PMP Tenstep - All in One

20/09/2019 Points d'apprentissage 44121320
Points d'apprentissage # 44121320
1. Ce qui était vraiment bien:*
+ Vous avez fort bien géré vos collaborateurs, qui ont été occupés quasiment tout le temps.
C'est bien.
+ Vous avez toujours laissé les collaborateurs finir les activités qu'ils avaient commencé. C'est
bien!
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2. Ce que vous pourriez améliorer:*
- Souvent, vous avez attendu trop longtemps avant de prendre une décision.
- Il faudrait prévoir les absences dans la planification.
- Vous n'avez pas consacré assez de temps pour voir vos collaborateurs et discuter avec eux.
- Il faudrait organiser des formations pour vos collaborateurs.
- Il faudrait utiliser toutes les informations disponibles: vous n'avez pas consulté la totalité des
rapports.
*Avertissement: STS SA n'assume aucune responsabilité auprès de tiers, de quelque sorte

que ce soit, quant au contenu de ses logiciels et aux résultats de l'évaluation. STS SA se
réserve le droit à son gré de modifier et mettre à jour le présent logiciel et son contenu.
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3. Vos scores:
19:00 Vendredi Semaine 12
Indice de performance des coûts 97 %

Indice de performance des délais 89 %
Qualité 100 %
Motivation 100 %
Indice du management des risques 93 %
Productivité 82 %
Heures travaillées 4106 / 100%

Heures passées en réunions 261 / 6.4%
Heures supplémentaires 0 / 0%
Heures inoccupées 166 / 4%
Temps pour la prévention des erreurs 71 heures / 1.7%
Temps pour la correction des erreurs 254 heures / 6.2%
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4. Budget: 500000.-
Coûts jusqu'ici: 102%

15400.- en dépassement du budget
Dans l'affaire 'Choix des ordinateurs', vous avez pris la décision suivante: Tant pis pour mon
budget matériel - qui va augmenter de 25% - mais je choisis sans hésiter les notebooks
https://www.simultrain.swiss/smt12/logfile/lp/44121320.html 1/21
dernier cri: rien de mieux pour motiver les collaborateurs.

Coûts: 20000.-
Dans l'affaire 'Matériel de rechange', vous avez pris la décision suivante: Je demande
d'acheter un lot complet des pièces de rechange nécessaires.
Coûts: 4000.-
Dans l'affaire 'Choix de la solution technique', vous avez pris la décision suivante: Je choisis
une solution innovante, élégante - mais je demande à Sylvie de travailler sur une solution de
secours dans l'éventualité où cela ne fonctionnerait pas.
Coûts: 4000.-
Activité 1. Spécifications. Des problèmes sont apparus dans la finalisation des spécifications.
L'effort de l'activité 1 doit être augmenté de 16 heures.
Dans l'affaire 'Logiciel de gestion de projet', vous avez pris la décision suivante: Pas question
de travailler avec ce dinosaure informatique! Je vais commander tout de suite la dernière
version d'un logiciel reconnu et performant, puis je suivrai un cours. Cela me permettra
sûrement ensuite de gagner du temps, et je pourrai présenter des rapports à la direction qui
seront bien plus compréhensibles.
Coûts: 8000.-
Risque 'Les collaborateurs reçoivent d'autres priorités de leur supérieur hiérarchique.' s'est
produit. Le coût de l'impact du risque est 6000.-
Activité 9. Interface d'import. Des lacunes dans la communication avec le client nous obligent
à remanier une partie du prototype - cela prendra plus de temps que prévu.
Activité 5. Prototype du logiciel est une activité spéciale. Lorsque de grosses erreurs sont
détectées, certains membres de l'équipe interrompent leur activité en cours pour travailler à la
correction de ces erreurs.
Risque 'Dérive du contenu' s'est produit. Le coût de l'impact du risque est 10000.-
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5. Les décisions suivantes ont accru la motivation de l'équipe
Dans l'affaire 'Marketing de projet', vous avez pris la décision suivante: Faire un bon
marketing est crucial pour le succès de mon projet. Je vais y consacrer 4 heures par semaine.
Effet: +
Merci pour la discussion d'aujourd'hui - je suis content de voir que les indicateurs essentiels
sont bons. Continue comme ça. Effet: +
d'acheter un lot complet des pièces de rechange nécessaires. Effet: +
dernier cri: rien de mieux pour motiver les collaborateurs. Effet: ++
Vous avez organisé une réunion avec l'équipe. Effet: +
secours dans l'éventualité où cela ne fonctionnerait pas. Effet: +
Dans l'affaire 'Agencement des bureaux', vous avez pris la décision suivante: Je refuse de
faire travailler mon équipe dans ces bureaux, et je vais exiger de Jean qu'il me mette à
disposition les deux bureaux du 4e, qui viennent d'être rénovés. Effet: +
Dans l'affaire 'Fixer les buts', vous avez pris la décision suivante: Je fixerai des buts
ambitieux, mais réalistes - c'est-à-dire un peu au-dessus de ce que les gens feraient
spontanément. Ainsi les gens atteindront les buts et seront motivés. Effet: +
Michel Jean et Roland peuvent fournir une aide précieuse pour le projet. Effet: +
Dans l'affaire 'Fixer les compétences', vous avez pris la décision suivante: Je vais chez
Roland et je vais discuter de mes compétences et responsabilités. J'aimerais que l'on se
mette d'accord pour une définition précise. Des compétences très clairement définies sont
pour moi indispensables. Effet: +
Vous avez organisé une grillade pour l'équipe. Effet: +
Dans l'affaire 'Faire participer les utilisateurs', vous avez pris la décision suivante: Pourquoi
pas? L'idée me paraît intéressante, je vais demander au client de désigner deux personnes
que je vais inviter à certaines séances de projet. Effet: +
Dans l'affaire 'Client aimerait intervenir', vous avez pris la décision suivante: Je lui propose de
passer une journée ensemble pour définir exactement quelles seront ses responsabilités au
cours des différentes phases du projet. Effet: +
Dans l'affaire 'Organiser la communication', vous avez pris la décision suivante: En plus de la
séance hebdomadaire de 1 heure, je pense passer tous les jours dans les bureaux et discuter
un instant avec chacun. Effet: +
Dans l'affaire 'Priorités', vous avez pris la décision suivante: Donner à chacun plusieurs
tâches, avec des priorités écrites, pour que chacun fasse d'abord les choses que je juge les
plus importantes. Effet: +
Vous avez invité l'équipe à déjeuner. Effet: +
Dans l'affaire 'PV des séances', vous avez pris la décision suivante: Faire des PV est une
chose à laquelle je tiens absolument. Il y aura un PV de chaque séance d'équipe, et le PV
sera distribué à toute l'équipe. Effet: +
Dans l'affaire 'Sylvie: Travailler à la maison', vous avez pris la décision suivante: Un jour par
semaine, je veux bien. Toutefois, vu que Sylvie fait partie de l'équipe de base et qu'elle est un
élément pivot du projet, je mettrai le point à l'ordre du jour de la prochaine réunion, et
j'insisterai sur l'importance d'une bonne communication entre collaborateurs. De mon point de
vue, je préfère un nombre limité de jours par semaine plutôt que tous les matins. Effet: +
Dans l'affaire 'Informations générales', vous avez pris la décision suivante: Je vais donner les
informations générales de manière brève et objective. Il faut que les collaborateurs soient au
courant de ce qui se passe autour du projet. Ensuite, je passerai à la discussion des
problèmes actuels. Effet: +
Dans l'affaire 'Réunions avec le client', vous avez pris la décision suivante: J'ai décidé de voir
le client chaque semaine durant le premier mois. Ensuite, je pense espacer les réunions.
Effet: +
Dans l'affaire 'Responsabilités et compétences', vous avez pris la décision suivante: OK, lors
de la prochaine séance de projet, je vais fixer, en détail, les compétences et les
responsabilités exactes de chacun, afin qu'il n'y ait plus le moindre doute à ce sujet. Effet: +
Dans l'affaire 'Client: Nouvelle fonctionnalité', vous avez pris la décision suivante: Je
téléphone au client pour lui expliquer que tous nos engagements sont toujours fixés par écrit.
L'implémentation d'une telle fonction n'a jamais été notifiée. Il peut l'avoir, mais cela coûtera
une semaine de développement. Effet: +
Discussion avec Sylvie. Effet: +
Dans l'affaire 'Roland a besoin de Sylvie', vous avez pris la décision suivante: Je vais voir
Jean, pour lui expliquer les conséquences d'une absence de Sylvie et lui demander de fixer
les priorités dans son entreprise. Effet: +
Dans l'affaire 'Afficher les données-clefs', vous avez pris la décision suivante: D'accord, je
vais afficher dans la salle de réunion les buts principaux du projet. Effet: +
Vous avez organisé une revue de projet. Effet: +
Dans l'affaire 'Client: Livrer plus tard', vous avez pris la décision suivante: Je dis à mon équipe
que nous avons probablement une semaine de plus à disposition. Effet: +
Dans l'affaire 'Emploi du temps', vous avez pris la décision suivante: Je passe dans le bureau
de l'équipe pour voir si tout marche bien, ou si je peux faire quelque chose pour faciliter le
travail. Effet: +
Dans l'affaire 'Jean parle des opposants', vous avez pris la décision suivante: Je vais essayer
d'identifier ces personnes qui voient le projet d'un mauvais œil, et je vais leur parler. Qui sait,
cela pourrait m'éviter des ennuis futurs. Effet: +
Dans l'affaire 'Jean: Voyage en Asie', vous avez pris la décision suivante: Je fais savoir à
Jean que je regrette, mais que je ne peux absolument pas quitter le projet dans la phase
actuelle. Effet: +
Dans l'affaire 'Fred se plaint de Théo', vous avez pris la décision suivante: Je vais voir Théo
pour essayer de comprendre ce qui se passe. Effet: +
Dans l'affaire 'Cours de formation', vous avez pris la décision suivante: Le thème me paraît
plutôt exotique, mais enfin si cela lui fait plaisir, pourquoi pas? Je vais envoyer un mémo au
chef du personnel pour qu'il s'en occupe. Effet: +
Dans l'affaire 'Informer de l'avancement', vous avez pris la décision suivante: OK. Je vais
afficher dans la salle de réunion un diagramme pour représenter graphiquement l'avancement
du projet. Je pourrais également ajouter une liste des problèmes rencontrés et des mesures
prises. Effet: +
Discussion avec Fred. Effet: +
Discussion avec Théo. Effet: +
Dans l'affaire 'Réduction des ressources', vous avez pris la décision suivante: Pas question!
Je vais à l'instant chez Roland pour lui expliquer que m'enlever Fred au milieu du projet n'est
pas la chose à faire: il fait partie de l'équipe de base et connaît le projet dans tous ses détails.
Je dois garder Fred en tout cas jusqu'à la fin du projet. Effet: +
Discussion avec Thierry. Effet: +
Dans l'affaire 'Nouvel outil de développement', vous avez pris la décision suivante: Je propose
de réunir les personnes concernées par les bases de données, de voir ce qu'elles en pensent
et de les laisser décider. Effet: +
Dans l'affaire 'Remercier pour travail terminé', vous avez pris la décision suivante: Je le
remercierai, puis je regarderai tout de suite son travail, avec lui. Même s'il y a quelques points
à remanier, je lui dirai que son travail a été bien fait. Il est si important de motiver les
collaborateurs! Effet: +
Dans l'affaire 'Client: Interface personnalisable', vous avez pris la décision suivante: Je
téléphone au client pour lui dire qu'une telle modification aurait des conséquences très
importantes sur l'ensemble du système et entraînerait manifestement des surcoûts non
négligeables. Effet: +
Dans l'affaire 'Fred + Théo: Cours de gestion de projet', vous avez pris la décision suivante:
D'accord, je trouve important que mes collaborateurs principaux connaissent les principes de
la gestion de projet. Effet: +
Dans l'affaire 'Comment expliquer le travail', vous avez pris la décision suivante: Je leur dis
qu'il faut surtout bien expliquer le but de l'activité; être bref, concis, mais très précis. Surtout,
ne pas donner trop d'informations! Ne pas s'attarder à expliquer comment atteindre le but -
sauf si le collaborateur le demande explicitement. C'est le quoi qui importe. Effet: +
Dans l'affaire 'Supprimer les réunions', vous avez pris la décision suivante: Non. Je trouve très
important que des réunions régulières aient lieu. J'envoie à l'équipe un mémo. Effet: +
Dans l'affaire 'Team: Outils en ligne au lieu des réunions', vous avez pris la décision suivante:
Non, mais on pourrait utiliser les outils en ligne pour la préparation et le suivi des réunions.
Effet: +
Dans l'affaire 'Un collaborateur a de la peine', vous avez pris la décision suivante: Je prends
le temps de regarder le problème avec lui et nous trouvons une solution ensemble. Effet: +
Dans l'affaire 'La direction doute du projet', vous avez pris la décision suivante: Je prends
rendez-vous avec Jean pour lui demander de quoi il retourne et lui prouver que mon projet
avance correctement, qu'il sera fini dans les délais. Il faut que je conserve le soutien de Jean.
Effet: +
Formation Effet: +
Dans l'affaire 'Théo veut partir', vous avez pris la décision suivante: Je vais essayer de
convaincre Théo de rester jusqu'à la fin du projet - ce n'est pas possible de quitter un projet
comme ça, en plein boulot. Effet: +
Dans l'affaire 'Jean aimerait être informé', vous avez pris la décision suivante: Je trouve
important d'informer régulièrement le patron. Je vais faire un petit rapport chaque semaine - il
faut que je garde de bonnes relations avec Jean. Effet: +
Dans l'affaire 'Primes pour le groupe', vous avez pris la décision suivante: Je décide de
donner une prime aux trois membres du noyau de l'équipe. Après tout, ce sont eux qui ont
travaillé le plus, et le plus longtemps pour le projet. Je trouverais injuste de partager la prime
avec des gens qui n'ont travaillé que quelques jours sur le projet. Effet: +
Dans l'affaire 'Rachel: Discuter des qualifications', vous avez pris la décision suivante: Bonne
idée, je pourrai ainsi lui donner un feed-back sur le travail fourni par les gens dans mon projet.
Effet: ++
Dans l'affaire 'Jean fâché à cause du retard', vous avez pris la décision suivante: A la
prochaine séance, je vais demander aux gens ce qu'ils pensent, s'ils voient une possibilité
pour gagner du temps. Effet: +
Dans l'affaire 'Erreur dans la commande', vous avez pris la décision suivante: A la prochaine
séance de projet, je parlerai de cette erreur et essayerai de voir comment faire pour éviter que
cela se répète. Effet: +
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6. Les décisions suivantes ont diminué la motivation de l'équipe
Vos supérieurs sont mécontents: ils ont appris que les coûts de votre projet dépassaient les
budgets. Effet: --
Dans l'affaire 'Agencements des bureaux (suite)', vous avez pris la décision suivante: Ce n'est
pas l'idéal, mais au moins, on peut commencer tout de suite, et c'est cela le plus important. Je
verrai par la suite s'il y a lieu de faire quelques améliorations du mobilier ou de l'éclairage.
Effet: -
Dans l'affaire 'Jean: Bureaux à Pré-Fleuri', vous avez pris la décision suivante: Je ne vois pas
d'inconvénients, et certains employés préfèrent même travailler à Pré-Fleuri à cause des
courts de tennis qui se trouvent à proximité. Effet: -
Les gens sont mécontents car ils ont l'impression que vous ne les envoyez jamais en
formation. Effet: --
Les gens sont déçus car vous ne passez que très peu de temps à discuter avec chacun
d'entre eux. Effet: --
Dans l'affaire 'Cahier des charges des collaborateurs', vous avez pris la décision suivante:
Non, l'environnement de projet exige de pouvoir répondre rapidement aux exigences
changeantes de la situation. Vouloir fixer dans un cahier des charges ce que chacun doit
faire, c'est nous enlever la possibilité de réagir rapidement. Effet: -
Dans l'affaire 'Charles prend 4 notebooks', vous avez pris la décision suivante: Je vais voir
Charles pour essayer d'arranger les choses à l'amiable. Je pense qu'il pourrait nous rendre 2
ordinateurs: à mon avis, c'est un bon compromis. Effet: --
Dans l'affaire 'Informer sur l'avancement', vous avez pris la décision suivante: Trop
d'information est souvent nuisible. Je pense que le rôle du chef de projet consiste à protéger
son équipe, à veiller à ce qu'elle ne reçoive pas d'informations inutiles. Mais il est évident que
j'informerai l'équipe chaque fois que les gens me le demanderont. Effet: -
Dans l'affaire 'Conférence sur les réseaux', vous avez pris la décision suivante: Ce n'est pas
au milieu d'un projet que l'on va chercher des idées nouvelles. Au retour de sa conférence,
Sylvie voudra encore une fois tout remettre en cause. J'expliquerai cela lors de la prochaine
séance de projet. Effet: -
Dans l'affaire 'Jean pessimiste', vous avez pris la décision suivante: Quelle vie d'être chef de
projet! Comme si nous n'avions pas assez de difficultés techniques, il faudrait encore faire de
la politique. Quand Jean lira le prochain rapport de projet, il verra bien que les choses
avancent. Effet: -
Vous donnez des activités trop difficiles à vos collaborateurs. Effet: --
Dans l'affaire 'Faire des fêtes', vous avez pris la décision suivante: Je trouve cette mode
ridicule. Je pense qu'il est important de remercier les collaborateurs pour le boulot fourni, et je
le ferai. Mais ces fêtes à répétition perturbent le travail - et surtout ces apéros: les gens sont
groggy l'après-midi. Effet: -
Dans l'affaire 'Résoudre un problème', vous avez pris la décision suivante: Je vais voir les
responsables de ligne pour les mettre au courant et je discute du problème avec eux. Effet: -
Dans l'entreprise, tout le monde voit que vos collaborateurs sont souvent inoccupés. Effet: --
Dans l'affaire 'Manque de franchise', vous avez pris la décision suivante: Je décide d'aller
discuter avec l'un ou l'autre de ces collaborateurs pour leur expliquer ma position et leur faire
comprendre qu'il est normal que le chef de projet garde certaines informations pour lui. Effet: -
______________________________________________________________
7. Vous avez pris les décisions suivantes
RÉUNION DE DÉMARRAGE
SITUATION: L'équipe de projet propose de faire une réunion de démarrage d'une durée de 2
heures.
OPTION CHOISIE: OK, d'accord avec la réunion de démarrage.
AVIS DE L'EXPERT: Bonne décision! Même si les choses sont claires, il est très important de
consacrer du temps pour construire l'équipe. Si vous ne le faites pas, l'équipe démarrera plus
lentement, et vous risquez d'avoir des conflits ou des problèmes de communication.
OPTION REJETÉE: OK, mais au vu du travail urgent que nous devons faire, la réunion ne
durera qu'une heure.
OPTION REJETÉE: Non. Les choses sont claires pour tout le monde, une réunion est
aujourd'hui tout à fait superflue.
TEAM: OUTILS EN LIGNE AU LIEU DES RÉUNIONS

SITUATION: Fred suggère que nous remplacions les réunions d'équipe hebdomadaires par
un forum en ligne et une synthèse hebdomadaire distribuée par courriel.
OPTION CHOISIE: Non, mais on pourrait utiliser les outils en ligne pour la préparation et le
suivi des réunions.
AVIS DE L'EXPERT: D'accord, le contact direct entre le chef de projet et son équipe n'est pas
remplaçable par de simples courriels. Par contre, beaucoup d'entreprises utilisent avec
succès les outils en ligne dans le cadre du processus.
OPTION REJETÉE: D'accord, c'est une excellente idée.
OPTION REJETÉE: Non, j'insiste pour qu'une réunion ait lieu chaque semaine.
JEAN: BUREAUX À PRÉ-FLEURI

SITUATION: Jean vous a fait savoir qu'il ne pouvait pas vous laisser les deux grands bureaux
prévus pour le projet. L'un des deux grands bureaux va être attribué au projet Mintox. Cela
signifie que la moitié de votre équipe devra travailler à Pré-Fleuri - soit à 2 km de l'entreprise
principale.
OPTION CHOISIE: Je ne vois pas d'inconvénients, et certains employés préfèrent même
travailler à Pré-Fleuri à cause des courts de tennis qui se trouvent à proximité.
AVIS DE L'EXPERT: Attention! Il est fondamental que les membres de l'équipe de projet aient
une bonne communication, ce qui implique une proximité géographique. Couper l'équipe en
deux met en danger le bon fonctionnement de la communication.
OPTION REJETÉE: Je décide d'aller sur-le-champ parler avec le chef du Projet Mintox, pour
le convaincre de me laisser ces bureaux.
OPTION REJETÉE: Je prends rendez-vous avec Jean pour le faire revenir sur sa décision.
CLIENT: LIVRER PLUS TARD

SITUATION: Le client vient de téléphoner: vu que l'agencement des nouveaux locaux pour
l'hébergement des serveurs a pris du retard, la livraison du système pourrait être reportée
d'une semaine. Devez-vous informer votre équipe que vous bénéficiez éventuellement d'une
semaine supplémentaire?
OPTION CHOISIE: Je dis à mon équipe que nous avons probablement une semaine de plus
à disposition.
AVIS DE L'EXPERT: Excellente décision. La transparence de l'information est une chose
fondamentale. Il faut traiter les collaborateurs comme des adultes, ne rien leur cacher - c'est
comme cela que vous gagnerez.
OPTION REJETÉE: Je préfère garder l'information pour moi - car je sais que de toute
manière, le temps disponible sera utilisé. Autant garder donc cette semaine comme réserve.
OPTION REJETÉE: Je communique cette information seulement aux responsables de
groupe. Il me semble inopportun de donner cette information à tout le monde.
JEAN: VOYAGE EN ASIE

SITUATION: Note de Léa, la secrétaire de Jean: Jean part la semaine prochaine pour le
Japon, la Corée et la Malaisie. Comme son assistant est tombé gravement malade, il tient
absolument à ce que vous l'accompagniez pour ce voyage de 15 jours. Prière de répondre
immédiatement.
OPTION CHOISIE: Je fais savoir à Jean que je regrette, mais que je ne peux absolument pas
quitter le projet dans la phase actuelle.
AVIS DE L'EXPERT: Bien. Le capitaine ne quitte jamais le bateau au milieu de la tempête. En
tant que chef de projet, vous devez être un exemple - vous êtes un exemple.
OPTION REJETÉE: Je téléphone à Jean pour le remercier de cette proposition: il y a
longtemps déjà que je rêvais de faire un voyage en Asie.
OPTION REJETÉE: J'essaie de trouver, dans l'équipe de projet, quelqu'un qui puisse me
remplacer durant ces 15 jours. Si je trouve quelqu'un, alors je partirai avec Jean.
ROLAND A BESOIN DE SYLVIE

SITUATION: Note de Léa: Roland a absolument besoin de Sylvie pour faire un travail de
maintenance dans un ancien programme. Cela devrait être assez court, deux semaines au
maximum.
OPTION CHOISIE: Je vais voir Jean, pour lui expliquer les conséquences d'une absence de
Sylvie et lui demander de fixer les priorités dans son entreprise.
AVIS DE L'EXPERT: Il est préférable de régler les problèmes avec les personnes directement
concernées. En allant voir Jean, vous passez par-dessus votre chef Roland. Il pourrait vous
en vouloir, vous pourriez déclencher un conflit avec Roland.
OPTION REJETÉE: Je cherche aussitôt quelqu'un qui puisse remplacer Sylvie.
OPTION REJETÉE: Je vais voir Roland pour lui expliquer que cela n'entre pas en ligne de
compte, que mon projet a la plus haute priorité, et que Sylvie doit travailler pour moi.
CLIENT: INTERFACE PERSONNALISABLE

SITUATION: Mémo du client: Je viens de lire un article sur les interfaces personnalisables, et
il me semble indispensable d'incorporer cette fonction dans le système: cela permettrait à
chaque utilisateur un usage plus convivial. Je suppose qu'avec les logiciels existants, cette
modification devrait être facilement réalisable, et sans conséquence sur la fonctionnalité.
OPTION CHOISIE: Je téléphone au client pour lui dire qu'une telle modification aurait des
conséquences très importantes sur l'ensemble du système et entraînerait manifestement des
surcoûts non négligeables.
AVIS DE L'EXPERT: D'accord. Il ne s'agit pas là d'une demande purement technique: le client
veut en fait modifier le cahier des charges.
OPTION REJETÉE: Ah, ces gens qui ne comprennent rien à l'informatique! Je demande à
mon assistante de lui envoyer une documentation sur la complexité des personnalisations à la
carte. Après quoi je lui téléphonerai.
OPTION REJETÉE: Je demande à Théo, qui est très au courant des dernières nouveautés en
matière de programmation, de téléphoner au client.
CLIENT: NOUVELLE FONCTIONNALITÉ

SITUATION: Note de votre assistante: Votre client vient de téléphoner, assez furieux. Il vient
de lire le cahier des charges définitif, et ne trouve pas trace de la comparaison automatique
des prix par rapport aux principaux concurrents. Il affirme que votre prédécesseur - oralement
- lui avait promis cette fonction. Il exige l'implémentation sans surcoût de cette fonction.
OPTION CHOISIE: Je téléphone au client pour lui expliquer que tous nos engagements sont
toujours fixés par écrit. L'implémentation d'une telle fonction n'a jamais été notifiée. Il peut
l'avoir, mais cela coûtera une semaine de développement.
AVIS DE L'EXPERT: Bien. C'est un principe important dans les relations avec les clients: il
faut fixer par écrit ce qui a été décidé.
OPTION REJETÉE: Je téléphone au client pour lui dire que la chose est tout à fait possible,
mais qu'il devrait payer le prix, soit une semaine de développement.
OPTION REJETÉE: L'implémentation d'une telle fonction, facilement programmable, coûte
somme toute peu - si cela permet de conserver une bonne relation avec le client, autant la lui
accorder.
SYLVIE: TRAVAILLER À LA MAISON

SITUATION: Mémo de Sylvie: J'aime bien ce projet, mais je suis très souvent dérangée par
les téléphones que reçoivent mes copains de bureau et j'ai beaucoup de peine à me
concentrer sur mes tâches. J'aimerais bien profiter de la possibilité de travailler à la maison,
mais pour être plus efficace, le mieux serait que je puisse rester chez moi tous les matins.
OPTION CHOISIE: Un jour par semaine, je veux bien. Toutefois, vu que Sylvie fait partie de
l'équipe de base et qu'elle est un élément pivot du projet, je mettrai le point à l'ordre du jour de
la prochaine réunion, et j'insisterai sur l'importance d'une bonne communication entre
collaborateurs. De mon point de vue, je préfère un nombre limité de jours par semaine plutôt
que tous les matins.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo pour le mode de résolution: comme c'est un sujet qui concerne en
fait toute l'équipe, il est tout à fait correct d'en discuter lors de la prochaine séance de projet.
OPTION REJETÉE: Tout à fait d'accord, il faut favoriser le télétravail. Et j'adore les
collaborateurs qui cherchent à accroître l'efficacité de leur travail.
OPTION REJETÉE: Un jour par semaine, je veux bien, mais tous les matins, je refuse: ça va
gêner le flux d'information au sein de l'équipe de projet.
CHARLES DOUTE DU PROJET

SITUATION: Votre assistante vous a rapporté un propos entendu à la cafétéria. Charles, le
responsable des bases de données, parlait de votre projet: «Oh, ce projet est mal parti, cela
ne m'étonnerait pas que Jean le laisse tomber. En tout cas, moi, je ne vais pas me fendre en
deux pour ce projet sans avenir.»
OPTION CHOISIE: Je vais voir Charles pour lui expliquer l'importance du projet.
AVIS DE L'EXPERT: D'accord. Il faut savoir saisir le taureau par les cornes - et si Charles a
des doutes, c'est peut-être par manque d'informations.
OPTION REJETÉE: Je vais exposer la situation à Jean et lui demander d'insister, lors de la
prochaine séance de direction, sur l'importance de mon projet.
OPTION REJETÉE: Charles a toujours été un type qui essayait de me mettre des bâtons
dans les roues. Ma devise, dans ce cas-là, est la suivante: «Bien faire et laisser dire».
CHARLES PREND 4 NOTEBOOKS

SITUATION: Mémo de l'équipe: Les notebooks que nous avions commandés pour le projet
sont arrivés, mais Charles en a aussitôt pris 4 pour son département. Que devons-nous faire?
OPTION CHOISIE: Je vais voir Charles pour essayer d'arranger les choses à l'amiable. Je
pense qu'il pourrait nous rendre 2 ordinateurs: à mon avis, c'est un bon compromis.
AVIS DE L'EXPERT: En faisant cela, vous perdez la face, vous perdez la confiance de votre
équipe. Un chef de projet doit montrer qu'il sait se battre!
OPTION REJETÉE: Je vais voir Charles pour lui signifier clairement qu'un tel comportement
est inadmissible, et que j'exige la restitution immédiate des 4 ordinateurs.
OPTION REJETÉE: J'envoie un mémo à Jean pour qu'il prenne ses responsabilités et prenne
une décision claire et sans équivoque.
CHOIX DES ORDINATEURS

SITUATION: Pour l'équipement informatique des collaborateurs du projet, vous avez trois
options: des ordinateurs bon marché utilisés pendant 2 ans par le service marketing, profiter
d'une promotion sur une fin de série, ou acquérir le dernier modèle avec biprocesseur.
OPTION CHOISIE: Tant pis pour mon budget matériel - qui va augmenter de 25% - mais je
choisis sans hésiter les notebooks dernier cri: rien de mieux pour motiver les collaborateurs.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo, excellente décision! Le surcoût pour des ordinateurs haut de
gamme est négligeable par rapport à l'augmentation de la motivation... et de la productivité.
Chaque action comporte un message entre les lignes. Acheter du matériel de qualité revient à
dire à ses collaborateurs: «Le projet est important, votre travail aussi.»
OPTION REJETÉE: Mon souci est de ne pas dépasser le budget - en l'occurrence, j'ai la
possibilité d'économiser 25% sur mon budget matériel. Je reprends donc les anciennes
machines du service marketing - elles suffisent largement pour ce qu'il y a à faire sur ce
projet.
OPTION REJETÉE: Cette promotion, c'est une occasion à saisir, même si elle va occasionner
un léger dépassement de mon budget matériel (environ 12%) - je pense pouvoir me le
permettre. Bien que l'écran soit un peu petit, ce sont d'assez bonnes machines et elles seront
bien utiles pour mon projet.
RACHEL: DISCUTER DES QUALIFICATIONS

SITUATION: Rachel aimerait faire les qualifications de ses collaborateurs. Comme vous avez
travaillé intensément avec certains de ses collaborateurs, elle aimerait vous voir un après-midi
pour discuter en détail du travail effectué par chaque personne.
OPTION CHOISIE: Bonne idée, je pourrai ainsi lui donner un feed-back sur le travail fourni
par les gens dans mon projet.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo. Vos collaborateurs se sont dépensés sans compter pour votre
projet, il est juste que vous preniez le temps de leur donner les qualifications.
OPTION REJETÉE: Impossible, j'ai vraiment trop de chats à fouetter maintenant. Je lui
envoie un mémo lui disant que je n'ai pas le temps.
OPTION REJETÉE: Décidément, elle ne comprendra jamais l'organisation matricielle: les
qualifications sont à faire par les responsables de ligne, pas par les chefs de projet! Je lui
envoie une note avec copie à Jean.
SUPPRIMER LES RÉUNIONS

SITUATION: Mémo de l'équipe: Il y a tellement de boulot maintenant, nous faisons tout pour
pouvoir terminer à temps. Mais les réunions de projet sont une véritable perte de temps. Ne
pourrait-on pas les supprimer?
OPTION CHOISIE: Non. Je trouve très important que des réunions régulières aient lieu.
J'envoie à l'équipe un mémo.
AVIS DE L'EXPERT: D'accord sur le principe: les réunions sont importantes. Mais ne décidez
pas ainsi: essayez donc de convaincre l'équipe!
OPTION REJETÉE: Lors de la prochaine réunion de l'équipe, j'essayerai de convaincre les
gens que des réunions régulières sont d'une importance primordiale.
OPTION REJETÉE: C'est vrai, des réunions toutes les deux semaines suffiraient amplement.
NOUVEL OUTIL DE DÉVELOPPEMENT

SITUATION: Un programmeur a trouvé un nouvel outil, DB Export Pro. Cet outil permet
d'exporter en toute simplicité les bases de données et garantit une implémentation compatible
avec n'importe quel système d'exploitation. Il est plus complet et plus rapide que notre outil
actuel. Faut-il l'utiliser?
OPTION CHOISIE: Je propose de réunir les personnes concernées par les bases de
données, de voir ce qu'elles en pensent et de les laisser décider.
AVIS DE L'EXPERT: Sur la forme: très bien. Autant que possible, déléguez des décisions à
l'équipe. Sur le principe, faites attention: on ne change pas les outils au milieu du projet. Si
votre équipe prend la mauvaise décision, que ferez-vous?
OPTION REJETÉE: Exclu. Jamais je ne changerai les outils au milieu du projet.
OPTION REJETÉE: Il faut l'utiliser! La compatibilité avec tout système d'exploitation est un
élément vital pour la satisfaction du client.
FAIRE PARTICIPER LES UTILISATEURS

SITUATION: Un membre de l'équipe propose de faire participer 2 ou 3 utilisateurs finaux à
certaines séances de projet. Il avait procédé ainsi dans un autre projet, et avait fait de bonnes
expériences.
OPTION CHOISIE: Pourquoi pas? L'idée me paraît intéressante, je vais demander au client
de désigner deux personnes que je vais inviter à certaines séances de projet.

AVIS DE L'EXPERT: Bonne décision! Souvent, le représentant officiel des utilisateurs est situé
trop haut, dans la hiérarchie, pour comprendre exactement les problèmes des utilisateurs.
C'est pourquoi il est très souvent indiqué de faire participer des utilisateurs aux séances.
OPTION REJETÉE: En fait, en tant que chef de projet, je suis en contact régulier avec le
représentant officiel des utilisateurs. Introduire plus de personnes conduirait à une confusion
certaine dans les relations avec le client, et à une dilution des responsabilités.
OPTION REJETÉE: Ce qui importe pour moi, c'est le bon déroulement des séances de projet.
Avoir deux personnes de l'extérieur en plus, cela rendrait les séances chaotiques, inefficaces,
et mettrait en danger la bonne entente qui doit régner dans une équipe de projet.
INFORMER DE L'AVANCEMENT
SITUATION: L'autre jour, à la cafétéria, un des membres de l'équipe de projet se plaignait de
ne pas être assez informé sur l'avancement du projet.
OPTION CHOISIE: OK. Je vais afficher dans la salle de réunion un diagramme pour
représenter graphiquement l'avancement du projet. Je pourrais également ajouter une liste
des problèmes rencontrés et des mesures prises.
AVIS DE L'EXPERT: Bonne décision. Dans un projet, il est important que l'équipe puisse
suivre l'avancement. Afficher la liste des problèmes rencontrés et des mesures prises montre
que vous avez votre projet sous contrôle.
OPTION REJETÉE: Mais enfin, je suis chef de projet, pas journaliste! C'est lors des séances
de projet que l'on doit discuter de l'avancement - et je le fais régulièrement. Je refuse de
passer mon temps à écrire des rapports qui, de toute manière, ne seront pas lus.
OPTION REJETÉE: Bien informer, c'est nécessaire - et je le fais. Trop informer, c'est nuisible.
Le projet n'a pas que des amis dans l'entreprise, et afficher tous les retards et les problèmes
donnerait des munitions à nos ennemis.
JEAN AIMERAIT ÊTRE INFORMÉ

SITUATION: Note de Jean, le directeur: Je ne sais pas où en est ton projet. J'aimerais
recevoir un rapport d'avancement hebdomadaire, faisant le point sur le projet, l'avancement et
les principaux problèmes rencontrés.
OPTION CHOISIE: Je trouve important d'informer régulièrement le patron. Je vais faire un
petit rapport chaque semaine - il faut que je garde de bonnes relations avec Jean.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo. Le problème de Jean, c'est qu'il a besoin d'être rassuré. C'est le
syndrome du management: ne participant pas au projet, il a tendance à perdre confiance.
Prenez son besoin d'information au sérieux, faites de petits rapports, allez parler avec lui:
c'est la meilleure manière de regagner sa confiance.
OPTION REJETÉE: C'est vraiment à devenir fou avec Jean. Il faut vraiment qu'il soit au
courant de tout - et tout de suite. Si je l'écoutais, je ne ferais plus que des rapports, au lieu de
faire avancer le projet. Je pense que le plus simple est de lui faire parvenir une copie du PV
des séances hebdomadaires de projet.
OPTION REJETÉE: Je verrai Jean lors de la prochaine séance des cadres. Je n'ai aucune
envie de passer des heures à faire des rapports qui, de toute manière, s'accumuleront sur son
pupitre et qu'il ne lira jamais. Je vais lui proposer de l'informer oralement, à la fin de la séance
des cadres.
COMMENT EXPLIQUER LE TRAVAIL

SITUATION: Les membres du noyau de l'équipe, qui doivent souvent expliquer aux autres le
travail à faire, sont venus vous voir car ils semblent avoir des problèmes dans leur façon
d'expliquer. Certaines personnes se sont plaintes de la manière dont on leur avait expliqué les
activités à faire.
OPTION CHOISIE: Je leur dis qu'il faut surtout bien expliquer le but de l'activité; être bref,
concis, mais très précis. Surtout, ne pas donner trop d'informations! Ne pas s'attarder à
expliquer comment atteindre le but - sauf si le collaborateur le demande explicitement. C'est
le quoi qui importe.
AVIS DE L'EXPERT: Sur un point, vous avez parfaitement raison: il ne faut pas expliquer le
chemin, mais le but. Par contre, vous pourriez aussi expliquer le fond du problème, le
pourquoi de la chose. Si vous procédez ainsi, vous serez étonné de voir que parfois les
collaborateurs trouvent une autre solution (un autre but) au problème donné.
OPTION REJETÉE: Je leur dis qu'il faut surtout expliquer le problème à résoudre, les raisons
pour lesquelles il faut effectuer cette activité. C'est le pourquoi qui importe. Ne pas s'attarder à
expliquer comment atteindre le but.
OPTION REJETÉE: Je leur dis qu'il faut expliquer le but de l'activité, mais ce qui importe le
plus, c'est d'expliquer exactement, pas à pas, la démarche qu'il faut suivre pour résoudre le
problème, et de s'assurer que l'autre a bien compris. C'est le comment qui importe.
JEAN PARLE DES OPPOSANTS

SITUATION: Dans un déjeuner en tête-à-tête, Jean vous a dit qu'il y avait quelques
personnes, dans l'entreprise, qui regardaient votre projet d'un mauvais œil. Il vous a suggéré
d'aller parler avec ces personnes.
OPTION CHOISIE: Je vais essayer d'identifier ces personnes qui voient le projet d'un
mauvais œil, et je vais leur parler. Qui sait, cela pourrait m'éviter des ennuis futurs.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo. Le chef de projet doit impérativement s'occuper des ennemis du
projet, parler avec eux, essayer de les neutraliser, ou de les convaincre. La pire erreur serait
de les ignorer.
OPTION REJETÉE: Chaque projet a ses opposants, c'est bien connu. Surtout des jaloux, des
envieux. Je ne vais pas m'en faire pour autant et perdre mon temps en palabres inutiles. Si
ces personnes se manifestent, il sera assez tôt pour parler avec elles.
OPTION REJETÉE: Il est toujours le même, Jean: rusé comme pas deux pour faire faire son
boulot par les autres. Mais cette fois, non, je ne vais pas faire son travail. Car enfin, c'est à lui
de fixer les priorités dans l'entreprise, c'est à lui de faire marcher droit ceux qui s'opposent à
ses directives.
FAIRE DES FÊTES

SITUATION: Vous vous demandez si vous allez céder à cette mode, assez en vogue chez
d'autres chefs de projet, qui consiste à fêter chaque petit succès du projet.
OPTION CHOISIE: Je trouve cette mode ridicule. Je pense qu'il est important de remercier
les collaborateurs pour le boulot fourni, et je le ferai. Mais ces fêtes à répétition perturbent le
travail - et surtout ces apéros: les gens sont groggy l'après-midi.
AVIS DE L'EXPERT: Ah là là, le puritanisme du travail! Principe N° 534 de la gestion de projet:
une fête de trop vaut mieux qu'une fête de pas assez.
OPTION REJETÉE: Je pense qu'il est juste de fêter un succès, mais fêter à chaque instant ne
fait guère avancer le projet et risque de donner aux gens l'impression d'être déjà au but. Je ne
fêterai que la fin du projet.
OPTION REJETÉE: Je ne vais pas exagérer, mais je pense qu'on ne fête jamais assez. Je
vais en tout cas fêter chaque jalon important: par exemple, lorsqu'une activité critique sera
terminée, j'offrirai un apéro.
ORGANISER LA COMMUNICATION
SITUATION: Roland, votre supérieur, a demandé à chaque chef de projet de préparer un
court papier indiquant comment les chefs de projet organisent la communication à l'intérieur
du projet.
OPTION CHOISIE: En plus de la séance hebdomadaire de 1 heure, je pense passer tous les
jours dans les bureaux et discuter un instant avec chacun.
AVIS DE L'EXPERT: Excellente décision! Un bon chef de projet doit impérativement passer
tous les jours dans les bureaux, discuter avec chacun.
OPTION REJETÉE: En plus de la séance hebdomadaire de 1 heure, les collaborateurs
pourront venir me voir à chaque instant: ma porte sera toujours ouverte.
OPTION REJETÉE: Après la séance hebdomadaire, j'enverrai un PV écrit à tous les
membres de l'équipe de projet.
CLIENT AIMERAIT INTERVENIR

SITUATION: Le client vous téléphone pour vous demander comment il pourrait intervenir plus
activement au cours du projet.
OPTION CHOISIE: Je lui propose de passer une journée ensemble pour définir exactement
quelles seront ses responsabilités au cours des différentes phases du projet.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo, excellente décision! Si le client veut intervenir, c'est une aubaine
pour vous: cela permettra de préciser rapidement les choses qui n'étaient pas claires.
OPTION REJETÉE: Je le vois venir: de nouveau un de ces clients qui veut mettre son nez
partout et exigera sans cesse des modifications. Je le remercie poliment, lui dis que les
choses sont maintenant bien définies, et que je l'appellerai si cela s'avère nécessaire.
OPTION REJETÉE: Je le remercie vivement de sa sollicitude et lui dis que je ne manquerai
pas de l'appeler dès que j'aurai besoin de lui.
UN COLLABORATEUR A DE LA PEINE
SITUATION: Un collaborateur vient vous trouver, car il peine depuis quelque temps devant un
problème nouveau pour lui. Il vous explique brièvement son problème et vous demande de
l'aider.
OPTION CHOISIE: Je prends le temps de regarder le problème avec lui et nous trouvons une
solution ensemble.
AVIS DE L'EXPERT: Vous êtes gentil, mais pas très efficace. Le rôle du chef de projet
consiste à organiser le travail, pas à le faire. Il eût été préférable de chercher quelqu'un qui
puisse l'aider.
OPTION REJETÉE: Je lui explique les principes de l'organisation matricielle: le chef de projet
est responsable du quoi, alors que les supérieurs de ligne sont responsables du comment. Je
téléphone à son supérieur de ligne pour le mettre au courant du problème.
OPTION REJETÉE: Je cherche dans l'équipe la personne qui serait à même de l'aider à
trouver la solution de son problème.
REVOIR LES ESTIMATIONS

SITUATION: Avant le lancement du projet, vous aviez fait une première estimation des coûts
et des durées. Maintenant que le noyau de l'équipe est en place, que les premiers
collaborateurs ont été recrutés, il faudrait revoir en détail les budgets et les estimations de
temps pour chaque activité.
OPTION CHOISIE: Pour la vérification des estimations de temps, je vais faire une réunion
avec les membres du noyau de l'équipe. Je ne veux pas ennuyer les collaborateurs avec des
tâches administratives.
AVIS DE L'EXPERT: Avez-vous pensé à la motivation de vos collaborateurs? Participer à
l'élaboration ou à la vérification des estimations est quelque chose de très motivant pour tous
les membres de l'équipe. De plus, l'expérience montre que les délais sont nettement mieux
tenus si les gens ont contribué à les fixer.
OPTION REJETÉE: Il s'agit là typiquement d'une activité du chef de projet. Je contrôlerai la
planification en toute tranquillité le week-end prochain.
OPTION REJETÉE: C'est là une tâche très importante que je veux réaliser avec toute
l'équipe. Je réserve une matinée pour cette tâche.
AFFICHER LES DONNÉES-CLEFS

SITUATION: Un de vos amis, également chef de projet, vous a dit que, dans son entreprise,
ils affichaient toujours les données-clefs du projet, et que cela motivait les gens.
OPTION CHOISIE: D'accord, je vais afficher dans la salle de réunion les buts principaux du
projet.
AVIS DE L'EXPERT: C'est une bonne décision, mais pas la meilleure. Dans un projet, on ne
souligne jamais assez l'importance des buts. Vous auriez également pu afficher d'autres
informations. Lesquelles?
OPTION REJETÉE: D'accord, je vais faire afficher, dans la salle de réunion, les diagrammes
de Gantt et le réseau logique.
OPTION REJETÉE: Afficher ces informations, c'est donner prise aux critiques du projet. Je
préfère faire bien passer l'information lors des séances de projet.
FRED + THÉO: COURS DE GESTION DE PROJET

SITUATION: Fred et Théo participent pour la première fois à un projet de cette importance. Ils
vous demandent de pouvoir participer à un cours de gestion de projet de 2 jours.
OPTION CHOISIE: D'accord, je trouve important que mes collaborateurs principaux
connaissent les principes de la gestion de projet.
AVIS DE L'EXPERT: Vous avez raison. Travailler dans un projet, cela implique des
changements importants par rapport au travail dans un département. Connaître les principes
de la gestion de projet, connaître les problèmes va sans doute bien faciliter le travail de ces
collaborateurs.
OPTION REJETÉE: D'accord, Fred peut y aller. Mais Théo a encore trop peu d'expérience:. il
devrait d'abord participer à ce projet, et suivre un cours la prochaine fois.
OPTION REJETÉE: Comme Fred et Théo ne doivent pas diriger le projet, je vais plutôt les
envoyer à un cours d'une journée sur le travail en équipe. Il faudra les envoyer à un cours de
gestion de projet lorsqu'ils dirigeront un projet.
JEAN PESSIMISTE
SITUATION: A la cafétéria, vous avez discuté avec Léa, la secrétaire de Jean. Elle vous a dit
que lors de la dernière séance de direction, tout le monde semblait douter du succès de votre
projet. Jean en particulier semblait assez pessimiste.
OPTION CHOISIE: Quelle vie d'être chef de projet! Comme si nous n'avions pas assez de
difficultés techniques, il faudrait encore faire de la politique. Quand Jean lira le prochain
rapport de projet, il verra bien que les choses avancent.
AVIS DE L'EXPERT: Erreur. Ces gens qui doutent du projet font un travail de sape. Il faut
savoir saisir le taureau par les cornes - et si un membre de la direction a des doutes, c'est
peut-être par manque d'informations. Battez-vous!
OPTION REJETÉE: Ils ne perdent rien pour attendre, ils verront bien que j'arriverai à mener
ce projet à terme! Je me réjouis de voir leur tête quand je leur annoncerai que le projet est
terminé!
OPTION REJETÉE: Je monte chez Jean pour lui montrer que je crois à ce projet, que l'équipe
y croit, et que nous y arriverons.
PV DES SÉANCES
SITUATION: Lors de la prochaine séance d'équipe, il faudra prendre une décision au sujet
des procès-verbaux des séances.
OPTION CHOISIE: Faire des PV est une chose à laquelle je tiens absolument. Il y aura un PV
de chaque séance d'équipe, et le PV sera distribué à toute l'équipe.
AVIS DE L'EXPERT: Bien! Les PV sont indispensables, et il faut les rendre accessibles à
chacun.
OPTION REJETÉE: Je pense que dans une petite équipe comme la nôtre, la communication
directe est bien plus efficace, et faire des PV est un travers bureaucratique.
OPTION REJETÉE: Je tiens à ce qu'il y ait des PV, et je veux qu'une copie de chaque PV soit
adressée à Roland. Il est indispensable que mon supérieur soit informé immédiatement de ce
qui se passe dans le projet.
MANQUE DE FRANCHISE
SITUATION: Certains membres de l'équipe se sont plaints, semble-t-il, de votre manque de
franchise. Ils prétendent que, dans les discussions que vous avez avec eux en tête-à-tête,
vous ne leur dites pas toujours toute la vérité.
OPTION CHOISIE: Je décide d'aller discuter avec l'un ou l'autre de ces collaborateurs pour
leur expliquer ma position et leur faire comprendre qu'il est normal que le chef de projet garde
certaines informations pour lui.
AVIS DE L'EXPERT: Si vos collaborateurs vous accusent de manque de franchise, c'est toute
la confiance qu'ils mettent en vous qui risque d'être ébranlée. Ici, vous devez faire amende
honorable.
OPTION REJETÉE: Toute vérité n'est pas bonne à dire. Si je devais tout dire à tout le monde,
il y a longtemps que l'on m'aurait mis à la porte.
OPTION REJETÉE: OK, j'essayerai à l'avenir d'être plus franc et de ne rien cacher.
FIXER LES BUTS

SITUATION: Vous définissez la politique que vous allez suivre, pour ce projet, lorsque que
vous fixerez les buts que chacun devra obtenir.
OPTION CHOISIE: Je fixerai des buts ambitieux, mais réalistes - c'est-à-dire un peu au-
dessus de ce que les gens feraient spontanément. Ainsi les gens atteindront les buts et
seront motivés.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo, bonne décision! On a remarqué que la motivation est bien plus
grande si les buts représentent un défi, si les collaborateurs se disent: «Ce n'est pas évident,
mais je vais leur montrer ce dont je suis capable!»
OPTION REJETÉE: Je fixerai des buts qui correspondent exactement à ce que les gens
feraient spontanément. Ainsi, les gens atteindront aisément les buts fixés et seront motivés.
OPTION REJETÉE: Je fixerai des buts légèrement inférieurs à ce que les gens feraient
spontanément. Ainsi, les gens dépasseront les buts fixés et seront motivés.
REMERCIER POUR TRAVAIL TERMINÉ

SITUATION: Vous définissez la politique que vous allez suivre lorsqu'un collaborateur du
projet vous apportera un travail terminé.
OPTION CHOISIE: Je le remercierai, puis je regarderai tout de suite son travail, avec lui.
Même s'il y a quelques points à remanier, je lui dirai que son travail a été bien fait. Il est si
important de motiver les collaborateurs!
AVIS DE L'EXPERT: C'est bien de remercier - et tellement motivant pour le collaborateur si
vous regardez immédiatement le travail qu'il vous a apporté! Mais attention: si vous dites
chaque fois, systématiquement, que le travail est bien fait, plus personne ne vous croira.
OPTION REJETÉE: Je le remercierai. Plus tard, je prendrai mon temps pour regarder ce qu'il
a fait, et j'en parlerai lors de la prochaine séance de projet. Il faut que toute l'équipe sache ce
qui a été fait.
OPTION REJETÉE: Je le remercierai, puis je regarderai tout de suite son travail, avec lui. Si
vraiment son travail est bien fait, je le lui dirai. Il faut donner un feed-back aux gens!
FRED SE PLAINT DE THÉO

SITUATION: Fred est venu se plaindre au sujet de Théo. Il le trouve toujours renfrogné,
maussade, et peu disposé à donner un coup de main quand il le faut.
OPTION CHOISIE: Je vais voir Théo pour essayer de comprendre ce qui se passe.
AVIS DE L'EXPERT: Bonne décision. Quand une personne se plaint d'une autre, allez d'abord
chercher l'autre son de cloche. Surtout, agissez, ne laissez pas les choses s'envenimer!
OPTION REJETÉE: Il m'énerve, Fred: jamais content avec ses collègues! Il a toujours été
ainsi: il aimerait changer les autres alors que c'est lui qui devrait changer.
OPTION REJETÉE: Je ne sais guère que penser de cela. Je vais demander l'avis de Sylvie,
elle est toujours de bon conseil.
RÉDUCTION DES RESSOURCES

SITUATION: Mémo de Roland: Vu le portefeuille de projets de l'entreprise et le réservoir de
ressources disponibles, il faut attribuer à d'autres projets certaines ressources qui t'étaient
originellement destinées. Concrètement, Fred doit quitter ton projet immédiatement.
OPTION CHOISIE: Pas question! Je vais à l'instant chez Roland pour lui expliquer que
m'enlever Fred au milieu du projet n'est pas la chose à faire: il fait partie de l'équipe de base
et connaît le projet dans tous ses détails. Je dois garder Fred en tout cas jusqu'à la fin du
projet.
AVIS DE L'EXPERT: Un chef de projet doit se battre pour son projet, et éviter les turbulences
qui pourraient poser problème: même si Fred n'est pas un foudre de guerre, il vaut mieux le
garder, car son départ risque de perturber l'équipe.
OPTION REJETÉE: Fred n'est pas l'élément le plus fort du projet. A la limite, je suis même
heureux qu'il s'en aille. Je vais dire à Roland que je suis d'accord.
OPTION REJETÉE: Pour être franc: je dirais que c'est un bon débarras! Mais pour la forme,
je vais quand même dire à Roland que je suis contre, sans insister. Je dirai aussi à l'équipe
que je me suis opposé au départ de Fred.
LA DIRECTION DOUTE DU PROJET

SITUATION: Quand j'ai pris le café avec Rachel, elle m'a laissé entendre que, lors de la
dernière séance de direction, plusieurs personnes auraient émis des doutes à propos de mon
projet. Certains auraient même prétendu que ce projet allait droit à la catastrophe.
OPTION CHOISIE: Je prends rendez-vous avec Jean pour lui demander de quoi il retourne et
lui prouver que mon projet avance correctement, qu'il sera fini dans les délais. Il faut que je
conserve le soutien de Jean.

AVIS DE L'EXPERT: Bravo. Dans un projet, il est impératif de bénéficier du soutien de la
direction. Si des doutes apparaissent en haut lieu, vous devez immédiatement réagir, vous
battre, essayer de convaincre.
OPTION REJETÉE: Je crois que c'est toujours comme cela avec les projets: il y aura toujours
des cadres qui n'arrivent pas à faire le pas et qui ne croient au succès que lorsqu'il est arrivé.
Je ne vais pas perdre de temps avec ces gens-là.
OPTION REJETÉE: Cette fois, c'est en trop. Je vais aller chez Jean et lui demander de
pouvoir exposer mon projet lors de la prochaine séance de direction. Je veux leur parler
directement pour leur prouver que mon projet avance correctement, qu'il sera terminé dans
les délais.
JEAN FÂCHÉ À CAUSE DU RETARD

SITUATION: Jean est très fâché, car votre projet prend du retard. Il est exclu de dépasser le
temps prévu, car les collaborateurs devront ensuite débuter d'autres projets. Il exige que vous
preniez les mesures nécessaires pour rattraper le retard.
OPTION CHOISIE: A la prochaine séance, je vais demander aux gens ce qu'ils pensent, s'ils
voient une possibilité pour gagner du temps.
AVIS DE L'EXPERT: Bonne décision! Essayez toujours d'impliquer l'équipe dans les décisions
importantes. N'oubliez pas qu'une certaine pression est souvent indispensable, et fait partie
du projet: vous pourriez utiliser le mécontentement de Jean pour faire avancer mieux le projet.
OPTION REJETÉE: A la prochaine séance de l'équipe, je vais augmenter la pression,
demander aux gens de faire un maximum.
OPTION REJETÉE: Je fais ce qu'il faut. Ce n'est pas parce que le grand patron fait pression
que je vais répercuter cela sur mes collaborateurs. Je dois au contraire les protéger.
RÉUNIONS AVEC LE CLIENT

SITUATION: Roland vous a demandé de lui indiquer comment vous alliez organiser les
contacts avec le client.
OPTION CHOISIE: J'ai décidé de voir le client chaque semaine durant le premier mois.
Ensuite, je pense espacer les réunions.
AVIS DE L'EXPERT: Bien! Il faut voir en effet le client plus souvent au début du projet, et
espacer ensuite les réunions. Indiquer d'emblée au client comment seront organisés les
contacts est un facteur qui crée la confiance dans les relations.
OPTION REJETÉE: Bof, quel pédant, ce Roland, il faut tout lui dire par écrit. Ce qu'il peut me
faire tartir! Je lui dis que je verrai le client quand cela sera nécessaire.
OPTION REJETÉE: Pour moi, ce qui est important, c'est d'avoir un rythme constant des
réunions, que ce soit avec l'équipe, avec mon chef, ou avec le client. Je vais donc organiser
des réunions toutes les 2 semaines avec le client.
CONFÉRENCE SUR LES RÉSEAUX

SITUATION: Sylvie aimerait participer à une conférence sur les réseaux informatiques, elle
pense qu'elle y apprendrait des choses qui seraient très utiles pour le projet en cours.
OPTION CHOISIE: Ce n'est pas au milieu d'un projet que l'on va chercher des idées
nouvelles. Au retour de sa conférence, Sylvie voudra encore une fois tout remettre en cause.
J'expliquerai cela lors de la prochaine séance de projet.
AVIS DE L'EXPERT: Votre décision ajoute une brique au monument des occasions
manquées. En procédant ainsi, vous faites passer implicitement un message: vous ne vous
intéressez qu'au projet, le développement des collaborateurs vous est complètement égal -
une chose que les gens apprécieront comme il se doit.
OPTION REJETÉE: Bonne idée. Même si cela coûte deux jours de travail, je trouve que cela
apportera beaucoup d'idées nouvelles.
OPTION REJETÉE: Mais quelle idée! Alors que tout le monde a du pain sur la planche, du
boulot à n'en plus finir, faut-il avoir l'idée d'aller à une conférence! Je pense que les cours et
les conférences devraient être organisés par les responsables de ligne, pas par les chefs de
projet. Je dirai cela à Sylvie.
INFORMATIONS GÉNÉRALES
SITUATION: Vous préparez la prochaine séance de projet. Vous vous demandez comment
vous allez présenter la première partie de la séance, celle où vous donnez à l'équipe les
informations générales sur le projet.
OPTION CHOISIE: Je vais donner les informations générales de manière brève et objective. Il
faut que les collaborateurs soient au courant de ce qui se passe autour du projet. Ensuite, je
passerai à la discussion des problèmes actuels.
AVIS DE L'EXPERT: Oui. En tant que chef de projet, vous êtes le seul à disposer de certaines
informations générales. Si vous ne les transmettez pas à votre équipe, les gens n'auront plus
'the big picture', la vision globale du projet, de ses tenants et aboutissants.
OPTION REJETÉE: Je vais tout d'abord prendre le temps de souligner encore une fois
l'importance du projet pour l'entreprise, avant de passer aux informations générales et à la
discussion des problèmes actuels.
OPTION REJETÉE: Les séances de projet ne sont pas là pour parler politique ou politique
d'entreprise - je préfère avoir plus de temps pour me concentrer sur les problèmes actuels.
Les séances de projet sont surtout là pour donner des réponses concrètes aux problèmes
concrets.
AGENCEMENT DES BUREAUX

SITUATION: Aujourd'hui, vous avez vu les deux nouveaux bureaux au 3e étage dans lesquels
travaillera votre équipe. Les chaises et les tables ne sont pas archimodernes, l'éclairage n'est
pas optimal, mais par contre les bureaux sont disponibles immédiatement.
OPTION CHOISIE: Je refuse de faire travailler mon équipe dans ces bureaux, et je vais
exiger de Jean qu'il me mette à disposition les deux bureaux du 4e, qui viennent d'être
rénovés.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo, bonne décision! L'environnement de travail est un facteur
important pour la motivation des collaborateurs - ils vous en sauront gré.
OPTION REJETÉE: Je vais demander au service technique de changer l'éclairage, et de voir
si l'on ne pourrait pas avoir des chaises plus modernes. Je ne vais pas perdre trop de temps
avec les problèmes d'infrastructure, il faut que le projet démarre!
OPTION REJETÉE: Ce n'est pas l'idéal, mais on peut commencer tout de suite, et c'est cela
le plus important. Je verrai par la suite s'il y a lieu de faire quelques améliorations du mobilier
ou de l'éclairage.
AGENCEMENTS DES BUREAUX (SUITE)

SITUATION: Note de Jean: J'ai réfléchi à ta demande au sujet des bureaux du 4e. Je ne suis
pas d'accord de te les donner pour ton projet, j'en ai besoin comme salles de conférence et de
formation.
OPTION CHOISIE: Ce n'est pas l'idéal, mais au moins, on peut commencer tout de suite, et
c'est cela le plus important. Je verrai par la suite s'il y a lieu de faire quelques améliorations
du mobilier ou de l'éclairage.
AVIS DE L'EXPERT: D'accord, il faut que le projet démarre, que les choses aillent vite. Mais
avez-vous pensé à la motivation que représente le fait de travailler dans des locaux
agréables? Avez-vous pensé à la démotivation qu'il y a de retrouver chaque jour ces vieux
locaux à la peinture défraîchie?
OPTION REJETÉE: Je vais chez Jean et je me battrai comme un diable, mais je veux obtenir
ces bureaux pour mon équipe.
OPTION REJETÉE: Tant pis. Je vais demander au service technique de changer l'éclairage,
et de voir si l'on ne pourrait pas avoir des chaises plus modernes.
NOTES DE FRAIS
SITUATION: Note de Jean: Considéré la situation financière, la direction a décidé de limiter
les dépenses superflues. L'entreprise ne paiera plus l'entier des notes de frais pour les
événements sociaux ayant lieu hors ses murs; dorénavant, les collaborateurs devront
assumer leur part.
OPTION CHOISIE: Je vais demander leur avis aux membres de l'équipe lors de la prochaine
réunion.
AVIS DE L'EXPERT: Faible. L'équipe attendait autre chose de vous: elle espérait que vous
alliez vous battre, vous démener, vous comporter en leader. Au lieu de cela, vous demandez
conseil à l'équipe - une manière de reporter sur elle une responsabilité qui est en fait la vôtre.
OPTION REJETÉE: Je partage totalement ce point de vue. De plus, cela pourrait dissuader
les gens de passer trop de temps hors des bureaux.
OPTION REJETÉE: Quelle idée! C'est à l'entreprise de prendre en charge les notes de frais,
et je vais faire part à Jean de mon point de vue. Je me souviens qu'une décision similaire
avait été prise il y a deux ans ... et ensuite annulée, après trois mois de conflits!
EMPLOI DU TEMPS
SITUATION: Vous commencez à être serré avec le temps. Vous vouliez faire trois choses cet
après-midi, mais vous ne pourrez en réaliser qu'une. Laquelle choisir?
OPTION CHOISIE: Je passe dans le bureau de l'équipe pour voir si tout marche bien, ou si je
peux faire quelque chose pour faciliter le travail.
AVIS DE L'EXPERT: C'est une des choses les plus importantes que vous devez faire: veiller à
ce que les conditions cadres permettent à votre équipe de bien travailler.
OPTION REJETÉE: Comme la séance de direction aura lieu vendredi, je vais préparer mon
rapport sur l'avancement du projet. Il semble qu'il y ait toujours encore des doutes quant à
mon projet, il est important que mon rapport soit très bien fait.
OPTION REJETÉE: Je vais préparer ma prochaine réunion avec le client: il faut que je lui
fasse une présentation impeccable de l'avancement du projet.
ERREUR DANS LA COMMANDE

SITUATION: Lorsque vous avez téléphoné au fournisseur du système de backup, vous vous
êtes trompé dans les spécifications, et la version livrée provoque des inconsistances: il faut la
retourner.
OPTION CHOISIE: A la prochaine séance de projet, je parlerai de cette erreur et essayerai de
voir comment faire pour éviter que cela se répète.
AVIS DE L'EXPERT: Excellente idée! Un bon chef de projet n'hésite pas à reconnaître ses
erreurs. Et de plus, chaque erreur doit être l'occasion d'apprendre: comment faire pour que
cette erreur ne se reproduise plus.
OPTION REJETÉE: Bon, ce sont des choses qui arrivent. Je renvoie le système de backup,
pas la peine d'en faire une histoire. Surtout ne pas embêter l'équipe avec un problème somme
toute insignifiant.
OPTION REJETÉE: L'attaque est la meilleure défense. Je renvoie le système de backup en
disant au fournisseur qu'il ferait mieux de réfléchir un peu avant de nous livrer n'importe quoi,
sinon il risque de perdre un bon client.
PRIORITÉS
SITUATION: L'organisation du travail est l'une des choses les plus importantes, à votre avis.
C'est pourquoi, à la fin des séances de projet, vous allez procéder ainsi:
OPTION CHOISIE: Donner à chacun plusieurs tâches, avec des priorités écrites, pour que
chacun fasse d'abord les choses que je juge les plus importantes.
AVIS DE L'EXPERT: Bien! Les priorités sont trop importantes pour être laissées au hasard:
fixez les priorités correctement, et par écrit: cela évitera beaucoup de cafouillages.
OPTION REJETÉE: Donner à chacun plusieurs tâches, afin que chacun puisse fixer lui-même
ses priorités, et faire les tâches dans l'ordre qui convient le mieux par rapport aux ressources
matérielles disponibles. Il faut responsabiliser les collaborateurs!
OPTION REJETÉE: Je trouve important que l'équipe se responsabilise et prenne elle-même
les décisions opérationnelles. Je laisse donc l'équipe décider où mettre les priorités.
LOGICIEL DE GESTION DE PROJET

SITUATION: Pour suivre le projet, Roland vous a donné le logiciel HD Project Manager. C'est
un logiciel assez ancien qui permet de dessiner les réseaux logiques et les diagrammes de
Gantt.
OPTION CHOISIE: Pas question de travailler avec ce dinosaure informatique! Je vais
commander tout de suite la dernière version d'un logiciel reconnu et performant, puis je
suivrai un cours. Cela me permettra sûrement ensuite de gagner du temps, et je pourrai
présenter des rapports à la direction qui seront bien plus compréhensibles.
AVIS DE L'EXPERT: Bonne décision! On dit que diriger un projet, c'est avant tout diriger des
gens. Pourtant, un logiciel moderne et performant vous apporte une aide très utile pour tenir
compte, dans la planification, des absences prévues, des vacances, des ressources
matérielles qui ne sont pas constamment disponibles.
OPTION REJETÉE: OK, ce n'est pas le logiciel le plus moderne, mais il fera l'affaire. De toute
manière, la gestion de projet, c'est avant tout diriger les collaborateurs, et je ne veux pas
passer des heures devant mon ordinateur.
OPTION REJETÉE: Bof, ces logiciels de gestion de projet, je trouve qu'ils n'apportent pas
grand-chose, et que l'essentiel est de diriger les collaborateurs. Et quant au diagramme de
Gantt, je peux vraiment le faire sur papier, c'est tout aussi rapide.
COURS DE FORMATION
SITUATION: Fred s'intéresse depuis longtemps aux problèmes d'authentification et de
sécurité. Il vous a demandé s'il pouvait aller suivre une formation de 2 jours sur ce thème.
OPTION CHOISIE: Le thème me paraît plutôt exotique, mais enfin si cela lui fait plaisir,
pourquoi pas? Je vais envoyer un mémo au chef du personnel pour qu'il s'en occupe.
AVIS DE L'EXPERT: En principe, la formation est du ressort du chef de ligne, mais votre petit
mot au chef du personnel vaut son pesant de cacahuètes. Vous devriez envoyer également
un mot au chef de ligne, sinon il se sentira mis hors-jeu. Il est juste de ne pas être trop étroit
dans la formation dispensée. Prévoyez dans la planification de votre projet assez de temps
pour la formation.
OPTION REJETÉE: Mais cela n'a rien à voir avec notre projet! Je vais expliquer à Fred que
notre entreprise est d'accord de financer des cours, mais pas sur n'importe quoi.
OPTION REJETÉE: La formation des collaborateurs est du ressort du chef de ligne. Je vais
dire à Fred de prendre contact avec Charles, son supérieur hiérarchique.
RESPONSABILITÉS
SITUATION: Il faut qu'à la prochaine séance d'équipe vous précisiez les responsabilités en ce
qui concerne l'assurance qualité des différents éléments du projet.
OPTION CHOISIE: Certains disent avec raison "Everybody's business is nobody's business" -
je trouve qu'il faut des responsabilités parfaitement établies, et une seule personne clairement
responsable pour chaque élément.
AVIS DE L'EXPERT: Bien ! La responsabilité doit être personnelle: des responsabilités qui ne
sont pas claires sont une cause fréquente d'échec d'un projet. Bien sûr, l'équipe doit participer
à la mise en œuvre de la qualité, car une équipe est plus efficace qu'un individu: seul, j'ai de
la peine à voir mes erreurs, alors que je vois facilement celles des autres.
OPTION REJETÉE: Je pense qu'il vaut mieux donner la responsabilité à des petits groupes
de deux à trois personnes - l'assurance qualité sera mieux faite en groupe.
OPTION REJETÉE: Je pense qu'il faut soumettre le problème à l'équipe, et laisser les gens
s'organiser eux-mêmes - c'est toujours ainsi que les gens sont le plus motivés et que les
choses vont le mieux.
THÉO VEUT PARTIR

SITUATION: Théo est venu vous parler tout à l'heure: il aimerait quitter le projet, et
commencer dès maintenant dans un nouveau projet où il pourra mieux mettre en valeur ses
connaissances techniques.
OPTION CHOISIE: Je vais essayer de convaincre Théo de rester jusqu'à la fin du projet - ce
n'est pas possible de quitter un projet comme ça, en plein boulot.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo! On ne quitte pas un projet en plein milieu, cela risque de casser
l'équipe.
OPTION REJETÉE: Théo n'est pas l'élément le plus brillant de l'équipe - après tout, s'il est
plus heureux ailleurs, tant mieux pour lui.
OPTION REJETÉE: C'est là une chose qui devrait être débattue et décidée par l'équipe - libre
ensuite à Théo de se soumettre ou non à cette décision. Je note ce point pour la prochaine
séance de groupe.
RESPONSABILITÉS ET COMPÉTENCES
SITUATION: Fred vous a demandé si vous alliez définir les responsabilités et compétences
de chacun dans ce projet. Lui avait l'habitude de travailler avec un chef qui fixait cela
exactement, et il trouvait cela agréable.

OPTION CHOISIE: OK, lors de la prochaine séance de projet, je vais fixer, en détail, les
compétences et les responsabilités exactes de chacun, afin qu'il n'y ait plus le moindre doute
à ce sujet.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo! Définir les responsabilités et compétences de chacun, c'est
fondamental pour éviter d'innombrables problèmes, difficultés, conflits. Le cadre flou du projet
rend une telle définition nécessaire.
OPTION REJETÉE: Ce Fred a un peu une mentalité de fonctionnaire. Dans un projet, il est
ridicule de vouloir tout prévoir à l'avance et de fixer ainsi les responsabilités et compétences
de chacun.
OPTION REJETÉE: Oui, je suis d'accord que l'on définisse les responsabilités, mais de
manière assez générale: il faut que l'on sache en gros qui est responsable de quel domaine.
Je ne veux pas mettre en place une organisation militaire avec règlement de service!
CAHIER DES CHARGES DES COLLABORATEURS

SITUATION: Fred - de nouveau lui - vous a demandé si vous alliez définir ce que chacun avait
à faire. Lui aimerait bien avoir un tel cahier des charges au début du projet.
OPTION CHOISIE: Non, l'environnement de projet exige de pouvoir répondre rapidement aux
exigences changeantes de la situation. Vouloir fixer dans un cahier des charges ce que
chacun doit faire, c'est nous enlever la possibilité de réagir rapidement.
AVIS DE L'EXPERT: Êtes-vous sûr? Justement parce que l'environnement de projet est
souvent flou, il est nécessaire de bien définir qui fait quoi. Cela tranquillise les gens, et surtout
cela évite les conflits.
OPTION REJETÉE: Il ne faut pas tout mélanger: on fait un cahier des charges pour le projet,
pas pour les collaborateurs! Je veux bien que l'on fixe les responsabilités, mais pas ce que
chacun doit faire. Cela, ce sera fixé lors de chaque séance hebdomadaire.
OPTION REJETÉE: OK, si Fred le veut, faisons donc un cahier des charges pour chacun. Je
trouve cela un peu compliqué, mais enfin, si cela facilite la vie des collaborateurs, pourquoi
pas?
RÉSOUDRE UN PROBLÈME
SITUATION: Lors de la dernière séance de projet, un problème important est apparu: il s'est
avéré que certaines parties du cahier des charges étaient contradictoires, et il faut
absolument trouver une solution à ce problème.
OPTION CHOISIE: Je vais voir les responsables de ligne pour les mettre au courant et je
discute du problème avec eux.
AVIS DE L'EXPERT: La gestion de projet n'est pas un jeu réservé aux chefs de département.
Plus le problème est important, plus la contribution de tous est nécessaire!
OPTION REJETÉE: Je dis aux membres de l'équipe de projet que je vais m'occuper
immédiatement de ce problème. C'est un problème crucial, du ressort du chef de projet.
OPTION REJETÉE: J'organise une réunion avec 2 ou 3 membres de l'équipe de projet pour
trouver une solution à ce problème.
FIXER LES COMPÉTENCES

SITUATION: Le mois dernier, quand Roland vous a chargé de prendre la direction de ce
projet, il vous a parlé longuement des aspects financiers et des aspects techniques du projet,
mais très peu de vos compétences et responsabilités.
OPTION CHOISIE: Je vais chez Roland et je vais discuter de mes compétences et
responsabilités. J'aimerais que l'on se mette d'accord pour une définition précise. Des
compétences très clairement définies sont pour moi indispensables.
AVIS DE L'EXPERT: Bonne décision! C'est vrai que l'environnement d'un projet est souvent
caractérisé par un certain flou artistique. Raison de plus pour bien clarifier, au début du projet,
les compétences de chacun - et surtout celles du chef de projet: beaucoup de conflits
ultérieurs résultent de compétences mal définies.
OPTION REJETÉE: C'est beaucoup mieux comme ça. En fait, le flou qui entoure la définition
des compétences et responsabilités du chef de projet est justement ce qui lui donne la
capacité d'intervenir. Des compétences trop clairement définies pourraient être un obstacle
dans les situations où le chef de projet doit agir rapidement.
É
OPTION REJETÉE: Je vais retourner chez Roland et lui demander de me fixer exactement
mes compétences et responsabilités. Je veux avoir un papier écrit - sans cela, je vois déjà les
ennuis qui se profilent à l'horizon.
CHOIX DE LA SOLUTION TECHNIQUE

SITUATION: Pour la réalisation d'une certaine fonction, vous avez plusieurs options:
OPTION CHOISIE: Je choisis une solution innovante, élégante - mais je demande à Sylvie de
travailler sur une solution de secours dans l'éventualité où cela ne fonctionnerait pas.
AVIS DE L'EXPERT: Bonne décision. Il faut savoir prendre des risques, mais aussi savoir se
protéger.
OPTION REJETÉE: Je choisis une solution qui a fait ses preuves, mais qui est assez chère.
OPTION REJETÉE: Je choisis une solution innovante, élégante, jamais essayée jusqu'ici - je
prends ce risque.
MATÉRIEL DE RECHANGE
SITUATION: Un collaborateur vous suggère de prévoir du matériel de rechange en cas de
panne du serveur sur lequel tournent les logiciels de gestion de projet.
OPTION CHOISIE: Je demande d'acheter un lot complet des pièces de rechange
nécessaires.
AVIS DE L'EXPERT: Vous êtes prévoyant - pour des choses aussi cruciales qu'un serveur,
vous avez raison.
OPTION REJETÉE: Pas besoin de matériel de rechange: avec les serveurs actuels, le risque
de panne est très faible.
OPTION REJETÉE: Je demande à un collaborateur de préparer la liste des fournisseurs
auprès desquels nous pourrions trouver, le cas échéant, les pièces de rechange.
MARKETING DE PROJET
SITUATION: Roland vous demande combien de temps vous voulez consacrer au marketing
de votre projet.
OPTION CHOISIE: Faire un bon marketing est crucial pour le succès de mon projet. Je vais y
consacrer 4 heures par semaine.
AVIS DE L'EXPERT: Vous en faites un peu trop: un chef de projet n'est quand même pas une
agence de marketing...
OPTION REJETÉE: C'est un projet voulu par la direction, il est donc superflu de faire du
marketing pour ce projet.
OPTION REJETÉE: Je pense qu'il faut faire un peu de marketing pour mon projet. Je compte
y consacrer 2 heures par semaine.
______________________________________________________________
8. Vous n'avez pas pris les décisions suivantes, c'est Jean qui les a prises à votre
place.
PRIMES POUR LE GROUPE

INFORMER SUR L'AVANCEMENT
CONVAINCRE LA DIRECTION
ON VOUS INTERROMPT SOUVENT
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1) Une structure de découpage du projet (SDP) est essentiellement utilisée pour :
a) définir les activités générales du projet
b) subdiviser les livrables et le travail du projet en composants plus petits et plus faciles à
maîtriser
c) créer des activités qui constituent des relations logiques
d) documenter le prédécesseur et le successeur de chaque activité.
.
2) Une structure de découpage du projet permet de :
a) maîtriser l'avancement de travail du projet
b) déterminer la durée et les délais du projet
c) découper et hiérarchiser le contenu total du projet
d) établir l’ordre de succession des activités
.
3) Durant le processus d’estimation d’un projet :
a) La durée est estimée après la détermination des heures d’effort
b) la SDP est utilisée pour déterminer la durée du projet
c) les estimations du coût sont élaborées avant la détermination des heures d’effort
d) la durée du projet est calculée avant l’estimation de l’effort
.
4) Quand on utilise la technique d’estimation par analogie :
a) les estimations du projet sont tirées de l’analyse du travail courant du projet
b) les estimations du projet sont tirées de l’application de la règle du 80/20
c) les estimations du projet sont tirées de paramètres d’un projet antérieur similaire
d) les estimations du projet sont tirées de la conversion des heures d’effort de projets antérieurs
en heures de durée.
.
5) La technique de l’avis d’un expert pour estimer les projets utilise :
a) un individu qui a effectué ce type de travail à plusieurs reprises
b) un groupe d’experts, dans le but d’arriver à un consensus
c) quelqu’un qui a des connaissances générales dans plusieurs domaines
d) des experts qui peuvent avoir ou ne pas avoir une expérience spécifique dans le domaine en
question.
.
6) La technique Delphi pour l’estimation des projets utilise :
question.
.
7) La technique d’estimation de PERT :
a) utilise les estimations pessimistes, optimistes et les plus probables pour effectuer les
estimations
b) utilise les estimations pessimistes, optimistes et les plus probables pour effectuer les
estimations, avec un penchant pour les estimations pessimistes, pour avoir une plus grande
flexibilité au niveau de l’échéancier
c) utilise les estimations pessimistes, optimistes et les plus probables pour effectuer les
estimations, avec un penchant pour les estimations les plus probables, pour arriver à une
moyenne pondérée
d) utilise les estimations pessimistes, optimistes et les plus probables pour effectuer les
estimations avec un penchant pour les estimations optimistes, pour offrir un défi stimulant à
l’équipe du projet.
.
8) La bonne règle à respecter par les organisations qui n’ont pas défini la marge de
précision pour l’estimation de l’ordre de magnitude (conceptuel) est :
a) -25% à +75%
b) 0% à +100%
c) -15% à +50%
d) -5% à +10%.
.
9) Les provisions pour aléas (réserves pour risques) sont :
a) des fonds versés sur un compte personnel pour garantir la conformité à la réglementation
b) utilisés pour les bonus à la fin d’un projet réussi
c) une représentation du niveau de confiance dans les estimations du projet
d) toujours inclus dans chaque estimation particulière.
10) Un diagramme de réseau doit représenter :

a) un découpage de la quantité totale du travail requis pour le projet
b) les liaisons entre les activités du projet
c) le réseau requis pour soutenir l’infrastructure technique
d) la relation du chemin critique avec les chemins non critiques.
11) Un chemin dans un diagramme de réseau est représenté par :
a) une série de tâches reliées
b) toutes les tâches qui ont un prédécesseur ou plus
c) toutes les tâches qui ont un successeur ou plus
d) B et C.
12) Une relation Fin - Début dans un diagramme de réseau signifie que :
a) le démarrage du travail d’une activité successeur dépend de l’achèvement du travail de l’activité
antécédente
b) quand la première activité se termine, la seconde activité doit avoir déjà commencé
c) la seconde activité ne peut pas se terminer avant que la première activité ne commence
d) aucune des réponses ci-dessus.
13) Un aspect important de la création d’un diagramme de réseau est de :

a) déterminer les liaisons entre les activités
b) s’assurer que toutes les activités n’ont qu’un seul prédécesseur ou un seul successeur
c) organiser les activités parallèles sur leur propre chemin
d) utiliser l’effort pour déterminer la réserve pour imprévus.
14) La marge d’une activité est déterminée en :

a) combinant le calcul des différences entre la fin au plus tard et au plus tôt et le début au plus tôt
et au plus tard d’une activité
b) calculant la différence entre la fin au plus tard et le début au plus tard
c) calculant la différence entre le début au plus tard et la fin au plus tard d’une activité
d) calculant le début au plus tard plus la durée d’une activité
15) Le passage vers l’avant, dans un chemin de réseau, détermine :

a) Le début au plus tard de chaque activité
b) Le début au plus tôt de chaque activité
c) La date de fin au plus tôt de chaque activité de l’échéancier calculée sur la base du début au
plus tôt plus la durée
d) B et C à la fois.
16) Le passage vers l’arrière, dans un chemin de réseau, détermine :
a) le début au plus tard de chaque activité sur la base de la différence entre la fin au plus tard et la
durée de l’activité
b) la fin au plus tard de chaque activité
c) la fin au plus tard et le début au plus tôt, estimés sur la base des dépendances de l’activité
d) A et B à la fois.
17) Le chemin critique dans un diagramme de réseau :

a) représente les activités les plus importantes d’un projet
b) montre le chemin le plus long du projet
c) peut être ajusté aussi longtemps que la date de fin du projet ne change pas
d) comporte toujours des jours de marge
18) La méthode de l’exécution accélérée par chevauchement, pour revenir dans

l’échéancier d’un projet, consiste à :
a) motiver le personnel pour qu’il réalise rapidement le travail assigné
b) ajuster les activités de l’échéancier pour qu’elles se déroulent partiellement en parallèle
c) affecter plus de personnel aux activités du chemin critique pour les terminer plus rapidement
d) écourter la durée des activités en réduisant les caractéristiques et les fonctionnalités
19) La méthode de la compression des délais, pour revenir dans l’échéancier d’un projet,
consiste à :
20) La technique de nivellement des ressources implique :

a) la réaffectation des personnes sous ou surchargées, ce qui peut entraîner la modification du
chemin critique initial
b) la réaffectation des personnes sous ou surchargées, mais sans jamais toucher à la durée de
l’échéancier
c) d’augmenter le nombre d’heures de travail par jour pour les personnes surchargées afin de
respecter les dates et les durées de l’échéancier
d) de réaffecter le personnel pour s’assurer que le même nombre de personnes travaille sur toutes
les activités du projet.
21) L’estimation de la durée du projet tient compte :
a) de la productivité du travail
b) des heures d’effort nécessaires
c) du nombre de ressources affectées par activité
d) toutes les réponses qui précédent.
22) Les activités de management de projet :

a) ne doivent jamais être ajoutées à l’échéancier
b) doivent toujours être ajoutées à l’échéancier
c) doivent quelques fois être ajoutées à l’échéancier
23) Un chef de projet doit réviser l’échéancier du projet :

a) chaque jour
b) régulièrement, avec une fréquence en fonction de la taille du projet
c) chaque semaine
d) mensuellement.
24) Laquelle des techniques suivantes n’est pas bonne à employer pour ramener un projet
dans le cadre de l’échéancier :
a) les heures supplémentaires
b) Réaffecter du personnel à des activités qui ne sont pas sur le chemin critique
c) Utiliser des personnes plus productives
d) compression de l’échéancier.
25) Pour être sûr qu’un projet reste dans le cadre de l’échéancier, un chef de projet doit :
a) gérer en fonction du chemin critique
b) envoyer un rapport sur l’état d’avancement à toutes les parties prenantes
c) réduire les estimations des activités pour respecter les délais
d) gérer les attentes des parties prenantes.
26) Dans la gestion de la durée d’une activité, la meilleure technique est de gérer en
fonction :
a) de la date du début au plus tard
b) de la date fixée pour finir l’activité
c) du chemin le moins solide
d) du pourcentage complété
27) Lequel des éléments suivants n’est pas une bonne source pour maîtriser les délais d’un
projet :
a) Le diagramme GANTT
b) La valeur acquise
c) Le WBS
d) Le rapport d'avancement des équipiers.
28) Lorsqu’un chef de projet découvre qu'une activité est en retard par rapport à
l’échéancier, il / elle doit en premier lieu :
a) déterminer si l’activité est sur le chemin critique
b) informer le client
c) déterminer des options pour comprimer l’échéancier
d) déterminer comment réaffecter le personnel pour rattraper le retard
29) Une réunion de démarrage (kick-off) lors de la phase d'exécution de projet sert à :
a) commencer officiellement l’exécution du projet
b) rappeler à chacun son rôle et sa responsabilité
c) identifier le commanditaire du projet
d) tout ce qui précède
e) A et B à la fois
30) En appliquant les techniques de compression de l’échéancier, le chef de projet doit

aussi réviser l’échéancier et :
a) ne pas appliquer les techniques de nivellement des charges pour prévenir les surcharges
b) déterminer si un autre chemin critique a été créé
c) appliquer les techniques de compression à tous les autres chemins du réseau de l’échéancier
d) éliminer tous les autres chemins critiques de l’échéancier
31) Au cours du processus de clôture de projet, le chef de projet doit :
a) S'assurer que les livrables ont été acceptés par le client
b) clore tous les contrats
c) transférer les livrables à l’organisation de soutien et/ou d’exploitation
32) La définition qui convient le mieux à un problème majeur est :
a) un grand problème formellement défini qui va entraver la progression d’un projet, au sujet
duquel aucun accord n’a été atteint et que l’équipe ne peut pas résoudre seule
b) un grand problème formellement défini qui va entraver la progression d’un projet et que l’équipe
de projet peut résoudre facilement
c) un grand problème qui peut être formellement défini si besoin
d) un grand problème formellement défini qui va entraver la progression d’un projet et qui aura un
impact mineur

33) Laquelle des techniques suivantes n’est pas bonne pour résoudre un problème ?
a) Analyse de Pareto
b) Le diagramme de réseau
c) L’analyse des causes fondamentales
d) le diagramme d’Ishikawa.
34) Un facteur essentiel dans la gestion des problèmes majeurs est :

a) de créer et faire comprendre le processus de gestion des problèmes majeurs avant l’apparition
du premier problème majeur
b) de choisir une partie prenante pour en faire la cible des blâmes lorsque les problèmes majeurs
affectent le projet
c) de s’assurer que le plan d’action pour résoudre les problèmes majeurs est exécuté sans qu’il ait
un impact sur l’échéancier du projet
d) que seul le commanditaire peut résoudre le problème majeur
35) Quand il n’y a pas de bonne solution pour un problème majeur, laquelle des
alternatives suivantes est à retenir :
a) parmi de mauvaises alternatives choisir celle qu’est est la meilleure à long terme
b) parmi de mauvaises alternatives choisir celle qu’entraînent moins de difficultés que les autres
c) proposer au commanditaire seulement l’alternative que le chef de projet préfère
d) A et B
36) Un plan d’action pour résoudre les problèmes majeurs doit toujours inclure :
a) les activités en cours d’exécution, les liaisons, les délais et des alternatives classées par ordre
de priorité
b) les délais, des décisions technologiques et l’effort requis
c) les activités à effectuer, un responsable, les délais et l’effort requis
d) un responsable, les activités en cours d’exécution, une technique de résolution du problème et
les délais.
37) La technique du lissage des ressources implique :
l’échéancier
38) La meilleure définition générale pour le contenu (scope) est :
a) Les caractéristiques et les fonctions du produit (contenu du produit) et/ou le travail qui doit être
accompli pour livrer le produit possédant les caractéristiques et les fonctions spécifiées (périmètre
du projet).
b) les limites du contenu sous l’influence du chef de projet
c) les limites des livrables du contenu
d) les limites et les exigences du produit
39) La référence de base du périmètre (contenu) du projet est constituée :

a) de l’énoncé détaillé et approuvé du contenu du projet
b) de l’organigramme des travaux du projet (WBS)
c) du dictionnaire du WBS
40) La gestion des modifications du périmètre (scope) consiste essentiellement à :

a) Permettre le commanditaire à prendre les décisions qui entraîneront des modifications du
contenu du projet
b) mettre en œuvre systématiquement les modifications du contenu du projet demandées et
informer formellement le commanditaire après coup
c) permettre au commanditaire d'estimer l'impact des modifications demandées et de décider
lesquelles doivent être présentées au chef de projet
d) donner au chef de projet l’autonomie complète de mettre en œuvre les modifications de
contenu
41) Les modifications du contenu du projet sont acceptables si :

a) la valeur ajoutée par la modification est bien connue
b) l’impact sur le projet est bien connu
c) le commanditaire décide que la modification est justifiée
d) A et C
e) Toutes les réponses ci-dessus
42) Pour les demandes de grandes modifications du contenu, il est recommandé de :
a) évaluer le coût, parce que c’est l’aspect le plus important
b) obtenir l’approbation du commanditaire avant de lancer des investigations potentiellement
gourmandes en termes d’effort
c) insister pour que le client consigne formellement les avantages, sinon le chef de projet doit
refuser la demande
d) ne jamais les accepter tard dans le projet
43) Les changements qui ont un impact sur le projet (par exemple les changements de
budget, les changements de personnel) mais pas sur le contenu du projet, doivent :
a) toujours permettre d’obtenir une augmentation du budget ou un allongement de l’échéancier
b) être décidés par l’équipe du projet
c) suivre un processus similaire au processus de maîtrise des modifications du contenu
d) être toujours décidés dans l’intérêt du client
44) Les procédures de modification du contenu doivent :

a) être élaborées à l’avance
b) inclure le coût des modifications de contenu attendues
c) être élaborées au début du projet et être modifiées après chaque modification du contenu
d) identifier tous les impacts potentiels sur le contenu du projet
45) Les demandes de modification du contenu doivent être approuvées par :

a) le commanditaire et le chef de projet
b) les parties prenantes
c) les parties prenantes et le chef de projet
d) le commanditaire
46) ______ doit (doivent) suivre les procédures de gestion des modifications :
a) l’équipe de projet
b) l’équipe de l’organisation cliente
c) le chef de projet
d) tous ceux qui précèdent
47) Une des clés d’une gestion réussie d’un projet est de :
a) s’assurer que les ressources internes allouées sont suffisantes
b) accepter toutes les demandes de modification des utilisateurs
c) gérer de manière proactive les modifications du contenu
d) éduquer les membres de l’équipe, en leur délégant les activités de gestion du projet.
48) L’objectif d’un rapport sur l’état d’avancement du projet est de :
a) rapporter la progression du projet par rapport à l’échéancier
b) gérer les attentes
c) donner un aperçu de la situation des activités des membres critiques de l’équipe
e) A et B seulement
49) Compte tenu des destinataires ciblés par un rapport sur l’état d’avancement, il est important
de :
a) résumer davantage, à mesure que vous montez plus haut dans la hiérarchie de l’organisation
b) rapporter seulement les succès du projet pour les responsables haut placés
c) créer un rapport séparé et unique pour chaque membre de l’équipe du projet
d) inclure autant de détails que possible et laisser le destinataire déterminer ce qui est important
50) Un bon outil à utiliser pour gérer avec succès une réunion sur l’état d’avancement est :
a) un ordre du jour
b) une alarme pour indiquer qu’un intervenant parle trop longtemps
c) des procédures de gestion des changements
d) de discuter individuellement avec chaque participant
51) Un bon plan de communication doit :

a) tenir compte des parties prenantes du projet et leurs besoins en matière de communication
b) tenir compte des options de communication disponibles et leur ordre de priorité
c) intégrer les activités de communication dans l’échéancier du projet
52) Il est conseillé que le plan de communication pour un projet complexe comprenne :
a) toutes les options ci-dessous
b) des mesures de communication statutaire
c) des mesures de communication informative
d) des mesures de communication marketing
53) Le marketing de projet est employé premièrement pour :
a) susciter l’enthousiasme et donner une image positive du projet
b) fournir des objets souvenirs aux membres de l’équipe pour promouvoir le projet
c) faire de la publicité pour le projet comme étant le plus important dans la stratégie de la
compagnie
d) accélérer l’accomplissement réussi du projet
54) Établir une marque pour le projet sert à :

a) donner une image positive de l’équipe du projet
b) éviter toutes les émotions négatives attachées à un projet
c) permettre aux membres de l’équipe d’être créatifs
d) établir de manière proactive une image positive du projet
55) Un risque de forte criticité est :

a) Une circonstance ou un événement futur négatif où la combinaison de probabilité d’occurrence
et d’impact est très élevée
b) Une circonstance ou un événement actuel ou futur où la combinaison de probabilité
d’occurrence et d’impact est très élevée
c) un événement futur positif où la combinaison de probabilité d’occurrence et d’impact est très
élevée
d) un évènement positif actuel ou futur, où la combinaison de probabilité d’occurrence et d’impact
est très faible
56) Un risque positif est :

a) un risque qui serait pris volontairement par l’équipe afin d’obtenir un bénéfice pour le projet
b) un événement futur qui aura probablement du succès et apportera un faible bénéfice pour le
projet
c) un événement qui pourrait se produire ou ne pas se produire dans le futur, avec une forte
probabilité de succès et un faible bénéfice pour le projet
d) aucune des réponses ci-dessus
57) Le processus de gestion des risques comprend :

a) l’identification du risque, l’analyse quantitative du risque, la réponse au risque, la surveillance et
maîtrise du risque
b) l’identification du risque, l’analyse qualitative du risque, l’analyse quantitative du risque
c) l’identification du risque, la réponse au risque, la surveillance et maîtrise du risque
d) l’identification du risque, l’analyse qualitative du risque, l’analyse quantitative du risque, la
réponse au risque, l’exécution du plan de risques & la surveillance et maîtrise du risque
58) L’identification du risque est initialement effectuée au cours de :
a) l’élaboration de la charte du projet
b) l’élaboration de l’échéancier
c) la gestion de l’échéancier
d) la gestion des modifications
59) L’analyse qualitative du risque :

a) évalue subjectivement chaque cas de risque pour déterminer sa probabilité et son impact
b) utilise les analyses pour déterminer exactement l’impact sur le coût, l’échéancier et l’effort
c) applique des critères objectifs à chaque risque pour déterminer la catégorie du risque
d) utilise des techniques mathématiques pour arriver à une analyse plus objective du risque
60) L’analyse quantitative du risque :

b) analyse l’impact du risque sur les coûts
d) utilise des techniques mathématiques pour déterminer l’impact sur les coûts, l’échéancier et
l’effort
61) Lesquelles des techniques suivantes sont des réponses typiques au risque :
a) Acceptation et réponse conditionnelle
b) Éviter le risque
c) Transfert du risque et atténuation du risque
d) Toutes les réponses ci-dessus
e) A et B seulement
62) Les risques doivent être évalués :

a) uniquement au début du projet
b) de manière facultative durant l’exécution du projet
c) durant la définition du projet et encore durant l’exécution, par exemple à l’achèvement des
jalons importants de l’échéancier
d) durant la phase d’analyse seulement
63) Dans une organisation matricielle, le chef de projet :
a) a la responsabilité totale de l’équipe de projet
b) partage la responsabilité pour l’équipe de projet avec le supérieur hiérarchique
c) partage la responsabilité pour l’équipe de projet avec le commanditaire
d) n’a pas de responsabilité par rapport à l’équipe de projet
64) Les livrables de la planification des ressources humaines comprennent :

a) la théorie organisationnelle
b) les rôles et responsabilités, les organigrammes du projet, les descriptions des postes et le plan
de management des ressources humaines
c) les activités de développement de l’esprit d’équipe
d) les activités de formation et d’évaluation de l’équipe
65) Les techniques utilisées pour développer une équipe de projet comprennent :
a) la formation et les activités de développement de l’esprit d’équipe
b) l’établissement de règles de base et les systèmes de reconnaissance et récompenses
c) la constitution de l’équipe de projet
d) toutes les réponses ci-dessus
e) A et B
66) Le management par des visites sur le terrain :

a) remplace les réunions sur l’état d’avancement du projet
b) permet de communiquer avec les membres de l’équipe individuellement
c) est une philosophie de surveillance secrète du travail du projet
d) est une technique de notification des appréciations sur les performances
67) Quand il gère le personnel, un chef de projet doit être capable de :

a) répondre aux demandes de formation
b) examiner les performances
c) décrire les tâches
68) En ce qui concerne la qualité du produit du projet, la meilleure définition est :
a) les livrables du projet répondent aux exigences et aux attentes du client
b) les livrables du projet sont supérieurs aux exigences et aux attentes du client
c) les livrables du projet incluent des caractéristiques et des fonctions supplémentaires
d) les livrables du projet répondent aux attentes du client dans les limites des tolérances du
budget
69) La meilleure façon de gérer la qualité est :

a) de comprendre d’abord les attentes du client en termes de qualité et, ensuite, d’examiner la
qualité sur la base de votre expérience
b) de comprendre les attentes du client en termes de qualité et gérer de manière proactive un plan
pour les satisfaire
c) de comprendre la politique de la qualité au sein de l’organisation, de ne pas tenir compte des
attentes du client et de privilégier, au contraire, la politique de l’organisation.
d) d’inclure des activités facultatives dans l’échéancier du projet pour répondre aux attentes du
client en termes de qualité, et documenter l’existence de plans pour garantir que la qualité soit
mesurée
70) La maîtrise (contrôle) de la qualité :

a) se concentre sur les activités qui visent à valider la qualité des livrables
b) définit mais ne mesure pas les indicateurs de la qualité pour chaque projet
c) se concentre sur les processus standard prédéfinis employés pour créer les livrables
d) gère de manière proactive les activités du projet qui produisent des livrables de qualité
71) L’assurance qualité :

.
72) La valeur de la qualité doit être ________ le coût total pour produire ce niveau de
qualité :
a) inférieure
b) égale au
c) plus grande que
d) A et B
73) Les bénéfices à long terme de la gestion de la bonne qualité peuvent être mieux atteints
si :
a) elle est implantée dans chaque projet particulier
b) elle est implantée à travers l’organisation
c) les coûts sont calculés de manière à dépasser marginalement le bénéfice potentiel
d) l’assurance qualité et le contrôle qualité sont des activités facultatives pour les projets d’une
organisation
74) Une organisation qui se concentre sur la qualité :

a) met en œuvre uniquement des procédures de contrôle et d’inspection pour s’assurer que les
normes sont respectées
b) se concentre sur les succès du projet plutôt que sur les échecs du projet, pour améliorer les
processus de la qualité
c) insiste sur l’importance de la prévention
d) utilise uniquement les meilleures pratiques industrielles comme moyen pour atteindre les
normes de la qualité
75) Les indicateurs de performance sont généralement collectés pour :

a) mesurer la qualité
b) mesurer les performances du projet
c) valider que le projet a atteint les objectifs
76) Des indicateurs de performance peuvent être collectés pour effectuer :

a) une analyse des coûts par rapport au budget
b) une analyse de l’effort et de la durée par rapport au plan
c) les estimations de l’impact du contrôle qualité
e) A et B
1) Une structure de découpage du projet (SDP) est essentiellement utilisée pour :
a) définir les activités générales du projet
b) subdiviser les livrables et le travail du projet en composants plus petits et plus faciles à
maîtriser
c) créer des activités qui constituent des relations logiques
d) documenter le prédécesseur et le successeur de chaque activité.
.
2) Une structure de découpage du projet permet de :
a) maîtriser l'avancement de travail du projet
b) déterminer la durée et les délais du projet
c) découper et hiérarchiser le contenu total du projet
d) établir l’ordre de succession des activités
.
3) Durant le processus d’estimation d’un projet :
a) La durée est estimée après la détermination des heures d’effort
b) la SDP est utilisée pour déterminer la durée du projet
c) les estimations du coût sont élaborées avant la détermination des heures d’effort
d) la durée du projet est calculée avant l’estimation de l’effort
.
4) Quand on utilise la technique d’estimation par analogie :
a) les estimations du projet sont tirées de l’analyse du travail courant du projet
b) les estimations du projet sont tirées de l’application de la règle du 80/20
c) les estimations du projet sont tirées de paramètres d’un projet antérieur similaire
d) les estimations du projet sont tirées de la conversion des heures d’effort de projets antérieurs
en heures de durée.
.
5) La technique de l’avis d’un expert pour estimer les projets utilise :
question.
.
6) La technique Delphi pour l’estimation des projets utilise :
question.
.
7) La technique d’estimation de PERT :
a) utilise les estimations pessimistes, optimistes et les plus probables pour effectuer les
estimations
b) utilise les estimations pessimistes, optimistes et les plus probables pour effectuer les
estimations, avec un penchant pour les estimations pessimistes, pour avoir une plus grande
flexibilité au niveau de l’échéancier
c) utilise les estimations pessimistes, optimistes et les plus probables pour effectuer les
estimations, avec un penchant pour les estimations les plus probables, pour arriver à une
moyenne pondérée
d) utilise les estimations pessimistes, optimistes et les plus probables pour effectuer les
estimations avec un penchant pour les estimations optimistes, pour offrir un défi stimulant à
l’équipe du projet.
.
8) La bonne règle à respecter par les organisations qui n’ont pas défini la marge de
précision pour l’estimation de l’ordre de magnitude (conceptuel) est :
a) -25% à +75%
b) 0% à +100%
c) -15% à +50%
d) -5% à +10%.
.
9) Les provisions pour aléas (réserves pour risques) sont :
a) des fonds versés sur un compte personnel pour garantir la conformité à la réglementation
b) utilisés pour les bonus à la fin d’un projet réussi
c) une représentation du niveau de confiance dans les estimations du projet
d) toujours inclus dans chaque estimation particulière.
10) Un diagramme de réseau doit représenter :

a) un découpage de la quantité totale du travail requis pour le projet
b) les liaisons entre les activités du projet
c) le réseau requis pour soutenir l’infrastructure technique
d) la relation du chemin critique avec les chemins non critiques.
11) Un chemin dans un diagramme de réseau est représenté par :
a) une série de tâches reliées
b) toutes les tâches qui ont un prédécesseur ou plus
c) toutes les tâches qui ont un successeur ou plus
d) B et C.
12) Une relation Fin - Début dans un diagramme de réseau signifie que :
a) le démarrage du travail d’une activité successeur dépend de l’achèvement du travail de l’activité
antécédente
b) quand la première activité se termine, la seconde activité doit avoir déjà commencé
c) la seconde activité ne peut pas se terminer avant que la première activité ne commence
13) Un aspect important de la création d’un diagramme de réseau est de :

a) déterminer les liaisons entre les activités
b) s’assurer que toutes les activités n’ont qu’un seul prédécesseur ou un seul successeur
c) organiser les activités parallèles sur leur propre chemin
d) utiliser l’effort pour déterminer la réserve pour imprévus.
14) La marge d’une activité est déterminée en :

a) combinant le calcul des différences entre la fin au plus tard et au plus tôt et le début au plus tôt
et au plus tard d’une activité
b) calculant la différence entre la fin au plus tard et le début au plus tard
c) calculant la différence entre le début au plus tard et la fin au plus tard d’une activité
d) calculant le début au plus tard plus la durée d’une activité
15) Le passage vers l’avant, dans un chemin de réseau, détermine :

a) Le début au plus tard de chaque activité
b) Le début au plus tôt de chaque activité
c) La date de fin au plus tôt de chaque activité de l’échéancier calculée sur la base du début au
plus tôt plus la durée
d) B et C à la fois.
16) Le passage vers l’arrière, dans un chemin de réseau, détermine :
a) le début au plus tard de chaque activité sur la base de la différence entre la fin au plus tard et la
durée de l’activité
b) la fin au plus tard de chaque activité
c) la fin au plus tard et le début au plus tôt, estimés sur la base des dépendances de l’activité
d) A et B à la fois.
17) Le chemin critique dans un diagramme de réseau :

a) représente les activités les plus importantes d’un projet
b) montre le chemin le plus long du projet
c) peut être ajusté aussi longtemps que la date de fin du projet ne change pas
d) comporte toujours des jours de marge
18) La méthode de l’exécution accélérée par chevauchement, pour revenir dans

l’échéancier d’un projet, consiste à :
19) La méthode de la compression des délais, pour revenir dans l’échéancier d’un projet,
consiste à :
20) La technique de nivellement des ressources implique :

l’échéancier
21) L’estimation de la durée du projet tient compte :
a) de la productivité du travail
b) des heures d’effort nécessaires
c) du nombre de ressources affectées par activité
22) Les activités de management de projet :

a) ne doivent jamais être ajoutées à l’échéancier
b) doivent toujours être ajoutées à l’échéancier
c) doivent quelques fois être ajoutées à l’échéancier
23) Un chef de projet doit réviser l’échéancier du projet :

a) chaque jour
b) régulièrement, avec une fréquence en fonction de la taille du projet
c) chaque semaine
d) mensuellement.
24) Laquelle des techniques suivantes n’est pas bonne à employer pour ramener un projet
dans le cadre de l’échéancier :
a) les heures supplémentaires
b) Réaffecter du personnel à des activités qui ne sont pas sur le chemin critique
c) Utiliser des personnes plus productives
d) compression de l’échéancier.
25) Pour être sûr qu’un projet reste dans le cadre de l’échéancier, un chef de projet doit :
a) gérer en fonction du chemin critique
b) envoyer un rapport sur l’état d’avancement à toutes les parties prenantes
c) réduire les estimations des activités pour respecter les délais
d) gérer les attentes des parties prenantes.
26) Dans la gestion de la durée d’une activité, la meilleure technique est de gérer en
fonction :
a) de la date du début au plus tard
b) de la date fixée pour finir l’activité
c) du chemin le moins solide
d) du pourcentage complété
27) Lequel des éléments suivants n’est pas une bonne source pour maîtriser les délais d’un
projet :
a) Le diagramme GANTT
b) La valeur acquise
c) Le WBS
d) Le rapport d'avancement des équipiers.
28) Lorsqu’un chef de projet découvre qu'une activité est en retard par rapport à
l’échéancier, il / elle doit en premier lieu :
a) déterminer si l’activité est sur le chemin critique
b) informer le client
c) déterminer des options pour comprimer l’échéancier
d) déterminer comment réaffecter le personnel pour rattraper le retard
29) Une réunion de démarrage (kick-off) lors de la phase d'exécution de projet sert à :
a) commencer officiellement l’exécution du projet
b) rappeler à chacun son rôle et sa responsabilité
c) identifier le commanditaire du projet
e) A et B à la fois
30) En appliquant les techniques de compression de l’échéancier, le chef de projet doit

aussi réviser l’échéancier et :
a) ne pas appliquer les techniques de nivellement des charges pour prévenir les surcharges
b) déterminer si un autre chemin critique a été créé
c) appliquer les techniques de compression à tous les autres chemins du réseau de l’échéancier
d) éliminer tous les autres chemins critiques de l’échéancier
31) Au cours du processus de clôture de projet, le chef de projet doit :
a) S'assurer que les livrables ont été acceptés par le client
b) clore tous les contrats
c) transférer les livrables à l’organisation de soutien et/ou d’exploitation
32) La définition qui convient le mieux à un problème majeur est :
a) un grand problème formellement défini qui va entraver la progression d’un projet, au sujet
duquel aucun accord n’a été atteint et que l’équipe ne peut pas résoudre seule
b) un grand problème formellement défini qui va entraver la progression d’un projet et que l’équipe
de projet peut résoudre facilement
c) un grand problème qui peut être formellement défini si besoin
d) un grand problème formellement défini qui va entraver la progression d’un projet et qui aura un
impact mineur

33) Laquelle des techniques suivantes n’est pas bonne pour résoudre un problème ?
a) Analyse de Pareto
b) Le diagramme de réseau
c) L’analyse des causes fondamentales
d) le diagramme d’Ishikawa.
34) Un facteur essentiel dans la gestion des problèmes majeurs est :

a) de créer et faire comprendre le processus de gestion des problèmes majeurs avant l’apparition
du premier problème majeur
b) de choisir une partie prenante pour en faire la cible des blâmes lorsque les problèmes majeurs
affectent le projet
c) de s’assurer que le plan d’action pour résoudre les problèmes majeurs est exécuté sans qu’il ait
un impact sur l’échéancier du projet
d) que seul le commanditaire peut résoudre le problème majeur
35) Quand il n’y a pas de bonne solution pour un problème majeur, laquelle des
alternatives suivantes est à retenir :
a) parmi de mauvaises alternatives choisir celle qu’est est la meilleure à long terme
b) parmi de mauvaises alternatives choisir celle qu’entraînent moins de difficultés que les autres
c) proposer au commanditaire seulement l’alternative que le chef de projet préfère
d) A et B
36) Un plan d’action pour résoudre les problèmes majeurs doit toujours inclure :
a) les activités en cours d’exécution, les liaisons, les délais et des alternatives classées par ordre
de priorité
b) les délais, des décisions technologiques et l’effort requis
c) les activités à effectuer, un responsable, les délais et l’effort requis
d) un responsable, les activités en cours d’exécution, une technique de résolution du problème et
les délais.
37) La technique du lissage des ressources implique :
l’échéancier
38) La meilleure définition générale pour le contenu (scope) est :
a) Les caractéristiques et les fonctions du produit (contenu du produit) et/ou le travail qui doit être
accompli pour livrer le produit possédant les caractéristiques et les fonctions spécifiées (périmètre
du projet).
b) les limites du contenu sous l’influence du chef de projet
c) les limites des livrables du contenu
d) les limites et les exigences du produit
39) La référence de base du périmètre (contenu) du projet est constituée :

a) de l’énoncé détaillé et approuvé du contenu du projet
b) de l’organigramme des travaux du projet (WBS)
c) du dictionnaire du WBS
40) La gestion des modifications du périmètre (scope) consiste essentiellement à :

a) Permettre le commanditaire à prendre les décisions qui entraîneront des modifications du
contenu du projet
b) mettre en œuvre systématiquement les modifications du contenu du projet demandées et
informer formellement le commanditaire après coup
c) permettre au commanditaire d'estimer l'impact des modifications demandées et de décider
lesquelles doivent être présentées au chef de projet
d) donner au chef de projet l’autonomie complète de mettre en œuvre les modifications de
contenu
41) Les modifications du contenu du projet sont acceptables si :

a) la valeur ajoutée par la modification est bien connue
b) l’impact sur le projet est bien connu
c) le commanditaire décide que la modification est justifiée
d) A et C
e) Toutes les réponses ci-dessus
42) Pour les demandes de grandes modifications du contenu, il est recommandé de :
a) évaluer le coût, parce que c’est l’aspect le plus important
b) obtenir l’approbation du commanditaire avant de lancer des investigations potentiellement
gourmandes en termes d’effort
c) insister pour que le client consigne formellement les avantages, sinon le chef de projet doit
refuser la demande
d) ne jamais les accepter tard dans le projet
43) Les changements qui ont un impact sur le projet (par exemple les changements de
a) toujours permettre d’obtenir une augmentation du budget ou un allongement de l’échéancier
b) être décidés par l’équipe du projet
c) suivre un processus similaire au processus de maîtrise des modifications du contenu
d) être toujours décidés dans l’intérêt du client
44) Les procédures de modification du contenu doivent :

a) être élaborées à l’avance
b) inclure le coût des modifications de contenu attendues
c) être élaborées au début du projet et être modifiées après chaque modification du contenu
d) identifier tous les impacts potentiels sur le contenu du projet
45) Les demandes de modification du contenu doivent être approuvées par :

a) le commanditaire et le chef de projet
b) les parties prenantes
c) les parties prenantes et le chef de projet
d) le commanditaire
46) ______ doit (doivent) suivre les procédures de gestion des modifications :
a) l’équipe de projet
b) l’équipe de l’organisation cliente
c) le chef de projet
d) tous ceux qui précèdent
47) Une des clés d’une gestion réussie d’un projet est de :
a) s’assurer que les ressources internes allouées sont suffisantes
b) accepter toutes les demandes de modification des utilisateurs
c) gérer de manière proactive les modifications du contenu
d) éduquer les membres de l’équipe, en leur délégant les activités de gestion du projet.
48) L’objectif d’un rapport sur l’état d’avancement du projet est de :
a) rapporter la progression du projet par rapport à l’échéancier
b) gérer les attentes
c) donner un aperçu de la situation des activités des membres critiques de l’équipe
e) A et B seulement
49) Compte tenu des destinataires ciblés par un rapport sur l’état d’avancement, il est important
de :
a) résumer davantage, à mesure que vous montez plus haut dans la hiérarchie de l’organisation
b) rapporter seulement les succès du projet pour les responsables haut placés
c) créer un rapport séparé et unique pour chaque membre de l’équipe du projet
d) inclure autant de détails que possible et laisser le destinataire déterminer ce qui est important
50) Un bon outil à utiliser pour gérer avec succès une réunion sur l’état d’avancement est :
a) un ordre du jour
b) une alarme pour indiquer qu’un intervenant parle trop longtemps
c) des procédures de gestion des changements
d) de discuter individuellement avec chaque participant
51) Un bon plan de communication doit :

a) tenir compte des parties prenantes du projet et leurs besoins en matière de communication
b) tenir compte des options de communication disponibles et leur ordre de priorité
c) intégrer les activités de communication dans l’échéancier du projet
52) Il est conseillé que le plan de communication pour un projet complexe comprenne :
a) toutes les options ci-dessous
b) des mesures de communication statutaire
c) des mesures de communication informative
d) des mesures de communication marketing
53) Le marketing de projet est employé premièrement pour :
a) susciter l’enthousiasme et donner une image positive du projet
b) fournir des objets souvenirs aux membres de l’équipe pour promouvoir le projet
c) faire de la publicité pour le projet comme étant le plus important dans la stratégie de la
compagnie
d) accélérer l’accomplissement réussi du projet
54) Établir une marque pour le projet sert à :

a) donner une image positive de l’équipe du projet
b) éviter toutes les émotions négatives attachées à un projet
c) permettre aux membres de l’équipe d’être créatifs
d) établir de manière proactive une image positive du projet
55) Un risque de forte criticité est :

a) Une circonstance ou un événement futur négatif où la combinaison de probabilité d’occurrence
et d’impact est très élevée
b) Une circonstance ou un événement actuel ou futur où la combinaison de probabilité
d’occurrence et d’impact est très élevée
c) un événement futur positif où la combinaison de probabilité d’occurrence et d’impact est très
élevée
d) un évènement positif actuel ou futur, où la combinaison de probabilité d’occurrence et d’impact
est très faible
56) Un risque positif est :

a) un risque qui serait pris volontairement par l’équipe afin d’obtenir un bénéfice pour le projet
b) un événement futur qui aura probablement du succès et apportera un faible bénéfice pour le
projet
c) un événement qui pourrait se produire ou ne pas se produire dans le futur, avec une forte
probabilité de succès et un faible bénéfice pour le projet
d) aucune des réponses ci-dessus
57) Le processus de gestion des risques comprend :

a) l’identification du risque, l’analyse quantitative du risque, la réponse au risque, la surveillance et
maîtrise du risque
b) l’identification du risque, l’analyse qualitative du risque, l’analyse quantitative du risque
c) l’identification du risque, la réponse au risque, la surveillance et maîtrise du risque
d) l’identification du risque, l’analyse qualitative du risque, l’analyse quantitative du risque, la
réponse au risque, l’exécution du plan de risques & la surveillance et maîtrise du risque
58) L’identification du risque est initialement effectuée au cours de :
a) l’élaboration de la charte du projet
b) l’élaboration de l’échéancier
c) la gestion de l’échéancier
d) la gestion des modifications
59) L’analyse qualitative du risque :

b) utilise les analyses pour déterminer exactement l’impact sur le coût, l’échéancier et l’effort
d) utilise des techniques mathématiques pour arriver à une analyse plus objective du risque
60) L’analyse quantitative du risque :

b) analyse l’impact du risque sur les coûts
d) utilise des techniques mathématiques pour déterminer l’impact sur les coûts, l’échéancier et
l’effort
61) Lesquelles des techniques suivantes sont des réponses typiques au risque :
a) Acceptation et réponse conditionnelle
b) Éviter le risque
c) Transfert du risque et atténuation du risque
d) Toutes les réponses ci-dessus
e) A et B seulement
62) Les risques doivent être évalués :

a) uniquement au début du projet
b) de manière facultative durant l’exécution du projet
c) durant la définition du projet et encore durant l’exécution, par exemple à l’achèvement des
jalons importants de l’échéancier
d) durant la phase d’analyse seulement
63) Dans une organisation matricielle, le chef de projet :
a) a la responsabilité totale de l’équipe de projet
b) partage la responsabilité pour l’équipe de projet avec le supérieur hiérarchique
c) partage la responsabilité pour l’équipe de projet avec le commanditaire
d) n’a pas de responsabilité par rapport à l’équipe de projet
64) Les livrables de la planification des ressources humaines comprennent :

a) la théorie organisationnelle
b) les rôles et responsabilités, les organigrammes du projet, les descriptions des postes et le plan
de management des ressources humaines
c) les activités de développement de l’esprit d’équipe
d) les activités de formation et d’évaluation de l’équipe
65) Les techniques utilisées pour développer une équipe de projet comprennent :
a) la formation et les activités de développement de l’esprit d’équipe
b) l’établissement de règles de base et les systèmes de reconnaissance et récompenses
c) la constitution de l’équipe de projet
e) A et B
66) Le management par des visites sur le terrain :

a) remplace les réunions sur l’état d’avancement du projet
b) permet de communiquer avec les membres de l’équipe individuellement
c) est une philosophie de surveillance secrète du travail du projet
d) est une technique de notification des appréciations sur les performances
67) Quand il gère le personnel, un chef de projet doit être capable de :

a) répondre aux demandes de formation
b) examiner les performances
c) décrire les tâches
68) En ce qui concerne la qualité du produit du projet, la meilleure définition est :
a) les livrables du projet répondent aux exigences et aux attentes du client
b) les livrables du projet sont supérieurs aux exigences et aux attentes du client
c) les livrables du projet incluent des caractéristiques et des fonctions supplémentaires
d) les livrables du projet répondent aux attentes du client dans les limites des tolérances du
budget
69) La meilleure façon de gérer la qualité est :

a) de comprendre d’abord les attentes du client en termes de qualité et, ensuite, d’examiner la
qualité sur la base de votre expérience
b) de comprendre les attentes du client en termes de qualité et gérer de manière proactive un plan
pour les satisfaire
c) de comprendre la politique de la qualité au sein de l’organisation, de ne pas tenir compte des
attentes du client et de privilégier, au contraire, la politique de l’organisation.
d) d’inclure des activités facultatives dans l’échéancier du projet pour répondre aux attentes du
client en termes de qualité, et documenter l’existence de plans pour garantir que la qualité soit
mesurée
70) La maîtrise (contrôle) de la qualité :

71) L’assurance qualité :

.
72) La valeur de la qualité doit être ________ le coût total pour produire ce niveau de
qualité :
a) inférieure
b) égale au
c) plus grande que
d) A et B
73) Les bénéfices à long terme de la gestion de la bonne qualité peuvent être mieux atteints
si :
a) elle est implantée dans chaque projet particulier
b) elle est implantée à travers l’organisation
c) les coûts sont calculés de manière à dépasser marginalement le bénéfice potentiel
d) l’assurance qualité et le contrôle qualité sont des activités facultatives pour les projets d’une
organisation
74) Une organisation qui se concentre sur la qualité :

a) met en œuvre uniquement des procédures de contrôle et d’inspection pour s’assurer que les
normes sont respectées
b) se concentre sur les succès du projet plutôt que sur les échecs du projet, pour améliorer les
processus de la qualité
c) insiste sur l’importance de la prévention
d) utilise uniquement les meilleures pratiques industrielles comme moyen pour atteindre les
normes de la qualité
75) Les indicateurs de performance sont généralement collectés pour :

a) mesurer la qualité
b) mesurer les performances du projet
c) valider que le projet a atteint les objectifs
76) Des indicateurs de performance peuvent être collectés pour effectuer :

a) une analyse des coûts par rapport au budget
b) une analyse de l’effort et de la durée par rapport au plan
c) les estimations de l’impact du contrôle qualité
e) A et B
Questions de Révision 2018
1. Un projet est défini comme:

A. un travail de routine, qui est effectué occasionnellement
B. un travail unique, avec des dates définies de début et de fin
C. un travail de support, pris en charge au cas par cas
D. un travail assigné, avec un budget illimité.
2. Dans un projet, les responsabilités du chef de projet, par rapport à l’équipe projet, consistent
à:
A. fournir le meilleur équipement et les meilleures ressources pour garantir le succès du
projet
B. assigner les activités les plus difficiles uniquement aux personnes les plus
expérimentées pour garantir le succès
C. donner des conseils sur des sujets personnels extérieurs au projet, pour motiver les
membres de l’équipe
D. Fixer des attentes raisonnables, stimulantes et claires pour les membres de l’équipe
projet.
3. La charte de projet
A. est incluse dans le document des objectifs commerciaux
B. définit le projet en termes de contenu, d’objectifs, de risques, d’hypothèses et autres
critères
C. ne peut être modifiée une fois qu’elle a été approuvée par le commanditaire et les
parties prenantes
D. facilite l’approbation du financement du projet, en détaillant les avantages du coût du
projet.
4. Les objectifs :
A. sont des énoncés spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et définis dans le
temps
B. sont des spécifications générales des buts
C. ne sont jamais utilisés pour déterminer le succès d’un projet
D. décrivent les caractéristiques et les fonctions du livrable.
5. Quelle description convient le mieux à un objectif :

A. ambitieux et difficile à atteindre, avec des bénéfices commerciaux vagues
B. ce qu’un projet tente d’atteindre
C. une spécification particulièrement détaillée
D. toujours réalisable au cours d’un même projet.
6. Une réunion de démarrage de projet sert à :

A. commencer officiellement l’exécution du projet
B. rappeler à chacun son rôle et sa responsabilité
C. identifier le commanditaire (sponsor) du projet
D. tout ce qui précède
E. A et B à la fois.
7. Les responsabilités d’un membre de l’équipe projet consistent à:

A. contribuer au projet à plein temps
B. travailler directement à la création des livrables du projet
C. considérer les activités assignées comme du travail facultatif pour terminer le projet
D. proposer des modifications du contenu, sur la base d’une expérience de projet
antérieure.
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8. Une méthodologie de management de projet :

A. fournit une terminologie et des définitions communes, qui garantissent une
communication cohérente
B. recommande l’interprétation individuelle des processus, pour une flexibilité maximale
du projet
C. établit une structure qui ne peut être utilisée que pour des projets particuliers au sein
d’une organisation
D. présente des généralités inutiles pour la gestion des projets, mais améliore les
aptitudes de l’organisation.
9. Une méthodologie de management de projet fournit:

A. des processus réutilisables et permet un temps de démarrage plus court pour les
nouveaux projets et un transfert de connaissances plus facile
B. des conditions de travail acceptables et la plupart des technologies courantes
C. du travail de reprise constant sur les livrables, résultant des processus
bureaucratiques
D. des plans motivants, des modèles d’indicateurs de performance et des données
antérieures.
10. Un risque est :

A. un événement ou une circonstance qui est nécessaire pour la réussite du projet et qui
a une forte probabilité de se produire
B. un événement ou une circonstance qui est nécessaire pour la réussite du projet et qui
va probablement se produire
C. un événement ou une circonstance qui va entraver le projet et qui va probablement
se produire
D. un événement ou une circonstance qui n’aura pas un impact positif sur le projet et
qui ne se produira pas.
11. Une hypothèse est :

A. un événement ou une circonstance qui est nécessaire pour la réussite du projet et qui
a une forte probabilité de se produire
B. un événement ou une circonstance qui est nécessaire pour la réussite du projet et qui
ne va probablement pas se produire
C. un événement ou une circonstance qui va entraver le projet et qui va probablement
se produire
D. un événement ou une circonstance qui n’aura pas un impact positif sur le projet et
qui va se produire.
12. La gestion des modifications du périmètre (scope) consiste essentiellement à :

A. amener le commanditaire à prendre les décisions qui entraîneront des modifications
du contenu du projet
B. mettre en œuvre systématiquement les modifications du contenu du projet
demandées et informer formellement le commanditaire après coup
C. permettre au chef de projet d’évaluer les modifications demandées et de décider
lesquelles doivent être présentées au commanditaire
D. donner au chef de projet l’autonomie complète de mettre en œuvre les modifications
de contenu
13. Les modifications du contenu du projet sont acceptables si :

A. la valeur ajoutée par la modification est bien connue
B. l’impact sur le projet est bien connu
C. le commanditaire décide que la modification est justifiée
D. A et C
E. Toutes les réponses ci-dessus
14. Pour les demandes de grandes modifications du contenu (scope), il est recommandé de :
A. évaluer le coût, parce que c’est l’aspect le plus important
B. obtenir l’approbation du commanditaire avant de lancer des investigations
potentiellement gourmandes en termes d’effort
C. insister pour que le client consigne formellement les avantages, sinon le chef de
projet doit refuser la demande
D. ne jamais les accepter tard dans le projet
15. Les changements qui ont un impact sur le projet (par exemple les changements de
A. toujours permettre d’obtenir une augmentation du budget ou un allongement de
l’échéancier
B. être décidés par l’équipe du projet
C. suivre un processus similaire au processus de contrôle des modifications de contenu
D. être toujours décidés dans l’intérêt du client et des parties prenantes
16. Les procédures de modification du contenu doivent :

A. être élaborées à l’avance
B. inclure le coût des modifications de contenu attendues
C. être élaborées au début du projet et être modifiées après chaque modification du
contenu
D. identifier tous les impacts potentiels sur le contenu du projet
17. __________ doit (doivent) suivre les procédures de gestion des modifications de projet :
A. l’équipe de projet
B. l’équipe de l’organisation cliente
C. le chef de projet
D. tous ceux qui précèdent
18. Lesdemandes de modification doivent :

A. toujours être documentées
B. être documentées dans le journal des problèmes majeurs
C. être documentées, à moins qu’il n’y ait des directives différentes de la part du
commanditaire
D. être documentées après l’approbation du changement
19. Une des clés d’une gestion réussie d’un projet est de :
A. s’assurer que les ressources internes allouées sont suffisantes
B. accepter les demandes du client aussi longtemps qu’elles n’affectent pas l’échéancier
du projet
C. gérer de manière proactive les modifications du contenu
D. éduquer les membres de l’équipe, en leur délégant les activités de gestion du projet
20. L’objectif d’un rapport sur l’état d’avancement du projet est de :

A. rapporter la progression du projet par rapport à l’échéancier
B. gérer les attentes
C. donner un aperçu de la situation des activités quasi critiques
D. tout ce qui précède
E. A et B
21. Compte tenu des destinataires ciblés par un rapport sur l’état d’avancement, il est
important de :
A. résumer davantage, à mesure que vous montez plus haut dans la hiérarchie de
l’organisation
B. rapporter seulement les succès du projet pour les responsables haut placés
C. créer un rapport séparé et unique pour chaque membre de l’équipe du projet
D. inclure autant de détails que possible et laisser le destinataire déterminer ce qui est
important
22. Un bon outil à utiliser pour gérer avec succès une réunion sur l’état d’avancement est :
A. un ordre du jour
B. une alarme pour indiquer qu’un intervenant parle trop longtemps
C. des procédures de gestion des changements
D. de discuter individuellement avec chaque participant
23. Un contenu bien défini:
A. inclut ce qui est dans le contenu
B. inclut ce qui est dans le contenu et ce qui n’est pas dans le contenu
C. inclut la plupart des livrables, ceux qui restent étant déterminés lorsque les exigences
sont définies
D. est celui dont tous les objectifs définis sont cohérents avec la plupart des livrables
24. Une Structure de Découpage du Travail (WBS) est essentiellement utilisée pour :
A. définir les activités générales du projet
B. subdiviser les livrables et le travail du projet en composants plus petits et plus faciles
à maîtriser
C. créer des activités qui constituent des relations logiques
D. documenter le prédécesseur et le successeur de chaque activité.
25. Durant le processus d’estimation d’un projet :

A. le personnel est affecté après la détermination des heures d’effort
B. le WBS peut être utilisée pour confirmer la durée du projet
C. les estimations du coût sont élaborées avant l’affectation du personnel
D. la durée du projet est calculée en faisant la somme des heures d’effort de tout le
personnel.
26. Quand on utilise la technique d’estimation par analogie

A. les estimations du projet sont tirées de l’analyse du travail courant du projet
B. les estimations du projet sont tirées de l’application de la règle du 80/20
C. les estimations du projet sont tirées de paramètres d’un projet antérieur similaire
D. les estimations du projet sont tirées de la conversion des heures d’effort de projets
antérieurs en heures de durée.
27. la technique de l’avis d’un expert pour estimer les projets utilise
A. un individu qui a effectué ce type de travail à plusieurs reprises
B. un groupe d’experts, dans le but d’arriver à un consensus
C. quelqu’un qui a des connaissances générales dans plusieurs domaines
D. des experts qui peuvent avoir ou ne pas avoir une expérience spécifique du travail du
projet.
28. La technique Delphi pour l’estimation des projets utilise

A. un individu qui a effectué ce type de travail à plusieurs reprises
B. un groupe d’experts, dans le but d’arriver à un consensus
C. quelqu’un qui a des connaissances générales dans plusieurs domaines
D. des experts qui peuvent avoir ou ne pas avoir une expérience spécifique du travail du
projet.
29. L’estimation de la durée du projet tient compte :

A. de la productivité du travail
B. des heures d’effort nécessaires
C. du nombre de ressources affectées par activité
D. toutes les réponses qui précédent.
30. La technique d’estimation de PERT :

A. utilise les estimations pessimistes, optimistes et les plus probables pour effectuer les
estimations
B. utilise les estimations pessimistes, optimistes et les plus probables pour effectuer les
estimations, avec un penchant pour les estimations pessimistes, pour avoir une plus
grande flexibilité au niveau de l’échéancier
C. utilise les estimations pessimistes, optimistes et les plus probables pour effectuer les
estimations, avec un penchant pour les estimations les plus probables, pour arriver à
une moyenne pondérée
D. utilise les estimations pessimistes, optimistes et les plus probables pour effectuer les
estimations avec un penchant pour les estimations optimistes, pour offrir un défi
stimulant à l’équipe du projet.
31. Les provisions pour aléas (réserves pour imprévus) sont :

A. des fonds versés sur un compte personnel pour garantir la conformité à la
réglementation
B. utilisés pour les bonus à la fin d’un projet réussi
C. une représentation du niveau de confiance dans les estimations du projet
D. toujours inclus dans chaque estimation particulière.
32. Un chef de projet doit réviser l’échéancier du projet :

A. chaque jour
B. régulièrement, avec une fréquence en fonction de la taille du projet
C. chaque semaine
D. mensuellement.
33. Laquelle des techniques suivantes n’est pas bonne à employer pour ramener un projet
dans le cadre de l’échéancier
A. le travail supplémentaire
B. Réaffecter du personnel à des activités qui ne sont pas sur le chemin critique
C. changer le personnel
D. compresser l’échéancier.
34. pour être sûr qu’un projet reste dans le cadre de l’échéancier, un chef de projet doit :
A. gérer en fonction du chemin critique
B. envoyer un rapport sur l’état d’avancement à toutes les parties prenantes
C. réduire les estimations des activités pour respecter les délais
D. gérer les attentes des parties prenantes.
35. Dans la gestion de la durée d’une activité, la meilleure technique est toujours de gérer en
fonction :
A. de la date du début au plus tôt
B. de la date fixée pour finir l’activité
C. du chemin le moins solide
D. du pourcentage complété.
36. Lequel des rapports suivants n’est pas une bonne source pour contrôler la progression
d’un projet
A. La charte GANTT
B. La valeur acquise
C. L’état du WBS
D. Le rapport des données réelles.
37. Lorsqu’un chef de projet découvre que n’importe quelle activité est en retard par rapport
à l’échéancier, il doit en premier lieu
A. déterminer si l’activité est sur le chemin critique
B. informer le client
C. déterminer des options pour comprimer l’échéancier
D. déterminer comment réaffecter le personnel pour rattraper le retard.
38. En appliquant les techniques de compression de l’échéancier, le chef de projet doit aussi
réviser l’échéancier et :
A. ne pas appliquer les techniques de nivellement des charges pour prévenir les
surcharges
B. déterminer si un autre chemin critique a été créé
C. appliquer les techniques de compression à tous les autres chemins du réseau de
l’échéancier
D. éliminer tous les autres chemins critiques de l’échéancier.
39. La définition qui convient le mieux à un problème majeur est :

A. un grand problème formellement défini qui va entraver la progression d’un projet, au
sujet duquel aucun accord n’a été atteint et que l’équipe ne peut pas résoudre seule
B. un grand problème formellement défini qui va entraver la progression d’un projet et
que l’équipe de projet peut résoudre facilement
C. un grand problème formellement défini qui va entraver la progression d’un projet et
pour lequel une solution a été formulée
D. un grand problème formellement défini qui va entraver la progression d’un projet et
qui aura un impact mineur.
40. Laquelle des techniques suivantes n’est pas bonne pour résoudre un problème ?
A. Analyse de Pareto
B. Le diagramme de réseau
C. L’analyse des causes fondamentales
D. le diagramme d’Ishikawa.
41. Un facteur essentiel dans la gestion des problèmes majeurs est :

A. de créer un processus pour gérer les problèmes majeurs longtemps à l’avance
B. de choisir une partie prenante pour en faire la cible des blâmes lorsque les problèmes
majeurs affectent le projet
C. de s’assure que le plan d’action pour résoudre les problèmes majeurs est exécuté
sans qu’il ait un impact sur l’échéancier du projet
D. que seul le commanditaire peut résoudre le problème majeur.
42. Un plan d’action pour résoudre les problèmes majeurs doit toujours inclure :
A. les activités en cours d’exécution, les liaisons, les délais et des alternatives classées
par ordre de priorité
B. un responsable, les délais, des décisions technologiques et l’effort requis
C. les activités à effectuer, un responsable, les délais et l’effort requis
D. un responsable, les activités en cours d’exécution, une technique de résolution du
problème et les délais.
43. Au cours du processus de clôture de projet, le chef de projet doit

A. obtenir les approbations finales
B. clore tous les contrats
C. transférer les livrables à l’organisation de soutien et/ou d’exploitation
D. toutes les réponses qui précédent.
44. Un grand projet peut être mieux réalisé:

A. s’il est découpé en projets plus petits
B. s’il est sous-traité à une autre compagnie, pour protéger l’équipe projet en cas
d’échec
C. en affectant plusieurs chefs de projet au même projet
D. ne peut être réalisé que dans le cadre de la culture d’entreprise actuelle.
45. Quelle définition convient le mieux à un programme:

A. une série de projets qui peuvent être ou ne pas être reliés
B. tous les projets approuvés pour une même organisation
C. un groupe de projets reliés, gérés de manière coordonnée
D. il est terminé lorsque les principaux livrables sont achevés pour la plupart des projets.
46. Lequel des éléments suivants n’est pas une composante de la définition du travail pour
un projet :
A. les objectifs
B. le contenu
C. les risques
D. l’affectation des activités
47. La méthode de la compression des délais, pour revenir dans l’échéancier d’un projet,
consiste à :
A. motiver le personnel pour qu’il réalise rapidement le travail assigné
B. ajuster les activités de l’échéancier pour qu’elles se déroulent partiellement en
parallèle
C. affecter plus de personnel aux activités du chemin critique pour les terminer plus
rapidement
D. écourter la durée des activités en réduisant les caractéristiques et les fonctionnalités.
48. Le commanditaire exécutif (sponsor) :

A. a une autorité/responsabilité suprême sur le projet
B. approuve seulement les modifications importantes du contenu du projet
C. communique les progrès du projet aux parties prenantes
D. approuve les affectations de tâches aux membres de l’équipe projet.
49. Le tableau de bord d’un projet doit :

A. représenter les critères de succès que seule l’équipe de projet accepte comme
importants à mesurer
B. donner une idée exhaustive des critères de succès du projet
C. être approuvé seulement par l’équipe du projet, puisqu’il s’agit d’activités de mesure
internes
D. ne contient pas des mesures évidentes telles que le coût réel par rapport au coût
estimé et la durée réelle par rapport à la durée estimée
50. Le tableau de bord équilibré d’un projet contient des critères de succès :
A. qui représentent seulement quelques mesures clés auxquelles tous les membres de
l’équipe peuvent contribué pour donner une vue équilibrée
B. pondérés concernant plusieurs domaines de la gestion du projet
C. qui sont mesurables mais n’affectent pas d’autres activités du projet
D. qui mesurent la valeur du projet pour le client.
Points d'apprentissage # 44121320
1. Ce qui était vraiment bien:*
+ Vous avez fort bien géré vos collaborateurs, qui ont été occupés quasiment tout le temps.
C'est bien.
+ Vous avez toujours laissé les collaborateurs finir les activités qu'ils avaient commencé. C'est
bien!
______________________________________________________________
2. Ce que vous pourriez améliorer:*
- Souvent, vous avez attendu trop longtemps avant de prendre une décision.
- Il faudrait prévoir les absences dans la planification.
- Vous n'avez pas consacré assez de temps pour voir vos collaborateurs et discuter avec eux.
- Il faudrait organiser des formations pour vos collaborateurs.
- Il faudrait utiliser toutes les informations disponibles: vous n'avez pas consulté la totalité des
rapports.
*Avertissement: STS SA n'assume aucune responsabilité auprès de tiers, de quelque sorte

que ce soit, quant au contenu de ses logiciels et aux résultats de l'évaluation. STS SA se
réserve le droit à son gré de modifier et mettre à jour le présent logiciel et son contenu.
______________________________________________________________
3. Vos scores:
19:00 Vendredi Semaine 12
Indice de performance des coûts 97 %

Indice de performance des délais 89 %
Qualité 100 %
Motivation 100 %
Indice du management des risques 93 %
Productivité 82 %
Heures travaillées 4106 / 100%

Heures passées en réunions 261 / 6.4%
Heures supplémentaires 0 / 0%
Heures inoccupées 166 / 4%
Temps pour la prévention des erreurs 71 heures / 1.7%
Temps pour la correction des erreurs 254 heures / 6.2%
______________________________________________________________
4. Budget: 500000.-
Coûts jusqu'ici: 102%

15400.- en dépassement du budget
dernier cri: rien de mieux pour motiver les collaborateurs.

Coûts: 20000.-
d'acheter un lot complet des pièces de rechange nécessaires.
Coûts: 4000.-
secours dans l'éventualité où cela ne fonctionnerait pas.
Coûts: 4000.-
Activité 1. Spécifications. Des problèmes sont apparus dans la finalisation des spécifications.
Dans l'affaire 'Logiciel de gestion de projet', vous avez pris la décision suivante: Pas question
de travailler avec ce dinosaure informatique! Je vais commander tout de suite la dernière
version d'un logiciel reconnu et performant, puis je suivrai un cours. Cela me permettra
sûrement ensuite de gagner du temps, et je pourrai présenter des rapports à la direction qui
seront bien plus compréhensibles.
Coûts: 8000.-
Risque 'Les collaborateurs reçoivent d'autres priorités de leur supérieur hiérarchique.' s'est
produit. Le coût de l'impact du risque est 6000.-
Activité 9. Interface d'import. Des lacunes dans la communication avec le client nous obligent
à remanier une partie du prototype - cela prendra plus de temps que prévu.
Activité 5. Prototype du logiciel est une activité spéciale. Lorsque de grosses erreurs sont
détectées, certains membres de l'équipe interrompent leur activité en cours pour travailler à la
correction de ces erreurs.
Risque 'Dérive du contenu' s'est produit. Le coût de l'impact du risque est 10000.-
______________________________________________________________
5. Les décisions suivantes ont accru la motivation de l'équipe
Dans l'affaire 'Marketing de projet', vous avez pris la décision suivante: Faire un bon
marketing est crucial pour le succès de mon projet. Je vais y consacrer 4 heures par semaine.
Effet: +
Merci pour la discussion d'aujourd'hui - je suis content de voir que les indicateurs essentiels
sont bons. Continue comme ça. Effet: +
d'acheter un lot complet des pièces de rechange nécessaires. Effet: +
dernier cri: rien de mieux pour motiver les collaborateurs. Effet: ++
Vous avez organisé une réunion avec l'équipe. Effet: +
secours dans l'éventualité où cela ne fonctionnerait pas. Effet: +
Dans l'affaire 'Agencement des bureaux', vous avez pris la décision suivante: Je refuse de
faire travailler mon équipe dans ces bureaux, et je vais exiger de Jean qu'il me mette à
disposition les deux bureaux du 4e, qui viennent d'être rénovés. Effet: +
Dans l'affaire 'Fixer les buts', vous avez pris la décision suivante: Je fixerai des buts
ambitieux, mais réalistes - c'est-à-dire un peu au-dessus de ce que les gens feraient
spontanément. Ainsi les gens atteindront les buts et seront motivés. Effet: +
Michel Jean et Roland peuvent fournir une aide précieuse pour le projet. Effet: +
Dans l'affaire 'Fixer les compétences', vous avez pris la décision suivante: Je vais chez
Roland et je vais discuter de mes compétences et responsabilités. J'aimerais que l'on se
mette d'accord pour une définition précise. Des compétences très clairement définies sont
pour moi indispensables. Effet: +
Vous avez organisé une grillade pour l'équipe. Effet: +
Dans l'affaire 'Faire participer les utilisateurs', vous avez pris la décision suivante: Pourquoi
pas? L'idée me paraît intéressante, je vais demander au client de désigner deux personnes
que je vais inviter à certaines séances de projet. Effet: +
Dans l'affaire 'Client aimerait intervenir', vous avez pris la décision suivante: Je lui propose de
passer une journée ensemble pour définir exactement quelles seront ses responsabilités au
cours des différentes phases du projet. Effet: +
Dans l'affaire 'Organiser la communication', vous avez pris la décision suivante: En plus de la
séance hebdomadaire de 1 heure, je pense passer tous les jours dans les bureaux et discuter
un instant avec chacun. Effet: +
Dans l'affaire 'Priorités', vous avez pris la décision suivante: Donner à chacun plusieurs
tâches, avec des priorités écrites, pour que chacun fasse d'abord les choses que je juge les
plus importantes. Effet: +
Vous avez invité l'équipe à déjeuner. Effet: +
Dans l'affaire 'PV des séances', vous avez pris la décision suivante: Faire des PV est une
chose à laquelle je tiens absolument. Il y aura un PV de chaque séance d'équipe, et le PV
sera distribué à toute l'équipe. Effet: +
Dans l'affaire 'Sylvie: Travailler à la maison', vous avez pris la décision suivante: Un jour par
semaine, je veux bien. Toutefois, vu que Sylvie fait partie de l'équipe de base et qu'elle est un
élément pivot du projet, je mettrai le point à l'ordre du jour de la prochaine réunion, et
j'insisterai sur l'importance d'une bonne communication entre collaborateurs. De mon point de
vue, je préfère un nombre limité de jours par semaine plutôt que tous les matins. Effet: +
Dans l'affaire 'Informations générales', vous avez pris la décision suivante: Je vais donner les
informations générales de manière brève et objective. Il faut que les collaborateurs soient au
courant de ce qui se passe autour du projet. Ensuite, je passerai à la discussion des
problèmes actuels. Effet: +
Dans l'affaire 'Réunions avec le client', vous avez pris la décision suivante: J'ai décidé de voir
le client chaque semaine durant le premier mois. Ensuite, je pense espacer les réunions.
Effet: +
Dans l'affaire 'Responsabilités et compétences', vous avez pris la décision suivante: OK, lors
de la prochaine séance de projet, je vais fixer, en détail, les compétences et les
responsabilités exactes de chacun, afin qu'il n'y ait plus le moindre doute à ce sujet. Effet: +
Dans l'affaire 'Client: Nouvelle fonctionnalité', vous avez pris la décision suivante: Je
téléphone au client pour lui expliquer que tous nos engagements sont toujours fixés par écrit.
L'implémentation d'une telle fonction n'a jamais été notifiée. Il peut l'avoir, mais cela coûtera
une semaine de développement. Effet: +
Discussion avec Sylvie. Effet: +
Dans l'affaire 'Roland a besoin de Sylvie', vous avez pris la décision suivante: Je vais voir
Jean, pour lui expliquer les conséquences d'une absence de Sylvie et lui demander de fixer
les priorités dans son entreprise. Effet: +
Dans l'affaire 'Afficher les données-clefs', vous avez pris la décision suivante: D'accord, je
vais afficher dans la salle de réunion les buts principaux du projet. Effet: +
Vous avez organisé une revue de projet. Effet: +
Dans l'affaire 'Client: Livrer plus tard', vous avez pris la décision suivante: Je dis à mon équipe
que nous avons probablement une semaine de plus à disposition. Effet: +
Dans l'affaire 'Emploi du temps', vous avez pris la décision suivante: Je passe dans le bureau
de l'équipe pour voir si tout marche bien, ou si je peux faire quelque chose pour faciliter le
travail. Effet: +
Dans l'affaire 'Jean parle des opposants', vous avez pris la décision suivante: Je vais essayer
d'identifier ces personnes qui voient le projet d'un mauvais œil, et je vais leur parler. Qui sait,
cela pourrait m'éviter des ennuis futurs. Effet: +
Dans l'affaire 'Jean: Voyage en Asie', vous avez pris la décision suivante: Je fais savoir à
Jean que je regrette, mais que je ne peux absolument pas quitter le projet dans la phase
actuelle. Effet: +
Dans l'affaire 'Fred se plaint de Théo', vous avez pris la décision suivante: Je vais voir Théo
pour essayer de comprendre ce qui se passe. Effet: +
Dans l'affaire 'Cours de formation', vous avez pris la décision suivante: Le thème me paraît
plutôt exotique, mais enfin si cela lui fait plaisir, pourquoi pas? Je vais envoyer un mémo au
chef du personnel pour qu'il s'en occupe. Effet: +
Dans l'affaire 'Informer de l'avancement', vous avez pris la décision suivante: OK. Je vais
afficher dans la salle de réunion un diagramme pour représenter graphiquement l'avancement
du projet. Je pourrais également ajouter une liste des problèmes rencontrés et des mesures
prises. Effet: +
Discussion avec Fred. Effet: +
Discussion avec Théo. Effet: +
Dans l'affaire 'Réduction des ressources', vous avez pris la décision suivante: Pas question!
Je vais à l'instant chez Roland pour lui expliquer que m'enlever Fred au milieu du projet n'est
pas la chose à faire: il fait partie de l'équipe de base et connaît le projet dans tous ses détails.
Je dois garder Fred en tout cas jusqu'à la fin du projet. Effet: +
Discussion avec Thierry. Effet: +
Dans l'affaire 'Nouvel outil de développement', vous avez pris la décision suivante: Je propose
de réunir les personnes concernées par les bases de données, de voir ce qu'elles en pensent
et de les laisser décider. Effet: +
Dans l'affaire 'Remercier pour travail terminé', vous avez pris la décision suivante: Je le
remercierai, puis je regarderai tout de suite son travail, avec lui. Même s'il y a quelques points
à remanier, je lui dirai que son travail a été bien fait. Il est si important de motiver les
collaborateurs! Effet: +
Dans l'affaire 'Client: Interface personnalisable', vous avez pris la décision suivante: Je
téléphone au client pour lui dire qu'une telle modification aurait des conséquences très
importantes sur l'ensemble du système et entraînerait manifestement des surcoûts non
négligeables. Effet: +
Dans l'affaire 'Fred + Théo: Cours de gestion de projet', vous avez pris la décision suivante:
D'accord, je trouve important que mes collaborateurs principaux connaissent les principes de
la gestion de projet. Effet: +
Dans l'affaire 'Comment expliquer le travail', vous avez pris la décision suivante: Je leur dis
qu'il faut surtout bien expliquer le but de l'activité; être bref, concis, mais très précis. Surtout,
ne pas donner trop d'informations! Ne pas s'attarder à expliquer comment atteindre le but -
sauf si le collaborateur le demande explicitement. C'est le quoi qui importe. Effet: +
Dans l'affaire 'Supprimer les réunions', vous avez pris la décision suivante: Non. Je trouve très
important que des réunions régulières aient lieu. J'envoie à l'équipe un mémo. Effet: +
Dans l'affaire 'Team: Outils en ligne au lieu des réunions', vous avez pris la décision suivante:
Non, mais on pourrait utiliser les outils en ligne pour la préparation et le suivi des réunions.
Effet: +
Dans l'affaire 'Un collaborateur a de la peine', vous avez pris la décision suivante: Je prends
le temps de regarder le problème avec lui et nous trouvons une solution ensemble. Effet: +
Dans l'affaire 'La direction doute du projet', vous avez pris la décision suivante: Je prends
rendez-vous avec Jean pour lui demander de quoi il retourne et lui prouver que mon projet
avance correctement, qu'il sera fini dans les délais. Il faut que je conserve le soutien de Jean.
Effet: +
Formation Effet: +
Dans l'affaire 'Théo veut partir', vous avez pris la décision suivante: Je vais essayer de
convaincre Théo de rester jusqu'à la fin du projet - ce n'est pas possible de quitter un projet
comme ça, en plein boulot. Effet: +
Dans l'affaire 'Jean aimerait être informé', vous avez pris la décision suivante: Je trouve
important d'informer régulièrement le patron. Je vais faire un petit rapport chaque semaine - il
faut que je garde de bonnes relations avec Jean. Effet: +
Dans l'affaire 'Primes pour le groupe', vous avez pris la décision suivante: Je décide de
donner une prime aux trois membres du noyau de l'équipe. Après tout, ce sont eux qui ont
travaillé le plus, et le plus longtemps pour le projet. Je trouverais injuste de partager la prime
avec des gens qui n'ont travaillé que quelques jours sur le projet. Effet: +
Dans l'affaire 'Rachel: Discuter des qualifications', vous avez pris la décision suivante: Bonne
idée, je pourrai ainsi lui donner un feed-back sur le travail fourni par les gens dans mon projet.
Effet: ++
Dans l'affaire 'Jean fâché à cause du retard', vous avez pris la décision suivante: A la
prochaine séance, je vais demander aux gens ce qu'ils pensent, s'ils voient une possibilité
pour gagner du temps. Effet: +
Dans l'affaire 'Erreur dans la commande', vous avez pris la décision suivante: A la prochaine
séance de projet, je parlerai de cette erreur et essayerai de voir comment faire pour éviter que
cela se répète. Effet: +
______________________________________________________________
6. Les décisions suivantes ont diminué la motivation de l'équipe
Vos supérieurs sont mécontents: ils ont appris que les coûts de votre projet dépassaient les
budgets. Effet: --
Dans l'affaire 'Agencements des bureaux (suite)', vous avez pris la décision suivante: Ce n'est
pas l'idéal, mais au moins, on peut commencer tout de suite, et c'est cela le plus important. Je
verrai par la suite s'il y a lieu de faire quelques améliorations du mobilier ou de l'éclairage.
Effet: -
Dans l'affaire 'Jean: Bureaux à Pré-Fleuri', vous avez pris la décision suivante: Je ne vois pas
d'inconvénients, et certains employés préfèrent même travailler à Pré-Fleuri à cause des
courts de tennis qui se trouvent à proximité. Effet: -
Les gens sont mécontents car ils ont l'impression que vous ne les envoyez jamais en
formation. Effet: --
Les gens sont déçus car vous ne passez que très peu de temps à discuter avec chacun
d'entre eux. Effet: --
Dans l'affaire 'Cahier des charges des collaborateurs', vous avez pris la décision suivante:
Non, l'environnement de projet exige de pouvoir répondre rapidement aux exigences
changeantes de la situation. Vouloir fixer dans un cahier des charges ce que chacun doit
faire, c'est nous enlever la possibilité de réagir rapidement. Effet: -
Dans l'affaire 'Charles prend 4 notebooks', vous avez pris la décision suivante: Je vais voir
Charles pour essayer d'arranger les choses à l'amiable. Je pense qu'il pourrait nous rendre 2
ordinateurs: à mon avis, c'est un bon compromis. Effet: --
Dans l'affaire 'Informer sur l'avancement', vous avez pris la décision suivante: Trop
d'information est souvent nuisible. Je pense que le rôle du chef de projet consiste à protéger
son équipe, à veiller à ce qu'elle ne reçoive pas d'informations inutiles. Mais il est évident que
j'informerai l'équipe chaque fois que les gens me le demanderont. Effet: -
Dans l'affaire 'Conférence sur les réseaux', vous avez pris la décision suivante: Ce n'est pas
au milieu d'un projet que l'on va chercher des idées nouvelles. Au retour de sa conférence,
Sylvie voudra encore une fois tout remettre en cause. J'expliquerai cela lors de la prochaine
séance de projet. Effet: -
Dans l'affaire 'Jean pessimiste', vous avez pris la décision suivante: Quelle vie d'être chef de
projet! Comme si nous n'avions pas assez de difficultés techniques, il faudrait encore faire de
la politique. Quand Jean lira le prochain rapport de projet, il verra bien que les choses
avancent. Effet: -
Vous donnez des activités trop difficiles à vos collaborateurs. Effet: --
Dans l'affaire 'Faire des fêtes', vous avez pris la décision suivante: Je trouve cette mode
ridicule. Je pense qu'il est important de remercier les collaborateurs pour le boulot fourni, et je
le ferai. Mais ces fêtes à répétition perturbent le travail - et surtout ces apéros: les gens sont
groggy l'après-midi. Effet: -
Dans l'affaire 'Résoudre un problème', vous avez pris la décision suivante: Je vais voir les
responsables de ligne pour les mettre au courant et je discute du problème avec eux. Effet: -
Dans l'entreprise, tout le monde voit que vos collaborateurs sont souvent inoccupés. Effet: --
Dans l'affaire 'Manque de franchise', vous avez pris la décision suivante: Je décide d'aller
discuter avec l'un ou l'autre de ces collaborateurs pour leur expliquer ma position et leur faire
comprendre qu'il est normal que le chef de projet garde certaines informations pour lui. Effet: -
______________________________________________________________
7. Vous avez pris les décisions suivantes
RÉUNION DE DÉMARRAGE
SITUATION: L'équipe de projet propose de faire une réunion de démarrage d'une durée de 2
heures.
OPTION CHOISIE: OK, d'accord avec la réunion de démarrage.
AVIS DE L'EXPERT: Bonne décision! Même si les choses sont claires, il est très important de
consacrer du temps pour construire l'équipe. Si vous ne le faites pas, l'équipe démarrera plus
lentement, et vous risquez d'avoir des conflits ou des problèmes de communication.
OPTION REJETÉE: OK, mais au vu du travail urgent que nous devons faire, la réunion ne
durera qu'une heure.
OPTION REJETÉE: Non. Les choses sont claires pour tout le monde, une réunion est
aujourd'hui tout à fait superflue.
TEAM: OUTILS EN LIGNE AU LIEU DES RÉUNIONS

SITUATION: Fred suggère que nous remplacions les réunions d'équipe hebdomadaires par
un forum en ligne et une synthèse hebdomadaire distribuée par courriel.
OPTION CHOISIE: Non, mais on pourrait utiliser les outils en ligne pour la préparation et le
suivi des réunions.
AVIS DE L'EXPERT: D'accord, le contact direct entre le chef de projet et son équipe n'est pas
remplaçable par de simples courriels. Par contre, beaucoup d'entreprises utilisent avec
succès les outils en ligne dans le cadre du processus.
OPTION REJETÉE: D'accord, c'est une excellente idée.
OPTION REJETÉE: Non, j'insiste pour qu'une réunion ait lieu chaque semaine.
JEAN: BUREAUX À PRÉ-FLEURI

SITUATION: Jean vous a fait savoir qu'il ne pouvait pas vous laisser les deux grands bureaux
prévus pour le projet. L'un des deux grands bureaux va être attribué au projet Mintox. Cela
signifie que la moitié de votre équipe devra travailler à Pré-Fleuri - soit à 2 km de l'entreprise
principale.
OPTION CHOISIE: Je ne vois pas d'inconvénients, et certains employés préfèrent même
travailler à Pré-Fleuri à cause des courts de tennis qui se trouvent à proximité.
AVIS DE L'EXPERT: Attention! Il est fondamental que les membres de l'équipe de projet aient
une bonne communication, ce qui implique une proximité géographique. Couper l'équipe en
deux met en danger le bon fonctionnement de la communication.
OPTION REJETÉE: Je décide d'aller sur-le-champ parler avec le chef du Projet Mintox, pour
le convaincre de me laisser ces bureaux.
OPTION REJETÉE: Je prends rendez-vous avec Jean pour le faire revenir sur sa décision.
CLIENT: LIVRER PLUS TARD

SITUATION: Le client vient de téléphoner: vu que l'agencement des nouveaux locaux pour
l'hébergement des serveurs a pris du retard, la livraison du système pourrait être reportée
d'une semaine. Devez-vous informer votre équipe que vous bénéficiez éventuellement d'une
semaine supplémentaire?
OPTION CHOISIE: Je dis à mon équipe que nous avons probablement une semaine de plus
à disposition.
AVIS DE L'EXPERT: Excellente décision. La transparence de l'information est une chose
fondamentale. Il faut traiter les collaborateurs comme des adultes, ne rien leur cacher - c'est
comme cela que vous gagnerez.
OPTION REJETÉE: Je préfère garder l'information pour moi - car je sais que de toute
manière, le temps disponible sera utilisé. Autant garder donc cette semaine comme réserve.
OPTION REJETÉE: Je communique cette information seulement aux responsables de
groupe. Il me semble inopportun de donner cette information à tout le monde.
JEAN: VOYAGE EN ASIE

SITUATION: Note de Léa, la secrétaire de Jean: Jean part la semaine prochaine pour le
Japon, la Corée et la Malaisie. Comme son assistant est tombé gravement malade, il tient
absolument à ce que vous l'accompagniez pour ce voyage de 15 jours. Prière de répondre
immédiatement.
OPTION CHOISIE: Je fais savoir à Jean que je regrette, mais que je ne peux absolument pas
quitter le projet dans la phase actuelle.
AVIS DE L'EXPERT: Bien. Le capitaine ne quitte jamais le bateau au milieu de la tempête. En
tant que chef de projet, vous devez être un exemple - vous êtes un exemple.
OPTION REJETÉE: Je téléphone à Jean pour le remercier de cette proposition: il y a
longtemps déjà que je rêvais de faire un voyage en Asie.
OPTION REJETÉE: J'essaie de trouver, dans l'équipe de projet, quelqu'un qui puisse me
remplacer durant ces 15 jours. Si je trouve quelqu'un, alors je partirai avec Jean.
ROLAND A BESOIN DE SYLVIE

SITUATION: Note de Léa: Roland a absolument besoin de Sylvie pour faire un travail de
maintenance dans un ancien programme. Cela devrait être assez court, deux semaines au
maximum.
OPTION CHOISIE: Je vais voir Jean, pour lui expliquer les conséquences d'une absence de
Sylvie et lui demander de fixer les priorités dans son entreprise.
AVIS DE L'EXPERT: Il est préférable de régler les problèmes avec les personnes directement
concernées. En allant voir Jean, vous passez par-dessus votre chef Roland. Il pourrait vous
en vouloir, vous pourriez déclencher un conflit avec Roland.
OPTION REJETÉE: Je cherche aussitôt quelqu'un qui puisse remplacer Sylvie.
OPTION REJETÉE: Je vais voir Roland pour lui expliquer que cela n'entre pas en ligne de
compte, que mon projet a la plus haute priorité, et que Sylvie doit travailler pour moi.
CLIENT: INTERFACE PERSONNALISABLE

SITUATION: Mémo du client: Je viens de lire un article sur les interfaces personnalisables, et
il me semble indispensable d'incorporer cette fonction dans le système: cela permettrait à
chaque utilisateur un usage plus convivial. Je suppose qu'avec les logiciels existants, cette
modification devrait être facilement réalisable, et sans conséquence sur la fonctionnalité.
OPTION CHOISIE: Je téléphone au client pour lui dire qu'une telle modification aurait des
conséquences très importantes sur l'ensemble du système et entraînerait manifestement des
surcoûts non négligeables.
AVIS DE L'EXPERT: D'accord. Il ne s'agit pas là d'une demande purement technique: le client
veut en fait modifier le cahier des charges.
OPTION REJETÉE: Ah, ces gens qui ne comprennent rien à l'informatique! Je demande à
mon assistante de lui envoyer une documentation sur la complexité des personnalisations à la
carte. Après quoi je lui téléphonerai.
OPTION REJETÉE: Je demande à Théo, qui est très au courant des dernières nouveautés en
matière de programmation, de téléphoner au client.
CLIENT: NOUVELLE FONCTIONNALITÉ

SITUATION: Note de votre assistante: Votre client vient de téléphoner, assez furieux. Il vient
de lire le cahier des charges définitif, et ne trouve pas trace de la comparaison automatique
des prix par rapport aux principaux concurrents. Il affirme que votre prédécesseur - oralement
- lui avait promis cette fonction. Il exige l'implémentation sans surcoût de cette fonction.
OPTION CHOISIE: Je téléphone au client pour lui expliquer que tous nos engagements sont
toujours fixés par écrit. L'implémentation d'une telle fonction n'a jamais été notifiée. Il peut
l'avoir, mais cela coûtera une semaine de développement.
AVIS DE L'EXPERT: Bien. C'est un principe important dans les relations avec les clients: il
faut fixer par écrit ce qui a été décidé.
OPTION REJETÉE: Je téléphone au client pour lui dire que la chose est tout à fait possible,
mais qu'il devrait payer le prix, soit une semaine de développement.
OPTION REJETÉE: L'implémentation d'une telle fonction, facilement programmable, coûte
somme toute peu - si cela permet de conserver une bonne relation avec le client, autant la lui
accorder.
SYLVIE: TRAVAILLER À LA MAISON

SITUATION: Mémo de Sylvie: J'aime bien ce projet, mais je suis très souvent dérangée par
les téléphones que reçoivent mes copains de bureau et j'ai beaucoup de peine à me
concentrer sur mes tâches. J'aimerais bien profiter de la possibilité de travailler à la maison,
mais pour être plus efficace, le mieux serait que je puisse rester chez moi tous les matins.
OPTION CHOISIE: Un jour par semaine, je veux bien. Toutefois, vu que Sylvie fait partie de
l'équipe de base et qu'elle est un élément pivot du projet, je mettrai le point à l'ordre du jour de
la prochaine réunion, et j'insisterai sur l'importance d'une bonne communication entre
collaborateurs. De mon point de vue, je préfère un nombre limité de jours par semaine plutôt
que tous les matins.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo pour le mode de résolution: comme c'est un sujet qui concerne en
fait toute l'équipe, il est tout à fait correct d'en discuter lors de la prochaine séance de projet.
OPTION REJETÉE: Tout à fait d'accord, il faut favoriser le télétravail. Et j'adore les
collaborateurs qui cherchent à accroître l'efficacité de leur travail.
OPTION REJETÉE: Un jour par semaine, je veux bien, mais tous les matins, je refuse: ça va
gêner le flux d'information au sein de l'équipe de projet.
CHARLES DOUTE DU PROJET

SITUATION: Votre assistante vous a rapporté un propos entendu à la cafétéria. Charles, le
responsable des bases de données, parlait de votre projet: «Oh, ce projet est mal parti, cela
ne m'étonnerait pas que Jean le laisse tomber. En tout cas, moi, je ne vais pas me fendre en
deux pour ce projet sans avenir.»
OPTION CHOISIE: Je vais voir Charles pour lui expliquer l'importance du projet.
AVIS DE L'EXPERT: D'accord. Il faut savoir saisir le taureau par les cornes - et si Charles a
des doutes, c'est peut-être par manque d'informations.
OPTION REJETÉE: Je vais exposer la situation à Jean et lui demander d'insister, lors de la
prochaine séance de direction, sur l'importance de mon projet.
OPTION REJETÉE: Charles a toujours été un type qui essayait de me mettre des bâtons
dans les roues. Ma devise, dans ce cas-là, est la suivante: «Bien faire et laisser dire».
CHARLES PREND 4 NOTEBOOKS

SITUATION: Mémo de l'équipe: Les notebooks que nous avions commandés pour le projet
sont arrivés, mais Charles en a aussitôt pris 4 pour son département. Que devons-nous faire?
OPTION CHOISIE: Je vais voir Charles pour essayer d'arranger les choses à l'amiable. Je
pense qu'il pourrait nous rendre 2 ordinateurs: à mon avis, c'est un bon compromis.
AVIS DE L'EXPERT: En faisant cela, vous perdez la face, vous perdez la confiance de votre
équipe. Un chef de projet doit montrer qu'il sait se battre!
OPTION REJETÉE: Je vais voir Charles pour lui signifier clairement qu'un tel comportement
est inadmissible, et que j'exige la restitution immédiate des 4 ordinateurs.
OPTION REJETÉE: J'envoie un mémo à Jean pour qu'il prenne ses responsabilités et prenne
une décision claire et sans équivoque.
CHOIX DES ORDINATEURS

SITUATION: Pour l'équipement informatique des collaborateurs du projet, vous avez trois
options: des ordinateurs bon marché utilisés pendant 2 ans par le service marketing, profiter
d'une promotion sur une fin de série, ou acquérir le dernier modèle avec biprocesseur.
OPTION CHOISIE: Tant pis pour mon budget matériel - qui va augmenter de 25% - mais je
choisis sans hésiter les notebooks dernier cri: rien de mieux pour motiver les collaborateurs.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo, excellente décision! Le surcoût pour des ordinateurs haut de
gamme est négligeable par rapport à l'augmentation de la motivation... et de la productivité.
Chaque action comporte un message entre les lignes. Acheter du matériel de qualité revient à
dire à ses collaborateurs: «Le projet est important, votre travail aussi.»
OPTION REJETÉE: Mon souci est de ne pas dépasser le budget - en l'occurrence, j'ai la
possibilité d'économiser 25% sur mon budget matériel. Je reprends donc les anciennes
machines du service marketing - elles suffisent largement pour ce qu'il y a à faire sur ce
projet.
OPTION REJETÉE: Cette promotion, c'est une occasion à saisir, même si elle va occasionner
un léger dépassement de mon budget matériel (environ 12%) - je pense pouvoir me le
permettre. Bien que l'écran soit un peu petit, ce sont d'assez bonnes machines et elles seront
bien utiles pour mon projet.
RACHEL: DISCUTER DES QUALIFICATIONS

SITUATION: Rachel aimerait faire les qualifications de ses collaborateurs. Comme vous avez
travaillé intensément avec certains de ses collaborateurs, elle aimerait vous voir un après-midi
pour discuter en détail du travail effectué par chaque personne.
OPTION CHOISIE: Bonne idée, je pourrai ainsi lui donner un feed-back sur le travail fourni
par les gens dans mon projet.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo. Vos collaborateurs se sont dépensés sans compter pour votre
projet, il est juste que vous preniez le temps de leur donner les qualifications.
OPTION REJETÉE: Impossible, j'ai vraiment trop de chats à fouetter maintenant. Je lui
envoie un mémo lui disant que je n'ai pas le temps.
OPTION REJETÉE: Décidément, elle ne comprendra jamais l'organisation matricielle: les
qualifications sont à faire par les responsables de ligne, pas par les chefs de projet! Je lui
envoie une note avec copie à Jean.
SUPPRIMER LES RÉUNIONS

SITUATION: Mémo de l'équipe: Il y a tellement de boulot maintenant, nous faisons tout pour
pouvoir terminer à temps. Mais les réunions de projet sont une véritable perte de temps. Ne
pourrait-on pas les supprimer?
OPTION CHOISIE: Non. Je trouve très important que des réunions régulières aient lieu.
J'envoie à l'équipe un mémo.
AVIS DE L'EXPERT: D'accord sur le principe: les réunions sont importantes. Mais ne décidez
pas ainsi: essayez donc de convaincre l'équipe!
OPTION REJETÉE: Lors de la prochaine réunion de l'équipe, j'essayerai de convaincre les
gens que des réunions régulières sont d'une importance primordiale.
OPTION REJETÉE: C'est vrai, des réunions toutes les deux semaines suffiraient amplement.
NOUVEL OUTIL DE DÉVELOPPEMENT

SITUATION: Un programmeur a trouvé un nouvel outil, DB Export Pro. Cet outil permet
d'exporter en toute simplicité les bases de données et garantit une implémentation compatible
avec n'importe quel système d'exploitation. Il est plus complet et plus rapide que notre outil
actuel. Faut-il l'utiliser?
OPTION CHOISIE: Je propose de réunir les personnes concernées par les bases de
données, de voir ce qu'elles en pensent et de les laisser décider.
AVIS DE L'EXPERT: Sur la forme: très bien. Autant que possible, déléguez des décisions à
l'équipe. Sur le principe, faites attention: on ne change pas les outils au milieu du projet. Si
votre équipe prend la mauvaise décision, que ferez-vous?
OPTION REJETÉE: Exclu. Jamais je ne changerai les outils au milieu du projet.
OPTION REJETÉE: Il faut l'utiliser! La compatibilité avec tout système d'exploitation est un
élément vital pour la satisfaction du client.
FAIRE PARTICIPER LES UTILISATEURS

SITUATION: Un membre de l'équipe propose de faire participer 2 ou 3 utilisateurs finaux à
certaines séances de projet. Il avait procédé ainsi dans un autre projet, et avait fait de bonnes
expériences.
OPTION CHOISIE: Pourquoi pas? L'idée me paraît intéressante, je vais demander au client
de désigner deux personnes que je vais inviter à certaines séances de projet.

AVIS DE L'EXPERT: Bonne décision! Souvent, le représentant officiel des utilisateurs est situé
trop haut, dans la hiérarchie, pour comprendre exactement les problèmes des utilisateurs.
C'est pourquoi il est très souvent indiqué de faire participer des utilisateurs aux séances.
OPTION REJETÉE: En fait, en tant que chef de projet, je suis en contact régulier avec le
représentant officiel des utilisateurs. Introduire plus de personnes conduirait à une confusion
certaine dans les relations avec le client, et à une dilution des responsabilités.
OPTION REJETÉE: Ce qui importe pour moi, c'est le bon déroulement des séances de projet.
Avoir deux personnes de l'extérieur en plus, cela rendrait les séances chaotiques, inefficaces,
et mettrait en danger la bonne entente qui doit régner dans une équipe de projet.
INFORMER DE L'AVANCEMENT
SITUATION: L'autre jour, à la cafétéria, un des membres de l'équipe de projet se plaignait de
ne pas être assez informé sur l'avancement du projet.
OPTION CHOISIE: OK. Je vais afficher dans la salle de réunion un diagramme pour
représenter graphiquement l'avancement du projet. Je pourrais également ajouter une liste
des problèmes rencontrés et des mesures prises.
AVIS DE L'EXPERT: Bonne décision. Dans un projet, il est important que l'équipe puisse
suivre l'avancement. Afficher la liste des problèmes rencontrés et des mesures prises montre
que vous avez votre projet sous contrôle.
OPTION REJETÉE: Mais enfin, je suis chef de projet, pas journaliste! C'est lors des séances
de projet que l'on doit discuter de l'avancement - et je le fais régulièrement. Je refuse de
passer mon temps à écrire des rapports qui, de toute manière, ne seront pas lus.
OPTION REJETÉE: Bien informer, c'est nécessaire - et je le fais. Trop informer, c'est nuisible.
Le projet n'a pas que des amis dans l'entreprise, et afficher tous les retards et les problèmes
donnerait des munitions à nos ennemis.
JEAN AIMERAIT ÊTRE INFORMÉ

SITUATION: Note de Jean, le directeur: Je ne sais pas où en est ton projet. J'aimerais
recevoir un rapport d'avancement hebdomadaire, faisant le point sur le projet, l'avancement et
les principaux problèmes rencontrés.
OPTION CHOISIE: Je trouve important d'informer régulièrement le patron. Je vais faire un
petit rapport chaque semaine - il faut que je garde de bonnes relations avec Jean.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo. Le problème de Jean, c'est qu'il a besoin d'être rassuré. C'est le
syndrome du management: ne participant pas au projet, il a tendance à perdre confiance.
Prenez son besoin d'information au sérieux, faites de petits rapports, allez parler avec lui:
c'est la meilleure manière de regagner sa confiance.
OPTION REJETÉE: C'est vraiment à devenir fou avec Jean. Il faut vraiment qu'il soit au
courant de tout - et tout de suite. Si je l'écoutais, je ne ferais plus que des rapports, au lieu de
faire avancer le projet. Je pense que le plus simple est de lui faire parvenir une copie du PV
des séances hebdomadaires de projet.
OPTION REJETÉE: Je verrai Jean lors de la prochaine séance des cadres. Je n'ai aucune
envie de passer des heures à faire des rapports qui, de toute manière, s'accumuleront sur son
pupitre et qu'il ne lira jamais. Je vais lui proposer de l'informer oralement, à la fin de la séance
des cadres.
COMMENT EXPLIQUER LE TRAVAIL

SITUATION: Les membres du noyau de l'équipe, qui doivent souvent expliquer aux autres le
travail à faire, sont venus vous voir car ils semblent avoir des problèmes dans leur façon
d'expliquer. Certaines personnes se sont plaintes de la manière dont on leur avait expliqué les
activités à faire.
OPTION CHOISIE: Je leur dis qu'il faut surtout bien expliquer le but de l'activité; être bref,
concis, mais très précis. Surtout, ne pas donner trop d'informations! Ne pas s'attarder à
expliquer comment atteindre le but - sauf si le collaborateur le demande explicitement. C'est
le quoi qui importe.
AVIS DE L'EXPERT: Sur un point, vous avez parfaitement raison: il ne faut pas expliquer le
chemin, mais le but. Par contre, vous pourriez aussi expliquer le fond du problème, le
pourquoi de la chose. Si vous procédez ainsi, vous serez étonné de voir que parfois les
collaborateurs trouvent une autre solution (un autre but) au problème donné.
OPTION REJETÉE: Je leur dis qu'il faut surtout expliquer le problème à résoudre, les raisons
pour lesquelles il faut effectuer cette activité. C'est le pourquoi qui importe. Ne pas s'attarder à
expliquer comment atteindre le but.
OPTION REJETÉE: Je leur dis qu'il faut expliquer le but de l'activité, mais ce qui importe le
plus, c'est d'expliquer exactement, pas à pas, la démarche qu'il faut suivre pour résoudre le
problème, et de s'assurer que l'autre a bien compris. C'est le comment qui importe.
JEAN PARLE DES OPPOSANTS

SITUATION: Dans un déjeuner en tête-à-tête, Jean vous a dit qu'il y avait quelques
personnes, dans l'entreprise, qui regardaient votre projet d'un mauvais œil. Il vous a suggéré
d'aller parler avec ces personnes.
OPTION CHOISIE: Je vais essayer d'identifier ces personnes qui voient le projet d'un
mauvais œil, et je vais leur parler. Qui sait, cela pourrait m'éviter des ennuis futurs.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo. Le chef de projet doit impérativement s'occuper des ennemis du
projet, parler avec eux, essayer de les neutraliser, ou de les convaincre. La pire erreur serait
de les ignorer.
OPTION REJETÉE: Chaque projet a ses opposants, c'est bien connu. Surtout des jaloux, des
envieux. Je ne vais pas m'en faire pour autant et perdre mon temps en palabres inutiles. Si
ces personnes se manifestent, il sera assez tôt pour parler avec elles.
OPTION REJETÉE: Il est toujours le même, Jean: rusé comme pas deux pour faire faire son
boulot par les autres. Mais cette fois, non, je ne vais pas faire son travail. Car enfin, c'est à lui
de fixer les priorités dans l'entreprise, c'est à lui de faire marcher droit ceux qui s'opposent à
ses directives.
FAIRE DES FÊTES

SITUATION: Vous vous demandez si vous allez céder à cette mode, assez en vogue chez
d'autres chefs de projet, qui consiste à fêter chaque petit succès du projet.
OPTION CHOISIE: Je trouve cette mode ridicule. Je pense qu'il est important de remercier
les collaborateurs pour le boulot fourni, et je le ferai. Mais ces fêtes à répétition perturbent le
travail - et surtout ces apéros: les gens sont groggy l'après-midi.
AVIS DE L'EXPERT: Ah là là, le puritanisme du travail! Principe N° 534 de la gestion de projet:
une fête de trop vaut mieux qu'une fête de pas assez.
OPTION REJETÉE: Je pense qu'il est juste de fêter un succès, mais fêter à chaque instant ne
fait guère avancer le projet et risque de donner aux gens l'impression d'être déjà au but. Je ne
fêterai que la fin du projet.
OPTION REJETÉE: Je ne vais pas exagérer, mais je pense qu'on ne fête jamais assez. Je
vais en tout cas fêter chaque jalon important: par exemple, lorsqu'une activité critique sera
terminée, j'offrirai un apéro.
ORGANISER LA COMMUNICATION
SITUATION: Roland, votre supérieur, a demandé à chaque chef de projet de préparer un
court papier indiquant comment les chefs de projet organisent la communication à l'intérieur
du projet.
OPTION CHOISIE: En plus de la séance hebdomadaire de 1 heure, je pense passer tous les
jours dans les bureaux et discuter un instant avec chacun.
AVIS DE L'EXPERT: Excellente décision! Un bon chef de projet doit impérativement passer
tous les jours dans les bureaux, discuter avec chacun.
OPTION REJETÉE: En plus de la séance hebdomadaire de 1 heure, les collaborateurs
pourront venir me voir à chaque instant: ma porte sera toujours ouverte.
OPTION REJETÉE: Après la séance hebdomadaire, j'enverrai un PV écrit à tous les
membres de l'équipe de projet.
CLIENT AIMERAIT INTERVENIR

SITUATION: Le client vous téléphone pour vous demander comment il pourrait intervenir plus
activement au cours du projet.
OPTION CHOISIE: Je lui propose de passer une journée ensemble pour définir exactement
quelles seront ses responsabilités au cours des différentes phases du projet.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo, excellente décision! Si le client veut intervenir, c'est une aubaine
pour vous: cela permettra de préciser rapidement les choses qui n'étaient pas claires.
OPTION REJETÉE: Je le vois venir: de nouveau un de ces clients qui veut mettre son nez
partout et exigera sans cesse des modifications. Je le remercie poliment, lui dis que les
choses sont maintenant bien définies, et que je l'appellerai si cela s'avère nécessaire.
OPTION REJETÉE: Je le remercie vivement de sa sollicitude et lui dis que je ne manquerai
pas de l'appeler dès que j'aurai besoin de lui.
UN COLLABORATEUR A DE LA PEINE
SITUATION: Un collaborateur vient vous trouver, car il peine depuis quelque temps devant un
problème nouveau pour lui. Il vous explique brièvement son problème et vous demande de
l'aider.
OPTION CHOISIE: Je prends le temps de regarder le problème avec lui et nous trouvons une
solution ensemble.
AVIS DE L'EXPERT: Vous êtes gentil, mais pas très efficace. Le rôle du chef de projet
consiste à organiser le travail, pas à le faire. Il eût été préférable de chercher quelqu'un qui
puisse l'aider.
OPTION REJETÉE: Je lui explique les principes de l'organisation matricielle: le chef de projet
est responsable du quoi, alors que les supérieurs de ligne sont responsables du comment. Je
téléphone à son supérieur de ligne pour le mettre au courant du problème.
OPTION REJETÉE: Je cherche dans l'équipe la personne qui serait à même de l'aider à
trouver la solution de son problème.
REVOIR LES ESTIMATIONS

SITUATION: Avant le lancement du projet, vous aviez fait une première estimation des coûts
et des durées. Maintenant que le noyau de l'équipe est en place, que les premiers
collaborateurs ont été recrutés, il faudrait revoir en détail les budgets et les estimations de
temps pour chaque activité.
OPTION CHOISIE: Pour la vérification des estimations de temps, je vais faire une réunion
avec les membres du noyau de l'équipe. Je ne veux pas ennuyer les collaborateurs avec des
tâches administratives.
AVIS DE L'EXPERT: Avez-vous pensé à la motivation de vos collaborateurs? Participer à
l'élaboration ou à la vérification des estimations est quelque chose de très motivant pour tous
les membres de l'équipe. De plus, l'expérience montre que les délais sont nettement mieux
tenus si les gens ont contribué à les fixer.
OPTION REJETÉE: Il s'agit là typiquement d'une activité du chef de projet. Je contrôlerai la
planification en toute tranquillité le week-end prochain.
OPTION REJETÉE: C'est là une tâche très importante que je veux réaliser avec toute
l'équipe. Je réserve une matinée pour cette tâche.
AFFICHER LES DONNÉES-CLEFS

SITUATION: Un de vos amis, également chef de projet, vous a dit que, dans son entreprise,
ils affichaient toujours les données-clefs du projet, et que cela motivait les gens.
OPTION CHOISIE: D'accord, je vais afficher dans la salle de réunion les buts principaux du
projet.
AVIS DE L'EXPERT: C'est une bonne décision, mais pas la meilleure. Dans un projet, on ne
souligne jamais assez l'importance des buts. Vous auriez également pu afficher d'autres
informations. Lesquelles?
OPTION REJETÉE: D'accord, je vais faire afficher, dans la salle de réunion, les diagrammes
de Gantt et le réseau logique.
OPTION REJETÉE: Afficher ces informations, c'est donner prise aux critiques du projet. Je
préfère faire bien passer l'information lors des séances de projet.
FRED + THÉO: COURS DE GESTION DE PROJET

SITUATION: Fred et Théo participent pour la première fois à un projet de cette importance. Ils
vous demandent de pouvoir participer à un cours de gestion de projet de 2 jours.
OPTION CHOISIE: D'accord, je trouve important que mes collaborateurs principaux
connaissent les principes de la gestion de projet.
AVIS DE L'EXPERT: Vous avez raison. Travailler dans un projet, cela implique des
changements importants par rapport au travail dans un département. Connaître les principes
de la gestion de projet, connaître les problèmes va sans doute bien faciliter le travail de ces
collaborateurs.
OPTION REJETÉE: D'accord, Fred peut y aller. Mais Théo a encore trop peu d'expérience:. il
devrait d'abord participer à ce projet, et suivre un cours la prochaine fois.
OPTION REJETÉE: Comme Fred et Théo ne doivent pas diriger le projet, je vais plutôt les
envoyer à un cours d'une journée sur le travail en équipe. Il faudra les envoyer à un cours de
gestion de projet lorsqu'ils dirigeront un projet.
JEAN PESSIMISTE
SITUATION: A la cafétéria, vous avez discuté avec Léa, la secrétaire de Jean. Elle vous a dit
que lors de la dernière séance de direction, tout le monde semblait douter du succès de votre
projet. Jean en particulier semblait assez pessimiste.
OPTION CHOISIE: Quelle vie d'être chef de projet! Comme si nous n'avions pas assez de
difficultés techniques, il faudrait encore faire de la politique. Quand Jean lira le prochain
rapport de projet, il verra bien que les choses avancent.
AVIS DE L'EXPERT: Erreur. Ces gens qui doutent du projet font un travail de sape. Il faut
savoir saisir le taureau par les cornes - et si un membre de la direction a des doutes, c'est
peut-être par manque d'informations. Battez-vous!
OPTION REJETÉE: Ils ne perdent rien pour attendre, ils verront bien que j'arriverai à mener
ce projet à terme! Je me réjouis de voir leur tête quand je leur annoncerai que le projet est
terminé!
OPTION REJETÉE: Je monte chez Jean pour lui montrer que je crois à ce projet, que l'équipe
y croit, et que nous y arriverons.
PV DES SÉANCES
SITUATION: Lors de la prochaine séance d'équipe, il faudra prendre une décision au sujet
des procès-verbaux des séances.
OPTION CHOISIE: Faire des PV est une chose à laquelle je tiens absolument. Il y aura un PV
de chaque séance d'équipe, et le PV sera distribué à toute l'équipe.
AVIS DE L'EXPERT: Bien! Les PV sont indispensables, et il faut les rendre accessibles à
chacun.
OPTION REJETÉE: Je pense que dans une petite équipe comme la nôtre, la communication
directe est bien plus efficace, et faire des PV est un travers bureaucratique.
OPTION REJETÉE: Je tiens à ce qu'il y ait des PV, et je veux qu'une copie de chaque PV soit
adressée à Roland. Il est indispensable que mon supérieur soit informé immédiatement de ce
qui se passe dans le projet.
MANQUE DE FRANCHISE
SITUATION: Certains membres de l'équipe se sont plaints, semble-t-il, de votre manque de
franchise. Ils prétendent que, dans les discussions que vous avez avec eux en tête-à-tête,
vous ne leur dites pas toujours toute la vérité.
OPTION CHOISIE: Je décide d'aller discuter avec l'un ou l'autre de ces collaborateurs pour
leur expliquer ma position et leur faire comprendre qu'il est normal que le chef de projet garde
certaines informations pour lui.
AVIS DE L'EXPERT: Si vos collaborateurs vous accusent de manque de franchise, c'est toute
la confiance qu'ils mettent en vous qui risque d'être ébranlée. Ici, vous devez faire amende
honorable.
OPTION REJETÉE: Toute vérité n'est pas bonne à dire. Si je devais tout dire à tout le monde,
il y a longtemps que l'on m'aurait mis à la porte.
OPTION REJETÉE: OK, j'essayerai à l'avenir d'être plus franc et de ne rien cacher.
FIXER LES BUTS

SITUATION: Vous définissez la politique que vous allez suivre, pour ce projet, lorsque que
vous fixerez les buts que chacun devra obtenir.
OPTION CHOISIE: Je fixerai des buts ambitieux, mais réalistes - c'est-à-dire un peu au-
dessus de ce que les gens feraient spontanément. Ainsi les gens atteindront les buts et
seront motivés.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo, bonne décision! On a remarqué que la motivation est bien plus
grande si les buts représentent un défi, si les collaborateurs se disent: «Ce n'est pas évident,
mais je vais leur montrer ce dont je suis capable!»
OPTION REJETÉE: Je fixerai des buts qui correspondent exactement à ce que les gens
feraient spontanément. Ainsi, les gens atteindront aisément les buts fixés et seront motivés.
OPTION REJETÉE: Je fixerai des buts légèrement inférieurs à ce que les gens feraient
spontanément. Ainsi, les gens dépasseront les buts fixés et seront motivés.
REMERCIER POUR TRAVAIL TERMINÉ

SITUATION: Vous définissez la politique que vous allez suivre lorsqu'un collaborateur du
projet vous apportera un travail terminé.
OPTION CHOISIE: Je le remercierai, puis je regarderai tout de suite son travail, avec lui.
Même s'il y a quelques points à remanier, je lui dirai que son travail a été bien fait. Il est si
important de motiver les collaborateurs!
AVIS DE L'EXPERT: C'est bien de remercier - et tellement motivant pour le collaborateur si
vous regardez immédiatement le travail qu'il vous a apporté! Mais attention: si vous dites
chaque fois, systématiquement, que le travail est bien fait, plus personne ne vous croira.
OPTION REJETÉE: Je le remercierai. Plus tard, je prendrai mon temps pour regarder ce qu'il
a fait, et j'en parlerai lors de la prochaine séance de projet. Il faut que toute l'équipe sache ce
qui a été fait.
OPTION REJETÉE: Je le remercierai, puis je regarderai tout de suite son travail, avec lui. Si
vraiment son travail est bien fait, je le lui dirai. Il faut donner un feed-back aux gens!
FRED SE PLAINT DE THÉO

SITUATION: Fred est venu se plaindre au sujet de Théo. Il le trouve toujours renfrogné,
maussade, et peu disposé à donner un coup de main quand il le faut.
OPTION CHOISIE: Je vais voir Théo pour essayer de comprendre ce qui se passe.
AVIS DE L'EXPERT: Bonne décision. Quand une personne se plaint d'une autre, allez d'abord
chercher l'autre son de cloche. Surtout, agissez, ne laissez pas les choses s'envenimer!
OPTION REJETÉE: Il m'énerve, Fred: jamais content avec ses collègues! Il a toujours été
ainsi: il aimerait changer les autres alors que c'est lui qui devrait changer.
OPTION REJETÉE: Je ne sais guère que penser de cela. Je vais demander l'avis de Sylvie,
elle est toujours de bon conseil.
RÉDUCTION DES RESSOURCES

SITUATION: Mémo de Roland: Vu le portefeuille de projets de l'entreprise et le réservoir de
ressources disponibles, il faut attribuer à d'autres projets certaines ressources qui t'étaient
originellement destinées. Concrètement, Fred doit quitter ton projet immédiatement.
OPTION CHOISIE: Pas question! Je vais à l'instant chez Roland pour lui expliquer que
m'enlever Fred au milieu du projet n'est pas la chose à faire: il fait partie de l'équipe de base
et connaît le projet dans tous ses détails. Je dois garder Fred en tout cas jusqu'à la fin du
projet.
AVIS DE L'EXPERT: Un chef de projet doit se battre pour son projet, et éviter les turbulences
qui pourraient poser problème: même si Fred n'est pas un foudre de guerre, il vaut mieux le
garder, car son départ risque de perturber l'équipe.
OPTION REJETÉE: Fred n'est pas l'élément le plus fort du projet. A la limite, je suis même
heureux qu'il s'en aille. Je vais dire à Roland que je suis d'accord.
OPTION REJETÉE: Pour être franc: je dirais que c'est un bon débarras! Mais pour la forme,
je vais quand même dire à Roland que je suis contre, sans insister. Je dirai aussi à l'équipe
que je me suis opposé au départ de Fred.
LA DIRECTION DOUTE DU PROJET

SITUATION: Quand j'ai pris le café avec Rachel, elle m'a laissé entendre que, lors de la
dernière séance de direction, plusieurs personnes auraient émis des doutes à propos de mon
projet. Certains auraient même prétendu que ce projet allait droit à la catastrophe.
OPTION CHOISIE: Je prends rendez-vous avec Jean pour lui demander de quoi il retourne et
lui prouver que mon projet avance correctement, qu'il sera fini dans les délais. Il faut que je
conserve le soutien de Jean.

AVIS DE L'EXPERT: Bravo. Dans un projet, il est impératif de bénéficier du soutien de la
direction. Si des doutes apparaissent en haut lieu, vous devez immédiatement réagir, vous
battre, essayer de convaincre.
OPTION REJETÉE: Je crois que c'est toujours comme cela avec les projets: il y aura toujours
des cadres qui n'arrivent pas à faire le pas et qui ne croient au succès que lorsqu'il est arrivé.
Je ne vais pas perdre de temps avec ces gens-là.
OPTION REJETÉE: Cette fois, c'est en trop. Je vais aller chez Jean et lui demander de
pouvoir exposer mon projet lors de la prochaine séance de direction. Je veux leur parler
directement pour leur prouver que mon projet avance correctement, qu'il sera terminé dans
les délais.
JEAN FÂCHÉ À CAUSE DU RETARD

SITUATION: Jean est très fâché, car votre projet prend du retard. Il est exclu de dépasser le
temps prévu, car les collaborateurs devront ensuite débuter d'autres projets. Il exige que vous
preniez les mesures nécessaires pour rattraper le retard.
OPTION CHOISIE: A la prochaine séance, je vais demander aux gens ce qu'ils pensent, s'ils
voient une possibilité pour gagner du temps.
AVIS DE L'EXPERT: Bonne décision! Essayez toujours d'impliquer l'équipe dans les décisions
importantes. N'oubliez pas qu'une certaine pression est souvent indispensable, et fait partie
du projet: vous pourriez utiliser le mécontentement de Jean pour faire avancer mieux le projet.
OPTION REJETÉE: A la prochaine séance de l'équipe, je vais augmenter la pression,
demander aux gens de faire un maximum.
OPTION REJETÉE: Je fais ce qu'il faut. Ce n'est pas parce que le grand patron fait pression
que je vais répercuter cela sur mes collaborateurs. Je dois au contraire les protéger.
RÉUNIONS AVEC LE CLIENT

SITUATION: Roland vous a demandé de lui indiquer comment vous alliez organiser les
contacts avec le client.
OPTION CHOISIE: J'ai décidé de voir le client chaque semaine durant le premier mois.
Ensuite, je pense espacer les réunions.
AVIS DE L'EXPERT: Bien! Il faut voir en effet le client plus souvent au début du projet, et
espacer ensuite les réunions. Indiquer d'emblée au client comment seront organisés les
contacts est un facteur qui crée la confiance dans les relations.
OPTION REJETÉE: Bof, quel pédant, ce Roland, il faut tout lui dire par écrit. Ce qu'il peut me
faire tartir! Je lui dis que je verrai le client quand cela sera nécessaire.
OPTION REJETÉE: Pour moi, ce qui est important, c'est d'avoir un rythme constant des
réunions, que ce soit avec l'équipe, avec mon chef, ou avec le client. Je vais donc organiser
des réunions toutes les 2 semaines avec le client.
CONFÉRENCE SUR LES RÉSEAUX

SITUATION: Sylvie aimerait participer à une conférence sur les réseaux informatiques, elle
pense qu'elle y apprendrait des choses qui seraient très utiles pour le projet en cours.
OPTION CHOISIE: Ce n'est pas au milieu d'un projet que l'on va chercher des idées
nouvelles. Au retour de sa conférence, Sylvie voudra encore une fois tout remettre en cause.
J'expliquerai cela lors de la prochaine séance de projet.
AVIS DE L'EXPERT: Votre décision ajoute une brique au monument des occasions
manquées. En procédant ainsi, vous faites passer implicitement un message: vous ne vous
intéressez qu'au projet, le développement des collaborateurs vous est complètement égal -
une chose que les gens apprécieront comme il se doit.
OPTION REJETÉE: Bonne idée. Même si cela coûte deux jours de travail, je trouve que cela
apportera beaucoup d'idées nouvelles.
OPTION REJETÉE: Mais quelle idée! Alors que tout le monde a du pain sur la planche, du
boulot à n'en plus finir, faut-il avoir l'idée d'aller à une conférence! Je pense que les cours et
les conférences devraient être organisés par les responsables de ligne, pas par les chefs de
projet. Je dirai cela à Sylvie.
INFORMATIONS GÉNÉRALES
SITUATION: Vous préparez la prochaine séance de projet. Vous vous demandez comment
vous allez présenter la première partie de la séance, celle où vous donnez à l'équipe les
informations générales sur le projet.
OPTION CHOISIE: Je vais donner les informations générales de manière brève et objective. Il
faut que les collaborateurs soient au courant de ce qui se passe autour du projet. Ensuite, je
passerai à la discussion des problèmes actuels.
AVIS DE L'EXPERT: Oui. En tant que chef de projet, vous êtes le seul à disposer de certaines
informations générales. Si vous ne les transmettez pas à votre équipe, les gens n'auront plus
'the big picture', la vision globale du projet, de ses tenants et aboutissants.
OPTION REJETÉE: Je vais tout d'abord prendre le temps de souligner encore une fois
l'importance du projet pour l'entreprise, avant de passer aux informations générales et à la
discussion des problèmes actuels.
OPTION REJETÉE: Les séances de projet ne sont pas là pour parler politique ou politique
d'entreprise - je préfère avoir plus de temps pour me concentrer sur les problèmes actuels.
Les séances de projet sont surtout là pour donner des réponses concrètes aux problèmes
concrets.
AGENCEMENT DES BUREAUX

SITUATION: Aujourd'hui, vous avez vu les deux nouveaux bureaux au 3e étage dans lesquels
travaillera votre équipe. Les chaises et les tables ne sont pas archimodernes, l'éclairage n'est
pas optimal, mais par contre les bureaux sont disponibles immédiatement.
OPTION CHOISIE: Je refuse de faire travailler mon équipe dans ces bureaux, et je vais
exiger de Jean qu'il me mette à disposition les deux bureaux du 4e, qui viennent d'être
rénovés.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo, bonne décision! L'environnement de travail est un facteur
important pour la motivation des collaborateurs - ils vous en sauront gré.
OPTION REJETÉE: Je vais demander au service technique de changer l'éclairage, et de voir
si l'on ne pourrait pas avoir des chaises plus modernes. Je ne vais pas perdre trop de temps
avec les problèmes d'infrastructure, il faut que le projet démarre!
OPTION REJETÉE: Ce n'est pas l'idéal, mais on peut commencer tout de suite, et c'est cela
le plus important. Je verrai par la suite s'il y a lieu de faire quelques améliorations du mobilier
ou de l'éclairage.
AGENCEMENTS DES BUREAUX (SUITE)

SITUATION: Note de Jean: J'ai réfléchi à ta demande au sujet des bureaux du 4e. Je ne suis
pas d'accord de te les donner pour ton projet, j'en ai besoin comme salles de conférence et de
formation.
OPTION CHOISIE: Ce n'est pas l'idéal, mais au moins, on peut commencer tout de suite, et
c'est cela le plus important. Je verrai par la suite s'il y a lieu de faire quelques améliorations
du mobilier ou de l'éclairage.
AVIS DE L'EXPERT: D'accord, il faut que le projet démarre, que les choses aillent vite. Mais
avez-vous pensé à la motivation que représente le fait de travailler dans des locaux
agréables? Avez-vous pensé à la démotivation qu'il y a de retrouver chaque jour ces vieux
locaux à la peinture défraîchie?
OPTION REJETÉE: Je vais chez Jean et je me battrai comme un diable, mais je veux obtenir
ces bureaux pour mon équipe.
OPTION REJETÉE: Tant pis. Je vais demander au service technique de changer l'éclairage,
et de voir si l'on ne pourrait pas avoir des chaises plus modernes.
NOTES DE FRAIS
SITUATION: Note de Jean: Considéré la situation financière, la direction a décidé de limiter
les dépenses superflues. L'entreprise ne paiera plus l'entier des notes de frais pour les
événements sociaux ayant lieu hors ses murs; dorénavant, les collaborateurs devront
assumer leur part.
OPTION CHOISIE: Je vais demander leur avis aux membres de l'équipe lors de la prochaine
réunion.
AVIS DE L'EXPERT: Faible. L'équipe attendait autre chose de vous: elle espérait que vous
alliez vous battre, vous démener, vous comporter en leader. Au lieu de cela, vous demandez
conseil à l'équipe - une manière de reporter sur elle une responsabilité qui est en fait la vôtre.
OPTION REJETÉE: Je partage totalement ce point de vue. De plus, cela pourrait dissuader
les gens de passer trop de temps hors des bureaux.
OPTION REJETÉE: Quelle idée! C'est à l'entreprise de prendre en charge les notes de frais,
et je vais faire part à Jean de mon point de vue. Je me souviens qu'une décision similaire
avait été prise il y a deux ans ... et ensuite annulée, après trois mois de conflits!
EMPLOI DU TEMPS
SITUATION: Vous commencez à être serré avec le temps. Vous vouliez faire trois choses cet
après-midi, mais vous ne pourrez en réaliser qu'une. Laquelle choisir?
OPTION CHOISIE: Je passe dans le bureau de l'équipe pour voir si tout marche bien, ou si je
peux faire quelque chose pour faciliter le travail.
AVIS DE L'EXPERT: C'est une des choses les plus importantes que vous devez faire: veiller à
ce que les conditions cadres permettent à votre équipe de bien travailler.
OPTION REJETÉE: Comme la séance de direction aura lieu vendredi, je vais préparer mon
rapport sur l'avancement du projet. Il semble qu'il y ait toujours encore des doutes quant à
mon projet, il est important que mon rapport soit très bien fait.
OPTION REJETÉE: Je vais préparer ma prochaine réunion avec le client: il faut que je lui
fasse une présentation impeccable de l'avancement du projet.
ERREUR DANS LA COMMANDE

SITUATION: Lorsque vous avez téléphoné au fournisseur du système de backup, vous vous
êtes trompé dans les spécifications, et la version livrée provoque des inconsistances: il faut la
retourner.
OPTION CHOISIE: A la prochaine séance de projet, je parlerai de cette erreur et essayerai de
voir comment faire pour éviter que cela se répète.
AVIS DE L'EXPERT: Excellente idée! Un bon chef de projet n'hésite pas à reconnaître ses
erreurs. Et de plus, chaque erreur doit être l'occasion d'apprendre: comment faire pour que
cette erreur ne se reproduise plus.
OPTION REJETÉE: Bon, ce sont des choses qui arrivent. Je renvoie le système de backup,
pas la peine d'en faire une histoire. Surtout ne pas embêter l'équipe avec un problème somme
toute insignifiant.
OPTION REJETÉE: L'attaque est la meilleure défense. Je renvoie le système de backup en
disant au fournisseur qu'il ferait mieux de réfléchir un peu avant de nous livrer n'importe quoi,
sinon il risque de perdre un bon client.
PRIORITÉS
SITUATION: L'organisation du travail est l'une des choses les plus importantes, à votre avis.
C'est pourquoi, à la fin des séances de projet, vous allez procéder ainsi:
OPTION CHOISIE: Donner à chacun plusieurs tâches, avec des priorités écrites, pour que
chacun fasse d'abord les choses que je juge les plus importantes.
AVIS DE L'EXPERT: Bien! Les priorités sont trop importantes pour être laissées au hasard:
fixez les priorités correctement, et par écrit: cela évitera beaucoup de cafouillages.
OPTION REJETÉE: Donner à chacun plusieurs tâches, afin que chacun puisse fixer lui-même
ses priorités, et faire les tâches dans l'ordre qui convient le mieux par rapport aux ressources
matérielles disponibles. Il faut responsabiliser les collaborateurs!
OPTION REJETÉE: Je trouve important que l'équipe se responsabilise et prenne elle-même
les décisions opérationnelles. Je laisse donc l'équipe décider où mettre les priorités.
LOGICIEL DE GESTION DE PROJET

SITUATION: Pour suivre le projet, Roland vous a donné le logiciel HD Project Manager. C'est
un logiciel assez ancien qui permet de dessiner les réseaux logiques et les diagrammes de
Gantt.
OPTION CHOISIE: Pas question de travailler avec ce dinosaure informatique! Je vais
commander tout de suite la dernière version d'un logiciel reconnu et performant, puis je
suivrai un cours. Cela me permettra sûrement ensuite de gagner du temps, et je pourrai
présenter des rapports à la direction qui seront bien plus compréhensibles.
AVIS DE L'EXPERT: Bonne décision! On dit que diriger un projet, c'est avant tout diriger des
gens. Pourtant, un logiciel moderne et performant vous apporte une aide très utile pour tenir
compte, dans la planification, des absences prévues, des vacances, des ressources
matérielles qui ne sont pas constamment disponibles.
OPTION REJETÉE: OK, ce n'est pas le logiciel le plus moderne, mais il fera l'affaire. De toute
manière, la gestion de projet, c'est avant tout diriger les collaborateurs, et je ne veux pas
passer des heures devant mon ordinateur.
OPTION REJETÉE: Bof, ces logiciels de gestion de projet, je trouve qu'ils n'apportent pas
grand-chose, et que l'essentiel est de diriger les collaborateurs. Et quant au diagramme de
Gantt, je peux vraiment le faire sur papier, c'est tout aussi rapide.
COURS DE FORMATION
SITUATION: Fred s'intéresse depuis longtemps aux problèmes d'authentification et de
sécurité. Il vous a demandé s'il pouvait aller suivre une formation de 2 jours sur ce thème.
OPTION CHOISIE: Le thème me paraît plutôt exotique, mais enfin si cela lui fait plaisir,
pourquoi pas? Je vais envoyer un mémo au chef du personnel pour qu'il s'en occupe.
AVIS DE L'EXPERT: En principe, la formation est du ressort du chef de ligne, mais votre petit
mot au chef du personnel vaut son pesant de cacahuètes. Vous devriez envoyer également
un mot au chef de ligne, sinon il se sentira mis hors-jeu. Il est juste de ne pas être trop étroit
dans la formation dispensée. Prévoyez dans la planification de votre projet assez de temps
pour la formation.
OPTION REJETÉE: Mais cela n'a rien à voir avec notre projet! Je vais expliquer à Fred que
notre entreprise est d'accord de financer des cours, mais pas sur n'importe quoi.
OPTION REJETÉE: La formation des collaborateurs est du ressort du chef de ligne. Je vais
dire à Fred de prendre contact avec Charles, son supérieur hiérarchique.
RESPONSABILITÉS
SITUATION: Il faut qu'à la prochaine séance d'équipe vous précisiez les responsabilités en ce
qui concerne l'assurance qualité des différents éléments du projet.
OPTION CHOISIE: Certains disent avec raison "Everybody's business is nobody's business" -
je trouve qu'il faut des responsabilités parfaitement établies, et une seule personne clairement
responsable pour chaque élément.
AVIS DE L'EXPERT: Bien ! La responsabilité doit être personnelle: des responsabilités qui ne
sont pas claires sont une cause fréquente d'échec d'un projet. Bien sûr, l'équipe doit participer
à la mise en œuvre de la qualité, car une équipe est plus efficace qu'un individu: seul, j'ai de
la peine à voir mes erreurs, alors que je vois facilement celles des autres.
OPTION REJETÉE: Je pense qu'il vaut mieux donner la responsabilité à des petits groupes
de deux à trois personnes - l'assurance qualité sera mieux faite en groupe.
OPTION REJETÉE: Je pense qu'il faut soumettre le problème à l'équipe, et laisser les gens
s'organiser eux-mêmes - c'est toujours ainsi que les gens sont le plus motivés et que les
choses vont le mieux.
THÉO VEUT PARTIR

SITUATION: Théo est venu vous parler tout à l'heure: il aimerait quitter le projet, et
commencer dès maintenant dans un nouveau projet où il pourra mieux mettre en valeur ses
connaissances techniques.
OPTION CHOISIE: Je vais essayer de convaincre Théo de rester jusqu'à la fin du projet - ce
n'est pas possible de quitter un projet comme ça, en plein boulot.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo! On ne quitte pas un projet en plein milieu, cela risque de casser
l'équipe.
OPTION REJETÉE: Théo n'est pas l'élément le plus brillant de l'équipe - après tout, s'il est
plus heureux ailleurs, tant mieux pour lui.
OPTION REJETÉE: C'est là une chose qui devrait être débattue et décidée par l'équipe - libre
ensuite à Théo de se soumettre ou non à cette décision. Je note ce point pour la prochaine
séance de groupe.
RESPONSABILITÉS ET COMPÉTENCES
SITUATION: Fred vous a demandé si vous alliez définir les responsabilités et compétences
de chacun dans ce projet. Lui avait l'habitude de travailler avec un chef qui fixait cela
exactement, et il trouvait cela agréable.

OPTION CHOISIE: OK, lors de la prochaine séance de projet, je vais fixer, en détail, les
compétences et les responsabilités exactes de chacun, afin qu'il n'y ait plus le moindre doute
à ce sujet.
AVIS DE L'EXPERT: Bravo! Définir les responsabilités et compétences de chacun, c'est
fondamental pour éviter d'innombrables problèmes, difficultés, conflits. Le cadre flou du projet
rend une telle définition nécessaire.
OPTION REJETÉE: Ce Fred a un peu une mentalité de fonctionnaire. Dans un projet, il est
ridicule de vouloir tout prévoir à l'avance et de fixer ainsi les responsabilités et compétences
de chacun.
OPTION REJETÉE: Oui, je suis d'accord que l'on définisse les responsabilités, mais de
manière assez générale: il faut que l'on sache en gros qui est responsable de quel domaine.
Je ne veux pas mettre en place une organisation militaire avec règlement de service!
CAHIER DES CHARGES DES COLLABORATEURS

SITUATION: Fred - de nouveau lui - vous a demandé si vous alliez définir ce que chacun avait
à faire. Lui aimerait bien avoir un tel cahier des charges au début du projet.
OPTION CHOISIE: Non, l'environnement de projet exige de pouvoir répondre rapidement aux
exigences changeantes de la situation. Vouloir fixer dans un cahier des charges ce que
chacun doit faire, c'est nous enlever la possibilité de réagir rapidement.
AVIS DE L'EXPERT: Êtes-vous sûr? Justement parce que l'environnement de projet est
souvent flou, il est nécessaire de bien définir qui fait quoi. Cela tranquillise les gens, et surtout
cela évite les conflits.
OPTION REJETÉE: Il ne faut pas tout mélanger: on fait un cahier des charges pour le projet,
pas pour les collaborateurs! Je veux bien que l'on fixe les responsabilités, mais pas ce que
chacun doit faire. Cela, ce sera fixé lors de chaque séance hebdomadaire.
OPTION REJETÉE: OK, si Fred le veut, faisons donc un cahier des charges pour chacun. Je
trouve cela un peu compliqué, mais enfin, si cela facilite la vie des collaborateurs, pourquoi
pas?
RÉSOUDRE UN PROBLÈME
SITUATION: Lors de la dernière séance de projet, un problème important est apparu: il s'est
avéré que certaines parties du cahier des charges étaient contradictoires, et il faut
absolument trouver une solution à ce problème.
OPTION CHOISIE: Je vais voir les responsables de ligne pour les mettre au courant et je
discute du problème avec eux.
AVIS DE L'EXPERT: La gestion de projet n'est pas un jeu réservé aux chefs de département.
Plus le problème est important, plus la contribution de tous est nécessaire!
OPTION REJETÉE: Je dis aux membres de l'équipe de projet que je vais m'occuper
immédiatement de ce problème. C'est un problème crucial, du ressort du chef de projet.
OPTION REJETÉE: J'organise une réunion avec 2 ou 3 membres de l'équipe de projet pour
trouver une solution à ce problème.
FIXER LES COMPÉTENCES

SITUATION: Le mois dernier, quand Roland vous a chargé de prendre la direction de ce
projet, il vous a parlé longuement des aspects financiers et des aspects techniques du projet,
mais très peu de vos compétences et responsabilités.
OPTION CHOISIE: Je vais chez Roland et je vais discuter de mes compétences et
responsabilités. J'aimerais que l'on se mette d'accord pour une définition précise. Des
compétences très clairement définies sont pour moi indispensables.
AVIS DE L'EXPERT: Bonne décision! C'est vrai que l'environnement d'un projet est souvent
caractérisé par un certain flou artistique. Raison de plus pour bien clarifier, au début du projet,
les compétences de chacun - et surtout celles du chef de projet: beaucoup de conflits
ultérieurs résultent de compétences mal définies.
OPTION REJETÉE: C'est beaucoup mieux comme ça. En fait, le flou qui entoure la définition
des compétences et responsabilités du chef de projet est justement ce qui lui donne la
capacité d'intervenir. Des compétences trop clairement définies pourraient être un obstacle
dans les situations où le chef de projet doit agir rapidement.
É
OPTION REJETÉE: Je vais retourner chez Roland et lui demander de me fixer exactement
mes compétences et responsabilités. Je veux avoir un papier écrit - sans cela, je vois déjà les
ennuis qui se profilent à l'horizon.
CHOIX DE LA SOLUTION TECHNIQUE

SITUATION: Pour la réalisation d'une certaine fonction, vous avez plusieurs options:
OPTION CHOISIE: Je choisis une solution innovante, élégante - mais je demande à Sylvie de
travailler sur une solution de secours dans l'éventualité où cela ne fonctionnerait pas.
AVIS DE L'EXPERT: Bonne décision. Il faut savoir prendre des risques, mais aussi savoir se
protéger.
OPTION REJETÉE: Je choisis une solution qui a fait ses preuves, mais qui est assez chère.
OPTION REJETÉE: Je choisis une solution innovante, élégante, jamais essayée jusqu'ici - je
prends ce risque.
MATÉRIEL DE RECHANGE
SITUATION: Un collaborateur vous suggère de prévoir du matériel de rechange en cas de
panne du serveur sur lequel tournent les logiciels de gestion de projet.
OPTION CHOISIE: Je demande d'acheter un lot complet des pièces de rechange
nécessaires.
AVIS DE L'EXPERT: Vous êtes prévoyant - pour des choses aussi cruciales qu'un serveur,
vous avez raison.
OPTION REJETÉE: Pas besoin de matériel de rechange: avec les serveurs actuels, le risque
de panne est très faible.
OPTION REJETÉE: Je demande à un collaborateur de préparer la liste des fournisseurs
auprès desquels nous pourrions trouver, le cas échéant, les pièces de rechange.
MARKETING DE PROJET
SITUATION: Roland vous demande combien de temps vous voulez consacrer au marketing
de votre projet.
OPTION CHOISIE: Faire un bon marketing est crucial pour le succès de mon projet. Je vais y
consacrer 4 heures par semaine.
AVIS DE L'EXPERT: Vous en faites un peu trop: un chef de projet n'est quand même pas une
agence de marketing...
OPTION REJETÉE: C'est un projet voulu par la direction, il est donc superflu de faire du
marketing pour ce projet.
OPTION REJETÉE: Je pense qu'il faut faire un peu de marketing pour mon projet. Je compte
y consacrer 2 heures par semaine.
______________________________________________________________
8. Vous n'avez pas pris les décisions suivantes, c'est Jean qui les a prises à votre
place.
PRIMES POUR LE GROUPE

INFORMER SUR L'AVANCEMENT
CONVAINCRE LA DIRECTION
ON VOUS INTERROMPT SOUVENT
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30 questions QCM certification TSPM
1. La principale difficulté d'une structure fonctionnelle est :

A. le risque de divergences techniques entre les membres de l’équipe
B. le choix des priorités entre les tâches
C. le risque de duplication des tâches
D. le risque d'oubli de certaines tâches
B
2. La principale difficulté de la structure « matricielle » est que :
A. Le responsable fonctionnel est dépossédé de son pouvoir organisationnel
B. Le chef de projet ne peut pas disposer des spécialistes à son gré
C. Les spécialistes peuvent recevoir des instructions contradictoires de deux
hiérarchies équivalentes
D. Les conflits ne peuvent pas être réglés qu'au niveau de la Direction (Top
management)
C
3. Le principal risque d'une organisation par projet est de :
A. diminuer la transparence de la gestion du projet pour la direction

B. abaisser la qualité des projets
C. perdre de la compétence acquise par le retour d'expérience
D. augmenter les coûts du projet
4. Le niveau d’autorité du chef de projet et défini :

A. par le contrat signé avec le client pour le lancement du projet
B. par un statut légal
C. au cas par cas, par le commanditaire du projet
D. par lui-même, après l’examen du contrat
C
5. Le plan de management de projet est établi sous la responsabilité :
A. de la Direction de l’entreprise
B. du responsable fonctionnel
C. des structures intervenants, chacune en ce qui la concerne
D. Du chef de projet
D
6. Durant l'exécution d'un projet, le chef de projet peut éventuellement se décharger
de certaines tâches :
A. définition des objectifs à court terme
B. définition des solutions techniques
C. Assurance de la qualité des processus de travail
D. Développement de l’esprit d’équipe
7. La première étape de la planification de l’échéancierconsiste à :
A. définir les jalons du projet

B. Définir les activités
C. Créer le diagramme des antécédents
D. Elaborer l’échéancier
8. Quel est le MEILLEUR moment pour nommer le chef de projet :

A. Intégration
B. Sélection des projets
C. Démarrage
D. Planification
9. Une demande du marché, un besoin métier, une obligation légale sont des
exemples de :
A. Raisons d'embaucher un chef de projet
B. Raisons pour lesquelles des projets sont démarrés
C. Raisons pour lesquelles des personnes ou des organisations deviennent des
parties prenantes
D. Raisons de devenir le commanditaire du projet
10. Un document contient une justification du projet, des objectifs, des critères de
succès, une synthèse des exigences, une description et des limites du projet, des
hypothèses, des contraintes, des risques identifiés, un budget récapitulatif, un
échéancier avec des jalons, une liste des parties prenantes, un commanditaire, un
chef de projet. De quel document s'agit-il ?
A. Le plan de management du projet
B. La charte du projet
C. L'étude économique (ou Business Case)
D. Le plan subsidiaire de management de projet
B
11. Les normes et réglementations, la culture d'entreprise, les conditions de marché

sont des exemples de :
A. Hypothèses
B. Contraintes
C. Actifs organisationnels
D. Facteurs environnementaux de l'entreprise
12. Si votre équipe passe de 30 à 31 membres, de combien augmente le nombre de

canaux de communication ?
A. 15
B. 16
C. 30
D. 31
13. Quelle est la durée d'un jalon ?

A. Sa durée est plus courte que la durée de la plus longue activité
B. Sa durée est plus courte que la durée de l'activité qu'il représente
C. Il n'a pas de durée
D. Sa durée est égale à la durée de l'activité qu'il représente
14. En matière de risque, modifier le contenu du projet est un exemple de :

A. Pauvre planification de réponses aux risques
B. Stratégie d'évitement du risque
C. Stratégie d'acceptation du risque
D. Stratégie d'atténuation du risque
15. Vous êtes le chef de projet d'un projet technique concernant l'installation d'un
nouvel OS sur 1500 postes clients. Vous avez informé votre client que vos
estimations de délai et de coûts sont correctes si les postes clients répondent aux
caractéristiques techniques du nouvel OS. Ceci est un exemple de :
A. Contrainte
B. Risque
C. Hypothèse
D. Ordre de grandeur
C
16. Un projet est considéré comme clôturé quand :

A. Le client accepte le produit.
B. Les leçons apprises sont complétées.
C. Les actifs organisationnels ont été mis à jour.
D. Le contrat est fini.
17. En tant que responsable d'un projet, vous détectez une erreur dans un
composant. Vous évaluez son importance et recommandez de le remplacer afin
d'éviter d'éventuels problèmes à venir. De quel type de modification s'agit-il ?
A. Action préventive
B. Action corrective
C. Correction de défaut
D. Demande d’amélioration
C
18. Afin d’élaborer la Charte, vous devrez normalement y inclure les éléments
suivants :
A. Les exigences de haut niveau et un résumé de l'échéancier à jalons
B. La justification du projet et la liste des livrables à fournir
C. Le chef de projet et un budget détaillé du projet
D. Le plan de réponse aux risques et les objectifs mesurables du projet
19. Pour être chef de projet, il suffit de :

A. Savoir se faire remarquer
B. Être bien perçu par la direction
C. Avoir des compétences techniques
D. Savoir organiser et mobiliser
D
20. La phase de terminaison du projet permet de :
A. Définir le niveau capitalistique du projet
B. Préciser le retour sur investissement
C. Capitaliser l'expérience
D. Réorienter le projet

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20/09/2019 Points d'apprentissage 44121320

Points d'apprentissage # 44121320

1. Ce qui était vraiment bien:*

2. Ce que vous pourriez améliorer:*

*Avertissement: STS SA n'assume aucune responsabilité auprès de tiers, de quelque sorte

19:00 Vendredi Semaine 12

Indice de performance des coûts 97 %

Heures travaillées 4106 / 100%

Coûts jusqu'ici: 102%

dernier cri: rien de mieux pour motiver les collaborateurs.

5. Les décisions suivantes ont accru la motivation de l'équipe

Vous avez organisé une réunion avec l'équipe. Effet: +

secours dans l'éventualité où cela ne fonctionnerait pas. Effet: +

Vous avez organisé une grillade pour l'équipe. Effet: +

Vous avez invité l'équipe à déjeuner. Effet: +

Discussion avec Sylvie. Effet: +

Vous avez organisé une revue de projet. Effet: +

Discussion avec Fred. Effet: +

Discussion avec Théo. Effet: +

Discussion avec Thierry. Effet: +

et de les laisser décider. Effet: +

6. Les décisions suivantes ont diminué la motivation de l'équipe

Vous donnez des activités trop difficiles à vos collaborateurs. Effet: --

7. Vous avez pris les décisions suivantes

TEAM: OUTILS EN LIGNE AU LIEU DES RÉUNIONS

JEAN: BUREAUX À PRÉ-FLEURI

CLIENT: LIVRER PLUS TARD

JEAN: VOYAGE EN ASIE

ROLAND A BESOIN DE SYLVIE

CLIENT: INTERFACE PERSONNALISABLE

CLIENT: NOUVELLE FONCTIONNALITÉ

SYLVIE: TRAVAILLER À LA MAISON

CHARLES DOUTE DU PROJET

CHARLES PREND 4 NOTEBOOKS

CHOIX DES ORDINATEURS

RACHEL: DISCUTER DES QUALIFICATIONS

SUPPRIMER LES RÉUNIONS

NOUVEL OUTIL DE DÉVELOPPEMENT

FAIRE PARTICIPER LES UTILISATEURS

de désigner deux personnes que je vais inviter à certaines séances de projet.

JEAN AIMERAIT ÊTRE INFORMÉ

COMMENT EXPLIQUER LE TRAVAIL

JEAN PARLE DES OPPOSANTS

FAIRE DES FÊTES

CLIENT AIMERAIT INTERVENIR

REVOIR LES ESTIMATIONS

AFFICHER LES DONNÉES-CLEFS

FRED + THÉO: COURS DE GESTION DE PROJET

FIXER LES BUTS

REMERCIER POUR TRAVAIL TERMINÉ

FRED SE PLAINT DE THÉO

RÉDUCTION DES RESSOURCES

LA DIRECTION DOUTE DU PROJET

conserve le soutien de Jean.

JEAN FÂCHÉ À CAUSE DU RETARD

RÉUNIONS AVEC LE CLIENT

CONFÉRENCE SUR LES RÉSEAUX

AGENCEMENT DES BUREAUX