Dossier 3 MOTIVATION

C0lTliviËfiT MOIIVER SUR LE LIEU DE TRAVAit
Rang Rang de
Caractéristiclues de 1'emploi d'irnportance satisfaction
1. Travail inrlépendant
2. Possibilités de promotion
3. Contacts avec les gens
4. iloraires flexibies
5. Assurance médicale e1 iiutres avantages
6. Travail intéressant
7. Travaii importanr pour la société
B. Sécurité rle l'empioi
9. Possibilité tl'apprendre de nouvelles techniques
10. Revenus é1evés
I 1. Respect des membres de l'équipe
1 2. Congés
1 L Horaires réguliers
i4. Lieu de travail proche riu domicile
15. Strcss prolcssionnel mininte
16. Ëmploi rne permettant d'aider autmi
Êéponses données par des managers
Pour l'importance de I'emploi, leur classement des caractéristiques est; 1-6;2-14;

3-1 5 ; 4-1 6 ; 5-'1 ; 6-2 ; 7 -13 ; 8-3 ; 9-4 ; 1 0-'l't ; 12-E ; 13-B ; 14_12; 1 5_10 1 6_9.
;
Pour la sat;sfaction au trâvail, leur classement des caractéristiques est : 1 -3 2-14;3-2;
i
4-6;5-13;6-4;7-9;8-7 i9-11;tO-12; j1-15,12-8;j3-5;14_.1 ;15-.16;.16_10. (31)
üuestions
1. Choisissez n'imp0rte quel modèie cle motivation et réfléchissez à vos réponses. Ouels
sont les facteurs qui, relevant de votre situation (par exemple, études, recherche
d'un nouvel emploi, désir de responsabilités accrues, souhait d'un travail pour une
organisation étrangère, etc.) ont influé sur le classement par 0rdre d,importance que
vous avez effectué ?
2. Ouelles ont été les caractéristiques données par la majorité des personnes interrogées
pour dêfinir leu r satisfaction professionnelle maxima le ? Ouel est le modèle de
motivation
qui contribue à vous faire comprendre ces classements?
COfuIPÉTIT'JCI: ÂPTITUDE À rIICrrN LE CHANGEMEi.Ji
caroi Bernick, présidente de ia firme Aiberto-culve r iAmér.ique du Norcl)
En 1994, carol Bernick prit en main, avec son mari, une société créée par ses parents,
pour trouver que les marques les plus connues de Culver - Alberto V05, St. yves
et Mrs. Dash
- ne se vendaient pas et avaient une rentabilité faible. La fusion des détaillants était en
cours et la concurrence au sein du secteur était rude. Les groupes Colgate-Palmolive, L'greal
LES PERSONNES AU SEIN DËS ORGANISATIONS
et Unilever benéficiaient tous d'une fabrication et d'un marketing supérieurs. Les ventes
totaies de tous ies produits Alberto-Culver étaient inférieures à 350 millions de $. Etudiant
ia situation, les Bernicks réalisèrent que l'entreprise n'était pas en mesure de relever le
dêfi. Soucieux de ne pas nuire à leur personnei, les parents de Carol Bernick avaient tenu
les salariés à l'écart du fonctionnement de I'entreprise et des réalités commerciales devant
lesquelles celle-ci se trouvait (chute de la part de marché, coûts élevés, etc.).
Pour tenter de faire évoluer la motivation des salariés, Carol Bernick recruta une
société de conseil, qu'elle chargea d'étudier le niveau de satisfaction professionnelie des
salariés de I'entreprise. Elle fut consternée par les rêsultats. Les membres du personnel les
plus productifs eux-mêmes se plalgnaient du caractère non concurrentiel des avantages,
des difficultés à comprendre les politiques suivies, de l'absence de stratégies d'appui aux
familles, de la rareté des évaluations de performance, de l'absence d'esprit d'équipe, etc.
Dès réception de l'enquête, elie décida de procéder à des changements. Elle engagea le
proressus en dispersant des centimes sur le plancher avant son discours sur « l'état de la
société ». Attendant que l'assistance soit assise, elle remarqua qu'âucun des centimes n'était
ramassé. Après son discours, elle demanda au groupe: «L'un d'entre vous est-ii en mesure
de nommer celui de nos produits qui fait les meilleures ventes?» Elle reçut pour réponse:
le shampooing V05. «Ouels sont les profits générés par le V05?», demanda-t-elle ensuite.
Le groupe resta silencieux, mais eile dit alors: « Regardrz le plancher, et sl vous apercevez
un centime, ramassez-le. Ce centime représente notre profit total sur une bouteille de
shampooing V05». La transformation du personnel en commerçants avait commencé.
Elie créa un nouveau poste, celui de responsable du développement de la croissance. ll
en existe désormais 70 dans l'entreprise. Ceux qui exercent ces fonctions se préoccupent des
carrières et des vies de leurs subordonnés, les aident à fixer des objectifs qui contribuent à la
rentabilité de Culver, prennent part au travail d'analyse de leur performance et s'assurent de
ce qu'ils comprennent ies politiques de prestations et de ressources humaines appliquées par
Culver et en tirent parti. Tous les ans, les responsables du développement de ia croissance et
leurs salariés se rêpartissent entre quatre équipes et disposent de 1 5 minutes pour se mettre
d'accord sur les quatre défis majeurs posés à l'entreprise et sur les quatre aspects les plus
irritants de leur travail. Après la présentation de leurs listes, les équipes s'entendent dire; Eh
bien I Vous êtes le PDG. Vous ne disposez que de tant de ressources, et vous ne pouvez pas
tout faire. Ouelles sont les quatre questions qui méritent l'attention ?» Lors d'une réunion
récente, la principale cause d'lrritation tenait à ce que le nombre insuffisant des ordinateurs
portables ne permettait pas à tous ceux qui voyageaient d'en avoir un. Carol Bernick en
commanda aussitôt pour tous ceux qui devaient voyager. Elle remarqua également que de
nombreux facteurs irritants, tels l'absence de journées pour convenance personnelle et de
virement direct pour ies salaires, devaient être supprimés avant que le personnel puisse
réellement réfléchir à des problèmes stratégiques.
Elle croit fermement à la nécessite de mesurer le changement. Par suite, une fois par an,
une série de questions est posée à tous 1es salariés: « Ouelle est la fréquence des rencontres
de votre responsable du développement de ia croissance avec vous?», par exemple, et «L'an
dernier, le responsable du développement de Ia croissance a-t-il fait en sorte que votre
motivation pour i'entreprise Alberto-Cuiver soit plus forte, identique ou pireT» Une fois
calculés les résultats, elle félicite tor-rs les responsables du développement de la croissance
CO[4iV1ENT MOTIVFB SUR LE LIÈU DE TRAVAIL
..
qui ont eu de bons résultats dans cles catégories

essentielles et ceux qui, au total, ont eu les
meilleurs scores reçoivent des actions de l'entreprise.
Carol Bernict< paite personnellement
avec tous les cadres concernés du développement
de la croissance de leurs résultats et du
fondement de leur motivation.
Carol Bernick et son personnel céièbrent les succès
enregistrés par les équipes et les
personnts pendant I'année. Récemment, i'entreprise
a donnt une réception surprise cle
remerciement pour marq.uer une année exceptionnelle (au
cours de laquelle les ventes ont
t' dépassé 600 miliions de $). Aiberto-Culver a une récompense
::a)!
::.: - la Business BuilderAwarcl -,
remise aux personnes qui contribuent effectivement
,.,t:
à la croissance et à la rentabiiité de
i'entreprise Les salariés ont également Ia possibilité de voter
pour choisir les récipiendaires
des People's choice Awards. lls voient pour Ia personne qu'ils
0 aimeraient avant tout voi.
faire partie de leuréquipe, celle qui associe un engagement
r.1:
envers une communauté locale
!;,. et une haute productivité chez Alberto-cLrlver et même celle
.Ê oui possède les plus beaux
cheveux' Toutes ces formules de récompense visent à
'l-!.r
il1 renforcer le point central, à savoir que
!li:: ce sont les personnes qui importent et que ce ne
Si sont pas les entreprises qui réussissent,
mais ies gens. t32l
s,
,.-s: Ouestions
J.'
@.
1' oueile est la philoso-phie mise en æuvre par carol Bernick pour
motiver le personnei
È:.
:.êt chez Al berto-Cu lver Z
alir 2' A quelle clemande ciu personnel répond-eile au rnoyen de ses programmes de
'*r' récompense 7
§::
1{,:
3' A votre avis, quel est le facteur de motivation qui pousse
cJes gens à être responsables
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du développement de la croissance Z
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Pour l'importance de I'emploi, leur classement des caractéristiques est; 1-6;2-14;

COfuIPÉTIT'JCI: ÂPTITUDE À rIICrrN LE CHANGEMEi.Ji

caroi Bernick, présidente de ia firme Aiberto-culve r iAmér.ique du Norcl)

qui ont eu de bons résultats dans cles catégories

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