L'implantation Des SI Verts Approchée Comme Processus de Changement Organisationnel

L’implantation des SI verts approchée comme
processus de changement organisationnel

Les compétences fondamentales vertes
Mémoire
Salma Trid
Maîtrise en sciences de l’administration

Maître ès sciences (M. Sc.)
Québec, Canada
© Salma Trid, 2016

L’implantation des SI verts approchée comme
processus de changement organisationnel
Les compétences fondamentales vertes
Mémoire
Salma Trid
Sous la direction de :
Jacqueline Corbett, directrice de recherche

Lyne Bouchard, codirectrice de recherche
Résumé
Nous vivons ces dernières années une prise de conscience généralisée des problématiques
de développement durable. Le fait de ne pas en tenir compte peut induire une perte de
revenus et avoir des effets néfastes sur l’image de l’entreprise et sa réputation. À cet égard,
plusieurs mesures ont été proposées. En particulier, l’implantation des SI verts (systèmes
d’information verts) (Green Information Systems [Green IS]) afin de promouvoir le
développement durable. Cette émergence des SI verts engendre un ensemble de changements
organisationnels qui mènent l’organisation à affronter d’importants défis.
Par conséquent, l’objectif principal de notre étude est d’analyser ces défis à partir des
perceptions des personnes ayant participé à la réalisation du projet d’implantation de SI
verts. Il s’agit en fait d’étudier l’implantation des SI verts approchée comme processus de
changement organisationnel (les technochanges verts). Autrement dit, nous essayons de
comprendre le changement organisationnel accompagnant ce type de projets
technologiques environnementaux. Nous allons aussi nous intéresser aux compétences
fondamentales vertes nécessaires à l’implantation des SI verts. C’est en collaborant avec
quatre organisations canadiennes du secteur financier que nous avons réalisé une étude
qualitative permettant d’explorer un nouveau cadre théorique en application des solutions
aux problèmes environnementaux. Ce travail ouvrira une nouvelle perspective pour la
recherche et la pratique.
Mots clés
SI verts, technochanges verts, changement organisationnel, compétences fondamentales

vertes.
iii
Table des matières
Résumé ........................................................................................................................................... iii
Table des matières ......................................................................................................................iv
Liste des tableaux ........................................................................................................................vi
Liste des figures ......................................................................................................................... vii
Remerciements ............................................................................................................................ix
Introduction ................................................................................................................................... 1
Revue de la littérature ................................................................................................................ 5
1. Les SI verts ............................................................................................................................................ 5
2. Le changement organisationnel ................................................................................................... 6
2.1. Les types de changements organisationnels .................................................................................. 7
2.2. L’étendue du changement organisationnel ..................................................................................... 8
2.3. Les facteurs déclencheurs du changement organisationnel .................................................... 8
2.4. L’importance du changement organisationnel et le développement des compétences
.................................................................................................................................................................................... 9
3. Les technochanges ............................................................................................................................. 9
4. Les compétences fondamentales............................................................................................... 11
5. Les questions de recherche ......................................................................................................... 12
5.1. Le technochange vert ............................................................................................................................ 13
5.2. Les facteurs déclencheurs des technochanges verts................................................................ 14
5.3. Les compétences fondamentales vertes ........................................................................................ 17
Méthodologie .............................................................................................................................. 20
1. L’approche méthodologique ....................................................................................................... 20
2. Les critères de choix des organisations étudiées ................................................................ 21
3. La procédure de la collecte des données ................................................................................ 23
3.1. La grille d’entrevue ................................................................................................................................ 23
3.2. Recrutement de participants ............................................................................................................. 24
4. L’analyse des données ................................................................................................................... 27
Résultats ....................................................................................................................................... 29
1. Processus du changement organisationnel ........................................................................... 29
1.1. La stratégie de changement ................................................................................................................ 31
1.2. L’étendue et le type du changement ............................................................................................... 34
2. Les compétences nécessaires pour l’adoption efficace des TI vertes et des SI verts
.................................................................................................................................................................... 38
2.1. Les compétences réellement mobilisées ....................................................................................... 39
2.2. Des compétences manquantes .......................................................................................................... 43
2.3. L’apprentissage organisationnel (le développement des compétences) ........................ 46
3. Discussion .......................................................................................................................................... 48
4. Contribution des résultats ........................................................................................................... 51
Modèle émergent des technochanges verts ..................................................................... 53
Conclusion .................................................................................................................................... 60
iv
1. Contribution...................................................................................................................................... 60
2. Limites ................................................................................................................................................ 61
3. Directions pour futures recherches ......................................................................................... 61
4. Conclusion ......................................................................................................................................... 62
Références.................................................................................................................................... 63
ANNEXE 1 : La grille d’entrevue ............................................................................................ 69
ANNEXE 2 : Le formulaire de consentement .................................................................... 71
ANNEXE 3 : L’annonce de recrutement .............................................................................. 74
ANNEXE 4 : La lettre d’approbation du comité d’éthique ........................................... 75
ANNEXE 5 : Extrait du codage préliminaire (le thème de compétences) ............... 77
ANNEXE 6 : La structure du codage après la réorganisation...................................... 79
v
Liste des tableaux
TABLEAU 1 : LES DIFFÉRENCES ENTRE LES TECHNOCHANGES, LES PROJETS EN TI ET LES PROGRAMMES DE
CHANGEMENT ORGANISATIONNEL (HARISON ET BOONSTRA, 2009) ..................................................................... 11
TABLEAU 2 : DESCRIPTION DES RÔLES DES PARTICIPANTS AINSI QUE DE LA NATURE DES ORGANISATIONS
AUXQUELLES ILS APPARTIENNENT. ................................................................................................................................... 26
TABLEAU 3 : DESCRIPTION DES DIFFÉRENTES ENTREVUES. ................................................................................................. 27
TABLEAU 4 : DESCRIPTION DES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS ACCOMPAGNANT LES TI VERTES ET LES SI
VERTS. ........................................................................................................................................................................................ 30
TABLEAU 5 : LES COMPÉTENCES RÉELLEMENT MOBILISÉES POUR L’ADOPTION DES PROJETS VERTS.................... 41
TABLEAU 6 : LES COMPÉTENCES MANQUANTES AUX PROJETS VERTS. ............................................................................ 45
vi
Liste des figures
FIGURE 1 : MODÈLEREPRÉSENTANT LES RELATIONS ENTRE LES COMPÉTENCES ET LES

CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS DANS LES TECHNOCHANGES VERTS ..................... 53
vii
À mes chers parents, à mon mari et à ma fille
viii
Remerciements
J’aimerais tout d’abord remercier mes chers parents pour tout ce qu’ils ont fait pour moi.
Merci à toi, mon cher père, qui m’a soutenue tout au long de ma vie; ma chère mère qui
m’a tout donné.
La réalisation de ce mémoire n’aurait pu se faire sans le soutien de plusieurs personnes. Je

tiens à exprimer mes remerciements à ma directrice de recherche, Mme Jacqueline Corbett,
qui a su me guider, me conseiller et m’encourager avec beaucoup de tact et de gentillesse.
Je remercie également Mme Lyne Bouchard, ma codirectrice, pour son appui, pour la
révision linguistique et ses pertinentes remarques.
Mes remerciements vont à toutes les personnes qui ont participé, à titre professionnel ou
personnel, à la réalisation de ce mémoire. Je remercie également les professeurs qui ont
accepté avec bienveillance de participer au jury de ce mémoire, je remercie alors
Professeure Anne Chartier et Professeur Benoît Raymond pour leurs précieux
commentaires.
Je tiens à remercier mon mari, Anouar Marif, de m’avoir offert son soutien et son
encouragement. Merci à ma fille Rhita, la source de ma motivation. Mes remerciements
vont aussi à mon frère Anas Trid qui a toujours été présent pour me venir en aide.
Enfin, je dédie ce mémoire à mon cher père qui est derrière toutes mes réussites.
ix
Chapitre 1
Introduction
Bien que l’histoire du développement durable remonte à plusieurs années, la littérature

souligne que ce concept n’a été mis en lumière que depuis une vingtaine d’années
(Baumann, 2011). Cet auteur ajoute aussi que les chercheurs n’ont pris conscience du
danger que l’humanité représente pour la planète et pour sa propre survie qu’à partir du
choc pétrolier de 1973 et des premières catastrophes écologiques. Pendant les années 1970,
l’écodéveloppement a donné naissance au concept du développement durable. Ce dernier a
pour objectif de changer la hiérarchie des valeurs en favorisant la rationalité écosociale
plutôt que la rationalité économique (van Griethuysen, 2011).
C’est dans l’objectif, fixé par la CMED1, de réconciliation du développement économique

et des équilibres écologiques que le concept de développement durable a vu le jour. La
définition actuelle du développement durable est proposée par le rapport Brundtland (1987)
qui explique que « le développement durable est un développement qui répond aux besoins
du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ».
Depuis 1972, les idées se succèdent, les premiers travaux sont publiés et les conférences
internationales sur l’environnement cheminent (Baumann, 2011).
En conséquence, les organisations portent un intérêt manifeste au développement durable

(Chen, 2008). Un ensemble d’organisations ont commencé à adopter des stratégies
technologiques appliquées au développement durable, tels les systèmes de gestion
environnementale (SGE) pour améliorer la performance environnementale et économique
(Melville, 2010). Compte tenu de la taille des investissements en technologies de
l’information et de la communication et de leurs répercussions sur l’environnement, de
nouveaux concepts ont vu le jour. D’une part, Wang, Brooks et Sarker (2015) qualifient les
SI verts de solution pertinente pour soutenir la durabilité. D’autre part, les directeurs des
1 Commission mondiale sur l’environnement et le développement.
1
systèmes d’information définissent les TI vertes (technologies de l’information vertes)
(Green Information Technologies [Green IT]) comme l’une des technologies stratégiques
importantes sur le plan environnemental (Boudreau, Chen et Huber, 2008).
Avec le temps, le courant de recherche a émergé de la première vague relative aux TI vertes
qui s’intéressent au fonctionnement interne (minimiser la réduction des frais
d’exploitation), pour susciter une nouvelle vague portant sur les SI verts qui s’inscrit dans
une orientation plus étendue aux objectifs plus larges tels que la création d’avantages
concurrentiels moyennant l’innovation et la différentiation (Löser, 2015). De nos jours,
l’implantation des SI verts se fait d’une manière non organisée et non structurée, ce qui
empêche leur alignement avec les objectifs de l’organisation ainsi que leur intégration aux
stratégies organisationnelles (Lubin et Esty, 2010). En conséquence, des stratégies de mise
en place des SI verts sont requises afin de favoriser l’adoption des innovations
technologiques durables (Harmon et Demirkan, 2011). Stefanou (2001) explique qu’un
changement organisationnel est toujours nécessaire si l’organisation cherche à obtenir des
bénéfices stratégiques.
Selon Millar, Hind et Magala (2012, 149), « la mise en œuvre et le changement

organisationnel sont des enjeux principaux qui exigent un ensemble de mesures afin
de favoriser le développement durable2 ». Quant à Boudreau et coll., (2008), l’implantation
des processus d’affaires durables requiert un changement organisationnel. On peut en
conclure alors que le changement organisationnel est un aspect inextricable des SI verts.
Toutefois, l’aspect durable de ce changement organisationnel n’est pas encore couvert par
la littérature (Silvius, Van den Brink, Schipper, Planko et Köhler, 2012). La majorité des
études se concentrent plutôt sur les effets que peuvent avoir les SI verts sur
l’environnement (Ghose, Hoesch-Klohe, Hinsche et Le, 2010) tout en ignorant le
changement organisationnel permettant d’entraîner ces effets. À l’évidence, un ensemble
d’auteurs s’accordent sur le fait que les technochanges (les changements organisationnels
liés à l’intégration de nouvelles technologies) ont une influence sur les façons de faire des
2 Une traduction personnelle de la phrase suivante : « Implementation and organizational change are the key
issues the sustainability agenda is demanding action on » (Millar, Hind, and Magala , 2012, 149).
2
employés et sur les différents processus et la performance organisationnelle (Harison et
Boonstra, 2009). Donc, mon premier objectif de recherche est de comprendre le
changement organisationnel accompagnant l’intégration des SI verts.
Par ailleurs, les stratégies d’intégration des SI verts ont plus de chance de réussir si
l’organisation dispose d’une orientation environnementale (Wang et coll., 2015). De plus,
les compétences dont dispose l’organisation peuvent influencer l’intégration des
technologies appliquées à l’environnement. Ces compétences organisationnelles se
développent selon l’importance du changement organisationnel (Doz, 1995; Guilhon et
Trepo, 2001). Vu leur rôle dans l’intégration des SI verts, ce mémoire a pour objectif aussi
d’étudier les compétences organisationnelles nécessaires à la mise en place des SI verts.
En conséquence, la présente étude contribue à l’élaboration de cadres théoriques afin

d’appuyer les études favorisant le développement durable grâce aux systèmes et
technologies de l’information (TI). Pour ce faire, ce mémoire propose une recherche
empirique, basée sur une approche qualitative, étudiant deux perspectives importantes dans
la mise en œuvre des stratégies environnementales de l’organisation, à savoir : le
changement organisationnel accompagnant l’intégration des SI verts et les compétences
organisationnelles nécessaires à cette intégration. Les résultats nous montrent que le facteur
culturel représente une dimension importante dans la mobilisation des compétences
nécessaires à l’intégration des SI verts. De plus, il s’avère qu’il existe une importante
différence entre les changements accompagnant les SI verts et ceux accompagnant les TI
vertes. Cette étude contribue alors, à la fois, aux recherches académiques actuelles en
comblant le manque d’études relatives à la compréhension de la façon dont les SI verts, le
changement organisationnel et les compétences organisationnelles agissent entre eux,
d’autre part, elle propose aux praticiens un cadre de référence qui favorisera les initiatives
technologiques vertes en participant à la minimisation de l’incertitude économique des
organisations qui représente un frein fondamental aux décisions d’adoption des SI verts
(Dedrick, 2010; Elliot, 2013).
En l’occurrence, afin de mieux comprendre les relations entre ces trois concepts (SI verts,
changement organisationnel et compétences fondamentales vertes), ce mémoire se compose
3
de quatre sections. Le chapitre 2 introduit les fondements théoriques de mon étude, il s’agit
d’une revue de la littérature justifiant mes questions de recherche. Dans le troisième
chapitre, j’expose mon dispositif méthodologique de recherche qui s’appuie sur une
approche exploratoire. Le cinquième chapitre est consacré à la présentation des résultats
des analyses des différents cas à l’étude. Dans le dernier chapitre, je fais le point sur les
implications et les limites de cette étude, avant de conclure mon propos et de présenter les
futures perspectives de recherche.
4
Chapitre 2
Revue de la littérature
Cette étude porte sur trois champs de recherche, à savoir : les SI verts, le changement
organisationnel et les compétences fondamentales vertes. Dans cette partie, je vais
présenter la revue de la littérature relative à chacun de ces champs avant d’exposer le cadre
conceptuel de l’étude.
1. Les SI verts
Relativement à l’intégration des enjeux sociaux et environnementaux des technologies de

l’information et à cause de leur importante croissance, les travaux de recherche
s’intéressent de plus en plus à leurs répercussions écologiques (Rodhain, 2005). Les TI
vertes sont définies comme les activités de conception, de fabrication, d’utilisation et
d’élimination des ordinateurs, des serveurs et des sous-systèmes, et ce, d’une façon efficace
et efficiente avec un minimum d’impact sur l’environnement (Dedrick, 2010; Murugesan,
2008). Pour Jenkin, Webster et McShane (2011), les TI vertes sont définies comme un
moyen qui cherche à avoir un effet positif direct sur l’environnement, en permettant
d’aborder la consommation énergétique et les déchets associés à l’utilisation de matériels
informatiques et de logiciels.
Les transformations sociétales des TI ont mené à la transposition de différentes approches

de stratégies environnementales dans le domaine des systèmes d’information (SI) (Chen,
2008). Les SI ont connu une croissance sporadique en ce qui a trait au développement
durable (Sarkis, Koo et Watson, 2013). Le concept des SI verts est développé comme un
sous-domaine des SI dans lequel on étudie comment les SI soutiennent l’environnement
(Watson, Boudreau et Chen, 2010). Ce concept consiste à développer et à utiliser des SI
afin de soutenir et de permettre des initiatives environnementales et, par la suite, pour
chercher à avoir un effet indirect positif (Jenkin et coll., 2011). Watson et coll. (2010)
5
expliquent que, contrairement aux TI vertes, les SI verts ne se limitent pas à l’efficience de
l’énergie et à l’utilisation des équipements des TI, mais s’étend à la conception et à
l’implantation des SI qui contribuent au développement de processus d’affaires durables.
Melville (2010) explique qu’un SI vert est un système d’information qui favorise les
pratiques organisationnelles et les processus qui améliorent la performance
environnementale et économique.
2. Le changement organisationnel
Le changement est indispensable aux organisations, soit pour soutenir son équilibre, soit
pour se reproduire ou se transformer (Alice Guilhon, 1998), il s’agit d’un processus qui
pousse une organisation à évoluer (Nurcan, Barrios et Rolland, 2002). Pour d’autres
auteurs, le changement est une constante des organisations contemporaines (Rondeau, 1999),
il serait même fondamental au système dynamique que sont les organisations (Perret, 2003).
D’abord, Van de Ven et Poole (1988, 36) définissent le changement organisationnel comme
étant « une observation empirique des différences dans le temps d’un système social ».
Cette définition explique que le changement organisationnel est, avant tout, une différence
ou un ensemble de différences. Ces auteurs introduisent aussi la dimension de temps pour
expliquer que le changement organisationnel est bien un processus (Perret et coll., 2003).
Pour Collerette et coll., (1997, 20), le changement organisationnel est « toute modification
relativement durable dans un sous-système de l’organisation, pourvu que cette modification
soit observable par ses membres ou les gens qui utilisent ce système ». Quant à Grouard et
Metson (1998), le changement organisationnel est un processus de transformation qui peut
influencer les structures et les compétences qui ponctuent l’évolution des organisations. On
peut conclure alors que le changement organisationnel est un ensemble de différences qui
se déroulent sous forme de processus qui peut toucher les composantes de l’organisation.
De plus, comme le facteur humain est concerné par le changement organisationnel,
l’organisation doit penser à la conduite du changement.
6
2.1. Les types de changements organisationnels
Grouard et Meston (1998) reconnaissent plusieurs types de changements organisationnels.

En effet, ils peuvent être radicaux ou incrémentaux, prescrits ou construits, consensuels ou
imposés, etc. D’une part, on parle d’un changement qui se réalise graduellement et
continuellement, sans modifier les fondements de l’organisation et qui se produit dans
l’évolution normale des activités de l’organisation (Miller, 1982; Wilson, 1992). Il s’agit
d’un changement se réalisant par une succession et une accumulation de modifications du
système en place et pouvant mener à long terme à une refonte en profondeur de
l’organisation. Des chercheurs comme Soparnot (2005) expliquent que « le passage d’un
stade à un autre s’effectue pour certains de manière graduelle, car la nature ne fait pas de
saut » (p. 32-33). Mintzberg et Westley (1992) ont développé le concept de « progrès
réguliers » qui explique que le changement est vu comme un phénomène graduel fait de
petites modifications cumulatives. Ce changement est aussi appelé « changement radical »
à long terme parce que la succession des changements incrémentaux peut transformer les
composantes de l’organisation, à savoir : la culture, la structure et la stratégie.
D’autre part, il y a le changement qui se produit sur une courte durée, mais qui engendre
des transformations radicales au sein de l’organisation tout en redéfinissant les paramètres
de base : il s’agit d’un changement révolutionnaire (Miller, 1982; Wilson, 1992). Pour
Soparno (2005), ce deuxième type est « un changement majeur, global et rapide qui
survient en situation de crise réelle ou appréhendée » (p. 33). C’est une réponse volontaire
et délibérée des dirigeants à une crise réelle ou anticipée (Demers, 1999). Il change le
système et déstabilise toute l’activité de l’entreprise dans laquelle il se produit (Guilhon,
1998). Contrairement au changement évolutif, le changement radical transforme
complètement l’organisation, ses valeurs, ses règles et vise à métamorphoser le
comportement des salariés (Soparnot, 2005).
La littérature nous propose d’autres types de changement tels que ceux envisagés par Van de
Ven et Poole (1995). Il s’agit du changement prescrit et du changement construit; le premier
type désigne les changements prévisibles dans le sens qu’ils sont, par exemple, amorcés par
la direction de l’organisation (Van de Ven et Poole, 1995). Selon ces auteurs, à l’inverse du
7
changement prescrit, le second type désigne les changements non prévisibles, élaborés sur le
tas, dans le cadre de la pratique quotidienne des fonctions de l’organisation.
2.2. L’étendue du changement organisationnel
Le changement organisationnel est caractérisé aussi par une étendue. Van de Ven et Poole
(1995) qualifient cette dernière par « le sujet de changement ». Pour ces auteurs, les sujets de
changement sont de deux types : les entités uniques et les entités multiples. Le premier
désigne un acteur ou un groupe formant un tout homogène au sein de l’organisation. Une
entité unique peut être un individu, une unité d’affaires ou encore une direction de l’entreprise
auxquels s’applique le changement. Le deuxième type se caractérise en revanche par sa
diversité et le fait qu’il regroupe des populations différenciées et les expose au changement.
Quant à Giroux (1991), l’étendue du changement peut être globale ou partielle. Il explique
que, pour la première, le changement touche toutes les activités et les unités de l’organisation,
en commençant par la direction visant une modification aussi interne qu’externe telle que le
changement stratégique. Tandis que, pour la seconde, le changement touche une portion de
l’organisation et une partie de ses unités visant à améliorer le statu quo tout en réservant la
stratégie, la culture et la structure précédentes.
2.3. Les facteurs déclencheurs du changement organisationnel
Grouard et Meston (1998) ont relevé deux facteurs déclencheurs du changement : le

développement de l’organisation et sa croissance, et la vision du dirigeant. Plusieurs autres
forces motrices peuvent s’ajouter aux choix stratégiques, telles que les parties prenantes,
pour influencer le fonctionnement de l’organisation. Freeman (1984) définit les parties
prenantes comme un individu ou un groupe qui peut influencer la réalisation des objectifs
fixés par l’organisation ou être influencé par ces derniers. Cet auteur s’est intéressé aux
enjeux stratégiques réels de l’organisation (real strategic issues) et propose la distinction
des parties prenantes « importantes » et « non importantes » sans proposer des critères de
hiérarchisation qui permettent de différencier ces deux groupes.
8
2.4. L’importance du changement organisationnel et le développement des compétences
Généralement, la plupart des adoptions technologiques supposent de redéfinir les procédés

de travail, de revoir le contenu des postes et de réévaluer les qualifications nécessaires
(Hirschheim, 1985; Saindon et coll., 1990). Ces transformations provoquent des
changements structurels touchant des humains qui ont une histoire professionnelle, une
dynamique d’équipe et des façons de travailler qui se sont développées avec le temps
(Bourbonnais, Comeau et Vézina, 1999; Siegrist, 1996). Selon Guilhon et Trepo (2001), le
changement organisationnel produit soit le renouvèlement ou la transformation des
compétences. Doz (1994) ajoute que le développement de compétences est lié à
l’importance du changement organisationnel à effectuer. L’adoption de chaque système
d’information est caractérisée par un changement organisationnel particulier. Ce
changement est amorcé par un ensemble de facteurs. Il est aussi caractérisé par une
stratégie de planification, un type et une étendue (Grouard et Meston, 1998; Van de Ven et
Poole, 1995). L’ensemble de ces caractéristiques détermine l’importance des changements
que subit l’organisation en intégrant de nouvelles technologies. Ces caractéristiques
définissent aussi le niveau de l’apprentissage organisationnel (Doz, 1994; Chen, 2008). Cet
apprentissage réside dans de nouvelles façons de faire relatives à la dynamique
organisationnelle et à l’organisation du travail (Saindon et coll., 1990).
3. Les technochanges
Il est connu que l’intégration des nouvelles technologies ne peut se faire sans passer par un
changement organisationnel (Applegate, Cash et Mills, 1990). Markus (2004) a même
développé le terme « technochange » pour faire référence aux changements
organisationnels relatifs à l’adoption de technologies de l’information. Depuis, le
technochange est utilisé par différentes études portant sur les technologies, la gestion de
projets et autres contextes organisationnels (Bondarouk et Kees Looise, 2005; Boudreau et
Robey, 2005; Paré et Jutras, 2004). Le technochange ne se limite pas à la simple
modification de processus ou au lancement de nouveaux projets en TI par l’organisation
(Sawyer, 2001). Il s’agit d’un changement profond qui doit être étudié en prenant en
9
considération les notions de pensée systémique (Checkland, 1981) qui lient les aspects
d’ordre technique des changements organisationnels aux ordres sociaux, politiques et
personnels des individus et des différentes entités de l’organisation (Harison et Boonstra,
2009).
En effet, on parle de technochange quand l’organisation adopte de nouvelles technologies

de l’information qui ont une influence majeure sur les façons de faire des employés, les
processus et la performance organisationnelle (Harison et Boonstra, 2009). Il s’agit d’un
changement technologique basé sur l’implantation de systèmes d’information qui
produisent des changements organisationnels sur les plans stratégique, culturel et structurel
(Weick, 2001). La complexité de l’environnement du technochange fait de ce dernier un
changement à risque élevé lié à la non-utilisation du système par les employés (Harison et
Boonstra, 2009). De plus, la difficulté de l’intégration d’un nouveau SI soulève d’importants
défis ainsi qu’engendre de graves conséquences organisationnelles (Davenport, 1998;
Markus, Tanis et Van Fenema, 2000).
Pour d’autres auteurs, puisque les technochanges diffèrent des projets en TI et des
programmes des changements organisationnels généraux (Markus, 2004) (tableau 1), leur
conception ainsi que leur mise en place doivent être abordées différemment (Harison et
Boonstra, 2009). Afin de gérer efficacement les scénarios relatifs au technochange, Markus
(2004) suggère qu’il serait préférable de se concentrer à la fois sur les processus et sur les
produits, tout en appliquant un changement incrémental en réalisant un prototypage du
technochange et en essayant d’assurer la cohérence entre les différents processus. Elle
ajoute qu’un technochange réussi est basé sur la conception radicale et l’implantation
incrémentale. Pour conclure, on peut dire que l’introduction de nouvelles technologies ne
représente pas seulement un simple changement de technologie, il s’agit plutôt d’un
changement organisationnel qu’il faut bien préparer (Avgerou, 2000). L’implantation des
systèmes d’information produit des changements organisationnels importants touchant la
stratégie, la structure et la culture (Harison et Boonstra, 2009).
10
Tableau 1 : Les différences entre les technochanges, les projets en TI et les programmes de
changement organisationnel (Harison et Boonstra, 2009)
Les projets en TI Les technochanges Les programmes de

changement organisationnel
Les objectifs La performance technologique L’amélioration de la L’amélioration de la
poursuivis en respectant le budget et le performance performance organisationnelle
délai organisationnelle moyennant
les nouvelles technologies
Les solutions Nouvelles TI Les nouvelles TI en Interventions concentrées sur
conjonction avec un le facteur humain, la structure
changement organisationnel et la culture.
complémentaire
Les approches Le gestionnaire de projet qui Un programme de Changement de processus,
est censé produire un système changement incluant les structures, compétences, etc.
qui répond aux différentes nouvelles TI en combinaison
spécifications tout en avec des changements
respectant les contraintes de cohérents à l’échelle des
délai et de budget. processus, compétences,
structures, etc.
4. Les compétences fondamentales
La réussite des technochanges passe par la mobilisation des compétences nécessaires

(Markus, 2004). Cette auteur explique que ces compétences doivent être en mesure de lancer
le projet, d’agir en tant que champions du changement, d’explorer les processus de traitement
suggérés par la nouvelle technologie, de concevoir et d’implanter les changements non
technologiques, de changer leurs propres systèmes de gestion, de revoir leurs comportements
afin de garantir le profit, de fournir les intrants clés nécessaires à la conception et d’assurer
le suivi et le contrôle de projets. Pour Scott (2001), la gestion du changement est une
compétence clé pour la réussite des changements organisationnels. L’ensemble de ces
compétences forme des compétences fondamentales nécessaires à la réussite des
technochanges, qui peuvent être regroupées en deux catégories : les compétences TI et les
compétences non-TI. Les paragraphes qui suivent expliquent les notions relatives aux
compétences fondamentales.
Quant au changement régulier de son environnement, c’est la compétence de l’organisation

qui fait la différence entre son développement, sa persistance ou sa disparition (Van Den
11
Bosch, Volberda et De Boer, 1999). Pour Tarondeau et Wright (1995), toute action visant à
transformer des processus doit s’appuyer sur une évaluation critique des compétences
requises pour mettre en œuvre la stratégie de l’organisation. Les recherches basées sur
l’approche fondée sur les ressources (resource-based view [Barney, 2001]) (RBV) sont
parmi les premières à s’arrêter au concept de compétence organisationnelle. Pour la RBV,
l’organisation est considérée comme un patrimoine de ressources internes (externes
internalisables ou internes externalisables) (Grant, 1991). Ce courant décrit les compétences
organisationnelles comme des capacités organisationnelles qui consistent à coordonner des
ressources à un niveau plus élémentaire (Grant, 1991).
L’approche fondée sur les ressources (resource-based view) a donné naissance à plusieurs
théories telles que l’approche axée sur les compétences (competency-based view). Prahalad
et Hamel (1990) ont contribué à cette approche par leur concept de compétences
fondamentales. Une variété de définitions des compétences fondamentales se superposent
les unes aux autres. Ces définitions présentent toutes les compétences en tant qu’ensemble
combiné de savoirs divers et de technologies qui permettent à l’entreprise de proposer un
avantage particulier à la clientèle (Prahalad et Hamel, 1995; Rumelt, 1994).
Pour ce courant, les ressources sont imitables; par contre, les compétences restent propres à
l’organisation (Magakian et Payaud, 2007). Prahalad et Hamel (1990) expliquent que les
compétences fondamentales représentent un domaine d’expertise résultant de
l’harmonisation de technologies et d’activités professionnelles complexes. Les
compétences fondamentales s’appuient sur l’apprentissage collectif de l’organisation
(Magakian et Payaud, 2007). D’après ces derniers, la génération de ces compétences repose
sur la combinaison de compétences élémentaires, découlant des connaissances
individuelles, avec plusieurs technologies.
5. Les questions de recherche
En se basant sur la littérature courante, deux questions de recherche sont développées afin de
guider cette étude, à savoir : quel est le changement organisationnel accompagnant
12
l’intégration des SI verts? Quelles sont les compétences nécessaires à l’implantation
efficace des SI verts?
5.1. Le technochange vert
Je propose le concept de « technochange vert » pour désigner les changements

organisationnels axés sur la mise en œuvre des SI verts et des TI vertes au sein des
organisations. Par analogie avec le concept de technochange, Boudreau et coll. (2008) sont
d’avis que l’intégration de processus durables, moyennant les SI verts, ne peut se faire sans
changements organisationnels. Pour d’autres auteurs, les SI verts sont caractérisés par leur
important pouvoir transformationnel (Brocke, Watson, Dwyer, Elliot et Melville, 2012) et
que l’importance du changement organisationnel qu’ils engendrent diffère selon la
typologie stratégique de chaque SI vert (Bohas, Dagorn et Poussing, 2014; Oltra et Jean†,
2005). Hart (1995) explique que les stratégies environnementales se composent de trois
étapes qui évoluent vers une incorporation progressive dans les activités métier de
l’organisation et en matière d’effets sur l’environnement (Jenkin et coll., 2011). La
première étape est celle de la prévention de la pollution : elle consiste à passer d’une
logique réactive à une logique d’anticipation ayant pour but de réduire ou d’éliminer les
déchets avant qu’ils ne soient créés. La deuxième étape va un peu plus loin; en effet, elle ne
se limite pas à la prévention de la pollution produite par la fabrication du produit, mais elle
développe aussi une approche de cycle de vie pour minimiser les répercussions
environnementales associées aux produits. Il s’agit en fait d’une écoconception des
produits. Ces premières étapes rentrent dans le cadre de stratégies d’innovation
incrémentale, alors que la dernière étape se positionne en tant que stratégie d’innovation
radicale, puisqu’il s’agit d’investir dans les technologies propres (ADEME3, 1998).
3 L’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie.
13
5.2. Les facteurs déclencheurs des technochanges verts
Divers facteurs peuvent influencer l’initiation au changement organisationnel relatif à

l’adoption des TI vertes et des SI verts (Wang et coll., 2015). Parmi ces facteurs, on trouve
la pression exercée par les parties prenantes (Simmonds et Bhattacherjee, 2012).
L’adoption d’une stratégie en développement durable dans l’organisation passe par une
implication des parties prenantes internes et externes à l’organisation (El Abboubi et Cornet,
2007).
Par ailleurs, la prise en compte du développement durable dans les décisions stratégiques
repose sur trois principes : l’intégrité de l’environnement, la prospérité économique et
l’équité sociale (Bansal, 2005). En conséquence, la littérature qualifie la liste suivante
comme parties prenantes importantes en développement durable : il s’agit du
gouvernement, de l’organisation, de la communauté et des médias. En effet, le respect des
mandats relatifs aux normes environnementales, imposées par le gouvernement, fait de ce
dernier une puissante force motrice des initiatives écologiques (Banerjee et Duflo, 2003;
Carter et Jennings, 2002; Menon et Menon, 1997). Quant à la deuxième partie prenante,
elle se compose des employés et de la direction de l’organisation. C’est une partie prenante
clé parce que l’adoption des innovations environnementales au sein de l’organisation passe
par l’appui de la haute direction (Banerjee et Duflo, 2003; Daily et Huang, 2001). En ce qui
a trait à la communauté, elle est représentée par les organisations non gouvernementales qui
portent un vif intérêt à l’environnement et qui ont une puissante capacité de mobilisation de
l’opinion publique (Banerjee et coll., 2003). Quant aux médias, ils reflètent l’opinion
publique ainsi qu’une certaine influence qu’elle a sur cette dernière.
D’autre part, afin de comprendre les forces motrices derrière la mise en œuvre et la décision
d’adopter des SI verts, Cai, Chen et Bose (2013) se sont basés sur la théorie des parties
prenantes (stakeholders theory) pour le développement de leur cadre politico-économique.
L’aspect politique est composé de deux facteurs clés : l’opinion du public et les
règlementations gouvernementales. Quant à l’aspect économique, il comporte deux autres
facteurs clés : la minimisation des coûts et la différenciation.
14
Wang et coll. (2015) ajoutent que d’autres facteurs peuvent influencer la décision des
organisations d’adopter des SI verts. Selon l’approche fondée sur les ressources (resource
based view), les organisations mobilisent un ensemble de ressources et de capacités uniques
et inimitables afin de gagner sur le plan de la compétitivité durable (Wernerfelt, 1984;
Barney, 1991). Toutefois, les différences inhérentes aux ressources de chaque organisation
font qu’un ensemble de facteurs peuvent influencer les décisions d’adoption des SI verts
(Kim et coll., 2015). En effet, les pressions exercées par les parties prenantes sont plus
importantes dans le cas des grandes organisations. Ceci s’explique par leurs sérieuses
répercussions sur l’environnement étant donné leurs grands nombres d’employés ainsi que
leur consommation énergétique élevée (Kim et coll., 2015). Ces auteurs proposent aussi
que les organisations dont le niveau d’efficacité opérationnelle est élevé soient moins
susceptibles de décider d’adopter des SI verts. Enfin, ils expliquent que l’orientation
(interne ou externe de l’organisation) est aussi l’un des facteurs influençant cette décision.
En effet, les organisations à vision externe ont pour objectif de se positionner par rapport
aux concurrents d’un point de vue durable en générant des bénéfices moyennant la
proposition de nouveaux SI verts. Par contre, les organisations à orientation interne visent à
mettre en place des SI verts afin d’optimiser leur efficacité opérationnelle et de réduire leur
consommation énergétique.
Par ailleurs, l’état actuel des recherches en SI verts reflète que la majorité des articles
s’arrêtant sur une perspective organisationnelle sont de nature conceptuelle; ceux d’ordre
empirique sont d’un nombre limité (Jenkin et coll., 2011; Tushi, Sedera et Recker, 2014).
La plupart de ces études empiriques ne répondent pas aux hauts standards qualifiant les
recherches rigoureuses (Jenkin et coll., 2011) et rares sont celles qui ont pu être publiées
dans de grandes revues spécialisées en SI (Löser, 2015). Pour ces raisons, des recherches
empiriques de bonne qualité sont urgemment sollicitées (Brooks, Wang et Sarker, 2010).
D’une part, Tushi et coll. (2014) soulignent qu’il existe un manque important quant aux
cadres conceptuels dans le domaine des SI verts, ce qui nuit à l’avancement de la recherche.
D’autre part, des cadres de référence et des recommandations relatifs aux processus
concrets d’intégration des SI verts sont sollicités par les praticiens (Jenkin et coll., 2011).
En conséquence, les études élaborant de nouveaux cadres relatifs aux différentes typologies
15
stratégiques des SI verts doivent être examinées (Harmon et Demirkan, 2011; Jenkin et coll.,
2011).
Jenkin et coll. (2011) ont fait le lien entre la littérature en gestion stratégique (Dyllick et
Hockerts, 2002; Hart, 1995) et les recherches portant sur les TI vertes et les SI verts (Chen,
2008). En conclusion, cette approche suggère qu’on peut définir quatre typologies de
stratégies de SI verts (Bohas et coll., 2014). Le type 0 qui est une stratégie de TI vertes de
« façade » (image-oriented only), qui s’apparente à de l’écoblanchiment (greenwashing). Le
type 1 est sous forme de logique réactive qui met en œuvre des technologies visant à prévenir
la pollution (Hart, 1995) afin d’atteindre l’objectif d’écoefficacité (Dyllick et Hockerts,
2002). Quant au type 2, il s’agit d’une logique adaptative moyennant laquelle l’organisation
met à contribution ses technologies pour réduire l’impact environnemental de ses produits
dans une logique d’écoconception. Enfin, on trouve le type 3 qui est une stratégie de
durabilité qui implique le développement durable dans toutes les activités et interactions de
l’organisation. Il s’agit d’une démarche proactive ayant un objectif d’écoefficience à
atteindre. Par analogie avec les stratégies environnementales développées par Hart (1995), il
s’avère que les SI verts sont de deux typologies, les SI verts incrémentaux (types 1 et 2
proposés par Jenkin et coll., 2011) et les SI verts radicaux (type 3 proposé par Jenkin et coll.,
2011). Ces derniers représentent une intégration technologique nécessitant des changements
considérables (Oltra et coll., 2007). Chacune de ces typologies stratégiques de SI verts est
caractérisée par une intégration fonctionnelle à l’échelle de l’organisation : plus cette
intégration fonctionnelle est importante, plus l’intégration stratégique est importante et, par
la suite, plus le changement organisationnel est important (Bohas et coll., 2014).
Malgré le grand pouvoir transformateur des SI verts (Brocke et coll., 2013) et malgré
l’existence d’une corrélation positive entre la performance environnementale de
l’organisation et sa réussite quant au changement organisationnel (Judge et Elenkov, 2005),
jusqu’à maintenant, les études empiriques portant sur l’implantation des SI verts accordent
moins d’attention aux concepts du changement organisationnel (Shannon et coll., 2011).
Les rares études qui en parlent manquent d’un cadre théorique complet et traitent ces
16
concepts sous la dominance des ressources humaines ou des facteurs culturels (Shannon et
coll., 2011). La présente étude tente de répondre à la première question de recherche, à savoir:
Quel est le changement organisationnel accompagnant l’intégration des SI verts ?
5.3. Les compétences fondamentales vertes
Les compétences fondamentales sont des facteurs clés de réussite des intégrations de
nouvelles technologies au sein des organisations (Markus, 2004). Harison et Boonstra (2009)
distinguent deux types de compétences nécessaires à la mise en œuvre efficace des
technochanges : les compétences TI et les compétences non-TI. Pour les technochanges
verts, les études se sont penchées, d’une part, sur le rôle des compétences en TI dans la
gestion de l’intégration des SI verts (Wang et coll., 2014). Pour ces auteurs, les
compétences en TI ne peuvent contribuer à l’amélioration de la performance
environnementale de l’organisation que si cette dernière dispose d’une orientation
environnementale. D’autre part, pour Silvius et coll. (2012), les gestionnaires de projet sont
des compétences clés pour le développement de projets d’intégration des SI verts. Markus
(2004) souligne que les technochanges sont différents des projets de changement
organisationnel généraux et des projets en TI et demandent des compétences plus pointues
vu l’ampleur du changement organisationnel qu’ils produisent.
Les technochanges verts ne se limitent pas à un seul type de compétences, qu’il s’agisse des
compétences en TI (Wang et coll., 2014) ou des compétences en gestion de projets (Silvius
et coll., 2012). En effet, l’importance du technochange vert varie selon la typologie du SI
vert (Bohas et coll., 2014). La littérature classifie ces typologies en deux catégories : les SI
verts radicaux et les SI verts incrémentaux (Oltra et coll., 2007). Les SI verts radicaux sont
caractérisés par leurs importantes intégrations stratégiques ainsi que par l’important
changement qu’ils engendrent (Bohas et coll., 2014). Les technologies radicales sont connues
par leurs environnements complexes d’intégration au sein de l’organisation (Oltra et coll.,
2007), d’où la grande importance des changements organisationnels qu’ils produisent. Selon
Bohas et coll. (2014), plus le changement engendré par la mise en œuvre des SI verts est
important, plus le développement métier de l’organisation est considérable.
17
Ce développement est représenté par les compétences fondamentales qui sont positivement
liées à la performance d’innovation des processus verts de l’organisation (Chen, 2008). Selon
cet auteur, aucune recherche n’a étudié les compétences fondamentales relatives à l’adoption
des innovations vertes par les organisations. Jusqu’à maintenant, les études réalisées
présentent les compétences fondamentales vertes (CFV) comme une projection de la
dimension écologique sur les compétences fondamentales. Les CFV sont considérées comme
l’apprentissage collectif au sein de l’organisation, plus précisément, quant à la manière de
coordonner les expertises en matière de gestion environnementale et l’intégration des
différentes technologies dont les SI verts font partie (Chen et coll., 2006).
Par ailleurs, d’autres concepts ont mis l’accent sur le rôle des TI dans l’obtention
d’importants résultats moyennant l’utilisation des technologies par les individus d’une
organisation. Parmi ces concepts, on retrouve la théorie des affordances fonctionnelles qui
permet de décrire les pratiques et les actions permises par l’utilisation des aspects matériaux
des SI (Markus et Silver; 2008). Afin de comprendre la façon dont les affordances
fonctionnelles relatives à l’utilisation des SI verts peuvent contribuer au développement de
pratiques de travail environnementales, Seidel et al., (2013) ont présenté un modèle revisité
des affordances fonctionnelles appliqué au processus de changement relatif au
développement durable. Selon ce modèle, les propriétés matérielles des SI verts (la typologie
technique du SI vert), l’intervention de la direction (les stratégies et politiques définies par la
haute direction) et les caractéristiques des utilisateurs (leur attitude, motivation et leur
sensibilisation) sont des éléments clés qui interagissent entre eux afin de créer des
affordances fonctionnelles pouvant avoir en sortie des apprentissages et des changements au
niveau des pratiques de travail.
On peut en déduire alors que les CFV peuvent être définies comme des apprentissages
organisationnels verts dont l’objectif est d’optimiser l’harmonisation entre l’innovation
écologique et le savoir-faire afin d’assurer une meilleure gestion environnementale au sein
d’une organisation. Autrement dit, ce sont des pratiques vertes, ou encore des manières
caractérisant une organisation, qui orientent le comportement des individus et des groupes et
qui ont tendance à persister (Gramand et Vandangeon-Derumez, 2004) dans le cadre d’une
18
bonne gestion environnementale. Le développement continu des CFV peut engendrer par la
suite une synergie organisationnelle favorisant l’émergence de nouvelles habitudes vertes,
des habitudes efficaces garantissant l’aboutissement et la finalisation du processus de
changement (Abdallah et Mamlouk, 2007). Une fois développées, les CFV peuvent être
institutionnalisées dans des habitudes et dans une mémoire organisationnelle. Elles peuvent
aussi servir de référentiel aux organisations souhaitant intégrer des SI verts. Ce référentiel
présentera un capital d’expériences inimitables par la concurrence. Il s’agit en fait d’un
avantage concurrentiel et d’une richesse propre à l’organisation qui en possède (Benitez-
Amado et Walczuch, 2011; Hart, 1995).
Jusqu’à présent, aucune étude ne s’est concentrée sur la compréhension des différentes
natures des compétences mobilisées par les organisations pour l’intégration des SI verts. On
trouve d’un côté une étude de Wang et coll. (2015) qui a examiné le rôle des compétences en
TI dans l’implantation des technologies de gestion environnementale. D’un autre côté,
Silvius et coll. (2012) ont souligné l’importance des gestionnaires de projet dans le
développement de projets d’intégration des SI verts. Finalement, Millar et coll. (2012) ont
mis l’accent sur le rôle que joue le leader dans la création de processus d’affaires durables et
réalistes. Doppelt (2003) appuie cette position et explique que pour qu’une organisation
réussi son changement vers une entité durable, les leaders sont invités à maintenir l’équilibre
du partage du pouvoir entre les employés et les différentes parties prenantes.
Par ailleurs, la réussite de l’intégration des SI verts au sein d’une organisation passerait entre
autres par la mobilisation des compétences nécessaires afin de garantir la réussite du
changement organisationnel (Millar et coll., 2012) ainsi que l’intégration efficace des SI verts
(Marett, Otondo et Taylor, 2013). Cependant, bien que les compétences fondamentales vertes
d’une organisation soient positivement liées à sa capacité d’améliorer sa performance
environnementale (Judge et Elenkov, 2005; Chen, 2008), rares sont les recherches qui ont
exploré les compétences fondamentales relatives aux innovations vertes et à la gestion
environnementale (Chen, 2008). Afin de combler ce manque en matière de CFV, la présente
étude a pour objectif d’enrichir les écrits scientifiques en répondant à la deuxième question
de recherche, à savoir : quelles sont les compétences nécessaires pour efficacement mettre
en œuvre les SI verts?
19
Chapitre 3
Méthodologie
Dans ce chapitre, je présenterai la démarche et l’approche méthodologique adoptée afin de

mener à bien cette étude. Pour ce faire, j’ai divisé ce chapitre en trois parties. La première
partie consiste à présenter et à justifier le choix de la méthode générale de recherche, soit
l’étude exploratoire. Dans cette partie, je présenterai les stratégies et les techniques de
recherche. La deuxième partie s’attachera à présenter en détail les modalités de collecte des
données, c’est-à-dire la démarche empruntée pour cette collecte. Enfin, la troisième partie
décrira le processus suivi pour l’analyse des données.
1. L’approche méthodologique
Le fait d’opter pour une méthode de recherche qualitative est basé sur l’objectif principal de
mon étude qui, d’une part, vise à explorer le changement organisationnel accompagnant
l’adoption des TI vertes et des SI verts et, d’autre part, à comprendre les compétences
nécessaires pour l’adoption efficace des TI vertes et des SI verts. En effet, Bock et Sergeant
(2002) expliquent que l’objectif de la recherche qualitative ne réside pas dans l’établissement
et la mesure des relations entre la variable dépendante et les variables indépendantes ni dans
les tests des hypothèses, mais elle consiste plutôt à comprendre un phénomène à l’étude.
D’après Strauss et Corbin (2004), la nature des questions de recherche résulte des objectifs
de recherche et constitue une raison pertinente dans le choix des méthodes qualitatives. En
effet, Strauss et Corbin (2004) expliquent que les méthodes qualitatives sont utilisées afin
d’explorer des domaines précis peu connus et aussi pour développer une compréhension
nouvelle concernant des domaines déjà étudiés, mais qui manquent de profondeur. Vu la
nature des objectifs et des questions de recherche, la méthodologie qualitative est l’approche
la mieux appropriée à cette recherche.
La présente étude porte sur la compréhension d’un phénomène émergent. Il s’agit de

l’implantation des TI vertes et des SI verts au sein des organisations. En effet, les recherches
20
portant sur les implantations technologiques sont abondantes (p. ex., Vines et Dean, 2012;
Kwak, 2013; Cho, 2014), mais celles portant sur les TI vertes et les SI verts sont rares. En
effet, les SI verts et les TI vertes représentent des champs de recherche dont l’émergence est
trop lente (Brocke et coll. 2013). En tenant compte de ces considérations, j’ai opté pour une
approche de recherche exploratoire. Cette dernière peut viser à clarifier un problème qui a
été plus ou moins défini (Trudel, Simard et Vonarx, 2007). Ces auteurs ajoutent aussi qu’elle
peut être une recherche préliminaire à des recherches qui, pour se déployer, s’appuient sur
un minimum de connaissances.
2. Les critères de choix des organisations étudiées
Afin de contribuer à l’avancement des connaissances et des théories actuelles, j’ai choisi pour
cette recherche de me focaliser sur les organisations financières canadiennes ayant adopté
des TI vertes ou des SI verts. Le choix d’un secteur unique permet d’assurer l’homogénéité
de l’échantillon et la cohérence des résultats obtenus.
En effet, le secteur financier ne se limite pas à appuyer le développement des économies

contemporaines, mais touche aussi les politiques climatiques par l’influence de leurs choix
de projets à financer et le poids de leur propre activité (la consommation de papier ou
d’énergie) (Kolk, Walhain et Van de Wateringen, 2001). Le dernier rapport publié par le
CERES4 explique que, avec près de 6 mille milliards de dollars de capitalisation boursière,
le secteur financier mondial a un rôle primordial à jouer en matière d’environnement,
spécialement dans le soutien visant à réduire les émissions mondiales de gaz à effet de
serre. La question de la responsabilité du secteur financier quant aux changements
climatiques se pose à la fois pour sa propre activité (effets directs) et aussi pour les activités
qu’il finance (effets indirects) (Thompson et Cowton, 2004). Dans cette étude, je me
focaliserai sur les TI vertes et les SI verts mis en place pour réduire les répercussions des
organisations financières.
4Coalition for Environmentally Responsible Economies, composée de groupes activistes

environnementalistes.
21
Le secteur financier fait preuve de son important intérêt pour le développement durable. Cet
intérêt est expliqué par sa politique de publication de rapports annuels en matière de
responsabilité sociale de l’entreprise, qui détaillent les initiatives stratégiques et
technologiques mises en œuvre par les organisations afin de réduire leur empreinte
écologique. Goodman, Castelo Branco et Lima Rodrigues (2006) soulignent que les
organisations financières sont davantage soumises à la théorie de la légitimité en raison de
leur visibilité. En effet, les organisations du secteur des services financiers sont des
organisations de grande taille qui jouissent de beaucoup de visibilité du public. Par la suite,
les organisations financières doivent se présenter comme socialement responsables à l’égard
de la société pour maintenir leur droit d’exploiter leurs entreprises. Le contexte de marché
concurrentiel incite aussi les organisations financières à être socialement responsables. Pour
ce faire, le secteur financier adopte de nouvelles stratégies soutenant le développement
durable (Rondeau, 2003).
Par ailleurs, le choix des services financiers repose sur la différence qu’affiche ce secteur par
rapport aux autres industries. Il s’agit d’un domaine qui diffère des autres industries qui ont
des répercussions directes et majeures sur l’environnement comparativement au secteur
financier. En effet, nombreuses sont les études qui se sont concentrées sur les industries
fortement polluantes, tandis que les recherches portant sur les stratégies environnementales
du secteur financier sont rares (Goodman et coll., 2006).
Au Canada, les services financiers constituent un vaste secteur composé de plusieurs sous-
secteurs (Ministère des Finances du Canada, 2006) : les banques, les coopératives de crédit
et les caisses populaires, les sociétés de fiducie et de prêt, les maisons de courtage, les
distributeurs et les sociétés de fonds communs de placement, les sociétés de crédit-bail, les
conseillers financiers indépendants, les gestionnaires de régimes de retraite, les agents et les
courtiers d’assurances indépendants.
D’après le ministère des Finances Canada, les banques sont les entreprises dominantes du
secteur des services financiers. En 2003, elles possédaient 56 % des actifs du secteur des
services financiers au Canada. Les sociétés de fonds communs de placement viennent au
22
deuxième rang, suivies des sociétés d’assurance de personnes, des coopératives de crédit et
des caisses populaires et des sociétés d’assurance de dommages.
3. La procédure de la collecte des données
La collecte de données reposait sur l’entrevue semi-structurée. Il s’agit d’entrevues qui ne

sont ni entièrement ouvertes ni concentrées sur un grand nombre de questions précises.
Autrement dit, il s’agit d’une technique qui fournit la flexibilité nécessaire pour adapter
l’entretien aux différentes questions de l’intervieweur (Huntington, 1998), ce qui permet à
l’intervieweur de collecter une grande variété d’information. Hudelson (1996) explique que
« les entretiens semi-structurés sont basés sur l’utilisation d’un guide d’entretien. C’est une
liste écrite de questions ou de sujets qui doivent être couverts pendant l’entretien. L’ordre
exact et le choix des mots peuvent varier d’une personne interrogée à l’autre. » (p.12)
3.1. La grille d’entrevue
L’élaboration d’une grille d’entretien a été basée sur la revue de la littérature. En effet, cette
grille était composée de plusieurs questions regroupées en quatre parties préparées en
fonction des concepts clés (ou thèmes) de notre problématique, à savoir : les TI vertes, les SI
verts, le changement organisationnel et les compétences (voir annexe 1). Afin de garantir
l’objectivité des questions, ces dernières ont été développées en respectant les lignes
directrices élaborées par Yin (2013). Cela a contribué à assurer une certaine validité aux
réponses données par les participants.
La première partie de la grille d’entretien est sous forme de questions préliminaires qui
portent sur la présentation de l’interviewé et la perception générale du développement
durable par l’organisation. La deuxième partie traite du projet de mise en place des TI vertes
et des SI verts. Dans cette partie, j’ai posé des questions concernant la date de mise en place
du projet, l’élément déclencheur du projet, l’ampleur de la révision des processus d’affaires
et des processus en TI ainsi que les difficultés rencontrées lors de la mise en place. Puis, dans
23
la troisième partie, on a posé des questions qui portent sur le changement organisationnel
accompagnant l’adoption des TI vertes et des SI verts. En effet, j’ai posé des questions liées
à l’importance du projet (si le changement organisationnel a touché tous les départements ou
seulement une partie de l’organisation), à la stratégie du changement et aux conséquences
culturelles du changement. Puis, dans une dernière partie, j’ai posé une série de questions
portant sur les compétences mobilisées par l’organisation pour l’adoption du projet (si
l’organisation a eu besoin de compétences précises pour réaliser le projet, si des compétences
ont fait défaut, etc.) et aussi des questions visant à savoir si un apprentissage collectif a été
mis en place à la suite de l’adoption des TI vertes et des SI verts.
Afin de respecter les mesures de l’éthique de recherche, on s’est assuré que le formulaire de
consentement a été bien lu et signé par l’interviewé. Il s’agit d’un engagement formel qui
permet aux participants de comprendre leurs droits de participants à la recherche, pour les
assurer de la confidentialité de tout ce qu’ils disent et pour garantir leur anonymat et celui de
l’organisation participante (voir annexe 2).
3.2. Recrutement de participants
Une liste des organisations financières du Québec est alors dressée par sous-secteur. Après
avoir reçu l’approbation du comité d’éthique (voir annexe 4), j’ai contacté, dans un premier
temps, par courriel et par téléphone, les organisations ciblées. Puis, j’ai envoyé par courriel
les annonces de recrutement aux directeurs des TI des sièges sociaux (voir annexe 3). De
plus, le réseau professionnel d’un membre du corps professoral du Département des systèmes
d’information organisationnels de l’Université Laval m’a beaucoup aidé dans la procédure
de recrutement. Cinquante-huit organisations ont été contactées; j’ai eu des réponses
favorables de la part de quatre organisations financières, chacune d’elles appartenant à un
sous-secteur financier. De plus, les directeurs des TI m’ont proposé des personnes clés à
contacter qui pourraient mieux servir les fins de l’étude.
En ce qui a trait à la première organisation, il s’agit d’une banque dans laquelle deux
participants ont été interviewés : un directeur de projet et un responsable d’équipe de
développeurs quantitatifs. Le premier participant a choisi de parler d’un projet de
24
consolidation des serveurs, alors que le deuxième a parlé d’un projet d’informatique en nuage
(cloud computing).
La deuxième organisation est une coopérative d’épargne et de crédit; deux participants ont
été approchés : un conseiller stratégique et un directeur principal de livraison des projets
d’affaires et des projets en TI. Pour cette organisation, les deux participants ont abordé le
même projet, à savoir la consolidation des serveurs.
En ce qui concerne la troisième organisation, il s’agissait d’une société de fonds communs

de placement. J’ai pu m’assurer la participation de trois personnes : un vice-président
principal de gestion des solutions et TI, un gestionnaire de programmes et un vice-président
Planification, architecture et gouvernance des TI. Les trois personnes ont parlé de systèmes
de collaboration et d’échange.
Finalement, quant à la quatrième organisation, il s’agit d’une compagnie d’assurance

collective, de personnes, de placements et de dommages. Trois personnes ont participé à
l’étude : un responsable de l’équipe de gestion documentaire, un directeur du département de
gestion documentaire et performance en TI et un directeur d’intégration technologique. Le
premier participant a parlé de système de gestion et de numérisation de documents, le
deuxième a abordé un projet d’impression centralisée et le troisième, de la consolidation des
serveurs ainsi que de la colocation des salles de serveurs. Le tableau 2 décrit les rôles des
participants ainsi que la nature des organisations auxquelles ils appartiennent.
25
Tableau 2 : Description des rôles des participants ainsi que de la nature des organisations
auxquelles ils appartiennent.
Participant Rôle Nature de l’organisation
P1 Directeur de projet Une banque
P2 Responsable d’équipe de développeurs Une banque

quantitatifs
P3 Conseiller stratégique Une coopérative d’épargne et de

crédit
P4 Directeur principal de livraison des Une coopérative d’épargne et de

projets d’affaires et des projets en TI crédit
P5 Vice-président principal de gestion des Une société de fonds communs de

solutions et TI placement
P6 Gestionnaire de programmes Une société de fonds communs

de placement
P7 Vice-président Planification, architecture Une société de fonds communs

et gouvernance des TI de placement
P8 Responsable de l’équipe de gestion Une compagnie d’assurance

documentaire collective, de personnes, de
placements et de dommages
P9 Directeur du département de gestion Une compagnie d’assurance

documentaire et performance en TI collective, de personnes, de
P10 Directeur d’intégration technologique Une compagnie d’assurance

collective, de personnes, de
Au total, dix entrevues ont été menées (voir tableau 3). Chaque entrevue a duré de 40 à 50
minutes. Avec l’autorisation préalable des participants, les entrevues ont été enregistrées et
des notes ont aussi été prises (Deltour et Sargis Roussel, 2010). Les entrevues se sont
déroulées sur une période allant de la fin mars 2014 à la fin juillet 2014. Toutes les entrevues
ont été réalisées et retranscrites en français, mot à mot, en utilisant un logiciel de traitement
de texte. En tout, 121 pages ont été retranscrites.
26
Tableau 3: Description des différentes entrevues.
Entrevue Participant Organisation Date de l’entrevue

Entrevue 1 P1 Organisation 1 40 minutes
4. L’analyse des données
Huberman, Miles et De Backer (1991) décrivent le processus d’analyse de données en trois

étapes qui consistent à condenser les données (réduction et codage), présenter les données,
formuler et vérifier les conclusions. Afin de déterminer les éléments pertinents à mon étude,
j’ai procédé par une codification des entrevues avec le logiciel d’analyse qualitative
Nvivo 10.
Quatre phases essentielles caractérisent le processus d’analyse des données de la présente

étude. En effet, dans une étape préalable, un codage préliminaire était fait : il s’agit d’un
ensemble de 51 codes créés en se basant sur le cadre conceptuel de mon étude. À chacun de
ces codes, j’ai attribué une description et des exemples de la littérature qui l’appuie (voir un
extrait à l’annexe 5). La deuxième étape consiste à réaliser le premier niveau du codage. Pour
ce faire, j’ai procédé par un codage descriptif (Saldana, 2009). Des lectures minutieuses des
retranscriptions m’ont permis d’attribuer les extraits aux codes initiaux opportuns. Par
ailleurs, pendant tout le processus de codage, l’ensemble initial de codes a été révisé afin
d’inclure les thèmes émergents qui ont été relevés. Au total, 21 codes supplémentaires ont
été ajoutés (voir annexe 6).
27
Par la suite, j’ai procédé au deuxième niveau du codage. Dans cette étape, j’ai revérifié la
liste des codes pour réaliser des agrégations (Stake, 1995). En effet, une réorganisation de
l’ensemble des codes a eu lieu. D’une part, j’ai éliminé les redondances des codes qui avaient
le même sens. D’autre part, j’ai créé une structure arborescente qui permettra de comprendre
les liens entre les codes. Donc, j’ai associé des codes enfants à des codes parents.
Une fois la structure de la liste de codes finalisée, j’ai essayé de comprendre l’ensemble des
liaisons qui peuvent unir les différents thèmes. Autrement dit, j’ai essayé de mettre en
évidence les relations qui existent entre les thèmes et qui expliqueront les résultats que nous
verrons dans la prochaine section. Une fois ce deuxième niveau terminé, je suis passée à
l’intégration théorique. En effet, en me basant sur les résultats, j’ai essayé de positionner les
contributions de la présente étude par rapport aux théories actuelles, chose que nous verrons
en détail dans la section Discussion.
5. Assurance de la qualité
L’évaluation de la qualité et de la rigueur de la recherche repose sur la validité et la fiabilité

(Thiétart, 2014). Dans une recherche qualitative, il est nécessaire de prendre en considération
un ensemble de précautions pour respecter ces deux critères (Thiétart, 2014). Pour assurer la
validité interne ou la crédibilité, j’ai essayé de discuter les résultats avec des chercheurs
externes lors de conférences. De plus, j’ai vérifié les résultats par rapport à la revue de la
littérature (Drapeau, 2004). Quant à la validité interne, j’ai assuré la généralisation et
l’homogénéité des résultats à la population en traitant un seul secteur (le secteur financier)
(Thiétart, 2014). En outre, vers la fin de l’analyse des données, il n’y avait plus de nouvel
élément, ce qui appuie la saturation des données (Drapeau, 2014). Enfin, j’ai présenté d’une
manière claire et détaillée la méthodologie de recherche suivie afin d’augmenter la fiabilité
de mon étude (Thiétart, 2014).
28
Chapitre 4
Résultats
La section des résultats est composée de deux parties. Dans un premier temps, je présenterai
les résultats relatifs à la première partie de la problématique portant sur la compréhension du
processus du changement organisationnel accompagnant l’adoption des TI vertes et des SI
verts. Par la suite, j’exposerai les résultats de la deuxième partie de la problématique qui
consiste à comprendre les compétences nécessaires pour l’adoption efficace des TI vertes et
des SI verts.
1. Processus du changement organisationnel
L’analyse des données collectées révèle que les processus de changements organisationnels
accompagnant l’adoption des TI vertes et des SI verts présentent des analogies et des
divergences. D’un côté, il s’avère que la stratégie du changement qui motive la décision
d’adopter des TI vertes et des SI verts est une stratégie descendante (top down) basée sur des
objectifs d’efficacité opérationnelle et de réduction des coûts. En effet, afin de répondre à ces
objectifs, c’est la haute direction qui appuie la décision d’adopter des TI vertes et des SI verts.
Par ailleurs, les objectifs de l’organisation derrière la décision d’adopter des TI vertes et des
SI verts sont tous des objectifs économiques. Aucun objectif environnemental ne fait partie
des motivations initiales de la décision d’adopter des TI vertes et des SI verts chez les
organisations étudiées. Après quoi, les résultats environnementaux obtenus à la suite de
l’adoption sont tous des résultats indirectement analogues aux résultats de base fixés par les
organisations.
Il s’avère aussi que l’adoption des SI verts engendre un changement organisationnel

important qui couvre toute l’organisation, y compris les comportements humains,
29
contrairement aux TI vertes qui entraînent un changement technologique qui ne touche que
l’unité des TI de l’organisation.
Tableau 4: Description des changements organisationnels accompagnant les TI vertes et les SI

verts.
SI verts TI vertes
Le degré de planification Stratégie descendante. Stratégie descendante.
du changement La décision d’adopter est La décision d’adopter est
motivée par la haute motivée par la haute direction.
direction.
Les objectifs stratégiques L’efficacité opérationnelle et L’efficacité opérationnelle et la
la minimisation des coûts des minimisation des coûts des
ressources ressources
Objectifs Aucun Aucun
environnementaux
motivant la décision de
l’adoption
Objectifs - La réduction de l’utilisation - La réduction de la
environnementaux du papier. consommation énergétique du
indirects - Le développement de parc informatique
comportements - La réduction immobilière liée
organisationnels plus à l’hébergement du parc
responsables informatique
L’étendue du Changement a étendue Changement a étendue
changement globale : touche à toute partielle : limité à l’unité des
l’organisation TI
Les types de changements - Changement opérationnel - Changement structurel
global partiel
- Changement culturel global - Changement opérationnel
partiel
- Changement culturel partiel
30
1.1. La stratégie de changement
Dans cette partie, nous allons considérer trois dimensions liées à la stratégie de changement :
l’approche de la planification, les objectifs stratégiques et les objectifs environnementaux.
1.1.1. L’approche de la planification stratégique du changement
La planification stratégique du changement est un élément caractéristique important du

changement organisationnel évoqué par tous les participants. Pour tous les participants, que
ce soit ceux qui représentent les projets de type TI vertes ou SI verts, la planification
stratégique du changement est de type descendant, c’est-à-dire que le changement est motivé
par la haute direction. Ce résultat est bien illustré par ce commentaire :
Je dirais ce n’est pas vraiment des normes règlementaires, quoi qu’on est régi par
des lois, la loi sur les archives, mais essentiellement cela vient beaucoup plus de
deux éléments : le désir d’être beaucoup plus efficace et de travailler d’une façon
en collaboration transversale et avoir des outils de partage plus performants.
Cette vision de la collaboration efficience vient de la haute direction (vice-
président principal de gestion des solutions et TI, Organisation 3).
Un autre participant a renforcé ce concept en expliquant que :
La stratégie est venue avant le projet. Parce que la nouvelle stratégie de

l’organisation vient de la haute direction. Cette stratégie est d’être moins
segmenté et plus centralisé pour réduire les coûts et puis améliorer la flexibilité
de notre déploiement. C’était les objectifs stratégiques de l’organisation, puis on
a implémenté ce projet pour les réaliser (directeur principal de livraison des
projets d’affaires et des projets en TI, Organisation 2).
1.1.2. Les objectifs stratégiques du changement
La deuxième dimension de la stratégie concerne les objectifs stratégiques du changement.

Ici, mon analyse des données révèle que les objectifs stratégiques qui ont amorcé le
changement, pour les TI vertes et les SI verts, rentrent dans le cadre d’une stratégie
d’efficacité opérationnelle et de réduction des coûts des ressources. Sauf qu’en ce qui a trait
31
aux TI vertes, l’organisation se concentre sur l’amélioration de l’efficacité des opérations
relatives aux services opérationnels offerts par l’entité des TI. Un participant a expliqué que :
L’importance du projet était très haute. Ce projet s’inscrivait dans le courant de

centralisation des opérations, afin d’offrir des services TI plus efficaces. Ce
projet a toujours été positionné comme étant un pilier majeur pour la division TI
(conseiller stratégique, Organisation 2).
Tandis que, pour les SI verts, l’amélioration de l’efficacité opérationnelle englobe toute
l’organisation, y compris le facteur humain. En effet, les SI verts ont pour objectifs de
réorganiser les activités de tous les employés afin de les rendre plus efficaces, comme un
participant a décrit :
Rendre la collaboration des employés plus efficaces, réorganiser leurs activités

et leurs tâches avec tous les bénéfices que cela amène parce que les documents
deviennent accessibles aussi pour notre équipe de Toronto devient disponible
pour les gens à Montréal. Pas juste à un établissement sur un bureau (responsable
de l’équipe de gestion documentaire, Organisation 4).
Les résultats suggèrent aussi qu’un autre élément peut s’ajouter pour expliquer la raison
d’être d’un projet vert. Pour l’Organisation 1, la mise en place d’un projet d’informatique en
nuage vient à la suite de l’échec d’un projet de consolidation des serveurs. Ce passage
explique cela :
Il y a peut-être un élément qui peut être intéressant, c’est l’élément déclencheur

qui a amené à ce projet-là [l’informatique en nuage]. Parce qu’on n’aurait pas fait
cela s’il n’avait pas eu cet élément déclencheur-là. Il y a des limitations par
rapport au système actuel [la consolidation des serveurs]. Puis on va pouvoir faire
plus de calculs et qui va être plus performant. Puis à la croisée des chemins soit
qu’on achète une série des serveurs, soit qu’on utilise une nouvelle solution qui
est le cloud computing (directeur de projet, Organisation 1).
1.1.3. Les objectifs environnementaux
Les objectifs environnementaux relatifs à l’adoption des TI vertes et des SI verts sont de deux
types : des objectifs environnementaux motivant la décision de l’adoption des TI vertes et
des SI verts et des objectifs environnementaux indirects. En effet, il s’avère que, pour les TI
32
vertes et les SI verts, il n’y a aucun objectif environnemental qui a motivé le changement,
aucun objectif environnemental n’a fait partie des objectifs motivant leur adoption. Les
objectifs qui ont motivé la décision d’adopter des TI vertes et des SI verts sont tous d’ordre
économique et non pas d’ordre environnemental. Il s’agit d’un désir de réduction des coûts
des ressources et non de la réduction des ressources dans un but environnemental. Par contre,
des participants expliquent que, afin de réduire les coûts des ressources, l’organisation est en
train de réduire ses ressources en papier par exemple. Ils ajoutent que les résultats verts sont
des résultats indirects auxquels ils ne s’attendaient même pas. Un participant a expliqué :
On a fait beaucoup de projets dont le but premier n’était pas la diminution du

papier, mais on a eu des bénéfices inattendus. Au début, on n’a pas implanté un
projet de plateforme ayant comme but de dire : il n’y aura plus de papier. Par
contre, avec l’utilisation, des gens ont vu que c’était plus efficace et que cela fait
une diminution du papier. Même chose avec le projet des rapports : on s’est
aperçu qu’on a fait disparaître toute une partie du rapport qu’on n’imprime plus
(directeur de planification des TI, Opérations, architecture et gouvernance TI,
Organisation 3).
Des participants expliquent que, afin d’atteindre les objectifs fixés en matière de réduction
des coûts des ressources, l’organisation doit réduire l’utilisation de ces ressources. Par
exemple, les SI verts pour des bureaux sans papier sont un moyen utilisé par l’organisation
pour d’atteindre son objectif prioritaire, à savoir la réduction des coûts liés à l’achat du papier
et aux impressions. Il s’avère alors que les bénéfices environnementaux qui découlent de
l’adoption des SI verts sont des résultats indirects et non prioritaires. Ceci est expliqué par
les dires de ce participant :
Je dirais que la raison pour laquelle on a des SI verts n’est pas nécessairement
liée au développement durable, je dirais que c’est surtout des économies, au lieu
d’envoyer un chèque à un adhérent on peut faire un dépôt direct dans son compte.
Puis c’est un bénéfice financier pour l’entreprise, indirectement lié au
développement durable (directeur de département de gestion documentaire et
performance TI, Organisation 4).
Tandis que, pour les TI vertes, les résultats sont directement liés à la consommation
énergétique, mais cette réduction ne rentre pas dans le cadre d’une orientation
environnementale motivant l’adoption de TI vertes. En effet, il s’agit d’une dimension
33
environnementale qui se positionne indirectement parmi les objectifs stratégiques de
l’organisation. Pour l’Organisation 2, le fait d’opter pour la consolidation des serveurs par la
virtualisation de l’infrastructure physique actuelle, afin d’atteindre des objectifs de réduction
des coûts, a mené à des économies d’électricité, de gestion immobilière et de gestion des
serveurs. L’ensemble de ces économies fait que cette organisation soutient indirectement le
développement durable même si cette dimension ne faisait pas partie de ces objectifs
prioritaires. Ceci est expliqué par ce participant :
On a beaucoup d’épargne en termes d’électricité, de coût de gestion des serveurs,

on uniformise aussi les serveurs, une réduction au niveau immobilier et puis bien
sûr indirectement la partie développement durable par la réduction de l’empreinte
technologique par la réduction de la consommation d’énergie (directeur principal
de livraison des projets d’affaires et des projets en TI, Organisation 2).
1.2. L’étendue et le type du changement
Plusieurs dimensions contribuent à la caractérisation d’un changement organisationnel.

Parmi les principales caractéristiques du changement, on trouve l’étendue et le type du
changement. Par l’étendue, on cherche à comprendre si toutes les unités de l’organisation
sont touchées par l’adoption des TI vertes et des SI verts ou bien si elle ne concerne qu’une
partie de l’organisation. Par ailleurs, on essaie de déterminer le type de changement
accompagnant l’adoption des TI vertes et des SI verts. Pour ce faire, on étudie l’influence de
cette dernière sur les composantes et le fonctionnement de l’organisation.
1.2.1. Les SI verts
Le changement organisationnel accompagnant l’adoption des SI verts est un changement de

portée globale, c’est-à-dire qu’il s’agit d’un changement organisationnel qui touche
l’organisation dans sa globalité (étendue globale), comme l’un des participants a remarqué :
C’est un projet qui a touché à toute l’organisation, tous les employés sont touchés
par ce projet. C’est un projet d’importance et qui exigeait des changements de
façon de faire (vice-président principal de gestion des solutions et TI,
Organisation 3).
34
De plus, les données nous montrent que le changement accompagnant les SI verts est un
changement de type opérationnel et culturel. À la suite de l’adoption des SI verts, une
réorganisation des activités et de nouvelles façons de faire sont instaurées dans l’organisation.
L’analyse des données suggère que l’adoption des SI verts a pour objectif de réorganiser les
activités et les tâches des employés afin de les rendre plus efficaces. En conséquence de cette
réorganisation, un changement opérationnel a eu lieu dans l’organisation. Afin que
l’organisation gagne en efficacité opérationnelle, le modèle des opérations courantes subit un
changement. À titre d’exemple, des participants expliquent que, à la suite de l’adoption d’un
système de numérisation de données, le processus opérationnel a subi un grand changement.
En effet, avant l’adoption de ce système, les employés avaient affaire aux documents papier.
Le processus de traitement de ceux-ci passe par plusieurs étapes avant d’arriver au système
de gestion des documents. Après l’adoption du système de numérisation, avant de
commencer le traitement d’un document, ce dernier est numérisé, stocké directement dans le
système de gestion des documents. Et, par la suite, le processus de traitement se fait
simultanément par tous les employés sur le format électronique et non le format papier. Un
participant a dit :
C’est un projet d’une grande importance qui a touché les processus opérationnels
soutenant tout cela et donc les façons de faire des employés (vice-président
principal de gestion des solutions et TI, Organisation 3).
Le changement opérationnel favorisé par les SI verts a donné naissance à un changement

culturel. En effet, la réorganisation des activités des employés a entraîné de nouvelles façons
de faire pour les employés. Les participants expliquent que l’adoption de ces projets modifie
le modèle de fonctionnement actuel. Par exemple, avant l’adoption du système de gestion et
de numérisation des données par l’Organisation 4, les utilisateurs fonctionnaient avec du
papier. Le fait que le document n’existe plus physiquement sur leur bureau engendre de
nouvelles façons de faire pour s’adapter à la nouvelle situation. Un participant a expliqué :
35
Oui, comme je vous le mentionnais tantôt, les gens étaient habitués à travailler
en mode papier et le fait de changer en mode électronique inévitablement la
culture était changée et modifiée (responsable de l’équipe de gestion
documentaire, Organisation 4).
Par ailleurs, pour l’Organisation 3, le changement du modèle fonctionnel courant avant

l’adoption des SI verts entraîne le développement du sens de la collaboration et du partage
entre les employés. Ceci est illustré par ces explications :
Oui, il y avait des impacts sur la culture. Puisque cela favorise le partage de
beaucoup de choses que tu mets en commun. On peut faire confiance, partager,
exposer des choses qu’on gardait avant pour des choses plus privées. C’est
vraiment un changement important du côté de la culture (vice-président principal
de gestion des solutions et TI, Organisation 3).
1.2.2. Les TI vertes
Contrairement aux projets de type SI verts, le changement organisationnel qui résulte de

l’adoption des TI vertes est un changement d’étendue partielle. Cela veut dire que le
changement est limité à l’unité des TI de l’organisation. Les participants expliquent le fait
que cela ne concerne que l’entité des TI par les objectifs organisationnels amorçant l’adoption
de ces projets permettant d’offrir des services TI plus efficaces. Un participant a dit :
Je trouve que les impacts sont beaucoup plus du côté du groupe TI que du côté
des opérations et du côté de la ligne d’affaires (responsable d’équipe de
développeurs quantitatifs, Organisation 1).
Les participants expliquent aussi que l’adoption des TI vertes génère des changements de
type opérationnel, structurel et culturel dans l’unité des TI uniquement.
L’adoption des TI vertes entraîne une importante révision opérationnelle de la sphère des TI.
Ce changement s’inscrit dans la stratégie d’efficacité opérationnelle qui cherche à offrir de
meilleurs services TI. Par exemple, pour l’Organisation 2, le projet de consolidation des
serveurs a pour objectif de centraliser les opérations afin d’offrir des services TI plus
efficaces. Avant le projet de consolidation, chacune des unités d’affaires de l’organisation
36
était gérée indépendamment par sa propre équipe de TI. Au fil de temps, chaque entité a
développé ses propres processus opérationnels. Le projet de consolidation a pour objectif de
centraliser ces processus en permettant la convergence vers des processus uniques
applicables à toutes les entités. Donc, il y a eu un important changement opérationnel au sein
de l’unité des TI. Ceci est expliqué par cet extrait :
Avant le projet de consolidation, chacune des unités d’affaires avait son propre
groupe de TI. Avec le temps, chacune des entités avait développé leurs propres
processus opérationnels. Le projet de consolidation devait permettre de
converger vers des processus uniques et transversaux, applicables à toutes les
entités. Donc, sur le plan opérationnel, je dirais que la révision a été globale
En outre des changements opérationnels, un changement structurel peut accompagner

l’adoption des TI vertes. De nouveaux groupes de travail peuvent être constitués pour gérer
le nouvel environnement proposé par les TI vertes et, par la suite, un changement de rôles au
sein de l’unité des TI. Par exemple, les projets de consolidation des serveurs consistent à
consolider aussi les équipes de gestion des serveurs par unité d’affaires pour construire une
seule grande équipe. Par la suite, une restructuration hiérarchique se produit à l’échelle de
l’entité des TI de l’organisation. Un participant a expliqué que :
Au début, on faisait du outsourcing de la partie gestion des serveurs à l’extérieur.

On a remmené cela maintenant à l’interne. On avait beaucoup d’unités à
l’intérieur de l’organisation. C’était géré indépendamment, là, on est en train de
les gérer tous ensemble. On a créé une entité dans laquelle je fais partie, pour
gérer la partie informatique (directeur principal de livraison des projets d’affaires
et des projets en TI, Organisation 2).
Il s’avère aussi que l’unité des TI de l’organisation peut subir un changement culturel à la
suite de l’adoption des TI vertes. En effet, cette adoption influence la culture au sein de l’unité
des TI. Relativement à l’adoption des TI vertes, les employés de la cellule de TI acquièrent
de nouvelles façons de faire quant à la gestion de la nouvelle technologie émanant des TI
vertes. Par contre, cela n’engendre pas de nouveaux comportements. Par exemple, pour les
projets de consolidation des serveurs, chaque équipe qui gère une unité d’affaires avait sa
37
propre culture. Mais, à la suite du projet de consolidation, ces équipes sont toutes consolidées
pour gérer tout le parc informatique des unités d’affaires. Et par la suite, les sous-cultures en
place sont aussi consolidées pour donner naissance à la culture d’une seule grande équipe.
Cet extrait explique ce changement :
Oui, la culture a changé, avant cela c’était vraiment des unités séparées avec des
cultures différentes par rapport à chaque entité. On avait plus des gens qui avaient
des cultures de leur entité (assurance, financier…). Puis là, on les a tous mis
ensemble pour en faire un groupe, donc c’est un mélange au point de vue culture
(directeur principal de livraison des projets d’affaires et des projets en TI,
Organisation 2).
Pour conclure, on peut dire qu’il existe des divergences et des analogies quant aux
changements organisationnels accompagnant l’adoption des TI vertes et des SI verts. En
effet, il s’avère que les SI verts produisent un changement organisationnel important
comparativement aux TI vertes. Les données suggèrent que les SI verts ont un effet sur
l’organisation dans sa globalité, alors que les TI vertes s’attaquent seulement à l’unité des TI.
Par ailleurs, on trouve que les objectifs derrière l’adoption des TI vertes et des SI verts
rentrent tous dans le cadre d’une stratégie d’efficacité opérationnelle et de réduction des coûts
des ressources. Les participants expliquent qu’il n’existe aucun objectif environnemental
motivant la décision d’adopter des TI vertes et des SI verts. Il s’avère que l’adoption des TI
vertes et des SI verts est un moyen pour réduire les coûts des ressources et non pour minimiser
les ressources elles-mêmes. L’analyse des données nous montre aussi que les résultats
environnementaux sont qualifiés d’inattendus et indirectement conjoints aux résultats
économiques définis auparavant.
2. Les compétences nécessaires pour l’adoption efficace des TI vertes et

des SI verts
La deuxième question de recherche que j’ai étudiée porte sur les compétences nécessaires à
l’adoption efficace des TI vertes et des SI verts. Par cette question, on essaie de comprendre,
dans un premier lieu, si les organisations font appel à des compétences particulières pour
38
l’adoption efficace de ces projets verts. Dans un deuxième lieu, on étudie le développement
des compétences que subit l’organisation à la suite de l’adoption des TI vertes et des SI verts.
En général, on trouve que les organisations se sont limitées à l’utilisation de leurs

compétences en interne. Les participants expliquent qu’ils ont fait appel aux consultants pour
bénéficier d’une plus grande quantité de ressources. Ils ajoutent aussi qu’ils n’ont eu recours
à aucune compétence en développement durable et qu’ils auraient aimé que celles-ci fassent
partie des compétences réellement mobilisées pour l’adoption des TI vertes et des SI verts.
Par ailleurs, d’après l’analyse des résultats, les SI verts ont besoin d’une compétence clé
réussir leur adoption, à savoir la gestion du changement de toutes les parties prenantes, tandis
que les TI vertes mettent davantage l’accent sur les compétences techniques. De plus, comme
expliqué ci-dessous, un ensemble de compétences ont été mobilisées par les organisations
pour l’adoption des TI vertes et des SI verts. Sauf que l’analyse des données nous explique
que, avec des compétences réellement mobilisées, les participants ont parlé aussi de
compétences manquantes dans le cadre du projet d’adoption. Il s’agit de compétences en
développement durable.
En outre, il s’avère que l’adoption des SI verts mène à un apprentissage organisationnel

important. Cet apprentissage se traduit par un développement comportemental de tous les
employés de l’organisation, tandis que l’adoption des TI vertes favorise un apprentissage
technologique partiel, c’est-à-dire de l’entité des TI uniquement.
2.1. Les compétences réellement mobilisées
Dans cette partie, on essaie de dresser une liste de compétences, fondées sur des
comportements et des savoirs, que l’organisation a mobilisées pour adopter des TI vertes et
des SI verts.
39
2.1.1. Des compétences communes aux TI vertes et aux SI verts
Les données nous montrent qu’il existe des compétences partagées par les deux types de
projets environnementaux, TI vertes et SI verts. Il s’agit de l’expertise technique et de
contenu (interne et externe), les expertises en gestion et contrôle de projet, les compétences
en conformité, les compétences décisionnelles et les compétences en efficacité
opérationnelle. Le tableau 3 illustre l’ensemble de ces compétences réellement mobilisées
pour l’adoption des initiatives technologiques vertes. Un participant a résumé l’ensemble de
ces compétences :
C’était un ensemble de compétences. On a réuni des acteurs de différents

secteurs, qui devaient adhérer à la solution afin d’être capable de la délivrer. Donc
oui, il y a tout le relais technique de la chose, les ingénieurs, les architectes
logiciel, les architectes du côté des postes de travail. Mais ce qui a pris vraiment,
c’est le fait d’avoir les personnes des autres secteurs qu’on peut emmener avec
nous, les gens de conformité, qui peuvent bien comprendre c’est quoi les impacts
maintenant par rapport à la nouvelle plateforme qu’on mettait en place, c’est quoi
les bénéfices qu’on pouvait leur apporter (vice-président principal de gestion des
solutions et TI, Organisation 3).
40
Tableau 5 : Les compétences réellement mobilisées pour l’adoption des projets verts.
Les compétences réellement mobilisées TI vertes SI verts

Les compétences techniques et de Administrateurs de systèmes  
contenu (interne et externe) Administrateurs de bases de  
données
Administrateurs de réseaux  
Architectes en informatique  
Experts en sécurité informatique  
Experts en multimédia 
Experts en télécommunication 
Experts en mobilité 
Experts en conformité et  
règlementation
Experts en virtualisation 
Gestionnaires internes de 
l’ensemble des serveurs
Experts en gestion de 
l’information électronique
Conseil en informatique en nuage 
Conseil en consolidation des 
serveurs
Conseil en plateforme 
collaborative
Experts en déplacement et 
hébergement des serveurs
Les compétences en gestion La gestion de surfaces 
immobilière
Les compétences en gestion de Chargés de projet  
projets de bout en bout Contrôleur de projet  
Coordonnateurs attitrés à des  
équipes
Les compétences en efficacité Les compétences d’amélioration 
opérationnelle de processus de travail
Les compétences en gestion du Capacité d’influencer les 
changement champions en TI
Les compétences en formation  
des employés
Les compétences sur le terrain  
Les compétences en 
accompagnement personnalisé au
changement
Les compétences en gestion du 
changement des parties prenantes
Les compétences en 
communication
Les compétences décisionnelles Les compétences de visionnaire 
41
2.1.2. Des compétences dont l’importance varie en fonction du type du projet
Par ailleurs, on s’aperçoit qu’il y a des compétences plutôt relatives à un type de projet. En
effet, il s’avère que les projets de SI verts donnent plus d’importance à la gestion du
changement et à l’accompagnement personnalisé au changement. Les participants expliquent
qu’il s’agit de compétences clés parce que ce sont des projets qui visent un changement de
comportements individuels, de façons de faire, donc de culture. Ils ajoutent aussi que la
gestion du changement comprend aussi les parties prenantes. Il faut définir une stratégie pour
qu’elles puissent adhérer aux solutions, aux nouvelles façons de faire. Pour ce faire, il faut
convaincre les parties prenantes des bénéfices à en tirer et leur assurer que cela répond à la
stratégie d’efficacité opérationnelle et de l’organisation. Les participants insistent sur la
gestion du changement relative aux parties prenantes et expliquent que, sans leur appui, il
n’y aurait pas de changements comportementaux. Cet extrait explique cela :
Tous ces projets-là, qui visent un changement, parce que, soit les projets verts
visent un changement de comportements, donc du moment que tu vas parler de
façon de faire, culture, ce qui est clé derrière cette réussite-là c’est la gestion du
changement. Cette gestion du changement comprend les parties prenantes, voir
avec eux les bénéfices, identifier des stratégies pour qu’ils puissent adhérer aux
solutions, aux nouvelles façons de faire. C’est très important, si on n’a pas cela,
qu’importe ce qu’on va mettre en place là, on ne changera pas de comportement
(vice-président principal de gestion des solutions et TI, Organisation 3).
L’analyse des données suggère qu’il faut comprendre les répercussions, comprendre les
utilisateurs et les accompagner pour les convaincre qu’ils seront meilleurs après le
changement. Par exemple, l’Organisation 3 a mis en place un projet de vidéoconférence qui
consiste à minimiser les déplacements des employés. Ce système utilise une technologie de
projection des documents au lieu de les envoyer. Donc, les personnes concernées ne font plus
les choses de la même façon. Les gestionnaires du changement ont rencontré des personnes
qui croient qu’en réunion ils sont moins efficaces s’ils ne sont pas physiquement en face de
quelqu’un. La gestion du changement a représenté une compétence clé qui a aidé les
employés à adopter de nouveaux comportements, comme un participant a expliqué :
Les gens de gestion du changement, on a formalisé avec eux une méthodologie

pour bien comprendre qu’est-ce que cela voulait dire, c’était le point le plus fort.
42
On a créé un groupe de super utilisateurs. On a créé un mouvement autour de ce
changement pour que les gens y voient la valeur apportée. On a identifié les super
utilisateurs, les ambassadeurs, on a fait beaucoup de tournées dans tous les
secteurs pour montrer comment cela fonctionnait. On a aussi créé de
l’accompagnement, une équipe d’aide et d’accompagnement très personnalisée
pour qu’on puisse accompagner les gents dans ces changements-là (vice-
président principal de gestion des solutions et TI, Organisation 3).
Les projets de type TI vertes, quant à eux, mettent davantage l’accent sur les compétences
techniques relatives à la mise en place du nouvel environnement. Pour la plupart des
participants, l’unité des TI est ouverte aux nouvelles technologies et l’ensemble des employés
de cette unité traite les projets en TI vertes de la même façon qu’ils traitent d’autres projets
en TI. Cela est illustré par cet extrait :
Je dirais que ce sont des projets plutôt dépendants de l’entité TI. Pour les
changements organisationnels importants, c’est plutôt les projets collaboratifs
par exemple qui ont une incidence sur tous les employés. Pour nous, le
changement passe facilement, on a des gens ouverts aux changements et curieux
pour la découverte de nouvelles technologies (directeur Intégration
technologique, Organisation 4).
D’autre part, l’analyse des données souligne que l’entité des TI de toutes les organisations
participantes, dans le cas d’une nouvelle technologie, fait appel au consultant externe, chose
qui facilite le transfert de compétences et la mise en place du produit. Un participant a
expliqué que :
On met des gens ensemble pour qu’ils se partagent l’information. On est allé
chercher des consultants externes qui avaient ces connaissances-là pour les
partager (directeur principal de livraison des projets d’affaires et des projets en
TI, Organisation 2).
2.2. Des compétences manquantes
Certains participants redoutent la performance environnementale des TI vertes et des SI verts.

Ils expliquent cela par le fait qu’aucune compétence en développement durable n’a été
utilisée pour les projets d’adoption des TI vertes et des SI verts. Les participants expliquent
l’absence de ces compétences par le fait que la haute direction n’adopte pas les TI vertes pour
43
des raisons environnementales, mais plutôt pour des raisons économiques, et qu’il fallait
justifier les bénéfices économiques que pouvait apporter le recours à des compétences en
développement durable. Ils ajoutent aussi que l’organisation aurait pu être plus performante
si elle avait été accompagnée en développement durable pendant l’adoption des TI vertes.
J’ai relevé trois compétences manquantes pour l’adoption efficace des TI vertes et des SI
verts. Il s’agit de compétences en accompagnement en développement durable permettant
d’aider les organisations à évaluer les impacts environnementaux des TI vertes et des SI verts,
des compétences en approvisionnement en énergie qui gèrent ces approvisionnements tout
en respectant l’environnement et des compétences techniques vertes qui assurent la mise en
place des TI vertes et des SI verts, telles que l’expertise en recyclage des serveurs et
l’expertise en gestion thermodynamique des serveurs. Le tableau 4 représente les
compétences manquantes pour l’adoption de ces TI vertes et SI verts.
44
Tableau 6 : Les compétences manquantes aux projets verts.
Les compétences manquantes Description Citation

(en développement durable)
Des expertises permettant On est capable d’implanter ce genre de projet.
Les compétences en d’assister les organisations dans
Mais est-ce qu’on le fait de la manière la plus
accompagnement en l’évaluation des répercussions des
développement durable projets à mettre en place. efficace possible, est-ce que cela va donner des
résultats optimaux du point de vue du
développement durable? Probablement pas, si on
avait quelqu’un qui aurait pu nous accompagner
là-dedans, peut-être on aurait pu être plus
performant (directeur principal de livraison des
projets d’affaires et des projets en TI,
Organisation 2).
Les compétences en L’expertise en gestion responsable L’autre chose, c’est en approvisionnement en
approvisionnement en énergie des approvisionnements dérivée du
énergie, tu dois choisir une option, est-ce que
développement durable. Il s’agit
d’une amélioration des c’est de l’hydro, est-ce que c’est du charbon? Il
approvisionnements énergétiques
faut penser à ton grid, ou est-ce que ton centre de
de l’organisation.
données va épuiser ton électricité (responsable
d’équipe de développeurs quantitatifs,
Organisation 1).
Les compétences techniques L’expertise technique relative à la Il y a tout aussi l’aspect de recycler les serveurs
vertes mise en place des projets
parce que pour ton centre de données tu dois
technologiques verts. Par
exemple : toujours avoir la dernière technologie pour tes
- l’expertise en recyclage des
types de serveurs. (Responsable d’équipe de
serveurs;
- l’expertise en gestion développeurs quantitatifs, Organisation 1)
thermodynamique des serveurs.
On n’a pas les compétences nécessaires pour la
surveillance des températures des salles
serveurs. Il nous manque des compétences en
thermodynamiques, en climatisation (directeur
Intégration technologique, Organisation 4).
45
L’analyse des données soulève que la réussite de la mise en place des TI vertes et des SI verts
passe par la mobilisation des compétences fondée sur des valeurs environnementales.
L’absence de ces valeurs peut être expliquée par l’inexistence d’une vraie culture
environnementale au sein des organisations. Puis, la logique suivie par ces organisations pour
l’adoption des TI vertes et des SI verts remet l’efficacité de cette adoption en question et, par
la suite, la performance environnementale de l’organisation est remise en cause. Ce
participant appuie cette constatation en expliquant que :
On n’a pas les profils en développement durable nécessaires. Déjà, il nous faudra
des gens qui croient à cela. Qui comprennent c’est quoi un projet vert. Déjà, ces
éléments sont essentiels pour le déploiement de projets verts, parce que nous
aujourd’hui on n’a pas ces profils (responsable d’équipe de développeurs
quantitatifs, Organisation 1).
2.3. L’apprentissage organisationnel (le développement des compétences)
L’analyse des résultats révèle que l’adoption des TI vertes et des SI verts engendre un
développement de compétences de deux types : comportemental et global pour les SI verts,
technologique et partiel pour les TI vertes.
2.3.1. Les SI verts
Les participants expliquent que l’apprentissage organisationnel résultant de l’adoption des SI

verts est un apprentissage global qui touche tous les employés de l’organisation. Ils ajoutent
aussi que l’apprentissage développé est un apprentissage comportemental. En effet, il s’avère
que l’adoption des projets de type SI verts engendre chez les employés de nouveaux
comportements. Par exemple, à la suite de la mise en place d’une plateforme pour favoriser
des bureaux sans papier, l’ensemble de l’organisation développe de nouveaux
comportements de collaboration, de partage et de mobilité favorisant la réduction de la
consommation de papier. Ces nouvelles façons de faire sont favorisées par l’utilisation de
nouvelles technologies. Il s’agit par exemple des outils technologiques facilitant le partage
des documents lors des réunions. En effet, ces nouvelles technologies permettent aux
46
employés lors d’une réunion, par exemple, de travailler tous sur le même document à la fois
et d’y faire des modifications instantanément. Un participant illustre ceci en disant que :
Je dirais qu’au niveau de la collaboration cela a ramené quelque chose. Je dirais

qu’un apprentissage que le groupe d’accompagnement a fait c’est comment
collaborer sans papier, comment s’échanger l’information différemment
(directeur de programme, Organisation 3).
D’autres comportements ont aussi découlé de l’adoption des SI verts. D’après les données, il
s’avère que les employés de l’organisation adoptent un comportement soutenant
l’environnement. Par exemple, un projet de SI verts d’impression centralisée, qui rentre dans
le cadre des bureaux sans papier, a contribué à la mise en place d’une technologie qui permet
de comptabiliser le nombre d’impressions effectuées par chaque employé. Par la suite, les
employés sont interrogés sur leurs raisons d’imprimer les documents. De plus, afin de réduire
le nombre d’impressions, l’organisation a pensé à outiller les employés avec des écrans
doubles. Cette politique de comptabilisation des impressions accompagnées de justificatifs
que doivent présenter les employés ainsi que celle de la mise en plage de la technologie des
écrans doubles a considérablement réduit le nombre d’impressions. Cet extrait appuie ces
explications :
On essaie d’optimiser nos façons de faire, on essaie de réduire l’impression des

rapports. Je dirais que le fait d’avoir installé des écrans doubles cela a un impact
sur les employés. Aussi, quand je vais imprimer un document, il faut que j’y aille
avec ma carte, il faut que je glisse ma carte sur l’imprimante, l’imprimante
comptabilise le nombre d’impressions, à la fin du mois je dis j’ai fait 200
impressions le mois prochain je dois faire attention. Probablement le fait d’avoir
deux écrans cela a impacté le nombre des impressions des gens. Aussi
l’utilisation des cartes d’impression (directeur de département de gestion
documentaire et performance TI, Organisation 4).
On en déduit alors que les projets de type SI verts favorisent un apprentissage organisationnel
global. Cet apprentissage correspond à un développement comportemental basé sur
l’utilisation de nouvelles technologies.
47
2.3.2. Les TI vertes
D’après les données, il semble que les TI vertes mènent à un apprentissage technologique
partiel limité à l’unité des TI. Cet apprentissage technologique réside dans le développement
de compétences technologiques relatives à l’utilisation du nouvel environnement proposé par
les TI vertes. Des participants expliquent que les employés de l’unité des TI perçoivent ce
type de projet comme un nouveau paradigme qui vient reformuler leurs connaissances en TI.
Pour d’autres participants, les TI vertes entraînent un élargissement des compétences de
l’entité des TI :
C’est des compétences élargies non spécifiques à une seule unité d’affaires.
Toutes les équipes forment maintenant une seule grande équipe avec des
compétences plus élargies qu’avant. Parce qu’avant, chaque unité technologique
avait les compétences de gestion qui dépend de l’unité d’affaires qu’elle gère
3. Discussion
L’analyse des données nous a permis de comprendre le lien entre les concepts suivants : les
technochanges verts axés sur les TI vertes et les SI verts, les changements organisationnels
et les compétences nécessaires pour ces technochanges verts, de répondre à nos questions de
recherche portant sur la description du changement organisationnel accompagnant l’adoption
des TI vertes et des SI verts et de comprendre les compétences nécessaires à l’adoption
efficace de ces derniers.
Il s’avère que des divergences et des similitudes caractérisent les changements

organisationnels relatifs à l’adoption des TI vertes et des SI verts. En général, on trouve que
la décision d’adopter des TI vertes et des SI verts suit une stratégie de planification
descendante, c’est-à-dire que c’est la haute direction qui décide de l’adoption des TI vertes
et des SI verts. L’élément déclencheur de cette décision émane des nombreux objectifs
organisationnels qui rentrent dans le cadre d’une stratégie d’efficacité opérationnelle et de
réduction des coûts. Les données nous indiquent qu’aucun objectif environnemental n’a fait
partie des objectifs de l’organisation motivant la décision d’adopter des TI vertes et des SI
48
verts. La mise en place d’une stratégie en développement durable dans l’organisation passe
par une implication des parties prenantes internes et externes à l’organisation (El Abboubi et
coll., 2007). Il s’agit de groupes ou d’individus qui ont une influence sur la réalisation des
objectifs de l’organisation (Freeman, 1984). Les théories courantes ont abordé l’initiation
aux SI verts, par contre, mon étude est la première à étendre ces cadres théoriques aux
technochanges verts. Cette recherche souligne que deux éléments clés sont derrière les
technochanges verts : le facteur économique et le facteur organisationnel.
Par ailleurs, les SI verts provoquent un changement organisationnel majeur qui touche toute
l’organisation. Les SI verts ont pour objectif d’améliorer l’efficacité opérationnelle de
l’organisation en passant par l’optimisation de l’efficacité de la collaboration entre les
employés. En effet, l’adoption des SI verts engendre une réorganisation des activités des
employés et de leurs façons de faire, à la suite de quoi un changement opérationnel s’instaure
par l’adoption des SI verts. Quant au nouveau modèle de fonctionnement des employés, de
nouveaux comportements et façons de faire sont acquis avec le temps. Par conséquent,
l’adoption des SI verts entraîne un changement culturel.
Par contre, pour ce qui est des TI vertes, le changement est limité à l’entité des TI de
l’organisation. Cette limitation s’explique par la nature des projets en TI vertes qui se focalise
sur l’adoption d’outils technologiques permettant d’offrir des services TI plus efficaces. En
outre, l’adoption des TI vertes mène à des changements opérationnels, puisqu’il s’agit de
l’amélioration des opérations offertes par le service des TI. La révision des processus
opérationnels de l’entité des TI entraîne un changement des rôles, en conséquence, un
changement structurel est introduit. De plus, le changement opérationnel et structurel mène
à un développement des compétences qui existaient avant l’adoption des TI vertes. Les
participants ont expliqué que leurs champs de compétences se sont élargis à la suite de
l’adoption des TI vertes et des SI verts.
Ces résultats viennent appuyer et enrichir la théorie de Chen et Huber (2008) portant sur les
distinctions entre les TI vertes et les SI verts quant à leurs capacités à engendrer des
changements organisationnels. Ces auteurs expliquent que les SI verts sont mis en évidence
par leur important pouvoir transformateur. Les résultats, d’une part, appuient ces théories en
49
démontrant que les SI verts ont une incidence plus importante sur l’organisation que les TI
vertes. D’autre part, mon étude enrichit ces théories en montrant que l’importante incidence
des SI verts s’explique par leur grande étendue ainsi que par le développement
comportemental plus responsable qu’ils favorisent. Cette observation s’aligne sur la
littérature courante qui explique que les SI verts ont un plus grand pouvoir que les TI vertes
parce qu’ils abordent le problème environnemental plus largement (Chen et Huber, 2008).
Seidel et al., (2013) s’ajoutent à cette position en vérifiant les affordances fonctionnelles
réalisées par les SI verts. Selon ces auteurs, les changements organisationnels liés à
l’intégration des SI verts dépend de trois éléments, à savoir : la typologies du SI vert (les
propriétés matérielles de la technologies utilisée), l’intervention de la direction (stratégies et
politiques de l’organisation) et les caractéristiques des utilisateurs du SI vert ( es attitudes, la
sensibilisation et la motivation). Seidel et al ., (2013), ajoutent aussi que les SI verts basés
sur les technologie de partages et de délocalisation ont tendance à générer des pratique de
travail respectueuses de l’environnement.
En outre, d’après la littérature, rares sont les recherches qui ont exploré les compétences
fondamentales relatives aux innovations vertes et à la gestion environnementale (Chen,
2008). Ma recherche vient enrichir les théories actuelles en étudiant ces compétences
moyennant une recherche empirique. L’analyse des données nous montre qu’il existe deux
groupes de compétences que l’organisation a mobilisées pour l’adoption des TI vertes et des
SI verts, à savoir : des compétences communes aux TI vertes et aux SI verts ainsi que des
compétences dont l’importance varie selon le type du projet, TI vertes ou SI verts. Pour le
premier groupe, on trouve les compétences réellement utilisées afin de livrer le produit
technologique. Pour le deuxième groupe, on trouve les compétences clés qui diffèrent entre
TI vertes et SI verts. En effet, il s’avère que les SI verts sont des projets qui mettent l’accent
sur les compétences en gestion du changement parce qu’il s’agit de projets qui tiennent
compte du facteur humain. Donc, l’organisation fait face à un changement comportemental
et culturel qu’elle doit gérer pour assurer l’adoption des SI verts, alors que, pour les TI vertes,
les organisations ont montré leur intérêt pour les compétences techniques nécessaires à la
mise en place d’outils et d’environnements technologiques permettant d’offrir des services
TI plus efficaces.
50
Par ailleurs, un autre groupe de compétences a émergé lors de l’analyse des données. Il s’agit
des compétences manquantes pour l’adoption des TI vertes et des SI verts. Les participants
ont expliqué qu’aucune expertise en développement durable n’a participé à l’adoption des SI
verts et des TI vertes. Ils ont ajouté aussi que l’existence de compétences en accompagnement
au développement durable ainsi que des compétences techniques vertes auraient pu assurer
une adoption plus efficace des TI vertes et des SI verts. Il s’avère que le non-recours aux
compétences en développement durable vient du fait de l’absence de la croyance au
développement durable et de l’inexistence d’objectifs environnementaux derrière la décision
d’adopter des TI vertes et des SI verts.
D’un autre côté, un développement de compétences a eu lieu à la suite de l’adoption des TI

vertes et des SI verts. Ce développement est de type comportemental en ce qui a trait aux SI
verts et technologique quant aux TI vertes. En effet, les SI verts ont engendré des
comportements verts chez les employés. Ce développement s’explique par le changement
opérationnel et culturel que génèrent les SI verts, alors que les TI vertes permettent au service
des TI de l’organisation d’élargir les champs de compétences en TI de ses employés en
maîtrisant de nouveaux savoirs technologiques.
4. Contribution des résultats
Les résultats de la présente recherche permettent des retombées pour la recherche et la

pratique. En effet, mon étude contribue à l’avancement de plusieurs champs de
connaissances. Les travaux en SI font toujours appel aux recherches conceptuelles et
empiriques, par ce mémoire, j’essaie d’enrichir les écrits théoriques portant sur les SI en
s’attardant sur l’un de ces concept, à savoir : les SI verts. Malgré son importance par rapport
à l’environnement et par rapport à la compétitivité des organisations, le SI vert reste un
champ insuffisamment analysé (Löser, 2015). Plusieurs études ont discuté la contribution
environnementale que les SI verts peuvent apporter, mais peu d’attention a été accordée au
technochange vert ainsi qu’aux compétences nécessaires à l’implantation des SI verts. Ma
recherche permettra aux théoriciens d’explorer de nouveaux cadres théoriques et aux
51
praticiens de mieux se rapprocher des SI verts, en leur proposant une description du
changement organisationnel qui accompagne ces derniers ainsi que des compétences
intervenant lors de leur mise en place.
52
Chapitre 5
Modèle émergent des technochanges verts
Mon étude, initialement centrée sur la compréhension des relations entre les concepts — les
SI verts, le changement organisationnel et les compétences fondamentales vertes —, a pris
de l’envergure en traitant de nouveaux thèmes émergents. Par la suite, de nouveaux liens,
relations, explications ont vu le jour. Dans cette section, je présente donc un modèle théorique
qui explique les relations entre ces trois concepts.
Le modèle illustré dans la figure 1 représente une description des relations qui existent entre
les compétences et les changements organisationnels dans les technochanges verts.
Figure 1 : Modèle représentant les relations entre les compétences et les changements organisationnels dans
les technochanges verts
53
Dans ce modèle, je propose qu’il y ait trois facteurs amorçant les technochanges verts : la
réduction de coûts (facteur économique), l’appui de la haute direction (facteur managérial)
et l’orientation environnementale (facteur culturel).
Premièrement, les résultats indiquent que le facteur économique, qui réside dans la
minimisation des ressources, représente un objectif prioritaire qui influence les
technochanges verts. Par exemple, des organisations ont opté pour la consolidation des
serveurs afin de réduire les coûts des ressources. Cette observation vient appuyer la littérature
courante affirmant que les organisations sont plus encouragées à mettre en place une stratégie
environnementale quand elles voient les avantages économiques liés à l’implantation des
initiatives technologiques vertes (Cai et coll., 2013; King et Lenox, 2002; Orsato, 2006;
Reinhardt, 1999). Donc, je propose que :
P1 : La réduction des coûts est un facteur économique qui contribue positivement à

l’initiation aux technochanges verts.
De plus, les résultats montrent que le facteur managérial, présenté par la haute direction qui
est une partie prenante importante amorçant et appuiant les technochanges verts au sein des
organisations. En effet, lorsque le projet s’insère dans le cadre d’une stratégie définie par la
haute direction, la mise en place du SI vert se fait plus facilement. Cette constatation s’aligne
sur les théories actuelles expliquant que la haute direction est une partie prenante
organisationnelle clé (Banerjee et Duflo, 2003; Clarkson, 1995; Clarkson, Li, Richardson et
Vasvari, 2008). On peut proposer alors que :
P2 : L’appui de la haute direction est un facteur managérial qui contribue positivement à

l’initiation aux technochanges verts.
Les résultats soulignent que l’orientation environnementale peut avoir des effets directs et
indirects sur l’initiation aux technochanges verts. En fait, les données ont montré que le
facteur culturel se traduit par la définition des objectifs environnementaux parmi les objectifs
prioritaires. Selon les entrevues, la définition des objectifs environnementaux est un facteur
qui est favorisé par l’orientation environnementale et qui peut appuyer l’initiation aux
technochanges verts. Cette observation me permet de proposer que :
54
P3 : L’orientation environnementale est un facteur culturel qui peut contribuer positivement
à l’initiation aux technochanges verts.
L’analyse des données nous montre qu’il existe deux groupes de compétences que
l’organisation a mobilisées pour l’adoption des TI vertes et des SI verts, à savoir : des
compétences communes aux TI vertes et aux SI verts ainsi que des compétences dont
l’importance varie selon le type du projet, TI vertes ou SI verts. Pour le premier groupe, on
trouve les compétences réellement utilisées pour livrer le produit technologique. Pour le
deuxième groupe, on trouve les compétences clés qui diffèrent entre TI vertes et SI verts. En
effet, il s’avère que les SI verts sont des projets qui mettent l’accent sur les compétences en
gestion du changement parce qu’il s’agit de projets qui tiennent compte du facteur humain.
Donc, l’organisation fait face à un changement comportemental et culturel qu’elle doit gérer
pour assurer l’adoption des SI verts, alors que, pour les TI vertes, les organisations ont montré
leur intérêt pour les compétences techniques nécessaires à la mise en place d’outils et
d’environnements technologiques permettant d’offrir des services TI plus efficaces.
Par ailleurs, un autre groupe de compétences a émergé lors de l’analyse des données. Il s’agit
des compétences en technochanges verts nécessaires à l’adoption des TI vertes et des SI verts.
Les participants ont expliqué qu’aucune compétence en développement durable n’a participé
à l’adoption des SI verts et des TI vertes. Ils ont ajouté aussi que l’existence de compétences
en accompagnement au développement durable ainsi que des compétences techniques vertes
auraient pu assurer une adoption plus efficace des TI vertes et des SI verts. Les résultats nous
montrent que, lors du lancement du projet, l’organisation doit s’assurer d’avoir les
compétences nécessaires pour réaliser le technochange. En effet, il s’avère que les
organisations ont pu réaliser des technochanges verts sans ces compétences, mais elles sont
conscientes que ces derniers auraient pu être plus efficaces environnementalement si des
compétences en technochanges verts avaient été mobilisées. De plus, l’un des projets de
consolidation des serveurs a même connu un échec parce qu’il n’a pas été réalisé
correctement. Cette situation d’échec est due à l’absence des objectifs environnementaux
parmi les objectifs prioritaires amorçant ce technochange vert. En effet, pour des raisons
économiques, l’organisation ne recrute pas de compétences en technochange vert tout en
55
négligeant l’aspect environnemental du projet. D’après les participants, parmi les facteurs
derrière cet échec, on retrouve le manque de compétences qui ont travaillé sur le projet. Ce
qui nous laisse alors nous interroger sur l’importance de la mobilisation des compétences en
technochange vert. Je propose donc que :
P4 : L’orientation environnementale favorise la mobilisation des compétences en

technochange vert.
L’initiation aux technochanges verts est accompagnée de changements organisationnels qui

se transforment en fonction du type de SI verts. Ce dernier joue un rôle modérateur dans les
technochanges verts. En effet, il s’avère qu’il existe une distinction entre les technochanges
verts axés sur les TI vertes et ceux axés sur les SI verts. Les SI verts engendrent un
changement organisationnel important qui touche toute l’organisation. Les SI verts ont pour
objectifs d’améliorer l’efficacité opérationnelle de l’organisation en passant par
l’optimisation de l’efficacité de la collaboration entre les employés. En effet, l’adoption des
SI verts engendre une réorganisation des activités des employés et de leurs façons de faire,
par la suite, un changement opérationnel s’instaure par l’adoption des SI verts.
Tandis que, pour les TI vertes, le changement est limité à l’entité des TI de l’organisation.
Cette limitation s’explique par la nature des projets en TI vertes qui se centre sur l’adoption
d’outils technologiques permettant d’offrir des services TI plus efficaces. En outre, comme
il s’agit de l’amélioration des opérations offertes par le service des TI, l’adoption des TI
vertes engendre des changements opérationnels. La révision des processus opérationnels de
l’entité des TI engendre un changement des rôles, par conséquent, un changement structurel
se produit. Je peux proposer alors que :
P5 : L’initiation aux technochanges verts produit des changements organisationnels.
P6 : Le type du technochange vert influence le changement organisationnel accompagnant

les SI verts et les TI vertes, tels que :
P6a : Les technochanges verts de type SI verts sont plus susceptibles de produire des
changements organisationnels globaux;
56
P6b : Les technochanges verts de type TI vertes sont plus susceptibles de produire
des changements organisationnels partiels.
Mon étude montre que des compétences clés sont nécessaires pour réaliser des technochanges
verts. Il s’avère que les compétences en gestion du changement sont importantes pour assurer
un changement organisationnel réussi lors de l’implantation des SI verts. Par ailleurs, mon
étude explique que, pour l’implantation des TI vertes, ce sont les compétences techniques qui
représentent des compétences clés. Cette observation vient appuyer les théories actuelles qui
expliquent que la résistance aux changements, relatifs à l’adoption des stratégies
environnementales, est plus importante lorsque ces transformations influencent les habitudes
des employés (Bengtsson et Ågerfalk, 2011). Afin de gérer ces résistances, la gestion de
changement s’avère être une importante compétence en technochanges verts. Je peux alors
proposer ce qui suit :
P7 : Le type du technochange vert influence les compétences en technochange vert

nécessaires pour conduire le changement au niveau de l’organisation.
P7a : Dans les technochanges verts de type SI verts, la gestion de changement est
une compétence clé qui permet de conduire le changement organisationnel.
P7b : Dans les technochanges verts de type TI vertes, l’expertise technique est une
compétence clé qui permet de conduire le changement technique.
Les résultats nous révèlent aussi que les technochanges verts, axés sur l’implantation des SI
verts, peuvent contribuer à la durabilité de l’environnement moyennant des affordances qui
permettent de développer un apprentissage comportemental vert au sein des organisations.
Cette observation appuie l’extension des théories des affordances fonctionnelles développées
par Markus et Silver (2008); Seidel, Recker et Vom Brocke (2013); Zammuto, Griffith,
Majchrzak, Dougherty et Faraj (2007). Mon étude montre aussi que les projets de type SI
verts peuvent induire un apprentissage collectif global touchant toute l’organisation. Cet
apprentissage se traduit par un développement comportemental des employés de
l’organisation. Il s’agit de nouveaux comportements de collaboration, de partage et de
délocalisation visant la réduction de la consommation de l’énergie et du papier. Ce
57
développement comportemental est facilité par l’utilisation d’une plateforme de
collaboration qui a permis aux employés l’utilisation de nouvelles technologies de prise de
note, de partage et de collaboration. Par contre, le changement organisationnel partiel
accompagnant les TI vertes entraîne un apprentissage technologique partiel limité à l’unité
des TI. Cette limitation vient du fait que l’étendue du changement des TI vertes touche la
sphère des TI seulement. Cet apprentissage technologique réside dans le développement de
compétences technologiques. Donc, je propose que :
P8 : Le type de technochange vert influence l’apprentissage organisationnel que peut

développer le changement au niveau de l’organisation.
P8a : Les technochange vert de type SI verts contribuent au développement d’un
apprentissage comportemental vert et global.
P8b : Les technochanges de type TI vertes contribuent au développement d’un
apprentissage technique et partiel.
Selon Chen et coll. (2006), les compétences fondamentales vertes sont considérées comme
l’apprentissage collectif au sein de l’organisation, plus précisément, en ce qui a trait à la
manière de coordonner les expertises dans la matière de la gestion environnementale et
l’intégration des différentes technologies. Par analogie avec cette définition, j’ai interprété
les compétences fondamentales vertes dans les SI verts comme des apprentissages
organisationnels verts dont l’objectif est d’optimiser l’harmonisation entre l’innovation
écologique et le savoir-faire afin d’assurer une meilleure gestion environnementale au sein
d’une organisation. Les résultats de mon étude appuient cette définition en montrant que
l’apprentissage organisationnel dû aux technochanges verts développe les compétences
courantes pour donner naissance à de nouvelles expertises plus responsables. Il s’avère que
les employés commencent à utiliser de nouveaux outils technologiques de collaboration et
de partage permettant d’utiliser un minimum de papier. Aussi, les employés qui ont participé
au projet de mise en place de SI vert ont pu profiter du transfert de connaissances techniques
relatives à l’implantation de ces SI, moyennant leur collaboration avec les consultants
externes. Donc, je propose que :
58
P9 : L’apprentissage organisationnel développe les compétences en technochanges verts.
Le modèle émergent de technochanges verts nous permet d’avoir une vue globale sur les
différentes relations qui lient les concepts clés de notre étude. Il s’avère alors que le facteur
culturel est une dimension importante dans l’intégration des SI verts. L’existence d’une
culture environnementale au sein d’une organisation permet de définir des objectifs
environnementaux parmi les objectifs prioritaires amorçant les SI verts. Par la suite,
l’organisation mobilise les compétences nécessaires pour implanter ces SI verts. De plus, il
s’avère qu’il existe une distinction entre l’importance du changement organisationnel
accompagnant les SI verts et ceux accompagnant les TI vertes.
59
Chapitre 6
Conclusion
Dans cette section, nous présenterons les contributions, les limites ainsi que les futures
recherches auxquelles la présente étude peut ouvrir la voie.
1. Contribution
Ce mémoire propose une recherche présentant de la pertinence théorique, pratique.

Moyennant une étude empirique dans le contexte du secteur financier au Québec, le présent
travail vient enrichir les travaux portant sur les SI verts en étudiant les relations entre les SI
verts, le changement organisationnel et les compétences. Les résultats nous expliquent que
l’importance du changement organisationnel varie en fonction du type de SI verts. Il s’avère
que le changement accompagnant les SI verts est caractérisé par une étendue plus importante
que celle du changement accompagnant les SI verts. De même pour l’apprentissage
organisationnel, cette étude propose que les SI verts développent des comportements verts
chez les employés, alors que les TI vertes développent des compétences techniques dans
l’entité des TI de l’organisation. En outre, cette recherche nous explique que les compétences
en technochange vert sont des compétences nécessaires à l’intégration des SI verts. La
mobilisation de ces ressources repose sur l’existence d’une orientation environnementale. Le
fait qu’une organisation dispose de cette orientation permettra de définir des objectifs
environnementaux parmi les objectifs prioritaires (la réduction des coûts et la haute direction)
derrière la décision d’intégration des SI verts.Par ailleurs, ce travail contribue à la réduction
de l’incertitude économique des organisations qui représente un inhibiteur fondamental des
décisions d’adoption des SI verts (Dedrick, 2010; Elliot, 2013). En effet, mon étude permet
une vue sur les technochanges verts et les compétences nécessaires pour les réaliser, ce qui
permet de rapprocher les praticiens des SI verts. Il serait utile pour les organisations de
prendre en considération le facteur culturel lors de la définition des objectifs des projets
60
d’implantation des SI verts et les distinctions en matière de changement organisationnel entre
les TI vertes et SI verts afin d’assurer une intégration efficace des projets technologiques
verts. D’une autre part, cette recherche rentre dans le cadre de la favorisation du
développement durable au sein des organisations. Le fait de promouvoir un tel concept
permettra de diminuer les impacts environnementaux négatifs qui nuisent à la société, dû à
l’utilisation de la technologie par les organisations.
2. Limites
Bien que cette étude contribue à l’avancement des recherches sur les SI verts, par
l’amélioration de notre compréhension du changement organisationnel accompagnant les SI
verts et des compétences nécessaires à l’implantation efficace de ces SI, toutefois, elle a
certaines limites dont il faut tenir compte. On peut souligner plusieurs limites qui ouvrent la
voie à d’autres pistes de recherche. En effet, les résultats de la présente étude sont basés sur
dix entrevues dans quatre organisations. De plus, cette recherche s’est concentrée sur la
province de Québec et sur les expériences vécues par des participants appartenant à un seul
secteur (le secteur financier). La réalisation d’une étude avec plus d’organisations et de
participants, qui couvrent plus de secteurs, serait plus généralisable.
3. Directions pour futures recherches
Ma recherche représente une étude exploratoire qui peut servir de base à des recherches
futures plus profondes. En effet, un test du modèle proposé peut enrichir les résultats de cette
étude. De plus, une étude quantitative pourrait aussi être menée afin de fournir d’autres
résultats enrichissants et complémentaires. Aussi, Étant donné la nature de nos questions de
recherche, de futures recherches auraient avantage à utiliser les théories du domaine de la
gestion des connaissances pour apporter plus d’appui aux arguments énoncés. En effet,
l’utilisation de ces théories permettra d’étudier et de percevoir la manière dont l’organisation
peut traiter les connaissances de ses membres qui composent les savoirs créés par les
organisations (Prasad et al., 2016).
61
Par ailleurs, vu l’impact des SI verts sur la dimension humaine, cette recherche peut ouvrir
la voie à de nouvelles avenues de recherche traitant le volet social, au niveau des
organisations, en étudiant l’impact des technochanges verts sur le changement du modèle
fonctionnel des individus au sein d’une organisations. Il a été justifié que les technochanges
verts développent des affordances fonctionnelles qui produisent de nouvelles pratiques et
façon de travailler (Seidel et al., 2013). Ce qui m’a amené à penser à de nouvelles questions
de recherche telles que : Comment est-ce que les organisations parviennent elles à maintenir
l’équilibre entre l’ancien modèle de fonctionnement des employés et le nouveau modèle
développé par l’intégration des SI verts ?
D’une autre part, il s’est avéré que la haute direction joue un rôle important dans
l’appropriation de SI vert dans une organisation. Il s’agit même d’une partie prenante
exerçant une grande influence sur le changement du modèle de fonctionnement des employés
lors de l’adoption des SI verts. Chose qui m’a poussé à réfléchir si c’est vraiment les SI verts
qui développent des affordances fonctionnelles produisant des pratiques de travail
respectueuses de l’environnement ou c’est plutôt les contraintes imposées par la haute
direction?
4. Conclusion
Cette étude se veut une suite aux travaux défendant le développement durable. Les
investissements en matière de nouvelles technologies sont de plus en plus importants, il
s’avère alors nécessaire de réduire leurs répercussions sur l’environnement. En effet, ce
travail contribue à l’amélioration de la performance environnementale et économique des
organisations en traitant des concepts liés aux SI verts, chose qui permet aux organisations
une vue plus claire sur les technochanges verts. Par la suite, une culture environnementale
peut se développer au sein de l’organisation.
62
Références
ABDALLAH, L. B. et Z. B. A. MAMLOUK (2007). « Changement organisationnel et

évolution des compétences », La Revue des Sciences de Gestion, 226(4), 133-146.
APPLEGATE, L., J. CASH et Q. MILLS (1990). « Les ordinateurs font sauter les
organigrammes », Harvard — L'Expansion, 58, 33-43.
AVGEROU, C. (2000). “IT and organizational change: an institutionalist perspective”,
Information Technology & People, 13(4), 234-262.
BANERJEE, A. V. et E. DUFLO (2003). “Inequality and growth: What can the data say?”,
Journal of economic growth, 8(3), 267-299.
BANSAL, P. (2005). “Evolving sustainably: a longitudinal study of corporate sustainable
development”, Strategic management journal, 26(3), 197.
BARNEY, J. B. (2001). “Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year
retrospective on the resource-based view”, Journal of management, 27(6), 643-
650.
BAUMANN, E. (2011). Modèles d'évaluation des performances économique,
environnementale et sociale dans les chaînes logistiques, INSA de Lyon.
BENGTSSON, F. et P. J. ÅGERFALK (2011). “Information technology as a change actant
in sustainability innovation: Insights from Uppsala”, The Journal of Strategic
Information Systems, 20(1), 96-112.
BENITEZ-AMADO, J. et R. WALCZUCH (2011). IT, Proactive Environmental Strategy and
Firm Performance: A Resource-based Analysis, Paper presented at the AMCIS.
BOCK, T. et J. SERGEANT (2002). “Small sample market research”, International Journal
of Market Research, 44(2), 235-244.
BOHAS, A., N. DAGORN et N. POUSSING (2014). « Responsabilité Sociale de l'Entreprise:
quels impacts sur l'adoption de pratiques de Green IT? », Systèmes d'information
& management, 19(2), 9-43.
BONDAROUK, T. et J. KEES LOOISE (2005). “HR contribution to IT innovation
implementation: Results of three case studies”, Creativity and Innovation
Management, 14(2), 160-168.
BOUDREAU, M.-C., A. CHEN et M. HUBER (2008). “Green IS: Building sustainable
business practices”, Information Systems: A Global Text, 1-17.
BOUDREAU, M.-C. et D. ROBEY (2005). “Enacting integrated information technology: A
human agency perspective”, Organization science, 16(1), 3-18.
BOURBONNAIS, R., M. COMEAU et M. VÉZINA (1999). “Job strain and evolution of
mental health among nurses”, Journal of occupational health psychology, 4(2), 95.
BROCKE, J. V., R. T. WATSON, C. DWYER, S. ELLIOT et N. MELVILLE (2012). Green
information systems: directives for the is discipline.
BROOKS, S., X. WANG et S. SARKER (2010). Unpacking Green IT: A Review of the Existing
Literature, Paper presented at the AMCIS.
CAI, S., X. CHEN et I. BOSE (2013). “Exploring the role of IT for environmental
sustainability in China: An empirical analysis”, International Journal of
Production Economics, 146(2), 491-500.
63
CARTER, C. R. et M. M. JENNINGS (2002). “Logistics social responsibility: an integrative
framework”, Journal of business logistics, 23(1), 145-180.
CHECKLAND, P. (1981). Systems thinking, systems practice.
CHEN, Y.-S. (2008). “The driver of green innovation and green image-green core
competence”, Journal of business ethics, 81(3), 531-543.
CHO, S. Y. (2014). “Implementation Technology for Localising a Group of Mobile Nodes
in a Mobile Wireless Sensor Network”, Journal of Navigation, 67(06), 1089-1108.
CLARKSON (1995). “A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate
social performance”, Academy of management review, 20(1), 92-117.
CLARKSON, Y. LI, G. RICHARDSON et F. VASVARI (2008). “Revisiting the relation
between environmental performance and environmental disclosure: An
empirical analysis”, Accounting, Organizations and Society, 33(4), 303-327.
COLLERETTE, P., G. DELISLE et R. PERRON (1997). Le changement organisationnel:
théorie et pratique, PUQ.
DAILY, B. F. et S.-C. HUANG (2001). “Achieving sustainability through attention to
human resource factors in environmental management”, International Journal of
Operations & Production Management, 21(12), 1539-1552.
DAVENPORT, T. H. (1998). “Putting the enterprise into the enterprise system”, Harvard
Business Review, (76), 121-131.
DEDRICK, J. (2010). “Green IS: concepts and issues for information systems research”,
Communications of the Association for Information Systems, 27(1), 11-18.
DELTOUR, F. et C. SARGIS ROUSSEL (2010). « L'intégration des connaissances par les
équipes projets ERP: deux études de cas en PME », Systèmes d'information &
management, 15(1), 9-34.
DOPPELT, B. (2003). “Overcoming the seven sustainability blunders”, Systems Thinker,
14, 2-6.
DOZ, Y. (1994). « Les dilemmes de la gestion du renouvellement des compétences clés »,
Revue française de gestion, 86.
DRAPEAU, M. (2004). « Les critères de scientificité en recherche qualitative », Pratiques
psychologiques, 10(1), 79-86.
DYLLICK, T. et K. HOCKERTS (2002). “Beyond the business case for corporate
sustainability”, Business strategy and the environment, 11(2), 130-141.
EL ABBOUBI, M. et A. CORNET (2007). « La PME et les processus de certification sociale
SA 8000 : Le cas de WebTel », Revue internationale PME : Économie et gestion de
la petite et moyenne entreprise, 20(3-4), 95-119.
ELLIOT, S. (2013). “A Transdisciplinary Exploratory Model of Corporate Responses to
the Challenges of Environmental Sustainability”, Business strategy and the
environment, 22(4), 269-282.
GHOSE, A., K. HOESCH-KLOHE, L. HINSCHE et L.-S. LE, (2010). “Green business process
management: A research agenda”, Australasian Journal of Information Systems,
16(2).
GIROUX, N. (1991). « La gestion du changement stratégique », Gestion, mai, 8-14.
GOODMAN, M. B., M. CASTELO BRANCO et L. LIMA RODRIGUES (2006).
“Communication of corporate social responsibility by Portuguese banks: A
legitimacy theory perspective”, Corporate Communications: An International
Journal, 11(3), 232-248.
64
GRANT, R. M. (1991). “The resource-based theory of competitive advantage:
implications for strategy formulation”, Knowledge and strategy, 33(3), 3-23.
GROUARD et B. METSON (1998). « L’entreprise en mouvement », Conduire et réussir le
changement, 3.
GUILHON, A. (1998). « Le changement organisationnel est un apprentissage », Revue
française de gestion, (120), 98-107.
GUILHON, A. et G. TREPO (2001). « Réussir les changements par le développement de
l'apprentissage organisationnel : les leçons du cas Shell », Gérer et comprendre,
(65), 40-54.
HARISON, E. et A. BOONSTRA (2009). “Essential competencies for Technochange
management: Towards an assessment model”, International Journal of
Information Management, 29(4), 283-294.
HARMON, R. R. et H. DEMIRKAN (2011). “The next wave of sustainable IT”, IT
professional, 13(1), 19-25.
HART, S. L. (1995). “A natural-resource-based view of the firm”, Academy of
management review, 20(4), 986-1014.
HUBERMAN, A. M., M. B. MILES et C. De BACKER (1991). Analyse des données
qualitatives : recueil de nouvelles méthodes, De Boeck Université, Bruxelles.
HUDELSON, P. M. (1996). Qualitative research for health programmes, World Health
Organization, Division of Mental Health and Prevention of Substance Abuse.
HUNTINGTON, H. P. (1998). “Observations on the utility of the semi-directive interview
for documenting traditional ecological knowledge”, Arctic, 237-242.
JENKIN, T. A., J. WEBSTER et L. McSHANE (2011). “An agenda for ‘Green’ information
technology and systems research”, Information and Organization, 21(1), 17-40.
JUDGE, W. Q. et D. ELENKOV (2005). “Organizational capacity for change and
environmental performance: an empirical assessment of Bulgarian firms”,
Journal of Business Research, 58(7), 893-901.
KIM, Y. S. et M. KO (2010). “Identifying Green IT Leaders with Financial and
Environmental Performance Indicators”, in AMCIS (p. 54).KING, A. et M. LENOX
(2002). “Exploring the locus of profitable pollution reduction”, Management
science, 48(2), 289-299.
KOLK, A., S. WALHAIN et S. VAN de WATERINGEN (2001). “Environmental reporting by
the Fortune Global 250: exploring the influence of nationality and sector”,
Business strategy and the environment, 10(1), 15.
KWAK, J. K. (2013). “Information technology implementation and operational
efficiency”, Management Science and Financial Engineering, 19(2), 13-18.
LÖSER, F. (2015). Strategic information systems management for environmental
sustainability: enhancing firm competitiveness with Green IS (Vol. 6),
Universitätsverlag der TU Berlin.
LUBIN, D. A. et D. C. ESTY (2010). “The sustainability imperative”, Harvard business
review, 88(5), 42-50.
MAGAKIAN, J.-L. et M. A. PAYAUD (2007). 100 fiches pour comprendre la stratégie de
l'entreprise, Éditions Bréal.
MARETT, K., R. F. OTONDO et G. S. TAYLOR (2013). “Assessing the effects of benefits
and institutional influences on the continued use of environmentally munificent
bypass systems in long-haul trucking”, MIS quarterly, 37(4), 1301-1312.
65
MARKUS, M. L. (2004). “Technochange management: using IT to drive organizational
change”, Journal of Information technology, 19(1), 4-20.
MARKUS, M. L. et M. S. SILVER (2008). “A foundation for the study of IT effects: A new
look at DeSanctis and Poole's concepts of structural features and spirit”, Journal
of the Association for Information Systems, 9(10), 5.
MARKUS, M. L., C. TANIS et P. C. Van FENEMA (2000). “Enterprise resource planning:
multisite ERP implementations”, Communications of the ACM, 43(4), 42-46.
MELVILLE, N. P. (2010). “Information systems innovation for environmental
sustainability”, MIS quarterly, 34(1), 1-21.
MENON, A. et A. MENON (1997). “Enviropreneurial marketing strategy: the emergence
of corporate environmentalism as market strategy”, The Journal of Marketing,
51-67.
MILLAR, C., P. HIND et S. MAGALA (2012). “Sustainability and the need for change:
organisational change and transformational vision”, Journal of Organizational
Change Management, 25(4), 489-500.
MILLER, D. (1982). “Evolution and revolution: A quantum view of structural change in
organizations”, Journal of Management studies, 19(2), 131-151.
MINTZBERG, H. et F. WESTLEY (1992). “Cycles of organizational change”, Strategic
Management Journal (1986-1998), 13 (Special Issue), 39.
MURUGESAN, S. (2008). “Harnessing green IT: Principles and practices”, IT professional,
10(1), 24-33.
NURCAN, S., J. BARRIOS et C. ROLLAND (2002). « Une méthode pour la définition de
l'impact organisationnel du changement », Ingénierie des Systèmes
d'Information, 7(4), 107-137.
OLTRA, V. et M. S. JEAN†, M. S. (2005). “The dynamics of environmental innovations:
three stylised trajectories of clean technology”, Economics of Innovation and New
Technology, 14(3), 189-212.
ORSATO, R. J. (2006). “When does it pay to be green”, California Management Review,
48(2), 128.
PARÉ, G. et J.-F. JUTRAS (2004). “How Good Is the Professional's Aptitude in the
Conceptual Understanding of Change Management?”, The Communications of the
Association for Information Systems, 14(1), 65.
PRAHALAD, C. et G. HAMEL (1990). “The core competence of the corporation”, Boston
(MA), 235-256.
PRAHALAD, C. et G. HAMEL (1995). La conquête du futur, Interéditions, Paris.
Prasad, A., & Green, P. (2016). On information technology competencies for
collaborative organizational structures. Communications of the Association for
Information Systems.
REINHARDT, F. (1999). “Market failure and the environmental policies of firms:
Economic rationales for ‘beyond compliance’ behavior”, Journal of Industrial
Ecology, 3(1), 9-21.
RODHAIN, F. (2005). Appel à des recherches sur l’Écologie et les TI, presenté aux Actes
du 10e colloque de l’AIM.
RONDEAU, A. (1999). « Transformer l'organisation. Vers un modèle de mise en œuvre »,
GESTION-MONTREAL, 24, 148-157.
66
RUMELT, R. P. (1994). “Foreword to competence-based competition”, Competence
Based Competition, 14-19.
SARKIS, J., C. KOO et R. T. WATSON (2013). “Green information systems & technologies–
this generation and beyond: Introduction to the special issue”, Information
Systems Frontiers, 15(5), 695-704.
SAWYER, S. (2001). “A market-based perspective on information systems
development”, Communications of the ACM, 44(11), 97-102.
SEIDEL, S., J. RECKER et J. Vom BROCKE (2013). “Sensemaking and sustainable
practicing: functional affordances of information systems in green
transformations”, MIS quarterly, 37(4), 1275-1299.
SIEGRIST, J. (1996). “Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions”,
Journal of occupational health psychology, 1(1), 27.
SILVIUS, M. G., M. J. van den BRINK, M. R. SCHIPPER, M. J. PLANKO et M. A. KÖHLER
(2012). Sustainability in project management, Gower Publishing, Ltd.
SIMMONDS, D. ET A. BHATTACHERJEE (2012). Environmental sustainability in
organizations: The information technology role.
SOPARNOT, R. (2004). « L'évaluation des modèles de gestion du changement
organisationnel : de la capacité de gestion du changement à la gestion des
capacités de changement », Gestion, 29(4), 31-42.
STAKE, R. E. (1995). The art of case study research, Sage.
STEFANOU, C. J. (2001). “A framework for the ex-ante evaluation of ERP software”,
European Journal of Information Systems, 10(4), 204-215.
STRAUSS, A. et J. CORBIN (2004). « Les fondements de la recherche qualitative »,
Techniques et procédures de développement de la théorie enracinée, Éditions
Universitaires, Fribourg, Suisse.
SZAJNA, B. (1996). “Empirical evaluation of the revised technology acceptance model”,
Management science, 42(1), 85-92.
TARONDEAU, J.-C. et R. W. WRIGHT (1995). « La transversalité dans les organisations
ou le contrôle par les processus », Revue française de gestion, 104, 112-121.
THIÉTART, R.-A. (2014). Méthodes de recherche en management, 4e édition, Dunod.
THOMPSON, P. et C. J. COWTON (2004). “Bringing the environment into bank lending:
implications for environmental reporting”, The British Accounting Review, 36(2),
197-218.
TRUDEL, L., C. SIMARD et N. Vonarx (2007). « La recherche qualitative est-elle
nécessairement exploratoire », Recherches qualitatives, 5, 38-45.
TUSHI, B., D. SEDERA et J. RECKER (2014). Green It Segment Analysis: An Academic
Literature Review.
VAN de VEN, A. H. et M. S. POOLE (1988). “Paradoxical requirements for a theory of
organizational change”, Paradox and transformation: Toward a theory of change
in organization and management, 19, 80.
VAN de VEN, A. H. et M. S. POOLE (1995). “Explaining development and change in
organizations”, Academy of management review, 20(3), 510-540.
VAN Den BOSCH, F. A., H. W. VOLBERDA et M. De BOER (1999). “Coevolution of firm
absorptive capacity and knowledge environment: Organizational forms and
combinative capabilities”, Organization science, 10(5), 551-568.
67
VAN GRIETHUYSEN, P. (2011). Pourquoi le développement durable s'est-il imposé là où
l'écodéveloppement a échoué, Abraham, Y.-M., L. Marion, H. Philippe (Éd.), 60-79.
VINES, C. et N. C. DEAN (2012). “Technology implementation impacting the outcomes
of patients with CAP”, in Seminars in respiratory and critical care medicine (Vol.
33, No. 3, p. 292-297).
WANG, X., S. BROOKS et S. SARKER (2015). “A Review of Green IS Research and
Directions for Future Studies”, Communications of the Association for
Information Systems, 37(1), 21.
WATSON, R. T., M.-C. BOUDREAU et A. J. CHEN (2010). “Information systems and
environmentally sustainable development: energy informatics and new
directions for the IS community”, Management Information Systems Quarterly,
34(1), 4.
WILSON, D. C. (1992). A strategy of change: concepts and controversies in the
management of change, Cengage Learning EMEA.
YIN, R. K. (2013). Case study research: Design and methods, Sage publications.
ZAMMUTO, R. F., T. L. GRIFFITH, A. MAJCHRZAK, D. J. DOUGHERTY et S. FARAJ (2007).
“Information technology and the changing fabric of organization”, Organization
science, 18(5), 749-762.
68
ANNEXE 1 : La grille d’entrevue
69
70
ANNEXE 2 : Le formulaire de consentement
71
72
73
ANNEXE 3 : L’annonce de recrutement
Les compétences organisationnelles nécessaires pour l'implantation des SI verts
ANNONCE/TEXTE D’I NFORM ATI ON ELECTRONI QUE À L’I NTENTI ON DES

PARTI CI PANTS AUX ENTREVUES
Madame, Monsieur,
Nous avons obtenu vos coordonnées par le biais des recherches sur le net. Nous
sollicitions la participation de votre organisation dans le cadre d’une étude intitulée « Les
compétences organisationnelles nécessaires pour l'implantation des SI verts ». La
recherche porte sur la compréhension des compétences fondamentales nécessaires pour
l'implantation efficace des systèmes d’information appliqués à l'environnement. Nous
identifierons ces compétences selon la perception des personnes appartenant à votre
organisation qui ont participé au développement de certains projets SI appliqués à
l'environnement et ceux qui les utilisent. Par ailleurs, nous souhaitons recruter des
personnes appartenant aux postes suivants: Gestionnaire de projet, chargé de projet,
analyste d'affaire, analyste fonctionnel et les utilisateurs finaux du SI verts ou des postes
similaires. Les résultats nous servirons à produire des publications de recherche, des
guides de mise en œuvre, et de nouvelles ressources pour apprendre et se former.
Votre participation à cette étude implique un entretien en personne d’environ 60
minutes. Vous avez le choix du lieu et de temps où l'entrevue se déroulera. Vos propos
demeureront confidentiels. Vous avez le choix si l'entrevue soit enregistrée ou non.
Il est à noter que ce projet a été approuvé par le Comité d’éthique de l’Université
Laval (No d’approbation 2014-280 / 20-01-2015). Dans l’éventualité où vous désirez des
précisions sur ce projet de recherche, n’hésitez-pas à contacter l'étudiante qui réalise ce
projet (Salma TRID). (Voir adresse ci-dessous)
Nous vous remercions d’avance de l’attention que vous porterez à cette demande.
M. Salma TRID
Etudiante en Msc recherche
Département des systèmes d'information organisationnels
Université Laval
Téléphone : 1 (418) 656-2131, poste 4585 , salma.trid.1@ulaval.ca
Ce projet a été approuvé par le Comité d’éthique de la recherche de l’Université Laval : No d’approbation 2014-
280 / 20-01-2015
74
ANNEXE 4 : La lettre d’approbation du comité
d’éthique
75
76
ANNEXE 5 : Extrait du codage préliminaire (le thème de
compétences)
Thème Description de Code Description de code Références

thème
Compétences Les capacités 1. Les compétences Il s’agit des compétences (Bohas et coll.,
mobilisées par techniques technologiques nécessaires à 2014)
l’organisation afin l’implantation des SI verts. Jenkin et coll.
d’atteindre ses 2. Les compétences en La virtualisation des postes de ((2011)
objectifs. virtualisation clients travail. (Dyllick et
légers Hockerts, 2002)
3. Les compétences en La conception de codes Cisco report (2009)
écoconception des TI maintenables dans la durée et Emery (2003)
à faible besoin en ressources. Teece et coll.
Elle concerne donc à la fois (1997)
les pratiques de
développement informatique,
mais aussi toutes les pratiques
de gestion de projets et
d’organisation des équipes
informatiques.
4. Les compétences en - La gestion d’échange de
dématérialisation données informatisées (EDI)
- La gestion électronique des
documents (GED)
5. Les compétences en la gestion et le traitement de
gestion des données données massives.
massives
6. Les compétences en La conversion et le transit des
télécommunication/IP signaux basés sur une
infrastructure réseau IP.
7. Les compétences en Véhiculer et gérer des flux
multimédia multimédias (voix, données et
vidéo).
8. Les compétences en Gestion et administration de
infrastructures/IP l’infrastructure réseau de
données IP.
9. Les compétences en Gestion et contrôle de TI
réseau électrique favorisant la gestion et le
intelligent contrôle du réseau de
distribution d’électricité
« intelligent ».
10. Les compétences L’utilisation des champs
en radiofréquences électromagnétiques pour le
transfert d’information et
facilitant les communications
mobiles.
77
11. Les compétences Le contrôle du volume des
en lissage de trafic échanges sur un réseau
informatique.
12. Les compétences - Le contrôle du
en sécurité de réseau fonctionnement du réseau
informatique.
- Le contrôle des droits
d’accès des utilisateurs.
13. Les compétences - La gestion de l’affichage
en signalétique dynamique pour la diffusion
numérique et la communication interne
des organisations.
14. Les compétences Ce point traite des Bengtsson et
en gestion du compétences en gestion du Ågerfalk (2011)
changement changement relatives à Basselier et coll.
l’adoption des SI verts. (2003)
15. Les compétences Les compétences en TI dont
technologiques des les gestionnaires d’affaires
gestionnaires doivent disposer afin de
d’affaires garantir une meilleure
adoption des SI.
16. La capacité La détection et l’influence des
d’influencer les personnes dans l’organisation
champions en TI qui s’assurent que tout le
monde est impliqué dans le
succès du projet.
17. Le soutien des La capacité des cadres
cadres intermédiaires intermédiaires à influencer
l’adoption du SI vert.
18. Les compétence en La communication de
communication l’information de façon
transparente transparente et fluide afin que
les employés se sentent
respectés et rassurés dans le
processus de changement et
pour que leurs attentes soient
réalistes.
19. Le biocentrisme La capacité de réaliser et de
gérer le changement tout en
respectant l’éthique
environnementale.
20. L’altruisme social La capacité de venir en aide à
toutes personnes impliquées
dans le changement.
21. La capacité de faciliter
L’accompagnement l’acceptation du changement
dans le changement et de réduire les facteurs de
rejet.
78
ANNEXE 6 : La structure du codage après la
réorganisation
Code Description Initial ou

émergent
1 : Compétences Ensemble combiné de savoirs divers et de Initial
technologies qui permettent à l’organisation
de proposer un avantage particulier à la
clientèle.
1.1 : Les compétences en gestion du Expertise qui aide une organisation à bien Initial
changement maîtriser les transformations et leurs
conséquences afin de se donner toutes les
chances possibles de réaliser ses bénéfices
d’affaires.
1.1.1 : La capacité d’influencer les Expertise relative à l’identification et la Initial
champions en TI motivation des champions en TI. Ces
derniers permettent d’influencer les
intervenants critiques et de fournir
l’accompagnement et les conseils à tous les
intervenants.
1.1.2 : Les compétences en communication Les capacités d’expliquer clairement les Initial
transformations et de justifier la décision
prise. Cette compétence rend les membres de
l’organisation plus à l’aise avec la décision
et leur permet aussi d’accorder plus de
crédibilité aux gestionnaires du changement.
1.1.3 : Les compétences de soutien des Il s’agit des capacités des cadres Initial
cadres intermédiaires intermédiaires relatives à la gestion du
changement. Les cadres intermédiaires sont
des membres clés de l’organisation,
médiateurs entre les dirigeants et le reste de
la communauté. Donc, ils exercent une
influence vers le haut (la haute direction) et
le bas (la partie opérationnelle).
1.1.4 : L’accompagnement au changement Expertise permettant de réduire les facteurs Initial
de résistance. Elle vise à faciliter
l’acceptation des changements engendrés
par la mise en place des innovations.
1.1.5 : L’accompagnement en Des expertises permettant d’assister les Émergent
développement durable organisations dans l’évaluation des effets
des projets à mettre en place.
1.1.6 : L’accompagnement personnalisé au Expertise en accompagnement au
changement changement, mais qui se réalise par secteur.
Il s’agit du pouvoir d’inculquer les nouvelles
façons de faire, mais d’une façon
79
personnalisée qui prend en considération les
spécificités de chaque secteur de
l’organisation.
1.1.7 : Les compétences sur le terrain Il s’agit des compétences externes qui ont Émergent
déjà vécu la même expérience d’adoption
des innovations technologiques et qui
viennent assister l’organisation dans la
réalisation de l’adoption en fournissant les
conseils les plus utiles.
1.1.8 : Les compétences en formation des Il s’agit des compétences nécessaires pour Émergent
employés faciliter l’acquisition des nouvelles façons
de faire par les employés
1.1.9 : Les compétences en gestion du Les compétences capables de gérer les Initial
changement des parties prenantes influences des différentes parties prenantes.
1.2 : Les compétences en TI Il s’agit des compétences technologiques Initial
nécessaires à l’implantation des TI vertes et
des SI verts.
1.2.1 : Les compétences techniques externes Les compétences qui ne font pas partie des Initial
ressources de l’organisation et qui
participent à la réalisation du projet en
interne de l’organisation.
12.1.1 : Conseil en informatique en Les compétences des consultants en Initial
nuage informatique en nuage qui interviennent
pour la réalisation du projet au sein de
l’organisation.
1.2.1.2 : Conseil en consolidation des Les compétences des consultants en Initial
serveurs consolidation des serveurs qui interviennent
pour la réalisation du projet au sein de
l’organisation.
1.2.1.3 : Conseil en plateforme Les compétences des consultants en mise en Initial
collaborative place de plateformes collaboratives qui
interviennent pour réaliser le projet au sein
de l’organisation.
1.2.1.4 : Les compétences en Les compétences des professionnels en Émergent
déplacement et hébergement des hébergement des serveurs qui interviennent
serveurs pour déplacer les serveurs vers les centres de
données.
1.2.2 : Les compétences internes en TI Les compétences appartenant à Initial
l’organisation qui ont participé à la mise en
place des projets.
1.2.2.1 : Les compétences en L’expertise en gestion d’échange de données Initial
dématérialisation informatisé (EDI) et la gestion électronique
des documents (GED).
1.2.2.2 : Les compétences en signalétique Les compétences en gestion de l’affichage Initial
numérique dynamique pour la diffusion et la
communication interne des organisations.
1.2.2.3 : Les compétences en L’expertise en conception de code Initial
écoconception des TI maintenable dans la durée et à faible besoin
en ressources. Elle concerne donc à la fois
les pratiques de développement
80
informatique, mais aussi toutes les pratiques
de gestion de projets et d’organisation des
équipes informatiques.
1.2.2.4 : Les compétences en gestion des L’expertise en gestion et traitement de Initial
données massives données massives.
1.2.2.5 : Les compétences en L’expertise en gestion et administration de Initial
infrastructures IP l’infrastructure réseau de données IP.
1.2.2.6 : Les compétences en L’expertise en gestion responsable des Émergent
approvisionnement en énergie approvisionnements, dérivée du
développement durable. Il s’agit d’une
amélioration des approvisionnements
énergétiques de l’organisation.
1.2.2.7 : Les compétences en recyclage de L’expertise relative à la mise en place et au Émergent
serveurs suivi des processus de recyclage des
serveurs.
1.2.2.8 : Les compétences en technologie Les compétences en contrôle du Initial
de contrôle et de sécurité plus avancées fonctionnement du réseau informatique et le
contrôle des droits d’accès des utilisateurs.
1.2.2.9 : Les compétences en Les compétences en virtualisation des Initial
virtualisation infrastructures physiques.
1.2.2.10 : Les compétences en gestion Gestion de la chaleur et du refroidissement Initial
thermique des machines des machines.
1.2.2.11 : Les compétences en Les compétences en gestion de l’ensemble Émergent
administration des systèmes des serveurs de l’organisation (bases de
données, réseaux).
1.2.2.12: Les compétences en architecture L’expertise en analyse technique nécessaire Émergent
informatique à la conception du diagramme d’architecture
(le plan de construction d’un logiciel, d’un
réseau, d’une base de données, d’un poste de
travail, etc.).
1.2.2.13 : Les compétences en La compétence capable de véhiculer et de Initial
multimédia gérer des flux multimédias (voix, données et
vidéo).
1.2.2.14 : Les compétences en Les compétences en utilisation des champs Initial
radiofréquences électromagnétiques pour le transfert
d’information et facilitant les
communications mobiles.
1.2.2.15 : Les compétences en réseau Les compétences en gestion des TI, Initial
électrique intelligent responsables du contrôle de réseau de
distribution d’électricité « intelligent ».
1.2.2.16 : Les compétences en L’expertise en conversion et le transit des Initial
télécommunication IP signaux, basée sur une infrastructure réseau
IP.
1.2.2.17 : Les compétences en lissage de L’expertise en contrôle du volume des Initial
trafic échanges sur un réseau informatique.
1.3 : Les compétences immobilières Les compétences pour l’optimisation des Émergent
dépenses et l’occupation des surfaces par les
serveurs.
81
1.4 : Compétences en métiers plus Ensemble de connaissances métiers, Émergent
généralistes structuré et organisé en fonction de l’action.
La stratégie centrée mène à des
compétences moins segmentées et plus
généralistes.
1.5 : Les compétences de visionnaire L’expertise capable de fournir une Émergent
orientation environnementale à long terme à
l’organisation.
1.6 : Les compétences en conformité L’expertise capable de gérer la réalisation Émergent
d’objectifs relatifs à l’adoption des TI vertes
et des SI verts tout en respectant les
contraintes financières ainsi que la
conformité aux lois et aux règlementations
appliquées à l’organisation.
1.7 : Les compétences en efficacité L’expertise capable de combiner les Émergent
opérationnelle ressources nécessaires pour optimiser le
rendement.
1.7.1 : Les compétences en amélioration Les compétences capables d’améliorer les Émergent
des processus de travail façons de faire de chacun des processus
opérationnels de l’organisation.
1.8 : Les compétences en gestion de projets L’expertise en organisation de bout en bout Émergent
du déroulement du projet vert.
1.9 : Les compétences qui croient au Les compétences qui voient le Émergent
développement durable développement durable comme une priorité
et qui sont prêtes à passer à l’action pour le
soutenir.
2 : L’étendue du changement L’étendue du changement peut être globale Initial
ou partielle, selon qu’elle touche toute
l’organisation lors du changement ou une
partie de celle-ci.
2.1 : La sphère de l’organisation Toute l’organisation est concernée par le Initial
changement.
2.2 : La sphère des TI Seule l’unité des technologies de Initial
l’information est concernée par le
changement.
3 : Les facteurs du changement Les facteurs qui exercent une influence sur Initial
l’initiation au changement organisationnel
relatif à l’adoption des TI vertes et des SI
verts.
3.1 : Le facteur environnemental Les facteurs d’ordre environnemental Initial
derrière la décision de l’adoption des TI
vertes et des SI verts.
3.1.1 : La prévention de la pollution La mise en œuvre des technologies visant à Initial
prévenir la pollution dans un objectif
d’écoefficacité.
3.1.1.1 : La réduction immobilière Les serveurs occupent des surfaces Émergent
liée à l’hébergement du parc importantes. Parmi les objectifs
informatique environnementaux de la virtualisation, la
minimisation des constructions des salles
occupées par les serveurs.
82
3.1.1.2 : La réduction de la La virtualisation de la structure physique Initial
consommation énergétique du parc réduit la consommation électrique des
informatique serveurs.
3.1.2 : Les technologies plus propres Une stratégie de durabilité qui vise à Initial
incorporer le développement durable à
toutes les activités de l’entreprise et qui
correspond à l’utilisation de technologies
permettant d’atteindre l’objectif
d’écoefficience.
3.1.2.1 : La réduction de l’utilisation L’utilisation des documents papier connaît Initial
du papier une baisse à la suite de la mise en place de
systèmes favorisant la collaboration et le
partage des documents électroniques.
3.1.2.2 : Le développement de De nouvelles façons de faire vertes voient le Initial
comportements organisationnels jour dans l’organisation, telles que la
plus responsables suppression progressive de l’impression des
documents et l’utilisation des écrans
doubles.
3.1.3 : L’écoconception des produits Concevoir des produits respectant les Initial
principes du développement durable.
L’organisation met à contribution ses TIC
pour réduire l’impact environnemental de
ses produits.
3.2 : Le facteur économique Les facteurs financiers motivant la décision Initial
d’adopter des TI vertes et des SI verts.
3.2.1 : La stratégie de réduction des coûts La réduction des coûts liés à l’utilisation des Initial
des ressources ressources.
3.2.2 : La stratégie d’efficacité L’utilisation efficace des ressources afin Émergent
opérationnelle d’optimiser le rendement.
3.3 : Le facteur gouvernemental Les lois, les règlements et les normes Initial
environnementales appliquées par le
gouvernement.
3.4 : Le facteur organisationnel Il s’agit de l’influence des employés et de la Initial
haute direction sur la décision motivant
l’adoption des TI vertes et des SI verts.
3.4.1 : La stratégie descendante La décision du changement est amorcée par Initial
la haute direction.
4 : Les SI verts Les SI appliqués à l’environnement Initial
permettant de réduire les effets négatifs de
l’organisation sur l’environnement.
4.1 : Les systèmes collaboratifs Il s’agit d’outil permettant la collaboration et Initial
le partage. P. ex., les bureaux sans papier.
Ce type de système permet de réduire la
consommation de papier.
5 : Les TI vertes Un concept qui a pour but de réduire Initial
l’empreinte écologique des technologies de
l’information et de la communication.
5.1 : La colocation de salles de serveurs L’hébergement des serveurs en colocation Émergent
dans des centres de données. Cela a permis à
83
l’organisation de réduire sa consommation
énergétique.
5.2 : La consolidation des serveurs Il s’agit de consolider le matériel serveur en Initial
optimisant les taux d’utilisation des serveurs
dans une stratégie de virtualisation.
Cela permet de réduire le nombre de
serveurs et, par la suite, la consommation
énergétique.
5.3 : L’informatique en nuage Il s'agit de la délocalisation de Initial
l’infrastructure informatique. L’accès
s’établit par l’entremise d’un réseau de
télécommunications aux ressources
informatiques partagées configurables.
La virtualisation des serveurs permet
d’économiser sur la consommation
énergétique (p. ex., la climatisation des
serveurs).
6: Le type de changement organisationnel Il s’agit de types de changements Initial

organisationnels actuels. Ces derniers sont
étudiés en fonction de leur incidence sur les
composantes de l’organisation.
6.1 : Le changement culturel Les transformations des fondements du Initial
comportement de l’organisation.
6.1.1 : La culture de collaboration et de Une nouvelle culture organisationnelle Émergent
partage instaurée avec le temps à la suite de la mise
en place des SI verts. Il s’agit de nouveaux
comportements responsables adoptés par les
employés.
6.2 : Le changement stratégique Il s’agit des répercussions des TI vertes et Initial
des SI verts sur la stratégie de l’organisation.
6.3 : Le changement structurel Il s’agit des répercussions des TI vertes et Initial
des SI verts sur la stratégie de l’organisation.
6.4 : Le changement opérationnel Il s’agit d’un changement effectuant une Émergent
réorganisation des activités des employés à
la suite de la mise en place des TI vertes et
des SI verts.
84

L'implantation Des SI Verts Approchée Comme Processus de Changement Organisationnel

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

L'implantation Des SI Verts Approchée Comme Processus de Changement Organisationnel

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

L'implantation Des SI Verts Approchée Comme Processus de Changement Organisationnel

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

L’implantation des SI verts approchée comme

processus de changement organisationnel

Maîtrise en sciences de l’administration

© Salma Trid, 2016

Jacqueline Corbett, directrice de recherche

SI verts, technochanges verts, changement organisationnel, compétences fondamentales

FIGURE 1 : MODÈLEREPRÉSENTANT LES RELATIONS ENTRE LES COMPÉTENCES ET LES

La réalisation de ce mémoire n’aurait pu se faire sans le soutien de plusieurs personnes. Je

Bien que l’histoire du développement durable remonte à plusieurs années, la littérature

C’est dans l’objectif, fixé par la CMED1, de réconciliation du développement économique

En conséquence, les organisations portent un intérêt manifeste au développement durable

1 Commission mondiale sur l’environnement et le développement.

Selon Millar, Hind et Magala (2012, 149), « la mise en œuvre et le changement

En conséquence, la présente étude contribue à l’élaboration de cadres théoriques afin

Relativement à l’intégration des enjeux sociaux et environnementaux des technologies de

Les transformations sociétales des TI ont mené à la transposition de différentes approches

Grouard et Meston (1998) reconnaissent plusieurs types de changements organisationnels.

2.2. L’étendue du changement organisationnel

2.3. Les facteurs déclencheurs du changement organisationnel

Grouard et Meston (1998) ont relevé deux facteurs déclencheurs du changement : le

Généralement, la plupart des adoptions technologiques supposent de redéfinir les procédés

En effet, on parle de technochange quand l’organisation adopte de nouvelles technologies

Les projets en TI Les technochanges Les programmes de

4. Les compétences fondamentales

La réussite des technochanges passe par la mobilisation des compétences nécessaires

Quant au changement régulier de son environnement, c’est la compétence de l’organisation

5. Les questions de recherche

5.1. Le technochange vert

Je propose le concept de « technochange vert » pour désigner les changements

3 L’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie.

Divers facteurs peuvent influencer l’initiation au changement organisationnel relatif à

5.3. Les compétences fondamentales vertes

Dans ce chapitre, je présenterai la démarche et l’approche méthodologique adoptée afin de

La présente étude porte sur la compréhension d’un phénomène émergent. Il s’agit de

2. Les critères de choix des organisations étudiées

En effet, le secteur financier ne se limite pas à appuyer le développement des économies

4Coalition for Environmentally Responsible Economies, composée de groupes activistes

3. La procédure de la collecte des données

La collecte de données reposait sur l’entrevue semi-structurée. Il s’agit d’entrevues qui ne

3.1. La grille d’entrevue

3.2. Recrutement de participants

En ce qui concerne la troisième organisation, il s’agissait d’une société de fonds communs

Finalement, quant à la quatrième organisation, il s’agit d’une compagnie d’assurance

Participant Rôle Nature de l’organisation

P1 Directeur de projet Une banque

P2 Responsable d’équipe de développeurs Une banque

P3 Conseiller stratégique Une coopérative d’épargne et de

P4 Directeur principal de livraison des Une coopérative d’épargne et de

P5 Vice-président principal de gestion des Une société de fonds communs de

P6 Gestionnaire de programmes Une société de fonds communs

P7 Vice-président Planification, architecture Une société de fonds communs

P8 Responsable de l’équipe de gestion Une compagnie d’assurance

P9 Directeur du département de gestion Une compagnie d’assurance

P10 Directeur d’intégration technologique Une compagnie d’assurance

Entrevue Participant Organisation Date de l’entrevue

4. L’analyse des données

Huberman, Miles et De Backer (1991) décrivent le processus d’analyse de données en trois

Quatre phases essentielles caractérisent le processus d’analyse des données de la présente

L’évaluation de la qualité et de la rigueur de la recherche repose sur la validité et la fiabilité