Polycopié GDS

Ecole des Hautes Etudes Commerciales
Gestion des Stocks

Polycopié de cours destiné aux étudiants de deuxième
Année Master Spécialité Distribution et Management
de la Chaîne Logistique
Elaboré par :
M. RAHMANI ABDELMADJID
M. GHIDOUCHE FAOUZI
Enseignants à HEC Alger
Syllabus
Objectifs : L'objectif principal de ce cours est d'initier l'étudiant aux concepts fondamentaux
de la gestion des stocks. Ce cours définit la gestion des stocks et aborde les principaux éléments
opérationnels de cette fonction.
Module : Gestion des stocks Volume horaire

• La notion de stock
Chapitre 1 : Généralités
• Les problèmes posés par les stocks 1,5 heure
sur les stocks
• Les outils de gestion des stocks
Chapitre 2 : Principes de la • La fonction approvisionnement
1,5 heure
gestion des stocks • La problématique de la gestion des stocks
Chapitre 3: Gestion • La gestion physique des stocks
administrative et • La gestion administrative des stocks 1,5 heure
valorisation des stocks • Méthodes de valorisation des stocks
Chapitre 4 : Evolution du • Représentation de l’évolution du stock
3 heures
stock d’un article • Principaux paramètres des stocks
Chapitre 5 : Principes de la • Principes de la segmentation des stocks
3 heures
classification des stocks • Méthodologie de classification des stocks
• Les coûts de passation
Chapitre 6 : Les coûts
• Les coûts de possession 3 heures
générés par les stocks
• Les coûts de rupture
• Les principes de base
• Le modèle de calcul de la quantité optimale
Chapitre 7 : Le Modèle de • L’approvisionnement continu
6 heures
la quantité économique • Le groupage de commandes
• La gestion sous contrainte
• Les Remises
• Le système à point de commande
Chapitre 8 : Les systèmes
• Le système à recomplètement périodique 3 heures
de réapprovisionnement
• Les systèmes mixtes
Chapitre 9 : Le stock de • Le rôle du stock de protection
1,5 heure
protection • Méthodes de calcul du stock de protection
Ouvrages de référence
✓ Baglin G. et al., Management Industriel et logistique. Concevoir et Piloter la supply chain,
5ème édition, Economica, Paris, 2007.
✓ Beaulieu, J.P. et Peguy, A. Audit et Gestion des stocks, Vuibert, Paris, 1988.
✓ Benkaci,M. et al., Gestion commerciale et comptable, Berti éditions, Alger, 2011.
M.Rahmani Abdelmadjid & M. Ghidouche Faouzi

Ecole des Hautes Etudes Commerciales. HEC Alger.
✓ Calvi, R. Paché, G. et Jarniat P, Lorsque la fonction achats devient stratégique, Revue
Française de Gestion, n°105, PP 120-138
✓ Delfosse, M.G. Les stocks et les magasins, 3ème édition, Entreprise Moderne d’Edition,
Paris, 1974.
✓ Favier, J. et al., Dictionnaire des sciences de l’ingénieur : conception, production, gestion,
maintenance, 2ème édition, Foucher, Paris, 2000.
✓ Fournier, P et Ménard J-P, Gestion des approvisionnements et des stocks, Gaëtan Morin,
Montréal, 1999.
✓ Javel, G. Organisation et Gestion de la production, 4ème édition, Dunod, 2010.
✓ Lukinykh, V.F. et al., Algorithm for the procurement and inventory management in the
distribution supply chain, 15th international scientific conference Business Logistics in
Modern Management, Croacia, 2015.
✓ Mocellin, F. Gestion des stocks et des magasins, Fonctions de l’entreprise, Dunod, Paris,
2011.
✓ Morin, M. Comprendre la gestion des approvisionnements, Editions d’organisation, Paris,
1983.
✓ Nedzela, M. Modèles probabilistes d’aide à la décision, Presses de l’université du Québec,
Montréal, 1987.
✓ Rambaux, A. Gestion économique des stocks, Dunod, Paris, 1969.
✓ Ritzman, L. et al., Mangement des opérations : principes et applications, Pearson
Education, Paris.
✓ Tompkins, J.A. et al., Facilities Planning, 2nd éd., New York, John Wiley et Sons, 1996.
✓ Zermati P. et Mocellin, F. Pratique de la gestion des stocks, 7ème édition, La nouvelle
Usine, Dunod, Paris, 2005.
✓ Zrilic, A. Six steps Inventory optimization, Lulu.com, 2013.

Sommaire
Introduction
Chapitre 1 : Généralités sur les stocks 1
Chapitre 2 : Principes de la gestion des stocks 13
Chapitre 3 : Gestion administrative et valorisation des stocks 22
Chapitre 4 : Evolution du stock d’un article 37
Chapitre 5 : Principes de la classification des stocks 55
Chapitre 6 : Les coûts induits par les stocks 65
Chapitre 7 : Le Modèle de la quantité économique 75
Chapitre 8 : Les systèmes de réapprovisionnement 99
Chapitre 9 : Le stock de protection 111

Introduction
Ce polycopié est principalement destiné aux étudiants en master de l’école des Hautes Etudes
Commerciales spécialisés en distribution et management de la chaîne logistique. Il peut aussi
être utile pour tout étudiant préparant un master en sciences de gestion ou en sciences
commerciales.
Le polycopié développe l’essentiel des pratiques des entreprises en matière de gestion des
approvisionnements et des stocks. Il tente de présenter les différents aspects de la gestion des
stocks : la gestion administrative et la gestion économique des stocks. L’accent sera porté sur
ce deuxième aspect.
Pour faciliter l’apprentissage et la meilleure maîtrise des concepts développés, le polycopié est
enrichi par des rubriques proposant des questions de réflexion, des exercices, des mini-cas, des
liens bibliographiques et des synthèses pour chaque concept développé.
Le polycopié est structuré en neuf chapitres : les deux premiers chapitres abordent les principes
de base de la gestion des stocks. Le chapitre troisième développe les aspects liés à la gestion
administrative des stocks avec une focalisation sur les méthodes de valorisation des stocks. Le
quatrième chapitre introduit les paramètres de base de la gestion du stock d’un article. Ces
quatre premiers chapitres serviront à poser les fondements de la gestion des stocks.
Une deuxième partie du polycopié portera sur les dimensions de la gestion économique des
stocks. Il sera question, dans un premier temps de développer les principes de la segmentation
des articles en stock (chapitre cinquième) et des coûts générés par les stocks (chapitre sixième).
Ces fondamentaux permettront par la suite d’aborder trois thématiques essentielles en matière
de gestion des stocks : Les applications du modèle de la quantité économique (chapitre
septième), les modèles ou systèmes d’approvisionnement (chapitre huitième) et enfin, la
problématique de paramétrage du stock de protection (chapitre neuvième).
Chapitre premier Généralités sur les stocks 1
Chapitre Premier
GENERALITES SUR LES STOCK
Ce chapitre explore les concepts de base de la gestion des stocks au travers de réponses aux
questions suivantes :
 Comment définir le concept de stock ?
 Quelle est l’utilité d’un stock ?
 Quels sont les problèmes posés par les stocks ?
Dans la première section, nous proposons de définir la notion de stocks et nous analysons la
raison pour laquelle les entreprises stockent des produits et des articles tout au long de leur
chaîne logistique. Nous verrons que le stock est avant tout est une accumulation d’une
différence de flux et que les articles stockés par les entreprises sont très variés (matières
premières, composants, produits semi-finis, produits finis) ce qui confère au stock un rôle
stratégique dans le fonctionnement des entreprises.
Dans, la deuxième section, nous analysons les différentes fonctions des stocks. Ces derniers ont
pour principale fonction, la régulation des délais au niveau de la chaîne logistique. Cependant,
la présence de stocks génère des coûts et impose à l’entreprise la mise en place de procédures
rigoureuses de contrôle et de suivi.
Plan du Chapitre
Section 1 Notions fondamentales du stock
Section 2 Fonctions et inconvénients des stocks
Section 1
Notions fondamentales du stock
Définition
Sur le plan étymologique le stock désigne un « Ensemble des marchandises disponibles sur un
marché, dans un magasin1 ». Pour l’office québécois de la langue française, les stocks
représentent des « Biens qu’une entreprise détient à un moment donné et qu’elle a l’intention
de vendre ou d’utiliser pour fabriquer un produit ou rendre un service »2.
1
Le Larousse, dictionnaire de français, 2012.
2
Office québécois de la langue française, 2007

2 Chapitre premier Généralités sur les stocks
Plusieurs définitions ont été proposées. Une première définition évoque le lien entre le stock et
le délai : « le stock est défini comme un ensemble des marchandises ou des articles accumulés
dans l’attente d’une utilisation ultérieure plus ou moins proche et qui permet d’alimenter les
utilisateurs au fur et à mesure de leurs besoins sans leur imposer les délais et les à-coups d’une
fabrication ou d’une livraison par des fournisseurs1».
D’autre part, d’autres définitions mettent l’accent sur le concept de flux : « Le stock est défini
comme l’accumulation d’une différence de flux2 ». Les flux matières peuvent être regroupés en
flux internes, qui représentent les flux de matières subissant les transformations au sein de
l’entreprise et en flux externes, associés à l’approvisionnement des matières premières et à la
livraison de produits finis aux clients.
En outre, la définition proposée par Zermati et Mocellin3, « le stock, est une provision de
produits en instance de consommation », renforce le rôle du stock pour réguler les délais. De
cette dernière définition, découlent deux notions importantes en gestion des stocks : Produits
(nature des articles stockés) et Consommation (sorties du stock).
Enfin, selon le système comptable financier « les stocks représentent :
- des actifs détenus pour être vendus dans le cadre de l’exploitation courante ;
- ou bien des en cours de production en vue d’une telle vente ;
- ou bien sous forme de matières et de fournitures devant être consommées au cours du
processus de production ou de prestation de services4 ».
Selon ce système, « les stocks sont des actifs courants, contrôlés, procurant des avantages
économiques futurs et évalués de façon fiable5 ».
L’image la plus courante pour représenter un stock est celle d’un réservoir, dont le niveau
traduit la différence accumulée entre un flux entrant et un flux sortant (voir figure n°1)
Figure n°1.1 : Représentation d’un stock
Adapté de : F. Mocellin, Gestion des stocks et des magasins, Dunod, Paris, 2011, P. 6
1
A. Rambaux, Gestion économique des stocks, Dunod, Paris, 1969, cité par M. Nedzela, Modèles probabilistes
d’aide à la décision, Presses de l’université du Québec, Montréal, 1987, P 224.
2
G. Baglin et al., Management Industriel et logistique. Concevoir et Piloter la supply chain, 5ème édition,
Economica, Paris, 2007, P59.
3
P. Zermati, F. Mocellin, Pratique de la gestion des stocks, 7 ème édition, La nouvelle Usine, Dunod, Paris, 2005,
P5.
4
Adapté du JORA n°48 du 25 Mars 2009.
5
Conseil National de la comptabilité, note méthodologique de première application du système comptable
financier, Ministère des finances, 2010, P3.

C’est le rythme du flux sortant (ventes, consommations ou livraisons aux ateliers) qui régule le
flux entrant (achats ou fabrications). La maîtrise de la gestion des stocks est directement liée à
celle du flux des entrées1.
La nature des stocks : Produits
Les articles détenus par les entreprises industrielles sont très variés, et habituellement classés
en catégories.
Selon la nature articles
P. Fournier et al., proposent la première classification suivante2 :
✓ Les matières premières qui représentent des matériaux de base utilisés par les ateliers de
fabrication. Dans le cas des entreprises de distribution, la matière première deviendra un
produit prêt à être vendu : On parlera alors de marchandises, que l’on définit comme tout
ce que l'entreprise achète pour revendre en l'état ou en détail.
✓ Les produits en cours qui sont des produits qui ont subi une ou plusieurs transformations.
On distingue les produits semi-finis qui constituent des pièces élaborées en plusieurs stades,
mis en magasin pour la fluidité entre les ateliers ou des raisons de groupage. Les en cours
de fabrication, qui sont à la fois, les pièces ou les matières sorties du stock et livrés aux
ateliers. Ce sont des pièces que l’on est en train de fabriquer et les pièces nouvellement
produites qui n’ont pas encore été rentrés en magasin.
✓ Les produits finis sont des articles élaborés par l’entreprise (qui ont atteint un stade
d'achèvement définitif dans le cycle de production) stockés en attendant d’être vendus.
✓ Les composants qui sont des pièces ou sous-ensembles qui sont inclus dans le processus de
transformation du produit ou la construction d’un appareil.
✓ Les produits d’entretien et de réparation industriels, mis en magasin afin d’être disponibles
pour la maintenance et l’entretien de l’outil de production (machines). Il s’agit de pièces de
rechange ou de produits d’entretien (lubrifiants, huiles).
✓ Les produits d’entretien de bureau et les fournitures qui rassemblent des articles que l’on
tient en magasin (gant de travail, chiffons,) et des articles que l’entreprise détient sans
organiser un véritable stockage (matériel de bureau, papeterie, imprimés…). Ils sont tréés
variés et diversifiés.
✓ Les surplus : qui représentent l’ensemble des débris de matière récupérés dans les ateliers,
pour être revendus ou réutilisés
1
F. Mocellin, Gestion des stocks et des magasins, Fonctions de l’entreprise, Dunod, Paris, 2011, P6.
2
P. Fournier et al., Gestion des approvisionnements et des stocks, Gaëtan Morin, Montréal, 1999, PP170-177

Figure n° 1.2 : Approche systémique de la fonction gestion des stocks
Intrants Processus de Extrants Missions et

Matières premières transformation Produits finis objectifs
Composantes Produits en cours préétablis
Produits d’entretien Composants
et de réparation
Equipements
Machinerie
Budget
Rapports des mois
antérieurs
Energie
Rétroaction
Surplus (déchets et rebuts)
Adapté de : P. Fournier et al., Op.cit., P 176.

Selon la nature de leur consommation
En parallèle à cette classification, Zermati et Mocellin, distinguent cinq catégories d’articles en
stock selon la nature de leur consommation1 :
✓ Articles de consommation courante qui correspondent à des articles dont la consommation
est régulière et continue. Sont considérés articles de consommation courante : les
marchandises dont le stock est régulièrement renouvelé, les matières premières et
consommables dont le stock est régulièrement renouvelé, les produits finis (fabrication sur
stock) et les pièces de rechange d’usure ;
✓ Les pièces de rechange de sécurité stockés afin d’assurer la continuité ou la sécurité de
l’exploitation2 ;
✓ Les articles en transit approvisionnés pour les besoins de travaux bien déterminés et non
renouvelables ;
✓ Les articles déclassés car techniquement dépassés ou démodés ;
✓ Les déchets de fabrication.
L’objectif de cette classification est de permettre au gestionnaire des stocks d’avoir une
connaissance précise et anticipée de l’utilisation des articles afin de mieux planifier les
différents flux au niveau des magasins3.
1
P. Zermati, F. Mocellin, Op.cit., PP 9-10.
2
M. Nedzela, Op.cit., P225.
3
P. Zermati, F. Mocellin, Op.cit., P10

Selon les fonctions du stock

En outre, nous pouvons classer les stocks selon leur rôle. On distingue alors :
Les stocks de transit (ou d’amorçage) : Selon M.G Delfosse1, entre le moment où apparaît le
besoin de lancer une commande et le moment où cette dernière est livrée au magasin, s’écoule
un temps pendant lequel le magasin recevra des commandes. Ces dernières seront satisfaites
par le stock de transit. De manière plus générale, les stocks de transit jouent un rôle d’amorçage
du système de production et du réseau de distribution. Leur existence s’explique par la nécessité
de déplacer les matières d’un lieu à un autre2.
Les stocks cyclique (ou de lotissement) : Ce stock est lié au caractère cyclique de la demande
(cycle de production, demande saisonnière). Ainsi, une entreprise garde un stock en fonction
de cette demande. Plus la demande est importante, plus le niveau du stock est important.
Les stocks de protection : Ces stocks constituent pour l’entreprise une protection contre les
aléas : variations de la demande et des délais de livraisons.
Les stocks tampon (ou de découplage) : Généralement les entreprises disposent de divers stocks
en plusieurs emplacements de sa chaine logistique. L’objectif recherché est de permettre une
indépendance dans le fonctionnement des opérations. Ainsi, à titre d’exemple, la présence d’n
stock tampon doit permettre qu’un arrêt d’activité temporaire au niveau d’une opération, ne
puisse se répercute sur toute la chaîne (arrêts des autres opérations, sous-emploi du personnel).
Pour Baglin et al., « le stock permet d’assurer une circulation continue du flux dans un système
logistique tout en autorisant un certain découplage entre les différentes parties. L’avantage est
de permettre à chaque sous-système d’optimiser séparément ses performances, compte tenu des
contraintes qui lui sont propres3 ».
Les stocks d’anticipation (ou de prévision) : Exceptionnellement, une entreprise peut constituer
des stocks pour anticiper diverses situations (aléas) tels la hausse des prix, la volatilité des
marchés, les tensions et climat social (grèves, pénuries), le caractère saisonnier de la production
(produits agricoles, par exemple) et de la demande (périodes de fêtes…)
Selon l’activité de l’entreprise
Enfin, la classification des stocks peut se faire selon l’activité des entreprises : entreprise
industrielle et entreprise de distribution. De manière simplifiée nous distinguons :
Figure n°1.3 : Nature des stocks selon l’activité de l’entreprise
Entreprise Industrielle Entreprise de distribution
Matières Premières Consommables Produits Marchandises

finis
Adapté de : M. Benkaci, et al., Gestion commerciale et comptable, Berti éditions, Alger, 2011, P 108.
1
M.G. Delfosse, Les stocks et les magasins, 3ème édition, Entreprise Moderne d’Edition, Paris, 1974, P 18.
2
Ibid., P 18.
3
G. Baglin et al., Op.cit., P 63.

Consommation ou sorties du stock

Le concept de consommation renvoie aux sorties de stocks. « Un produit est consommé dès
qu’il est sorti du stock1». Ainsi, on parle de ventes dans le cas des produits finis, de
marchandises ou de déchets, de « consommation interne » dans le cas de sorties vers les ateliers
de productions de matières premières, de composants ou de produits semi-finis.
Dans les développements de ce livre, nous regroupons sous le vocable de « demande » les
concepts de consommation ou de sorties.
Les différents lieux de stockage
En reprenant le schéma du processus classique d’une activité industrielle (figure n°4) on peut
analyser les différents types d’entreposage de stocks au sein d’une entreprise :
Figure n°1.4 : Processus d’une activité industrielle
Réception et Stockage et Production Distribution

Contrôle entrepôt
a) La réception et le contrôle2 : la réception des approvisionnements représente l’acte par

lequel l’entreprise prend possession de ces derniers au moment de leur livraison par le
fournisseur.
Le contrôle consiste à vérifier la conformité qualitative (tests, normes) et quantitative
(nombre, état des colis) des produits reçus comparativement à la commande passée.
b) Le stockage en magasin ou entrepôt3 : les conditions de stockage dépendent du choix
du magasin général (dimensions, personnel affecté, moyens de manutention,
emplacement géographique), de la nature des produits stockés et de l’organisation de
l’entreprise (un ou plusieurs magasins).
c) Les en-cours de production : En fonction du cycle de production et de l’organisation de
la chaîne logistique d’une entreprise, les stocks en attente sortis des entrepôts de
stockage, représentent des matières nécessaires pour une période déterminée4.
d) Les stocks de produits finis : Le choix des magasins dépend de la nature du produit fini,
du circuit de distribution adopté par l’entreprise et son organisation interne comme le
montre la figure 1.5.
1
P. Zermati, F. Mocellin, Op.cit., P 7.
2
Cf. Chapitre troisième
3
http://www.aunege.org/ressources/module_gestion_stocks/lecon1/courspdf/lecon1.htm [Consulté le
15/10/2014]
4
http://www.aunege.org/ressources/module_gestion_stocks/lecon1/courspdf/lecon1.htm [Consulté le
15/10/2014]

Figure n°1.5 : Stockages avec un ou plusieurs magasins

Matières premières
Réceptions
Approvisionnements Ateliers de
Production
Produits finis
Expéditions Emballages
Approvisionne Production Produits Semi- Finition

ments Finis Montage
Magasin 1 Magasins 2 Magasin 3
Adapté de : http://www.aunege.org/ressources/module_gestion_stocks/lecon1/courspdf/lecon1.htm
Section 2
Fonctions et Inconvénients des stocks
Les fonctions des stocks

Selon Baglin et al., les stocks assurent 4 fonctions principales1 :
Fonction de service : Cette fonction a pour objectif de limiter l’attente du client en lui assurant
une livraison immédiate.
Fonction de régulation : Les délais d’approvisionnement et de production sont, par nature,
irréguliers. La constitution d’un stock diminue le risque de rupture d’un cycle de production.
La présence d’un stock permet aussi de faire face à la variation et la saisonnalité de la production
(produits où le caractère saisonnier est fortement marqué, les produits agroalimentaires, par
exemple) ou de la demande (la saisonnalité de la demande est un phénomène observé sur
plusieurs marchés avec une intensité variable (saisonnière, mensuelle, hebdomadaire)).
Fonction de circulation : Le stock permet d’assurer une circulation continue du flux physique
dans un système logistique.
Fonction technologique : Le stockage préalable de certains produits est parfois nécessaire pour
satisfaire les exigences techniques du processus de production (les pièces en cours sur une
machine, les pièces en cours de séchage…).
1
G. Baglin et al., Op.cit., PP 62-65

Les trois premières fonctions renvoient au rôle du stock comme régulateur de délais dans
l’ensemble de la chaîne logistique, comme le montre la figure suivante :
Figure n°1.6 : Lien entre le stock et le délai
Produits Délai traitement de

Finis commande
Matières
Délai de Fabrication
Premières
Délai
d’approvisionnement Temps
Adapté de : F. Mocellin, Op.cit., P 7.

Le choix d’un niveau de stock dépend de la stratégie industrielle ou commerciale de
l’entreprise, mais aussi de la nature du produit (produit de large consommation, produit
industriel…). Pour les produits de large consommation, alimentaires par exemple, seul le délai
de traitement de commande est imposé au client : l’entreprise anticipe les opérations
d’approvisionnement et de production.
De manière générale, l’entreprise doit choisir entre deux logiques : vendre des produits
disponibles, donc sans imposer au client un délai d’obtention ou bien vendre des produits « à la
commande » sur lesquels l’entreprise exerce un délai d’obtention. Ainsi, le choix stratégique
qui en découle doit permettre une segmentation des familles de produits : familles gérées en
stock et celles gérées « à la commande ». Cette segmentation permettra à l’entreprise de mieux
structurer son organisation logistique et de minimiser ses coûts de stockage.
A ces quatre fonctions classiques, nous pouvons aussi associer d’autres fonctions économiques
(profiter des remises accordées par le fournisseur, regrouper les commandes afin de minimiser
le coût de transport, le stockage de spéculation et le stockage d’anticipation des hausses de
prix…).
Les inconvénients des stocks
Le stock présente des inconvénients. Le premier est lié aux différents coûts générés par le stock:
charges financières et frais de magasinage et frais de dépréciation1 : Les stocks reviennent chers
à l’entreprise.
Un deuxième inconvénient renvoie aux risques de pertes liées au fait que les articles détenus en
stock peuvent se périmer (notamment pour les produits qui se conservent peu ou mal), se
détériorer (de la « casse » enregistrée dans les lieux de stockage du fait des opérations de
manutention, des risques d’inondations ou d’invasion de rongeurs dans les magasins ou
entrepôts).
1
Cf. Chapitre Sixième

Un troisième inconvénient est relatif au risque de se retrouver avec un stock important d’articles
invendus qui auront un double impact : perte comptable et encombrement des lieux de stockage.
Ce phénomène d’invendus peut être amplifié par le mauvais choix d’une politique
d’approvisionnement de l’entreprise (stocks pléthoriques) ou bien par le phénomène
d’obsolescence pour les articles à forte technicité, et le phénomène de mode dans le secteur de
l’habillement, par exemple.
En contrepartie, le choix d’un stock réduit pour un article peut conduire à une situation de
rupture de stocks ce qui va engendrer des conséquences négatives pour l’entreprise. Pour les
produits finis ou marchandises cela se traduit par des pertes d’opportunités de ventes ce qui
aura pour effets, si le phénomène est répétitif, une perte de la clientèle.
Dans le cas de rupture de stock pour les matières premières ou composants, c’est tout le système
productif de l’entreprise qui sera à l’arrêt. Ce qui va se répercuter sur le volume et les coûts de
production (chômage technique partiel, arrêt de l’outil de production).
Enfin, les stocks requièrent un suivi régulier des flux d’entrées et de sorties, un espace de
stockage approprié et un service de manutention. Ce qui génère des frais de magasinage, et un
alourdissement de la structure de l’entreprise.
Les stocks présentent des inconvénients mais en contrepartie ils sont utiles et remplissent des
fonctions importantes au niveau des entreprises, industrielles ou de distribution, comme le
montre la figure n°1.7.
Figure n°1.7 : Synthèse des avantages et inconvénients d’un stock
Les stocks permettent Les stocks évitent : Mais les stocks présentent
des inconvénients
- Achats par - Attente des - Immobilisation

quantités, consommateurs, coûteuse de
- Productions en - Délais capitaux,
série, d’obtention et - Encombrement
- Groupements des arrêts d’activité du magasin
transports, des services de (espace),
- Répartition production. - Risques de
temporelle des détérioration, de
productions, périssabilité,
- Saisie des d’obsolescence…
opportunités
(remises).

Problèmes posés par les stocks

La présence d’un stock au niveau d’une entreprise peut avoir des effets négatifs sur la gestion
de l’entreprise : immobilisation de capitaux et d’espace, risques de dépréciation et de
détérioration, mobilisation du personnel1…
Cependant, le stock est nécessaire pour faire face aux différents aléas et répondre aux besoins
des utilisateurs ou consommateurs. Se posera alors la question des quantités à détenir en stock
pour chaque article ou en d’autres termes quel est le niveau de stock optimal ? nous y
répondrons à cette question dans les prochains chapitres.
Dans un premier temps, il serait intéressant d’opposer deux situations contradictoires en matière
de gestion des stocks (comme le montre la figure n°1.8) ; la première situation est celle d’un
niveau élevé de stock mais qui aura pour conséquences la hausse des coûts de stockage,
l’encombrement des magasins et la multiplication des risques de détérioration, de périssabilité
et d’obsolescence. La deuxième situation est celle d’un niveau réduit de stock afin de minimiser
les coûts de stockage, mais qui va augmenter le risque de rupture de stock, la perte
d’opportunités de ventes2 ou encore des clients ou utilisateurs non-satisfaits.
Figure n°1.8 : Problèmes posés par les stocks
Deux situations à éviter
Le sur-stockage ou stock Le sous-stockage ou stock trop

trop important : réduit :
- alourdissent les charges - la rupture et ses fâcheuses
de l’entreprise, et coûteuses conséquences
- augmentent le besoin de
financement,
- nuisent à la trésorerie
de l’entreprise
En se référant aux définitions et aux enjeux du stock on se rend compte de l’importance

stratégique de la fonction stockage au niveau de l’entreprise et de l’intérêt pour cette dernière
de disposer d’une gestion saine et rigoureuse de ses stocks.
1
P. Fournier et al., Op.cit., P170
2
Ibid., P 170

Je retiens
✓ Le stock est une accumulation de différence de flux ; Le stock est un produit que l’on
détient en vue d’une utilisation ultérieure ;
✓ Les produits stockés sont très variés et de natures différentes ;
✓ Les stocks assurent quatre fonctions principales au niveau de l’entreprise : de service,
de régulation, de circulation et technologique
✓ Le stock permet de réguler les délais dans l’ensemble de la chaîne logistique
✓ Le stock génère des coûts de magasinage et présente des risques qui peuvent fragiliser
la situation de l’entreprise.
Je m’exerce
✓ Pour quelles raisons les entreprises industrielles stockent-elles ?

✓ Pourquoi le stock occupe une place prépondérante dans l’entreprise ?
✓ Donner des exemples pour chaque type de stock.
✓ Quelle est la classification adoptée par le système comptable financier ?
✓ En général, un service n’est pas stockable. Existe-t-il cependant des cas où le travail
peut être préparé à l’avance ? À quoi correspond, dans ces conditions, le concept de
stock 1?
Je concrétise
1. Compléter le tableau suivant en donnant des exemples concernant les objectifs d’un
stock :
Objectifs Exemples
Technique
De régulation
Economique
Commercial
De sécurité
De circulation
2. L’entreprise ProdPc2 spécialisée dans la fabrication d’ordinateurs de bureau et
d’ordinateurs portable. Les composants sont soit fabriqués au niveau de l’atelier
« Usinage », ou bien achetés directement chez des fournisseurs. Il existe deux ateliers
1
Adapté de http://mil.hec.fr/IMG/pdf/Questions03.pdf [consulté le 12/12/2015]
2
Adapté de http://mil.hec.fr/IMG/pdf/Exercice_DAD.pdf [consulté le 12/12/2015]

de montages de sous-ensembles et un atelier d’assemblage. Le processus de production

ainsi que les magasins de stockage sont présentés dans la figure suivante :
Figure n°1.9 : Processus de production de ProdPc
Fournisseurs
Stocks Composants
Usinage
Montage 1
Stocks En-cours
Montage 2
Assemblage
Stocks produits
finis
Clients
a. Quels rôles jouent les différents stocks ?

b. L’existence d’un stock de produits finis permet de réduire le délai de livraison. Est-ce
le seul moyen et est-ce le meilleur ? Pourquoi ?
c. Une importante enseigne de magasins spécialisés envisage de commander un modèle
personnalisé. Comment peut-on fixer le délai pour les premières livraisons ? Ce délai
dépend-il de la conception du modèle désiré ?
Je consolide
P. Zermati, F. Mocellin, Pratique de la Gestion des stocks, 7ème édition, La nouvelle usine,
Dunod, Paris, 2005, PP5-34.
G. Baglin et al., Management Industriel et Logistique. Concevoir et Piloter la supply chain,
5ème édition, Economica, Paris, 2007, PP59-65.
F. Mocelin, Gestion des stocks et des magasins, Dunod, Paris, 2011, PP5-8.
G. Lasnier, Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaîne logistique, 2ème
édition, Lavoisier, Paris, PP 13-17.

Chapitre Deuxième
PRINCIPES DE LA GESTION DES STOCK
Ce chapitre campe le décore de la pratique de la gestion des stocks dans les entreprises en
apportant des réponses aux problématiques suivantes :
 Quel est le rôle de la fonction approvisionnement au niveau d’une entreprise ?
 Que représente le concept de la gestion des stocks ?
 Quels sont les enjeux de la gestion des stocks ?
Après avoir, dans la première section, défini la fonction approvisionnement, nous proposons
d’identifier les différences conceptuelles entre la fonction approvisionnements et la fonction
achats qui remplissent des fonctions complémentaires dont l’objectif commun est de répondre
aux besoins des utilisateurs internes de l’entreprise par les possibilités offertes par le marché
amont de l’entreprise.
La fonction de gestion des stocks sera développée dans la deuxième section. Nous introduisons
les trois volets de ce concept : la gestion économique, la gestion administrative et la gestion
physique des stocks.
Dans, la troisième section, nous exposons les problématiques prises en charge par la gestion
des stocks. Il apparaît actuellement que l’optimisation des niveaux de stocks est devenue un
enjeu stratégique majeur et source de compétitivité pour les entreprises.
Plan du Chapitre
Section 1 La fonction approvisionnements

Section 2 La fonction de gestion des stocks
Section 3 La problématique de la gestion des stocks
Section 1
La fonction Approvisionnements
Fonction achats vs fonction approvisionnements

La fonction approvisionnement, assurée par un ou plusieurs services, selon la taille, l’activité
et la structure de l’entreprise, a pour mission d’assurer l’acquisition des biens et services
nécessaires à l’activité de l’entreprise.
14 Chapitre deuxième Principes de la gestion des stocks
Cette première approche peut laisser apparaître l’existence de chevauchements de missions

entre deux fonctions : les achats et les approvisionnements. Se pose alors la question de la
différence entre ces deux fonctions ?
Pour Baglin et al., la fonction approvisionnement est « responsable de l’exécution physique des
contrats et du pilotage des flux physiques à court terme1 ». Alors que la fonction achat est
« responsable d’acquérir les produits, services et les prestations demandés par les clients
internes, dans les meilleures conditions économiques, de qualité et de service, tout en maîtrisant
les divers risques encourus à moyen et court termes2 ».
Ainsi, la fonction achat a pour mission de satisfaire les besoins de l’entreprise en termes d’achat
(prospection des fournisseurs, négociation…) alors que les approvisionnements concernent le
pilotage des flux3 (planification des commandes, suivi et gestion des stocks...). La figure 2.1,
montre de manière détaillée les interactions entre les processus et l’interdépendance des deux
fonctions.
Figure n°2.1 : Processus d’achat et Processus d’approvisionnement
Analyser les Présélection Consulter Négocier Gérer Piloter la

besoins du des l’exécution
formellement Contractualiser performance
marché fournisseurs des contrats
Gérer les relations fournisseurs et

interlocuteurs internes
Traiter les Passer les Réceptionner Mesurer

demandes Déclencher le
commandes la performance
d’achat paiement
Adapté de : P. Petit, Toute la fonction achats, 5ème édition, Dunod, Paris, 2016, P18.
Aussi, Calvi et al.,4 précisent que les grandes entreprises ont tendance à séparer les
approvisionnements et les achats en deux fonctions distinctes5. La finalité étant de rendre les
1
Baglin et al., Op.cit., P178.
2
Ibid., P178.
3
Ibid., P178.
4
Calvi R. Paché G., Jarniat P, Lorsque la fonction achats devient stratégique, Revue Française de Gestion,
n°105, PP 120-138
5
Nous conviendrons d’utiliser dans ce qui suit la terminologie adoptée par M. G Delfosse : « le mot
approvisionnement désigne l’ensemble des opérations d’acquisition de produits. Elles commencent avec
l’apparition du besoin et elles se terminent par le paiement du fournisseur. Quant au mot achats, il est plus restrictif
et il ne couvre que les activités qui sont confiées au service achats ».
M.G Delfosse, Les stocks et les magasins, 3ème édition, Entreprise Moderne d’Edition, Paris, 1974, P 222.

Chapitre deuxième Principes de la gestion des stocks 15
fonctions production et achats indépendantes et de renforcer, ainsi, le rôle stratégique de la

fonction achat1
Structure et place des fonctions approvisionnement et achats
Nous pouvons distinguer trois formes organisationnelles distinctes qui sont adoptées par les
entreprises : indépendance, hiérarchisation ou intégration à une structure plus générique. Ces
formes se présentent de cette manière2 :
a) La fonction achats englobe les approvisionnements
Figure n°2.2 : Dépendance des approvisionnements de la fonctions achats
Achats
Approvisionnements Gestion des stocks
Source : http://www.aunege.org/ressources/module_gestion_stocks/lecon11/courspdf/lecon11.pdf
Cette situation est souvent rencontrée dans le cas où les achats occupent une place stratégique
prépondérante au niveau d’une entreprise, c’est le cas notamment des entreprises de distribution
et des centrales d’achat. Dans ce cas la compétitivité de l’entreprise est conditionnée par la
performance de acheteurs (pouvoir de négociation, vocation économique des achats…)
b) Dépendance des achats de la fonction approvisionnements
Figure n°2.3 : Dépendance des approvisionnements de la fonctions achats
Approvisionnements
Achats Gestion des stocks
La priorité, dans ce type de configuration, est accordée à la fonction approvisionnements
(pilotage des flux). C’est le cas notamment des entreprises industrielles.
1
Calvi et al., Op.cit., PP 120-138
2
http://www.aunege.org/ressources/module_gestion_stocks/lecon11/courspdf/lecon1.pdf

c) Intégration à la direction logistique

Figure n°2.4 : Rattachement à la direction logistique
Direction Logistique
Achats Approvisionnements Gestion des stocks
Afin de remédier aux problèmes liés à la place de la fonction approvisionnement dans
l’organisation d’une entreprise, certaines entreprises ont décidé de mettre en place une fonction
logistique qui aura pour mission d’optimiser les flux à l’intérieur de l’entreprise.
Rôle économique de la fonction approvisionnements :
Pour Mocellin le rôle de la fonction approvisionnement est de « rendre disponible au bon
moment la juste quantité de composants (ou matières) permettant de fabriquer un produit1 ».
La mission de cette fonction est de répondre aux besoins et désirs de l’entreprise, par les
possibilités du marché amont, en tenant compte des conditions économiques du moment, tout
en ayant comme principal objectif : minimiser le coût global ou la dépense totale
d’approvisionnement.
Section 2
La fonction de gestion des stocks
Les différents aspects de la fonction de gestion des stocks

L’objectif permanent de la gestion des stocks dans une entreprise est de chercher à réduire au
maximum le niveau des stocks et à minimiser les risques de rupture. On parle dès lors de gestion
économique des stocks. D’une façon générale, celle-ci désigne le système de régulation du
volume et de la valeur des stocks, compte tenu des modalités de l’approvisionnement ainsi que
du rythme de consommation.
Le problème central de la gestion économique des stocks consistera à déterminer d’une part, le
nombre optimal de commandes qui permettra de minimiser le coût total des stocks, d’autre part,
les quantités de produits que l’entreprise doit commander. Ce premier volet de la gestion des
stocks fera l’objet des développements de ce livre2.
1
Mocellin, Op.cit., P 26.
2
Nous utiliserons dans les développements de ce cours le vocable gestion des stocks pour désigner le concept de
gestion économique des stocks

En parallèle, lorsque l’on aborde la notion de gestion des stocks on fait référence à la tenue et
le suivi des stocks. C’est le deuxième aspect de la gestion des stocks que l’on nommera la
gestion administrative des stocks. Ce point sera développé dans le chapitre suivant.
Enfin, un troisième aspect est lié à la gestion physique des stocks qui concerne la gestion et
l’organisation des magasins de stockage dont les processus clés sont : la réception, la mise en
stock et la préparation des commandes. Les objectifs assignés à cette fonction tendent vers la
recherche de bonnes pratiques permettant d’optimiser les flux physiques et informationnels et
de réduire les délais. Ces pratiques, non traitées dans ce livre, sont regroupées sous le vocable
de gestion des magasins.
Interaction de la fonction gestion des stocks avec les autres fonctions
Pour mieux comprendre le rôle de la fonction gestion des stocks au niveau d’une organisation,
il est intéressant de situer la nature des relations de cette dernière avec les autres fonctions. Pour
ce faire et dans un souci de simplification, nous proposons d’analyser les points de convergence
et de divergence entre la fonction stock et d’autres fonctions de l’entreprise (marketing,
production et finances), comme le montre la figure n°2.5.
Figure n°2.5 : Relations de la gestion des stocks avec les autres fonctions de l’entreprise
Marketing
Capacité de répondre à la demande des
clients (stock important)
Gestion des stocks

Gestion administrative et
économique des stocks
Production Finances
Assurer une production Coût de financement des stocks
régulière sans pénurie Immobilisation de capitaux
Le service marketing et les services de production redoutent avant tout la pénurie ; ils opteront
pour un stock important. Alors que le service financier, pour optimiser les diverses affectations
des ressources et protéger la trésorerie opposera des contraintes limitatives.
Ainsi le rôle de la gestion des stocks est de procéder à des arbitrages et de dégager des solutions
pour répondre au mieux aux besoins et désirs des autres fonctions au niveau d’une entreprise.

Section 3
La problématique de la gestion des stocks
Le concept de gestion des stocks

La problématique de la gestion des stocks consiste à mettre en place des méthodes garantissant
de répondre aux besoins des consommateurs (utilisateurs internes, clients de l’entreprise) tout
en minimisant les coûts correspondants. Ainsi, le stockage n’est pas une fin en soi, mais il
permet de répondre au double objectif : satisfaction de la demande et minimisation des coûts.
« La gestion des stocks ou encore l’ordonnancement des matières, c’est planifier, organiser,
contrôler et suivre les activités relatives au stock1 ». Cette première définition transpose les
fondamentaux de la notion de gestion, à savoir la planification, l’organisation et le contrôle aux
stocks.
La gestion des stocks a été aussi définie comme « une technique de maintien d'un stock suffisant
et nécessaire pour être à même de réguler les flux d'entrées et les flux de sorties. Il ne s’agit pas
de synchroniser les deux flux, mais de garantir la disponibilité d’un stock pour faire face aux
consommations successives au cours du temps2 ». La fonction de régulation apparaît comme
problématique principale pour le gestionnaire des stocks.
Enfin, la gestion des stocks correspond « à la planification des quantités optimales d’articles en
stock à tous les niveaux de la chaîne logistique et à la mise en place de techniques et procédures
permettant d’assurer la régulation des flux au niveau du système logistique3 ». En plus de la
fonction de régulation, cette définition évoque la problématique d’optimisation comme enjeu
majeur pour la gestion des stocks.
Ce principe d’optimisation, est repris par G. Baglin et al., qui considèrent que « la véritable
problématique de la gestion des stocks consiste à mettre en place des méthodes qui garantissent
un niveau de service objectif, tout en minimisant les coûts correspondants4 ».
Ainsi, les enjeux de la gestion des stocks peuvent être multiples qu’on se propose de classer en
trois catégories comme le montre la figure 2.6.
1
J. Favier et al., Dictionnaire des sciences de l’ingénieur : conception, production, gestion, maintenance, 2 ème
édition, Foucher, Paris, 2000.
2
M. Morin, Comprendre la gestion des approvisionnements, Editions d’organisation, Paris, 1983.
3
http://shodhganga.inflibnet.ac.in/bitstream/10603/25185/10/10_chapter-3.pdf
4
G. Baglin et al., Op.cit., P319

Figure n° 2.6 : Les enjeux de la gestion des stocks
Les enjeux stratégiques :

L’organisation du système logistique
- Peut constituer un avantage concurrentiel en
permettant de répondre rapidement à la
demande
- La problématique de stocks importants
(Espace, gaspillage)
Les enjeux de
la gestion des
stocks
Les enjeux économiques : Les enjeux de gestion :

- La problématique des coûts - Comment réduire la complexité
annuels de stockage engendrée par les différents
- Le besoin de liquidités de stocks ?
l’entreprise - Comment s’assurer d’avoir
- Les risque de pertes juste le bon niveau de stock ?
(périssabilité, détérioration…)
Les objectifs de la gestion des stocks

Il s’agit pour le gestionnaire de définir une politique et des méthodes que nous pouvons
synthétiser en trois points ou étapes :
- Déterminer le niveau optimal du stock de chaque article ou référence et définir les
procédures de leur révision (lancements et réceptions des commandes, prévisions des
sorties).
- Décider de la méthode de gestion des stocks à adopter pour chaque article. La segmentation
des stocks permettra de mieux appréhender cette problématique1.
- Planifier et concevoir des politiques opérationnelles de gestion des stocks (inventaires,
moyens de contrôle, méthodes de suivi de l’évolution des stocks, emplacements…)
Ainsi, d’un point de vue opérationnel, il s’agit pour chaque article ou catégorie, de mettre en
place :
- Les études prévisionnelles sur ventes et consommations,
- Les emplacements,
- Les méthodes d’approvisionnement,
1
Cf. chapitre cinquième.

- Les coûts induits par le stock d’un article,

- Les modes de déclenchement de commandes,
- Les moyens de contrôle (inventaires, calcul des ratios)
Les principes de la gestion des stocks

Il s’agira dans le cadre de la gestion des stocks de concilier deux exigences contradictoires :
- Faut-il commander par de petites quantités pour limiter les immobilisations de capitaux et
d’espaces sachant qu’on multiplie ainsi le risque de rupture ?
- Ou bien commander par de fortes quantités pour réduire les coûts d’achats, de lancement
de commande, de transport, et de manutention ?
En tenant compte des contraintes (trésorerie, espace, transport, fournisseurs, personnel). Il va
falloir arbitrer entre ces deux situations en répondant judicieusement à ces deux interrogations :
- Quand faut-il commander ?
- Combien faut-il commander ?
De manière à minimiser l’ensemble des coûts induits par les stocks, en tenant compte d’un
certain nombre de contraintes (financière, espace de stockage, effectif, fournisseurs…).
Je retiens
✓ Le rôle économique de la fonction approvisionnement est de minimiser l’ensemble des

coûts tout en respectant un certain nombre de contraintes.
✓ La gestion des stocks comprend trois aspects : la gestion économique, administrative et
physique des stocks.
✓ Les contraintes peuvent être de diverses origines : financières, d’emplacement de
stockage, de possibilités du marché des fournisseurs, de ressources humaines…
✓ Le rôle de la gestion des stocks est de procéder à des arbitrages afin de satisfaire les
besoins des autres fonctions de l’entreprise.
✓ Deux questions fondamentales à se poser pour un gestionnaire des stocks : Quand
commander ? et Combien faut-il commander ?
Je m’exerce
✓ Quelle est la différence entre la fonction achat et la fonction approvisionnement ?

✓ Dresser un tableau comparatif des tâches et missions des fonctions achat,
approvisionnement et gestion des stocks ?
✓ La performance d’un système d’approvisionnement se mesure selon trois critères : le
service, la maîtrise des stocks et les coûts logistiques. Expliquer
✓ Dans une entreprise industrielle l’importance est accordée aux approvisionnements
plutôt que les achats. Expliquer
✓ Selon vous comment pourrait-on qualifier les relations entre la fonction gestion des
stocks et la fonction production. Donnez des exemples

Je concrétise
1. Compléter le tableau suivant en donnant des exemples concernant les différents aspects
de la gestion des stocks.
Opérations Objectifs Contraintes
2. « Le service des approvisionnements n’est qu’un centre de dépenses qui ne génère

aucun profit1 ». Commentez.
3. Nommez les compétences clés d’un acheteur ? d’un gestionnaire des stocks ?
4. Demandez à un gestionnaire des stocks de décrire ses missions, tâches et
responsabilités ?
Je consolide
G. Baglin et al., Management Industriel et Logistique. Concevoir et Piloter la supply

chain, 5ème édition, Economica, Paris, 2007, PP 177-207
F. Mocelin, Gestion des stocks et des magasins, Dunod, Paris, 2011, PP 25-32.
P. Fournier et al., Gestion des approvisionnements et des stocks, Gaëtan Morin,
Montréal, PP 3-37.
P. Petit, Toute la fonction achats, 5ème édition, Dunod, Paris, 2016, PP 5-38.
http://www.aunege.org/ressources/module_gestion_stocks/lecon1/courspdf/lecon1.ht
m
1
P. Fournier et al., Op.cit., P 36.

Chapitre Troisième
GESTION ADMINISTRATIVE ET
VALORISATION DES STOCKS
Dans ce chapitre, nous traiterons deux aspects fondamentaux de la gestion des stocks : la gestion
physique et la gestion administrative des stocks. Notre objectif est de répondre aux
problématiques suivantes :
 Quelles sont les opérations reliées à la gestion physique des stocks ?
 Comment se fait la gestion administrative des stocks ? et quels sont les documents
utilisés ?
 Quelles sont les méthodes de valorisation des stocks ?
La gestion des stocks ne se limite pas aux techniques permettant d’optimiser les
approvisionnements que nous développerons dans les prochains chapitres ; mais fait appel,
aussi à une succession d’opérations qui permettent de gérer les flux physiques et
informationnels au niveau de la chaîne logistique : Réception, manutention, entreposage,
expédition…
La première section traite des opérations permettant de gérer le flux physique des stocks. La
deuxième section aborde le volet administratif de la gestion des stocks qui devrait permettre
une meilleure organisation du flux informationnel dans la chaîne logistique. Enfin, la troisième
section rappelle les principales méthodes de valorisation des stocks.
Plan du Chapitre
Section 1 La gestion physique des stocks

Section 2 La gestion administrative des stocks
Section 3 Méthodes de valorisation des mouvements des stocks
Section 1
La Gestion physique des stocks
La Réception des stocks

C’est une fonction stratégique pour l’entreprise. Il s’agit de contrôler les documents remis et la
marchandise livrée1. Du ressort du service des achats qui doit veiller au traitement administratif
1
M. Benkaci et al., Op.cit., P 44.
Chapitre troisième Gestion administrative et valorisation des stocks 23
des commandes et s’assurer du suivi des livraisons et des contrôles à la réception1. Il existe
deux types de contrôles : un quantitatif et l’autre qualitatif.
Le contrôle quantitatif « se résume à faire le décompte de la quantité d’unités de l’article
reçu2 ». D’un point de vue opérationnel, le réceptionnaire vérifie en comparant le bon de
commande au bon de livraison, si la quantité comptée est équivalente à la quantité achetée.
Le contrôle qualitatif a pour but de vérifier si les spécifications ou le devis fournis lors du
processus d’approvisionnement sont respectés3. Il s’agit de vérifier l’état de la marchandise
livrée (traces d’humidité sur les colis, colis endommagés...). Une fois les deux contrôles
effectués, la marchandise est rangée dans les magasins.
La manutention des stocks
Difficilement comptabilisable, la manutention est omniprésente dans les entreprises. Les
moyens de manutention sont nombreux et peuvent engendrer d’importants investissements.
Tompkins et al., proposent une classification en quatre catégories4 :
✓ Les équipements de conteneurisation (les palettes)
✓ Les équipements de transport du matériel (convoyeurs, transpalettes, chariots
élévateurs…)
✓ Les équipements d’entreposage et de récupération (casiers, étagères)
✓ Les équipements d’identification automatique et de communication (codes à barre,
lecteurs de codes à barre)
L’entreposage
Le recours à une opération d’entreposage5 se justifie par : le besoin de régulation de la chaîne
logistique en termes de maîtrise des flux et de réduction des délais, la possibilité de regrouper
des produits de différents fournisseurs…Le besoin en entreposage se définit selon l’espace des
entrepôts, la quantité en stock, les fréquences de livraisons des commandes et des réceptions
des marchandises6, l’effectif disponible…
L’entreprise devra utiliser un système de codification permettant d’identifier les articles
stockés. Ainsi, chaque article se verra attribuer un code numérique ou alphanumérique facilitant
son identification et sa localisation au niveau des entrepôts. Actuellement les entreprises ont
recours au code à barres afin de diminuer le risque d’erreurs de manutention, d’harmoniser la
codification des articles, de faciliter et optimiser les opérations d’inventaires.
1
2
3
Ibid., P 275.
4
J.A Tompkins et al., Facilities Planning, 2nd éd., New York, John Wiley et Sons, 1996, P 169, cite par P. Fournier
et al., Op.cit., P277.
5
« Un entrepôt est une zone de stockage où des produits sont entreposés un certain temps avant d’être utilisés en
l’état ou transformés ». F. Mocellin, Op.cit., P 117.
6

24 Chapitre troisième Gestion administrative et valorisation des stocks
L’emballage
Le terme de conditionnement est utilisé pour illustrer le contenant des produits1 alors que le
terme emballage désigne le conditionnement de l’unité de manutention2. En d’autres termes,
« L’emballage représente la façon de protéger les marchandises contre les irrégularités reliées
au transport, à l’entreposage et à la manutention3 ». L’emballage remplit trois fonctions
principales : de protection, de service et d’information.
P. Fournier et al., distinguent trois catégories d’emballages4 :
✓ L’emballage relié à l’entreposage vise à protéger contre les intempéries, les rayons
ultraviolets…
✓ L’emballage relié au transport permet de protéger contre les chocs. Certains types de
transports requièrent des emballages spécifiques.
✓ L’emballage relié à la vente qui en plus de sa vocation protectrice devra être évocateur
et attrayant afin d’influencer le comportement d’achat des consommateurs.
L’expédition
Cette opération consiste à vérifier la conformité des produits prélevés par rapport à la
commande5, de préparer les colis et de les regrouper selon leur destination et le mode de
transport retenu. On dirige les colis vers les quais de chargement afin qu’ils soient chargés dans
les camions ou un autre moyen de transport.
Les principes de l’opération d’expédition sont similaires à ceux de la réception. L’optimisation
de cette opération consiste à bien choisir l’unité de manutention servant à l’expédition afin de
réduire les délais.
Section 2
La gestion administrative des stocks
Les tâches administratives de la gestion des stocks

Les tâches administratives effectuées dans les zones de stockage ont une importance
particulière. Les enregistrements d’entrées et de sorties permettent, entre autres, d’élaborer des
statistiques sur les articles stockés (rotation des stocks, taux de rupture) qui contribueront à la
performance du système de gestion des stocks.
Ce qui conduit à la nécessité pour un gestionnaire des stocks de bien maîtriser l’organisation
administrative des opérations de stockage. Les stocks donnent lieu à un certain nombre de
tâches administratives comme le montre le tableau suivant :
Tableau n°3.1 : Principales tâches administratives de gestion des stocks
1
F. Mocellin, Op.cit., P 192.
2
Ibid., P 192.
3
4
Ibid., P 290.
5

- Contrôle qualitatif, quantitatif et de conformité ;

- Contrôle de la facture ;
Réception
- Etablissement d’un bon de réception ;
- Enregistrement de la livraison.
- Recherche du lieu de rangement ;
Rangement - Contrôle des emplacements libres restants ;
- Tenue des fiches de rangement.
- Inventaire par comptage ;
Conservation - Contrôle des conditions de stockage ;
- Mise à jour des fiches de stocks.
- Réception des ordres de sortie ;
- Rédaction des bons de sortie ;
Sortie du stock
- Transmission d’un exemplaire du bon de sortie au service de
la comptabilité.
Les documents de la gestion des stocks :

Il est admis qu’un système logistique se caractérise par des flux d’information pilotant des flux
physiques. Ainsi, dans le cadre de la gestion des stocks, les entreprises utilisent des documents
pour suivre les mouvements des stocks comme le montre la figure suivante :
Figure n°3.2 : Circulation des documents dans un système logistique
Bon Matière
Magasin Ateliers
Achats Fiche de stock
Bon de Sortie
Bon de Commande
Bon de Réception
Bon de Livraison
Fournisseur Transport
Flux physique
Flux d’informations
Documents de gestion
des stocks

a) Le bon de commande
Le bon de commande est un document envoyé au fournisseur indiquant un numéro de bon de
commande et spécifiant la liste des produits commandés. Chaque item de la liste comprend un
code de produit, une description, la quantité et le prix d’achat. Le bon de commande autorise le
fournisseur à livrer et facturer les produits commandés.
b) Le bon de livraison
A la réception des marchandises un bon de livraison est remis par le fournisseur, voire le
transporteur, pour le magasinier. Le bon de livraison est un document justificatif où sont
enregistrés les caractéristiques des références, la date de livraison, les prix unitaires et les
quantités des produits livrés.
Avant son entrée dans le magasin, la marchandise livrée fait l’objet de contrôles :
- Contrôle de conformité en matière de qualité, selon les conditions de vente précisées sur le
contrat entre le fournisseur et l’entreprise ;
- Contrôle de conformité en matière de quantité avec le bon de commandes et le bon de
livraison ;
- L’état de la marchandise livrée.
Une fois les contrôles opérés, la marchandise est rangée dans les emplacements qui lui sont
réservés. Le magasinier établit un bon d’entrée et met à jour ses stocks (fiche de stock).
c) Le bon d’entrée (de réception)
Le bon de réception est un document interne qui confirme que la marchandise a bel et bien été
reçue de la part du fournisseur. Ce document a plusieurs incidences. D’abord, il fait augmenter
le stock de matières premières (mise à jour de la fiche de stock). Ensuite le bon de réception
crée une écriture au journal. Enfin, il servira ultérieurement à la réconciliation de la facture
provenant du fournisseur, en autorisant son paiement.
d) Le bon matière
C’est un document où sont exprimés les besoins (matières premières, composants, pièces…)
des services de production et qui est transmis au magasinier. Dans ce document sont mentionnés
les références et les quantités des pièces demandées par les services de production.
e) Le bon de sortie
A la suite de la demande formulée par les services de production (bon matière), le magasinier
établit un bon de sortie. Ce document confirme que la marchandise est sortie de l’entrepôt.
Après avoir établi le bon de sortie, le magasinier met à jour ses stocks (fiche de stock).
En plus du contrôle des sorties de stock, le bon de sortie est fréquemment utilisé en comptabilité
de gestion à l'attribution du montant des stocks, soit aux coûts des produits, soit aux centres
d'analyse (l’atelier de production).
Dans le cas des produits finis, la demande est formulée par les services chargés de la vente au
niveau de l’entreprise.

f) La fiche de stock
La fiche de stock est un document synthétique qui représente d’une manière quantifiée l’état du
stock d’un article. Cette dernière permet notamment :
✓ d’enregistrer les mouvements (entrées et sorties) du stock d’un article.
✓ de connaître à tout moment le niveau de stock d’un article.
✓ de calculer la consommation périodique (journalière, hebdomadaire ou mensuelle), d’un
article en stock.
La fiche de stock est une fiche individuelle de gestion de stock qui reprend des informations
concernant un article.
L’inventaire
De manière générale, un inventaire est une liste, à un moment donné, de tous les biens et de
toutes les dettes de l’entreprise1. Ainsi, contrairement aux idées reçues, la notion d’inventaire
ne se limite pas uniquement aux stocks, elle est plus générique. Appliqué aux stocks,
l’inventaire peut être défini comme l’établissement d’une liste des marchandises qui sont
détenues par une entreprise à une date donnée2.
En plus de l’aspect juridique qui stipule que toute entreprise doit tenir des comptes annuels de
clôture de l’exercice en confrontant les enregistrements comptables (inventaire comptable) au
recensement physique des stocks (inventaire extracomptable). L’inventaire doit répondre avant
tout à un besoin de gestion : suivi périodique de l’évolution des stocks de l’entreprise et une
meilleure planification des approvisionnements.
P. Zermati et al., proposent deux types : l’inventaire permanent et l’inventaire par comptage3 :
a) L’inventaire Permanent
« L’inventaire permanent comptable est une organisation des comptes de stocks qui, grâce à
l’enregistrement des mouvements, permet de connaître de façon constante, en cours d’exercice,
les existants chiffrés en quantités et en valeurs4 ».
Dans ce type d’inventaire, dit aussi « inventaire par ordinateur5 », l’enregistrement des
mouvements des stocks (entrées et sorties) se fait sur la base des bons d’entrée et des bons de
sortie.
b) L’inventaire par comptage
« C’est l’inventaire extracomptable, obtenu par le comptage des existants, effectué au moins
une fois par exercice6 ». Cet inventaire peut être intermittent (le comptage se fait à la clôture de
1
http://www.aunege.org/ressources/module_gestion_stocks/lecon10/courspdf/lecon10.htm
2
3
P. Zermati et al., Op.cit., PP141-143. P. Fournier et al., distinguent deux systèmes comptables d’inventaires : le
système périodique et le système permanent (P. Fournier et al., Op.cit., P 282.)
4
Ibid., P 141.
5
6
P. Zermati et al., Op.cit., P 142.

l’exercice comptable1) ou bien tournant (consiste à répartir le comptage tout au long de

l’année2).
Dans les deux cas, l’inventaire par comptage devrait permettre d’identifier les écarts entre les
quantités théoriques (issues de l’inventaire permanent) et les quantités réelles (issues de
l’inventaire par comptage), de déterminer la cause de ces écarts (la détérioration, démarque
inconnue, erreurs d’écriture (entrées ou sorties)…)
L’inventaire tournant présente des avantages pour le gestionnaire des stocks. Il permet un
meilleur suivi des mouvements de stocks, un risque moins important d’être en situation de sur-
stockage et réduit les risques d’erreurs au moment de l’inventaire de fin d’exercice.
L’avènement de l’outil informatique et des logiciels de gestion de stock et de comptabilité ont
permis une quasi généralisation et une meilleure maîtrise des inventaires permanents au niveau
des entreprises.
Section 3
Méthodes de valorisation des mouvements des stocks
L’inventaire permanent des stocks devrait permettre à l’entreprise de connaître la valeur de ses
stocks et de ses sorties3. Le principe de valorisation des stocks consiste à « calculer le prix
unitaire d’un article en stock, le calcul se faisant soit chaque fois qu’un évènement vient
modifier ce prix unitaire (entrée en stock par exemple) soit à dates fixes4 ».
Selon les principes de la comptabilité de gestion, la tenue des comptes de stocks a pour rôle de
faciliter le suivi des mouvements en stocks (entrées et sorties) mais aussi doit permettre la
valorisation des stocks. La finalité étant d’affecter les consommations de matières aux coûts
concernés.
La détermination de la valeur des entrées en stock est relativement aisée : pour les matières
achetées elles sont évaluées au cout d’achat, à savoir le prix d’achat augmenté des frais d’achat ;
Pour les produits fabriqués ils se font sur la base des coûts de production. Se pose alors la
problématique d’évaluation des sorties, comme le montre la figure n°3.3 :
1
2
3
M. Benkaci et al., Op.cit., P110.
4
P. Zermati et al., Op.cit., P136.

Figure n°3.3 : Le principe de valorisation des stocks
Début de la période Stock Initial
Entrées en stock Sorties de stock

Mouvements de la Evaluées au coût d’achat Valorisées selon
période ou au coût de production plusieurs méthodes
Fin de période Stock Final
Stock Final = Stock Initial + Entrées en Stock – Sorties de stock
Ainsi, on peut supposer que l’on pourrait valoriser les sorties d’un article au même coût avec
lequel il a été comptabilisé à son entrée dans le stock. Cependant cette règle n’est pas toujours
applicable du fait de l’interchangeabilité1 des articles dans les stocks et de la différence en
matière de valorisation des entrées (achat à de prix différents et à des périodes différentes).
On distingue, généralement, deux grandes familles de valorisation des stocks que nous
détaillerons ci-après :
Les méthodes d’épuisement des stocks
Cette première famille de méthodes consiste à évaluer les stocks au coût d’achat ou coût de
production des différentes entrées mais classées dans un certain ordre (purement comptables)
car les articles ne sont pas forcément différentiables dans le magasin2. On distingue :
a) La méthode du premier entré, premier sorti (First In, First Out) : FIFO ou PEPS
Consiste à valoriser les stocks selon la valeur des articles les premiers entrés dans le stock. En
d’autres termes, il s’agit de « considérer les articles les plus anciens comme ceux qui doivent
sortir en premier lieu lorsqu’une demande est faite3 ». Cette méthode présente l’obligation d’un
suivi permanent des stocks commande (lot) par commande. Les sorties de stock peuvent être
estimés à des coûts différents en fonction de l’épuisement des stocks, comme le montre
l’exemple suivant :
Exemple 3.1 :
Un grossiste spécialisé dans le secteur agroalimentaire valorise ses stocks selon la méthode du
FIFO. Vous disposez des informations suivantes concernant le mouvement des stocks d’une
boîte de concentré de tomates de marque Intissar de 250 grammes pour le mois de Novembre
2015.
1
« La majorité des produits en stock ne peuvent pas être identifiés après leur entrée en magasin ».
2
http://www.foad-mooc.auf.org/IMG/pdf/M02_5.pdf
3
P. Fournier et al., Op.cit., P286.

Désignation : Concentré de tomate Intissar 250 grs

Référence : CT42
Entrées Sorties
Date Quantité Prix unitaire (DA) Date Quantité
04/11 300 120 07/11 400
12/11 200 140 17/11 300
25/11 400 130 20/11 200
Le stock au 1er Novembre 2015 est de 500 unités valorisées à 100 DA/unité.
Quelle est la valeur du stock au 30 Novembre 2015 ? quel est la valeur (ou bien coût) des
marchandises vendues ?
La fiche de stock du mois de Novembre se présente ainsi :
Désignation : Concentré de tomate Intissar 250 grs Référence :
CT42
Date Entrées Sorties Stock
Qté P.U Montant Qté P.U Montant Qté P.U Montant
01/11 500 100 50 000
04/11 300 120 36 000 500 100 50 000
300 120 36 000
07/11 400 100 40 000 100 100 10 000
300 120 36 000
12/11 200 140 28 000 100 100 10 000
300 120 36 000
200 140 28 000
17/11 100 100 10 000 100 120 12 000
200 120 24 000 200 140 28 000
20/11 100 120 12 000 100 140 14 000
100 140 14 000
25/11 400 130 52 000 100 140 14 000
400 130 52 000
Total 900 116 000 900 100 000
Comme le suggère la définition de la méthode, les boites de conserves de tomates qui entrent
les premières sortent en premier. La sortie du 07 Novembre est entièrement prélevée du stock

initial. Pour celles du 17 Novembre les 100 premières unités sont d’abord prélevées du stock
initial et les 200 restantes proviennent des entrées du 04 Novembre…
La valeur du stock final (stock au 30 Novembre), dans ce cas est de :
Stock Final = 14 000 + 52 000 = 66 000 DA.
b) La méthode du dernier entré, Premier sorti (Last In First Out) : LIFO ou DEPS
Consiste à valoriser les stocks selon la valeur des articles les derniers entrés dans le stock1 : Les
articles qui entrent les derniers sortent en premier Reprenons notre exemple précédent :
CT42
01/11 500 100 50 000
04/11 300 120 36 000 500 100 50 000
300 120 36 000
07/11 300 120 36 000 400 100 40 000
100 100 10 000
12/11 200 140 28 000 400 100 40 000
200 140 28 000
17/11 200 140 28 000 300 100 30 000
100 100 10 000
20/11 200 100 20 000 100 100 10 000
25/11 400 130 52 000 100 100 10 000
400 130 52 000
Total 900 116 000 900 104 000
La sortie du 07 Novembre est en premier prélevée des entrées du 04 Novembre le reste, soit
100 unités est prélevé du stock initial. La valeur du stock final est de :
Stock Final = 10 000 + 52 000 = 62 000 DA.
1
Méthode préconisée aux Etats-Unis.

Les méthodes du coût moyen unitaire pondéré (CMUP)

Ce sont des méthodes basées sur le calcul d’un coût unitaire pondéré comme substitut au coût
réel1. Le calcul de ce coût peut se faire selon deux principes :
- Une fois par période : on parlera alors de coût moyen unitaire fin de période
- Après chaque entrée : il s’agit du coût moyen unitaire après chaque entrée.
Nous détaillerons dans ce qui suit ces deux méthodes.
a) Coût moyen unitaire pondéré fin de période
Il s’agit de calculer la valeur du coût unitaire moyen à la fin de la période selon la formule
suivante :
Stock initial en Valeur + Total des entrées en Valeur
CMUP fin de période =
Stock initial en quantité + Total des entrées en quantité
La valorisation des sorties et du stock final se fera sur la base de ce coût, selon la méthode
suivante (reprenons les données de l’exemple 3.1) :
Calcul du CMUP fin de période :
(500 ∗ 100) + (300 ∗ 120 + 200 ∗ 140 + 400 ∗ 130)
500 + (300 + 200 + 400)
CMUP fin de période ≈ 118,57 DA
A partir de là, on peut évaluer la valeur du stock final et la valeur des sorties :
Valeur du stock de fin de période = 500 ∗ 118,57 = 59 285 DA
Valeur des sorties = (400 + 300 + 200) ∗ 118,57 = 106 713 DA
CT42
01/11 500 100 50 000
04/11 300 120 36 000 800
07/11 400 400
12/11 200 140 28 000 600
17/11 300 300
20/11 200 100
25/11 400 130 52 000 500 118,57 59 285
Total 900 116 000 900 118,57 106 713
1

b) Coût moyen unitaire pondéré après chaque entrée

Dans cette méthode le calcul d’un coût moyen pondéré ne se fait plus à la fin de chaque période,
mais on calcule un coût moyen après chaque mouvement (entrée) de stock. On valorisera les
sorties au dernier CMUP (ce coût varie tout au long de la période considérée) selon la formule
suivante :
Stock en Valeur + Entrées en Valeur
Stock en quantité + Entrées en quantité
Appliquons cette méthode à notre exemple :
CT42
01/11 500 100 50 000
04/11 300 120 36 000 800 107,50 86 000
07/11 400 107,50 43 000 400 107,50 43 000
12/11 200 140 28 000 600 118,33 71 000
17/11 300 118,33 35 500 300 118,33 35 500
20/11 200 118,33 23 667 100 118,33 11 833
25/11 400 130 52 000 500 127,66 63 833
Total 900 116 000 900 102 167
Calculons la valeur du CMUP après l’entrée du 04 Novembre :

(500 ∗ 100) + (300 ∗ 120)
CMUP
(500 + 300)
CMUP = 107,50 DA
Les sorties du 07 Novembre sont valorisées selon la valeur du CMUP calculé. Le nombre de
boîtes en stock à cette même date (400 boîtes) sont valorisées, elles aussi, au même CMUP.
On recalcule les différents CMUP de la même manière en fonction des mouvements des
stocks. En fin de période, on évalue le stock final.
Valeur du stock de fin de période = 500 ∗ 127,66 ≈ 63 833 DA
D’autres méthodes existent et sont notamment présentées dans la littérature concernant la
comptabilité de gestion. Nous citerons entre-autre :
- La méthode du NIFO (Next In, First Out)

- Les méthodes basées sur les coûts théoriques (coût préétablis, coût approché et valeur
de remplacement)
Synthèse des méthodes utilisées
Le choix de la méthode utilisée affecte directement la valeur des sorties, donc le coût de revient
ce qui aura un impact direct sur le résultat de l’entreprise. Selon Fournier et al., il n’existe pas
de méthode meilleure qu’une autre1. Cependant, chacune présente des avantages et des
inconvénients que nous présenterons dans le tableau suivant :
Tableau n°3.2 : Avantages et inconvénients des méthodes de valorisation des stocks
FIFO LIFO CMUP
En Période de hausse des prix
Valorisation totale Sous-évaluée Surévaluée Moyenne
des sorties
Valorisation du Surévaluée Sous-évaluée Moyenne
stock final
Bénéfice Surévaluée Sous-évalué Moyen
En Période de baisse des prix
Valorisation totale Surévaluée Sous-évaluée Moyenne
des sorties
Valorisation du Sous-évaluée Surévaluée Moyenne
stock final
Bénéfice Sous-évalué Surévaluée Moyen
Je retiens
✓ Plusieurs fonctions sont rattachées à la gestion des stocks : la réception, la manutention

des stocks, l’entreposage, l’emballage et l’expédition.
✓ Les tâches administratives sont d’une grande importance pour le gestionnaire des
stocks. Elles facilitent le suivi permanent des stocks, et permettent d’élaborer des
statistiques sur les articles stockés
✓ En plus de son caractère obligatoire, l’inventaire devrait permettre d’expliquer les
causes des écarts constatés entre le stock physique et le stock théorique : il permet un
meilleur suivi des mouvements de stocks.
✓ La valorisation des stocks se fait selon deux familles de méthodes : les méthodes
d’épuisement des stocks et les méthodes du coût moyen pondéré.
1

Je m’exerce
✓ En quoi consiste la réception des stocks ?

✓ La manutention est souvent négligée dans les entreprises comme facteur de coûts ?
Expliquer
✓ Expliquez les différences entre un inventaire permanent et un inventaire par comptage ?
✓ Qu’est-ce qui pourrait pousser une entreprise à opter pour la méthode du FIFO plutôt
que pour la méthode LIFO ?
✓ Quels sont les principes de la codification des articles ? Expliquez le concept de
nomenclature ?
Je concrétise
1. Dans une entreprise de votre choix, faites le suivi d’une opération de lancement de
commande d’une matière première jusqu’à la livraison aux ateliers de production ?
2. Dans une entreprise industrielle, décrivez comment s’effectuent les opérations de
réception. Quels sont les documents utilisés ?
3. Expliquez en détail comment s’effectue une opération d’inventaire dans une entreprise
de distribution (franchise commerciale, grossiste, grande surface…).
4. Quels sont les changements introduits par le système comptable financier en Algérie,
en matière de valorisation des stocks ? Illustrez vos propos par un exemple.
5. L’entreprise Garage Nassim est une entreprise spécialisée dans la vente en gros de roues
pour VTT1. Le gestionnaire vous sollicite pour afin de le conseiller dans sa politique
de gestion des stocks, et notamment le choix de la méthode d'évaluation des stocks et
d’un système d'inventaire. Il vous fait part des achats et des ventes réalisées (en précisant
le lot du quel elles ont été prélevées) au cours du mois de Mars 2015 :
Entrés Sorties
Date Quantité PU (DA) Date Quantité PU (DA)
05 Mars 10 5 200 03 Mars 30 6 000
15 Mars 25 4 800 13 Mars 10 : Lot du 01 Mars 6 500
5 : Lot du 05 Mars
5 : Lot du 05 Mars
10 : Lot du 15 Mars
1
Adapté de http://web.hec.ca/mansco/fichiers_bd/exercice2_4_a.pdf

Le stock initial (au 1er Mars 2015) est de 50 unités.

Indiquez le système d'inventaire le plus approprié pour Garage Nassim.
Calculez le coût des stocks selon les quatre méthodes de valorisation des stocks.
Le gestionnaire doit-il changer sa méthode de valorisation des stocks. Si oui, proposez
à Nassim Garage la méthode qui serait la plus appropriée.
Je consolide

chain, 5ème édition, Economica, Paris, 2007, PP 400-421.
P. Zermati et F. Mocelin, Pratique de la gestion des stocks, 7ème édition, Dunod, 2005,
PP 129-144.
Montréal, PP 271-295.
http://www.aunege.org/ressources/module_gestion_stocks/lecon10/courspdf/lecon10.h
tm

Chapitre Quatrième
EVOLUTION DU STOCK D’UN ARTICLE
L’analyse du stock d’un article repose sur la mise en place d’une démarche et de méthodes qui
vont permettre d’apprécier et assurer un suivi régulier du niveau des stocks. Cette analyse aura
pour objectif d’identifier les causes d’augmentation ou de diminution du niveau des stocks.
Dans ce chapitre, nous développons les paramètres et outils de base pour l’analyse du stock
d’un article à travers les réponses que nous apportons aux questions suivantes :
 Comment représenter l’évolution du stock d’un article ?
 Quels sont les paramètres de suivi de stock, dont dispose le gestionnaire ?
 Comment analyser le stock d’un article ?
Dans la première section nous présentons de manière simplifiée l’évolution du stock d’un article
au cours d’une période de référence. La deuxième section aborde les principaux paramètres
d’évolution du stock d’un article. Enfin, la troisième section présente la méthodologie à adopter
pour analyser de manière efficace le stock d’un article.
Plan du Chapitre
Section 1 Représentation de l’évolution du stock d’un article

Section 2 Principaux paramètres des stocks
Section 3 Paramètres d’analyse du stock d’un article
Section 1
Représentation de l’évolution du stock d’un article
Tel que défini précédemment (chapitre premier), le stock d’un article est renouvelé par des
entrées (commandes) et vidé par des sorties (ventes, livraisons aux utilisateurs internes).
Lorsque le gestionnaire des stocks reçoit une commande, le niveau du stock est renouvelé et
atteint son maximum. Entre deux commandes, le niveau du stock se vide selon une cadence
définie. Ces mouvements du stock sont, souvent, représentés par le graphique en dents de scie
qui montre sous une forme simplifiée comment varie le niveau de stock d’un article, comme le
montre la figure 4.1 :
Cas d’une demande stable
Par souci de simplification, nous avons supposé que les sorties ou consommations sont
parfaitement régulières et les délais de livraisons parfaitement respectés par les fournisseurs.
Dans ce cas la représentation de l’évolution du stock d’un article se présente ainsi :
38 Chapitre quatrième Evolution du stock d’un article
Figure n°4.1 : Graphique en dents de scie dans le cas d’une demande stable
Stock
Entrées
Sorties
Temps
- sur la ligne des abscisses on porte le temps,

- sur les ordonnées figurent l’importance du stock (quantité en stock).
Les segments obliques illustrent les sorties qui diminuent le stock. Les segments verticaux
représentent les entrées qui renouvellent le stock.
Nous remarquons que la pente de la droite des sorties est toujours la même, donc la demande
du produit est la même par unité de temps.
a) Le Point de Commande ou stock d’alerte
Au cours de la période, au fur et à mesure que le stock se vide, son niveau se rapproche jusqu’à
un point ou une commande doit être engagée. Ce point est dit point de commande (Pc).
Quand Pc est atteint on commande une certaine quantité : c’est la quantité commandée que l’on
symbolisera par « Q ». « Il s’agit du nombre de pièces que va réceptionner l’entreprise après
avoir passé une commande d’approvisionnement ou effectué un lancement en fabrication1 ».
Le niveau fixe de la quantité peut être défini arbitrairement par le gestionnaire ou bien encore
en se référant à des modèles mathématiques2.
b) Délai d’approvisionnement « d »
La quantité commandée n’arrive pas dès que la commande a été commandée. Le temps qui
s’écoule entre le moment où le stock atteint le Pc et l’arrivée de la commande s’appelle délai
Le délai d’approvisionnement ne comprend pas uniquement le temps que met le fournisseur
pour livrer. Il commence dès l’instant où on décide de commander et ne se termine qu’après
que la commande ait été reçue, contrôlée et stockée. Il est généralement décomposé en trois
« délais » :
Délai de lancement de la commande
Délai d’approvisionnement Délai du fournisseur
Délai de réception
1
2
Cf. Chapitre septième

Chapitre quatrième Evolution du stock d’un article 39
- Délai de Lancement de la commande : représente le délai s’écoulant entre la décision de

commander et l’envoi de la commande. Il est souvent négligeable, mais il doit être pris en
compte pour éviter tout risque d’erreur.
- Délai du fournisseur : il s’agit du délai imposé par le fournisseur en fonction de ses propres
contraintes. On intègre, aussi le délai de transport qui correspond au temps nécessaire pour
l’acheminement des commandes.
- Délai de réception : Représente le délai de déchargement des commandes, le temps
nécessaire pour le contrôle de la marchandise à l’arrivée et de la livraison de la commande
aux magasins de stockage.
Exemple 4.1
Représenter graphiquement l’évolution du stock d’un article dont la consommation annuelle de
1 800 unités est parfaitement régulière et réapprovisionné 6 fois dans l’année par quantités fixes.
La 1ère commande arrive le 1er Janvier. Le délai d’approvisionnement est de 15 jours.
Calculer :
La consommation mensuelle moyenne, la quantité commandée, la périodicité des commandes
et le point de commande.
✓ Calcul de la consommation mensuelle moyenne
La consommation annuelle de l’article représente l’ensemble des sorties de stocks pendant une
année que nous noterons D.
D = Consommation annuelle ou bien la demande annuelle ou bien les sorties pendant une année.
La demande étant stable, donc on consommera la même quantité par unité de temps :
Consommation mensuelle moyenne = 1 800/12 = 150 𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠
Donc, on consommera en moyenne 150 unités par mois.
✓ Calcul de la quantité commandée
Pour satisfaire une demande annuelle de 1 800 unités, le gestionnaire des stocks a décidé de
réapprovisionner son stock 6 fois dans l’année, autrement dit il devra lancer 6 commandes par
an. Nous appellerons N, le nombre annuel de commandes que l’on doit lancer afin de satisfaire
un niveau de consommation donné pour un article, dans notre cas N=6.
Le niveau de la quantité à commander (Q) est égal au rapport de la demande annuelle sur le
nombre annuel de commandes :
𝐷 1 800
𝑄= = = 300 𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠
𝑁 6
En d’autres termes, la politique d’approvisionnement pour cet article consiste à lancer par an 6
commandes fixes de 300 unités chacune.

✓ Calcul de la périodicité des commandes

Etant donné que la consommation est parfaitement régulière par unité de temps, donc le
lancement de commandes se fait à des intervalles de temps fixes. Cet intervalle de temps
séparant le lancement de deux commandes est dit périodicité des commandes « T ». Dans notre
cas :
𝑈𝑛𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠1 12
𝑇= = = 2 𝑚𝑜𝑖𝑠
𝑁 6
Donc on lance une commande chaque 2 mois.
✓ Calcul du Point de commande
Le point de commande correspond au taux moyen de consommation durant le délai
d’approvisionnement. Le délai étant de 15 jours donc le Pc = (1800/360) ∗ 15 = 75 unités
Donc à chaque fois que le niveau du stock atteint 75 unités, il faudra lancer une commande chez
le fournisseur.
Fi gure n °4.2. : Evol ut i on du st ock d'un art i cl e:

Dem ande st abl e
500 Pc
400
300
200
100
0
01-JANV 01-MARS 01-MAI 01-JUIL 01-SEPT 01-NOV
Cas d’une demande instable

C’est le cas où la consommation entre chaque réapprovisionnement est différente d’une période
à une autre et que le niveau de la quantité à commander peut-être fixe ou variable.
Exemple 4.22
Déterminer le niveau des points de commandes pour un article réapprovisionné par quantité
fixe de 500 unités et dont les consommations sont irrégulières :
- 250 unités par semaine pour les deux premières semaines
- 50 unités pour les 10 autres semaines
- 100 unités par semaine pour le reste de la période.
Le délai d’approvisionnement est fixé à deux semaines.
1
Unité de temps représente la période de référence, dans notre cas elle égale à une année. Nous considérerons
que l’année comporte 12 mois, soit 48 semaines ou bien 360 jours.
2
Adapté de P. Fournier et al., Op.cit., PP 218-219.

On peut calculer le Point de commande = consommation moyenne pendant le délai

Première période :
𝑃𝑐 = 250 ∗ 2 = 500 𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠
Deuxième période
𝑃𝑐 = 50 ∗ 2 = 100 𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠
Troisième période :
𝑃𝑐 = 100 ∗ 2 = 200 𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠
La représentation graphique de l’évolution du stock de l’article est présentée dans la figure
suivante :
Figure n°4.3: Evolution du stock d'un article : Demande instable

600
Pc1
500
400
Pc3
300
200 Pc2
100
Section 2
Principaux paramètres des stocks
Avant de développer les notions relatives à l’analyse des stocks que nous développerons par la
suite, il est intéressant dans un premier temps d’aborder les différents paramètres liés à l’activité
du stock d’un article.
Le Stock tournant ou stock actif
Pendant le délai d’approvisionnement, le stock continue à diminuer jusqu’à l’arrivée de la
quantité commandée. La situation idéale serait que le stock arrive à zéro au moment où il se
trouve reconstitué. A ce moment il atteindrait son maximum, sur notre schéma, ce dernier est
égal à Q. Le minimum est égal à zéro. Le stock qui varie entre le maximum et le minimum est
dit Stock tournant ou stock actif (Str). Comme son nom l’indique, c’est un stock qui tourne. Il
est destiné à faire faces aux sorties prévues.

Le stock instantané et le stock moyen

Le stock instantané représente « le niveau de stock constaté au moment de l’interrogation du
stock1 ». Il ne représente pas en soi un indicateur pertinent pour l’analyse d’un stock. Pour cela
on utilise plutôt le stock moyen. Ainsi, au cours d’une période le niveau du stock varie. On peut
déterminer une quantité moyenne en stock relative à cette période : c’est le stock moyen (Stm).
Il s’agit « d’une moyenne des stocks instantanés relevés à la même période (un jour précis du
mois, par exemple) sur une plage longue (3 mois, 6 mois)2 ».
Le stock outil :
Il est le « résultat mécanique des paramètres de gestion calculés et simulés par le gestionnaire
du stock3 ». En d’autres termes, le stock outil représente le stock moyen théorique. Si le système
n’est pas perturbé, le stock outil représente la valeur du stock moyen4.
En reprenant le cas de la demande stable (exemple 4.1), on calcule la valeur du stock moyen.
(𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑖𝑛𝑖𝑡𝑖𝑎𝑙 + 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙)
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 =
2
Dans notre cas, le stock initial est égal à Q. Le stock final est égal à zéro (0).
D’ou
𝑄
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 =
2
Pour une année comportant plusieurs périodes, quand les quantités à commander sont fixes le
𝑄
stock moyen toujours égal à ⁄2
Stock moyen et nombre de commandes :
Les coûts induits par la possession du stock (immobilisation d’argent, magasinage) ne pourront
être estimés qu’à partir du stock moyen. Si on veut réduire ces coûts il y a lieu de réduire ce
stock moyen, en réduisant les quantités commandées (puisque Stm = Q/2). Or, en diminuant les
quantités à commander on est obligé d’augmenter le nombre de commandes pour satisfaire un
niveau de consommation annuel donné.
Exemple 4.3
Reprenons les données de l’exemple 4.1 et calculons le niveau du stock moyen dans les trois
cas suivants :
- L’entreprise décide de se réapprovisionner 6 fois dans l’année ;
- Elle décide de se réapprovisionner 4 fois par an
- Enfin, elle lance 3 commandes par an
1
2
3
F. Mocelin, Op.cit., P 13.
4
Dans nos développements nous poserons l’hypothèse de stabilité des systèmes et nous privilégierons la notion
de stock moyen plutôt que le stock outil.

1er cas : Nombre de commandes N = 6

12
Périodicité des commandes T = = 2 mois.
N
D 1800
Quantité à commander : Q = N = = 300 unités
6
𝑄 300
𝑆𝑡𝑚 = = = 150 𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠
2 2
2ème cas : N= 4 commandes
12
T= = 3 mois
N
𝐷 1800
𝑁 4
𝑄 450
2 2
3ème cas : N = 3 commandes
12
T= = 4 mois
N
𝐷 1800
𝑁 3
𝑄 600
2 2
Le stock de protection1 :
Par définition, le stock de protection (Sp) est une réserve fixe destinée à pallier les accélérations
imprévues des sorties, les retards des rentrées et les erreurs de prévision. Le stock de protection,
sauf aléas, n’est jamais entamé2. Nous y reviendrons plus en détails dans le chapitre neuvième
sur les méthodes de paramétrage du stock de protection
Quelles sont les incidences de la présence d’un stock de protection sur les autres paramètres ?
Présentons en premier lieu la représentation graphique de l’évolution du stock d’un article en
prenant en considération le stock de protection.
1
Certains auteurs utilisent le concept de stock de sécurité.
2
F. Mocellin, Op.cit, P 12.

Figure n° 4.4 : Représentation de l’évolution du stock d’un article avec stock de protection
Stock
Stock de Protection
Temps
Le stock total comprend deux parties ; une partie qui tourne : le stock tournant, et une partie
fixe : le stock de protection.
Quelle sera la nouvelle valeur du stock moyen ?
Pour calculer le stock moyen dans une telle situation, nous avons :
(stock initial + stock final)
Stm =
2
Stock initial = stock de protection + quantité commandée
Stock final = stock de protection.
D’où Stm = Q/2 + Sp
Exemple 4.4
Reprenons les données de l’exemple 4.1, mais en y ajoutant un stock de protection de 100
unités. Quelles seront les nouvelles valeurs du Stock moyen et du point de commande ?
La nouvelle valeur du stock moyen est donnée par la formule suivante :
Q 300
Stm =
+ Sp = + 100 = 250 unités
2 2
Le Point de commande = Consommation moyenne pendant le délai d’approvisionnement +
stock de protection
Pc = 75 + 100 = 175 unités

Fi gure n °4.5: Evol ut i on du st ock d'un art i cl e avec st ock

de prot ect i on
500
400
300
Stm
200
Pc
100
Stock de protection
0
01-JANV 01-MARS 01-MAI 01-JUIL 01-SEPT 01-NOV
Section 3
Paramètres d’analyse du stock d’un article
Avant d’aborder les différents modèles de gestion des stocks, il serait intéressant de présenter,
dans un premier temps, des indicateurs simples qui vont permettre d’apprécier et assurer un
suivi du niveau des stocks. Cette analyse aura pour objectif d’identifier les causes
d’augmentation ou de diminution du niveau des stocks.
La couverture moyenne :
Selon V. Giard, la couverture moyenne (Cm) ou le taux de couverture « est le rapport de la
valeur moyenne du stock à la valeur moyenne de la demande par unité de temps. Plus ce rapport
est élevé, plus le coût d'immobilisation est important1 ». Pour F. Mocellin, la couverture des
stocks est « un ratio entre la valeur que représente un stock et son activité2 ». Elle mesure la
période de consommation moyenne assurée par le stock moyen. Elle est exprimée en unité de
temps :
Couverture moyenne exprimée en mois :
Stock moyen
Cm =
Consommation mensuelle moyenne
Couverture moyenne exprimée en jours :
Stock moyen
Cm =
Consommation journalière moyenne
Généralement, les unités de mesure du stock moyen et de la consommation moyenne sont

exprimées en valeurs monétaires, afin de permettre une généralisation à la totalité des stocks de
l'entreprise.
1
http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/5749603a-16a3-4502-bcdd-
bdb9d91ce301/LogIstPda/lecons/doc/poly.pdf
2

Cependant, comme le note F. Mocellin, le calcul d’une couverture moyenne unique ne permet
pas de dire grand-chose1 :
- Au niveau interne, il faudra comparer le ratio par rapport à un objectif de couverture par
catégories de produits. C’est le principe de la segmentation des stocks2
- Dans un même secteur d’activité, de comparer la gestion interne en matière de stockage aux
valeurs de référence dans ce dit secteur3. Evidemment, ces taux globaux masquent des
disparités observables en fonction de produits, les produits frais ne présentent pas la même
rotation que les liquides dans la grande distribution.
Enfin, nous devons distinguer entre les concepts de couverture moyenne et de périodicité des
commandes. Le premier mesure la période moyenne (exprimée en mois ou en jours) assurée
par le stock moyen alors que la périodicité mesure l’intervalle de temps entre deux
réapprovisionnements.
Le Taux de rotation des stocks
Ce ratio nous donne le nombre de fois où le stock s’est renouvelé pendant une période donnée,
généralement l’exercice comptable. Un taux de rotation (Tr) élevé signifie une augmentation
de la rentabilité des stocks investis.
Il se calcule comme suit :
Consommation annuelle
Tr =
Stock moyen
L’unité de mesure peut être des quantités (Taux de rotation physique) ou bien des valeurs
monétaires (Taux de rotation financier). Pour permettre d’avoir une même base de comparaison,
dans une entreprise, il est préconisé d’utiliser les valeurs monétaires. Enfin, le taux de rotation
est la fonction inverse de la couverture moyenne :
1
Tr = ∗ unité de temps
Cm
Exemple 4.5
Reprenons les données de l’exemple 4.1. Calculer les valeurs de la couverture moyenne et le
taux de rotation ?
Stock moyen 150
Cm = = = 1 mois
Consommation mensuelle moyenne 150
Donc le stock moyen de l’article assure 1 mois de consommation.
Consommation annuelle 1 800
Tr = = = 12 fois
Stock moyen 150
Le stock s’est renouvelé 12 fois pendant l’année.
1
2
Cf. Chapitre cinquième
3
A titre d’exemple, la grande distribution a 15 jours de stock, l'industrie automobile a 2,5 mois de stock.

Exemple 4.6
Représenter graphiquement l’évolution du stock d’un article qui a connu les mouvements
suivants. Calculer le taux de rotation et de couverture moyenne.
Date Entrées Date Sorties
1-1 160 Du 1-1 au 1-2 180
1-2 340 Du 1-2 au 1-7 300
1-7 450 Du 1-7 au 1-11 500
1-11 260
Stock initial= 30 unités. Stock final = 40 unités.
Figure n°4.6 : Evolution du stock d’un article : Demande et périodicité non régulières
600
500 500
400
350
300
260
200 190
100
30 50 40
0 10 0
Calcul du stock moyen

Les mouvements de stocks de l’article indiquent une consommation (sorties) qui n’est pas stable
se traduisant par un taux de consommation par unité de temps non régulier. En plus, la
périodicité des réapprovisionnements est variable. Enfin, les quantités commandées (entrées)
ne sont pas fixes. Ce qui ne permet pas d’appliquer les formules de calcul précédentes pour le
calcul du stock moyen.
Ainsi, pour le calcul du stock moyen trois possibilités s’offrent à nous ; soit on utilise la
méthode des extrêmes, ou bien la moyenne arithmétique ou bien la moyenne pondérée. C’est
cette dernière méthode qui reflète le mieux les mouvements de stocks observés pendant une
période donnée.
Pour son application, on subdivise la période de référence (l’année, dans notre cas) en plusieurs
périodes en fonction des commandes enregistrées : 4 périodes, dans notre cas.
Pour chaque période on calcule un niveau de stock moyen. Vu que pour chaque date, nous
avons deux niveaux de stocks (pour le 1er Janvier, deux informations sont disponibles : stock
avant et après réapprovisionnement), nous posons la formule de calcul suivante :
Stm = (Stock initial après réapprovisionnement + stock final avant réapprovisionnement) /2
Ainsi pour la première période (T1) nous avons les résultats suivants :

190+10
T1 = 1 mois Stm1 = = 100 𝑢𝑛𝑖𝑡és
2
Nous calculerons de la même manière pour les périodes restantes :

350+50
2
500+0
2
260+40
2
On peut maintenant calculer la valeur du stock moyen de la période :
∑ 𝑆𝑡𝑚𝑖 ∗ 𝑇𝑖 (100 ∗ 1) + (200 ∗ 5) + (250 ∗ 4) + (150 ∗ 2)

∑ 𝑇𝑖 12
Calcul de la couverture moyenne
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛
𝐶𝑚 =
𝐶𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑒𝑙𝑙𝑒 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒
Dans un premier, on détermine la demande annuelle (sorties de la période) :
𝐷 = ∑ 𝑆𝑜𝑟𝑡𝑖𝑒𝑠 = 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑖𝑛𝑖𝑡𝑖𝑎𝑙 + ∑ 𝑒𝑛𝑡𝑟é𝑒𝑠 − 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙
Dans notre cas : 𝐷 = (180 + 300 + 500 + 2201) = 1 200 𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠 ou bien 𝐷 = 30 +
(160 + 340 + 450 + 260) − 40 = 1 200 𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠
1200
La consommation mensuelle moyenne = = 100 𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠
12
200
𝐶𝑚 = = 2 𝑚𝑜𝑖𝑠 . Le stock moyen couvre en moyenne deux mois de consommation.
100
On peut en déduire le taux de rotation :

1 1
𝑇𝑟 = 𝐶𝑚 ∗ 𝑢𝑛𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 = ∗ 12 𝑚𝑜𝑖𝑠 = 6 𝑓𝑜𝑖𝑠. Le stock s’est renouvelé 6 fois pendant
2
l’année.
Le ratio stock moyen /stock outil
Ce ratio indique le degré de maîtrise du stock, il va nous renseigner si le stock est sous contrôle ;
c’est-à-dire que le niveau du stock est le résultat mécanique des paramètres définis par
l’entreprise2. Ce ratio est dit indicateur de maîtrise des stocks.
En résumé, un stock est actif si son stock moyen est proche de son niveau théorique (stock
outil)3. Dans ce cas le stock est sous contrôle. Par contre, si le stock moyen est éloigné du stock
outil (rapport stock moyen/stock outil supérieur à 2) cela signifie que le stock de l’article n’est
1
Les 220 unités représentent les sorties de la période allant du 1 er Novembre au 31 Décembre.
2
3
P. Zermati et al., Op.cit., P 14

pas sous contrôle. Les causes peuvent être liées aux erreurs de prévision, à la présence de stocks
morts, aux écarts d’inventaires…
Méthodologie d’analyse
Il s’agit de définir une démarche méthodologique pour le gestionnaire qui s’articulera autour
des étapes suivantes1 :
Définir les règles de l’analyse : Une fois les données concernant les stocks des articles ont été
recueillis, il faudra définir les normes des indicateurs sur lesquels l’analyse devra porter. Il
s’agit généralement de la couverture moyenne, de l’indicateur de maîtrise des stocks…
Tableau n°4.1 : Règles d’analyse des stocks
A 10 jours
Objectif de couverture par
B 20 jours
Règles de gestion de catégorie2
l’analyse C 30 jours
Nous considérons que lorsque le ratio stock moyen/stock outil
est supérieur à 2, le stock n’est plus sous contrôle.
Source : F. Mocellin, Op.cit., P 81.
Calculer les indicateurs d’analyse : Ces calculs se feront sur la base des règles d’analyse
définies dans l’étape précédente.
Mettre en place de la démarche d’analyse : Etape qui va permettre de donner un sens aux
différents indicateurs et de définir une logique d’analyse.
Interpréter les résultats : procéder à l’analyse des différents résultats obtenus et proposer les
actions correctives nécessaires.
Exemple 4.73
Vous disposez des informations suivantes concernant les mouvements en stock de 3 articles
pour l’année 2015.
Stock de Quantité Demande Stock Catégorie
Article
protection commandée annuelle moyen de l’article
X 3 000 1 000 180000 3 500 A
Y 2 500 10 000 18000 22 000 C
Z 3 500 18 000 180000 15 000 B
En vous référant aux règles d’analyse présentées dans le tableau 4.1, présentez vos
recommandations concernant la gestion actuelle adoptée par l’entreprise pour ces 3 articles.
En fonction des données recueillies, nous calculerons les indicateurs de gestions suivants : la
couverture moyenne et le ratio stock moyen/stock outil, comme suit :
1
F. Mocellin, Op.cit., PP79-84
2
Classement qui s’effectue au niveau de l’entreprise. Cf. Chapitre cinquième.
3
Adapté de F. Mocellin, Op.cit., PP 79-84.

Couverture Ratio Stock Catégorie de

Article
moyenne moyen/stock outil l’article
X 7 1,00 A
Y 440 2,93 C
Z 30 1,20 B
Nous pouvons proposer l’analyse suivante :
Article X : Les indicateurs montrent que l’on maîtrise le stock de cet article. La couverture
moyenne est dans les normes des articles de sa catégorie (inférieur à 10) et la ratio stock
moyen/stock outil est inférieur à 2 ce qui indique un stock actif et maîtrisé.
Article Y : Les indicateurs calculés suggèrent un stock non contrôlé. En effet, la couverture
moyenne (Cm = 440 jours) dévoile une situation de surstock importante pour cet article. En
plus le ratio du stock moyen/stock outil est de 2,93>2, ce qui nous laisse penser que c’est un
stock dormant. Le gestionnaire devra rapidement revoir les paramètres de gestion de cet article.
Article Z : la valeur du ratio stock moyen/stock outil est voisine de 1 : le stock est maîtrisé.
Sauf que la Couverture moyenne (30 jours) est supérieure à l’objectif de couverture de la
catégorie d’articles (20 jours), ce qui indique une légère situation de surstock pour l’article, qui
peut trouver son explication dans le niveau élevé de la quantité commandée.
Je retiens
✓ La variabilité du stock d’un article est représentée par le graphique en dents de scie. Les
entrées représentent des segments verticaux et les sorties sont des segments obliques.
✓ Deux cas de figure peuvent être envisagés : le premier concerne les articles dont la
demande est régulière par unité de temps. Le deuxième cas porte sur une demande
instable et irrégulière par unité de temps.
✓ Le gestionnaire doit définir les paramètres de suivi de l’évolution du stock d’un article :
la consommation moyenne, le niveau de la quantité à commander, la périodicité des
commandes.
✓ Le paramétrage du délai d’approvisionnement se fait en fonction du délai de lancement
de la commande, du délai du fournisseur et du délai de réception.
✓ Le Point de commande, calculé en fonction du délai d’approvisionnement, permet à
l’entreprise de répondre favorablement à la demande des utilisateurs.
✓ Afin de se protéger contre les aléas dus au non-respect du délai de livraison par le
fournisseur, aux erreurs de prévisions et aux accélérations de la demande, le gestionnaire
prévoit un stock de protection.
✓ Le stock d’un article est composé de deux parties : le stock tournant et le stock de
protection.
✓ Le stock moyen est l’indicateur le plus pertinent en matière d’analyse et de suivi d’un
stock : financièrement (coût du stock) et physiquement (quantité en stock)

✓ La couverture moyenne, le taux de rotation et le ratio stock moyen/stock outil, sont des
indicateurs d’analyse simples et efficaces pour le gestionnaire. La mise en place d’une
démarche méthodologique d’analyse et de suivi des stocks permettra d’identifier,
notamment les causes de surstock pour certains articles.
Je m’exerce
✓ Que représente le point de commande ?

✓ Quel est l’intérêt du stock de protection ?
✓ Quel est l’impact de l’augmentation de la périodicité des commandes sur le niveau du
stock moyen d’un article ?
✓ Quel est l’intérêt de calculer le stock moyen ? et pourquoi est-il recommandé de le
valoriser en unités monétaires (valeur financière) ?
✓ Que représente la couverture moyenne ?
✓ Expliquer l’indice de maîtrise des stocks ?
Je concrétise
1. Dans une entreprise de votre choix, présentez comment se lance une commande ? (Effet
déclencheur, niveau de la commande).
2. Dans une entreprise industrielle, paramétrez pour un article son délai
d’approvisionnement ?
3. Expliquer la démarche d’analyse du stock adoptée par une entreprise de votre choix ?
écrivez comment s’effectuent les opérations et les outils d’analyse.
4. Le stock d’un article, dont la consommation annuelle D s’est élevée à 2 400 unités, a
été réapprovisionné par 6 commandes d’une même quantité (N=6). Le stock de
protection est égal à 45 jours de consommation. Le délai d’approvisionnement est de 15
jours.
Calculer : le stock tournant moyen, le stock total moyen et le point de commande. Tracer
le graphique en dents de scie.
5. Représenter graphiquement l’évolution d’un stock réapprovisionné 4 fois dans l’année
par quantités de 300 unités et suivant une périodicité fixe. Le stock de protection est de
50 unités. La première livraison doit intervenir le 1er janvier.
Calculer le stock total moyen, la couverture moyenne et le taux de rotation.

6. Représenter graphiquement l’évolution d’un stock qui a connu les mouvements

suivants :
Entrées Sorties
Dates Quantités Dates Quantités
1 janvier 100 Du 01/01 au 15/02 140
15 février 330 Du 15/02 au 01/05 320
1 mai 550 Du 01/05 au 01/11 580
1 novembre 170
Stock au 1er Janvier: 70 unités. Stock au 31 décembre : 0.
Calculer : le stock moyen, le taux de rotation du stock et la couverture moyenne.
suivants :
Entrées Sorties
01/01 300 Du 01/01 au 15/03 320
15/03 140 Du 15/03 au 15/04 160
15/04 440 Du 15/04 au 15/07 420
15/07 530 Du 15/ 07au 15/11 540
15/11 110
Stock initial = Stock final = 60 unités.
suivants :
Entrées Sorties
1 janvier 200 Du 01/01 au 15/03 240
15 mars 330 Du 15/02 au 01/06 320
1 juin 350 Du 01/06 au 15/08 380
15 août 450 Du 15/08 au 01/12 420
1 décembre 260
Stock au 1er Janvier = 70 unités. Stock au 31 décembre = 0
suivants :
Entrées Sorties
01/01 370 Du 01/01 au 15/04 380
15/04 580 Du 15/04au 15/06 580
15/06 790 Du 15/06 au 01/10 800
01/10 680 Du 01/10 au 01/12 660
01/12 320

Stock au 1er Janvier = 20 unités. Stock au 31 décembre = 60 unités.

Calculer le taux de rotation du stock et la couverture moyenne.
suivants :
Entrées Sorties
01/01 580 Du 01/01 au 15/04 580
15/04 210 Du 15/04 au 15/05 240
15/05 470 Du 15/05 au 15/08 450
15/08 280 Du 15/08 au 01/11 260
01/11 190
Stock initial = 60 unités. Stock final = 40 unités.
Calculer le taux de rotation du stock et la couverture moyenne.
11. Représenter graphiquement l’évolution du stock d’un article dont la consommation
moyenne est de 250 unités par semaine, réapprovisionnée par quantités fixes de 750
unités. Le délai d’approvisionnement est de 2 semaines. Le stock de protection est nul.
Le stock initial est de 500 unités.
12. Représenter graphiquement l’évolution du stock d’un article réapprovisionnée par
quantités fixes de 900 unités. La consommation moyenne est de 200 unités par semaine,
Le délai d’approvisionnement est de 3semaines. Le stock initial est de 750 unités Le
stock de protection est de 150 unités.
13. Vous disposez des informations suivantes concernant les mouvements en stock de 4
articles pour l’année 2015.
Stock de Quantité Demande Catégorie de
Article Stock moyen
protection commandée annuelle l’article
W 4 000 3 000 162 000 20 000 A
X 5 000 8 000 540 000 28 000 A
Y 3 700 7 000 108 000 8 000 C
Z 2 100 3 000 126 000 1 600 B
En vous référant aux règles d’analyse présentées dans le tableau 4.1, présentez vos
recommandations concernant la gestion actuelle adoptée par l’entreprise pour ces 4
articles1.
1
Adapté de F. Mocellin, Op.cit., P81.

Je consolide
P. Zermati et F. Mocelin, Pratique de la gestion des stocks, 7ème édirtion, Dunod, 2005,
PP 27-34
Montréal, PP 214-222
F. Mocelin, Gestion des stocks et des magasins, Dunod, Paris, 2011, PP 55-59 ; PP79-
85 ;

Chapitre Cinquième
PRINCIPES DE SEGMENTATION
DES STOCKS
Il est utile de classer les articles de façon à faire apparaître les grandes catégories d’articles car
les stocks sont constitués par des articles très hétérogènes. On peut, à priori, penser qu’il n’y
aura pas une façon unique de gérer les stocks mais des systèmes de gestion différents pour des
catégories différentes d’articles, et prétendre appliquer à tous ces articles les mêmes méthodes
s’avérerait trop onéreuses pour être rentables. Ce qui nous amène à poser les deux interrogations
suivantes :
 Comment classe-t-on les différents articles en stock ?
 Quelles sont les nouvelles tendances en matière de segmentation des stocks ?
Nous allons commencer, dans la première section par présenter les principes de la classification
ABC très utilisée dans les entreprises du secteur industriel. Par la suite, la deuxième section
aborde les segmentations multicritères où sont croisés deux méthodes de classification afin
d’affiner l’analyse des stocks et optimiser ainsi leur gestion.
Plan du Chapitre
Section 1 La Méthodologie de classification

Section 2 La Mise en place de la classification ABC
Section 1
La Méthodologie de classification
Les principes de base

Appliquée à la gestion des stocks, l’analyse ABC se fonde sur la loi de distribution statistique
de Pareto, selon laquelle 20% des articles représentent 80% des consommations (en valeur).
(voir encadré n°5.1)
A priori, cette classification peut être envisagée selon plusieurs critères :
➢ la valeur consommée annuellement,
➢ la valeur de stock moyen,
➢ la quantité en stock moyenne,
➢ la quantité consommée,
➢ la marge bénéficiaire.
56 Chapitre cinquième Principes de segmentation des stocks
Encadré n° 5.1
L’origine de la méthode ABC découle des recherches entreprises par Vilfredo Pareto,
célèbre économiste et sociologue italien (1848-1923) au XVIIe siècle. V. Pareto a
observé que 80% des richesses de la terre en Italie, étaient possédées par seulement 20%
de la population. Ce constat a été généralisé par la suite pour donner lieu à la
Classification de Pareto, qui a servi de base à tous les systèmes de classification utilisés.
(P. Fournier et al., Op.cit., P 185.)
Le critère le plus représentatif, le plus significatif est la valeur consommée annuellement qui
tient en compte à la fois de la valeur de l’article
Vilfredo Pareto et du volume des mouvements de l’article.
(1848-1923)
Dans la pratique l’analyse ABC se traduit par le classement des articles selon leur valeur de
consommation annuelle décroissante. Cette analyse se base sur la mise en place du tableau
suivant ou nous y symboliserons :
➢ N : le nombre d’articles,
➢ V : la valeur de consommation annuelle pour l’ensemble,
➢ i : le numéro d’ordre d’un article dans la hiérarchie des valeurs consommées (colonne
2),
➢ i/N : le cumul du nombre d’articles en pourcentages (colonne 3),
➢ vi : la valeur totale consommée de l’article de rang i (colonne 4),
➢ vi: le cumul des valeurs annuelles consommées depuis l’article de rang 1 jusqu’à
l’article de rang i (colonne 5),
➢ vi/V : le pourcentage du cumul des valeurs consommées (colonne 6).
Tableau n°5.1 : Tableau de classification ABC
1 2 3 4 5 6
Code de Classement de Cumul du Valeur Cumul des Pourcentage du
l’article l’article (de 1 à nombre consommée valeurs cumul des
N) d’articles en annuellement consommées valeurs
% consommées
i 𝒊 vi 𝒗𝒊
∑ 𝒗𝒊 ∑
𝑵 𝑽

Chapitre cinquième Principes de segmentation des stocks 57
A partir de ce tableau on trace le graphe dit “diagramme de Pareto” :

➢ En abscisse figurent les cumuls du nombre d’articles en pourcentage (colonne 3),
➢ En ordonnée figurent les pourcentages des cumuls de valeurs consommées (colonne 6).
Figure n° 5.1: Diagramme de Pareto

100
Pourcentage des valeurs de consommation
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 20 40 60 80 100
Pourcentage des articles en stock
A la lecture du diagramme de Pareto, nous pouvons analyser la contribution de chaque article

dans la structure des valeurs de consommation et dégager les trois classes du classement ABC :
✓ Très peu d’articles en nombre représentent à eux seuls la majeure partie de la valeur
consommée : ils constituent la classe A.
✓ De très nombreux articles représentant beaucoup de mouvement en volume mais une
partie très faible de la valeur consommée : ces articles constituent la classe C.
✓ Et, entre les deux, les articles moyens en nombre et en valeur constituent la classe B.
Pour délimiter le poids de chaque classe, nous nous référons à la classification proposée par P.
Fournier et al. :
Tableau n°5.2 : Importance des classes ABC
Classe Pourcentage Pourcentage de la valeur de
d’articles consommation
A De 05 à 20% ≈ 80%
B De 20 à 50% ≈ 20%
C De 40 à 75% Le reste de la valeur de consommation
Source : P. Fournier et al., Op.cit., P186.
Les 3 classes seront gérées de manière différente, selon l’importance de chaque classe. Cette
classification permet de1 :
✓ Définir les articles stratégiques,
✓ Organiser des inventaires,
1

✓ Définir les politiques de gestion des stocks et des règles de calcul des paramètres de
stocks, (stock de protection, périodicité des commandes, quantité à commander…),
En fonction de ces éléments, l’entreprise adoptera des politiques différenciées de gestion du
stock des articles :
a) Une gestion très serrée, donc coûteuse, pour la catégorie A.
b) La série C ne mérite ni méthode sophistiquée, ni surveillance constante, donc une
gestion économique est préconisée.
c) Pour les articles de la classe B, une gestion moyenne est de mise.
Nous détaillerons dans le tableau suivant les différents paramètres de gestion des stocks pour
chaque classe de la classification ABC :
Tableau n°5.3 : Paramètres de gestion des stocks pour chaque classe
Paramètres Classe A Classe B Classe C

Caractéristiques Forte valeur de Valeur de Faible valeur de
consommation consommation consommation
Rotation des stocks moyenne Lente rotation des
importante Rotation moyenne stocks
Niveau du Stock minimal Stock optimal Stock suffisant
stocks
Fréquence des Elevée (journalière ou Moyenne Faible (2 à 6
commandes hebdomadaire) (hebdomadaire - commandes par an)
mensuelle)
Quantité Faible Moyenne Forte
commandée
Stock de Faible, déterminé avec Moyen Fort
protection précision
Prévision de la Modèles déterministes Modèles déterministes Modèles stochastiques
demande ou stochastiques
Niveau de Suivi permanent par Suivi régulier par Suivi périodique du
contrôle article : inventaire, groupes d’articles : mouvement des
fiches de stock, bons inventaires stocks.
de commandes, prix,
qualité
Entreposage A proximité des zones Au milieu des zones Eloignés des zones
d’expédition d’entreposage d’expédition
Source: Adapté de Martin Krajcovic et al., Comprehensive approach to the inventory control system
improvement, Management and production engineering review, Volume 3, N°3, 2012, P38
En dépit de son intérêt pour le gestionnaire et de la simplicité de son utilisation, la classification
ABC présente certaines limites1 :
1
V.F. Lukinykh et al., Algorithm for the procurement and inventory management in the distribution supply chain,
15th international scientific conference Business Logistics in Modern Management, Croacia, 2015 [en ligne]
http://hrcak.srce.hr/ojs/index.php/plusm/article/viewFile/3874/2261

✓ La méthode se base sur une répartition simplifiée en 3 catégories ce qui peut limiter le choix
des gestionnaires, notamment dans le cas où le nombre d’articles en stock est important.
✓ Le caractère statique de la classification ABC qui se base sur une représentation actuelle de
la situation actuelle des consommations des articles.
✓ Le caractère aléatoire de la délimitation des 3 classes du classement ABC qui se fait plus
sur une base empirique que théorique.
Remarques importantes :
✓ Les pourcentages sont donnés à titre indicatif, ils varient selon la nature de l’activité de
l’entreprise.
✓ Le classement ABC sera révisé chaque année.
Section 2
La Mise en place de la classification ABC
La classification ABC se fait selon une procédure qui se présente ainsi :

✓ Calculer la valeur de consommation des articles en stock.
✓ Classer les articles par ordre décroissant selon les valeurs de consommation.
✓ Calculer le cumul du nombre d’articles en stock en pourcentage.
✓ Calculer la valeur de consommation cumulée en additionnant chaque ligne avec la
précédente1.
✓ Calculer le pourcentage du cumul des valeur consommées.
✓ Faire ressortir les trois classes ABC.
Illustrons cette procédure par un exemple.
Exemple 5.4
Classer les 15 articles suivants selon la méthode ABC. Indiquer le pourcentage d’articles
contenus dans chaque classe et le pourcentage de valeur correspondant.
Articles Valeur de consommation Articles Valeur de

A 10 590 I consommation
226 000
B 18 000 J 12 300
C 44 780 K 195 260
D 12 000 L 65 540
E 14 000 M 8 000
F 49 670 N 178700
G 15 000 O 2 500
H 47 660
1

Nous Classons les articles par ordre décroissant selon les valeurs de consommation. L’article I
représente l’article avec la plus forte valeur de consommation (226 000 DA), sera classé en
première position. Les résultats sont présentés dans le tableau suivant (colonne n°4).
Nous Calculons le cumul du nombre d’articles en stock en pourcentage selon la formule
𝑖
suivante : 𝑁, où i est le rang de l’article et N est le nombre total des articles.
Pour l’article I, le pourcentage est de 1/16 = 6.67% (voir la colonne 3 du tableau)
Pour le calcul de la valeur de consommation cumulée de l’article K, à titre d’exemple elle se
fait ainsi :
421 260 = 226 000 + 195 260
Cumul Cumul des Cumul des

Code Valeur de
Rang articles en valeurs de valeurs en Classe
Article consommation
% consommation %
1 I 6,67 226 000 226 000 25,11
2 K 13,33 195 260 421 260 46,81 A
3 N 20,00 178 700 599 960 66,66
4 L 26,67 65 540 665 500 73,94
5 F 33,33 49 670 715 170 79,46
6 H 40,00 47 660 762 830 84,76
B
7 C 46,67 44 780 807 610 89,73
8 B 53,33 18 000 825 610 91,73
9 G 60,00 15 000 840 610 93,40
10 E 66,67 14 000 854 610 94,96
11 J 73,33 12 300 866 910 96,32
12 D 80,00 12 000 878 910 97,66
C
13 A 86,67 10 590 889 500 98,83
14 M 93,33 8 000 897 500 99,72
15 O 100,00 2 500 900 000 100,00
Le calcul du pourcentage du cumul des valeur consommées se fait selon la formule suivante :
𝑣𝑖
∑ .
𝑉
Pour l’article K, ce pourcentage sera égal à 421 260/900 000 = 46,81%
Enfin, les articles peuvent être classés en 3 catégories suivant leur valeur de consommation :
Catégorie A : avec 20% des articles, elle représente 66,66% de la valeur de consommation
totale. Soit les articles I, K et N.
Catégorie B : 26,67% (46,67-20,00) des articles et 23,07% (89,73-66,66) de la valeur de
consommation, soit les articles L, F, H et C.
Catégorie C : 53,33% des articles ne représentant que 10,27% de la valeur de consommation
totale. Soient les articles B, G, E, J, D, A, M et O.

Je retiens
✓ Un des outils de référence pour l’optimisation de la gestion des stocks est le principe de
segmentation des stocks. Les articles en stock sont hétérogènes et ne peuvent être gérés
de la même manière.
✓ La classification ABC, fondée sur les principes de la distribution de Pareto, se propose
de classer les articles selon leurs valeurs de consommation afin de définir trois
catégories d’articles. Pour chacune d’elles, une gestion différenciée sera appliquée.
✓ Il est recommandé d’adopter une classification multicritère afin d’approfondir la
réflexion en matière de classification des articles en stock.
✓ Plusieurs segmentations multicritères peuvent être envisagées et représentent un
préalable à toute démarche d’optimisation de la gestion des stocks.
Je m’exerce
✓ Qu’est-ce que la loi de Pareto ?

✓ Pourquoi une entreprise doit segmenter les articles en stock ? Quels sont les principes
de cette démarche ?
✓ Proposez une classification se basant sur les deux segmentations : ABC et VED.
Je concrétise
1. Classer les articles suivants selon la méthode ABC. Indiquer le pourcentage d’articles
Articles Valeur de consommation Articles Valeur de consommation
A 65 500 F 600
B 25 000 G 27 530
C 18 380 H 200
D 650 I 60 440
E 1 000 J 700
Quel système de gestion préconisez-vous pour chaque classe ?

A 10 590 F 12 300
B 18 000 G 44 780
C 15 000 H 14 000
D 226 000 I 12 000
E 47 660 J 49 670


A 164 000 F 2 520
B 7 640 G 46 000
C 154 680 H 51 200
D 40 360 I 14 220
E 8 400 J 10 80
4. La société VERINDUS1 fabrique des articles en verre à partir de diverses matières

premières. Le système actuel de gestion des stocks est fondé sur une étude statistique
des consommations et une périodicité fixe de commande. Les frais associés à ce
système, caractérisé par la lettre “B”, sont de 100 UM par référence et par an.
Pour améliorer sa gestion des stocks, VERINDUS a la possibilité de faire appel
suivant les références :
✓ soit conserver le système actuel,
✓ soit à un système de type “A”, nettement plus sophistiqué que “B” faisant appel à une
prévision très précise de la demande et à un suivi détaillé du stock ; ce système coûterait
1 000 UM par référence et par an mais permet d’économiser 1% de la valeur de la
consommation annuelle de chaque référence ainsi gérée,
✓ soit à un système de type “C”, nettement plus simple que le système “B”, fondé sur le
principe du “double casier” (quand un casier est vide, on passe une commande pendant
que l’autre casier assure le service) ; ce système coûterait 10 UM par référence et par an
mais entraînerait un coût supplémentaire de stockage égal à 0,3% de la consommation
annuelle.
a. Classer les articles suivant la méthode ABC,
b. Quelle politique conseillez-vous à VERINDUS de suivre ?
c. Quel en sera le bénéfice chiffré ?
Consommations
N° articles Matières
Quantité (tonne) Valeur Totale (UM)
1 Acide borique 40 57 500
2 Alumine 23 25 600
3 Borax anhydre 30,9 8 780
4 Chlorure de potassium 20,7 13 650
5 Chlorure de sodium 3,7 3 600
6 Nitrate de soude “B” 1 600
7 Sable “B” 870,5 27 530
8 Carbonate de soude “B” 3 200
9 Rasorite 56,2 56 440
10 Silice 63,5 12 700
1
Adapté de Baglin et al., http://e-prelude.com/site/FR/ExercicesMIL/Verindus.pdf

Consommations
N° articles Matières
Quantité (tonne) Valeur Totale (UM)
11 Anhydre arsénieux 19,5 40 000
12 Antimoniate de soude 6,3 80 800
13 Bicarbonate de potasse 14,9 14 220
14 Bioxyde de manganèse 5,3 10 980
15 Carbonate de baryle 279 437 960
16 Carbonate de lithium 2 1 400
17 Carbonate de potasse 109,4 187 940
18 Carbonate de soude 75,6 40 360
19 Carbonate de soude “S” 14 560
20 Dolomie 68 7 030
21 Feldspath 3,5 1 790
22 Fluosilicate de soude 18,7 14 590
23 Antimoine de soude “P” 0,143 1 200
24 Hydroxyde de cérium 3,5 29 320
25 Lepidolite 240,7 228 800
26 Lithoryte 15,3 47 660
27 Nepheline 46 12 300
28 Nitrate de soude “C” 58,449 44 780
29 Oxyde de cobalt 0,238 11 710
30 Oxyde de nickel 1,3 26 940
31 Oxyde de nitrate 18,522 69 670
32 Petalite 22 2 400
33 Sable “C” 320 10 020
34 Spath fluor 67,17 64 250
35 Lepidolite “K” 255 346 260
Total 1 939 540
5. Dans une entreprise, nous avons plusieurs articles en stock, les valeurs stockées ont été
valorisées en unités monétaires. Pour chaque type d’article, il s’agit de la valeur des
sorties annuelles des stocks1.
Référence Consommations
N° articles
articles Quantité Prix unitaire (UM)
1 DRA 19 100 250
2 TAN 20 76 80
3 TQ 01 84 50
4 UE 19 75 41,334
5 NES 31 150 1,2
6 BE 06 3 000 0,01
1
Adapté de G. Lasnier, Op.cit., PP 66-67.

Référence Consommations
N° articles
articles Quantité Prix unitaire (UM)
7 AUX 05 2 000 0,01
8 SOU 09 10 73
9 JE 02 50 840
10 VOU 09 100 390
11 IS 54 77 100
12 UX 14 10 000 0,001
13 S 89 1 000 0,05
14 DE 01 300 0,333
15 ME 19 120 0,5
16 VI 19 59 10
17 TU 53 28 100
18 TE 24 21 40,48
19 EN 86 80 5,875
20 YE 20 10 000 0,001
Effectuer les calculs permettant de tracer le diagramme de Pareto
Analyser les résultats et classer les articles en catégories ABC.
Je consolide
PP 27-34
85 ;
édition, Lavoisier, Paris, 2015, PP 59-78.

Chapitre Sixième
LES COUTS INDUITS PAR LES STOCKS
L’objectif recherché par un gestionnaire étant de minimiser l’ensemble des coûts générés par
les stocks. Avant de répondre à cette problématique, nous consacrons les développements de ce
chapitre à la présentation des différents coûts de gestion des stocks en apportant des éléments
de réponse aux questions suivantes
 Que coûte un stock ?
 Comment sont ventilés les coûts générés par les stocks ?
Dans une première section nous abordons la typologie des coûts générés par les stocks : les
coûts de passation de commandes, les coûts de possession de stock et les coûts de rupture de
stock. Nous verrons que si les deux premiers sont facilement quantifiables, il n’en est pas de
même pour les coûts de rupture. La deuxième section aborde le calcul du coût total généré par
les stocks.
Plan du Chapitre
Section 1 Les coûts générés par les stocks

Section 2 Le coût de gestion des stocks et la dépense totale
d’approvisionnement
Section 1
Les coûts générés par les stocks
Généralement les coûts liés à la gestion des stocks sont regroupés en trois catégories : Coûts de
passation de commandes (ou bien coûts d’acquisition), coûts de possession (coûts de détention)
et coûts de rupture. Ces coûts sont présentés en détail dans ce qui suit.
Les coûts de Passation de commande
Ils sont liés à l’existence et à l’activité de la fonction achats. Les coûts de passation représentent
l’ensemble des coûts rattachés à l’appropriation d’un bien1. Ils comprennent tous les frais
engagés pour effectuer des achats2 ainsi qu’à tous ceux générés par les contrôles et par la
vérification et l’ordonnancement des factures3. Nous proposons notamment :
1
P. Fournier, Op.cit., P 183.
2
3
66 Chapitre septième Le modèle de la quantité économique
✓ Les salaires et charges des sections : achat, réception et comptabilité fournisseurs,

✓ Les frais de déplacement des acheteurs,
✓ Les charges de fonctionnement des services (le loyer ou l’amortissement des locaux
occupés par ces sections, le prix de l’énergie dépensée à éclairer, chauffer et à faire
fonctionner les différentes machines)
✓ L’amortissement des matériels et des mobiliers utilisés,
✓ Les charges administratives (les coûts liés à l’utilisation des services informatiques, le
montant des différentes fournitures et imprimés utilisés par ces services, les frais de timbres
et de téléphone).
Il convient de déterminer l’unité d’œuvre ?
L’unité d’œuvre la plus rationnelle possible tenant compte de la structure des coûts générés par
les services, est le nombre de commandes qui est représentatif du coût total.
La division du total des charges de cette rubrique pendant une période, par le nombre de
commandes de la même période nous donne le coût unitaire d’une commande lancée (B).
CPA : Coûts de passation
B : Coût de passation unitaire.
N : Nombre de commande émises
𝐂𝐏𝐀 = 𝐍 ∗ 𝐁
Dans le cas des produits finis ou de produits semi-finis, on ne parle pas de commande mais de
demande de mise en fabrication1 ou de coûts de lancement en fabrication.
Les coûts de possession (CPO)
Représentent les coûts générés par l’existence d’un stock dans l’entreprise. F. Mocellin2
propose de les classer en trois coûts différents : frais financiers, frais de magasinage et frais de
dépréciation.
Les frais financiers représentent le manque à gagner en produits financiers lié à la décision de
l’entreprise d’investir dans les stocks3 au lieu, par exemple, de placer cet argent dans des
comptes rémunérés4. En outre, le stock représente une masse financière importante que
l’entreprise doit financer en ayant recours à des emprunts qui ont un coût direct pour
l’entreprise5.
Les frais de magasinage représentent l’ensemble des frais lié au fait de posséder un stock. Il
s’agit notamment de :
✓ Coûts de fonctionnement des magasins : salaires du personnel affecté à la gestion des stocks
et au magasinage, frais d’éclairage et de chauffage des locaux…
1
2
F. Mocellin, Op.cit., PP 10-11
3
4
F. Mocellin, Op.cit., P10.
5
Ibid., P 10.

Chapitre septième Le modèle de la quantité économique 67
✓ Le loyer et amortissement des locaux utilisés,

✓ Le coût de manutention des stocks et amortissement du matériel utilisé,
✓ Le coût des systèmes d’information,
✓ Les frais d’assurance,
✓ Les frais de dépréciation se rapportent aux risques d’obsolescence et de détérioration des
stocks.
Ces frais varient d’un secteur d’activité à un autre (plus importants dans le secteur des textiles
et produits ayant un cycle de vie très court). La somme de ces coûts permet de calculer les coûts
de possession des stocks.
Se pose alors la question de l’unité d’œuvre ?
Dans la pratique, c’est l’unité de stock moyen qui est retenue comme unité d’œuvre par les
entreprises. Le coût de l’unité d’œuvre est obtenu en divisant le total des frais par la valeur
moyenne du stock (il est exprimé en %). Ce taux varie d’une entreprise à un autre et est,
généralement, estimé entre 20 et 35% de la valeur des stocks1
CPO : Coûts de possession
I : taux de possession
𝐶𝑃𝑂 = 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 𝑒𝑛 𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 ∗ 𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑠𝑒𝑠𝑠𝑖𝑜𝑛
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 𝑒𝑛 𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 = 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 𝑒𝑛 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é ∗ 𝑃𝑟𝑖𝑥 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒
Nous symboliserons le stock moyen en valeur par VStm et le prix unitaire par u.
𝑉𝑆𝑡𝑚 = 𝑆𝑡𝑚 ∗ 𝑢
En conclusion,
𝐂𝐏𝐎 = 𝐒𝐭𝐦 ∗ 𝐮 ∗ 𝐈
Les coûts de rupture (CR)
Selon P. Zermati et al., « ce sont les frais engendrés par le fait que, à un moment donné, le stock
étant épuisé, il n’est plus possible de satisfaire la demande2 ». Ces coûts peuvent être évalués à
travers3 :
✓ L’interruption du système productif (coûts additionnels, chômage technique partiel),
✓ Un manque à gagner sur les ventes perdues,
✓ Une augmentation du coût de revient par substitution de matière,
✓ Les achats supplémentaires,
✓ Les effets négatifs sur l’image de marque de l’entreprise (préjudice commercial)
1
2
Ibid., P 25.
3

En dépit de leur importance, il est très difficile pour une entreprise d’évaluer les coûts de
rupture. On utilisera une valeur préétablie de la perte d’une vente 1.
Section 2
Le coût de gestion des stocks et la dépense totale d’approvisionnement
Le coût de gestion des stocks

L’objectif du gestionnaire est d’arriver à minimiser (trouver un compromis) le total des coûts
de passation des commandes, des coûts de possession des stocks et des coûts de rupture. Ce
total sera dit, coût de gestion des stocks.
Dans la majorité des entreprises, les coûts de passation et de possession des stocks sont
généralement estimés du fait de la difficulté rencontrée de définir avec exactitude ces coûts.
Quant aux coûts de rupture, ils sont totalement inconnus2.
Donc nous, posons :
Coût de gestion = Coût de passation + coût de possession
La gestion des stocks se fait article par article, alors, la valorisation des coûts se fera selon ce
principe (on peut, aussi envisager le calcul des coûts par catégories d’articles).
Pour le stock d’un article nous avons
𝐶𝐺 = 𝐶𝑃𝐴 + 𝐶𝑃𝑂
𝐶𝐺 = 𝑁 ∗ 𝐵 + 𝑆𝑡𝑚 ∗ 𝑢 ∗ 𝐼
Comme cela a été expliqué au chapitre quatrième, le stock moyen d’un article peut être calculé
soit (uniquement) pour le stock tournant ou bien pour le stock total. Nous aurons ainsi :
Coût de gestion du stock tournant
𝐶𝐺 = 𝑁 ∗ 𝐵 + 𝑆𝑡𝑚 ∗ 𝑢 ∗ 𝐼
𝑄
𝐶𝐺 = 𝑁 ∗ 𝐵 + ∗𝑢∗𝐼
2
Coût de gestion du stock total
𝐶𝐺 = 𝑁 ∗ 𝐵 + 𝑆𝑡𝑚 ∗ 𝑢 ∗ 𝐼
𝑄
𝐶𝐺 = 𝑁 ∗ 𝐵 + ( + 𝑆𝑝) ∗ 𝑢 ∗ 𝐼
2
𝑄
𝐶𝐺 = 𝑁 ∗ 𝐵 + ∗ 𝑢 ∗ 𝐼 + 𝑆𝑝 ∗ 𝑢 ∗ 𝐼
2
1
2

Exemple 6.1
La demande annuelle pour le stock d’un article est de 1 200 unités. Le prix unitaire est de 100
DA. Les frais de stockage sont estimés à 24% de la valeur du stock moyen. Le coût de passation
d’une commande est de 100 DA.
Calculer les coûts de passation, les coûts de possession et le coût de gestion dans le cas où
l’entreprise décide de se réapprovisionner par des commandes fixes de 200 unités.
Calcul du coût de passation
𝐶𝑃𝐴 = 𝑁 ∗ 𝐵
𝐷 1 200
𝐶𝑃𝐴 = ∗𝐵 = ∗ 100 = 600 𝐷𝐴
𝑄 200
Calcul du coût de possession
𝐶𝑃𝑂 = 𝑆𝑡𝑚 ∗ 𝑢 ∗ 𝐼
𝑄 200
𝐶𝑃𝑂 = ∗𝑢∗𝐼 = ∗ 100 ∗ 0.24 = 2 400 𝐷𝐴
2 2
Calcul du coût de gestion

𝐶𝐺 = 𝐶𝑃𝐴 + 𝐶𝑃𝑂 = 600 + 2 400 = 3 000 𝐷𝐴
Représentation graphique des coûts de stockage
Reprenons les expressions des coûts de gestion des stocks
𝐶𝑃𝐴 = 𝑁 ∗ 𝐵
𝐷
𝐶𝑃𝐴 = ∗𝐵
𝑄
En fonction de la quantité, la fonction des coûts de passation est de type fonction inverse. Sa
courbe représentative prend la forme d’une hyperbole.
𝐶𝑃𝑂 = 𝑆𝑡𝑚 ∗ 𝑢 ∗ 𝐼
𝑄
𝐶𝑃𝑂 = ∗𝑢∗𝐼
2
La courbe représentative des coûts de possession en fonction de la quantité est une droite de
forme 𝑦 = 𝑎 ∗ 𝑥.
Quant au coût de gestion il sera exprimé ainsi :
𝐶𝐺 = 𝑁 ∗ 𝐵 + 𝑆𝑡𝑚 ∗ 𝑢 ∗ 𝐼
𝐷 𝑄
𝐶𝐺 = ∗𝐵+ ∗𝑢∗𝐼
𝑄 2

Exemple 6.2
Reprenons les données de l’exemple 6.1. Le fournisseur ne livre que par des quantités multiples
de 25 unités (emballées dans des boîtes en carton)
En faisant varier les quantités de 25 à 300, calculer les différents coûts pour chaque niveau de
quantité commandée.
Représenter graphiquement les courbes des coûts de passation, de possession et de gestion des
coûts.
On calcule l’ensemble des coûts pour chaque niveau de quantité. A titre d’exemple, si la
quantité est de 25 unités :
Calcul du coût de passation
𝐷 1 200
𝐶𝑃𝐴 = ∗𝐵 = ∗ 100 = 4 800 𝐷𝐴
𝑄 25
Calcul du coût de possession
𝑄 25
𝐶𝑃𝑂 = ∗𝑢∗𝐼 = ∗ 100 ∗ 0.24 = 300 𝐷𝐴
2 2
Calcul du coût de gestion
𝐶𝐺 = 𝐶𝑃𝐴 + 𝐶𝑃𝑂 = 4 800 + 300 = 5 100 𝐷𝐴
Nous reprendrons, dans le tableau suivant les différents résultats obtenus :
Q CPA CPO CG
25 4 800 300 5100
50 2 400 600 3 000
75 1 600 900 2 500
100 1 200 1 200 2 400
125 960 1 500 2 460
150 800 1 800 2 600
175 685,71 2 100 2 785,7
200 600 2 400 3 000
225 533,33 2 700 3 233,33
250 480 3 000 3 480
275 436,36 3 300 3 736,36
300 400 3 600 4 000
La représentation graphique de l’évolution des coûts en fonction de la quantité commandée se

présentera sous la forme suivante :

Figure n°6.1: Courbe d'évolution des coûts de gestion des stocks

5500
5000
4500
4000
3500
Coûts (DA)
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
0 25 50 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325
Quantité (unités)
CPA CPO CG
La dépense totale d’approvisionnement (DTA)

Finalement, nous pouvons déterminer le coût total d’approvisionnement que l’on appellera la
dépense totale d’approvisionnement et qui sera égale à :
DTA = coût d’achat + coût de gestion du stock total.
𝐷𝑇𝐴 = 𝐶𝐴 + 𝐶𝐺
𝑄
𝐷𝑇𝐴 = 𝐷 ∗ 𝑢 + 𝑁 ∗ 𝐵 +
∗ 𝑢 ∗ 𝐼 + 𝑆𝑝 ∗ 𝑢 ∗ 𝐼
2
Exemple 6.3 Reprenons les données de l’exemple 6.1.
Calculer la dépense totale d’approvisionnement.
DTA = coût d’achat + coût de gestion du stock total.
Comme le CG du stock total a été déjà calculé précédemment, reste à calculer le coût d’achat.
𝐶𝐴 = 𝐷 ∗ 𝑢 = 1 200 ∗ 100 = 120 000 𝐷𝐴
Donc, 𝐷𝑇𝐴 = 120 000 + 3 000 = 123 000 𝐷𝐴
Je retiens
✓ Les coûts générés par les stocks sont regroupés en trois catégories : Coûts de passation
de commandes, coûts de possession et coûts de rupture.
✓ Les coûts de passation représentent l’ensemble des coûts liés à l’achat des articles ou au
lancement de commandes de fabrication. Ils sont valorisés en fonction du nombre
annuel de commandes passées.
✓ Le fait de posséder un stock entraine des frais dits coûts de possession. Ces derniers se
calculent en fonction de la valeur du stock moyen.

✓ Les coûts de rupture représentent les coûts engendrés par le manque à gagner et les
surcoûts liés à l’absence de stock au niveau de l’entreprise.
✓ L’objectif recherché par un gestionnaire étant de minimiser l’ensemble de ces coûts.
Je m’exerce
✓ A quel type de coûts, les charges de la section réception font elles partie dans la gestion
des stocks ?
✓ A quel type de coût devrait-on associer l’emprunt bancaire pour l’acquisition des biens ?
✓ Expliquer la contribution de la démarque dans les coûts de gestion des stocks ? comment
l’entreprise peut-elle agir sur la démarque ?
✓ Quelles mesures doit prendre une entreprise pour réduire les coûts d’obsolescence ? de
périssabilité ? et de détérioration ?
Je concrétise
1. Afin de déterminer, dans une entreprise, les coûts d’approvisionnement, on a réalisé

l’inventaire des différentes charges imputables à cette fonction. Le personnel du service
approvisionnement est le suivant :
- 1 chef de service consacrant environ la moitié de son temps aux achats et l’autre à
la gestion des stocks (coût 18 000 UM)
- 2 acheteurs (13 500 UM chacun)
- 2 aides acheteurs (9 000 UM chacun)
- 1 gestionnaire des stocks (13 500 UM)
- 1 chef magasinier (9 000 UM)
- 5 magasiniers (6 000 UM chacun)
- 2 secrétaires (6 750 UM chacune).
Le taux objectif de rendement des capitaux investis est de 10%.
Les amortissements du matériel et des bureaux du service achats sont de 21 000 UM,
ceux du magasin de 180 000 UM par an.
Les frais de timbre sont en moyenne de 3 UM par commande et le téléphone et le télex
coûtent 84 000 UM par an.
Un budget de déplacement, pour prospection, négociation chez les fournisseurs, de 70
000 UM a été attribué au service pour l’année.
L’éclairage et le chauffage se montent par an à :
- Magasin : 38 000 UM
- Bureaux achats : 6 000 UM

Le stock moyen de l’entreprise est de sept millions d’UM et l’on a constaté des pertes
pour une valeur de 14 000 UM dans l’année.
Les services de réception sont affectés aux approvisionnements à raison de :
- 3 réceptionnaires quantitatifs (6 000 UM chacun)
- 3 réceptionnaires qualitatifs (9 000 UM chacun).
On a recensé dans l’année 9 000 commandes et les réceptions ont été de 1 000 par mois,
l’entreprise fermant un mois complet, chaque année.
Le coût de revient des services informatiques est de 2 UM par commande, 1,80 UM par
livraison ou réception, 2,20 UM par facture fournisseur. Le coût de gestion des stocks
est de 90000 UM par an.
Enfin, le prix d’une liasse de commandes et celui de la liasse “bons de réception et de
contrôle” sont unitairement de 2 UM chacun.
Remarque : L’unité d’œuvre pour le calcul du coût de passation unitaire est l’ordre de
livraison1.
Calculer les coûts unitaires de passation et de possession.
2. La gestion optimale du stock d’un article dont la valeur de consommation annuelle est
de 900 000 DA, a donné lieu aux résultats suivants : Stm= 30 000 DA, CG= 12 000 DA.
Déterminer B et I.
3. Dans une entreprise on a réalisé l’inventaire des différentes charges imputables à la
fonction approvisionnements2.
Partie Magasins :
Trois personnes sont affectées au magasin, deux caristes et un agent de maintenance.
Les salaires mensuels bruts du personnel affecté au magasin sont les suivants :
- Agent de maintenance : 1 300 UM
- Cariste : 1 250 UM
Les magasins occupent une surface totale de 1 500 m², le prix du m²/an est fixé à 115
UM. En ce qui concerne les frais de gestion, un inventaire d’une durée totale de 960
heures a lieu chaque année, cet inventaire est réalisé par un prestataire extérieur au tarif
horaire de 25 UM. Les frais de maintenance des moyens de manutention et les dépenses
d’énergie s’élèvent à 135 000 UM pour l’année. La dépréciation et les pertes diverses
représentent 4% de la valeur annuelle du stock. Les primes d’assurance du stock en
magasin s’élèvent à 105 000 UM pour l’année. La valeur annuelle du stock est de 6
millions d’UM, les frais financiers représentent 8% de ce montant.
Partie achats
Les salaires mensuels bruts du personnel affecté au service des achats sont les suivants :
1
Adapté de M. Morin, Op.cit.
2
Adapté de G. Lasnier, Op.cit., PP 22-23.

- Responsable du service achats : 3 300 UM

- Acheteur (au nombre de deux) : 2 300 UM
- Secrétaire : 1 450 UM
- Cariste (manutention de quai) : 1 250 UM
- Contrôleur qualité chargé des réceptions : 1 300 UM
Les frais des déplacements kilométriques chez les fournisseurs s’élèvent pour l’année à
25 000 UM, il faut ajouter également les frais divers d’un montant de 19 000 UM. Le
volume annuel de commandes est de 2 500. Le service achats occupe des bureaux dont
la surface est de 150 m², le loyer est fixé à 135/UM/an.
Les charges salariales représentent 50% des salaires bruts et tous les employés sont
rémunérés sur 13 mois.
a) Compte tenu des données, on demande de calculer le taux de possession et le coût de
passation d’une commande ;
b) Embauché par le service achats, vous avez pour objectif la baisse des coûts unitaires de
passation et de possession, présentez sous forme de tableau les facteurs sur lesquels
vous allez intervenir ;
c) Quelle remarque peut-on faire au sujet de l’inventaire ?
Je consolide
PP 27-34
85.
édition, Lavoisier, Paris, 2015, PP 18-27.

Chapitre Septième
LE MODELE DE LA QUANTITE
ECONOMIQUE
En gestion des stocks il existe un antagonisme entre le coût de passation de commandes qui
augmente proportionnellement avec le nombre de commandes lancées durant une période et le
coût de possession qui varie en sens inverse (augmente proportionnellement avec le niveau du
stock moyen). L'analyse de la variabilité de ces coûts devrait permettre de déterminer le niveau
du stock qui permet de minimiser le coût global de gestion des stocks.
Ce chapitre se propose de traiter les problématiques suivantes :
 Comment déterminer la quantité à commander qui minimise les coûts de gestion ?
 Quelles sont les différentes applications du modèle de la quantité économique ?
Dans la première section nous exposons le modèle de la quantité économique plus connu sous
le nom du modèle de Wilson. Dans la deuxième section nous expliquons comment étendre le
modèle de la quantité économique à certaines situations fréquentes en matière
d’approvisionnement dans les entreprises.
Plan du Chapitre
Section 1 Principes du modèle de la quantité économique

Section 2 Cas particuliers d’approvisionnement
Section 1
Principes du modèle de la quantité économique
Paramètres du modèle
Le modèle de la quantité économique, dit modèle de Wilson (voir encadré n° 7.1), permet de
calculer la quantité à commander lors de chaque approvisionnement qui permet de minimiser
la somme des coûts de gestion des stocks.
Hypothèses
Le modèle dépend des hypothèses suivantes :
✓ On gère un seul article,
✓ La demande est connue, régulière et constante par unités de temps,
✓ d est connu (pas de retard de livraison),
Encadré n° 7.1
L’origine de la méthode de calcul de la quantité économique (Economic Order Quantity -
EOQ-) découle des travaux de Ford Withman HARRIS en 1913 et en particulier, l’article
publié dans la revue Factory, The Magasine of Management. Ce dernier était ingénieur et a
à son actif nombre de brevets dans le domaine du Génié électrique
Cependant, le modèle de la quantité économique est le plus souvent associé à R.H. Wilson,
qui a publié un article en 1934 dans Harvard Business Review, intitulé « A Scientific
Routine for Stock Control ». Dans cette contribution, Wilson, développe les principes
fondamentaux du calcul de la quantité économique.
F-W Harris (1877-1962)
✓ Pas de pénurie, on n’admet pas de rupture de stocks,

✓ La commande est livrée en une seule fois,
✓ Le coût unitaire de l’article est fixe quel que soit la quantité commandée,
F-W Harris (1877-1962)
✓ B et I sont fixes.
Les paramètres du modèle :
D, u, B et I sont connus
Q, N, T Inconnus.
Calcul de la quantité économique :
Objectif : minimiser le coût de gestion
CG = CPA + CPO
D B Qu I
CG = + (En fonction de la quantité commandée).
Q 2
Etant donné que le modèle n’admet pas de rupture de stocks, on ne tiendra pas en compte du
coût de rupture de stock dans le calcul du coût de gestion des stocks.
Théorème : pour qu’une fonction soit minimale, il faut que sa dérivée soit nulle et la dérivée
seconde soit positive.

Calcul de la dérivée du CG :
D B u I
CG ' = − +
Q2 2
D B u I
CG ' = 0  =
Q2 2
D’où:
2 DB
Q* =
uI
C’est la quantité qui permet de minimiser le coût de gestion.
Vérification : la dérivée seconde doit être positive.
2 D B
CG ' ' = +0
Q3
CG’’ est positive quel que soit la quantité commandée.
Donc c’est bel et bien la quantité économique qui permet de minimiser le coût total de gestion
des stocks.
Calcul du Nombre Optimal de commandes N* :
Pour le calcul du nombre optimal, nous exprimerons le coût de gestion en fonction de N
(nombre de commandes)
Qu I
CG = N  B +
2
Du  I
CG = N  B +
2 N
A ce stade, nous dérivons la fonction du coût de gestion en fonction de la variable N. Nous
aurons alors
Du I
CG ' = B −
2 N 2
En annulant la dérivée du coût de gestion, nous obtenons :
Du I
N2 =
2 B
Donc, l’expression du nombre optimal de commandes sera
DuI
N* =
2B
Calcul de la périodicité optimale des commandes :
Exprimons en premier lieu la fonction du coût de gestion en fonction de la périodicité (T) :

Du I
CG = N  B +
2 N
12  B D  u  I  T
CG = +
T 2  12
Nous calculons la dérivée du coût de gestion en fonction de la T :
A ce stade, nous dérivons la fonction du coût de gestion en fonction de la variable N. Nous
aurons alors
12  B D  u  I
CG ' = − +
T2 24
Nous annulons la dérivée première :
12  24  B
T2 =
Du I
Finalement, nous obtenons l’expression de la périodicité optimale :
2B
T * = 12
DuI
Exemple 7.1 :
Une entreprise de production utilise pour sa production annuelle 2 400 unités d’un composant
qu’elle achète au prix unitaire fixe de 300 DA. Le coût pour passer une commande est de 500
DA alors que le taux de possession annuel est de 20%.
Calculer la quantité économique. En déduire le nombre optimal de commandes et la périodicité
optimale des commandes.
Calculer le coût de gestion. Quel constat faites-vous ?
Calcul de la quantité économique
2 DB 2 x 2400x500
Q* = = = 200unités
uI 300x0.20
La quantité économique à commander qui permet de minimiser le coût total de gestion est de
200 unités.
Calcul du Nombre optimal de commandes
Nous pouvons calculer le nombre optimal de commandes de deux manières :
- Soit de le calculer directement : N * = D Q * = 2400200 = 12Commandes
Du I 2400 300  0.20

- Soit d’utiliser la formule : N * = = =12commandes
2 B 2  500

Calcul de la périodicité optimale des commandes

Nous adopterons le même raisonnement pour déterminer la périodicité optimale :
1 12
- Directement : T * = x12mois = = 1mois
N* 12
2 B 2  500
- En utilisant la formule : T * = 12 = 12 = 1mois
Du I 2400 300  0.20
Calcul du coût de gestion optimal
D  B Q  u  I 2400x500 200x300x0,20
CG = + = + = 6000 + 6000 = 12000DA
Q 2 200 2
Nous constatons que le coût de passation est égal au coût de possession.
Figure n°7.1: Courbe des coûts de gestion des stocks

Coûts (DA)
Quantité (unités)
CPA CPO CG
Nous remarquerons, qu’à l’optimum le coût de passation est égal au coût de possession comme
le montre aussi le graphique suivant où la valeur minimale du coût de gestion correspond au
point d’intersection entre le CPA et le CPO.
Règle Générale : La quantité économique correspond à CPA = CPO
Analyse de la sensibilité du coût de gestion :
Vu les conditions (hypothèses) très restrictives de l’application du modèle de Wilson, Baglin et
al., proposent d’analyser les conséquences sur le coût de gestion d’une erreur d’appréciation
commise sur les paramètres du modèle, à savoir B et I1, sur le calcul de la quantité économique
ainsi que le coût total de gestion.
1
G. Baglin et al., Op.cit., P335.

Exemple d’erreur d’estimation sur le coût unitaire de passation B

Soit B’ coût de passation unitaire réel
B coût de passation unitaire estimé.
B' = k  B
On calcule la nouvelle quantité économique en tenant compte de cette sur ou sous-évaluation.
2  D  B'
Q' =
uI
or
B' = k  B
donc
2 D k  B
Q' =
uI
Q' = k Q
C’est la nouvelle quantité économique en tenant compte de la valeur réelle de B.
Et que devient alors le coût gestion ?
CG ' = CPA + CPO
D  B Q'u  I
CG ' = +
Q' 2
Dk B k Qu I
CG ' = +
k  Qc 2
1 DB Qu I
CG ' =  + k
k Q 2
1 1 
CG ' =  + k   CG
2  k 
Conclusion : La variation du coût de gestion est très minime. On peut, donc se contenter d’une
approximation de B ou de I sans qu’il y ait une augmentation sensible du coût de gestion.
Remarque : Si l’erreur porte sur le taux de possession unitaire I, on obtiendrait les mêmes
résultats pour la variation du coût de gestion. Pour la nouvelle valeur de la quantité elle serait
de :
Q*
Q' =
k

Exemple 7.2 : Reprendre les données de l’exemple 7.1

Le gestionnaire pense que la valeur réelle du taux de possession est de 24%. Quelles sont les
conséquences de cette sous-évaluation sur les calculs de la quantité économique et du coût de
gestion. Quelles conclusions peut-on en tirer ?
Conséquences de la sous-évaluation du paramètre I
Q*
Q' =
k
I ' 0.24
k= = = 1.2
I 0.20
donc
Q * 200
Q' = = = 182.57unités
k 1.2
La sous-évaluation du paramètre I se traduit par une erreur d’estimation de l’ordre de 9,54%
( k ) sur le calcul de la quantité économique.
1 1  1 1 
CG ' =  + k   CG* =  + 1.2   12000 = 12049.90DA
2 k  2  1.2 
soit une augmentation de l’ordre de 0,42 % sur la valeur du CG*.
Donc, on peut se contenter d’une approximation de la valeur de I, sans qu’il y ait une
augmentation sensible de la valeur du coût de gestion.
Limites du modèle de la quantité économique
Dans la réalité, le modèle de calcul de la quantité économique est difficilement applicable. Les
hypothèses du modèle en limitent fortement l’usage. Plusieurs nuances doivent être prises en
considération :
C’est le cas des articles qui présentent des niveaux de consommation irréguliers (forte
saisonnalité de la consommation, articles périssables, articles se conservant mal, articles de
mode…). L’application du modèle de Wilson pour ces articles permet d’avoir un ordre de
grandeur, et devrait être complétée par les méthodes de prévisions de la demande et les
méthodes de valorisation des stocks.
Le modèle de la quantité économique ne prend pas en considération les capacités de stockage
et de réception de l’entreprise qui peuvent être limitées et qui ne permettent pas de disposer
d’un niveau de stock déterminé pour chaque article.
Enfin, le modèle de la quantité économique est remis en cause dans le cas des remises accordées
par les fournisseurs, les pénuries et les ruptures de stocks, le non-respect des délais
d’approvisionnement par les fournisseurs…

Section 2
Cas particuliers d’approvisionnement
Le modèle de Wilson peut être étendu à des situations fréquemment rencontrées dans la
pratique1 :
✓ La réception échelonnée de la quantité commandée. Au lieu de recevoir la quantité
commandée en une seule fois, le stock est réapprovisionné en continu.
✓ Le fournisseur propose des conditions économiques d’achat (remises sur les prix).
✓ Le groupage de commandes chez un même fournisseur.
✓ La prise en compte de contraintes spécifiques aux approvisionnements.
L’approvisionnement continu
Dans la pratique, les réceptions de commandes peuvent s’étaler en fonction des capacités de
production ou de transport de l’entreprise. C’est le principe de la gestion en flux tendus. Quel
sera alors le niveau de la quantité économique ?
On considère une demande ou une consommation D (c’est la demande par unité de temps). Soit
P le taux de production (ou la capacité de production par unité de temps). Il est évident que P
est différent de D et même que P doit être supérieur à D, sinon l’entreprise serait en situation
de rupture de stock pour l’article considéré, comme le montre la figure 7.1.
A un temps t, l’entreprise produit une quantité égale à P*t unités et a consommé ou vendu une
quantité de D*t unités.
« Le stock maximal représente donc la différence entre la production effectuée et la
consommation du produit au temps t2».
S max = ( P * t ) − ( D * t ) = ( P − D)t
Q
Or, le niveau de la quantité Q est égal à la production P au temps t : Q = P * t  t =
P
Q D
Nous aurons alors, S max = ( P − D )t = ( P − D) = Q (1 − )
P P
Quel sera le niveau du moyen :
S max + S min
Stm =
2
Le stock minimal est nul étant donné qu’il n’y a pas de stock de sécurité.
Le stock moyen sera égal à :
1
2

Q
Q(1 − )+0
S max + S min P Q D
Stm = = = (1 − )
2 2 2 P
L’expression du coût de gestion sera alors :
CG = CPA + CPO
CG = N  B + Stm  u  I
D Q  D
CG =  B +  1 −   u  I
Q 2  P
On sait que la quantité économique qui minimise le coût de gestion est celle qui rend égale les
deux coûts (CPA=CPO).
En isolant Q dans l’équation, nous avons l’expression de la quantité économique :
2 D B
Q* =
 D
u  I  1 − 
 P
Figure n°7.1 : Modèle d’approvisionnement continu
Quantité
Production et consommation Quantité lancée
Stock maximal
Q (1- D/P)
Consommation
Q/2 (1- D/P) seule
Stock moyen
Cycle de production =Q/P Temps
Cycle de distribution = Q/D
Exemple 7.3
La demande annuelle d’un article est de 2 400 unités, alors que les ateliers de fabrication sont
capables de produire 400 unités de cet article par mois.

Le prix de revient de l’article est de 72 DA. B = 300 DA et I = 0,25.

1- Calculer la quantité à lancer,
2- Calculer le cycle de production et le cycle de distribution,
3- Calculer le coût de gestion.
Calcul de la quantité à lancer
Nous appliquerons la formule de la quantité économique suivante :
2 D B 2  2400 300
Q* = = = 400unités
 D  200 
u  I  1 −  72  0.25  1 − 
 P  400 
2400
avec D = = 200unités
12
Calcul des cycles :
𝑄
𝐶𝑦𝑐𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 =
= 1 𝑚𝑜𝑖𝑠
𝑃
𝑄
𝐶𝑦𝑐𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑖𝑜𝑛 = = 2 𝑚𝑜𝑖𝑠
𝐷
Il faut un mois pour produire la quantité lancée et deux mois pour produire et consommer la
quantité lancée.
Calcul du Coût de gestion
D Q*  D 2400 400  200 
CG* = B+  1 −   u  I =  300 +  1 −   72  0.25
Q* 2  P 400 2  400 
= 1800 + 1800 = 3600DA
Les Remises sur quantités

Beaulieu et al.1 considèrent que « les conditions d’achat sont à prendre en considération lorsque
le fournisseur accorde des seuils de remise ». Ainsi, afin d’augmenter leurs ventes et aussi de
diminuer leur coût de gestion des stocks, les fournisseurs accordent des remises lorsque la
commande dépasse un certain seuil.
Nous distinguons deux types de remises fréquentes : les remises uniformes et les remises
incrémentales.
a) Les remises uniformes
C’est le cas où la réduction du prix de vente s’applique à la totalité de la commande lorsque la
quantité commandée dépasse un certain seuil.
1
J.P. Beaulieu, A. Peguy, Audit et Gestion des stocks, Vuibert, Paris, 1988.

La problématique à laquelle doit répondre l’acheteur est la suivante :

La dépense totale d’approvisionnement des produits sera-t-elle diminuée s’il accepte la
proposition du fournisseur ?
La réponse est évidente dans le cas où la quantité économique calculée avec le prix de base
dépasse le seuil fixé pour la remise (le coût d’achat diminue).
En revanche, si la quantité économique n’atteint pas le seuil de remise, il faut comparer les
DTA obtenues d’une part avec l’ancien prix et, d’autre part, avec le prix de la remise.
D Q*
DTA(Q*) = D  u1 + B+  u1  I
Q* 2
D S
DTA( S ) = D  u 2 +  B +  u 2  I
S 2
En pratique, on rencontre des situations où le nombre de seuils de remise est élevé. On évaluera
les DTA de la Quantité économique et tous les seuils de remises supérieurs à cette commande.
La taille de la commande optimale sera alors, la quantité parmi ces valeurs qui minimise le coût
total (DTA).
Exemple 7.4
Pour un article vous avez les paramètres suivants :
D= 4 800 unités, u = 768 DA, B = 200 DA, I= 0,25.
Votre fournisseur vous propose les offres de prix suivantes :
- u = 760 DA si Q ≥ 200 unités,
- u = 755 DA si Q ≥ 400 unités,
- u = 750 DA si Q ≥ 800 unités.
Quelle sera la quantité à commander ?
Calcul de la quantité économique
2 DB 2 x 4800x 200
Q* = = = 100unités
uI 768x0.25
Nous constatons que la quantité économique ne permet pas de franchir le seuil minimal de
remises accordées par le fournisseur Q*  200 unités
Nous comparerons alors les valeurs de la DTA des différents seuils de remises et celle de la
quantité économique :
D Q* 4800 100
DTA(Q*) = D  u1 + B+  u1  I = 4800x768 + x 200 + x768x0.25 = 3705600DA
Q* 2 100 2
D S 4800 200
DTA( S1 ) = D  u 2 +  B + 1  u 2  I = 4800 760 +  200 +  760 0.25 = 3671800DA
S1 2 200 2

D S 4800 400
DTA( S 2 ) = D  u 3 +  B + 2  u 3  I = 4800  755 +  200 +  755  0.25 = 3664150DA
S2 2 400 2
D S 4800 800
DTA( S 3 ) = D  u 4 +  B + 3  u 4  I = 4800  750 +  200 +  750  0.25 = 3676200DA
S3 2 800 2
Nous constatons que la valeur minimale de la DTA correspond à une quantité égale à 400 unités.
Il est donc préférable dans notre cas d’accepter la remise et de s’approvisionner avec une
quantité de 400 unités au prix unitaire de 755 DA.
b) Les remises incrémentales :
Dans ce cas la remise ne s’applique qu’aux quantités qui dépassent le seuil de la remise et non
sur la totalité de la commande.
Exemple 7.5
Soit un article dont le fournisseur propose la remise suivante :
- u = 10 DA pour les 100 premières unités,
- u = 8 DA pour les unités restantes.
Si on commande 200 unités, la facture à payer sera de :
Montant à payer = 100x10 + (200 − 100)  8 = 1000 + 800 = 1800DA
De manière générale, nous appellerons ce montant valeur de la quantité commandée et qui se
calcule ainsi :
V (QC ) = S  u1 + (Qc − S )  u 2
Le principe est de définir la taille de la commande optimale qui minimise le coût total (DTA).
Pour ce faire nous reprenons les étapes suivantes
D Q
DTA = D  u +  B + c u I
Qc 2
D  u = N  Qc  u = N  (S  u1 + (Qc − S )  u 2 )
 (S  u1 + (Qc − S )  u 2 )
D
Du =
Qc
Qc (S  u1 + (Qc − S )  u 2 )  I
u I =
2 2
donc :
(S  u1 + (Qc − S )  u 2 )  I
 (S  u1 + (Qc − S )  u 2 ) +
D D
DTA = B+
Qc Qc 2
En annulant la dérivée de la DTA, nous obtenons l’expression de la quantité économique :

2  DB + S (u1 − u 2 )
Q* =
u2  I
Baglin et al1., notent que pour le cas des remises incrémentales, « le coût minimum n’est pas
obtenu pour un seuil de rabais, mais toujours pour un lot économique Qi* valide, au sens où :
Si< Qi*< Si+1 »
Exemple 7.6
Pour un article vous avez les paramètres suivants :
D= 4 800 unités, u = 768 DA, B = 200 DA, I= 0,25.
Vous avez reçu les propositions suivantes :
- u = 760 DA pour les unités restantes.
Quelle sera la quantité à commander ?
Calcul de la quantité économique sans remise :
2 DB 2 x 4800x 200
Q* = = = 100unités
uI 768x0.25
Nous constatons que la quantité économique ne permet pas de franchir le seuil de remise
accordé par le fournisseur Q*  150 unités
DTA(Q*) = 3705600DA
Calcul de la quantité avec Remise
2  DB + S (u1 − u 2 ) 2  4800200 + 150(768 − 760)
Q* = =  266unités
u2  I 760  0.25
La nouvelle quantité calculée est supérieure au seuil de remise (266>150). Nous acceptons cette
quantité et calculons son coût total
V (QC ) = S  u1 + (Qc − S )  u 2 = 150 * 768 + (266 − 150) * 760 = 203360DA
(S  u1 + (Qc − S )  u 2 )  I
 (S  u1 + (Qc − S )  u 2 ) +
D D
DTA = B+
Qc Qc 2
4800 4800 203360x0.25
DTA = x 203360+ x 200 + = 3698683,16DA
266 266 2
Nous constatons que la valeur du coût total de la quantité avec remise est inférieure à celle de
la quantité économique. Nous pouvons conclure que la remise accordée par le fournisseur est
intéressante et que l’entreprise devra commander par des quantités de 266 unités chacune.
1
G. Baglin et al., Op.cit, P341.

Cas de plusieurs seuils incrémentaux

Dans la réalité les fournisseurs peuvent proposer des rabais incrémentaux progressifs. Afin de
comparer entre ces différents seuils, Baglin et al1., proposent la démarche suivante :
✓ Déterminer la quantité économique pour chaque seuil en utilisant la formule générale
suivante :
 i

2  D  B +  S k (uk −1 − uk )
Q* =  1 
ui  I
✓ Sélectionner, les quantités économiques admissibles, telle que Si< Qi*< Si+1.
✓ Par la suite, évaluer les DTA pour les différentes quantités.
La taille de la commande optimale sera la quantité parmi ces valeurs qui minimise la DTA.
Le Groupage de commandes
Le principe est que plusieurs articles sont commandés simultanément chez un même fournisseur
à la même date. L’objectif est de minimiser les coûts de passation (coût administratif) et les
coûts de transport mais aussi de bénéficier d’éventuelles remises accordées par le fournisseur.
Cependant, le groupage de commandes peut provoquer une augmentation des coûts de
possession. Ainsi, certains articles sont commandés par anticipation avant qu’ils n’atteignent
leur point de commande respectifs. Pour d’autres, c’est le contraire, on les commande après
qu’ils aient atteint le point de commande d’où la nécessité d’augmenter le niveau du stock de
protection.
Se pose alors le problème de déterminer le nombre optimal de commandes groupées à engager
dans l’année. Nous symboliserons :
B : coût de passation de la commande groupée.
I : taux de possession appliqué à tous les articles (les articles sont généralement de même nature,
donc on suppose un taux identique à l’ensemble des articles)
Di : demande annuelle de l’article de rang i.
ui : prix unitaire de l’article i.
Pour les différents articles dont on veut grouper les commandes, nous exprimerons le coût de
gestion en fonction de N (Nombre de commandes groupées) :
Di
CG i = N i  Bi +  ui  I i
2N i
Puisque nous avons un taux unique de possession, la somme des coûts de gestion pour les
articles dont on veut grouper les commandes peut s’écrire ainsi
1

I  Di u i
CGT =  CG = N  B +
2N
Pour obtenir la solution optimale qui minimise cette fonction, nous annulons sa dérivée et nous
obtenons
I ( Di u i )
N* =
2B
N* est le nombre optimal de commandes groupées.
En parallèle à l’expression du nombre optimal de commandes, nous pouvons compléter notre
analyse par le calcul de deux autres paramètres de gestion des stocks :
Valeur optimale de la commande groupée =

D u i i
N*
Di
Quantité à engager pour chaque article =
N*
Exemple 7.7
Soient les trois articles suivants dont on veut grouper les commandes :
Articles Consommation annuelle Prix unitaire
A 960 125
B 2 000 100
C 800 200
Le coût de passation de la commande groupée est de 750 DA. I=0,20. Déterminer le nombre
optimal de commandes groupées, la valeur de chaque commande groupée et la quantité à
engager pour chaque article.
Calcul du nombre optimal de commandes
I ( Di u i ) 0.20((960 * 125) + (2000 * 100) + (800 * 200))

N* = = = 64 = 8commandes
2B 2 * 750
Il faudra commander 8 commandes par an.
Calcul de la valeur de chaque commande groupée
Valeur optimale de la commande groupée =

D u i i
= 60000DA
N*
Calcul de la quantité à engager pour chaque article

DA 960
QA = = = 120unités
N* 8
D 2000
QB = B = = 250unités
N* 8
D 800
QC = C = = 100unités
N* 8
La gestion sous contraintes
Il s’agit d’analyser les implications des différentes contraintes au niveau de l’entreprise sur la
politique optimale de gestion des stocks. Nous pouvons énumérer trois types de contraintes :
a) Contrainte financière
La direction financière impose un investissement maximal en stock à ne pas dépasser, compte
tenu des possibilités de trésorerie de l’entreprise.
Qi  ui
 2
 Hf
b) Contrainte administrative (d’effectifs)

Compte tenu des effectifs affectés à la fonction approvisionnement on ne peut pas dépasser un
certain nombre de commandes.
N*  H a
c) Contrainte de volume
La capacité des magasins limite les quantités que l’on peut détenir en stock.
Qi  Vi
 2
 Hv
Nous développerons dans ce qui suit, la méthodologie de résolution mathématique de la

contrainte financière qui se présente sous la forme suivante : le directeur financier impose un
investissement maximum en stock. L’objectif étant de définir une nouvelle politique
optimale compte tenu de la contrainte financière ? Nous poserons le système d’équations sous
la forme suivante :
Min CG
Qi  ui
sous/contrainte  2
 Hf
avec :
CG : Coût de gestion total de l’ensemble des articles
Qi : Quantité commandée de l’article de rang i.
ui : prix unitaire de l’article i.
Hf : Contrainte financière (Montant maximal d’investissement en stock)

Pour résoudre ce type de problème, nous utiliserons le multiplicateur de Lagrange :

  Qi  u i 
L(Qi ,  ) = CG +   −Hf 
 2 
On dérive par rapport à Qi, nous aurons :

2  Di  B
Qi * =
u i  (I +  )
La dérivée par rapport à  :
=
(
B  Di  u i )2
−I
2 H f
2
On calcule les nouvelles valeurs des quantités commandées (Q*i ) et on vérifie que :
Qi  ui
 2
 Hf .
Exemple 7.8
Soit une entreprise qui s’approvisionne en 4 articles W, X, Y et Z. le coût de passation d’une
ligne de commande est de 200 DA. Le taux de possession est de 25% :
Articles Demande annuelle Prix unitaire (DA)
W 3 600 100
X 8 640 60
Y 1 440 160
Z 4 050 50
Une contrainte financière fait que l’investissement en stock ne doit pas dépasser 37 500 DA.
Quelle sera alors la politique optimale, compte tenu de cette contrainte ?
Calcul de 
=
(
B  Di  u i ) 2
− I = 0,11
2 H f
2
Calcul des quantités économiques

2  Di  B
Qi * =
u i  (I +  )
Qw* = 200 unités ; Qx* = 400 unités ; Qy* = 100 unités et Qz* = 300 unités.
Nous vérifions que la politique respecte la contrainte financière à travers l’inéquation suivante :

Qi  u i
 2
= 37500 = H f , ce qui confirme l’optimalité de la politique proposée.
Je retiens
✓ Le modèle de la quantité économique, plus connu sous le modèle de Wilson, est une
règle de base dans le domaine de la gestion des stocks.
✓ Le calcul de la quantité économique permet d’optimiser le coût de gestion des stocks.
✓ Les conditions d’application du modèle de Wilson, sont très restrictives. Des
adaptations sont envisageables en fonction des pratiques en matière
d’approvisionnement (remises accordées par les fournisseurs, groupage de
commandes), des contraintes au niveau de l’entreprise (financières, de volume ou
d’effectif), des capacités de l’entreprise (capacités de production…).
Je m’exerce
✓ Quel effet sur le coût de gestion entraînera le calcul de la quantité économique ?

✓ Démontrez qu’à l’optimum CG = 2  D  B  u  I
✓ Dans le cas de l’approvisionnement continu, la quantité économique augmente-t-elle ou
diminue-t-elle comparé à une livraison instantanée ? pourquoi ?
Je concrétise
1. La demande moyenne d’un article est de 400 unités par mois au prix unitaire de 100
DA. Le taux de possession du stock est de 2% par mois. Le coût de passation d’une
commande est de 225 DA. Le stock de protection doit couvrir un mois de
consommation. Le délai d’approvisionnement de l’article est de 6 semaines.
Actuellement, l’entreprise s’approvisionne chaque deux mois. Que pensez-vous de cette
politique ?
Proposez une politique qui permettrait de minimiser le coût de gestion.
Calculez : le nouveau coût de gestion, la dépense totale d’approvisionnement, le taux de
rotation du stock tournant, la couverture moyenne du stock tournant et le point de
commande.
2. Une entreprise doit utiliser pour sa production annuelle 800 unités d’un produit qu’elle
envisage de commander tous les trimestres et pour lequel elle décide de constituer un
stock de protection de 20 unités.
Le prix unitaire est de 100 DA et son délai d’approvisionnement de deux mois. Le coût
de passation d’une commande est de 125 DA et le taux de possession par unité monétaire
et par an égal à 0,2.
Quel est le coût annuel de gestion de la politique actuellement envisagée ?

Cette politique est-elle optimale ? proposez une nouvelle politique.

Quelle est la valeur du point de commande pour la politique optimale ?
Le service comptable pense que la valeur du taux de possession est en réalité égale à
0,25. Quelles sont les conséquences de la sous-évaluation de ce paramètre ?
3. Dans une entreprise les frais des achats sont de 281 250 DA et les charges de
magasinage de 350 000 DA. Le stock en valeur représente 1 400 000 DA et dans l’année
1 250 commandes ont été faites.
Calculer la quantité économique, le taux de rotation du stock tournant, le coût de gestion
du stock tournant et la DTA pour un article dont la consommation moyenne est de 150
unités par semaine au prix unitaire de 100 DA. Le stock de protection représente 6 jours
de consommation.
4. Le coût de gestion optimal du stock d’un article, dont la périodicité (T*) est de 45 jours,
s’élève à 10 000 DA. Pour des raisons de régulation du travail des gestionnaires et des
acheteurs, le responsable a retenu les périodicités suivantes : T1 = 1 mois et T2 = 2
mois.
Calculer le coût de gestion pour les nouvelles valeurs de T. Quelle périodicité
préconisez-vous ? En déduire le CPA et le CPO pour la périodicité retenue.
5. La demande annuelle d’un article est de 5 000 unités au prix unitaire de 50 DA. B = 217
DA et I = 0,25.
Quelle est la politique d’approvisionnement optimale lorsque la livraison est effectuée
en une seule fois.
La capacité de transport de l’entreprise est de 75 000 unités par an. Quelle sera la
nouvelle politique d’approvisionnement compte tenue de cette contrainte ?
Analyser les écarts entre la livraison instantanée et la livraison échelonnée ?
6. Soient les trois articles suivants dont on veut grouper les commandes :
Articles Consommation annuelle Prix unitaire
A 300 50
B 1 200 20
C 600 100
Le coût de passation d’une ligne de commande est de 120 DA. I=0,25. Déterminer : Le
nombre optimal de commandes groupées ; la valeur de chaque commande groupée ; la
quantité à engager pour chaque article et le coût de gestion total.
7. Une entreprise consomme annuellement pour les 3 articles suivants : X= 480 unités au
prix unitaire de 40 DA, Y= 320 unités au prix unitaire de 80 DA et Z= 160 unités au
prix unitaire de 40 DA.
Pour B= 330 DA par ligne de commande et I= 20%, calculer : la commande optimale
des commandes groupées ; la valeur de chaque commande et la quantité à commander
pour chaque article.

8. La société CODIS1 distribue des accessoires ménagers. Parmi les références qu’elle
achète, sept sont approvisionnés auprès d’un même fournisseur. Le tableau ci-dessous
présente pour chaque référence sa valeur unitaire et la prévision de consommation
annuelle.
Le coût unitaire de passation de commande est de 150 UM et le coût de détention en est
de 25%.
On constate que les coûts fixes de passation de commande représentent environ 100
UM, alors que le coût marginal par ligne de commande est d’environ 50 UM (ce coût
correspond au contrôle de réception dépendant des lignes de commandes).
Références Consommation Prix unitaire Valeur de consommation
annuelle (UM) (UM)
S 100 100 10 000
T 50 150 7 500
75
U 25 1 875
350
V 10 3 500
25
X 20 500
100
Y 17 1 700
62
Z 10 620
Quelle serait la périodicité commune si on décidait l’approvisionnement de ces sept
références simultanément ?
9. Pour la fourniture d’un article dont la consommation annuelle est de 7 200 unités, une
entreprise a reçu les offres de prix suivantes :
Fournisseur 1 : 810 DA l’unité.
Fournisseur 2 : 810 DA l’unité,
804 DA si la Qc ≥ 400 unités
Fournisseur 3 : 805 DA les 150 premières unités, 800 DA les suivantes.
Quel fournisseur choisir, sachant que le taux de possession est de 20% et le coût de
passation d’une commande s’élève à 250 DA.
10. Une entreprise doit utiliser pour sa production annuelle 3 600 unités d’un article, le coût
de passation unitaire est de 250 DA. Le taux de possession est estimé à 20%.
L’entreprise a reçu les offres de prix suivantes :
Fournisseur 1 : u = 103 DA ; u = 100 DA si Q ≥ 1200 unités.
Fournisseur 2 : u = 102,5 DA pour les 300 premières unités et 100 DA pour les
suivantes.
1
Cas adapté de G. Baglin et al., http://e-prelude.com/site/FR/ExercicesMIL/Codis.pdf

Fournisseur 3 : u = 110 DA. Remise de 10% si le montant de la facture atteint 198 000
DA.
Quel fournisseur choisir ? Justifiez votre réponse.
11. D = 2 400 unités, B = 80 DA, I = 0,25.
Le fournisseur propose le rabais progressif suivant :
- u = 9 DA pour les 500 suivantes,
- u = 8,5 DA pour les 4 000 suivantes,
- u = 8 DA si Q ≥ 5 000 unités.
Pour quelle quantité doit-on commander1 ?
12. La société Le Sanitaire Alsacien2 distribue des ensembles de salles de bains, ainsi que
des équipements séparés (porte-savons, porte-serviettes, tablettes…). Pour une tablette,
le fournisseur proposait à priori pour 2004, le maintien des conditions de prix suivantes :
20 UM l’unité, quelles que soient les quantités commandées.
La demande annuelle prévue pour le produit est à peu prés stable et porte sur 2500
unités. Le taux de détention des articles en stock est de 25%. La commande vous coûte
environ 150 UM.
On vous demande de calculer, dans ces conditions, la quantité optimale de commande.
Votre fournisseur après réflexion vous propose, cette année, à l’occasion de la
négociation annuelle, les conditions suivantes de remise sur les quantités achetées :
- Commande inférieure à 500 unités, prix = 20 UM,
- Commande de 500 à 999 unités, prix = 18,5 UM,
- Commande de plus 1 000 unités, prix = 16,5 UM.
Ces prix s’entendent pour l’ensemble des quantités commandées, à partir du moment où
l’on dépasse les seuils respectifs. Quelle quantité de commande allez-vous retenir ?
En quoi votre réponse à la question précédente serait-elle modifiée si le rabais proposé
par le fournisseur ne s’appliquait qu’aux quantités commandées dépassant le seuil ?
13. Les établissements Tchontchon S.A3distribuent des matériels et composants
électroniques avec comme clientèle les artisans réparateurs de matériel hi-fi grand
public. Monsieur François Tchontchon, le responsable des achats, est en train de
redéfinir la politique d’approvisionnement pour une famille d’articles. Dans tous les cas
étudiés, ses fournisseurs lui proposent des remises sur les quantités commandées selon
un système dégressif. Il s’adresse à vous pour le guider dans sa réflexion.
1
Baglin et al., P
2
Cas adapté de G. Baglin et al., http://e-prelude.com/site/FR/ExercicesMIL/Le_Sanitaire_Alsacien.pdf
3
Cas adapté de G. Baglin et al., http://e-prelude.com/site/FR/ExercicesMIL/Tchontchon_S.A.pdf

Il vous fournit l’exemple d’un transistor XUV dont le prix d’achat au tarif de base est
de 16 UM et dont la consommation de 1 500 unités sur l’année est régulière.
Monsieur Tchontchon a évalué le coût unitaire de passation de commande à 25 UM. Par
ailleurs, étant donné l’évolution technique rapide et les risques d’obsolescence associés,
il a décidé d’appliquer un taux élevé de détention en stock : 50% par an.
Récemment, son fournisseur habituel lui a fait les propositions suivantes qui lui
paraissent intéressantes.
Contrat n°1 : Prix de vente de 16 UM quelles que soient les quantités commandées à
chaque fois.
Contrat n°2 : prix de vente de 16 UM pour les 500 premières unités, de 8 UM pour
celles excédant ce seuil. Ce second contrat est soumis au paiement d’une somme fixe de
500 UM par an.
Contrat n°3 : prix de vente de 16 UM pour les 500 premières unités, de 8 UM pour les
suivantes jusqu’à un seuil de 4 000, et 6 UM seulement pour les quantités dépassant ce
seuil. L’obtention de ce dernier contrat est soumise au versement d’une somme fixe
annuelle de 1 000 UM.
Que lui conseillez-vous si l’objectif est de retenir le contrat minimisant les coûts de
gestion et d’achat rapportés à l’année ?
Quel inconvénient pourrait néanmoins avoir l’application de cette politique d’achat ?
14. Vous êtes responsable des approvisionnements de deux produits A et B auprès d’un
même fournisseur1. Le coût de détention, du fait de la nature des objets est élevé : 50%
par an. Le coût de commande, qui comprend entre autres, le coût de transport, est de
1 200 UM si l’on commande un seul et de 2 000 UM si l’on commande les 2 produits
simultanément.
Le fournisseur propose des rabais sur facture :
- 5% si le montant de la facture atteint 200 000 UM.
- 7% si le montant de la facture atteint 500 000 UM.
La demande pour le produit A est de 2 400 unités par an, son prix est de 800 UM. La
demande pour le produit B est de 600 unités par an, son prix est de 360 UM.
Etude du produit A géré séparément :
On ne cherche pas à bénéficier des rabais proposés. Calculez la quantité à commander,
le montant de chaque facture et la DTA.
On cherche à bénéficier du rabais de 5%. Calculez la quantité à commander et la DTA.
Quelle conclusion en tirez-vous ?
On cherche à bénéficier du rabais de 7%. Calculez la quantité à commander et la DTA.
Quelle conclusion en tirez-vous ?
1
Cas adapté de G. Baglin et al., http://e-prelude.com/site/FR/ExercicesMIL/Alba.pdf

Les articles A et B sont commandés simultanément :

On ne cherche pas à bénéficier des rabais proposés. Calculez le nombre optimal de
commandes par an, la quantité commandée pour chaque article et la DTA.
On cherche à bénéficier du rabais de 5%. Calculez le nombre optimal de commandes
par an, la quantité commandée pour chaque article et la DTA. Quelles conclusions en
tirez-vous ?
15. Vous êtes responsable de la gestion et de l’approvisionnement de 5 produits particuliers
dont les caractéristiques de demande et de coût vous sont données dans le tableau
suivant1 :
Produits Demande Coût
A 500 100
B 3 000 25
C 10 000 10
D 4 500 200
E 1 250 80
Vous avez évalué le coût de passation d’une ligne de commande à 100 UM et le directeur
financier impose d’utiliser un taux de 25% pour calculer les immobilisations en stock.
Il trouve votre gestion trop chère et vous demande pour l’avenir de maintenir votre
investissement moyen en stock à la somme de 25 000 UM maximum.
Quels seraient les paramètres de gestion des cinq produits, ainsi que l’investissement
moyen du stock induit ?
La limite imposée représente-t-elle une contrainte pour votre gestion ? si oui, dans
quelle mesure votre gestion de stock est-elle affectée ?
Je consolide
édition, Lavoisier, Paris, 2015, PP 29-58
G. Baglin et al., Management Industriel et Logistique, 5ème édition, Economica, Paris,
2007, PP 330-344.
1
Cas adapté de G. Baglin et al., http://e-prelude.com/site/FR/ExercicesMIL/Garobag.pdf

Chapitre Huitième
LES SYSTEMES DE
REAPPROVISIONNEMENT
Un système d'approvisionnement établit la structure organisationnelle et les politiques à mettre
en œuvre en matière de suivi et de contrôle des articles en stock. Il s’agit de planifier les
approvisionnements (commandes, réception de marchandises) : calendrier des commandes,
réception de marchandises, suivi des fournisseurs… Le système doit également permettre
d’apporter des réponses aux problèmes de gestion suivants : La commande a-t-elle été transmise
au fournisseur ? Ce dernier a-t-il expédié les commandes ? Les délais ont-ils été respectés ?
La problématique pour le gestionnaire, ici, consiste à choisir le système d’approvisionnement
le plus adapté pour chaque article. Nombre de méthodes ont été développées par les entreprises,
nous en exposons, dans ce chapitre, les plus fréquentes en se référant à la typologie proposée
par Paul Fournier et Jean-Pierre Ménard1 qui distinguent entre les modèles adaptés pour une
demande indépendante, et d’autres spécifiques pour une demande dépendante.
La première section aborde les systèmes de réapprovisionnement adaptés dans le cas d’une
demande indépendante. Nous traitons en particulier le cas du système à point de commande et
du système à recomplètement périodique. Dans la deuxième section, nous traitons le cas des
systèmes de gestion des stocks dans le cas d’une demande dépendante. Le cas du calcul des
besoins nets sera développé. Enfin, dans la troisième section nous suggérons d’autres méthodes
d’approvisionnement utilisées par les entreprises.
Plan du Chapitre
Section 1 Le cas d’une demande indépendante

Section 2 Autres méthodes d’approvisionnement
Section 1
Le cas d’une demande indépendante
« C’est le cas des articles pour lesquels la demande n’est pas influencée par les conditions de
marché et est sans relation avec les décisions concernant le stockage des autres articles en
stock2 ». On peut citer l’exemple des produits finis destinés aux consommateurs ou bien des
1
P. Fournier et al., Op.cit., P214
2
L. Ritzman et al., Mangement des opérations : principes et applications, Pearson Education, Paris, P 343
Chapitre huitième Les systèmes de réapprovisionnement 99
pièces de rechange dont la demande provient des clients. La demande indépendante peut se
matérialiser par les commandes des clients ou par des prévisions de ventes.
Les modèles adaptés à ce type de produits découlent des réponses données par le gestionnaire
aux deux 2 interrogations fondamentales en matière de stocks : Quand faut-il commander ?
Combien commander ?
Répondre à la première question consiste à déterminer « l’événement qui déclenche la passation
de commande1 » : Soit on commande à périodicité fixe ou bien le lancement de commande se
fera à périodicité variable. Nous adopterons le même raisonnement pour les réponses à la
question du combien : la quantité peut être fixe ou variable.
Baglin et al2., font remarquer que pour absorber les fluctuations, il faut que l’un des deux
paramètres : périodicité ou quantité soit variable3. Deux systèmes de gestion des stocks sont
envisageables (les plus fréquemment utilisés par les entreprises) : Un premier système à
quantité fixe et périodicité variable et un deuxième système à quantité variable et périodicité
fixe.
Le Système à Point de Commande : SAPC
C’est le système à quantité fixe et à périodicité variable. Il consiste à commander une quantité
fixe (Quantité économique) à chaque fois que le stock descend à un niveau déterminé dit point
de commande. Ce niveau de stock doit permettre de satisfaire les besoins durant le délai
d’approvisionnement. Le stock que l’on prend en considération est le stock disponible.
Rappels :
Stock disponible = stock physique (magasin) + quantité commandée – demande non satisfaite.
Point de commande = consommation moyenne pendant le délai d’approvisionnement +
niveau du stock de protection.
Exemple 8.1 :
Pour un article nous avons les données suivantes :
D= 7 200 unités, d= 2 mois, B= 100 DA, u= 20 DA, Sp =15 jours, I=0,20.
1- Calculer la quantité économique,
2- Simuler une application du SAPC avec :
Stock initial = 1 800 unités,
Les consommations mensuelles sont respectivement de : 500, 600, 750, 500, 450, 800, 650,
450, 700, 500, 300, 550.
Calcul de la Quantité économique :
2 DB
Q* = = 600 unités
uI
1
G. Baglin et al., Op.cit., P321.
2
Ibid., P321
3
Le système à quantité et périodicité fixes ne s’adapte pas au caractère fluctuant de la demande.

100 Chapitre huitième Les systèmes de réapprovisionnement
Application du SAPC :
Calcul du point de commande :
Pc = cˆ(d ) + Sp = 600x2 + 600x0.5 = 1 500 unités
Mise en œuvre : On commande une quantité fixe de 600 unités à chaque fois que le niveau du
stock atteint 1 500 unités. Si le stock disponible est supérieur au point de commande, on ne
lance pas de commande :
Dates Réceptions Sorties En magasin commande Total Lancement de

commande
en cours
Janvier -- 500 1 300 -- 1 300 Oui
Février -- 600 700 (600)1 1 300 Oui
Mars (600)1 750 550 (600)2 1 150 Oui
Avril (600)2 500 650 (600)3 1 250 Oui
Mai (600)3 450 800 (600)4 1 400 Oui
Juin (600)4 800 600 (600)5 1 200 Oui
Juillet (600)5 650 550 (600)6 1 150 Oui
Août (600)6 450 700 (600)7 1 300 Oui
Septembre (600)7 700 600 (600)8 1 200 Oui
Octobre (600)8 500 700 (600)9 1 300 Oui
Novembre (600)9 300 1 000 (600)10 1 600 --
Décembre (600)10 450 1 050 -- 1 050 Oui

Le système à Recomplètement Périodique : SARP

C’est le système à intervalle fixe et à quantité variable. Le principe est le suivant : à périodicité
fixe on vérifie le niveau du stock et on le ramène à un niveau fixe dit niveau de recomplètement
ou stock maximal, par une commande égale à la différence entre le stock maximal et le stock
disponible (stock total). En d’autres termes, à périodicité fixe, on analyse le stock et on le
réapprovisionne par une quantité variable afin de ramener le stock au niveau du stock maximal.
Le stock maximal = demande pendant la période de révision + consommation moyenne pendant
le délai d’approvisionnement + le niveau du stock de protection.
Remarque : En général la période de révision correspond à la périodicité optimale.
Exemple 8.2 : Nous reprenons les données de l’exemple 8.1.
1. Calculer la périodicité optimale.
2. Simuler une application du SARP
Calcul de la périodicité optimale
2 B
T * = 12 = 1 mois
Du I
Calcul du Stock Maximal
Smax = cˆ(T *) + cˆ(d ) + Sp = 600x1+ 600x2 + 600x0,5 = 2 100 Unités
Mise en œuvre : Il s’agit de vérifier le stock chaque période (1 mois) et lancer une commande
de Smax – Stock disponible.
Dates Réceptions Sorties En magasin Commande Total Lancement de
commande
en cours
Janvier -- 500 1 300 -- 1 300 800
Février -- 600 700 800 1 500 600
Mars 800 750 750 600 1 350 750
Avril 600 500 850 750 1 600 500
Mai 750 450 1 150 500 1 650 450
Juin 500 800 850 450 1 300 800
Juillet 450 650 650 800 1 450 650
Août 800 450 1 000 650 1 650 450
Septembre 650 700 950 450 1 400 700
Octobre 450 500 900 700 1 600 500
Novembre 700 300 1 300 500 1 800 300
Décembre 500 450 1 250 300 1 550 550

Il existe aussi une autre variante du système à recomplètement périodique qui prend en
considération deux niveau de stocks : le stock maximum et le stock minimum.
Les niveaux de stock sont périodiquement vérifiés à périodicité fixe. Cependant, si le niveau du
stock est supérieur au stock minimum au moment de la révision du stock, la décision de
réapprovisionnement est reportée à la prochaine période de révision, et aucune commande n'est
lancée car le stock disponible est jugé suffisant (peut répondre aux besoins de la période). Par
contre si, au moment de la révision, le niveau de stock disponible est inférieur ou égal au stock
minimum, alors on réapprovisionne le stock afin de ramener le stock au niveau du stock
maximal, par une quantité égale au Stock maximal – Stock disponible à la période de révision.
Les avantages et inconvénients des deux systèmes :
Les conditions d’application de l’une des deux méthodes sont tributaires en premier lieu de la
nature des articles en stock, comme le montre le tableau suivant :
Tableau n°8.1 : Conditions d’application des deux systèmes
SAPC SARP
Forte variabilité de la demande, Articles dont la demande et le délai sont
assez réguliers,
Système de production souple,
Articles de faible valeur de consommation et
Présence de stock chez les fournisseurs,
pour lesquels on tolère un stock important.
Articles à forte valeur de consommation.
Impossibilité de prendre en charge les
commandes de façon continue1
Articles de la classe B et C du classement

Articles de la classe A du classement ABC
ABC
Enfin, les deux systèmes présentent des avantages et des inconvénients comme le montre le
tableau suivant :
1

Tableau n° 8.2 : Avantages et Inconvénients des deux systèmes

Avantages Inconvénients
Suivi permanent qui permet de limiter le
nombre de ruptures, La surveillance permanente implique de
lourdes charges administratives,
Le système réagit correctement à
l’accroissement de la demande, Ne permet pas de regrouper les
commandes, chez un même fournisseur,
SAPC La quantité à commander est connue à
l’avance, Le coût de gestion est plus élevé,
Emploi facile, Ne permet pas d’établir correctement un
plan de révision, voire un plan
Il immobilise moins de stock de d’approvisionnement.
protection.
Immobilisation plus importante des
Permet l’étalement d’un planning, stocks,
SARP
Permet le regroupement de commandes. Ne réagit pas correctement aux
accroissements de la demande.
Section 2
Autres méthodes de réapprovisionnement
Méthode des deux tiroirs

Le principe de cette méthode est de stocker le stockage d’un article se fait dans deux tiroirs
(casiers, bacs…) différents. On lance une commande dès que le premier tiroir se vide. On
retrouve, ici, les mêmes principes du système à point de commande. Le niveau du point de
commande correspond à la quantité en stock contenu dans le deuxième tiroir lorsque le premier
tiroir est vide.
Approvisionnement Mono-période
Cette problématique de gestion des stocks se pose généralement pour les entreprises
commercialisant des produits périssables sans possibilité de se réapprovisionner. L’exemple le
plus classique et le plus illustratif dans ce cas est celui du problème du vendeur de journaux
(newsboy problem), qui se pose ainsi : Le problème se pose ainsi : quel est le nombre de
journaux que doit commander chaque matin un vendeur de journaux ?
Si ce dernier ne commande pas assez de de journaux, il aura un manque à gagner proportionnel
au nombre de ventes perdues. D'autre part, si en fin de journée, le vendeur de journaux n’aura
pas vendu la totalité des journaux, il devra supporter un surcoût : coût des invendus qui est
proportionnel au nombre de journaux non vendus.
Une manière simplifiée d’aborder ce problème est de considérer les profits et les pertes
potentiels liés au niveau de la commande de journaux. A titre d’exemple, si le vendeur achète
un journal à 12 DA qu’il revend à 20 DA, dans ce cas, le coût marginal associé à la sous-
estimation de la demande est de 8 DA qui représente le coût unitaire de rupture de stock

(manque à gagner pour le vendeur ou bénéfice non réalisé). De même, le coût marginal dû à la
surestimation de la demande est de 12 DA qui correspond au coût unitaire d’invendu. La
solution optimale, en utilisant l'analyse marginale, correspond à la situation où le gain marginal
est inférieur au surcoût marginal supporté. Posons le problème mathématique :
Paramètres
Soit D la demande aléatoire au cours de la période dont la distribution statistique est connue par
le vendeur de journaux (vu l’historique des ventes passées).
Co = Coût unitaire d’invendu
Cu = Coût unitaire de rupture de stock
Problème
Le problème est de déterminer la quantité à commander qui minimise les coûts.
Résolution
En faisant appel à la notion de probabilités, l'équation du coût marginal attendu devient alors :
P (Co )  (1 − P )Cu
Où P est la probabilité que l'unité marginale ne sera pas vendue et (1 – P) la probabilité que
celle-ci va être vendue. Nous obtenons alors :
Cu
P
Co + Cu
Cette équation indique qu’il faudra augmenter la taille de la commande tant que la probabilité
Cu
de vendre cette commande est inférieure ou égale au ratio
Co + Cu
Si les coûts unitaires Co et Cu sont égaux alors P = 0,5, la quantité optimale à commander sera
égale à la demande moyenne de la période. Par contre si Co < Cu, la solution optimale est de
lancer une commande supérieure à la demande moyenne tandis que si Co > Cu, on commandera
une quantité supérieure à la moyenne.
Exemple
Un vendeur de journaux voudrait estimer le nombre de journaux à commander pour la journée
du Lundi. La distribution des ventes réalisées pour cette journée suit une loi normale de
moyenne 𝑥̅ = 100 unités et un écart type σ = 10 unités. Le vendeur achète ses journaux à 12
DA qu’il revend à 20 DA. Le vendeur ne tire aucune compensation financière des invendus.
Quelle est la quantité optimale de journaux à commander pour la journée du Lundi ?
Nous disposons des paramètres suivants :
Co = Coût unitaire d’invendu = 12 DA
Cu = Coût unitaire de rupture de stock = 20 – 12 = 8 DA
Cu 8
D’où P = = = 0,40
Co + Cu 12 + 8

Maintenant, nous devons trouver le point sur notre distribution de la demande qui correspond à
la probabilité cumulée de 0,40. En utilisant la fonction inverse de la loi normale qui permet de
calculer pour une probabilité donnée, la valeur d’une variable aléatoire suivant.
En effectuant les calculs sur Excel1, nous trouvons une valeur qui avoisine 97,5, soit 98
journaux. On peut conclure que le nombre optimal de journaux à commander chaque Lundi est
de 98 unités.
Nous pouvons extrapoler le modèle du vendeur de journaux à plusieurs situations, nous en
citerons deux exemples courants :
✓ Le cas des surréservations (Overbooking) des vols des compagnies aériennes. Il est courant
pour les clients d'annuler une réservation de vol pour diverses raisons. Ici, le coût unitaire
de rupture de stock est le manque à gagner pour la compagnie en raison d'un siège vide sur
un vol. Le coût unitaire d’invendu représente le coût des annulations (remboursements) des
clients.
✓ Le cas des produits de la mode. Généralement, un distributeur commercialisant des articles

de mode passe une seule commande pour toute la saison (longs délais d’approvisionnement,
et une durée de vie réduite des articles). Le coût unitaire de rupture est la perte de profits
due aux ventes non réalisées. Le coût unitaire des invendus représente la différence de coût
qui en résulte lorsque l’article est soldé.
Je retiens
✓ Il existe plusieurs systèmes ou méthodes d’approvisionnement utilisés par les

entreprises. Ils découlent des réponses apportées aux deux questions suivantes : Quand ?
et Combien ?
✓ Le choix d’un système d’approvisionnement dépend de plusieurs paramètres : la
fluctuation de la demande, la variabilité des prix, la nature des articles…
✓ Le système à point de commande est une méthode d’approvisionnement qui consiste à
lancer une quantité fixe à chaque fois que le niveau du stock atteint le point de
commande.
✓ Dans le système à recomplètement périodique le lancement de commande se fait à
intervalles de temps réguliers. Il s’agit de recompléter le niveau du stock.
✓ Pour les systèmes à demande indépendante, la classification ABC permet d’identifier le
système d’approvisionnement à adopter pour chaque article.
✓ Le MRP consiste à établir un plan de production prévisionnel en tenant compte des
capacités et charges de chaque centre de production. Il permet aussi de planifier les
approvisionnements.
1
Les Calculs ont été effectués sur Excel 2013 à l’aide de l’instruction LOI.NORMALE.INVERSE (P; moyenne;
Ecart type).

✓ Le calcul des besoins nets permet de déterminer les quantités de composants nécessaires
à la réalisation du programme directeur de production, à partir de la structure
(nomenclature arborescente) des produits et en tenant compte du niveau des stocks et
des délais d’obtention.
Je m’exerce
✓ Dans le système à point de commande, comment évoluent les coûts de possession et les
coûts de passation de commande quand on fait évoluer la quantité commandée ?
✓ Dans le système à recomplètement périodique, comment évoluent les coûts de
possession et les coûts de passation de commande quand on fait évoluer la périodicité
des commandes ?
✓ Expliquer le lien entre le classement ABC et le choix d’un système
✓ Justifier le choix d’un système d’approvisionnement plutôt qu’un autre dans les deux
cas suivants :
- Articles rares (bois exotiques, par exemple) ;
- Articles saisonniers ;
✓ Quel est le rôle du délai d’approvisionnement dans le choix du système
✓ Quels sont les éléments indispensables à la bonne maîtrise d’un système géré par la
méthode MRP1 ?
✓ Dessinez la structure du produit A si on dispose des informations suivantes : On a besoin
de 2 articles de B, de 4 articles de C et 1 article de D pour faire un produit de A. de plus
on a besoin de 2 articles de D, de 3 articles de E et de 4 articles de F pour faire un produit
B2 .
✓ Quels seront les besoins nets (la quantité de commande) en articles X dans le cas où les
besoins bruts sont de 200 unités ? Le stock disponible (incluant le stock de protection)
est de 90 unités ; Sp = 30 unités. La réception programmée de l’article X est de 40 unités
et le fournisseur exige des commandes par lots de 80 unités3.
Je concrétise
1. Une entreprise doit utiliser pour sa production annuelle 6 000 unités d’un article coûtant
200 DA et pour lequel elle décide de constituer un stock de protection d’un mois. Le
1
G. Baglin et al., Op.cit., http://e-prelude.com/mil/
2
3
Ibid., P 266.

coût de passation d’une commande est de 250 DA et le taux de possession s’élève à

24% par an. Le délai d’approvisionnement de l’article est de 3 semaines.
a) Calculer la quantité économique à commander, en déduire la périodicité des
commandes.
b) Calculer la dépense totale d’approvisionnement.
c) Simuler une application du SAPC puis du SARP, sachant que le stock initial est de 860
unités.
Semaines Sorties Semaines Sorties
1 130 5 140
2 120 6 110
3 150 7 135
4 125 8 115
2. La consommation annuelle d’un article est de 3 200 unités au prix unitaire de 20 DA.
Le taux de possession est de 20%. Le coût de passation unitaire est de 100 DA. Le délai
d’approvisionnement est de 3 mois. Le stock de protection est de 100 unités.
a) Calculer la quantité économique, le nombre optimal de commandes et la DTA.
b) Compte tenu de ces résultats, faire une application du SAPC et du SARP selon les
données suivantes : Stock en magasin au 1er Janvier = 1 200 unités. Les sorties par
quinzaines sont données dans le tableau suivant :
Quinzaines Sorties Quinzaines Sorties
1 120 13 100
2 240 14 210
3 100 15 280
4 150 16 60
5 200 17 120
6 80 18 90
7 130 19 300
8 100 20 130
9 130 21 140
10 170 22 180
11 120 23 80
12 180 24 150
3. Une entreprise doit utiliser pour sa production annuelle 7 200 unités d’un article au prix
unitaire de 80 DA. Le coût de passation d’une commande est de 100 DA. Le taux de

possession est de 20% par an. Le délai d’approvisionnement doit couvrir 4 semaines de
consommation.
a) Calculer la quantité économique à commander,
b) En déduire, la DTA sachant que le stock de protection doit couvrir 2 semaines de
consommation,
c) Faire une application du SAPC, puis du SARP, sachant que le stock initial est de 1 000
unités.
1 100 7 250
2 150 8 200
3 180 9 180
4 200 10 140
5 190 11 120
6 150 12 100
d) Le service comptable pense que la valeur du taux de possession est en réalité égale à
0,24. Quelles sont les conséquences de cette surestimation ?
4. Une entreprise prévoit d’utiliser pour sa production annuelle 4 800 unités d’une matière
coûtant 400 DA l’unité. Le taux de possession est de 20% et passer une commande
revient à 750 unités. Le stock de protection doit couvrir trois semaines de
consommation. Le délai d’approvisionnement est de 4 semaines.
a) Calculer la quantité économique, en déduire la périodicité des commandes,
b) Calculer la DTA,
c) Faire une application du SARP, sachant que le Stock initial est de 800 unités.
1 120 6 130
2 100 7 140
3 95 8 125
4 90 9 110
5 100 10 100
5. Combien de baguettes doit préparer un boulanger en début de journée sachant que le
prix de la baguette est de 10 DA et que son prix de revient est de 6 DA. La demande est
distribuée suivant une loi normale de moyenne 2 500 et d’écart-type 40.
Je consolide
édition, Lavoisier, Paris, 2015, PP 79-138


G. Baglin et al., Management Industriel et Logistique, 5ème édition, Economica, Paris,
2007, PP 330-344.

Chapitre Neuvième
LE STOCK DE PROTECTION
Le stock de protection, comme nous l’avons défini plus tôt, est une protection face aux
variations aléatoires de la demande et du délai de livraison. En effet, si le fournisseur livre en
retard ou si la demande augmente pendant le délai d’approvisionnement, le stock de l’article
sera en situation de rupture de stock.
La situation de rupture se présente lorsque la demande ou le délai de réapprovisionnement sont
supérieurs aux valeurs moyennes utilisées dans les paramètres de gestion des stocks1. Dans le
cas contraire, c’est à une situation de sur stockage à laquelle le gestionnaire est confronté.
Dans ce Dans ce chapitre, nous traiterons les problématiques suivantes :
 Quel est le rôle du stock de protection dans un système logistique ?
 Quels sont les indicateurs d’un niveau de service au client ? comment ce dernier
impacte-t-il le niveau du stock de protection ?
 Comment se calcule le niveau optimal d’un stock de protection ?
Dans la première section nous développons les paramètres de base utilisés dans le calcul du
stock de protection. La deuxième section présente deux méthodes de paramétrage du niveau
du stock de protection.
Plan du Chapitre
Section 1 Paramètres du stock de protection

Section 2 Principes de calcul du stock de protection
Section 1
Paramètres du stock de protection
Le niveau de service « NS »
Le choix d’un niveau de service détermine le risque de rupture que le gestionnaire est prêt à
tolérer. Par exemple, un niveau de service de 95 % signifie que la demande sera satisfaite dans
95 % des cas et que le risque de rupture sera de 5 %. Compte tenu de la distribution de la
demande et de la distribution des délais de livraison, le gestionnaire doit déterminer un niveau
de service2 qui peut s’exprimer par :
1
G. Baglin et al., Op.cit., P 347
2
Ibid., PP 353-354
Chapitre neuvième Le stock de protection 111
- Le rapport entre le nombre d’articles (ou de commandes) livrés immédiatement et le nombre

d’articles (ou de commandes) à livrer.
- Le nombre de jours (ou de périodes) sans rupture sur le nombre de jours (ou de périodes)
considérés.
Le facteur de Service « F »
Le choix d’un niveau de service permet ainsi de déterminer le niveau du stock de protection à
partir du calcul de la valeur d’un facteur de service (ou bien facteur de protection). Ce dernier
correspond à la valeur lue sur les tables statistiques d’un niveau de service donné, comme le
montre le tableau qui prend en considération un extrait de la table de la loi normale.
Tableau n°9.1 : Exemple de détermination d’un facteur de service à partir d’un extrait de la
table de la loi Normale
Niveau de service, % Risque de rupture1, % Facteur de service (F)

85 16 1,04
90 10 1,29
95 05 1,60
97 02 2,00
99 01 2,33
100 00 3,00
Intervalle de protection « P »
C’est la période pendant laquelle le stock de protection doit jouer son rôle de protection. Cette
période diffère en fonction du système d’approvisionnement considéré : lorsqu’il s’agit du
système à point de commande, elle est égale au délai d’approvisionnement ; et dans le cas du
système à recomplètement périodique la période de couverture correspond à la somme de la
périodicité de commande et du délai d’approvisionnement2.
Section 2
Principes de calcul du stock de protection
Le Cadre global
Le stock de protection est généralement déterminé en fonction de règles statistiques basées sur
les consommations prévisionnelles ou l’écart de prévision3. Nous détaillerons dans ce qui suit
la méthode la plus utilisée :
1
Le risque de rupture toléré par le gestionnaire représente la différence entre 1- Niveau de service.
2
G. Lasnier, Op.cit, P 143.
3
F. Mocellin, Op.cit, P 60.

112 Chapitre neuvième Le stock de protection
Hypothèses :
✓ La consommation suit une loi normale de moyenne m et d’écart type σ
✓ Le délai d’approvisionnement est fixe (c’est généralement le cas dans les systèmes
logistiques organisés1).
Méthode de Calcul du Sp
On calcule l’écart type des consommations sur une certaine période. On choisit un niveau de
service. Le stock de protection est le produit de l’écart type par le facteur de protection « F »
en fonction du niveau de service choisi.
Sp =   F  P P représente l’intervalle de protection qui est fonction du système
d’approvisionnement retenu.
Pour les articles gérés en SAPC :
Sp =   F  d
Pour les articles gérés en SARP :
Sp =   F  d + T
Exemple 9.1
Soit un article dont la consommation moyenne mensuelle est de 250 unités avec une variation
d’écart type de 25 unités. Le délai d’approvisionnement est de 1 mois. Le gestionnaire fixe un
niveau de service de 90% (le stock de protection protège dans 90 cas de réapprovisionnements
sur 100). Calculer le niveau du stock de protection de l’article géré selon le système à point de
commande.
Calcul du Sp :
Sp =   F  d avec σ =25 unités et d = 1mois
F (la valeur lue sur la table de la loi normale en fonction du niveau de service (voir le tableau
n°9.1), est de 1,29.
Donc, Sp =   F  d = 25 x 1,29 x 1  32 unités
Remarque : Les paramètres de délai et d’écart type doivent être exprimés dans la même unité
de temps. Si l’écart type des consommations a été calculé sur une base mensuelle, l’intervalle
de protection (P) doit être exprimé en mois.
Cas particulier des articles de faible consommation
Pour les articles qui présentent une faible valeur de consommation et dont la distribution ne suit
pas une loi normale, il est préconisé de calculer le niveau du stock de protection en se référant
à la loi de Poisson. Cette dernière dite loi des petites probabilités est caractérisée par un seul
paramètre λ ou m qui représente à la fois moyenne et variance.
1
F. Mocellin, Op.cit., P61.

Hypothèses :
✓ Faible moyenne des sorties ;
✓ La valeur « 0 » (sorties des articles durant une période) a une fréquence non nulle ;
✓ La moyenne est voisine de la variance.
Méthode de Calcul
Le calcul du niveau du stock de protection se fait en fonction de la période de risque ou de
l’intervalle de protection qui diffère selon le système de réapprovisionnement retenu pour
chaque article. Nous distinguons alors :
Articles gérés en SAPC
La période de risque est le délai d’approvisionnement.
Exemple 9.2 :
Soit un article géré selon le système à point de commande dont la consommation mensuelle
moyenne est de 2 unités. Le délai d’approvisionnement de l’article est de 1 mois. Calculer le
niveau du stock de protection de l’article sachant que le gestionnaire fixe un niveau de service
de 97%.
Calcul du Sp :
Nous rappelons que : Pc = Ĉ(d) + Sp
Ĉ(d) = 2 unités Nous nous référons à l’extrait de la table des probabilités de Poisson (voir
figure n° 9.1). A partir de cette dernière, nous en déduisons une valeur égale à 5. Cette dernière
correspond à la valeur du point de commande : Pc = Ĉ(d) + Sp = 5 unités
Par déduction nous pouvons obtenir la valeur du stock de protection :
Sp = Pc - Ĉ(d) = 5 - 2 = 3 unités
Articles gérés en SARP
La période de risque correspond à la périodicité de révision et le délai d’approvisionnement :
d+T
Exemple 9.3:
Soit un article dont la consommation mensuelle moyenne est de 2 unités. Le délai
d’approvisionnement de l’article est de 1 mois. La périodicité optimale de l’article est de 3 mois
(l’article est géré selon le système à recomplètement périodique). Calculer le niveau du stock
de protection de l’article sachant que le gestionnaire fixe un niveau de service de 97%.
Smax = Ĉ(d) + Ĉ(T) + Sp
La consommation moyenne pendant le la période de risque est de :
Ĉ(d + T) = Ĉ(d) + Ĉ(T) = 2 + 2x3 = 8 unités
Nous nous référons à la table de loi de poisson avec les paramètres suivants :

Moyenne = 8 unités, niveau de service = 97%. Ce qui correspond à une valeur de 14. Cette
valeur représente le niveau du stock maximal (Smax= 14 unités). Par déduction, nous avons :
Sp = Smax - (Ĉ(d) + Ĉ(T)) = 14 - 8 = 6 unités
Figure n°9.1 : Extrait de la table de la loi de Poisson
Je retiens
✓ Le stock de protection est indispensable pour prévenir les éventuelles ruptures de stock.
✓ Le niveau du stock de protection est fonction du niveau de service au client fixé par le
gestionnaire.

✓ Il est aussi fonction de l’intervalle de protection qui exprime la période pendant laquelle
l’entreprise est vulnérable et ne peut réagir correctement aux différentes variations des
paramètres de gestion des stocks.
✓ Les intervalles de protection dépendent du système d’approvisionnement adopté pour
chaque article.
✓ Les méthodes statistiques de calcul du stock de protection prennent en compte les
paramètres de la consommation (moyenne et écart type) mais aussi la variabilité des
intervalles de protection.
Je m’exerce
✓ Pour un article en stock, la consommation journalière est de 50 unités avec un écart type
de 10 unités. Le délai d’approvisionnement est de 3 mois. Quel niveau de stock de
protection doit-on prévoir avec un niveau de service de 98% correspondant à F= 2,05.
Je concrétise
1. La demande d’un article suit une loi normale de moyenne hebdomadaire de 120 unités,
avec un écart type de 25 unités. B= 200 DA ; I=25% et u = 10 DA. L’article est géré
selon le SARP avec un délai d’approvisionnement de 2 mois.
Calculez le stock maximal optimal, sachant que le stock de protection doit limiter le
nombre de ruptures à 1 rupture tous les 7 ans.
2. Déterminer le niveau de service retenu pour le stock d’un article, dont la consommation
suit une loi normale de moyenne hebdomadaire 100 unités avec un écart type de 20
unités. Le délai d’approvisionnement de cet article commandé chaque trois semaines,
est d’une semaine. Et, son stock maximal est égal à 464 unités.
3. Une étude statistique1, portant sur les demandes hebdomadaires d’un produit pendant
100 semaines, a donné les résultats qui figurent dans le tableau ci-dessous :
Demande Nombre de semaines
10 1
20 2
30 5
40 10
50 15
60 19
70 18
80 14
90 9
100 4
110 2
120 1
1
Adapté de G. Baglin et al., Op.cit., http://e-prelude.com/site/FR/ExercicesMIL/S%C3%A9curix.pdf

Ce produit est géré par un système à point de commande qui conduit à passer environ
quatre commandes par an.
Calculez le point de commande pour assurer un niveau de service de 85%, 90%, 95% et
100%, sachant que le délai d’approvisionnement pour ce produit est d’une semaine. Le
niveau de service est défini ici comme la proportion des périodes de
réapprovisionnements sans ruptures sur le nombre de réapprovisionnements totaux.
4. Dans une entreprise d’électronique, l’histoire des consommations nous permet de
dresser un tableau où sont indiqués d’une part les quantités sorties chaque jour, d’autre
part, les fréquences par rapport à ces valeurs1.
Quantité de Pièces par jour Fréquence de sorties
105 1
125 3
145 10
165 18
185 29
205 39
225 37
245 31
265 19
285 8
305 3
325 2
L’article est géré selon le système à point de commande ; le délai d’approvisionnement est
de 5 jours.
Calculer le niveau du stock de protection, sachant que l’entreprise tolère un risque de
rupture de 16%.
Je consolide
P. Zermati, F. Mocellin, Pratique de la Gestion des stocks, 7ème édition, La nouvelle

usine, Dunod, Paris, 2005, PP 84-99.
chain, 5ème édition, Economica, Paris, 2007, PP59-65
édition, Lavoisier, Paris, PP 137-158
1
Adapté de G. Lasnier, Op.cit, PP 148-150


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Ecole des Hautes Etudes Commerciales

Gestion des Stocks

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Adapté de : P. Fournier et al., Op.cit., P 176.

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a) La réception et le contrôle2 : la réception des approvisionnements représente l’acte par

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Adapté de : F. Mocellin, Op.cit., P 7.

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