CHAPITRE INTRODUCTIF : LES CONCEPTS DE BASE DE LA GESTION

Introduction
Chaque entreprise est créée afin de produire un bien ou un service permettant de satisfaire un
besoin de l'environnement. La gestion est l'activité qui ordonne les efforts et combine l'ensemble
des composantes de l'entreprise (moyens humains, matières, machines, méthodes, moyens
financiers et marché) afin d'atteindre un objectif prédéterminé.
Cependant, il faut faire appel à la gestion pour organiser les facteurs de productions, regrouper,
planifier et gérer les ressources de manière efficace pour parvenir aux buts fixés par l’entreprise.
Grâce à la gestion, il est possible de coordonner, de diriger et de contrôler ces ressources de
manière à ce qu’elles rapportent des bénéfices à l’entreprise.
La gestion est donc une compétence fondamentale permettant d’assurer la pérennité (survie et
continuité) d’une entreprise. Néanmoins, la gestion n’est pas toujours facile à comprendre car
elle renvoie à différents processus.
Qu’est-ce que la gestion et quels sont ses principaux processus ? Nous faisons le point dans ce
cours.

1. Définition de la gestion
D’une manière générale, la gestion peut être définie comme la manière d’organiser et de
conduire une activité ou une entité quelconque. Dans ce sens, la gestion s’applique à plusieurs
domaines autres que l’entreprise.
 On gère sa famille
 On gère son budget ou son argent
 On gère son temps ...
 On gère son organisation
Selon TERRY et FRANKLIN (1985), la gestion est définie comme « un processus
spécifique consistant en des activités de planification, d’organisation, de direction et de
contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à l’emploi d’êtres
humains et à la mise en œuvre d’autres ressources ».
Ces différentes activités (planification, organisation, direction et contrôle) constituent ce qu’on
appelle le processus de gestion.

2. Gestion et organisation : relation entre les deux concepts

Gestion et Organisation sont deux notions étroitement associées, en pratique et en théorie.
De la qualité de la gestion vont dépendre le degré de réalisation des objectifs de l’organisation et
sa performance. En effet, initialement orientée vers les entreprises, la gestion s’applique à toutes
catégories d’organisation.
Le mot “organisation” est polysémique (multi-sens). Il désigne tout à la fois :
 Une entité créée pour conduire une action collective axée sur la poursuite de buts
relativement spécifiques (par exemple : une entreprise, une association à but non lucratif,
un hôpital, une université, un tribunal, une administration publique …)
 Et la façon selon laquelle cette entité est agencée (notamment: la définition et la
répartition des tâches entre les acteurs participant à l’action collective).
Donc l’organisation peut désigner :
 Un regroupement des personnes et d’autres ressources consacrées à la réalisation d’un

1
 objectif déterminé.
 Une activité (organisée) est donc une étape du processus de gestion.
3. Importance de la gestion
 La gestion peut expliquer les réussites tout comme les échecs. En effet, une grande
majorité des faillites sont dues à une « mauvaise » gestion, à de l'incompétence, etc.
 La gestion permet aux dirigeants d'avoir une visibilité sur le chemin à entreprendre «
savoir où ils vont ? » à travers la fixation des objectifs et le contrôle des résultats.
 La gestion permet au dirigeant de disposer des outils nécessaires pour piloter l'entreprise,
gérer les ressources, réduire les coûts et réaliser des bénéfices afin de garantir la survie de
l’entreprise.
 Bref, la gestion permet à l’entreprise d’atteindre un meilleur niveau de performance.
Une entreprise performance est une entreprise efficace, efficiente et pertinente.
L’efficacité : mesure le degré de réalisation des objectifs (Résultats/Objectifs).
L’efficience : utilisation optimale des moyens (Résultats/Moyens)
Pertinence : c’est le choix optimal des moyens permettant d’atteindre les objectifs

4. Le processus de gestion
Le processus de gestion est ramené à quatre phases : la planification, l’organisation, la direction
et le contrôle.
1. La planification : consiste en la définition des objectifs, l’élaboration d’une stratégie, et le
développement de plans pour coordonner les activités.
Exemple de planification : une décision de robotiser certains processus de production qui
consiste à préparer un plan d’allocation de ressources et d’adaptation des employés.
2. L’organisation : consiste à définir les tâches à accomplir, et par qui, la façon dont les
tâches peuvent être regroupées, qui doit rendre compte à qui, et à quel niveau les décisions
doivent être prises.
Exemple d’organisation : ‘organigramme et lettre de mission’.
3. La direction : consiste en la motivation des personnes, l’administration des activités des
collaborateurs, le choix du canal de communication le plus probant et des messages les
plus percutants ainsi que la résolution des conflits.
Exemple de direction : coaching, leadership, reconnaissance (prime)…
4. Le contrôle : c’est une fonction du management visant à surveiller les performances, à les
comparer avec les objectifs et à corriger tout écart éventuel.
Exemple de contrôle : entretien annuel, compte rendu, rapport statistique

2
Fonctions de Ressources Fonctions (ou processus) de gestion Résultat
l’entreprise De Planificatio Organisatio Direction Contrôle
l’entreprise n n
Production ; Ressources Objectifs ; Définir les Orienter les Suivi de
matérielles ; tâches ; efforts ; déroulement
Finances ; Stratégies ; des activités
Ressources Définir les Motiver,
Comptabilités ; immatérielles ; Plans ; relations former,
hiérarchiques encadrer, Mesure des
Marketing ; Budgets ; ; accompagner résultats ; Performance
Ressources ; et pérennité
GRH ; humaines ; Echéances Définir Comparaison de
l’autorité de Attribuer des et l’entreprise
Approvissi- Ressources chaque récompenses rapprocheme
onnement financières membre ; ; nt par
rapport aux
Définir les Sanctionner ; objectifs ;
responsabilité
s Influencer et Analyse des
exercer son écarts ;
leadership.
Actions
correctives

Figure : Le processus de gestion

Schéma récapitulatif de processus de gestion

3
 CHAPITRE 1 : LA PLANIFICATION
La planification est une activité que l’on retrouve dans presque toutes les situations. Par
exemple : si l’on projette d’aller en vacances, au cinéma…, une certaine planification est
nécessaire ; elle nous oblige à mettre en œuvre les moyens nécessaires pour l’atteindre. La
planification est une activité quotidienne qui fait partie intégrante de notre vie.
La planification joue un rôle clé au sein de toute organisation. Son importance peut même
dépasser celle des autres fonctions de la gestion (organisation, direction et contrôle). En effet, la
qualité des plans détermine dans une large mesure le succès d’accomplir ces fonctions et
l’activité de l’entreprise. La planification revêt de l’importance parce qu’elle oblige à formuler
des objectifs, à déterminer quels programmes d’actions ou d’activités il faut mettre en œuvre, à
quel moment et de quelle manière.

1- DEFINTION :
Définition 1 : La planification est un processus qui consiste à fixer les objectifs, déterminer les
moyens nécessaires pour la réalisation de ces objectifs et définir les étapes à franchir pour les
atteindre (Zouaoui M. et Zouaoui K.S, 1999).

Définition 2 : la planification est le processus par lequel le gestionnaire détermine les objectifs à
atteindre et la manière de les réaliser. Elle fait intervenir deux éléments : les fins (la position
future qu’une entreprise veut occuper) et les moyens (les plans et les ressources nécessaires pour
obtenir les résultats souhaités). La planification permet au gestionnaire de choisir facilement
parmi plusieurs options celle qui lui permettra de réaliser les objectifs de son organisation de la
manière la plus rentable (Bergeron, 1997)

Définition 3 : la planification passe par la définition des objectifs de l’organisation, l’élaboration

d’une stratégie globale pour les atteindre et la création d’une hiérarchie complète de plan en
termes de priorité pour intégrer et coordonner des activités. Elle concerne aussi bien les fins (ce
qu’il faut faire) que les moyens (la façon de procéder) (Robbins & al, 2013)

D’une manière pratique :

La planification permet au gestionnaire de choisir facilement parmi plusieurs options celle qui lui
permettra de réaliser les objectifs de son organisation de la manière la plus rentable. Planifier,
c'est donc prendre des décisions.
La planification consiste à décider aujourd’hui ce qui doit être fait demain et nous oblige à
préparer, d’une façon logique, l’exécution des tâches entre le point A (aujourd’hui) et le point B
(demain).

4
2- LES ETAPES DE LA PLANIFICATION :
La planification respecte un certain nombre d’étapes qui se présentent comme suit :

I- Première étape : Evaluation de la situation :

Etant donné que la planification nécessite la prise de décisions, il est logique d’évaluer tout
d’abord la situation. On y étudie les composantes de l’environnement extérieur et les éléments
internes en effectuant :
I.1- Diagnostic externe :
Cette phase comporte une analyse approfondie de l’environnement général et spécifique de
l’entreprise afin de connaître les opportunités et les menaces qu’il recèle. Le but étant d’identifier
les éléments nécessaires pour réussir dans cet environnement c.-à-d. les facteurs de succès. Le
diagnostic externe se fait en 2 temps :
a- Analyse de l’environnement général : Elle consiste en la reconnaissance des possibilités et des
5
dangers que recèle l’environnement (politique, économique, social, technologique, écologique,
légale : PESTEL). Les possibilités sont des circonstances qui peuvent avoir un effet favorable sur
la croissance de l’entreprise alors que les dangers sont des circonstances qui peuvent nuire à sa
rentabilité.

b- Analyse de l’environnement spécifique : Cette analyse a pour but de récolter des informations
au sujet des entreprises rivales, des nouveaux concurrents, des fournisseurs et des clients. Elle
permet, par exemple, de connaître les possibilités du secteur d’activité (sa croissance, sa
rentabilité), la venue ou la disparition d’entreprises importantes.
I.2- Diagnostic interne :
Le diagnostic interne permet aux gestionnaires de déterminer les forces et les faiblesses de
l’entreprise. Pour bien les analyser, l’entreprise doit évaluer ses ressources (financières,
humaines, physiques et matérielles) actuelles et futures et ses compétences distinctives c.-à-d. ce
qu’elle fait mieux que ses concurrents.

I.3- Analyse (ou matrice) SWOT

Le diagnostic interne et externe de l’entreprise peut être assuré par l’analyse SWOT.
SWOT est une démarche qui consiste pour l’entreprise à identifier ses Forces, ses Faiblesses,
ainsi que les Opportunités et Menaces de l’environnement (en anglais : Strengths, Weaknesses,
Opportunities, and Threats – SWOT)
L'analyse SWOT permet donc une analyse générale de l'entreprise en croisant deux types de
données : internes et externes. Les informations internes prises en compte seront les points forts
et les faiblesses de l'entreprise. Quant aux données externes, elles concerneront les menaces et
les opportunités à proximité. Pour établir ses forces et faiblesses, le gestionnaire doit regarder en
interne les ressources dont elle dispose, qu'elles soient humaines, financières, immatérielles (un
brevet) ou matérielles (une capacité de production).

Les opportunités et menaces concernent les éléments externes à l'entreprise qui peuvent jouer sur
son succès (comme l’existence de nouveaux marchés) ou, à l'inverse, lui nuire (comme
l’apparition d’une crise économique).

6
 Analyse de l’environnement (diagnostic externe)

Exemples d’opportunités Exemples de menaces

- Evolution démographique ; - Implantation de nouveaux concurrents
- Augmentation rapide du taux sur le marché ;
de croissance du marché ; - Fusion de deux concurrents importants ;
- Baisse du taux d’intérêt ; - Réduction des coûts de production
- Mise au point de nouveaux d’une entreprise concurrente ;
procédés de fabrication ; - Apparition d’un produit de substitution ;
- Augmentation du revenu - Accroissement du pouvoir d’un
disponible des consommateurs ; fournisseur ;
- Meilleure formation de la main - Diminution de la durée de vie d’un
d’œuvre ; produit ;
- Programme gouvernemental - Accroissement de la capacité de
encourageant les activités de production d’une entreprise concurrente.
R&D.

Analyse de l’entreprise (diagnostic interne)

Exemples de forces Exemples de faiblesses

- Ressources financières - Coût de stockage élevé ;
abondantes ; - Vieillissement des cadres supérieurs ;
- Equipe de gestion efficace ; - Coût de main d’œuvre élevé ;
- Bonnes relations avec les - Adaptation insuffisante aux besoins des
fournisseurs ; consommateurs ;
- MOD qualifiée ; - Manque de compétence en matière de
- Campagne publicitaire efficace, conception de produits, etc.
etc.

II- Deuxième étape : L’orientation de l’entreprise :

Sur la base des résultats du diagnostic, le dirigeant doit fixer l’orientation de son entreprise. En

7
effet, l’entreprise, mais aussi chaque individu ou groupe, doit avoir une orientation pour savoir
où il se dirige. Cette orientation consiste en la formulation de la vision, la mission et les objectifs
de l’entreprise.
II.1- La vision :
La vision d’une entreprise est une projection dans le futur. La vision encourage le dirigeant à se
surpasser pour atteindre des objectifs ambitieux à long terme. Ici, il s’agit donc de préoccuper de
l’avenir de l’entreprise : Où l’entreprise veut aller (à long terme : 10 ans, 15 ans, 20 ans) ?
La vision doit être ambitieuse, précise et cohérente avec la mission de l’entreprise ainsi que ses
valeurs. Sa définition doit tenir en une seule phrase. Par exemple : « Être le producteur de
tomates le plus rentable de Bretagne » ou « construire les logements les plus écologiques en
France ».
Exemples réels de visions d’entreprises
 LinkedIn : « Créer des opportunités pour les professionnels du monde entier »,
 Amazon : « Être l’entreprise la plus axée sur le client au monde ».

I1.2- La mission :
Toute organisation a une raison d’être que l’on appelle mission et qui peut faire l’objet d’un
énoncé formellement écrit. Un énoncé de mission porte sur deux questions importantes :
- Quel domaine faut-il exploiter ?
- Pourquoi sommes-nous en affaires ?
Par exemple, la mission d’une université serait de promouvoir la recherche et de transmettre des
connaissances, celle d’un hôpital serait de dispenser des soins de santé.
La mission de Coca Cola consiste à rafraichir les gens, inspirer de l’optimisme et du bonheur,
créer de la valeur et changer les choses.
II.3- L’objectif :
Un objectif représente une fin, une orientation à atteindre. C'est un principe directeur qui incite
un individu un groupe ou une organisation à s'engager dans une voie déterminée. C'est une
situation ou un état auquel on aspire. En l’absence d’objectifs bien définis, on peut difficilement
se concentrer sur les résultats à obtenir.
II.3-1. Hiérarchie et types d’objectif
On peut distinguer trois types d’objectifs :
a. Les objectifs stratégiques : Ils émanent de la direction générale et concernent les
missions et les objectifs globaux de l'organisation (long terme).
b. Les objectifs tactiques : Ils sont élaborés par les cadres intermédiaires. Ils permettent
d'atteindre les objectifs stratégiques définis par la direction générale. Ils sont destinés aux
différentes fonctions de l’entreprise (commerciale, finance, production, comptabilité, etc.).
Ils sont définis d'une manière plus précise. Généralement, ils concernent le moyen terme.
c. Les objectifs opérationnels : Ils sont définis, généralement par les opérationnels. Il s'agit
d'objectifs très spécifiques permettant de réaliser les objectifs tactiques et définis

8
 notamment en termes quantitatifs (court terme) mais ils peuvent toucher des axes
qualitatifs.

Demeurer le Objectifs stratégiques

leader en
augmentant les
ventes de 15%

Réduire les coûts de 2% Objectifs tactiques

Ouvrir cinq nouveaux magasins

Améliorer le rendement du travail Objectifs

Augmenter le nombre de pièces opérationnels
fabriquées par jour de 5%

II.3-2. Les caractéristiques d’un bon objectif

Tout objectif doit être « SMART » : Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste et Temporel.

9
III- Troisième étape : Construction de l’avantage concurrentiel:
L’avantage concurrentiel repose sur une capacité de l’entreprise à développer des éléments de
son offre (approvisionnement, production, commercialisation, etc.) qui ont une valeur pour le
client final. Mais cette capacité stratégique doit être non seulement, distinctive et supérieure à
celle des concurrents mais aussi, durable et difficilement imitable pour constituer un réel
avantage concurrentiel. On pourrait définir cette création de valeur comme la somme que les
clients sont prêts à payer car ils identifient un bénéfice supérieur à l’offre concurrentielle.
L’avantage concurrentiel est à la base des choix stratégiques.

IV- Quatrième étape : L’élaboration des stratégies :

Pour atteindre les objectifs fixés, l’entreprise doit choisir la meilleure stratégie possible. La
stratégie choisie doit être en cohérence avec les objectifs fixés.
IV.1- Définition :
Par stratégie, on entend l’ensemble « des démarches, des orientations, des grandes lignes…qui
engagent l’entreprise à long terme (plus que 3 ans) et qui sont nécessaires pour mener à bien sa
mission et pour atteindre les objectifs que l’on s’est fixés ».
Exemple de stratégies :
- Implantation des filiales dans des pays étrangers,
- Restructuration totale de l’entreprise,
- Faire des fusions avec d’autres entreprises.
- Diversifier la gamme de produits.
-

10
IV.2- Choix de la stratégie :
La stratégie est un terme qui est à l’origine a été utilisé dans le domaine militaire pour désigner
l’art de conduire les forces armées en vue de la victoire et l’art de réfléchir aux moyens et
méthodes qui seront nécessaires pour assurer cette victoire.
Le terme stratégie a été ensuite emprunté au domaine de la gestion pour désigner la même chose
mais au lieu de l’armée, l’organisation concernée était l’entreprise. La stratégie permet de définir
les orientations à long terme de l’entreprise.
Elaborer la stratégie consiste à choisir les domaines d’activités stratégiques (DAS)1 dans lesquels
l’entreprise compte être présente. Toutes les prévisions de l’entreprise qui concernent ses
rapports avec son environnement sont qualifiées de stratégiques.
L’élaboration d’une stratégie nécessite de la part de l’entreprise la définition de ce
qu’elle souhaite être et du type d’activité qu’elle désire développer. Elle doit formuler ses choix
concernant son type de développement et les moyens nécessaires pour assurer ce développement.
Pour élaborer une stratégie, il faut répondre essentiellement à quatre questions :
- Quelles sont les possibilités qui s’offrent à l’entreprise ? (Diagnostic externe)
- Que peut faire l’entreprise ? (Diagnostic interne)
- Que veut faire l’entreprise ? (Fixation de la mission et des objectifs globaux)

Il en découle de ces questions que l’élaboration d’une stratégie repose sur trois éléments :
• L’environnement,
• L’activité
• Les préférences des dirigeants

IV.2-1. Types de stratégies

Une fois que les cadres ont analysé l’environnement de leur organisation, ainsi que ses éléments
internes et que les responsables des différents niveaux ont reçu l’information nécessaire pour
prendre leurs décisions, une stratégie doit être élaborée afin de permettre d’obtenir un avantage
par rapport à la concurrence.
Les stratégies sont regroupées en deux grandes catégories : les stratégies concurrentielles ou «
business » stratégies et les stratégies d’entreprise, de groupe ou « corporate ».

III.2-1.1. Les stratégies concurrentielles ou « business » stratégie :

Ces stratégies sont mises en œuvre dans chacun de ses domaines d’activité. Elles définissent les
manœuvres que l’entreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face à ses
concurrents dans un secteur donné. Michael Porter distingue trois stratégies :
a) La stratégie de différenciation : elle permet de concurrencer les autres entreprises en
différenciant ses produits ou services. Dans ce cas, l’entreprise s’intéresse à plusieurs segments
du marché et commercialise un produit ou un service qui répond aux préférences et aux besoins
particuliers de cette clientèle.

1
Un domaine d’activité stratégique (DAS) correspond à un groupe de produits qui se partagent des ressources identiques, luttent contre
la même concurrence, et qui peuvent être inclus dans une même stratégie. Exemple : l’entreprise Bombardier opère sur différents
segments stratégiques : l’aéronautique, le transport, la finance, les produits récréatifs (exemples : les motos-neiges, les jet ski),
l’armement, etc.

11
Elle tente de se démarquer de ses concurrents en se basant sur des critères de différenciation
autres que le prix.
Par exemple, elle élabore des campagnes de publicité et des programmes de stimulation des
ventes axés sur la qualité, l’innovation, services supérieurs, image de marque unique.
Exemple : Ralph Loren qui associe à ses vêtements une image, une qualité et un style
incontournable, Rolex qui donne à ses montres l’image de prestige et de distinction, Mercedes-
Benz qui insiste sur la conception technique et l’élégance, etc.

b) La stratégie de domination par les coûts : cette stratégie incite une entreprise à réduire ses
coûts pour vendre ses produits ou services à un prix moins élevé que la concurrence. Elle est
particulièrement efficace, lorsque les clients attachent de l’importance au prix. Dans ce cas,
l’entreprise cherche à s’approvisionner en matières premières au coût le plus bas, à fabriquer ses
produits de manière rentable en réalisant des économies d’échelle par exemple.
Exemple : l’entreprise BIC sur le marché des stylos à bille, Black and Decker dans le domaine
des outils, General Electric dans l’industrie des appareils électroménagers, etc.
c) La stratégie de concentration (ou de focalisation ou de niche) : les entreprises qui
adoptent une stratégie de concentration s’intéressent aux besoins d’un segment précis du marché
mal desservi par la concurrence qu’on appelle niche. Elle repose sur deux éléments : l’offre de
produits ou services qui soient peu coûteux ou différents de ceux de la concurrence.
Cette stratégie est adoptée lorsque le segment particulier du marché présente un excellent
potentiel de croissance, peu concurrentiel et assez important pour générer des bénéfices.
Exemple : Toyota, Nissan et Honda qui construisent chacune des automobiles de luxe (Lexus,
Infinity et Acura) pour faire concurrence à BMW, Audi et Mercedez-Benz. Les vêtements pour
femmes enceintes, les voiturettes sans permis, etc.
https://www.youtube.com/watch?v=9p5U69HBhqo

III.2-1.2. Les stratégies de groupe ou corporate (ou stratégies d’entreprises) :

La corporate strategy ou stratégie de groupe, concerne la gestion du portefeuille d'activités de
l'entreprise. Le but est de maximiser la valeur globale de 1' entreprise en choisissant les
domaines d'activités dans lesquels l'entreprise doit investir et se développer. La démarche de la
corporate strategy consiste à essayer de créer un portefeuille d'activités cohérent et équilibré en
assemblant des activités qui ont collectivement une meilleure profitabilité
A- La stratégie d’externalisation versus La stratégie d’intégration
a) L’externalisation (on l’appelle également sous traitance) correspond à la décision de
recourir à un fournisseur extérieur ou à un prestataire pour qu’il effectue une partie des activités
de la chaîne de valeur. Ceci permet à l’entreprise de se concentrer sur les seules activités
susceptibles d’être à l’origine d’un avantage concurrentiel par la différenciation ou la réduction
des coûts.
b) La stratégie d’intégration : l’intégration peut être vers l’amont, vers l’aval ou sur le plan
horizontal.
 L’intégration vers l’amont est efficace lorsqu’une entreprise veut gérer son
approvisionnement en matières premières. Cette stratégie lui permet de réduire ses coûts dans
le cas où il est plus rentable de fabriquer certains biens que de les acheter auprès des

12
 fournisseurs et d’éviter par conséquent la dépendance aux fournisseurs. Cette stratégie est
adoptée dans les cas suivants :
 Les fournisseurs actuels de l’entreprise demandent des prix trop élevés ;
 Les fournisseurs ne répondent plus aux exigences de l’entreprise en matière de qualité ou
de production ;
 Ils fixent une marge bénéficiaire importante.
Exemple : un constructeur automobile peut produire lui-même les pièces dont il a besoin ou
acquérir une entreprise spécialisée dans leur fabrication.
 L’intégration vers l’aval : a pour objectif de permettre à une entreprise de se rapprocher de
ses clients finaux et de contrôler davantage la distribution de ses produits. L’entreprise décide
d’établir son propre réseau de vente en gros ou au détail afin de mieux présenter ses produits
à ses clients potentiels.
Cette stratégie est adoptée lorsque les circuits de distribution actuels d’une entreprise
s’avèrent trop coûteux, peu fiables et mal adaptés à ses besoins.
 Exemple : une entreprise d’habillement qui décide de commercialiser ses produits à partir de
ses propres boutiques.
 L’intégration horizontale : est utilisée lorsqu’une entreprise procède à l’acquisition de
certaines entreprises concurrentes pour étendre son pouvoir sur le marché. Elle est adoptée
lorsque :
 L’entreprise veut ajouter des produits ou services complémentaires à ceux qu’elle offre
déjà ;
 L’entreprise fait concurrence à d’autres au sein d’une industrie en expansion ;
 Elle souhaite réaliser des économies d’échelle.
Exemple : acquisition des Monoprix et Promogros par Géant. Acquisition d’American Motors
par Chrysler.
B- La stratégie de diversification versus La stratégie de spécialisation :
a) La stratégie de diversification : La diversification repose sur le fait de développer ou
d’acquérir de nouvelles activités, ou de les étendre sur de nouveaux marchés. Les synergies entre
les activités jouent donc un rôle important dans cette démarche. Il existe trois types de
diversification :
 La diversification des produits : C’est la recherche de nouveaux produits pour les marchés
actuels. Suivre cette stratégie suppose la maitrise de nouvelles technologies, de nouvelles
compétences (savoir- faire …), de nouveaux FCS (facteurs clés de succès)2.
Exemples : Apple a lancé l’iPhone en plus des ordinateurs. Une entreprise qui vend du jus, se
diversifie et vend des sandwiches. Garnier fabrique des colorants et des shampooings.
Cependant, il existe deux types de diversification des produits :
1. La diversification liée : lorsque l’entreprise diversifie son activité autours d’un produit,
service ou compétence clé. Elle choisira donc des segments qui ont un élément ou
plusieurs en communs. L’entreprise profite, dans ce cas, de l’effet de synergie entre ses
différents segments stratégiques. Exemples : 1- Dawoo opère sur : le marché des

2
Un facteur clé de succès correspond à un élément à caractère commercial ou technologique que l’entreprise doit maîtriser
pour réussir à s’implanter sur un marché en étant compétitif. Ils sont directement liés à l’activité que l’entreprise exerce (Ex.
technologie innovante, des compétences et des savoir-faire, des moyens distingués de production et/ou de distribution).

13
 équipements de bâtiment et travaux publique, automobile, transport ferroviaire : pour tous
ces segments, Dawoo utilise ses compétences en électromécanique. 2- General Electric :
électroménager et équipements médicaux  infrastructure de fabrication en commun.
2. La diversification conglomérale ou non liée : c’est lorsque l’entreprise se diversifie sur des
segments stratégiques qui n’ont rien en commun. Exemple : le groupe Ben Ayed.
 La diversification des marchés : Elle consiste à introduire les produits actuels sur de
nouveaux marchés qui nécessitent de nouvelles compétences, de nouveau savoir- faire
commercial, de nouveaux FCS (facteurs clés de succès). Ainsi l’entreprise peut se diriger vers
d’autres pays, d’autres régions à l’échelle internationale qui sont différents des marchés
existants en termes de FCS (Exemple, Danone, Kiabi, Nestlé, etc).
L’entreprise peut également se développer à l’échelle locale en cherchant de nouveaux
canaux de distribution ou de nouveaux clients (Exemple : mise à part le BtoC3, l’entreprise
peut aborder le BtoB4).
 La diversité totale : Elle consiste à proposer des nouveaux produits sur des nouveaux
marchés. Elle intègre l’intégration en amont ou en aval…
Parmi les objectifs de la diversification :
- Répartir les risques ;
- Anticiper le déclin de l’activité d’origine ;
- Améliorer l’efficience globale par l’obtention de synergies ou l’intégration d’activité en
amont ou en aval.
 Toutefois, cette diversification ne doit pas être excessive car l’entreprise ne peut pas être
efficace dans une multitude de domaines.
b) La spécialisation : elle s’inscrit dans le cadre exclusif d’un seul domaine d’activité
particulier, sur lequel l’entreprise concentre tous ses efforts. Elle se donne pour objectif
d’atteindre dans cette activité la meilleure performance et d’en faire un avantage compétitif
décisif.
Exemples : 1- MISFAT est spécialiste dans le domaine des filtres de moteur. 2- L’entreprise
NOKIA s’est concentrée sur un seul domaine d’activité stratégique : la téléphonie.
https://www.youtube.com/watch?v=I_h2G87ZR1w
C- Les stratégies de renouvellement :
C’est sont des stratégies avec lesquelles l’entreprise cherche à faire face à une perte de
performance.
a) La stratégie de retrait (ou recentrage) : Le recentrage ou le retrait consiste à concentrer
l’activité dans les quelques domaines où l’entreprise est compétitive et à abandonner les autres.
Cette stratégie vient corriger une trop grande diversification qui peut devenir une menace pour le
développement de l’entreprise.
Exemple : L’entreprise française Alcatel qui s’est débarrassée de l’industrie de téléphones
mobiles et se concentrer sur l’internet de haut débit.

3
L'expression « business to consumer » ou « B2C » ou « commerce B to C » désigne l'ensemble des opérations permettant de mettre
en relation des entreprises directement avec les consommateurs.
4
Les termes business to business, B to B, B2B, BtoB, commerce B to B, commerce entreprise à entreprise ou commerce
interentreprises désignent l'ensemble des activités d'une entreprise visant une clientèle d'entreprises.

14
b) La restructuration de portefeuille : elle fait intervenir une réorganisation de tous les
domaines d’activité dans lesquels les dirigeants d’une entreprise souhaitent évoluer.
Cette stratégie peut être adoptée par la direction d’une entreprise lorsque les résultats à long
terme de l’ensemble cette dernière sont peu satisfaisants car plusieurs entreprises qui la
composent ne prennent plus d’expansion, coûtent trop cher et n’apportent plus la synergie
nécessaire.
Exemple : une société commerciale pourrait vendre six entreprises, en acheter quatre, en fermer
deux et se mettre à offrir sept nouvelles gammes de produits à la suite d’acquisitions ou d’une
croissance interne. OiLibya a fait une restructuration de portefeuille pour devenir OLA Energy.

D- Les stratégies d’internationalisation :

L’internationalisation est une stratégie qui consiste pour une entreprise à se développer en dehors
de son pays d’origine. L’entreprise peut internationaliser son activité commerciale par
l’exportation, sa production par la délocalisation ou tous son processus par l’implantation de
filiales.
Plusieurs facteurs conduisent l’entreprise à adopter une stratégie d’internationalisation tels que :
 L’extension géographique des segments de marché ;
 Les écarts de coût de main-d’œuvre (qui peuvent conduire l’entreprise à délocaliser sa
production) ;
 L’accès aux matières premières (se rapprocher des matières afin de réaliser des économies
de transport et de contrôler leur exportation) ;
 La perte d’un avantage concurrentiel sur le marché national.
Exemple : SANOFI, McDonald's, CARREFOUR, FAURECIA (production d'équipements
automobiles).

IV- Cinquième étape : Préparation des plans et répartition des ressources :

Cette étape du processus de planification nécessite que l’on transforme les stratégies en plans
d’action pour générer ensuite des résultats que l’on doit évaluer.
IV.1- Préparation des plans :
Une fois les stratégies élaborées, il faut déterminer les actions qui permettent d’atteindre ces
objectifs. Il s’agit de décider des activités et des tâches à accomplir, de déterminer la séquence
des actions, les ressources nécessaires, le temps indispensable à l’accomplissement de chaque
tâche et d’attribuer à chaque employé la tâche dont il est responsable.
Enfin, il faut prévoir les difficultés probables et les obstacles potentiels et décider des actions à
entreprendre pour les surmonter.
On peut définir 3 types de plans : les plans stratégiques, tactiques et opérationnels :
- Les plans stratégiques : découlent de la planification stratégique. Ils fixent les objectifs
stratégiques et positionnent l’entreprise par rapport à son environnement. Ils représentent le
processus de l’analyse et la formulation de la mission ainsi que les objectifs stratégiques de
l’organisation, l’examen des différents moyens d’atteindre ces buts et la répartition des
ressources nécessaires.
- Les plans tactiques : aident les cadres des sous unités à appliquer les objectifs stratégiques

15
de l’organisation. Les cadres supérieurs établissent les stratégies à caractère général et les
responsables des différentes fonctions élaborent ensuite les plans tactiques à moyen terme.
- Les plans opérationnels : sont plus détaillés et ils portent sur une plus courte période. Ils
indiquent qui fait quoi, de quelle manière et à quel moment.

Supérieur Objectifs stratégiques Plans stratégiques

Intermédiaire Objectifs tactiques Plans tactiques

Inférieur Objectifs opérationnels Plans opérationnels

IV.2- Répartition et allocation des ressources : la préparation des budgets :

Un budget est un document qui traduit pour une période donnée (en général l’année), en terme
monétaire, les objectifs et les activités de l’entreprise tels qu’ils sont élaborés dans le cadre des
plans relatifs à la même période.
C’est un document chiffré qui traduit la répartition concrète des ressources et des moyens par
unité organisationnelle telle qu’il a été décidé par l’entreprise.
V- Sixième étape : Mise en œuvre des plans et suivi des résultats :
Une fois les plans d’action et les budgets définis et approuvés, il est temps de passer à
l’exécution c.-à-d. la réalisation des plans sans oublier la mise en marche d’un processus de
contrôle.
Le but du processus de contrôle consiste à :
 Vérifier si les plans se réalisent et ce par une comparaison entre les résultats actuels et les
résultats prévus
 Réviser les plans et budgets si certaines conditions de l’environnement changent en cours
d’application des plans.
3. Les modes ou modalités de croissance
3.1. La croissance interne
L’entreprise pour se développer peut choisir de s’accroître par ses propres moyens en
construisant les ressources et compétences de l’organisation. Ce mode de croissance nécessite
des moyens humains et financiers assez importants.
3.2. La croissance externe : Fusions et acquisitions
Ce mode consiste à développer les ressources et compétences d’une organisation par acquisition
d’une autre organisation ou fusion avec une autre. La croissance externe permet à l’entreprise de
pénétrer sur les marchés ou de proposer de nouveaux produits ou services rapidement et permet,
par conséquent, à l’entreprise d’avoir des réactions très rapides et d’être très concurrentielle.
Les fusions et acquisitions constituent des opérations de rapprochement entre des entreprises qui
conduisent à l'intégration des entités associées, avec pour conséquence la perte d'indépendance
pour au moins l'un des acteurs.
Les notions d'acquisition et de fusion sont souvent utilisées comme des synonymes, pourtant
chaque terme possède sa propre signification.
Une fusion implique que les acteurs combinent l'ensemble de leurs ressources au profit d'une
16
société nouvelle. Cela permet des perspectives de développement pour les deux entreprises
fusionnées. Exemple le brasseur anglais SABMiller (issu de la fusion entre le sud-africain South
African Breweries et Miller).
Une acquisition (nommé également rachat) désigne la prise de contrôle majoritaire ou de 100 %
du capital d'une autre entreprise. Exemple : l’acquisition de YouTube par Google et l’acquisition
de WhatsApp par Meta (anciennement Facebook).
3.3. La collaboration : Alliances et partenariats
La collaboration traduit une association entre deux entreprises qui cherchent à unir leur force au
moyen d’un accord de licence, d’une alliance, ou d’une entente de collaboration (partenariat)
dans le domaine du savoir-faire technique ou de la recherche et du développement. Les deux
organisations s’engagent à gérer conjointement leur entreprise.
Elles peuvent mettre en commun leur personnel de vente, leurs installations de production, leur
expertise en matière de gestion ainsi que leur activité de recherche et développement.
Les organisations, qui ne sont pas capables de faire face à un environnement de plus en plus
complexe et global à partir de leurs seules ressources et compétences internes, cherchent à
obtenir des matières premières, des compétences, de l’innovation, des financements ou des accès
à des marchés, et préfèrent pour cela établir des collaborations plutôt que d’envisager des
développements indépendants
Exemple : l’entreprise Délice-Danone.
Remarque : L’alliance est une coopération entre concurrents, alors que le partenariat est une
coopération entre non concurrents.

4. Les avantages et les inconvénients de la planification

4.1 Les avantages de la planification
- La planification permet de suivre une direction. Elle oblige les responsables à préciser les
objectifs et la finalité de l’entreprise. Elle incite aussi les gestionnaires à examiner différentes
lignes de conduite avant de prendre une décision.
Elle fournit à chaque membre de l’entreprise un guide et un cadre général de réflexion et de
décision. Ainsi chaque membre fera ses choix en tenant en compte du schéma général que suit
l’entreprise.
- La planification permet d’anticiper les changements. Elle permet de gérer les changements
de l’environnement et des changements que nécessite la réalisation des objectifs fixés. Les
gestionnaires peuvent alors pendre conscience de l’état futur de l’environnement et peuvent
facilement élaborer des plans réalistes et logiques.
- Elle fournit une base de contrôle. La planification ne consiste pas seulement à prévoir les
objectifs à atteindre et les moyens à utiliser mais aussi fixer certaines normes qui serviront de
critères de mesure du degré de réalisation des objectifs. Les gestionnaires peuvent plus
facilement surveiller et évaluer les résultats réalisés.
- Elle oriente et organise les efforts de chacun dans l’entreprise. La planification des
activités nécessaires à la réalisation des objectifs fixés implique la division du travail et
l’organisation des tâches. Il s’agit donc d’attribuer à chacun sa part de travail et de
responsabilité.

17
4.2. Les inconvénients
- Le risque d’erreur : les prévisions qui sont à la base de la planification sont fondées sur les
informations recueillies par les services de l’entreprise. Elles peuvent être fausses ou imprécises
à cause d’évènements imprévus (découverte technique, récession économique.
- Réduction de la marge d’initiative : plusieurs gestionnaires croient que planification est
rigide et limite toute initiative. Toutefois, la planification doit rester flexible de sorte à permettre
des ajustements de dernière minute.
- La planification coûte cher : la planification suppose la collecte d’informations et la
conduite de certaines études. Certains responsables qui négligent cette fonction, pensent que le
coût de la planification est trop élevé par rapport à son apport.
- La réticence aux changements : la planification implique souvent certains changements. Or
les méthodes et les procédures utilisées sont souvent enracinées dans les membres de
l’entreprise, ce qui peut bloquer la planification qui se heurte avec la réticence ce qui génère des
résultats peu satisfaisants.
Malgré ses inconvénients qui constituent souvent les arguments des dirigeants qui ne planifient
pas leurs activités, la planification demeure un atout considérable pour la gestion de l’entreprise.
Si elle est convenablement appliquée, elle permet à l’entreprise de faire face aux évènements
futurs avec le maximum d’efficacité.

18
Conclusion
La planification nécessite le suivi d’un certain nombre d’étapes qui sont de nature à pouvoir
clarifier notre situation actuelle et celle future qu’on voudrait atteindre. Pour cela, il faut passer
par un certain nombre d’étapes qui permettent de représenter le chemin à suivre pour atteindre
l’objectif fixé.
Quelque soient les avantages et les inconvénients, la planification constitue un acte essentiel du
management, il permet à l’entreprise d’avoir des repères et de se positionner afin d’assurer la
continuité de l’exploitation voire la survie en cas de turbulences.

19
 CHAPITRE 2 : L’ORGANISATION
Introduction
La nécessité de structurer l’entreprise et de préciser les rapports entre ses membres est apparue
avec la croissance des entreprises. La multiplication des départements et la diversité des
spécialistes utilisées ont rendu indispensable la structuration des rapports au sein de l’entreprise.
La division du travail et la précision de la nature des rapports de chaque individu avec les autres
membres de l’entreprise permettent une clarification de l’autorité de chacun. Elles permettent
aussi à chaque responsable de prendre seulement les décisions qui relèvent de ses compétences et
de connaitre les limites de son autorité dans chaque situation.

SECTION I : Définitions et principes

I. 1. Concepts de base de l’organisation

Il faut savoir distinguer les concepts suivants : organisation, structure, organigramme.
I. 1.1. Organisation
On peut définir l’organisation comme étant un groupement de personnes affecté à des tâches
différentes afin d’atteindre un objectif commun.
L’organisation consiste donc à créer des relations entre les individus ; ainsi ils peuvent accomplir
efficacement leurs tâches en fonction de l’objectif de l’entreprise tout en retirant une satisfaction
personnelle.
Cette fonction exige que l’on définisse les structures ainsi que l’autorité, les responsabilités, les
relations de travail et la position de chaque membre de l’entreprise.
I. 1.2. La structure organisationnelle
La structure est le fondement sur lequel reposent les relations formelles entre les unités
organisationnelles ou les personnes.
Comme la fonction d’organisation vise principalement à coordonner et à combiner différentes
activités, il importe de structurer toute organisation avec méthode.
Une structure organisationnelle représente ainsi le cadre définissant, les rôles, les tâches et les
relations de travail entre les individus et les unités qui forment une organisation.
Une structure est l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les
missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre
ces unités.
I. 1.2.1. Les éléments d’une structure
La structure se décompose en 4 éléments :
a. Le sommet stratégique
b. Le centre opérationnel
c. La technostructure
d. La ligne hiérarchique
a. Le sommet stratégique
Selon Mintzberg, il n’y a pas une organisation, même parmi les plus simples, qui ne requiert au
moins un manager à plein temps pour occuper, ce qu’il appelle, le sommet stratégique.
C’est à partir du sommet stratégique qu’il est possible d’avoir une vue d’ensemble du système.
20
b. Le centre opérationnel
À la base de toute organisation, on trouve ses opérateurs, c’est-à-dire ceux qui effectuent le
travail de base de produire les biens ou de délivrer les services.
Ces opérateurs (hommes et/ou femmes) constituent ce que Mintzberg appelle le centre
opérationnel de l’organisation.
c. La ligne hiérarchique
Lorsque l’organisation grandit, elle a alors besoin de plus de managers — et dans ce cas non
seulement des managers pour superviser les opérateurs, mais aussi des managers pour superviser
les managers. Une ligne hiérarchique se trouve ainsi constituée, c’est-à-dire une hiérarchie
d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique.
d. La technostructure
Au fur et à mesure que l’organisation devient plus complexe, elle réclame encore un nouveau
groupe de spécialistes, que Mintzberg appelle les analystes. Eux aussi remplissent des tâches
administratives — planifier et contrôler le travail des autres —, mais d’une nature différente, que
recouvre souvent le vocable de « staff ». Ces analystes forment ce que Mintzberg appelle la
technostructure, cette dernière se situant en dehors de la ligne d’autorité hiérarchique.
I. 1.3. L’organigramme
Il indique graphiquement les liens qui existent entre les unités organisationnelles. On peut
également le définir comme une représentation schématique sur papier d’une structure.
Un organigramme offre une représentation visuelle des rapports de subordination existant entre
les fonctions, les divisions, les services et les personnes à l’intérieur d’une organisation. C’est un
guide, une photocopie officielle permettant de prendre connaissance de l’organisation formelle
de l’entreprise, il présente d’une façon graphique les éléments suivants :
 la répartition des postes clés et des responsabilités dans l’organisation,
 la taille d’une organisation, le nombre de ses unités ainsi que le nombre de personnel
rattaché à chaque unité.
 les rapports de subordination existants entre les fonctions, les divisions, les services, les
personnes à l’intérieur de l’organisation.
 les niveaux hiérarchiques présents (inférieur, intermédiaire ou supérieur).

Exemple d’organigramme:

I. 2. Principes de base de l’organisation

La mise en place d’une structure organisationnelle efficace nécessite le respect de certains
principes de base à savoir:
A. Le principe de départementalisation
B. Le principe de spécialisation
C. Le principe de l’éventail de subordination
D. Le principe d’équivalence de l’autorité et de la responsabilité
E. Le principe de l’unité de commandement
21
 A. Le principe de départementalisation
Le travail dans l’entreprise est divisé entre ses membres. Nous retrouvons donc différentes unités
appelées départements. Cette départementalisation ou division, peut se baser sur le type de
produit, sur la fonction, la zone géographique, etc.
B. Le principe de spécialisation
Il est lié au premier principe et consiste à attribuer à chacun ou à chaque unité une tache bien
définie. Les taches rattachées à chaque unité (commercialisation, comptabilité, etc.) doivent être
remplies par des personnes qualifiées qui possèdent des compétences particulières dans un
domaine.
C. Le principe de l’éventail de subordination
On définit l’éventail de subordination comme le nombre de personnes placées directement sous
l’autorité d’un supérieur. L’éventail de subordination peut varier considérablement d’une
organisation à une autre selon la nature du travail à effectuer, l’environnement de l’organisation
et le comportement des subordonnés.
D. Le principe d’équivalence de l’autorité et de la responsabilité
L’autorité est le droit d’utiliser les ressources disponibles afin de gérer efficacement son unité et
être à la hauteur des responsabilités. Le gestionnaire peut faire usage de mesures disciplinaire
mais en même temps, s’il n’atteint pas ses objectifs, il doit en donner les raisons.
E. Le principe de l’unité de commandement
Les subordonnées n’obéissent qu’aux ordres d’un seul supérieur hiérarchique ce qui permet de
diminuer les conflits. Ce principe permet au gestionnaire de délimiter clairement son champ
d’action, dans la mesure où il connaît les employés à superviser.

SECTION II : Les relations d’autorité dans une organisation

L’organisation de l’entreprise implique l’attribution à chacun d’un certain degré d’autorité en
fonction des responsabilités qui lui sont assignées.
La précision de l’autorité attribuée aux différents membres de l’entreprise oriente leurs rapports
et influe sur le déroulement des activités de l’entreprise.

II. 1. Définition de l’autorité

L’autorité est le pouvoir légitime qui permet à quelqu’un de prendre des décisions, de donner
des ordres et de se faire obéir. Elle représente aussi le droit de disposer d’une marge de
manœuvre pour accomplir certaines tâches sans avoir à demander l’autorisation d’un supérieur.
Exemple : un directeur d’approvisionnement dispose d’une autorité qui lui donne le droit de
demander à ses subordonnés de préparer un rapport sur l’état des stocks, de minimiser le
gaspillage de la matière première, de décider de louer un dépôt,...
Les sources de l’autorité sont :
• Le pouvoir de la position hiérarchique officielle ;
• Le pouvoir de sanction ;
• Le pouvoir de récompense.

22
II. 2. Types d’autorité
Il existe deux types d’autorité : l’autorité hiérarchique (ou line) et l’autorité staff (ou de conseil).
a. L’autorité hiérarchique (ou line)
La position hiérarchique confère à son détenteur une autorité hiérarchique qui lui permet de
diriger une unité et d’être responsable des résultats accomplis.
L’autorité hiérarchique est le pouvoir de donner des ordres et de se faire obéir par les
subordonnés.
b. L’autorité staff (ou de conseil)
Lorsqu’une entreprise croit et devient plus complexe, certains supérieurs hiérarchiques manquent
de temps et d’expertise pour prendre certaines décisions ou faire convenablement certaines
tâches. L’entreprise fait ainsi appel à des conseillers qui ont une autorité staff de conseil, ou
d’état-major.
• L’autorité staff permet de :
 Décharger les différents responsables (alléger les responsabilités des responsables).
 Fournir l’assistance nécessaire.
 Obtenir des conseils pour l’aide à la prise de décision.
Les conseillers peuvent conseiller et influencer les décisions prises par les cadres hiérarchiques,
mais n’ont pas de compte à rendre quant aux conséquences de ces décisions.
Il n’existe pas d’organisation basée seulement sur des relations « staff ». Les organisations sont
basées soit sur des relations d’autorité hiérarchique, soit sur une combinaison des deux types de
relations « staff » et « line ».
Exemple

Analyse de l’exemple
Cet organigramme met en évidence des relations d’autorité « line » et des relations d’autorité «
staff ».
 L’autorité hiérarchique
Il existe une seule ligne hiérarchique formée de 4 niveaux hiérarchiques.
 Le niveau supérieur formé par la direction générale qui exerce une autorité hiérarchique
sur tous les niveaux qui lui sont inférieurs.
 Les 2 niveaux intermédiaires formés par les directeurs commerciaux, de production,
financier ainsi que les directeurs des usines A et B.
23
Le directeur de production exerce une autorité hiérarchique sur les directeurs usine A et
usine B et sur les ouvriers.
Chaque directeur d’usine exerce une autorité hiérarchique sur les ouvriers qui sont sous sa
direction.
Le niveau inférieur : Les ouvriers, ce sont des exécutants et n’ont pas d’autorité hiérarchique.
 L’autorité staff
Le conseiller juridique et le directeur de ressources humaines ont une autorité staff. Ils
conseillent la direction générale et les différents directeurs et les aident dans la prise de décision.
II. 3. La délégation de l’autorité : l’autorité centralisée et l’autorité décentralisée
L’autorité centralisée est concentrée au niveau hiérarchique supérieur ou détenue par un
nombre très restreint de cadres.
Les avantages de la centralisation sont :
- Le maintien et la poursuite d’un même objectif ;
- L’uniformisation des pratiques et des décisions ;
- Un contrôle facile des activités ;
- La minimisation des emplois (on n’a pas besoin de plusieurs personnes pour prendre les
décisions).
L’autorité décentralisée est partagée par un grand nombre de cadres et s’étend jusqu’aux
niveaux hiérarchiques inférieurs des cadres.
La différence entre la centralisation et la décentralisation repose essentiellement sur la délégation
de l’autorité.
Les avantages de la décentralisation sont :
- L’allègement de la charge des dirigeants de haut niveau ;
- La répartition du risque de perte de moyens humains ;
- L’augmentation de la motivation et de l’implication des cadres ;
- Elle favorise la formation de généralistes en mesure d’assumer les diverses responsabilités.

 Dans la structure organisationnelle décentralisée la délégation de l’autorité est

maximale. Tandis que dans la structure organisationnelle centralisée la délégation de
l’autorité est minimale.

SECTION III : Les différents types de structures organisationnelles

La division de l’entreprise en unités et l’établissement des liens et relations entre ces différentes
unités déterminent la structure de l’entreprise. Plusieurs divisions ou types de structures sont
possibles. Pour bien comprendre les différents types de structures, nous allons présenter pour
chacune d’entre elles l’organigramme qui la visualise, le contexte qui peut la favoriser, les
avantages qui peuvent aider à l’appliquer et les inconvénients pouvant décourager les dirigeants
à l’adopter et opter donc pour une autre structure.
Classiquement, on distingue 5 types de structures :
1. Structure Hiérarchique ou Pyramidale
2. Structure Fonctionnelle
3. Structure Divisionnelle (décentralisée)
4. Structure Hiérarchico Fonctionnelle (Staff and Line)
5. Structure Matricielle ou en Projet
6. Structure Virtuelle ou en Réseau

24
III. 1. La structure Hiérarchique ou Pyramidale
Organigramme

Contexte
Les structures hiérarchiques proposées par Henry Fayol reposent sur le principe d’unicité du
commandement dans le travail selon lequel, dans une organisation, chaque collaborateur ne
dépend que d’un seul supérieur hiérarchique :
 Chaque individu est responsable de tous ceux qui sont placés au-dessous de lui dans
l’organisation.
 Chacun des exécutants ne connaît qu’un seul chef.
 Chaque chef de service n’est responsable que du travail réalisé dans son service et n’a
d’autorité que dans son service.
Caractéristiques
Cette structure se base sur :
 L'unité de commandement : Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef
(Principe de Fayol).
 La hiérarchie : C'est la voie que suivent toutes les communications partant de l'autorité
supérieure en passant par tous les niveaux de décision
 La différenciation des rôles : Liés aux grandes fonctions de l'entreprise / finance,
production, commercialisation….
 Le regroupement des unités : Autour des activités opérationnelles
 La formalisation des procédures : Séparation de la conception et de l’exécution :
Fonctionnels / Opérationnels.
 Le pouvoir de décision : Centralisé autour de la direction générale.
Avantages
 Elle est facile à mettre en œuvre,
 Spécialisation favorisant l'expertise,
 Responsabilités bien définies (grâce à l’unicité de commandement).

25
Inconvénients
 Problèmes de coordination et de communication entre les fonctions à cause du
cloisonnement,
 Surcharge de la direction générale à cause de la centralisation des décisions et des
informations,
 Difficultés de résoudre les problèmes relevant de plusieurs domaines,
 Peu de participation et d’initiative à cause de la centralisation de décision auprès de DG.
 https://www.youtube.com/watch?v=c35Oce1X39s

III. 2. La structure fonctionnelle

Organigramme

Contexte
C’est la façon traditionnelle de division de l’entreprise en unités organisationnelles, telles que la
commercialisation, la production, les ressources humaines et les finances. Cette structure est
adaptée à des entreprises de moyenne taille et qui ont dépassé la phase de naissance.
L’environnement qui favorise de telle structure est souvent peu complexe mais relativement
changeant.
Caractéristiques
Elle découle directement de la nécessité de spécialisation imposée par l'Organisation Scientifique
de Travail. Pour être efficace, il convient d'être spécialisé, de diviser les tâches en raison de la
croissance et de la complexification des entreprises. C’est une structure semblable à la structure
hiérarchique. La seule différence est que dans la structure fonctionnelle, l’agent peut être rattaché
à plusieurs chefs alors que dans la structure hiérarchique ce dernier ne dépend qu’un seul chef.

26
Avantages
 Spécialisation des compétences au niveau de chaque département.
 Optimisation de l’utilisation des ressources et la réalisation des économies d’échelle.
 Attribution des tâches en fonction de la compétence et de la formation.
Inconvénients
 Problèmes de coordination et de communication entre les fonctions à cause du
cloisonnement.
 Surcharge de la direction générale à cause de la centralisation des décisions et des
informations.
 Mécontentement et démotivation des responsables des fonctions et services.
 Difficultés de résoudre les problèmes relevant de plusieurs domaines.
https://www.youtube.com/watch?v=pRAn3nhOF9U
III. 3. Les structures divisionnelles
Les entreprises qui adoptent de telle structure sont généralement de grande taille, mature et ayant
une activité diversifiée. En effet lorsque l’entreprise veut fabriquer divers produits, ou s’orienter
vers plusieurs marchés en même temps ou encore implanter des filiales dans différentes régions,
la structure divisionnelle est la meilleure manière d’organiser son travail. Cette structure est
adaptée à un environnement ni très complexe, ni très dynamique mais caractérisé par des
marchés diversifiés et des goûts différents des consommateurs.
On distingue trois types des structure divisionnelles : la structure divisionnelle par produit, la
structure divisionnelle par produit, la structure divisionnelle par zone géographique.
III. 3.1. La structure divisionnelle par produit
Organigramme
Contexte

Contexte
Ce type de départementalisation est couramment pratiqué par les sociétés fabriquant plusieurs
types de produits et ayant plusieurs catégories de services.
Caractéristiques
La départementalisation basée sur les produits consiste à structurer une entreprise selon le type
de produits. Cette structure est efficace au sein des grandes entreprises qui fabriquent une gamme

27
de produits divers. Les départements ou divisions de chaque produit ou ligne de produits
jouissent d’une certaine autonomie dans la gestion de leurs produits. Ils seront responsables des
résultats réalisés.

Avantages
 Les dirigeants peuvent concentrer leurs efforts et attention sur leur produit
 Chaque unité constitue un centre de profit distinct ce qui permet d’évaluer la rentabilité de
chaque produit et localiser les responsabilités.
 Bonne coordination à l’intérieur de chaque division produit.
 Forte responsabilisation, motivation, des responsables de division produit
Inconvénients
 Risque de perte de contrôle de la part de la direction à cause de la multiplicité de divisions
 Les responsables des unités de produits doivent être polyvalents et généralistes. Une
exigence qui n’est pas facile à y aboutir.
 Problème d’efficience : baisse des économies d’échelle, problème de répartition de
ressources entre les divisions.
 Difficulté de contrôle de l’ensemble de divisions. Problèmes de coordinations entre les
différentes divisions.

III. 3.2. La structure divisionnelle par client

Organigramme

Contexte
La structuration des services selon la clientèle permet à l’entreprise de centrer ses efforts sur la
satisfaction des besoins de catégories précises de clients.
Caractéristiques
La structuration divisionnelle par client consiste à diviser l’entreprise en fonctions des différents
types de clients.
Elle est nécessaire pour répondre aux attentes variées des clients et maximiser la nécessité pour
l’entreprise d’avoir différentes méthodes de vente.

28
Avantages
 Meilleure réponse aux besoins et exigences des clients.
 Motivation et responsabilisation de chaque responsable de division client.
 Focalisation sur la force de vente.
Inconvénients
 Organisation rigide.
 Problème de contrôle et de coordination entre les unités.
 Difficulté de développement de nouveaux marchés
 Problème d’équité de répartition de ressources. Les services clients vont avoir plus de
ressources par rapport aux autres services.
III. 3.3. La structure divisionnelle par zone géographique
Organigramme

Contexte
Ce type de départementalisation est particulièrement utile lorsque les activités sont dispersées
géographiquement. Il peut s’appliquer aux fonctions production et commercialisation ou à
chacune de ces deux niveaux.
Caractéristiques
La départementalisation se fait en fonction des zones géographiques ou territoires dans lesquels
l’entreprise exerce ses activités. Chaque secteur géographique est généralement autonome et
possède ses propres activités d’approvisionnement, de fabrication, de vente et de gestion des
ressources humaines.
Avantages
 Meilleure adaptation des produits aux conditions locales de chaque région.
 Motivation et responsabilisation des responsables de chaque division régionale.
 Meilleure coordination à l’intérieur de chaque division
 Meilleure réactivité et adaptation aux changements de l’environnement survenus au
niveau local.

29
Inconvénients
 Les responsables des régions doivent être polyvalents et généralistes. Une exigence qui
n’est pas facile à y aboutir.
 Problème de contrôle.
 Problème de coordination entre les unités.
 Risque de perte de contrôle de la part de la direction générale
https://www.youtube.com/watch?v=RkrK6TPucYU

III. 4. La Structure Hiérarchico Fonctionnelle (Staff and Line)

Organigramme

Contexte
Elle associe les caractéristiques de deux structures hiérarchiques et fonctionnelles. Elle permet
un regroupement par fonction Elle repose essentiellement sur le principe hiérarchique d’unicité
de la gestion et sur celui du recours à des organes de conseil composés de spécialistes (Etat
major ou technostructure au sens de Mintzberg) : les responsables hiérarchiques bénéficient de
l’assistance de conseillers pour des domaines d’activité précis.
Caractéristiques
Une structure hiérarchique et fonctionnelle s’organise, ainsi, autour d’une ligne de gestion et de
pouvoir décisionnel (directeurs fonctionnels), et une ligne de conseil et d’assistance (conseillers).
Avantages
 Responsabilité claire et une compétence dans la préparation des décisions.
 Décisions assistées plus facilement par des spécialistes.
 Meilleure connaissance des problèmes et leur résolution par les experts.
 Meilleure communication entre concepteurs et exécuteurs.

30
Inconvénients :
 Risque très élevé de confusion entre la ligne hiérarchique et la ligne de conseil.
 Manque de prise d’initiative par les fonctionnels.
 Une structure coûteuse et lourde à faire fonctionner.
 Risque de conflits entre opérationnels et fonctionnels.
III. 5. La structure matricielle (en projet)
Organigramme

Contexte
C’est la meilleure manière de s’organiser pour les entreprises de grande taille et dont l’activité
n’est pas régulière, c'est-à-dire celle dont le cycle d’exploitation est assuré par un ensemble de
projets presque indépendants.
L’environnement qui la favorise est le plus souvent très dynamique et assez complexe, elle
facilite une adaptation à de tel environnement.
La structure matricielle correspond à un découpage de l’entreprise selon deux critères : le critère
technique et le critère administratif. Ce type de découpage est adopté surtout par des entreprises
qui travaillent sur plusieurs projets qui nécessitent une certaine combinaison d’éléments
techniques et administratifs. En d’autres termes on peut considérer la structure matricielle
comme une combinaison de structure pat fonction et par division.
Caractéristiques
Sa vocation est de remédier aux inconvénients des structures fonctionnelles et divisionnelles par
la création d'une double structure d'autorité.
Le principe consiste à maintenir des départements par fonctions et d'y superposer des groupes
opérationnels (des groupes qui exécutent et ne prennent pas de décision).
Les membres de l'organisation sont rattachés à la fois :
 De manière permanente à un département en fonction de leur spécialité ;

31
  Pour une durée variable, à une cellule opérationnelle en fonction du produit, de la région
ou du projet sur lequel ils travaillent.
Avantages
 Coopération fonctionnelle Travail en groupe : partage des expertises et connaissances.
 Coordination entre une multitude de projets indépendants.
 Flexibilité et capacité d’adaptation élevées.
 Mettre au service de tous les projets le savoir-faire fonctionnel des spécialistes.

Inconvénients
 Conflits d’autorité entre les responsables fonctionnels et ceux des produits (ou projets).
 Non-respect du principe de l’unité de commandement (dualité voire multiplicité de
commandement).
 Risque de perte de temps : les réunions intragroupes tendent à se multiplier.
 Engendre le stress (travail avec plusieurs unités).
 Coûteuse en personnel.
https://www.youtube.com/watch?v=2-jZ7HH2-Fg
III. 6. La structure virtuelle ou en réseau
Organigramme

Contexte
Le modèle virtuel des organisations est apparu suite aux développements des technologies
d’information et de communication. C’est une structure qui se différentie des structures
classiques par la distanciation spatio-temporelle des différentes fonctions de l’organisation.
Grâce aux NTIC ces structures sont rendues plus efficaces et plus efficientes en optimisant
l’intelligence collective disponible et accessible sur les réseaux. Les membres de l’organisation
peuvent travailler ensemble à partir de leur domicile ou d’autres lieux comme les locaux des
clients ou des fournisseurs offrant plus de flexibilité. Les travailleurs sont liés par un projet ou
par un intérêt commun à long terme.
32
Caractéristiques
Dans une structure virtuelle, l'organisation et l'environnement sont totalement interpénétrés dans
leur écosystème. Ce réseau d'unités internes et de partenaires externes est changeant : intégration
d'un sous-traitant ou outsourcing (externalisation) d'une activité de l'entreprise.
L'accent est mis sur l'innovation du fonctionnement et la transformation permanente.
Avantages
 Efficacité et efficience en assemblant les meilleures compétences.
 Flexibilité, cohésion de groupe.
 Développe la créativité et l’autonomie.
 Adaptée aux contextes complexes et instables.
Inconvénients
 Absence de la hiérarchie structurante.
 Risque de dilution de la décision (décisions dispersées entre plusieurs personnes et donc
mal réfléchies).
 Nécessite une grande maitrise des nouvelles technologies.
SECTION V : Organisation formelle et informelle
IV. 1. L’organisation formelle
La structure formelle trouve ses bases dans la division des tâches, l’ensemble des règles et des
procédures qui visent à préciser le poste occupé par chaque membre de l’entreprise, l’étendue de
son pouvoir et la nature des rapports qu’il doit entretenir avec les autres membres de l’entreprise.
Dans la structure formelle, les tâches nécessaires à l’activité de l’entreprise sont clairement
réparties entre les individus, l’autorité de chacun est bien définie, les règles à respecter sont bien
précisées et le comportement des acteurs assez formalisé.
IV. 2. L’organisation informelle
Elle est constituée par l’ensemble des relations qui existent entre les membres de l’entreprise et
qui ne sont pas prescrites par l’organisation formelle, ils sont appelés groupes informels.
Si l’organigramme (qui est une description de la structure) donne une image exacte de la division
du travail et indique :
1. Quels postes existent dans l’organisation ;
2. Comment ils sont groupés en unités ;
3. Comment l’autorité formelle circule entre eux ;
Il ne décrit pas ce qui se passe à l’intérieur de l’organisation. En effet, dans chaque organisation
il y a des relations de pouvoir et de communication qui sont importantes et qui ne font pas l’objet
d’un document écrit. L’organisation informelle est constituée par l’ensemble des relations qui
existent entre les membres de l’entreprise et qui ne sont pas prescrites par l’organisation
formelle. Les organisations sont intimement associées à des individus qui vivent et qui évoluent.
Il faut donc considérer et comprendre les comportements humains dans la dynamique de
l’organisation informelle. Les plans, les politiques, les procédures et les normes ne peuvent
résoudre tous les problèmes dans une organisation dynamique. Les systèmes informels doivent
donc se fondre dans les systèmes formels pour que le travail soit fait. L’organisation informelle

33
permet aux membres de l’entreprise d’avoir un statut et de perpétuer les valeurs sociales et
culturelles auxquelles tient le groupe. De plus, les employés éprouvent des frustrations, des
tensions, des problèmes émotionnels dans leurs relations avec la direction et les autres employés.
Le groupe informel fournit un moyen d’alléger ces pressions émotionnelles en favorisant la
communication, la coopération et la compréhension entre les individus.
Ainsi, lors de l’introduction de changements et de projets, les dirigeants doivent prêter beaucoup
d’attention et de réflexion à l’organisation informelle puisque celle-ci peut facilement aborder un
projet mal planifié. L’organisation informelle présente également des inconvénients et posent des
problèmes qui demandent l’attention de dirigeants avisés et prudents :
 La résistance au changement : le fait de partager des valeurs et un style de vie pendant une
certaine période, conduit les groupes informels à protéger leur culture au-delà de toute mesure
et, ce faisant, à refuser tout changement décidé par l’organisation formelle.
 Le conflit d’objectifs : il se peut que la recherche de la satisfaction du groupe informel
éloigne ses membres des objectifs poursuivis par l’organisation formelle. Pour réduire ce
conflit, il est important de veiller à intégrer soigneusement les intérêts, les objectifs, les
méthodes et les systèmes d’évaluation des organisations formelle et informelle.
 Les bruits : le bouche-à-oreille au sein des groupes informels propage les vérités et les bruits
avec la même amplitude. Des employés mal informés communiquent des informations non
vérifiées et fausses qui peuvent avoir un effet dévastateur.

Conclusion
Organiser consiste à mettre en place une structure adéquate qui assurera l’efficacité des
travailleurs et l’atteinte des objectifs fixés pendant la phase de planification.
L’organigramme illustre cette structure qui consiste d’une part à la bonne répartition du travail
et, d’autre part à l’orientation de l’autorité et les relations formelles entre les membres de
l’entreprise.
Ensuite, l’entreprise, à partir des principes de répartition du pouvoir et de l’autorité qu’elle
adopte, optera soit pour une centralisation ou une décentralisation de sa structure
organisationnelle.
Après, l’entreprise doit prêter beaucoup d’attention et de réflexion à l’organisation informelle.
Enfin, cette dernière doit veiller à bien mettre en œuvre son système d’information afin d’avoir
l’information nécessaire à la conduite des opérations et le fonctionnement de différentes
fonctions de l’entreprise.

https://www.youtube.com/watch?v=wTfQB4HjLHc

34
 CHAPITRE 3 : LA DIRECTION
La direction appelée aussi activation ou impulsion, a pour but d’amener les membres de
l’organisation à collaborer efficacement. Le gestionnaire doit guider les subordonnés dans
l’accomplissement de leurs tâches et les inciter à contribuer à la réalisation des objectifs de
l’entrepris.
1. Définition de la direction
Nous pouvons définir la direction comme, « un élément qui consiste à pousser (pouvoir et
commandement) ou inciter (motivation) les membres d’un groupe pour qu'ils travaillent
ensemble et de plein gré, à des tâches liées les unes aux autres, afin d'atteindre les objectifs fixés.
»
La direction est donc, le processus par lequel on amène les individus à réaliser leurs tâches non
seulement parce qu’ils sont obligés, mais parce qu’ils le veulent. La direction assure la mise en
œuvre des plans élaborés au cours du processus de planification et pousse tous les membres
d’une organisation à collaborer d’une manière efficace. Tout gestionnaire doit par conséquent
guider, motiver, former, encourager et stimuler ses subordonnés. Il doit amener les employés à
effectuer les tâches avec intérêt et doit pour cela maîtriser certains aspects liés à la direction : il
doit afficher des aptitudes en matière de communication, motivation et leadership.
2. La communication
La communication est le partage de l’information entre individus puisque communiquer consiste
à informer les autres et à comprendre ce que les autres transmettent. La communication permet
au gestionnaire :
 De réunir des renseignements en vue de prendre des décisions ;
 D’informer les subordonnés des actions à entreprendre et des objectifs de l’entreprise ;
 De s’informer de l’évolution de leur travail ;
 D’identifier les besoins des subordonnés.
3. La motivation
Plusieurs définitions ont été données à la motivation. La plupart de ces définitions mettent
l’accent sur trois éléments :
 L’élément motivation peut être un besoin intérieur ou une influence externe qui active le
comportement humain et lui donne de l’énergie.
 L’orientation : le comportement motivé est un comportement guidé ou orienté vers la
direction désignée par l’élément motivation.
 L’objectif : c’est le résultat attendu à travers l’influence exercée par l’élément motivation.
L’objectif constitue souvent une source de satisfaction et de motivation, particulièrement
quand il est exigeant et réalisable. Car il constitue un défi et une source
d’accomplissement et de réussite pour celui qui le réalise.
La motivation est la « prédisposition de l’individu à agir d’une façon orientée vers un objectif
spécifique ». Une autre définition, considère que la motivation comme étant « l'ensemble des
impulsions, des désirs, des besoins, des préférences, qui incitent une personne à réagir
favorablement.
La motivation peut, par ailleurs, être définie comme un élément d’encouragement et d’incitation

35
qui permet de mobiliser efficacement les efforts des membres de l’entreprise vers
l’épanouissement.
3.1. Les catégories de motivation
Le gestionnaire peut recourir à différentes techniques de motivation.
Celles-ci peuvent être regroupées en 2 grandes catégories :
1. La motivation matérielle ou monétaire : ce type de motivation suppose que le rendement
de l’individu est tributaire de la contrepartie monétaire qu’il perçoit (école classique).
Exemple : octroi de prime de rendement, participation financière…
2. La motivation immatérielle ou morale : celle-ci considère que l’employé est d’autant plus
productif qu’il est satisfait sur le plan psychologique et moral.
Il s’agit donc de favoriser un ensemble de techniques permettant d’instaurer un
environnement de travail favorable et de satisfaire les besoins des employés (école des
relations humaines).
Exemple : participation au processus de prise de décision et à la fixation des objectifs,
responsabilisation, sécurité au travail…

3.2. Les théories de la motivation et les éléments motivationnels :

Il existe plusieurs théories qui ont traité de la motivation et des éléments motivationnels qui
permettent de mobiliser les efforts des employés en faveur de l’organisation. Un élément
motivationnel est un moyen qui permet de modifier les rapports de force en faveur de
l’entreprise. Toute action qui n’aboutit pas à l’effet escompté ne pourra pas être considérée
comme un élément motivationnel. Les éléments motivationnels sont très nombreux. Ils diffèrent
d’une théorie à une autre.

3.2.1. La théorie classique

L’un des premiers éléments qui a été considéré comme motivationnel pour les hommes au travail
est l’élément pécuniaire (approche classique). Mais les recherches faites sur les organisations ont
montré que la rémunération ne peut pas constituer un élément motivationnel que si trois
conditions sont satisfaites :
 La rémunération est jugée comme étant juste et équitable, aussi bien à l’intérieur de
l’entreprise que par rapport à l’extérieur
 Il y a un lien direct entre la rémunération et l’effort fourni au travail ;
 La rémunération reçue est perçue par celui qui la reçoit comme récompensant ses
réalisations.
3.2.2. La théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow
Selon la théorie des besoins de Maslow, il existe cinq types de besoins hiérarchisés :
o Les besoins physiologique (manger, boire, se vêtir…) ;
o Les besoins de sécurité (se loger, se soigner……) ;
o Les besoins d’appartenance (appartenance à un groupe, à une famille, à une
communauté……) ;
o Les besoins d’estime de soi (être considéré au sein du groupe) ;
o Les besoins d’accomplissement (besoin de se réaliser, se développer personnellement).

36
La découverte de Maslow a été de comprendre que :
 La satisfaction de besoins devrait être assurée d’une manière croissante, allant de la base
de pyramide jusqu’au le sommet.
 Aucune satisfaction de besoin n'est absolue, dès que l'un est satisfait, il cesse d’être
important ;
 Quand un besoin est satisfait, un autre surgit et se substitue au précédent.

Comment satisfaire alors les besoins dans le contexte de l’organisation ?

 Besoins physiologiques :
 Disposer les outils de travail nécessaire facilitant l’exécution de tâche ;
 Une rémunération juste, équitable, conforme au droit et adéquate avec l’effort de
subordonné.
 Besoins de sécurité
 Garantir l’intégrité physique avec des normes strictes de sécurité ;
 Assurer la sécurité psychologique en offrant un travail stable, enthousiaste et évolutif.
 Besoins sociaux :
 Promouvoir l'esprit d'équipe ;
 Organiser des rencontres régulières avec les subordonnés ;
 Assigner les tâches nécessitant des rapports interpersonnels….
 Besoins d'estime :
 Offrir des tâches présentant des défis réels ;
37
  Déléguer plus d'autorité ;
 Faire participer les subordonnés à l'élaboration des objectifs ;
 Encourager les subordonnés et reconnaître leur travail….
 Besoins de réalisation de soi :
 Promouvoir la créativité et l'innovation ;
 Donner des tâches nécessitant l'utilisation des compétences diverses/intellectuelle,
artistique…
3.2.3. La théorie des deux Facteurs de Herzberg :
Cette théorie suppose l'existence de deux classes d'éléments motivationnels :
1. Des facteurs d'insatisfaction ou d'hygiène : principalement reliés à l'environnement
même où s'effectue le travail ; sécurité de l'emploi, salaire, conditions de travail, relations
interpersonnelles…. Ce sont des facteurs qui ne déclenchent pas la motivation s'ils sont
satisfaits mais engendrent l'insatisfaction s'ils sont absents. L'absence d'hygiène nous
expose à la maladie mais y recourir ne garantit pas la santé.
2. Des facteurs de satisfaction ou de motivation : principalement liés au travail lui-même ;
sentiment d'achèvement, progression, possibilité de promotion, accomplissement, intérêt
du travail, responsabilité… Ce sont des facteurs qui déclenchent véritablement la
motivation.
 Le dirigeant doit, d’une part veiller à la mise en œuvre des facteurs d’hygiène et, d’autre
part remplir les besoins de motivation pour inciter les employés à être performants.
4. Le leadership
Le leader est celui qui a la capacité de susciter l’engagement volontaire des individus envers les
objectifs poursuivis. Il se montre sensible aux intérêts et aux besoins des autres et sait y répondre
; il inspire confiance et il est capable de faire accepter le changement. Grâce à son influence et à
son pouvoir de persuasion, il amène les employés à réaliser de plein gré les objectifs de
l’entreprise.
Le leadership comporte deux dimensions :
 la première réside dans la nécessité d’influencer les autres et de les convaincre
d’accomplir le travail requis ;
 la seconde, dans la réaction positive des subalternes qui acceptent d’effectuer leurs tâches
parce que leur leader se montre sensible à leurs besoins et sait y répondre.
4.1. Définition de leadership
Le leadership est l’action d’inspirer la conduite des autres (individus ou groupes) ou d’influencer
sur celle-ci dans le but de les amener à réaliser de plein gré et avec enthousiasme des objectifs
clairement définis.
4.2. Les sources du pouvoir
Le pouvoir traduit la capacité d’influencer le comportement d’un individu ou d’un groupe. Il
existe cinq sources de pouvoir que l’on peut regrouper en deux catégories : le pouvoir lié au
poste occupé et le pouvoir personnel.
4.2.1. Le pouvoir lié au poste du travail (ou le pouvoir hiérarchique) :
4.2.1.1. Le pouvoir légitime :
Constitue l’autorité officielle (ou hiérarchique) que l’on accorde au titulaire d’un poste afin de

38
lui permettre de diriger certaines personnes et de s’en faire obéir. Son ampleur varie
généralement selon le poste en cause. Ainsi le pouvoir légitime du PDG dépasse celui de ses
vice-présidents, lequel est lui-même plus étendu que celui de leurs subordonnés et ainsi de
suite...Le pouvoir n’existe que si l’on accepte l’autorité de la personne en cause.
4.2.1.2. Le pouvoir de la récompense :
Est la capacité d’offrir quelque chose aux gens pour leur faire adopter une certaine conduite. Un
supérieur peut offrir à l’un de ses subordonnés une récompense tangible comme une promotion,
une prime, une hausse salariale ou une occasion d’effectuer un travail stimulant. La récompense
peut être intangible ou psychologique, en félicitant le subalterne ou en approuvant la façon dont
il a accompli la tâche.
4.2.1.3. Le pouvoir coercitif (ou de coercition) :
Se rattache à la capacité d’un individu d’en punir d’autres, telle que la perçoivent ses subalternes.
Un supérieur peut l’exercer en refusant à un subordonné une hausse salariale, en lui attribuant
des taches déplaisantes, en le rétrogradant.
4.2.2. Le pouvoir personnel (ou pouvoir d’aptitudes personnelles) :
4.2.2.1. Le pouvoir dû à la compétence (ou le pouvoir d’expertise):
Dénote la capacité d’influer sur la conduite d’autrui en faisant appel aux connaissances et à
l’expertise technique ou professionnelle que l’on possède.
4.2.2.2. Le pouvoir charismatique :
Est lié à la capacité d’influencer les autres grâce à une forte personnalité et à l’admiration qu’on
leur inspire. Il se manifeste, par exemple, lorsqu’un cadre débutant s’identifie à son supérieur et
affirme qu’il souhaite devenir comme lui.

5. Les typologies des styles de direction (ou styles de leadership) dans la théorie de gestion
Dans le contexte de la gestion, le style de leadership reflète le comportement qu’adopte un cadre
envers ses subordonnés dans le but d’atteindre ses objectifs. Il traduit la manière dont un
gestionnaire use de son pouvoir ou délègue son autorité pour aider ses subalternes à accomplir
leur travail.
Dans la réalité, le style de direction résulte de la confrontation de trois éléments :
 Système de valeur du dirigeant (ce en quoi il croit) ;
 L'attente des subordonnés (ce qu'attend le subordonné comme style de direction de son
supérieur);
 Les caractéristiques de la situation (urgence et la nature des problèmes à traiter).
Les divers styles de leadership se situent entre deux extrêmes, l’autocratie et le laissez faire.
5.1. Théorie X et Y de Mac Grégor
 La théorie X : c’est une conception pessimiste et négative de l’homme au travail. Selon
cette théorie l’individu n’aime pas le travail, il est paresseux, il fuit les responsabilités. Il
faut donc le diriger et le contrôler. Cela conduit à un style de direction autoritaire
centralisé.

39
  La théorie Y : c’est une conception optimiste et positive. Elle considère que l’individu
moyen cherche l’épanouissement dans le travail. Il apprend lorsqu’il est placé dans des
conditions favorables à accepter les responsabilités mais aussi à les rechercher. Il est
capable d’avoir un niveau élevé d’imagination et de créativité. Cela conduit à un style de
direction participatif.
5. 2. Les styles de Blake et Mouton (ou la grille managériale de Blake et Mouton)
Le dirigeant efficace vise à réaliser d’une façon optimale de deux séries différentes d’objectifs :
ceux de l’organisation, reliés à la production et ceux des employés, reliés à leurs satisfactions
et leur développement au travail.
Il convient aussi de noter que la grille de Blake & Mouton accorde de l’importance aux résultats
et à la satisfaction des exécutants. En effet, en fonction des deux dimensions, Blake et Mouton
ont établi une grille avec deux axes : un axe horizontal représentant le souci du dirigeant vis-à-
vis du produit et un axe vertical qui représente le souci à l’égard de ses subordonnés. De cette
grille résulte cinq styles.

Les caractéristiques de chaque style

A partir des deux dimensions du modèle, les deux auteurs ont mis en évidence les cinq styles.
 Le style 1-1 (laisser-faire) : le dirigeant se limite à obtenir de la part de ses subordonnés le
travail nécessaire pour atteindre le résultat minimum qui lui permet de se maintenir en
place. Le dirigeant laisse, pratiquement, l’équipe s’autogérer.
 Le style 1-9 (social) : l’accent est mis sur les individus. Le dirigeant a un faible souci de la
production et il s’occupe de satisfaire les besoins des subordonnés. L’ambiance dans le
travail est agréable.
 Le style 5-5 (compromis) : c’est un style qui repose sur un intérêt moyen aussi bien pour la
production que le facteur humain. Il s’agit ainsi de maintenir un équilibre entre les
nécessités de production et les besoins des employés.

40
  Le style 9-1 (autocrate) : il est caractérisé par un fort souci pour la production. L’efficacité
des opérations est l’élément de préoccupation du dirigeant. Ce dernier ne cherche pas à
faire intervenir le facteur humain mais plutôt à imposer ses idées et son autorité.
 Le style 9-9 (intégrateur) : il repose sur un intérêt élevé aussi bien pour l’efficacité des
opérations que pour l’ambiance d’équipe dans le travail. Ce style crée des relations de
confiance, de respect et de confort qui aboutissent à des résultats dus à l’engagement de
tous.
Chaque dirigeant peut ainsi :
 Se situer sur l'échiquier managérial ;
 Eviter la situation de style (1,1) car elle est une source de conflits ;
 Rechercher une voie moyenne de style (5,5) ;
 Tenter d'évoluer vers le style (9,9) = C'est le style idéal.

5.3. Les quatre styles de direction selon Likert

La classification de Likert, s’appuyant notamment sur les travaux de Mc Gregor (1960) propose
quatre styles de direction qu’il situe dans le contexte évolutif des organisations :
 Le style autoritaire exploiteur : les gestionnaires utilisent surtout la pénalisation et les
sanctions ; les communications sont uniquement descendantes : les décisions sont prises
au sommet sans aucune consultation des subordonnés.
 Le style autoritaire paternaliste : les gestionnaires utilisent les récompenses et les
sanctions ; ils cherchent l’intérêt de ses subordonnés mais avec une tendance patriaque
autocratique ; les subordonnés ont une attitude soumise avec une faible conscience de leur
responsabilité. La prise de décision est centralisée.

41
  Le style consultatif : Les gestionnaires cherchent à impliquer les subordonnés dans les
décisions sans que ceux-ci aient une vraie influence ; les communications sont à la fois
ascendantes et descendantes ; il y a des rapports latéraux de coopération ; le travail
d’équipe est encouragé, mais la décision finale est prise par le leader.
 Le style participatif : le gestionnaire utilise régulièrement les groupes pour prendre les
décisions, les décisions sont totalement prises d’une manière consensuelle et concertée, le
gestionnaire tend à régler les conflits et établir les objectifs d’une manière conventionnelle
avec ses collaborateurs ; la communication est dans les deux sens ; les contrôles sont
largement décentralisés (autonomie et autocontrôle).
 Likert considère le style participatif comme style idéal que tout leader droit adopter.

5.4 La théorie du leadership situationnel de Hersey et Blanchard

Savoir quand il faut utiliser chaque style de leadership est largement tributaire de la maturité de
la personne ou du groupe managé. Par conséquent, Paul Hersey et Ken Blanchard, préviennent
qu'il faut réfléchir sur la maturité des individus au sein de l'équipe avant que le leader n'adopte
un style particulier. Ils ont ainsi établi une classification de la maturité en quatre niveaux
différents :
M1 - Les gens sont au niveau bas de l'échelle de maturité. Ils n'ont pas de connaissance, de
compétence ou de confiance pour travailler par eux-mêmes, et ils ont souvent besoin d'être
poussé pour démarrer une tâche.
M2 - A ce niveau, les "suiveurs" sont disposés pour travailler sur une tâche, mais ils n'ont pas
toujours les compétences pour le faire avec succès
M3 - Là, les suiveurs sont prêts et disposés pour aider à l'accomplissement de la tâche. Ils ont
plus de compétences que le groupe M2, mais ils n'ont pas toujours confiance en leurs capacités.
M4 - Ces adeptes sont en mesure de travailler de leur propre initiative. Ils ont une grande
confiance en eux-mêmes et des compétences fortes. Ils s'investissent dans la tâche à réaliser.
A partir de cette analyse, Paul Hersey et Ken Blanchard proposent un modèle de styles de
leadership appariés avec chaque niveau de maturité :
Niveau M1 (faible maturité) correspond le style S1 Directif
 Tendance du leader : Très centré sur les tâches - Peu centré sur les relations
 Rôle : Diriger, dicter, structurer
 Attitude du leader : Le leader donne des instructions et des consignes précises. Il dicte à
ses collaborateurs exactement ce qu'il faut faire et comment le faire.
 Prise de décision : Le leader prend les décisions (« Je » décide)
 Mots-clés : Organisation - Planification - Contrôle

Niveau M2 (maturité moyenne, compétences limitées) est associé au style S2 Persuasif

 Tendance du leader : Très centré sur les tâches - Très centré sur les relations
 Rôle : Mobiliser, Persuader ou Vendre, Coacher, Entrainer
 Attitude du leader : Le leader donne des instructions et des consignes précises, et explique
les raisons de ses choix. Il fournit (vend) de l'information et orientent leurs subordonnés.
La communication est meilleure que dans le cas S1.
42
  Prise de décision : Le leader prend les décisions (« Je » décide) et explique ses choix
 Mots-clés : Explication - Persuasion - Conviction
Niveau M3 (maturité moyenne, compétences plus élevés, manque de confiance) est apparié
au style S3 Participatif
 Tendance du leader : Peu centré sur les tâches - Très centré sur les relations
 Rôle : Associer, participer, soutenir
 Attitude du leader : Le leader écoute, parle peu et travaille sur un pied d’égalité avec ses
collaborateurs. Il se concentre davantage sur la relation et moins sur la direction.
 Prise de décision : Le leader partage la prise de décision avec ses collaborateurs (« Nous »
décidons ensemble)
 Mots-clés : Écoute - Conseil – Négociation
Niveau M4 (Haute maturité) convient d'adopter le style S4 Déléguer
 Tendance du leader : Peu centré sur les relations - Peu centré sur les tâches
 Rôle : Responsabiliser
 Attitude du leader : Le leader reste en retrait mais est disponible et répond à toutes les
sollicitations de ses collaborateurs. Il transfère la plupart des responsabilités à ses
collaborateurs. Il garde toujours un œil sur les progrès, mais il est sont moins impliqué
dans les décisions.
 Prise de décision : Le leader transmet à ses collaborateurs la responsabilité de la prise de
décision (« Vous » décidez)
 Mots-clés : Responsabilité - Initiative - Délégation

La théorie du leadership situationnel de Hersey et Blanchard

43
5.5. Kurt Lewin : Dynamique du groupe et styles de commandement
K. Lewin s’est concentré sur deux problèmes, à savoir : le mode d’exercice de l’autorité et du
leadership et la dynamique des groupes.
A partir d’une étude scientifique menée sur des enfants en âge scolaire, il identifie 3 styles
majeurs du leadership :
 Autoritaire,
 Démocratique,
 Et « laissez-faire ».

5.5.1. Le style autoritaire

Le leader se tient à distance du groupe et emploi les ordres pour diriger ses activités.
Le rendement du groupe est élevé mais la pression portée fait que les relations entre les
différents membres et leur leader manquent de confiance et on peut noter des fois des actes de
rébellion ou de méfiance.

44
5.5.2. Le style démocratique
Il s’appuie sur des méthodes semi-directives et encourage les membres du groupe à faire des
suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de créativité.
Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le départ du leader
n’affecte en rien la continuité du travail.
Les membres des groupes se sentent aussi engagés et impliqués, ce qui contribue à la qualité de
leur travail.
5.5.3. Le style « laisser faire »
Le leader ne s’implique pas dans la vie du groupe et participe au strict minimum aux différentes
activités. Cela donne une situation où le groupe reste constamment en quête d’informations et de
consignes de la part d’un leader peu impliqué.

Les recherches de Lewin ont démontré la supériorité du mode de management

démocratique.

45
 CHAPITRE 4 : LE CONTROLE
Introduction
Le contrôle constitue la 4ème phase du processus de gestion. Dans la réalité, la fonction de
contrôle a pour finalité de s’assurer que les actions de l’entreprise sont conformes aux prévisions
et aux procédures préétablies ce qui veut dire que le système de contrôle essaye de voir la
conformité du résultat obtenu par rapport au résultat prévu.
Dans le management, il n’y a réalisation totale, il y a toujours des différences par rapport à ce qui
a été décidé. Dans cette optique, le contrôle apparaît alors comme une nécessité primordiale
pour l’entreprise puisqu’il est rare de rencontrer une efficacité à 100% dans les autres étapes du
processus managérial. Le contrôle est donc l’aide principale de la planification du fait qu’il
vérifie si ce qui a été décidé et planifié, s’accomplit réellement pour atteindre les objectifs fixés.

SECTION I : Définition et processus de contrôle

I. 1. Définition de contrôle
C'est la fonction managériale par laquelle s'opère le suivi des activités, qui vise à garantir leur
conformité aux préconisations de départ et à corriger tout écart trop important.
L'objet du contrôle est donc :
 D’évaluer sa performance et également les performances de ses collaborateurs ;
 De comparer les résultats obtenus à ses plans et à ses objectifs ;
 De prendre les mesures appropriées pour remédier aux situations défavorables.

I. 2. Le processus de contrôle
Le processus de contrôle comprend quatre activités principales :
1. La définition de standards ou normes de contrôle ;
2. La mesure des résultats obtenus ;
3. L’identification et l’analyse des écarts ;
4. La correction des écarts ;

 La définition de standards ou normes de contrôle :

Un standard constitue un élément de référence servant de base pour la comparaison des résultats
réels (réalisés) aux résultats souhaités (prévisionnels).
C’est au cours de la phase de planification que l’on va devoir réfléchir sur les standards qui
serviront de points de repère pour juger des résultats effectifs.
Ils sont déterminés en fonction des objectifs fixés. Ils doivent correspondre à un niveau précis et
être relatifs à une opération bien déterminée et à une période donnée (hebdomadaire, mensuelle,
trimestrielle ou annuelle).
Les standards doivent porter sur l’ensemble des aspects liés à l’activité de l’entreprise de
manière à permettre un contrôle de toutes les phases d’une opération et non pas uniquement
l’étape finale et une utilisation appropriée par le responsable chargé du suivi de l’exécution de
46
l’opération et de l’ajustement des réalisations aux prévisions.
A titre d’exemple, se fixer comme objectif une augmentation du profit, pourrait amener le
responsable à retenir comme standards : la part de marché, le C.A, etc.
 La mesure des résultats obtenus :
Une fois les standards de comparaison définis, le gestionnaire va devoir collecter, analyser et
mesurer l’information quant aux résultats réels.
Cette mesure doit être :
- Utile : son utilité est appréciée à travers son degré d’adéquation aux besoins du
responsable concerné. A titre d’exemple, on cite le cas d’un responsable régional des
ventes dont l’intérêt portera sur la comparaison des ventes de sa région relativement aux
ventes des autres régions plutôt qu’aux ventes totales de l’entreprise.
- Fiable : la fiabilité se traduit par le fait que si on mesure un phénomène plusieurs fois avec
le même instrument, on arrive à obtenir le même résultat.
- Juste : c’est-à-dire qu’elle représente le plus fidèlement possible le phénomène observé.
La mesure des résultats pourrait se faire par :
 L'observation personnelle : procure une information de première main, une information qui
n'a pas été filtrée par d'autres. Cela est possible par la visite du lieu de travail et dialoguer
directement avec les employés.
 Les rapports statistiques : ne se limitent pas à l'édition de simples données chiffrées. Ça
peut prendre la forme de graphiques, d'histogrammes, ou d'autres formes de représentation
numérique.
 Les comptes-rendus oraux : recueillis par le biais de conférences, de réunions, de
conversations privées ou de communications téléphoniques.
 Les comptes rendus écrits : consiste à avoir des informations à partir des documents
générés par les subordonnées.
 Remarque : Étant donné les divers avantages et inconvénients de chacune de ces sources
d’informations, les managers auront tout intérêt à les combiner afin d'assurer le contrôle le
plus complet possible.
 L’identification et l’analyse des écarts :
Il est important d’analyser tout écart entre les résultats et les normes afin d’en déterminer la
cause. Néanmoins, un écart qui semble défavorable ne reflète pas toujours un mauvais rendement.
Par exemple, des frais de production supérieurs aux prévisions ne signifient pas nécessairement
un problème car cela peut être dû au fait que le service de production a fabriqué plus d’unités
qu’il a été prévu pour répondre à la demande, ce qui augmente le bénéfice réalisé.
Ainsi, il faut examiner les raisons des écarts et déterminer s’ils engendrent un effet positif ou
négatif sur le rendement de leur entreprise dans son ensemble.

 La correction des écarts :

Après que les gestionnaires ont repéré tout écart et découvert sa cause exacte, ils doivent prendre
les mesures qui s’imposent. Trois possibilités s’offrent à eux :

47
  Soit remédier à la situation s’il y a des problèmes graves et si on veut remettre les choses
sur la bonne voie. A ce niveau, les actions correctives peuvent consister en un changement
des méthodes et des procédures adoptés au sein de l’organisation.
 Soit maintenir le statu quo, c’est à dire ne rien faire si on a atteint notre objectif ou si
l’écart observé est minime.
 Soit modifier la norme fixée, ou les prévisions, ce qui implique une modification des plans
ou encore des objectifs, si on est persuadé que la norme initiale ou les prévisions sont trop
élevées ou si des imprévus transforment l’environnement.

Le processus du contrôle

SECTION II : Le paradoxe du contrôle

II. 1. Le contrôle comme source de motivation :

Le contrôle peut constituer un facteur de motivation puisqu’il est censé permettre une évaluation
juste des mérites du personnel de l’entreprise. En effet, lorsque les employés retirent de la
satisfaction du travail accompli, l’existence d’un système de contrôle est alors perçue comme un
élément positif dans la mesure où il leur fournit l’occasion de pouvoir montrer qu’ils sont
performants et à la hauteur des tâches assignées.
II. 2. Le contrôle comme frein au progrès :
Il existe des cas où des connotations négatives sont associées au phénomène du contrôle dans le
sens où il peut être synonyme d’espionnage, de surveillance et de répression.
Si le contrôle est mené dans cet esprit, il peut être un obstacle au progrès et être à l’origine de
tensions, voire de conflits au sein de l’entreprise. Pour cette raison, il convient d’éviter les
rigidités d’un contrôle ‘aveugle’ qui ne tient pas compte des répercussions psychologiques sur
les salariés.

48
SECTION III : Les différents types de contrôle

En fonction de « par qui » et de « quand » l’activité du contrôle est assurée, deux distinctions
peuvent être faites : la distinction par situation des intervenants de contrôle et distinction en
fonction de l’intervention temporelle du contrôle.

III. 1. Contrôle interne / externe :

Une première distinction a trait à la situation des intervenants chargés d’assurer le contrôle.
Selon qu’ils appartiennent à l’entreprise ou qu’ils assurent une prestation externe, on parlera de
contrôle interne ou de contrôle externe.
III. 1.1. Le contrôle interne :
Parmi les dispositifs de contrôle interne, le contrôle de gestion doit être distingué du contrôle
stratégique et du contrôle opérationnel ou d’exécution.
 Le contrôle stratégique concerne en propre la direction générale ; il vise essentiellement à
s’assurer de la pertinence des choix stratégiques et à accompagner l’application des projets en
tenant compte des transformations de l’environnement et de l’évolution de l’activité de
l’entreprise.
 Le contrôle opérationnel se diffuse plus largement dans l’entreprise et se compose d’un
ensemble de dispositifs visant à assurer que les tâches assignées aux unités de base sont
exécutées selon les règles et le calendrier prévus.
Le contrôle opérationnel permet donc de garantir le bon déroulement des tâches de routine,
c’est notamment le contrôle sur la chaîne de production portant sur les facteurs suivants :
- Le contrôle des quantités : à l’image du contrôle des stocks permettant de disposer des
produits voulus au moment opportun.
- Le contrôle de la qualité : qui s’effectue généralement par la comparaison de la qualité du
produit par rapport à des normes prédéfinies.
- Le contrôle du temps d’exécution : il s’agit de distinguer à ce niveau entre tâches
répétitives dont le contrôle s’effectue grâce à une comparaison à un temps standard, et
tâches non répétitives qui nécessitent le recours à certaines méthodes à l’image de la
méthode PERT permettant de contrôler l’avancement dans l’exécution d’un projet.
- Le contrôle des coûts : ce contrôle vise à éviter tout gaspillage en termes de temps et de
matières.
 Le contrôle de gestion englobe l’ensemble des dispositifs qui permettent à l’entreprise de
s’assurer que les ressources qui lui sont confiées sont mobilisées dans des conditions efficaces,
compte tenu des objectifs retenus par la direction. Il permet, en d’autres termes, de s’assurer que
les ressources (surtout les coûts financiers) sont obtenues et utilisées avec efficience pour réaliser
les objectifs de l’entreprise. C’est le contrôle de « ce qui est par rapport à ce qui doit être » dans
les domaines de l’exploitation (de l’achat de matières premières jusqu’à la vente), des
investissements et de la trésorerie.
III. 1.2. Le contrôle externe :

49
Le contrôle externe s’inscrit dans le cadre de démarches qui résultent d’obligations légales ou
réglementaires imposées à l’entreprise ; c’est le cas des vérifications comptables effectuées par
les commissaires aux comptes (contrôle et certification des comptes), des contrôles
administratifs effectués par l’administration fiscale, l’inspection du travail ou la répression des
fraudes.

III. 2. Contrôle proactif / concomitant / rétroactif :

Une deuxième distinction peut être établie en fonction de l’intervention temporelle du contrôle.
On distingue trois types de contrôle : le contrôle proactif, le contrôle concomitant et le contrôle
rétroactif.
III. 2.1. Le contrôle préventif, ou préliminaire, ou proactif :
Appelé aussi contrôle préliminaire ou préventif, ou contrôle de conduite. Il permet d'anticiper les
problèmes, car il intervient en amont de l'activité (avant le démarrage de l’activité).
 C'est entreprendre des actions managériales avant qu'une difficulté ne surgisse.
 Il s'appuie sur une acquisition rigoureuse et opportune de l'information permettant de
détecter les problèmes avant le démarrage et l’exécution des opérations.
Exemples :
 Lorsqu’on fixe la liste des aptitudes et des compétences nécessaires pour le choix des
candidats (pour un poste) qui offriront le rendement voulu et maintenir un faible taux de
renouvellement du personnel. Une description adéquate du poste permet d’éviter le
recrutement de mauvais candidats, ce qui en fait un outil de contrôle préventif.
 La multiplication des pannes mineures sur les machines d'un atelier incitera une
amélioration de la maintenance afin d'éviter un incident technique probable plus grave.
 L'étudiant qui reçoit une mauvaise note au cours de l'année a le temps de prendre les
mesures nécessaires pour améliorer sa situation …
Enfin, le contrôle préventif : quel objectif ?
Il permet de prendre des mesures nécessaires avant même de constater les résultats.

III. 2.2. Le contrôle continu, ou en cours, ou concomitant

C'est un contrôle qui intervient pendant le déroulement de l'activité. Il accompagne toutes les
opérations d’exécution. Il a lieu après l’achèvement de chaque étape, pour que les écarts
enregistrés au cours d’une étape donnée n’affectent pas les étapes suivantes.
Tous les managers peuvent tirer profit de l'utilisation du contrôle continu, car il leur permet de
corriger les problèmes avant qu'ils ne deviennent trop coûteux.
Exemple :
Sur une chaîne de montage, à chaque étape du processus, on effectue un contrôle de la pièce pour
s’assurer qu’il est en train d’être fabriqué dans les vraies règles de l’art…
Enfin, le contrôle en temps réel : quel objectif ?
Il permet de vérifier le travail au fur et à mesure qu'il s'effectue.

50
III. 2.3. Le contrôle rétroactif, ou à posteriori, ou final
Il s’agit du contrôle le plus répandu dans l’entreprise. Il s’agit d’un contrôle a posteriori situé en
aval de l'activité (à la fin de l’activité). Il consiste à vérifier la conformité des résultats aux
objectifs et de mettre en œuvre l’action corrective. Ce type de contrôle permet d’améliorer le
déroulement des activités futures.
 Avantages : il fournit au manager de précieuses informations sur l'efficacité de sa
planification. Il permet d'augmenter la motivation des employés : les gens aiment savoir
s'ils ont bien ou mal travaillé.
 Inconvénients : il faut attendre que le mal soit fait pour avoir connaissance d'un problème.
Exemple :
A la fin de chaque mois, la direction commerciale compare le niveau des ventes réel en termes
de quantités et de chiffre d’affaires et de le comparer avec l’objectif fixé. S’il y’a un écart négatif
(le résultat est inférieur à l’objectif, cette dernière doit prendre les mesures nécessaires pour
atteindre l’objectif le mois qui suit.
Le contrôle rétroactif, quel objectif ?
Il met l'accent sur les résultats déjà réalisés : c'est un contrôle correctif pour l'avenir.

Les différents types du contrôle

Conclusion
Le contrôle exerce alors, de manière plus large, une fonction essentielle de régulation des
organisations, car :
 Il permet de passer à la vérification des conditions d'exécution des décisions de la
direction, du respect des procédures existantes et de la validité des informations diffusées ;
 Il permet de mesurer les écarts entre les performances observées et celles attendues.
Les responsables cherchent ainsi à garder une maîtrise totale de l'organisation :
 Soit par un système de contrôle rétroactif mettant l'accent sur ce qui s'est déjà réalisé ;
 Soit par un système de contrôle préventif permettant de prendre les mesures nécessaires
avant même de voir les résultats ;
 Soit par un système de contrôle en temps réel.

51