure qualité.
 - Adaptation au contexte COVID-19 :Souligner la nécessité de former les
employés pour s'adapter aux changements induits par la pandémie, comme le
travail à distance ou la digitalisation.
- Méthodes de formation : Proposer des solutions de formation adaptées à la
situation actuelle, telles que des formations en ligne, pour garantir la sécurité des
employés et la continuité des opérations.
- Suivi et évaluation des résultats :Mettre en place un système de suivi et
d'évaluation des résultats des formations pour démontrer l'efficacité des
investissements en formation.
- Témoignages et retours d'employés : Recueillir des témoignages d'employés qui
ont bénéficié de formations réussies, mettant en avant comment cela a amélioré
leurs compétences et leur contribution à l'entreprise.

En utilisant ces arguments et outils, Julie Wu peut présenter une argumentation solide
pour convaincre la direction de l'entreprise de l'importance et des avantages d'investir
dans le développement des compétences de la main-d'œuvre.

Établir un plan d'action pour la requête de Julie Wu visant à promouvoir le

développement des compétences au sein de l'organisation nécessite une approche
structurée et la collaboration de différents acteurs. Voici un plan d'action, en précisant les
rôles des principaux acteurs :

Étape 1 : Analyse des besoins et des opportunités

Acteurs principaux : Julie Wu (Directrice des Ressources Humaines), Chefs de

départements, Employés.
1.1. Julie Wu doit coordonner la réalisation d'une analyse des besoins en compétences de
l'entreprise en collaboration avec les chefs de départements. Cette analyse déterminera les
compétences nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques.

1.2. Les employés seront sollicités pour identifier leurs besoins individuels en matière de
formation, permettant ainsi d'adapter les programmes de formation.

Étape 2 : Planification des programmes de formation

Acteurs principaux : Julie Wu, Responsables de la formation, Chefs de départements.

2.1. Julie Wu, en collaboration avec les responsables de la formation, élaborera un plan
de formation en identifiant les compétences à développer, les objectifs spécifiques et les
méthodes de formation appropriées.

2.2. Les chefs de départements joueront un rôle crucial dans la définition des priorités en
matière de compétences et l'affectation des employés aux programmes de formation
correspondants.

Étape 3 : Préparation et exécution des formations

Acteurs principaux : Responsables de la formation, Formateurs, Employés.

3.1. Les responsables de la formation seront responsables de la conception des
programmes de formation, de l'identification des formateurs appropriés et de la mise en
place de l'infrastructure nécessaire pour les formations.

3.2. Les formateurs, internes ou externes, dispenseront les formations en suivant le plan
établi, en veillant à ce que les objectifs soient atteints.

3.3. Les employés devront participer activement aux formations, s'engager dans le
processus d'apprentissage et mettre en pratique les compétences acquises.

Étape 4 : Suivi et évaluation des résultats

Acteurs principaux : Julie Wu, Responsables de la formation, Chefs de départements,

Employés.

4.1. Julie Wu supervisera le suivi et l'évaluation des résultats des formations pour
s'assurer qu'elles contribuent aux objectifs stratégiques de l'entreprise.

4.2. Les responsables de la formation collecteront des données sur l'efficacité des
programmes, en mesurant l'acquisition de compétences, la satisfaction des participants et
l'impact sur les performances.

4.3. Les chefs de départements joueront un rôle essentiel en intégrant les nouvelles
compétences dans les activités quotidiennes et en fournissant un soutien continu aux
employés.
4.4. Les employés seront encouragés à donner leur feedback sur les formations et à
partager leurs observations sur la manière dont les compétences acquises ont amélioré
leurs performances.

Étape 5 : Réajustement et amélioration continue

Acteurs principaux : Julie Wu, Responsables de la formation, Chefs de départements,

Employés.

5.1. Sur la base des résultats de l'évaluation, Julie Wu et les responsables de la formation
apporteront des ajustements aux programmes de formation pour les rendre plus efficaces.

5.2. Les chefs de départements veilleront à ce que les compétences nouvellement

acquises soient intégrées dans les processus et les projets de l'entreprise.

5.3. Les employés seront encouragés à continuer de participer à des opportunités de

développement professionnel pour maintenir et améliorer leurs compétences.

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Chap 9 La gestion des carrières
La gestion des carrières à l’ère du 4.0 : à qui la responsabilité

Angela Pravato est directrice principale, gestion de talents, au sein d’une

entreprise œuvrant dans le secteur des assurances au Québec. Elle fait partie de
l’équipe de direction depuis sept ans. Elle a précédemment travaillé en tant que
gestionnaire dans les secteurs de finances, de l’alimentation et de l’industrie
pharmaceutique. L’entreprise pour laquelle elle travaille actuellement est en
activité depuis 1985. L’organisation, qui au départ n’offrait que de l’assurance
habitation et automobile, à élargi sa gamme de service au fil des années.
Aujourd’hui, elle se spécialise également dans l’assurance voyage, l’assurance
santé et l’assurance vie. Elle fait partie des chefs de file dans son secteur
économique et compte 1400 employés. Autant dans les services qu’elle offre que
dans ses pratiques organisationnelles, l’entreprise met en avant trois valeurs
principales : se démarquer, écouter, aider.
Le secteur des assurances étant hautement compétitif, les entreprises doivent
constamment innover pour conserver non seulement leur part de marché, mais
également leur force de travail. Il s’agit d’un des premiers domaines qui ont fait
leur entrée dans l’ère du 4.0 avec l’intelligence artificielle et la gestion des
données massives. Graduellement, la transformation numérique s’est étendue au
service à la clientèle, notamment avec l’avènement d’agents conversationnels en
ligne (Chatbots) et par téléphone (Calbots), et avec l’apparition de nouveau modes
de prestation de services d’indemnisation (en ligne, par application mobile, etc,
…) La fonction ressources humaines, quant à elle, s’est trouvé complétement
transformée par l’implantation du logiciel de gestion financière et de gestion de
ressources humaines Workday. Dans ce contexte, la fonction RH, pilotée par
Angela, fait face aujourd’hui à de nombreux défis de gestion de carrières, qui
s’ajoutent à ceux, bien ancrés, du vieillissement de la main d’œuvre, de la
cohabitation des générations, de la diversification de la force de travail et de la
rareté.
Le service à la clientèle à la croisée des chemins
Pour les clients de l’entreprise, actuels et futurs, le service à la clientèle est
primordial. D’ailleurs, bien souvent, ils n’ont aucun autre contact avec
l’organisation, ce qui place le service à la clientèle au cœur des activités de celle-
ci. Comme il véhicule l’image de l’entreprise, son accès doit être facile et humain.
Il œuvre en étroite collaboration avec le service d’indemnisation
Le service à la clientèle fait partie des composantes organisationnelles qui
chargent le plus avec la transformation numérique. Tout en restant sceptiques, les
employés ont vu d’un bon œil l’implantation des agents conversationnels en ligne
et par téléphone. L’équipe d’Angela a fait une bonne gestion du changement,
notamment en offrant de la formation technique. L’informatisation s’est
accompagnée de la possibilité de faire de télétravail, ce qui a largement contribué
à diminuer les inquiétudes des gens. Or, les employés craignent d’être remplacés à
court ou à moyen terme par des robots. Conscients que la transformation n’est pas
terminée, ils pensent à l’avenir. Occupant déjà des emplois précaires, ils ont
l’impression que la situation s’est aggravée, d’autant plus qu’environ 62% des
postes sont occupés par des femmes et que la moyenne d’âge est de 52 ans.

Les ressources humaines, une fonction en redéfinition

Une étape importante de la transformation numérique de l’entreprise a été
implantation du logiciel Workaday, il y a maintenant deux ans. Avec ce logiciel,
l’entreprise vise notamment à ce que chaque gestionnaire, peu importe son niveau
hiérarchique ou son secteur organisationnel, devienne plus autonome dans la
gestion de son équipe, et ce, dans diverses sphères telles que l’embauche, la
promotion, l’évaluation, l’attribution des tâches et même la consultation des
employés sur diverses questions (mobilisation, satisfaction, climat de travail,
etc,..). Parallèlement, les employés acquièrent eux aussi d’avantage d’autonomie
dans l’exécution de leur travail, mais aussi en exerçant une certaine forme
d’autogestion. Pour plusieurs, le travail par mandats a remplacé la description de
tâche traditionnelle, les amenant à passer d’une équipe à une autre selon les
besoins associés à leur expertise. Conséquemment, les gestionnaires sont
maintenant appelés à diriger des équipes variables selon les mandats à exécuter
tout en partageant leurs subalternes avec d’autres gestionnaires.
L’autonomie qui accompagne ces transformations dans l’organisation du travail
entraine une redéfinition de la fonction RH, qui s’éloigne de plus en plus du rôle
d’expert administratif pour s’orienter vers ceux d’agent de changement et de
partenaire stratégique. Concrètement, un changement s’opère, et plusieurs
employés de la fonction RH craignent de voir disparaitre leur poste, voire de
perdre leur travail.

Questions
1- Sur quels éléments l’entreprise doit-elle mettre l’accent dans la gestion des
carrières des employés du service à la clientèle?
2- Doit-on miser sur le maintien en emploi des travailleurs de 55 ans et plus?
3- Quel est le principal enjeu pour les employés de la fonction RH?
4- Est-ce que Angela et son équipe sont responsables de la gestion des carrières ?

L'introduction à la gestion des carrières dans le contexte de l'ère du 4.0, où

l'innovation technologique et la transformation numérique redéfinissent
profondément les modèles de travail, est cruciale pour comprendre les défis et
opportunités auxquels font face les entreprises et les individus. La gestion des
carrières ne se limite plus à une simple progression linéaire au sein d'une
organisation, mais devient une stratégie dynamique qui doit s'adapter aux
changements rapides de l'environnement professionnel.

Dans ce contexte, nous examinons le cas d'Angela Pravato, directrice principale

de la gestion des talents au sein d'une entreprise du secteur des assurances au
Québec. Son expérience illustre les enjeux spécifiques auxquels sont confrontées
les entreprises, notamment dans des secteurs hautement compétitifs tels que les
assurances, où la transformation numérique est omniprésente. La question
fondamentale qui se pose est de savoir à qui incombe la responsabilité de la
gestion des carrières dans cette ère du 4.0, où l'intelligence artificielle, les agents
conversationnels, et la mobilité interne redéfinissent les contours traditionnels du
travail.

À travers cette exploration, nous aborderons les défis particuliers auxquels sont
confrontés les employés du service à la clientèle, les implications du maintien en
emploi des travailleurs de 55 ans et plus, et les transformations majeures au sein
de la fonction des ressources humaines. La gestion des carrières devient ainsi un
terrain complexe où se mêlent la nécessité d'adaptation aux nouvelles
technologies, la valorisation de l'expérience des travailleurs plus âgés, et la
redéfinition des rôles au sein des organisations.

1- Sur quels éléments l’entreprise doit-elle mettre l’accent dans la gestion

des carrières des employés du service à la clientèle?

L'entreprise doit se concentrer sur les éléments suivants dans la gestion des
carrières des employés du service à la clientèle:

a. Formation continue et développement des compétences: Avec la

transformation numérique, il est crucial d'investir dans la formation des employés
pour qu'ils acquièrent les compétences nécessaires à l'utilisation des nouvelles
technologies.

b. Gestion du changement: Comme la technologie évolue, l'entreprise doit

mettre en place des programmes de gestion du changement pour aider les
employés à s'adapter aux nouvelles méthodes de travail et à atténuer les craintes
liées à l'automatisation.

c. Promotion de la mobilité interne: Encourager la mobilité interne des

employés au sein de l'organisation peut contribuer à stimuler leur engagement et à
répondre aux besoins changeants de l'entreprise.
 d. Équilibre entre technologie et humanité: Bien que la transformation
numérique soit inévitable, l'entreprise doit trouver un équilibre entre
l'automatisation des tâches et le maintien d'une approche humaine dans le service
à la clientèle pour préserver la qualité des relations avec les clients.

2- Doit-on miser sur le maintien en emploi des travailleurs de 55 ans et

plus?

Oui, il est important de miser sur le maintien en emploi des travailleurs de 55

ans et plus pour plusieurs raisons:

a. Expérience et expertise: Les travailleurs plus âgés apportent une richesse

d'expérience et d'expertise qui peut être bénéfique pour l'entreprise, en particulier
dans des secteurs comme les assurances où la connaissance approfondie est
cruciale.

b. Gestion des compétences: Mettre en place des programmes de

développement professionnel adaptés aux besoins des travailleurs plus âgés peut
aider à actualiser leurs compétences et à les maintenir pertinents dans un
environnement de travail en constante évolution.

c. Gestion des talents intergénérationnelle: Favoriser un environnement de

travail inclusif qui valorise les compétences des différentes générations peut
contribuer à une meilleure collaboration et transmission des connaissances.

Toutefois, pour maximiser les avantages du maintien en emploi des travailleurs de

55 ans et plus, il est impératif de mettre en œuvre une planification de relève
stratégique. Cette planification vise à assurer une transition fluide et à anticiper
les changements démographiques au sein de l'entreprise. Voici comment intégrer
la planification de relève dans cette stratégie :
a- Identification des Compétences Clés : Identifiez les compétences et
connaissances spécifiques que les travailleurs seniors possèdent et qui sont
cruciales pour le bon fonctionnement de l'entreprise. Ces compétences
doivent être documentées et évaluées pour faciliter le transfert de
connaissances.

b- Programmes de Mentorat : Établissez des programmes de mentorat formels

qui jumellent les travailleurs seniors avec des employés plus jeunes. Cela
favorise le transfert informel de compétences et crée des liens
intergénérationnels solides.

c- Formation et Développement Continu : Investissez dans des programmes de

formation continue adaptés aux travailleurs seniors, afin de les maintenir à
jour sur les nouvelles technologies et pratiques professionnelles. Ceci
permettra également de préparer les futurs leaders en interne.

d- Évaluation des Besoins en Relève : Identifiez les postes critiques au sein de

l'organisation et évaluez les besoins futurs en matière de relève. Ceci aidera
à anticiper les départs à la retraite et à planifier des solutions de
remplacement adéquates.

e- Promotion de la Mobilité Interne : Encouragez la mobilité interne en créant

des opportunités pour les travailleurs plus jeunes de prendre des
responsabilités croissantes au sein de l'entreprise. Cela favorise une
transition en douceur lorsque les travailleurs seniors décident de prendre
leur retraite.

f- Flexibilité dans les Horaires de Travail : Proposez des horaires de travail

flexibles pour les travailleurs seniors qui souhaitent réduire
progressivement leurs heures tout en demeurant actifs. Cela peut permettre
 une transition plus douce vers la retraite tout en maintenant leur
contribution.

g- Communication Transparente : Communiquez de manière transparente sur

les plans de relève avec l'ensemble du personnel. Cela contribuera à créer
un environnement de confiance et à susciter l'engagement envers la vision à
long terme de l'entreprise.

3- Quel est le principal enjeu pour les employés de la fonction RH?

Le principal enjeu pour les employés de la fonction RH est la redéfinition de

leur rôle dans le contexte de la transformation numérique. Les défis comprennent:

a. Transition du rôle administratif vers le rôle de partenaire stratégique:

Les employés de la fonction RH doivent s'adapter à leur nouveau rôle en tant que
partenaires stratégiques, impliqués dans la prise de décision organisationnelle,
plutôt que de simplement accomplir des tâches administratives.

b. Craintes liées à l'automatisation: Avec l'automatisation de certaines tâches

RH, il peut y avoir des inquiétudes quant à la sécurité de l'emploi et à la nécessité
de développer de nouvelles compétences pour rester pertinents.

c. Gestion du changement: La fonction RH doit jouer un rôle clé dans la

gestion du changement au sein de l'organisation, soutenant les employés tout au
long de la transformation numérique.

4- Est-ce que Angela et son équipe sont responsables de la gestion des

carrières?
 Oui, Angela et son équipe ont la responsabilité de la gestion des carrières, en
particulier dans le contexte de la transformation numérique de l'entreprise. Leur
rôle inclut:

a. Développement des compétences: Assurer que les employés acquièrent les

compétences nécessaires pour s'adapter aux nouvelles technologies et évoluer
dans leur carrière.

b. Gestion du changement: Faciliter la transition des employés vers de

nouveaux modèles de travail tout en atténuant les craintes associées à la
technologie et à l'automatisation.

c. Planification de la relève: Anticiper les besoins futurs de l'entreprise en

matière de compétences et de talents, en identifiant et développant les leaders de
demain.

d. Promotion de la mobilité interne: Encourager la mobilité interne pour

répondre aux besoins changeants de l'organisation et favoriser le développement
professionnel des employés.

En synthèse, l'évolution vers l'ère du 4.0 impose des impératifs stratégiques

inédits dans la gestion des carrières. Les défis de la transformation numérique,
illustrés par le cas d'Angela Pravato et de son équipe dans le secteur des
assurances au Québec, révèlent la nécessité d'une gestion proactive et éclairée. La
dualité entre l'adoption de technologies avancées et la valorisation continue des
travailleurs expérimentés de 55 ans et plus émerge comme un équilibre
déterminant. Intégrer ces deux dynamiques requiert une planification de relève
soigneusement articulée, incorporant des programmes de mentorat, une formation
continue adaptée, et une communication transparente. Ainsi, la gestion des
carrières évolue au-delà de la simple progression professionnelle pour devenir une
stratégie dynamique, embrassant l'ensemble de l'écosystème professionnel et
favorisant une transition harmonieuse entre les générations. Cette approche
intégrée émerge comme la clé pour relever les défis contemporains tout en créant
des fondations solides pour l'avenir
Chap 10 La rémunération et la reconnaissance de la performance

L’égalité salariale, réalité ou utopie?

Ayant pour mission de soutenir les victimes d'actes criminels, l'organisme Aide Victimes, qui
existe depuis 1989, s'engage activement dans le milieu communautaire. À ses débuts, il ne
comptait que deux intervenantes, ce qui était suffisant pour offrir le service à l'époque. Au fil du
temps, l'organisme a créé des services complémentaires pour appuyer les victimes de plus d'une
façon. Aujourd'hui, Aide victimes compte sur la collaboration d’une dizaine de salariées qui ont
des profils bien différent, mais qui mettent toujours en avant la relation d'aide, le sens de
l'écoute et le profond désir d'agir concrètement en faveur des victimes.

À l’ère du plein emploi, les défis organisationnels deviennent nombreux. L'organisme est trop
souvent perçu par les salariées comme un tremplin pour accéder à des postes plus intéressants
dans le milieu de la santé. Ainsi, la question de la rémunération globale devient un enjeu
important dans un contexte de rétention de la main-d'œuvre.

Fier de compter sur des professionnelles engagées, l'organisme mise sur une approche plutôt
distincte quant à la rémunération de ses employées: l'égalité salariale. L'équipe de direction, qui
fait depuis plus de 20 ans la promotion du féminisme au sein de son organisme, souhaitait par le
passé offrir une chance égale d'avoir une rémunération juste et équitable excluant toute forme
de discrimination quant aux compétences et aux qualifications requises pour chaque catégorie
d'emploi. Concrètement, Judeline, qui travaille pour l'organisme depuis plus de deux décennies,
gagne le même salaire (taux horaire) et jouit des mêmes avantages à valeur pécuniaire (congés
personnels, régime de vacances, etc) que Léoie, qui, elle, vient tout juste de terminer sa
formation en travail social et fait, au quotidien, le même travail que Judeline.

Avec l'arrivée de nouvelles employées au sein de l'organisme, l'équilibre qui s'était établi au fil
des ans en ce qui a trait à la valeur d'égalité salariale semble tout à coup ébranlé. En effet,
Judeline éprouve depuis quelques mois un sentiment d'iniquité. Lorsqu'elle en parle à Nicole, la
directrice, cette dernière lui répond que l'approche de rémunération utilisée au sein de
l'organisme est la même depuis la création de celui-ci et qu'il faut en voir les côtés positifs.
Insatisfaite de cette réponse, Judeline commence à discuter de la situation avec d'autres
salariées ayant joint l’organisme à ses débuts. Elle trouve même une écoute auprès d'une
employée nouvellement arrivée qui lui exprime son malaise de toucher une rémunération égale
alors qu'elle estimerait normal de recevoir un taux horaire plus bas que ses collègues. Cette
dernière pense en effet qu'il serait plus logique de mettre en place une échelle de progression
salariale plutôt que de maintenir un taux de rémunération unique.

Voici un tableau résumant la situation de la rémunération chez Aide victimes pour chaque
catégorie d'emploi

Temps de Nombre de Nombre de Régime de

rémunération congés congés maladie vacances
(Salaire horaire personnels
de base)
Intervenante- 28$ 6 6 4 semaines dès
Temps plein l’embauche
Intervenante- 28$ 6 6 4 semaines dès
Temps partiel l’embauche
Directrice de 28$ 6 6 4 semaines dès
l’organisme l’embauche

Devant les questionnements des salariées, Nicole s'interroge quant au principe d'équité et à
l'approche de rémunération utilisée depuis la création de l'organisme,

Elle fait appel à vous afin que vous puissiez l'aider à adopter une position éclairée dans ce
dossier Voici les questions quelle vous soumet.

Questions

1. Comment distingue-t-on l'équité de l'égalité en matière de rémunération directe?

2. Que peuvent être les impacts à court et à moyen terme, à l'interne, de cette approche de
rémunération dans un organisme comme Aide victimes?

3. Ce mode d'attribution de la rémunération peut-il tre remis en question dans un contexte de

rareté de main-d'œuvre (attraction et rétention)?

4. Est-il légal, au Canada et au Québec, de rémunérer les employés selon le principe du salaire
égal pour un travail égal, sans tenir compte de l'expérience ou des compétences de l'employé?
L'équité en matière de rémunération et de reconnaissance occupe une place centrale au sein
des organisations, reflétant non seulement les valeurs internes, mais également les dynamiques
qui façonnent la satisfaction et l'engagement des employés. Cette question revêt une
importance particulière dans des contextes spécifiques tels que celui d'Aide Victimes, un
organisme dédié au soutien des victimes d'actes criminels. Avec son engagement dans le milieu
communautaire depuis 1989, l'organisme fait face à des défis organisationnels liés à la
rémunération et à la reconnaissance de son personnel. L'approche distinctive de rémunération,
axée sur l'égalité salariale, a longtemps prévalu au sein de cette institution. Cependant, avec
l'arrivée de nouvelles employées et la remise en question de cette stratégie par des membres du
personnel, la nécessité d'une réflexion approfondie sur la rémunération et la reconnaissance
émerge comme un enjeu majeur. Cette introduction jettera un regard exploratoire sur ces
aspects cruciaux, soulignant l'impact potentiel de l'approche actuelle et les questions qui se
posent autour de la juste rémunération et de la reconnaissance au sein d'Aide Victimes.

1. Distinction entre équité et égalité en matière de rémunération directe:

o Égalité salariale: Il s'agit de payer toutes les personnes de manière
identique, quels que soient leurs antécédents, compétences ou expérience.
Dans le cas d'Aide Victimes, cela se traduit par un salaire horaire uniforme
pour des postes différents.
o Équité salariale: Cela implique de rémunérer de manière juste en tenant
compte de facteurs tels que l'expérience, les compétences et la
contribution individuelle à l'organisation. L'équité reconnaît les
distinctions légitimes entre les employés qui peuvent influencer leur
contribution.
2. Impacts à court et à moyen terme de l'approche de rémunération:
o À court terme :
 Insatisfaction des employés : Certains employés, comme
Judeline, peuvent ressentir un sentiment d'iniquité, ce qui peut
affecter la motivation et le moral.
 Tensions internes : Les discussions sur la rémunération peuvent
créer des tensions au sein de l'équipe.
o À moyen terme :
 Rétention du personnel : L'approche actuelle pourrait conduire à
une perte de personnel, car les employés pourraient chercher des
opportunités offrant une rémunération plus alignée sur leurs
compétences et leur expérience.
  Impact sur la qualité du service : La satisfaction et la stabilité du
personnel sont souvent liées à la qualité du service. Des départs
fréquents pourraient affecter la continuité des soins.
3. Remise en question dans un contexte de rareté de main-d'œuvre:
o Oui, cette approche peut être remise en question :
 Attraction et rétention : Dans un contexte de rareté de main-
d'œuvre, les organisations doivent être compétitives pour attirer et
retenir les talents. L'absence de différenciation salariale peut rendre
difficile l'attraction de professionnels qualifiés et expérimentés.
4. Légalité de la rémunération égale pour un travail égal :
o Au Canada et au Québec :
 Principe du salaire égal pour un travail égal : La législation
canadienne et québécoise promeut le principe du salaire égal pour
un travail égal, mais cela ne signifie pas nécessairement une
rémunération identique. Il est généralement permis de différencier
les salaires en fonction de l'expérience, des compétences et d'autres
facteurs pertinents, pourvu que cela ne soit pas discriminatoire.

En conclusion, la question de la rémunération et de la reconnaissance au sein d'Aide Victimes est

bien plus qu'un simple débat sur les salaires; c'est un élément essentiel qui influence la
dynamique interne de l'organisation et la satisfaction de son personnel. L'approche historique,
basée sur l'égalité salariale, a permis d'établir un cadre de travail où chaque employé, quels que
soient son expérience ou ses antécédents, est traité de manière équitable sur le plan financier.

Cependant, les récentes inquiétudes soulevées par des membres du personnel, notamment le
sentiment d'iniquité exprimé par des employés plus anciens, soulignent la nécessité d'une
évaluation approfondie de cette approche. Les impacts potentiels sur la satisfaction, la rétention
du personnel et l'attraction de nouveaux talents doivent être pris en considération dans un
contexte où la rareté de main-d'œuvre devient un défi majeur.

La rémunération et la reconnaissance ne sont pas simplement des éléments financiers, mais des
instruments puissants qui façonnent la culture organisationnelle et la relation employé-
employeur. L'équité, plutôt que l'égalité stricte, pourrait émerger comme une voie vers laquelle
l'organisme pourrait s'orienter pour répondre aux aspirations de ses employés tout en restant
compétitif sur le marché du travail.

En fin de compte, la question de la rémunération et de la reconnaissance à Aide Victimes reflète

un équilibre délicat entre la tradition et l'adaptation nécessaire aux évolutions de la main-
d'œuvre et des attentes des employés. Une approche stratégique et réfléchie, intégrant l'équité
salariale et la reconnaissance des contributions individuelles, pourrait être la clé pour garantir la
pérennité et le succès continu de l'organisme dans sa mission vitale de soutien aux victimes
d'actes criminels.
CHAP 11 La rémunération indirecte

Les primes: une mauvaise (bonne) idée ?

Stéphane est directeur de la région de Montréal pour une chaîne de magasins qui vend des
produits et des accessoires pour animaux de compagnie dans tout le Québec. La compétition
dans le domaine est assez vive, et il a l'impression que son compétiteur direct vend plus que sa
bannière. Qui plus est, il a perdu trois bonnes employées au profit de ce compétiteur dans les
trois derniers mois, il aborde la question avec la propriétaire de la chaîne pour toute la province,
Céline.

Stéphane; Je crois que nous devons revoir notre politique salariale, car notre compétiteur est en
mesure de nous voler nos meilleurs éléments. J'ai perdu trois bonnes employées dans les trois
derniers moi, ce qui me cause beaucoup de souci. Lorsqu’elles sont parties, elles m'ont dit que le
compétiteur offrait un salaire légèrement plus élevé mais, surtout, qu'elles auraient accès à des
primes par l'intermédiaire d'un programme de rémunération incitative. Lorsque j'ai voulu savoir
en quoi consistait ce programme, elles n'ont rien voulu me dire. J'ignore combien elles gagnent
de plus et comment le programme est conçu, mais je crois que nous devrions avoir le même
type de programme, sinon nous risquons de nous faire battre par la concurrence!

Céline: J'entends ce que tu me dis, Stéphane, et je sais à quel point remplacer de bonnes
employées est difficile Le siège social est là pour l’appuyer. Tu es le deuxième directeur régional à
me faire part de préoccupations par rapport à la rémunération de nos employés. Les primes, la
rémunération incitative ou ce que les anglophones appellent pay-for-performance semblent être
des concepts la mode ces temps-ci. Notre organisation n'a jamais fait appel à ce type de
programme en plus de 50 ans d'existence, et je me demande si cela ne dénaturerait pas notre
culture d'entreprise.

Stéphane: En tout cas, ce que je peux te dire, c'est que j'ai quasiment le goût de soumettre ma
candidature chez notre concurrent pour connaître le programme qu'il offre. Ça me semble très
intéressent comme incitatif financier. Tout le monde aime l'argent, et je comprends les gens
d'être attirés par le programme. Que faire dans de telles circonstances?

Céline: J'ai récemment assisté à une conférence en ressources humaines où un ancien collègue
de classe, qui travaille maintenant dans une firme de consultation en rémunération, nous parlait
des programmes de primes. Il disait que plus de 35% des employeurs offrent de la rémunération
variable, notamment, pour diminuer les coûts fixe, et que ça pouvait augmenter la performance
et la productivité des entreprises. Toutefois, pendant le cocktail qui a suivi la conférence, j'ai
entendu toutes sortes d'histoires d'horreur sur ces programmes: des chirurgiens
ophtalmologistes opèrent très rapidement leurs patient(e) s pour la correction de la myopie afin
d'obtenir plus de chances de gagner une croisière, des vendeurs «volent» des ventes à leurs
collègues ou mentent sur leurs chiffres pour obtenir plus de primes, etc. J'ai même entendu le
PDG d'une grande entreprise dire que la consommation d'antidépresseurs et d'anxiolytiques
avait augmenté de 4% depuis qu'il avait mis en place, pour les médecins, un programme de
primes associé aux ordonnances. Il se demande si l'un n'a pas causé l'autre. Je ne sais plus quoi
penser.

Stéphane: Si je comprends bien, c'est un peu comme si les programmes de primes étaient une
bonne façon de « fouetter » nos employés, mais que ces coups de fouet pour augmenter la
productivité à court terme avaient des conséquences humaines, psychologiques et physiques
importantes. C'est vrai que, si on pousse trop fort la machine, elle se casse parfois. Je pense que
nous devrions mettre l'accent sur la façon dont nous traitons nos employés. Oui, l'argent peut
être important, mais est-ce que c'est vraiment la seule chose qui compte? Je me rappelle encore
quand tu m'as embauché : tu m'avais dit que le salaire ici était certes modeste, mais que le plus
important, c'était que je pourrais m’épanouir dans cette entreprise. Et tu avais raison!

Céline: Plus nous parlons, plus je constate que ce n’est pas parce que la rémunération incitative
est à la mode et que beaucoup de gens y font appel que nous devons nous aussi l'utiliser. Après
tout, des millions de personnes vont manger du fast-food tous les jours, mais ça ne veut pas dire
que c'est bon pour eux! D'après toi, Stéphane, au-delà de l’argent, de quelle façon nous
démarquons-nous comme employeur?

Stéphane : Comme je te le disais, je crois que ce qui nous distingue, c'est que nous permettons à
chaque personne d'utiliser ses forces et ses talents au profit d'une cause qui nous tient tous et
toutes à cœur: le bien-être des animaux de compagnie. Les collègues sont agréables et les
client(e)s le sont tout autant! En plus, nous avons une belle marge de manœuvre pour faire des
choix. C’est certain qu'il faut respecter certaines règles et façons de faire dans le domaine, mais
elles sont toujours fondées sur de bonnes raisons. Et puisque nous nous connaissons bien et
depuis longtemps, j'aimerais te dire que tu es juste et équitable dans le salaire que tu te donnes
comme propriétaire de l’entreprise. Je trouve épouvantable que certains dirigeants gagnent 30
fois le salaire de leurs employés! Je sais que tu es bien payée comme propriétaire, mais, comme
tu n'exagères pas, cela n'affecte pas mon engagement envers l’organisation. Au contraire, cela le
renforce.

Céline: Merci de ton honnêteté, de ta franchise et de ta transparence, Stéphane. J'ai toujours

pensé que de ne pas faire de «cachettes» était important, comme mon père me l'a appris. Je
crois que nous pourrions pousser cet aspect un peu plus loin: que dirais-tu de rendre publics
tous les salaires au sein de l’entreprise? Cela permettrait aux employés de sentir que leurs
salaires sont équitables, et, si ce n'est pas le cas, de nous faire part de leurs perceptions
d’injustice. Nous pourrions ensuite régler ces problèmes, s'il y en a réellement.

Stéphane : Je trouve que c'est une solution audacieuse et courageuse qui nous ressemble
beaucoup. Évidemment, ça va être gênant au départ ; même moi, je vais peut-être rougir un peu
quand les salaires vont sortir, mais je crois que notre équité à l’interne pourra nous aider à
l'externe. Le fait d'être transparents et de tout dévoiler sur nos salaires pourrait couper l'herbe
sous le pied de notre compétiteur principal. Peut-être a-t-il des programmes de primes, mais il
ne voudra probablement pas les faire connaître de tous et de toutes. Peut-être pourrions-nous
même récupérer nos anciennes employées!

Céline: Allez, on y va! Tu es avec moi?

Stéphane: Bien sûr! Faisons un plan avec les ressources humaines pour rendre tout cela effectif.
Je suis content de travailler pour toi et pour l’entreprise. À plus!

Les deux collègues sortent enthousiasmés de leur rencontre. Quelle belle prochaine étape que
de viser l'équité et la transparence totale! Ils sont convaincus que c'est la stratégie à envisager,
malgré les doutes qui subsistent dans leur esprit quant à la façon de la réaliser.

Questions

1. D'après vous, quelles raisons poussent les organisations à mettre en place des programmes de
rémunération incitative?

2. Croyez-vous que ces programmes soient efficaces pour augmenter la qualité et la quantité de
travail ? L'engagement? l'intention de demeurer au sein de l'entreprise? La qualité des
motivations? Si oui, pourquoi? Si non, pourquoi ?

3 L'entreprise de Céline a décidé de faire preuve de transparence totale sur le plan des salaires.

Selon vous, est-ce une bonne ou une mauvaise idée ? Appuyez votre raisonnement sur les
différents types de justice. Auriez-vous fait le même choix que Céline et Stéphane en ce qui a
trait aux salaires dans l'entreprise ?

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Dans un contexte professionnel dynamique, la question de la rémunération devient un enjeu

crucial, tant pour les employeurs que pour les employés. La mise en place de programmes de
rémunération incitative, souvent associés à des primes, suscite des débats passionnés au sein
des organisations. Ce dilemme est mis en lumière à travers le dialogue entre Stéphane, directeur
d'une chaîne de magasins spécialisée dans les produits pour animaux, et Céline, la propriétaire
de l'entreprise. Les préoccupations de Stéphane, confronté à la perte de talents au profit d'un
concurrent offrant des incitatifs financiers, amènent à réfléchir sur l'impact de ces programmes
sur la motivation, la performance et la rétention du personnel. La conversation entre Stéphane
et Céline explore également l'idée audacieuse de transparence totale sur les salaires au sein de
l'entreprise, soulignant ainsi la complexité des décisions liées à la rémunération dans un monde
professionnel en constante évolution. C'est dans ce contexte que s'inscrit notre réflexion sur les
avantages et les inconvénients des programmes de primes, tout en explorant les nuances de la
transparence salariale au sein des organisations.
1. Raisons des programmes de rémunération incitative:
o Les organisations mettent en place des programmes de rémunération
incitative pour diverses raisons, notamment :
 Motivation et performance : Encourager une meilleure
performance individuelle et collective.
 Attraction et rétention : Attirer de nouveaux talents et retenir les
employés qualifiés.
 Compétitivité : Rester compétitif sur le marché en offrant des
incitatifs attractifs.
 Alignement sur les objectifs : Aligner les actions des employés
sur les objectifs organisationnels.
2. Efficacité des programmes de rémunération incitative:
o Qualité et quantité de travail : Les programmes de primes peuvent
stimuler la productivité à court terme, mais peuvent aussi entraîner des
comportements axés uniquement sur les récompenses, négligeant parfois
la qualité.
o Engagement : Les primes peuvent accroître l'engagement à court terme,
mais une sur-reliance sur les récompenses financières peut diminuer
l'engagement intrinsèque à long terme.
o Intention de rester : Les primes peuvent être un facteur de rétention,
mais si les employés perçoivent des inégalités ou des pratiques injustes,
cela peut compromettre leur intention de rester.
o Qualité des motivations : Les primes peuvent motiver les employés de
manière extrinsèque, mais elles ne favorisent pas nécessairement des
motivations intrinsèques liées à la satisfaction au travail.
3. Transparence totale sur les salaires - Bonne ou mauvaise idée?:
o Avantages :
 Justice distributive : La transparence totale favorise la justice
distributive en assurant que les salaires sont perçus comme
équitables.
 Confiance et morale : La transparence renforce la confiance des
employés et contribue à une morale élevée.
 Attractivité externe : La transparence peut être un avantage
concurrentiel en attirant des candidats qui apprécient l'ouverture
sur les salaires.
o Inconvénients :
 Gêne initiale : La divulgation des salaires peut entraîner une gêne
initiale parmi les employés.
 Comparaisons injustes : Certains employés pourraient percevoir
des inégalités malgré la transparence.
 Compétition externe : D'autres entreprises pourraient utiliser ces
informations pour recruter des employés.
o Choix personnel :
  Justice procédurale : La transparence aligne l'approche sur la
justice procédurale en impliquant les employés dans les processus
décisionnels liés aux salaires.
 Alignement avec les valeurs : Si l'entreprise valorise l'équité et la
transparence, cela peut être un choix approprié.
o Similitudes avec la justice distributive, procédurale, et
interactionnelle :
 Distributive : La transparence contribue à la justice distributive en
assurant une répartition équitable des récompenses.
 Procédurale : La divulgation des salaires implique les employés
dans le processus, renforçant la justice procédurale.
 Interactionnelle : La transparence favorise une communication
ouverte sur les salaires, contribuant ainsi à la justice
interactionnelle.
o Choix personnel :
 Justice distributive : La transparence renforce la perception
d'équité dans la distribution des salaires.
 Justice procédurale : L'implication des employés dans la décision
renforce la justice procédurale.
 Justice interactionnelle : La communication ouverte contribue à
la justice interactionnelle.

En fin de compte, la transparence totale sur les salaires peut être une bonne idée si elle est
alignée avec les valeurs de l'entreprise et si elle favorise la justice distributive,
procédurale, et interactionnelle. La gêne initiale peut être surmontée par les avantages à
long terme de la confiance, de la morale élevée, et de l'attractivité externe.

En conclusion, le dilemme des primes et de la rémunération incitative, tel qu'exploré à

travers le dialogue entre Stéphane et Céline, illustre la tension constante entre les
incitations financières et la préservation de la culture d'entreprise. La question complexe
de savoir si les programmes de primes sont une bonne ou une mauvaise idée soulève des
considérations multiples, allant de la motivation à court terme à des implications plus
profondes sur la santé organisationnelle.

La conversation entre Stéphane et Céline met en lumière le défi de rester concurrentiel

sur le marché tout en préservant l'essence de l'entreprise. Les témoignages d'experts sur
les programmes de primes révèlent une dualité : d'un côté, une possible amélioration de la
performance et de la productivité, et de l'autre, des risques potentiels liés à des
comportements déviants et à des impacts sur le bien-être des employés.

La proposition audacieuse de Céline d'opter pour la transparence totale sur les salaires
apporte un élément novateur à la réflexion. Cette initiative pourrait renforcer la confiance
et l'équité au sein de l'entreprise, bien que confrontée à des défis initiaux et à des
comparaisons potentielles.
En définitive, la question des primes transcende la simple considération financière ; elle
concerne l'équilibre délicat entre la reconnaissance monétaire et d'autres formes de
valorisation des employés. Les entreprises doivent naviguer avec précaution, en tenant
compte des nuances de leur culture, de leurs valeurs et des besoins changeants de leur
personnel. L'exploration de ces thèmes permet de mieux appréhender les dilemmes
complexes qui émaillent le paysage de la rémunération dans le monde professionnel
contemporain.
Chap12 Le respect des droits des employés

C’est personnel

Sainte-Clara est une entreprise de transformation laitière du Centre-du-Québec qui

compte 250 employés. Après un développement spectaculaire qui lui a permis de vendre
ses produits (yogourts, fromages, etc…) partout dans la provine, l’entreprise connaît
aujourd’hui un grave problème de productivité dans une de ses unités de fabrication.
Cette unité emploie 10 hommes et 2 femmes et affiche le taux d’absentéisme le plus élevé
de l’entreprise. Non seulement les conflits y sont nombreux, mais leurs effets
commencent aussi à se faire sentir dans d’autres services. Cette situation est
particulièrement préoccupante pour le directeur de Sainte-Clara, M. Benoit.

Pour comprendre les raisons de ces problèmes, M. Benoit a mandaté une équipe d’experts
en gestion des ressources humaines. Celle-ci découvre que les ouvriers de l’unité
s’adressent fréquemment l’un à l’autre dans des termes durs, voire grossiers, ce qui n’est
pas acceptable en milieu de travail. De plus, la plupart s’entendent très mal avec leur
supérieure hiérarchique, Anabelle.

Anabelle est en poste depuis six mois. Détentrice d’une maîtrise en chimie, elle affiche
un parcours universitaire remarquable, mais son expérience pratique se résume à un stage
dans une entreprise de cosmétiques. Les ouvriers parlent négativement d’Anabelle; ils la
trouvent hautaine, voire condescendante avec eux. Ils croient qu’elle compense son
manque d’expérience en se montrant intransigeante. Les ouvriers l’accusent aussi de
favoritisme, prétendant qu’elle distribue des avis disciplinaires pour certains retards, mais
ferme les yeux sur d’autres. Anabelle nie catégoriquement ces accusations, mais
reconnait avoir des difficultés relationnelles avec certains ouvriers. Elle privilégie la
communication avec deux d’entre eux, Marie-Louise, qui travaille chez Sainte-Clara
depuis plus de 30 ans, et Pierre, nouvellement affecté à l’unité. Lorsqu’on interroge sur
les raisons de son manque de communication avec le reste de l’équipe, elle répond :
« Pourquoi perdrais-je mon temps avec des gens hostiles? Je préfère discuter avec les
personnes aimables.
Vendredi après-midi, Anabelle a eu une violente dispute avec un ouvrier, Enzo. Celui est
entre fou de rage dans son bureau, jugeant qu’il avait reçu un avis disciplinaire non
justifié. Certes, il était en retard à son quart de travail, mais la dernière séance de
médiation avec son ex-conjointe, visant à déterminer la garde de ses enfants, avait pris du
retard. Que pouvait-il faire d’autre ? Il trouve cette situation bien injuste après des années
de bons et loyaux services chez Sainte-Clara. Anabelle, pour sa part, est restée campée
sur sa position : Enzo a eu trois autres retards ce mois-ci et il commet de plus en plus
d’erreurs sur son travail, si bien que les autres ouvriers ne veulent plus faire équipe avec
lui.

Lundi matin, à son arrivée au bureau, Anabelle remarque que tous les ouvriers pouffent
de rire dans son dos et semblent se moquer d’elle. Elle convoque Marie-Louise pour lui
demander des explications. Un peu gênée, cette dernière lui avoue que Enzo a envoyé à
toute l’équipe des vidéos qu’Anabelle avait publiées sur internet à l’époque où elle
travaillait dans l’industrie cosmétique. Surprise, celle-ci se contente de noter que ces
capsules ont été réalisées avant son arrivée chez Sainte-Clara et ne contiennent ni propos
ni contenus inappropriés. Elle décide de ne pas en parler à M. Benoit.

Au bout d’une semaine, la situation s’est détériorée. Anabelle se dit victime de

harcèlement psychologique de la part des ouvriers. Sur les conseils de son frère avocat,
elle commence à constituer un dossier de preuves au cas où il y aurait une poursuite. Elle
se rend finalement chez son médecin, qui la met immédiatement au repos pour
épuisement professionnel. M. Benoit est extrêmement préoccupé; comment a-t-il pu se
tromper à ce point sur les capacités d’Anabelle? Et Comment va-t-il la remplacer dans un
contexte de pénurie de main d’œuvre dans la région ?

1- Que pensez-vous de la situation ?

2- Quels conseils donneriez-vous à M. Benoit
3- Quels risques l’entreprise Sainte-Clara court-elle?
4- Quels enseignements peut-on tirer de cette situation quant aux droits et de
gérance et aux obligations d’un employeur?
Les droits des employés sont un enjeu crucial au sein de l'entreprise, et ils
représentent d'importants défis pour la gestion des ressources humaines. Afin de
garantir le respect des droits fondamentaux des travailleurs, tant au niveau national
qu'international, des lois sont instaurées, souvent sujettes à des évolutions, pour régir
les conditions de travail.

Dans ce cadre, notre étude se penche sur le cas de l'entreprise Sainte-Clara, une
société spécialisée dans la transformation laitière basée à Québec, comptant 250
employés au sein de son effectif. Malheureusement, cette entreprise est confrontée à
un problème majeur au sein d'une de ses unités, à savoir plusieurs cas de harcèlement
et non-respect des droits au sein de l'environnement de travail.

Ce problème est préoccupant et nécessite une analyse approfondie, ainsi que des
actions concrètes pour garantir un environnement de travail sûr, respectueux des
droits des employés, et propice au bien-être de tous les membres de l'entreprise.

1- Que pensez-vous de la situation ?

La situation au sein de la société Sainte-Clara est préoccupante et nécessite une

résolution rapide. Des conflits perdurent au sein d'une unité composée de 10 hommes
et 2 femmes, et ces tensions pourraient entraîner des répercussions sur l'ensemble de
l'entreprise.

L'unité en question présente un climat de travail tendu, avec la plupart des employés
en désaccord avec leur supérieure hiérarchique, Anabelle, qui occupe le poste depuis
seulement six mois. Les ouvriers ont une perception négative d'Anabelle, tandis
qu'elle ressent une injustice à son égard.

Il est impératif de résoudre cette situation rapidement pour préserver la productivité

des employés et éviter des litiges qui pourraient ternir la réputation de l'entreprise. Il
est important de souligner que, au Québec, de telles situations, qui affectent la dignité
et l'intégrité des employés, sont prises au sérieux dans le milieu du travail.
1- Quels conseils donneriez-vous à M. Benoit

M. Benoit doit prendre plusieurs mesures pour pallier ce problème :

- Établissement d’une commission d’enquête : Une enquête est essentielle pour

comprendre les causes profondes du conflit. Cette commission devrait se rendre sur le
terrain et interviewer chaque employé, y compris la supérieure hiérarchique. L'écoute
attentive des doléances et des suggestions des employés contribuera à créer un
environnement de travail propice à la résolution des conflits. On peut également
envisager de faire une enquête avec une entité externe moyennant plus de coût mais
entrainant plus d’absence de subjectivité.

- Renforcement de la communication saine : Il est impératif d'informer les

employés de leurs droits tout en rappelant les politiques de l'entreprise. En parallèle, il
faut clarifier les objectifs qui bénéficieront à la fois aux employés et à l'entreprise,
favorisant ainsi un climat de travail positif.

-Remplacement temporaire d'Anabelle : Dans l'unité en conflit, envisagez un

remplacement temporaire d'Anabelle compte tenu de sa récente embauche. Il est
possible de la muter ailleurs ou de la suspendre temporairement conformément aux
lois québécoises et canadiennes, sans nécessiter de démarches excessives.

-Formation des employés : Sensibilisez les employés aux compétences de

communication, en mettant l'accent sur la civilité et le respect. Une formation de ce
type peut contribuer à améliorer les relations au sein de l'unité.

- Formation d'Anabelle : Offrez à Anabelle une formation en gestion pour renforcer

ses compétences en gestion des ressources humaines, en complément de ses
compétences techniques.

- Médiation professionnelle : La médiation professionnelle pourrait s'avérer

précieuse pour Anabelle et l'équipe. Elle peut aider à résoudre les conflits existants et
à rétablir une communication plus harmonieuse

- Instauration des mesures disciplinaires : Il est nécessaire d'établir des mesures

disciplinaires pour ceux qui ne respectent pas les politiques de l'entreprise en matière
de communication. Ces mesures devraient être appliquées de manière progressive
pour éviter tout conflit supplémentaire et le stress qui en découle. Cela permettra de
garantir que les employés comprennent les conséquences de comportements
inappropriés et les incitera à maintenir un climat de travail respectueux

3- Quels risques l’entreprise Sainte-Clara court-elle?

- Responsabilité légale : Conformément à la loi sur les normes du travail,

l'employeur a l'obligation de prendre des mesures raisonnables pour prévenir le
harcèlement psychologique et pour y mettre fin dès qu'il en a connaissance.
L'absence d'intervention peut exposer l'entreprise à des poursuites devant la
Commission des normes du travail, ce qui pourrait déboucher sur un processus
quasi-judiciaire.
- Perte de productivité : L'absentéisme répété des employés risque de
compromettre la production de l'entreprise, entraînant ainsi des pertes financières
significatives. Cette situation peut également engendrer de la démotivation, ayant
un impact négatif sur la qualité et la quantité des produits fabriqués.
- Difficulté de remplacement des talents : La persistance du problème peut
conduire à la démission d'employés expérimentés. Le recrutement de remplaçants
compétents dans le contexte actuel de pénurie de main-d'œuvre pourrait s'avérer
extrêmement difficile.
- Atteinte à la réputation de l'entreprise : Un milieu de travail hostile risque de
nuire à la réputation de l'entreprise, la rendant moins compétitive dans son secteur
et moins attractive pour les travailleurs potentiels.
- Coûts importants liés à la gestion des conflits : L'entreprise pourrait également
être confrontée à des coûts considérables en relation avec le traitement et la
résolution des cas de harcèlement.

4- Quels enseignements peut-on tirer de cette situation quant aux droits et de

gérance et aux obligations d’un employeur?

Cette situation met en évidence l'importance de la gestion des ressources humaines et

de l'établissement de relations de travail saines. Les enseignements qui peuvent être
tirés incluent :
 - Création d'un environnement de travail respectueux et sécuritaire : Les
employeurs ont l'obligation de garantir un environnement de travail respectueux,
sécuritaire et sain pour tous les employés. C'est non seulement un droit, mais aussi
une nécessité pour maintenir un climat de travail positif.
- Sélection de gestionnaires compétents : Lors du recrutement, il est crucial de
considérer les compétences en gestion en plus des compétences techniques pour
diriger une équipe. La gestion des ressources humaines est essentielle pour le
succès d'une entreprise.
- Communication ouverte et traitement équitable : Une communication ouverte
et un traitement équitable de tous les employés sont des éléments essentiels pour
maintenir un climat de travail positif et productif.
- Formation en gestion des conflits et gestion du personnel : La formation en
gestion des conflits, en gestion du personnel et en respect de la diversité est
cruciale pour les gestionnaires. Elle les prépare à gérer les problèmes relationnels
de manière efficace.
- Communication des politiques anti-harcèlement : La communication régulière
des politiques anti-harcèlement et la surveillance de leur application sont
essentielles pour prévenir et résoudre les problèmes liés au harcèlement au sein de
l'entreprise.

En mettant en pratique ces enseignements, Sainte-Clara et d'autres entreprises peuvent

espérer créer un environnement de travail respectueux, productif, et compétitif, tout en
évitant les conséquences négatives sur le plan légal, financier et de réputation. La gestion
des ressources humaines et la promotion d'une culture d'entreprise basée sur le respect et
la communication sont des investissements essentiels pour le succès à long terme.
Chap 13 Le rapport collectif de travail

Laboratoire Louvion, le développement des compétences au cœur d’une approche

concertée

Laboratoire Louvion est un spécialiste des environnements contrôlés et de la fabrication

de bâtiments modulaires acoustiques sur mesure, notamment pour l’industrie
pharmaceutique et celle des biotechniques. Il emploie 385 travailleurs dans la région de
Lanaudière, au Québec. Cette entreprise, qui évolue dans un marché très compétitif, a
réalisé plus de 2000 projets dans le monde depuis 1981. Laboratoire Louvion affiche, l’un
des taux de croissance, les plus forts parmi les fabricants de dispositifs médicaux au
Canada. En 2015, l’entreprise a investi 17 millions de dollars dans la modernisation de
ses installations pour répondre aux nouvelles exigences fixées par Santé Canada,
notamment en ce qui a trait à la sécurité de base relative à l’utilisation des appareils de
radiographie et de radioscopie. Laboratoire Louvion affirme être une entreprise citoyenne
responsable qui offre un milieu de travail stimulant à des solutions novatrices, à des
produits de qualité supérieure et à un excellent service à la clientèle.

Chez Laboratoire Louvion, les employés de production sont tous syndiqués. La majorité
d’entre eux forme le personnel dit hautement qualifié, composé de dessinateurs
industriels, de concepteurs en génie mécanique et d’assembleurs-soudeurs, alors que le
tiers, par exemple les aides à la production a beaucoup d’expérience professionnelle, mais
peu de qualifications reconnues formellement par des diplômes. Les opérations de
production sont complexes. Les chefs d’équipe décident des tâches à effectuer, et les
employés sont mutés en conséquence, selon la cadence de production.

Afin de faciliter le transfert du savoir-faire entre les nouveaux employés et les travailleurs
plus expérimentés, les chefs d’équipe encouragent le partage de connaissances en
jumelant les novices avec les experts. Au cours des derniers mois, l’entreprise a installé
dans son usine de nouveaux équipements à commande numérique par calculateur (CNC)
à cinq axes permettant d’accomplir des tâches variées de perçage, de découpage et
d’impression selon des trajectoires programmés. Pour être en mesure d’utiliser
adéquatement ces équipements, on a adopté une nouvelle stratégie de formation :
l’apprentissage traditionnel en jumelage a été remplacé par des exercices de simulation
techniques sur des tablettes numériques suivi d’une évaluation des connaissances et de la
productivité sur le plancher. Un groupe d’employés plus âgés résistent à cette nouvelle
façon de faire, craignant que leur expertise ne soit plus valorisée et qu’ils soient jugés
incompétents, malgré leurs années d’expérience. De plus, ils ont certaines difficultés à
utiliser la tablette numérique comme outil d’aide à l’apprentissage. Les tensions entre les
travailleurs ont progressivement augmenté, à tel point que certains employés refusent
d’utiliser les nouvelles machines CNC à cinq axes. Préférant l’ancien équipement.
Pourtant, à la demande des représentants syndicaux, l’employeur avait distribué un
formulaire d’inventaire des compétences et des connaissances pour permettre aux
employés d’évaluer leur savoir-faire technique et leurs besoins de formation. Le
formulaire n’a toutefois pas permis de déterminer le niveau de compétence numérique
des employés. Le climat de travail s’est dégradé, et le nombre d’absences s’est accru dans
les derniers mois. Le directeur des ressources humaines croit que cette situation risque
d’entraîner le départ d’une partie de sa main d’œuvre nouvellement formée, jeune et
qualifiée, vers des entreprises concurrentes, ainsi que le départ d’employés expérimentés.

Inquiet en raison de cette situation, le directeur des ressources humaines convoque les
représentant syndicaux pour susciter leur collaboration et connaître leur point de vue. Les
parties conviennent de mettre sur pied un comité bipartie consultatif composé de deux
représentants syndicaux et de deux représentants de l’employeur pour analyser en
profondeur la situation de l’entreprise et proposer des solutions à court et à long terme en
matière de développement des compétences et d’organisation de travail.

1- Selon vous, quelles sont les causes des tensions intergénérationnelles entre les
employés de production?
2- En tant que représentant patronal membre du comité consultatif, quelles
solutions proposeriez-vous, à court et à long terme, pour améliorer
l’environnement d’apprentissage au sein de l’entreprise?
3- Comme représentant syndical, vous avez noté que la convention collective
actuelle ne prévoit aucun mécanisme de concertation officiel en matière de
 formation et de développement des compétences des employés. Quels ajouts
proposeriez-vous pour les prochaines négociation collective.

Dans un environnement professionnel en constante évolution, les entreprises sont

confrontées à des défis complexes, notamment la transformation numérique, les
changements technologiques rapides et les nouvelles exigences en matière de
compétences. Cette évolution est souvent difficile à assimiler surtout si on se confronte à
un environnement multi-génération.

La coexistence de différentes générations au sein de l'entreprise Laboratoire Louvion,

spécialisée dans les environnements contrôlés et la fabrication de bâtiments modulaires
acoustiques sur mesure, s'est révélée être un terrain propice à des tensions inattendues.
Forte de ses 385 employés, cette entreprise basée dans la région de Lanaudière, au
Québec, est confrontée à un marché hautement concurrentiel et à un environnement de
travail en constante évolution. Alors qu'elle affiche l'une des croissances les plus
dynamiques parmi les fabricants de dispositifs médicaux au Canada, Laboratoire Louvion
se trouve face à un défi de taille : la gestion des différences intergénérationnelles au sein
de sa main-d'œuvre.

Ces tensions, liées en partie à l'adoption de nouvelles méthodes d'apprentissage, ont

suscité des inquiétudes au sein de l'entreprise, mettant en évidence le rôle crucial du
syndicat dans la résolution de ce conflit. Dans ce contexte, les représentants syndicaux
jouent un rôle central en défendant les droits et préoccupations des employés, tout en
négociant des solutions à court et à long terme pour améliorer l'environnement
d'apprentissage et la communication intergénérationnelle.

1- Selon vous, quelles sont les causes des tensions intergénérationnelles entre les
employés de production?

Les tensions intergénérationnelles entre les employés de production chez Laboratoire

Louvion semblent découler de plusieurs facteurs :
 - Changement de méthodes d'apprentissage : L'introduction de nouvelles
méthodes d'apprentissage, telles que la formation sur tablette numérique, a
rencontré de la résistance de la part des employés plus âgés qui préfèrent
l'apprentissage traditionnel. Cette transition a créé des frictions et des inquiétudes
quant à la reconnaissance de l'expertise.
- Évaluation et compétence numérique : L'absence d'évaluation formelle de la
compétence numérique des employés a laissé place à des incertitudes et à des
sentiments d'incompétence, ce qui a contribué aux tensions. Certains employés
plus âgés peuvent se sentir menacés par leur manque de compétence numérique.
- Déficit de communication : La communication entre les générations semble
avoir été insuffisante pour expliquer les avantages des nouvelles méthodes
d'apprentissage et les compétences requises pour les utiliser correctement. Cela a
amplifié les malentendus et les conflits.

2- En tant que représentant patronal membre du comité consultatif, quelles

solutions proposeriez-vous, à court et à long terme, pour améliorer
l’environnement d’apprentissage au sein de l’entreprise?

En tant que représentant patronal membre du comité consultatif, voici quelques solutions
à court et à long terme pour améliorer l'environnement d'apprentissage :

-Formation adaptée : Proposer une formation adaptée à chaque groupe d'âge, en

prenant en compte les préférences d'apprentissage. Offrir un soutien supplémentaire aux
employés plus âgés pour les aider à s'adapter aux nouvelles technologies.

- Valorisation de l'expertise : Mettre en place un système de reconnaissance formelle

de l'expertise des employés plus âgés, en mettant l'accent sur leurs années d'expérience et
leur contribution à l'entreprise.

-Mentorat intergénérationnel : Encourager le mentorat entre les différentes

générations d'employés, permettant ainsi un transfert de connaissances mutuel.
 - Communication continue : Établir des canaux de communication régulière entre les
générations pour discuter des avantages des nouvelles méthodes d'apprentissage et des
compétences requises.

- Accompagnement dans le processus de remplissage des formulaires de

compétences : Il est essentiel de reconnaître que partager les formulaires de compétences
n'est qu'une partie de l'équation. Pour garantir une utilisation efficace de ces formulaires,
il est tout aussi important d'accompagner activement les employés à chaque étape, en
fournissant un soutien général ainsi qu'une assistance plus ciblée.

- Développer une reconnaissance significative dans le développement des

compétences : pour encourager et motiver les employés à participer aux formations et
simulations, même lorsqu'elles sont dispensées par des moyens numériques, il est
important de mettre en place des incitations, qu'elles soient de nature pécuniaire ou non
pécuniaire. Ces stimulants jouent un rôle essentiel pour susciter l'engagement des
employés dans leur parcours d'apprentissage.

3- Comme représentant syndical, vous avez noté que la convention collective

actuelle ne prévoit aucun mécanisme de concertation officiel en matière de
formation et de développement des compétences des employés. Quels ajouts
proposeriez-vous pour les prochaines négociation collective.

En tant que représentant syndical, voici quelques propositions pour les prochaines
négociations collectives en matière de formation et de développement des compétences :

- Création d'un comité de formation conjoint : Intégrer dans la convention

collective la création d'un comité de formation conjoint composé de représentants
syndicaux et de l'employeur pour élaborer des programmes de formation adaptés
aux besoins des employés.
- Formation continue : Prévoir des dispositions pour la formation continue tout au
long de la carrière des employés, en mettant l'accent sur l'acquisition de
compétences nouvelles, y compris la maîtrise des technologies émergentes.
 - Évaluation des compétences : Instaurer un mécanisme formel d'évaluation des
compétences pour tous les employés, qui tienne compte des compétences
numériques, de l'expérience professionnelle et des certifications.

En conclusion, les tensions intergénérationnelles au sein de Laboratoire Louvion, liées à

l'adoption de nouvelles méthodes d'apprentissage, nécessitent une approche collaborative.
En tant que représentant patronal, des solutions à court et à long terme incluent des
formations adaptées, la valorisation de l'expertise, le mentorat intergénérationnel, une
communication continue, un accompagnement dans le processus de compétences, et une
reconnaissance dans le développement des compétences. Du côté syndical, des ajouts
pour les prochaines négociations collectives suggèrent la création d'un comité de
formation conjoint, des dispositions pour la formation continue, et un mécanisme
d'évaluation formel des compétences. Ces recommandations visent à créer un
environnement d'apprentissage inclusif, favorisant le développement des compétences
tout en tenant compte de la diversité des générations au sein de l'entreprise.
Chap 14 La santé et le bien-être au travail

Du 2.0 à 4.0… Labris et ses travailleurs s’éffondrent

Labris est une entreprise spécialisée dans la fabrication de toiles sur mesure. Ces toiles,
de couleurs et de formes différentes, servent autant à recouvrir des bateaux qu’à fabriquer
des abris temporaires. L’entreprise embauche jusqu’à 60 employés. Ce nombre varie
selon les saisons; la majeure partie de la production a lieu de mars à novembre. Au cours
des dernières années, Labris est passée aux mains de nouveaux propriétaires qui ont
décidé de développer de nouveaux marchés. Son chiffre d’affaires a plus que doublé
depuis.

Les propriétaires ont vu dans l’avènement du 4.0 et des subventions mises en place par le
gouvernement une occasion de faire croitre de manière importante la productivité de
l’entreprise, mais aussi de réduire leur dépendance envers la main d’œuvre dans un
contexte de pénurie. Les dirigeants de Labris ont donc décidé d’amorcer de grands
changements en faisant passer l’usine de 2.0 à 4.0, soit d’une production très artisanale à
une production hautement technologique. Pour y parvenir, l’entreprise a investi dans
l’achat d’une machinerie à la fine pointe de la technologie. Les nouveaux engins sont
dotés de capteurs, ce qui permet désormais d’observer en temps réel tout ce qui se passe
sur la chaîne de production. Ainsi les gestionnaires sont en mesure de pointer rapidement
les problèmes entraînant des ralentissements. Parallèlement, les difficultés à recruter des
assembleurs ont conduit les dirigeants à acheter des robots afin de remplacer 8 des 10
assembleurs qui travaillaient en usine.

Ces changements majeurs n’ont pas été sans conséquence, tant sur le plan de la
production que sur celui des ressources humaines. Au chapitre de la production,
l’automatisation et la robotisation d’une partie de la chaîne de montage ont impliqué une
révision du produit lui-même et un repositionnement d’affaires. En effet, on est peu à peu
passé de la production de toiles à caractères spécialisés à une production à plus grande
échelle de produits moins spécialisés, bien que toujours personnalisables. Cela s’est soldé
par la perte de certains clients, mais l’entreprise mise sur un volume de production plus
élevé avec d’autres acheteurs pour regarnir son carnet de commande.
Comme Labris ne dispose pas de service de GRH, les dirigeants ont fait au mieux afin de
faciliter la transition pour les employés. Avec le recul, toutefois, les gestionnaires
constatent qu’il a été beaucoup plus aisé pour certains que d’autres de s’adapter aux
transformations. En effet, la plupart des employés œuvrant chez Labris y travaillent
depuis 10 ans ou plus et sont faiblement qualifiés. Or les nouvelles machines sont dotées
de panneaux de commandes et de plusieurs fonctions complexes, ce qui a exercé une
pression importante sur les travailleurs, qui ont dû apprendre et mémoriser de nouvelles
façons de faire dans un délai très court. Après une séance de formation d’une journée, on
a enjoint aux ouvriers les plus rapides d’aider leurs collègues ayant plus de mal à
apprivoiser la nouvelle technologie. Malheureusement, si l’esprit d’équipe était jadis au
rendez-vous, on constate aujourd’hui une détérioration du climat de travail, qui est de
plus en plus tendu. Certains ouvriers s’impatientent en raison des retards engendrés par
des erreurs de manipulation de la nouvelle machinerie, d’autant plus que les gestionnaires
veulent rentabiliser rapidement cet investissement de 1.5 millions de dollars. Les
assembleurs qui sont demeurés s’inquiètent de leur sort. Ils ne sont pas les seuls : d’autres
opérateurs ont du mal à composer avec cette robotisation soudaine et croient qu’ils
pourraient être remplacés. Ils tentent donc de se faire indispensables en prolongeant leur
journée de travail et en taisant les effets de tous ces changements sur leur bien-être.

Quoiqu’on fasse, cependant, les chiffres ne mentent pas. Depuis trois mois, les plaintes
des employés fusent de toutes part, et cinq personnes sont déjà en congé de maladie à
cause du stress vécu depuis ce changement technologique. Le taux d’absentéisme
quotidien grimpe à 17% et le taux de roulement à augmenté de 4%. Ces chiffres
inquiètent l’équipe de direction, que les doléances des travailleurs exaspèrent souvent.
Par ailleurs, les chiffres du dernier bilan financier sont catastrophiques : la productivité à
chuté de 30%, ce qui représente un net recul quad on sait que l’entreprise prévoyait un
gain de 15 à 20% qui lui aurait permis de rembourser son investissement.

La pression sur les travailleurs vient de monter d’un cran encore, notamment en raison de
l’introduction d’un régime de rémunération basé sur les gains de productivité et d’un
suivi assidu des ralentissements de production à partir de l’information tirée des capteurs
sur la chaine de montage. La pression exercée par les pairs sur les employés moins
productifs n’a fait qu’accentuer les phénomènes énumérés plus haut. À cela s’ajoutent
deux plaintes déposées la semaine dernière pour harcèlement psychologique. Rien ne va
plus, l’entreprise jadis prospère à recruter, le climat se détériore et la situation financière
de l’entreprise est en chute libre. Labris et ses travailleurs s’effondrent.

1- Selon vous, quels problèmes liés à l’environnement psychosocial du travail

expliquent la situation à laquelle font face les dirigeants de Labris
(Augmentation du taux de roulement et des congés maladies, baisse de la
productivité, plaintes pour harcèlement psychologique) ?
2- Quel phénomène observe-t-on chez les assembleurs qui sont demeurés au
sein de l’entreprise? Est-il susceptible d’être observé chez les autres ouvriers
de l’usine? Comment l’entreprise aurait-elle pu atténuer ce phénomène pour
protéger le bien-être de ses travailleurs dans les circonstances ? Au besoin
utilisez les concepts vus dans le chapitre portant sur la gestion prévisionnelle
des RH.
3- Établissez un plan RH pour redresser la situation en décrivant clairement les
actions qui devraient entreprises par la haute direction et associez chacune
de ces actions aux activités RH pertinentes dans les circonstances.
Le début du 21e siècle est caractérisé par l'avènement de l'industrie 4.0. D'un côté, de
nombreuses entreprises empruntent cette voie actuellement dans le but d'augmenter leur
production, surtout à un moment où la pénurie de main-d'œuvre se fait de plus en plus
sentir. D'un autre côté, ces changements significatifs peuvent entraîner des répercussions
sur les ressources humaines s'ils ne sont pas planifiés de manière adéquate. En effet, cela
peut affecter le bien-être au travail, qui représente également un levier essentiel de la
productivité de l'entreprise.

Labris, une entreprise spécialisée dans la fabrication de toiles sur mesure, se trouve
confrontée à cette situation. La société a pris la décision de passer de l'industrie 2.0 à
l'industrie 4.0 en introduisant de nouvelles machines de haute technologie. Les
conséquences de cette transition sont considérables, tant sur la situation financière de
l'entreprise que sur l'environnement de travail.

1- Selon vous, quels problèmes liés à l’environnement psychosocial du travail

expliquent la situation à laquelle font face les dirigeants de Labris
(Augmentation du taux de roulement et des congés maladies, baisse de la
productivité, plaintes pour harcèlement psychologique)?

La transition vers l'industrie 4.0 a engendré des conséquences néfastes au niveau des
ressources humaines chez Labris. L'entreprise fait face à une augmentation significative
du taux de rotation du personnel, des congés maladie et des plaintes pour harcèlement
psychologique. Ces phénomènes ont, à leur tour, entraîné une baisse de la productivité.
En termes chiffrés, le taux d'absentéisme a augmenté de 17%, le taux de rotation de 4%,
et la production a connu une baisse de 30%.

Les problèmes psychosociaux au sein de l'entreprise sont étroitement liés aux maladies
professionnelles des employés, dans un contexte organisationnel en mutation. Les
changements majeurs, particulièrement ceux liés aux nouvelles technologies, imposent un
stress supplémentaire aux employés. En effet, les nouvelles machines sont complexes, et
les méthodes de formation actuelles ne sont pas adaptées à une assimilation efficace.
La première cause de cette problématique réside dans l'absence d'une direction des
ressources humaines au sein de l'entreprise. La gestion des ressources humaines revêt
principalement les rôles de partenaire stratégique, d'expert opérationnel, d'agent de
changement et de gardien des droits et des conditions de travail des employés. Dans ce
contexte, les ressources humaines devraient accompagner les employés tout au long du
processus de transition.

La deuxième explication repose sur le manque de formation. En effet, afin d'assurer le

bien-être des employés et une productivité optimale, les formations sont essentielles,
surtout lorsqu'une évolution technologique significative modifie le mode de travail des
employés. Un bon plan de formation commence par la collecte des besoins des employés,
un suivi rigoureux et une évaluation pour permettre une amélioration continue.

Une autre explication réside dans la rapidité du processus de transition, entraînant une
transformation abrupte du mode de travail et de l'environnement. Ce type de changement
devrait idéalement se dérouler par étapes. L'automatisation et la robotisation rapides ont
créé un écart entre les compétences des employés et les nouvelles technologies,
engendrant un niveau de stress accru.

Enfin, cette problématique peut également s'expliquer par une pression accrue en termes
de productivité. Cela découle de l'introduction d'un nouveau mode de rémunération basé
sur la productivité, mesurée par les capteurs de la nouvelle machine. Étant donné que le
mode de travail fonctionne en pairs, il va de soi que cela génère des tensions
supplémentaires dans l'environnement professionnel.

2- Quel phénomène observe-t-on chez les assembleurs qui sont demeurés au sein
de l’entreprise? Est-il susceptible d’être observé chez les autres ouvriers de
l’usine? Comment l’entreprise aurait-elle pu atténuer ce phénomène pour
protéger le bien-être de ses travailleurs dans les circonstances ? Au besoin
utilisez les concepts vus dans le chapitre portant sur la gestion prévisionnelle
des RH

La décision de la direction concernant la transition repose, entre autres, sur la pénurie de

main-d'œuvre, notamment au niveau des assembleurs, une profession qualifiée où la
rareté se fait véritablement sentir. L'introduction de la nouvelle machine conduit au
remplacement de 8 assembleurs sur les 10 existants. Compte tenu de ce chiffre, les
préoccupations au sein de l'entreprise Labris sont compréhensibles, d'autant plus que la
transition s'est opérée de manière abrupte.

Ces éléments ont engendré du stress professionnel parmi les assembleurs, entraînant ce
que l'on appelle des épuisements professionnels. Les employés ont tendance à sous-
estimer leurs propres réalisations, ce qui entraîne une perte de confiance et d'estime de
soi. Ce phénomène risque de se propager à d'autres ouvriers, augmentant ainsi le niveau
de stress et rendant le climat de travail difficile à supporter.

Pour éviter ce problème, l'entreprise devrait bien planifier l'arrivée de cette nouvelle
machine de haute technologie en suivant ces étapes :

- Formation préalable des employés : Comme mentionné précédemment, la

formation revêt une importance cruciale pour accompagner les employés dans le
processus de changement. La préparation préalable par le biais de formations
adaptées peut atténuer les inquiétudes et faciliter la transition.
- Orientation des talents : Dans le cadre de la préparation à la transition,
l'entreprise devrait mettre en place une gestion prévisionnelle des ressources
humaines en orientant les talents. Les assembleurs possédant des compétences et
des expériences dans le domaine sont une ressource précieuse pour l'entreprise.
Cette approche permet non seulement d'éviter la génération de stress chez les
employés, mais également de préserver l'image de l'entreprise vis-à-vis du public
et surtout de sa clientèle.
- Mise en place d'un département des ressources humaines (RH) : Le rôle des
RH est crucial au sein d'une entreprise. L'absence d'un tel département suggère un
manque de considération pour les ressources humaines, alors que les employés
constituent la richesse de l'entreprise. La création d'un département RH dédié
renforce l'importance accordée à la gestion et au bien-être des employés,
contribuant ainsi à la prospérité globale de l'entreprise.
 3- Établissez un plan RH pour redresser la situation en décrivant clairement les
actions qui devraient entreprises par la haute direction et associez chacune
de ces actions aux activités RH pertinentes dans les circonstances.

La situation dans l’entreprise Labris est très préoccupante, car actuellement l’entreprise
subit des pertes notables de production. La principale cause de ce problème est la
mauvaise gestion du basculement en industrie 4.0 surtout en matière de la gestion des
ressources humaines. Voici quelques propositions de plan RH pour l’entreprise de se
redresser :

- Évaluation des compétences : Réaliser une évaluation des compétences

individuelles des employés pour identifier les lacunes et concevoir des
programmes de formation adaptés.
- Formation continue : Mettre en place des sessions de formation régulières, avec
un suivi personnalisé, pour assurer une meilleure assimilation des nouvelles
technologies.
- Programmes de bien-être : Instaurer des programmes de bien-être et de gestion
du stress pour soutenir les employés face aux changements.
- Communication transparente : Établir une communication ouverte sur les
objectifs de l'entreprise, les progrès réalisés et les ajustements prévus pour apaiser
les inquiétudes des employés.
- Encourager la collaboration : Créer des équipes de travail collaboratives pour
faciliter le partage des connaissances et l'entraide entre les employés.
- Évaluation régulière : Mettre en place des évaluations régulières du climat de
travail et du bien-être des employés pour ajuster les initiatives RH en
conséquence.

Ce plan RH devrait être mis en œuvre en étroite collaboration avec les gestionnaires, les
employés et les experts en ressources humaines à recruter pour assurer une transition
réussie vers l'industrie 4.0 tout en préservant le bien-être des travailleurs.
Chap 15 La fonction RH à l’ère numérique : Transformation et performance
organisationnelle

Les dépanneurs de la Nouvelle Province

Les dépanneurs de la Nouvelle Province sont l’un des principaux acteurs de la

distribution de proximité sur le marché québécois. Il s’agit de dépanneurs situés dans les
régions de la Capitale-Nationale, de Chaudières Appalaches, du Centre-du-Québec et de
l’Estrie. L’entreprise se positionne comme un pilier dans le secteur, malgré la grande
compétitivité qui y règne. En effet, il y a 18 mois, elle a acheté 15 dépanneurs d’un
concurrent direct dans la région de l’Estrie. Avec cette acquisition, elle compte
actuellement 48 succursales, dont 24 sont ouvertes 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Un
bureau coordinateur basé à Lévis gère tous les processus administratifs tels que ceux liés
à la compatibilité, à la gestion d’inventaire et à la logistique et, depuis peu, les processus
relatifs à la gestion du personnel. Chaque succursale est composée d’une équipe de quatre
à neuf agent de service, et un directeur adjoint gère huit succursales. Au total, l’entreprise
compte de 350 à 400 employés.

Après l’acquisition des nouvelles succursales, la direction a voulu structurer les processus
administratifs en créant un service des ressources humaines composé d’un directeur de
deux conseillers. Ce service a été mis en place il y a six mois. Auparavant, il n’y avait pas
de responsable de la gestion des ressources humaines ni de planification stratégique. Pour
le recrutement de sont personnel, l’entreprise recourrait à une agence de placement
externe. La formation et le développement des compétences étaient assurés par des
formateurs externes et la rémunération était géré par un cabinet comptable.

Parmi les employés de l’entreprise on trouve une grande diversité liée à la culture, au
genre, à l’âge et au niveau d’études. Près de 55% des employés sont des hommes. L’âge
des travailleurs varie entre 19 à 65 ans, et près de 7 employés sur 10 ont moins de 35 ans.
La plupart de agents de service travaillent à temps partiel à raison de 7 à 25 heures par
semaine. Les personnes qui occupent ce type de poste travaillent généralement les soirs et
les fins de semaines; il s’agit surtout d’étudiants. Les horaires de travail pour les postes à
temps partiel varient selon les semaines, et les employés peuvent être affectés de façon
aléatoire à trois succursales selon leur situation géographique. Tous les postes de
directeur adjoint sont des postes à temps plein. Les personnes qui les occupent doivent
généralement travailler du lundi au vendredi, le jour, mais elles doivent êtres joignables
en tout temps en cas d’urgence.

L’entreprise a déployé une multitude de moyens pour combler les besoins en effectifs. A
l’heure actuelle, elle reçoit environ 15 candidatures par semaine, mais seulement 1 voire
2, s’avèrent intéressantes. Outre qu’elle reçoit peu de candidature de qualité, l’entreprise
fait face à un taux de roulement assez élevé principalement attribuable aux salaires et à
l’horaire de travail irrégulier. En effet, certains employés trouvent chez les concurrents
des emplois qui sont mieux payés et qui offrent un horaire de travail fixe. De ce fait,
l’entreprise doit constamment recruter du personnel et le former. Le fait d’attirer des
candidats pour le poste d’agent de service demeure un défi de taille pour elle. Afin
d’obtenir un maximum de candidatures pour les postes ouverts, les conseillers RH
utilisent plusieurs méthodes : affichage sur différentes plateformes, comme Emploi-
Québec, et recrutement sur Facebook, ce qui lui permet de promouvoir sa marque
employeur.

Les gestionnaires tiennent les conseillers en ressources humaines responsable de la

difficulté de trouver de candidats. Des tensions se font sentir à l’interne, car les
conseillers ne se sentent pas soutenus dans leurs tâches. Ceux-ci signalent qu’ils ont
beaucoup de responsabilités et que leur charge de travail est trop lourde. Ils demandent
des outils adaptés pour mieux développer leurs activités. En effet, ils n’ont pas accès à de
l’information pertinente ou actualisée sur les candidats ou les employés à l’entreprise. A
plusieurs occasions, ils ont insisté sur l’importance de disposer de systèmes informatisés
de GRH, soulignant qu’avoir accès à des renseignements précis et actualisés leur
permettant d’être plus efficace leur permettrait d’être plus efficaces dans le recrutement et
la gestion du personnel. Les dirigeants rejettent ces suggestions sous prétexte qu’ils
doivent faire des investissements pour améliorer la chaîne d’approvisionnement et le
développement d’une gamme de produits propre aux dépanneurs Nouvelle Province. Il
s’agit, selon eux, des facteurs essentiels pour la réussite de l’entreprise.

1- Quel diagnostic pouvez-vous faire en ce qui a trait à la situation actuelle ?

 2- Afin de fournir à la direction des arguments convaincants en ce qui concerne
l’implantation d’outils informatiques RH, faîtes un parallèle entre les
avantages et les inconvénients des systèmes d’information RH (SIRH) dans
les entreprises.
3- Établissez un plan d’implantation d’un SIRH, axez votre plan sur les étapes à
suivre et la recherche de solutions.

Dans le monde actuel, où la gestion efficace des ressources humaines est très importante
dans le milieu du travail, les entreprises cherchent incessamment à optimiser leurs
processus internes. Dans la perspective de cette transformation se trouve le Système
d'Information des Ressources Humaines (SIRH), une plateforme technologique
permettant de révolutionner la manière dont les entreprises recrutent, forment, gèrent et
développent leur capital humain.

1- Quel diagnostic pouvez-vous faire en ce qui a trait à la situation actuelle ?

Au cœur des régions de la Capitale-Nationale, de Chaudières Appalaches, du Centre-du-

Québec et de l’Estrie, les Dépanneurs de la Nouvelle Province émergent comme des
acteurs majeurs dans le secteur de la distribution de proximité au Québec. Avec
l'acquisition récente de 15 dépanneurs dans la région de l'Estrie, l'entreprise compte
désormais 48 succursales, dont 24 sont opérationnelles 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.

Avant, la gestion des ressources humaines ainsi que la comptabilité ont été externalisées.
L’entreprise ne possède que récemment une structure pour coordonner les divers
processus administratifs incluant la gestion du personnel. En effet, la mise en place de
ces processus date de seulement de six mois.

L'entreprise se distingue également par sa richesse en diversité, que ce soit sur le plan
culturel, du genre, de l'âge, ou du niveau d'éducation de ses collaborateurs. Cette variété
au sein de l'équipe peut contribuer à forger un environnement dynamique.

Toutefois, malgré ces points positifs, des défis significatifs se profilent à l'horizon. Le
taux de roulement élevé, les difficultés de recrutement, et les tensions au sein de l'équipe
des ressources humaines reflètent une réalité complexe que l'entreprise doit aborder. Le
fort taux de roulement est lié aux salaires et à l’irrégularité des horaires. Il est difficile
dans ce sens d’attirer des candidats qualifiés pour le poste d’agent de service. Les
conseillers RH se sentent surchargés et expriment le besoin d’avoir plus d’outils
informatiques dans leur processus. La solution proposée par la GRH pour ce défi est
l’adoption du SIRH dans le milieu. Cependant, les dirigeants hésitent à investir dans ces
systèmes informatisés de GRH.

2- Afin de fournir à la direction des arguments convaincants en ce qui concerne

l’implantation d’outils informatiques RH, faîtes un parallèle entre les
avantages et les inconvénients des systèmes d’information RH (SIRH) dans
les entreprises.

Bien que le SIRH se présente comme une solution incontournable pour les entreprises qui
cherche à rester compétitives, à attirer les talents et à optimiser la performance de leur
capital humain, il a toutefois des avantages et des inconvénients. Nous allons présenter ce
parallèle afin de fournir à a direction du dépanneur les arguments convaincants pour
l’implantation de cet outil.

Avantages des SIRH :

1- Efficacité opérationnelle : Les SIRH automatisent les tâches administratives, -

- réduisant la charge de travail et permettant aux RH de se concentrer sur des
aspects plus stratégiques.
2- Amélioration du recrutement : Des outils de suivi des candidats facilitent le
processus de recrutement, en accélérant la sélection et en améliorant la qualité
des embauches.
3- Réduction du taux de roulement : Les SIRH peuvent aider à identifier les
causes du roulement et à mettre en place des stratégies pour améliorer la
rétention, telles que l'analyse des données sur les départs.
 4- Accès à l'information en temps réel : Des informations précises sur les
employés permettent une prise de décision plus éclairée et une meilleure
gestion des ressources humaines.

Inconvénients potentiels :

1- Coûts initiaux : L'investissement initial peut être significatif. Dans le cadre

d’un logiciel informatique nous pouvons inclure :
 Les coûts d’acquisition du logiciel : Il s'agit du prix d'achat ou des frais de
licence du logiciel SIRH. Certains fournisseurs facturent une redevance
initiale, tandis que d'autres proposent un modèle d'abonnement mensuel.
 Coûts de personnalisation : Si l'entreprise a des besoins spécifiques qui
nécessitent une adaptation du logiciel, des coûts de personnalisation
peuvent s'appliquer. Cela inclut parfois le développement de modules
supplémentaires ou de fonctionnalités sur mesure.
 Coûts de formation : La formation du personnel pour utiliser efficacement
le SIRH est un élément crucial. Les coûts peuvent inclure la création de
matériel pédagogique, la formation dispensée par les fournisseurs, ou la
mobilisation de formateurs internes.

Coûts de maintenance : Les frais de maintenance couvrent les mises à jour du

logiciel, le support technique, et la résolution des problèmes éventuels. Ils sont
généralement exprimés sous forme de frais récurrents.

 Coûts de gestion du changement : La mise en place d'un SIRH peut

nécessiter des efforts importants pour faciliter le changement au sein de
l'organisation. Ces coûts incluent souvent des initiatives de
communication, des programmes de sensibilisation, et des activités visant
à assurer une adoption réussie.
2- Formation du personnel : Une formation adéquate sera également nécessaire.
Un bon plan de formation commence par la collecte des besoins des
employés, un suivi rigoureux et une évaluation pour permettre une
 amélioration continue. Cela va nécessiter dans ce sens plus de temps pour
assimilation du système.

3- Établissez un plan d’implantation d’un SIRH, axez votre plan sur les
étapes à suivre et la recherche de solutions.

Avant de plonger dans le processus d'implantation d'un Système d'Information des

Ressources Humaines (SIRH) il est primordial de suivre un plan Évaluation approfondie
des besoins en ressources humaines :

- Identification détaillée des besoins RH : Examiner minutieusement les

exigences spécifiques liées au recrutement, à la gestion du personnel, et à la
formation. Cela pourrait impliquer une analyse approfondie des processus
existants et des lacunes potentielles à combler.
- Sélection méticuleuse d'un SIRH adapté : Analyse du marché des solutions :
Mener une recherche exhaustive sur les solutions disponibles sur le marché, en
accordant une attention particulière aux caractéristiques qui répondent
précisément aux besoins de l'entreprise. Considérer la scalabilité, l'intégration
avec d'autres systèmes, et la facilité d'utilisation.
- Conception et mise en œuvre de sessions de formation stratégiques :
Personnalisation des programmes de formation : Créer des sessions de formation
spécifiques pour les conseillers RH et les autres parties prenantes, en mettant
l'accent sur les compétences nécessaires à leur rôle respectif. Intégrer des
scénarios pratiques pour une meilleure assimilation.
- Transfert sécurisé des données existantes : Gestion rigoureuse de la migration
des données : Mettre en place des protocoles de sécurité robustes pour assurer un
transfert sans faille des données existantes vers le nouveau système. Veiller à la
précision et à l'intégrité des données pendant le processus.
- Lancement pilote avec un suivi attentif : Phase pilote stratégique : Introduire le
SIRH dans une succursale pilote soigneusement sélectionnée pour évaluer son
 fonctionnement dans des conditions réelles. Observer attentivement les retours
d'expérience pour identifier les ajustements nécessaires.
- Déploiement à l'échelle de l'entreprise avec ajustements itératifs : Expansion
progressive et ajustements continus : Déployer le système à travers l'ensemble de
l'entreprise après avoir apporté des ajustements basés sur les retours d'expérience
de la phase pilote. Assurer une transition fluide et minimiser les perturbations
opérationnelles.
- Surveillance proactive et optimisation continue : Évaluation continue de
l'utilisation : Établir un processus de suivi pour surveiller de manière proactive
l'utilisation du SIRH. Recueillir des commentaires réguliers des utilisateurs pour
identifier des opportunités d'amélioration et apporter des ajustements itératifs en
temps réel.

Dans un monde professionnel en constante évolution, l'intégration d'un Système

d'Information des Ressources Humaines (SIRH) émerge comme une stratégie
incontournable pour optimiser la gestion du capital humain. Notre exploration des
étapes clés de ce processus démontre l'importance vitale d'une évaluation approfondie
des besoins initiaux. En mettant l'accent sur le recrutement, la gestion du personnel et
la formation, cette étape constitue le socle sur lequel repose le succès du déploiement
du SIRH. La sélection éclairée d'un SIRH adapté, résultat d'une recherche minutieuse
et d'une compréhension approfondie des besoins spécifiques de l'entreprise, prépare le
terrain pour une transformation réussie. La formation du personnel, la migration des
données, le pilotage initial, le déploiement complet et le suivi continu forment une
séquence de phases essentielles, chacune contribuant à l'intégration harmonieuse du
SIRH dans le tissu organisationnel. À travers cette démarche réfléchie, l'entreprise se
positionne non seulement pour surmonter les défis actuels en matière de ressources
humaines, mais également pour prospérer dans un environnement professionnel en
constante mutation, où l'efficacité opérationnelle et la gestion proactive du capital
humain sont les clés du succès à long terme.
Chap 16

La gestion de l’équité, de la diversité et de l’inclusion

Ensemble pour réussir

Depuis plus de 15 ans, l’entreprise INFOPLUS offre des services dans les domaines de
l’informatique et de la bureautique. Elle possède sept succursales réparties dans de
grandes villes du Québec. Montréal, Québec, Laval, Gatineau, Longueuil, Sherbrooke et
Lévis. Elle annonce, une stratégie de fusion avec un de ses concurrents, l’entreprise
BUROTIC, en vue d’accroître ses revenus et ses parts de marché.

Les principales forces d’INFOPLUS résident dans l’expertise de son personnel et la

diversification des services offerts. Elle emploie sept ingénieurs informaticiens de haut
calibre : trois dans le domaine de matériel informatique physique (hardware) et quatre
dans le domaine des logiciels (software). Elle emploie aussi 14 techniciens, dont 7
analystes-programmeurs et 7 programmeurs. La moitié de son personnel prendra la
retraite d’ici cinq ans. La moyenne d’âge des employés est de 45 ans.

L’entreprise BUROTIC, quant à elle, puise sa force dans l’étendue de son implantation un
peu partout au Québec et la multiplication des points d’intervention. Elle offre ses
services dans les villes importantes, mais aussi dans des agglomérations de plus petite
taille. Elle est active dans une vingtaine de villes, ce qui lui donne l’avantage d’être
compétitive en rejoignant une clientèle considérable hors des grands centres urbains.
BUROTIC emploie 3 ingénieurs informaticiens spécialisés dans la bureautique et 20
techniciens programmeurs. La moitié de son personnel est féminin. Les trois ingénieurs
ont une très bonne réputation auprès de la clientèle, avec laquelle ils entretiennent des
rapports personnalisés.

En ce qui a trait à la gestion, les deux entreprises se distinguent nettement, INFOPLUS a

un style de gestion participative qui octroie une grande autonomie à son personnel dans
l’exécution du travail. On y offre une formation continue, qui vise le perfectionnement
des compétences sur les plans technique et comportemental, mais celle-ci n’est toutefois
accessibles qu’aux plus anciens. Les employés plus jeunes ne sont pas satisfaits de cette
disposition enchâssée dans la convention collective actuelle et ils ont exprimé leur
mécontentement à plusieurs reprises, revendiquant l’accès à la formation au même titre
que les employés plus anciens. Se sentant exclus des programmes de formation et ayant
le sentiment d’être mis à l’écart, ils ont laissé entendre qu’ils allaient se chercher un autre
emploi.

Heureusement, les communications tant horizontales que verticales sont efficaces au sein
de l’entreprise et celles-ci contribuent fortement à améliorer le climat de travail. La
rapidité de réponse aux besoins de la clientèle et la compétence du personnel représentent
des facteurs de succès indéniables chez INFOPLUS, étant des éléments indispensables à
la qualité des services offerts aux clients. On accorde systématiquement des primes en
fonction des résultats trimestriels, ce qui contribue à mobiliser davantage le personnel de
l’entreprise.

Chez BUROTIC, le système de gestion se caractérise par un style d’encadrement

autoritaire, et les responsabilités des employés sont préalablement définies. La
rémunération s’appuie sur la règle d’ancienneté, et l’encadrement n’est pas propice à
encourager les employés, comme chez INFOPLUS. En ce qui a trait à la formation,
seules des séances de rattrapage sont organisés, notamment pour les ingénieurs.

Les employés de deux entreprises sont rattachés à un même syndicat, mais leurs
conventions collectives diffèrent sensiblement. La fusion de deux organisations nécessite
une intégration des systèmes de gestion comptable et financière. Le siège INFOTIC est
maintenant devenu celui BUROTIC, la nouvelle entreprise née de la fusion de BUROTIC
et d’INFOPLUS. Le personnel de BUROTIC à quant à lui a été déplacé chez INFOTIC,
qui a aménagé de plus grands espaces en raison de la fusion.

Les employés d’INFOPLUS gardent le moral et voient la fusion d’un bon œil. À
l’inverse, chez BUROTIC, l’insécurité règne au sein du personnel et le climat de travail
se détériore. Des employés ont ouvertement exprimé leur crainte de perdre leur emploi et
d’autres, celle de se voir rétrogradés. Certains, particulièrement des femmes, déplorent le
fait que le nouveau siège est plus éloigné de leur domicile, ce qui affecte certaines de
leurs habitudes, notamment l’accompagnement des enfants à l’école. Il semble même que
des dimensions se préparent, surtout parmi les ingénieurs de BUROTIC. Cette rumeur
prend ailleurs de plus en plus d’ampleur.
La nouvelle entreprise INFOTIC, conçoit une stratégie dynamique axée sur quatre
dimensions :

1) L’offre d’une gamme variée de services à la clientèle

2) L’offre de services de très grande qualité
3) L’élargissement du bassin de la clientèle et des parts de marchés
4) La mise à sa disposition d’un personnel compétent et stable

Le succès de cette stratégie dépend toutefois d’une collaboration très étroite entre les
employés et d’une très forte mobilisation de ces derniers. La direction des ressources
humaines est donc mise à contribution pour décliner une philosophie de gestion
permettant d’améliorer l’efficacité organisationnelle de la nouvelle entreprise. À cet effet,
on décide de faire appel à un consultant externe afin d’analyser la situation générale de
l’entreprise et de formuler des recommandations pour l’améliorer.

1- Selon vous, quel est l’élément déclencheur dans le cas présenté ? (On entend
par élément déclencheur un événement qui nécessite une intervention
immédiate)
2- Quel diagnostic situationnel poseriez-vous ici ?
3- Proposez des pistes de solutions pour corriger la situation
4- Suggérez un plan pour la mise en œuvre des solutions que vous préconisez.
La gestion de l'équité, de la diversité et de l'inclusion représente un défi contemporain
majeur pour les entreprises, en particulier dans le domaine de la gestion des ressources
humaines. Pour garantir une performance optimale de sa main-d'œuvre, une entreprise
doit investir activement dans cette forme de gestion. Les organisations qui s'engagent
dans la GEDI sont susceptibles de récolter des avantages tels qu'une stimulation accrue
de la créativité, une rétention améliorée des talents, et une augmentation globale de leurs
performances.

Dans le contexte spécifique du texte étudié, nous examinons la fusion de deux entreprises
informatiques, INFOPLUS et BUROTIC, pour former INFOTIC. Ces entités présentent
non seulement des styles de gestion distincts, mais également une diversité marquée au
sein de leur main-d'œuvre. Afin de maintenir un climat de travail harmonieux et de
réaliser les objectifs désormais partagés, la nouvelle entité fusionnée, INFOTIC, doit
impérativement mettre en œuvre les stratégies et concepts de la gestion de l'équité, de la
diversité et de l'inclusion (GEDI). Cela s'avère essentiel pour favoriser une intégration
réussie, valoriser les compétences variées des employés et optimiser la productivité
globale de l'entreprise fusionnée.

1- Selon vous, quel est l’élément déclencheur dans le cas présenté ? (On entend
par élément déclencheur un événement qui nécessite une intervention
immédiate)

La fusion d'INFOPLUS et BUROTIC pour former INFOTIC constitue un tournant

majeur dans le paysage professionnel de ces deux entreprises. Cet événement déclencheur
crée une série de changements organisationnels significatifs, impliquant des ajustements
dans les structures de gestion, les politiques de ressources humaines et les dynamiques
d'interaction au sein de la nouvelle entité. L'ampleur de cette fusion nécessite une
intervention immédiate pour gérer les répercussions sur le climat de travail, les relations
interpersonnelles, et la performance collective.

2- Quel diagnostic situationnel poseriez-vous ici ?

Les deux entreprises présentent une diversité profonde, premièrement en matière de style
de gestion, ensuite aussi sur la particularité de BUROTIC dont a moitié est constitué des
femmes, et enfin pour le cas de INFOPLUS de la moitié est en Age assez avancée. Cette
situation peut provoquer un certain préjugé auprès des employés de l’un comme de
l’autre.

Nous avons aussi le problème d'équité qui se manifeste surtout chez INFOPLUS
notamment au niveau des formations. Cette iniquité crée de la frustration au niveau des
employés jeunes.

Et enfin, l’entreprise par le biais de la fusion rencontre également un problème

d’inclusion. BUROTIC est le plus impacté dans ce sens :

Insécurité chez le Personnel : Le déplacement du siège social crée une atmosphère

d'insécurité parmi les employés de BUROTIC, alimentant des préoccupations liées à la
perte d'emploi, aux rétrogradations éventuelles, et à des changements dans les habitudes
de vie quotidienne.

Climat de Travail Dégradé : L'insécurité générale a un impact négatif sur le climat de

travail au sein de BUROTIC, contribuant à des tensions, à des inquiétudes, et
potentiellement à une diminution de la motivation des employés.

Préoccupations Spécifiques des Employés : Certains employés, notamment des

femmes, expriment des inquiétudes quant à la distance accrue entre leur domicile et le
nouveau siège, affectant leurs habitudes, y compris l'accompagnement des enfants à
l'école.

3- Proposez des pistes de solutions pour corriger la situation

Plusieurs solutions s’offrent à l’entreprise pour corriger la situation et tout passe par les
stratégies de la GEDI :

Formation sur la Sensibilisation à la Diversité : Proposer des sessions de formation sur

la diversité et l'inclusion pour sensibiliser les employés de toutes les entités à l'importance
de travailler ensemble malgré les différences.
Révision des Politiques de Formation : Restructurer les politiques de formation chez
INFOPLUS pour garantir l'équité dans l'accès, favorisant ainsi le développement
professionnel de l'ensemble du personnel.

Programmes d'Intégration chez BUROTIC : Mettre en place des programmes

spécifiques d'intégration chez BUROTIC, incluant des sessions d'écoute active, pour
atténuer les inquiétudes et favoriser une transition en douceur après le déplacement du
siège.

Communication Transparente : Établir une communication transparente au sujet des

changements organisationnels, mettant en avant les avantages de la fusion et les mesures
prises pour atténuer les inquiétudes. On peut dans ce même cadre instaurer un système de
gestion de plainte afin d’assurer la continuité de la transparence, la responsabilité et la
résolution efficace des problèmes au sein d'une organisation.

Système de gestion de plainte

Tous ces éléments rentrent dans les programmes de GEDI notamment sur le plan de
communication et plan de formation

4- Suggérez un plan pour la mise en œuvre des solutions que vous préconisez.

Évaluation des Besoins : Mener une évaluation approfondie des besoins en formation,
d'intégration, et de soutien psychologique, en prenant en compte les spécificités de
chaque groupe d'employés.

Conception et Déploiement des Programmes : Collaborer avec des experts en

diversité et inclusion pour concevoir des programmes adaptés, puis les déployer
progressivement en fonction des priorités identifiées.

Monitoring et Ajustement Continu : Mettre en place des mécanismes de suivi

continus pour évaluer l'efficacité des initiatives, en ajustant les stratégies en fonction des
retours d'expérience et des résultats observés. On peut utiliser un tableau de bord
spécifique pour mesure er évaluer les actions.

En conclusion, la mise en place d'un système de gestion des plaintes au sein d'une
organisation est cruciale pour favoriser un environnement de travail transparent, inclusif
et respectueux. La désignation de points de contact clairs, la création de canaux de
communication accessibles, le respect de la confidentialité, et l'établissement de
procédures structurées sont des éléments essentiels. Il est également important d'assurer
une communication transparente, une résolution efficace des plaintes, une formation
continue du personnel, et une évaluation régulière du système. En favorisant la confiance
des employés, en garantissant la protection contre les représailles, et en intégrant les
retours d'expérience, un système de gestion des plaintes bien conçu contribue à créer un
climat de travail positif et à promouvoir le bien-être organisationnel.
Chap 17 Les gestions des ressources humaines dans les entreprises multinationales

ALUM Ltée : une acquisition difficile

ALUM Ltée est une entreprise québécoise de production d’aluminium qui a été fondée
en 1910 dans le Nord du Québec. De 1920 à 1950, elle prend beaucoup d’expansion et
construit de nombreuses usines d’électrolyse et de centrales hydroélectriques. Des usines
de transformation centrales érigées ailleurs au Canada, ainsi qu’aux États-Unis; des
bureaux de ventes commencent également à ouvrir leurs portes partout dans le monde. Au
cours des années 1960, l’entreprise poursuit l’élargissement de ses activités à l’exécuteur
du Canada. On installe des usines en Australie, au Brésil et en Inde, on met des mines de
bauxite en exploitation en Afrique, au Brésil et en Australie. Durant les années 1980.
ALUM Ltée réalise avec British Aluminium une fusion par laquelle elle met la main sur
d’autres entreprisses actives dans le secteur de la transformation en Aluminium en
Europe. Au cours des années 1990-2000, elle procède à une restructuration et se départit
de certains actifs jugés non stratégiques. En 2011, la fusion avec l’entreprise suisse
Algroup permet à ALUM Ltée d’élargir sa présence dans le secteur des emballages et de
devenir le leader mondial en matière de produits automobiles à base d’aluminium en
Europe, l’organisation procède en 2018 à l’acquisition de France Métaux, son plus grand
concurrent en Europe.

La société ALUM Ltée est composée de quatre groupes d’affaires distincts. Bauxite et
Alumine (BA), Métal primaire (MP), Produits usinés (PU) et Emballages (E). Le groupe
Bauxite et Alumine est un réseau international de mines et de gisements de bauxite et
d’usine d’alumine qui approvisionne en alumine le groupe Métal primaire ainsi que
certains clients externes. Le groupe Métal primaire produit de l’aluminium à valeur
ajoutée sous fourme de lingots de laminage, d’extrusion, de fil machine et de lingots de
fonderie pour certaines sociétés affiliées et des clients. En 2018, avant l’acquisition de
France Métaux, les quatre groupes d’ ALUM Ltée comptent au total près de 55 000
employés et possèdent environ 430 usines, bureaux et centres de recherche et
développement répartis dans 61 pays et 5 continents. Le siège social d’ ALUM Ltée est à
Montréal, au Canada.
L’entreprise québécoise est connue pour sa culture très forte et l’ensemble de ses valeurs
qui prônent l’amélioration continue, la santé et la sécurité des travailleurs, le souci de
l’environnement et l’éthique d’affaires. Reconnue depuis plusieurs années comme un
employeur de choix au Canada, ALUM Ltée décide de transférer son approche en matière
de gestion de ressources humaines dans sa filiale en France. Aux yeux des gestionnaires
du siège social, la standardisation et l’uniformisation des activités de GRH au niveau de
l’ensemble de l’entreprise permettront de réduire les coûts de fonctionnement du service
RH, d’assurer l’efficience et l’efficacité des processus et par le fait même, de contribuer à
l’attente des objectifs stratégiques de l’organisation. Comme le note de vice-président
RH : « ALUM Ltée , c’est l’intégration totale et l’application de politiques , de processus
et de pratiques uniformes, et ce, quelle que soit l’histoire de l’entité. La philosophie d’
ALUM Ltée veut que les activités RH soient identiques, et nous ne dévions pas de nos
processus, peu importe où nous sommes. »

Cependant, considérant l’historique et la taille de France Métaux, certains membres de la

haute direction prévoient qu’il sera difficile d’imposer des pratiques de gestion
« exportés » du Québec vers la France. France Métaux fondée en 1860, représente en
quelque sorte un symbole de l’industrialisation et du développement économique du
pays. Cette entreprise qui emploie 45000 personnes possède également ne culture très
forte, marquée par les valeurs et les traditions françaises. Plusieurs membres de la haute
direction de France Métaux perçoivent cette transition comme une acquisition « hostile ».
Selon les rumeurs, certains pensent à démissionner de leur poste, et ce, autant au siège
social que dans les usines clés de l’entreprise. « Nous n’avons pas besoin de team Québec
ici! » entend-on. « Les Canadiens veulent interdire le vin dans les cantines de l’entreprise
au nom de la santé et de la sécurité au travail et raccourcir le temps alloué a repas de
midi! ». « Qu’est-ce que c’est, leur gestion participative? Nous avons des processus bien
rodés et changer tout ça en demandant l’opinion de Madame Tout-le-monde, ça va juste
créer le chaos. » À court terme, cette situation incertaine aux yeux des Français risque de
miner le climat de travail et d’avoir des répercussions sur la productivité et le chiffre
d’affaires. La direction d’ALUM Ltée, préoccupé par la situation, voudrait réaliser cette
intégration sans froisser la direction et les employés de France Métaux, tout en respectant
son plan stratégique. Son objectif ultime est d’augmenter l’efficacité et la productivité de
l’entreprise à long terme.

Considérant ces ambiguïtés et les options partagés au sein de la direction d’ALUM Ltée
en ce qui concerne le mode d’intégration de France Métaux, le vice-président RH
d’ALUM Ltée engage une firme de consultants afin de régler la situation. À la première
rencontre avec l’équipe de consultants, plusieurs questions émergent (voir plus bas), Vous
êtes responsable et votre mandat consiste à : 1) préciser les défis d’ ALUM Ltée dit
relever; 2) présenter des recommandations aux vice-président RH concernant le processus
d’intégration de France Métaux.

Questions

1- Faut-il envoyer les gestionnaires québécois dans la nouvelle unité ou essayer

d’utiliser les cadres locaux pour mener à bien cette acquisition ?
2- Faut-il centraliser les pratique GRH, selon les standards du siège social québécois
ou donner une certaine latitude aux gestionnaires locaux?
3- Quelles sont les politiques et les pratiques de GRH et pour quels types de postes
(haute direction, usines, production) devraient-elles être centralisées ou laissées à
direction de France Métaux ?
La gestion des ressources humaines au sein des entreprises multinationales présente un
ensemble complexe de défis, nécessitant une compréhension approfondie des dynamiques
culturelles, des différences juridiques et des spécificités opérationnelles propres à chaque
localité. Lorsqu'une entreprise, telle qu'ALUM Ltée, étend ses activités à l'échelle
mondiale, elle est confrontée à des enjeux particuliers liés à la diversité des marchés, des
traditions et des normes professionnelles. Cette complexité est exacerbée lors
d'acquisitions d'entreprises locales, comme l'illustre le cas d'ALUM Ltée et son
acquisition de France Métaux. Dans ce contexte, cet article explore les défis auxquels
ALUM Ltée est confrontée dans la gestion de ses ressources humaines à la suite de cette
acquisition difficile, mettant en lumière les dilemmes liés à l'intégration de cultures
organisationnelles distinctes. En se penchant sur les questions soulevées par la direction
d'ALUM Ltée, nous examinerons les défis spécifiques auxquels l'entreprise est
confrontée et proposerons des recommandations pour surmonter ces obstacles dans le
processus d'intégration de France Métaux.

1- Faut-il envoyer les gestionnaires québécois dans la nouvelle unité ou essayer

d’utiliser les cadres locaux pour mener à bien cette acquisition ?

La question cruciale de savoir s'il faut envoyer des gestionnaires québécois dans la
nouvelle unité en France ou plutôt utiliser les cadres locaux pour mener à bien cette
acquisition soulève des défis complexes. La première considération réside dans les
différences culturelles entre le Québec et la France, qui peuvent influencer la dynamique
au sein de l'entreprise nouvellement acquise. Envoyer des gestionnaires québécois
pourrait être perçu comme une intrusion, entraînant des résistances et des tensions au sein
de l'équipe existante de France Métaux, déjà marquée par une culture forte et des
traditions françaises séculaires.

Cependant, la nécessité d'une intégration réussie et d'une transition fluide vers les
pratiques d'ALUM Ltée suggère que certaines compétences et connaissances spécifiques
à l'entreprise mère pourraient être bénéfiques. Dans cette optique, une approche mixte
pourrait être envisagée, combinant l'expertise des gestionnaires québécois avec la
connaissance approfondie des cadres locaux. Ceci permettrait d'atténuer les tensions
potentielles, de favoriser une meilleure compréhension mutuelle et de faciliter
l'assimilation des nouvelles pratiques au sein de France Métaux.

Une autre considération importante est la question de l'acceptation et de la collaboration

au sein de l'équipe. Les cadres locaux peuvent posséder une connaissance approfondie du
marché et des relations établies avec les employés existants. Utiliser ces compétences
peut favoriser une transition plus harmonieuse, amenant les employés de France Métaux
à voir l'acquisition comme une opportunité positive plutôt qu'une intrusion étrangère.
Cependant, il est essentiel de garantir que les gestionnaires locaux soient informés et
formés sur les pratiques et la culture d'ALUM Ltée pour garantir une convergence
cohérente vers les objectifs organisationnels globaux.

La décision d'envoyer des gestionnaires québécois ou d'utiliser les cadres locaux doit être
soigneusement pesée en tenant compte des aspects culturels, des dynamiques d'équipe et
des compétences nécessaires pour assurer le succès de l'intégration. Une approche
équilibrée, intégrant les forces des deux perspectives, semble être la voie la plus
judicieuse pour surmonter les défis inhérents à cette acquisition difficile.

2- Faut-il centraliser les pratique GRH, selon les standards du siège social
québécois ou donner une certaine latitude aux gestionnaires locaux?

La question de la centralisation des pratiques de gestion des ressources humaines (GRH)

soulève des défis majeurs dans le contexte de l'acquisition de France Métaux par ALUM
Ltée. D'un côté, la centralisation selon les standards du siège social québécois offre
l'avantage de garantir une cohérence globale dans les politiques et les procédures RH au
sein de l'ensemble de l'organisation. Cela peut contribuer à une application uniforme des
valeurs et des normes d'ALUM Ltée, favorisant ainsi l'efficacité opérationnelle et le
respect des objectifs stratégiques.

Cependant, cette approche pourrait rencontrer des résistances au sein de France Métaux,
où une culture organisationnelle et des pratiques déjà établies pourraient être perçues
comme menacées par une standardisation trop rigide. Les différences entre le siège social
québécois et les opérations en France, notamment en ce qui concerne les normes légales,
les coutumes professionnelles et les attentes des employés, nécessitent une réflexion
approfondie sur la manière dont la centralisation peut être mise en œuvre de manière
souple et adaptative.

Une alternative consiste à accorder une certaine latitude aux gestionnaires locaux,
permettant ainsi une adaptation des pratiques GRH en fonction des besoins spécifiques du
marché français. Cela pourrait contribuer à renforcer l'acceptation des changements au
sein de France Métaux en reconnaissant et en respectant les particularités culturelles et
organisationnelles existantes. Cette flexibilité peut également favoriser un climat de
travail positif en encourageant l'engagement des employés et la participation active des
gestionnaires locaux dans la prise de décision.

En définitive, la décision de centraliser ou de décentraliser les pratiques GRH doit être

basée sur une évaluation approfondie des avantages et des inconvénients dans le contexte
spécifique de l'acquisition. Une approche équilibrée qui combine la nécessité de
cohérence globale avec la flexibilité locale semble être la clé pour surmonter les défis liés
à la diversité culturelle et organisationnelle résultant de cette fusion.

3- Quelles sont les politiques et les pratiques de GRH et pour quels types de
postes (haute direction, usines, production) devraient-elles être centralisées
ou laissées à direction de France Métaux ?

La question cruciale de savoir quelles politiques et pratiques de gestion des ressources

humaines (GRH) devraient être centralisées ou déléguées à la direction de France Métaux
soulève des enjeux complexes liés à la diversité des postes et des niveaux hiérarchiques
au sein de l'entreprise élargie. Une approche uniforme pourrait être bénéfique pour
certains aspects fondamentaux de la GRH, tandis que laisser une certaine autonomie aux
opérations locales peut être essentiel pour répondre aux spécificités de chaque fonction.
En ce qui concerne la haute direction, la centralisation des politiques RH liées à la
gouvernance, à l'éthique et aux normes de conduite pourrait garantir une cohérence
stratégique au sein de l'ensemble de l'organisation. Cela contribuerait à instaurer une
culture d'entreprise unifiée et à répondre aux attentes des parties prenantes externes.
Cependant, une adaptation locale dans la gestion des talents au niveau de la haute
direction pourrait être nécessaire pour tenir compte des compétences et des profils de
leadership spécifiques au marché français.

Pour les usines et les opérations de production, la délégation de certaines responsabilités

à la direction de France Métaux peut être essentielle. Les politiques liées à la sécurité au
travail, aux conditions de travail spécifiques à l'industrie, et à la gestion opérationnelle
quotidienne peuvent nécessiter une adaptation aux normes et aux exigences locales. Cela
permettrait de maintenir un niveau élevé d'efficacité tout en respectant les
réglementations et les pratiques locales.

Par ailleurs, les pratiques de gestion des ressources humaines pourraient être adaptées en
fonction des particularités des employés dans les usines et les opérations de production.
Des politiques de développement des compétences spécifiques au secteur industriel et des
incitations à la productivité pourraient être définies en étroite collaboration avec les
gestionnaires locaux pour garantir un alignement avec les objectifs stratégiques globaux.

Bref, une approche équilibrée consistant à centraliser les aspects fondamentaux de la

GRH tout en laissant place à une adaptation locale pour certains postes et fonctions
spécifiques semble être la meilleure voie à suivre. Ceci permettrait de tirer parti des
avantages de la centralisation tout en respectant les différences culturelles et
opérationnelles au sein de l'organisation étendue résultant de l'acquisition de France
Métaux par ALUM Ltée.
En conclusion, l'intégration de France Métaux par ALUM Ltée requiert une approche
équilibrée pour surmonter les défis complexes de la diversité culturelle et
organisationnelle. Opter pour une combinaison de gestionnaires québécois et locaux
atténue les tensions potentielles et facilite l'assimilation des pratiques. La centralisation
des politiques GRH tout en accordant une certaine flexibilité locale est essentielle pour
maintenir la cohérence tout en s'adaptant aux spécificités du marché français. La
délégation des responsabilités aux niveaux hiérarchiques appropriés, avec une
centralisation stratégique pour assurer la cohérence globale, représente la voie à suivre.
En définitive, la réussite dépendra de la capacité d'ALUM Ltée à naviguer avec agilité
entre uniformité et adaptation, favorisant ainsi une transition harmonieuse et la réalisation
des objectifs stratégiques à long terme
Article 305

1. Droits du salarié en cas d'absence pour maladie :

o La Loi sur les normes du travail au Québec prévoit des dispositions pour
les absences liées à la maladie, aux dons d'organes, aux accidents ou aux
actes criminels.
o Un salarié peut s'absenter sans salaire pendant jusqu'à 26 semaines sur une
période de 12 mois en raison de la maladie, et cette période peut s'étendre
à 104 semaines en cas de préjudice corporel grave résultant d'un acte
criminel.
2. Protections pour les proches du salarié :
o L'article souligne également que la loi permet aux salariés de s'absenter
sans salaire pendant 10 jours par année en raison de l'état de santé d'un
membre de leur famille.
3. Réintégration du salarié après une absence prolongée :
o À la fin d'une période d'absence prolongée, l'employeur doit réintégrer le
salarié dans son poste habituel avec les mêmes avantages.
4. Obligation d'accommodement raisonnable :
o L'employeur a l'obligation d'accommoder raisonnablement un salarié qui
exerce son droit à l'absence pour maladie.
o Les critères pour évaluer la contrainte excessive incluent les coûts
financiers, les risques pour la santé et la sécurité, l'atteinte à la convention
collective, etc.
o L'employeur doit envisager toutes les mesures permettant de maintenir le
lien d'emploi, y compris la modification de l'horaire de travail.
5. Limites à l'obligation d'accommodement :
o L'obligation d'accommodement n'est pas absolue ni illimitée, mais
l'employeur doit examiner toutes les mesures possibles avant de considérer
la contrainte excessive.
6. Absence prolongée comme cause de congédiement :
o L'article mentionne que l'absence prolongée due à la maladie est
maintenant considérée comme une cause justifiable de congédiement.
7. Obligation de l'employeur de démontrer la contrainte excessive :
o L'employeur doit démontrer qu'il est impossible de composer avec
l'absentéisme chronique sans constituer une contrainte excessive avant de
congédier un salarié.

Une contrainte excessive, dans le contexte des droits du salarié et de l'obligation

d'accommodement raisonnable, fait référence à une situation où l'employeur est incapable
de mettre en œuvre des mesures spécifiques pour accommoder un employé sans subir des
difficultés considérables, que ce soit sur le plan financier, organisationnel ou
opérationnel.
Lorsqu'un employé demande une modification de son environnement de travail ou
d'autres aménagements en raison d'une condition médicale ou d'autres besoins
spécifiques, l'employeur est tenu d'envisager ces demandes et de prendre des mesures
raisonnables pour répondre à ces besoins. Cependant, il existe une limite à cette
obligation, et l'employeur n'est pas tenu de mettre en œuvre des mesures qui
entraîneraient une contrainte excessive.

Les critères permettant de déterminer s'il y a contrainte excessive peuvent varier, mais ils
incluent généralement des considérations financières, opérationnelles, la taille de
l'entreprise, la nature du travail, les ressources disponibles, les risques pour la santé et la
sécurité, et d'autres facteurs pertinents. L'idée est de trouver un équilibre entre les besoins
de l'employé et les contraintes réalistes auxquelles l'employeur peut être confronté.

Il revient souvent aux tribunaux ou aux organes de régulation du travail de décider si une
contrainte est effectivement excessive dans des situations spécifiques, et cela dépend des
circonstances propres à chaque cas. L'objectif est de garantir que les employés
bénéficient de protections adéquates tout en reconnaissant les réalités auxquelles les
employeurs peuvent être confrontés.

Introduction

L'article examine de manière approfondie les droits des salariés au Québec, mettant
particulièrement l'accent sur les dispositions de la Loi sur les normes du travail. Il explore les
diverses situations liées aux absences pour des raisons telles que la maladie, les dons d'organes,
les accidents, ou les actes criminels. En outre, l'article analyse les protections offertes aux
salariés, y compris les périodes d'absence autorisées et les droits des proches. Il explore
également l'obligation d'accommodement raisonnable de la part des employeurs, soulignant les
critères utilisés pour évaluer la contrainte excessive. Enfin, l'article examine comment l'absence
prolongée due à la maladie est désormais considérée comme une cause de congédiement, tout
en soulignant les obligations de l'employeur de démontrer une contrainte excessive avant de
prendre de telles mesures. Cette exploration détaillée offre un aperçu complet des droits et des
responsabilités des salariés et des employeurs dans le contexte législatif québécois

Conclusion :
En conclusion, l'article offre une vue détaillée des droits et protections des salariés au Québec,
en se concentrant principalement sur les dispositions de la Loi sur les normes du travail. Il met
en lumière les mécanismes régissant les absences pour des raisons diverses, souligne les
protections prévues pour les proches des salariés, et explore en détail l'obligation
d'accommodement raisonnable imposée aux employeurs. La notion de contrainte excessive
émerge comme un élément crucial dans cette équation, soulignant la nécessité d'équilibrer les
besoins légitimes des salariés avec les réalités auxquelles sont confrontés les employeurs.

L'accent mis sur l'absence prolongée et la nécessité d'éviter un congédiement injustifié souligne
l'évolution des normes et des attentes entourant la gestion des situations liées à la santé des
salariés. En mettant en lumière les critères utilisés pour évaluer la contrainte excessive, l'article
souligne la complexité de cette équation juridique.

En somme, cet examen approfondi offre aux lecteurs une compréhension plus claire des droits
et des responsabilités en matière de travail au Québec, tout en soulignant l'importance d'une
approche équilibrée pour assurer la protection des salariés tout en reconnaissant les contraintes
réalistes auxquelles sont confrontés les employeurs.

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Texte 1001

1. Définition du harcèlement psychologique :

o Le harcèlement psychologique est défini comme une conduite vexatoire se
manifestant par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes
répétés, hostiles ou non désirés.
o Cette conduite doit porter atteinte à la dignité ou à l'intégrité
psychologique ou physique du salarié et entraîner un milieu de travail
néfaste.
2. Caractéristiques du harcèlement psychologique :
o Une seule conduite grave peut constituer du harcèlement si elle porte
atteinte de manière significative et produit un effet nocif continu pour le
salarié.
o La conduite vexatoire peut inclure des gestes, paroles ou actes qui, pris
individuellement, pourraient sembler bénins, mais qui, combinés, créent
une situation de harcèlement.
o La dignité humaine est considérée comme bafouée lorsque quelqu'un est
marginalisé, mis de côté et dévalorisé dans le contexte professionnel.
3. Éléments nécessaires au harcèlement psychologique :
 o La conduite doit être non désirée sans nécessité pour la victime de
verbaliser explicitement son refus.
o La dignité humaine est liée à l'intégrité physique ou psychologique et n'est
pas liée au statut ou à la position dans le milieu de travail.
4. Impact et durée du harcèlement psychologique :
o La gravité de la conduite doit causer un effet nocif continu dans le temps
pour être considérée comme du harcèlement.
o L'atteinte à la dignité ou à l'intégrité psychologique ou physique est
indissociable de l'effet nocif de la conduite.
5. Inclusion du harcèlement sexuel :
o Une conduite constituant du harcèlement sexuel peut également être
considérée comme du harcèlement psychologique.
6. Références légales supplémentaires :
o Rappel que la Charte québécoise des droits et libertés de la personne et le
Code civil du Québec prévoient des dispositions spécifiques pour la
protection des droits des travailleurs en matière de conditions de travail,
santé, sécurité et dignité.

QUESTIONS

1. Définition du Harcèlement Psychologique :

o Quelle est la définition légale du harcèlement psychologique selon la Loi
sur les normes du travail au Québec?
o Quels sont les éléments constitutifs du harcèlement psychologique tels que
définis par cette loi?
2. Caractéristiques du Harcèlement Psychologique :
o En quoi consiste la conduite vexatoire selon la loi? Donnez des exemples
de comportements, paroles, actes ou gestes qui pourraient être considérés
comme tels.
o Comment la loi évalue-t-elle le caractère répétitif de la conduite vexatoire?
3. Impact et Durée :
o Expliquez le lien entre la gravité de la conduite et son effet nocif continu
dans le temps.
o En quoi consiste l'atteinte à la dignité ou à l'intégrité psychologique ou
physique du salarié?
4. Dignité Humaine et Milieu de Travail :
o Qu'est-ce que la dignité humaine, telle que définie par la loi, et comment
est-elle liée à la notion de harcèlement psychologique?
o Comment la loi caractérise-t-elle un milieu de travail "néfaste"?
5. Inclusion du Harcèlement Sexuel :
o Comment la loi inclut-elle le harcèlement sexuel dans la définition du
harcèlement psychologique?
o Quelles sont les références légales supplémentaires en matière de
protection des droits des travailleurs?
6. Obligations de l'Employeur :
 o Quelles sont les obligations de l'employeur en matière de prévention du
harcèlement psychologique, telles que stipulées par cette loi?
o Comment l'employeur devrait-il réagir face à une allégation de
harcèlement psychologique?

Ces questions visent à évaluer la compréhension des étudiants ou des professionnels du

droit quant aux dispositions spécifiques de la loi sur le harcèlement psychologique au
Québec.

LES REPONSES

Les réponses aux questions dépendent de la compréhension précise des dispositions de la

Loi sur les normes du travail au Québec en matière de harcèlement psychologique. Voici
des réponses générales à chacune des questions posées :

1. Définition du Harcèlement Psychologique :

o Réponse : Le harcèlement psychologique, selon la Loi sur les normes du
travail au Québec, est une conduite vexatoire se manifestant par des
comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés, hostiles ou
non désirés, portant atteinte à la dignité ou à l'intégrité psychologique ou
physique du salarié, et entraînant un milieu de travail néfaste.

Conduite Vexatoire : La conduite vexatoire peut se manifester par des

comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés. Ces actions
peuvent être hostiles ou non désirées.

Répétition dans le Temps : La conduite vexatoire doit présenter un

caractère répétitif, indiquant une continuité dans le temps. Cela signifie
que les comportements, paroles, actes ou gestes doivent se produire de
manière persistante.

Atteinte à la Dignité ou à l'Intégrité Psychologique ou Physique : La

conduite vexatoire doit porter atteinte à la dignité ou à l'intégrité
psychologique ou physique du salarié. Cela peut inclure des actions qui
dégradent, humilient ou causent du tort sur le plan psychologique ou
physique.

Milieu de Travail Néfaste : La conduite vexatoire doit entraîner un

milieu de travail néfaste. Un milieu de travail "néfaste" est défini comme
 un environnement nuisible, dommageable, mauvais ou malsain pour le
salarié.

2. Caractéristiques du Harcèlement Psychologique :

o Réponse : La conduite vexatoire doit présenter un caractère répétitif, c'est-
à-dire une continuité dans le temps. Les gestes, paroles, actes ou gestes
hostiles peuvent être assimilés à une situation de harcèlement, même s'ils
semblent isolément bénins.
3. Impact et Durée :
o Réponse : La gravité de la conduite doit causer un effet nocif continu dans
le temps pour être qualifiée de harcèlement. L'atteinte à la dignité ou à
l'intégrité psychologique ou physique est indissociable de l'effet nocif de
la conduite.
4. Dignité Humaine et Milieu de Travail :
o Réponse : La dignité humaine, en lien avec le harcèlement psychologique,
concerne la façon dont une personne se sent dans une situation donnée.
Elle est bafouée lorsque la personne est marginalisée, mise de côté et
dévalorisée. Un milieu de travail "néfaste" est un milieu nuisible,
dommageable, mauvais ou malsain.
5. Inclusion du Harcèlement Sexuel :
o Réponse : Une conduite constituant du harcèlement sexuel peut également
être considérée comme du harcèlement psychologique. Des références
légales spécifiques dans la Charte québécoise des droits et libertés de la
personne et le Code civil du Québec prévoient des dispositions à cet effet.
6. Obligations de l'Employeur :
o Réponse : L'employeur a l'obligation de prendre des mesures appropriées à
la nature du travail pour protéger la santé, la sécurité et la dignité du
salarié. En cas d'allégation de harcèlement, l'employeur devrait réagir
promptement et de manière adéquate, ce qui peut inclure des enquêtes
internes et des mesures correctives.

Introduction

Le harcèlement psychologique, une réalité malheureusement trop présente dans nos sociétés
contemporaines, transcende les frontières professionnelles, éducatives et sociales. Il s'agit d'une
forme insidieuse de violence, souvent moins visible que ses homologues physiques, mais tout
aussi destructrice. Dans le contexte professionnel, le harcèlement psychologique au travail
constitue une préoccupation majeure, affectant la santé mentale et le bien-être des individus,
tout en générant des répercussions sérieuses sur la productivité et le climat organisationnel.

Conclusion
En conclusion, le harcèlement psychologique, en tant que menace à la dignité et à
l'intégrité des individus, est un problème sociétal et professionnel sérieux qui ne doit pas
être sous-estimé. À travers les dispositions de la Loi sur les normes du travail au Québec,
la société reconnaît l'importance de créer des milieux de travail exempts de cette forme de
maltraitance. Cette législation établit clairement les éléments constitutifs du harcèlement
psychologique, mettant l'accent sur la répétition des comportements hostiles, leur impact
sur la dignité des individus, et la création d'un milieu de travail néfaste.

En examinant attentivement ces éléments, il devient évident que la loi cherche à ériger
des barrières légales contre le harcèlement psychologique, incitant les employeurs à
mettre en place des politiques de prévention et à réagir de manière adéquate en cas
d'allégations. L'obligation d'accommodement raisonnable et les critères de contrainte
excessive renforcent l'idée que la protection des droits des travailleurs passe par une
attention particulière à leur bien-être psychologique.

Néanmoins, il est crucial de reconnaître que la loi seule ne peut éradiquer complètement
le problème. La sensibilisation, l'éducation et la création d'une culture organisationnelle
respectueuse demeurent des aspects essentiels dans la lutte contre le harcèlement
psychologique. Les individus, les employeurs et la société dans son ensemble doivent
s'unir pour promouvoir des environnements de travail sains, empreints de respect et de
compassion.

En fin de compte, la prévention du harcèlement psychologique ne doit pas être

simplement une obligation légale, mais plutôt un engagement moral envers le bien-être et
la dignité de chaque membre de la société, consolidant ainsi les fondements d'une
communauté professionnelle éthique et équilibrée