L'Impact de La Rémunération Sur La Motivation Au Travail

UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA
FACULTE DES SCIENCES HUMAINES ET SOCIALES

DEPARTEMENT DES SCIENCES SOCIALES
Mémoire
En vue de l’obtention du diplôme de MASTER en Sociologie
Option : Sociologie du Travail et des Ressources Humaines
Thème
L’impact de la rémunération
sur la motivation au travail
Cas Pratique : SENTEX-KHERRATA.
Réalisé par : Encadré par :
M.TAMEDJIRIT ADEL Mme. AKLI Fadhila
Melle.LATRECHE Zakia
Année Universitaire :
2013 -2014
Remerciements
Remerciements
Merci
Mercià à
Dieu
dieude
denous
nousavoir
avonsdonner
donnélalaforce
forceet
etle
courage de tenir jusqu'à la fin de ce travail
le courage de tenir jusqu'à la fin de ce travail.
Tout travail de recherche n’est jamais totalement l’œuvre d’une

seule personne. A cet effet, on tenus a exprimé notre sincère
reconnaissance et notre vifs remerciements à tous ceux qui ont
contribué de près ou de loin a l’élaboration de ce travail en
l’occurrence notre famille qui n’a jamais cessé de nous
encourager.
Nous tenons à remercier en premier lieu notre promotrice Mme.

AKLI –F.
Et un grand plaisir pour l’ensemble des administrateurs de

l’université Abderrahmane Mira Bejaïa Aboudaou pour leur
accueil sympathique et leur coopération professionnel que pour
l’expérience enrichissante et plaine d’intérêt qu’ils nous ont fait
vivre tout le long de notre travail. Sans oublier aussi notre
organisme d’accueil.
Dédicaces
On tien a dédier ce modeste travail en premier lieu à

nous parent qui nous a encouragé à aboutir à ce travail.
Un chaleureux remerciement à nos frères, sœurs, ainsi

qu’àtous nos amies.
Puisse ce modeste travail contribuer à consolider
le mouvement et la progression dans ce domaine,
aussi passionnant de la GRH et d’apporter,
scientifiquement, un OS de plus à ce corps de la
connaissance.
Et que tous ceux qui nous aidons trouverons ici
notre sincère gratitude.

Liste des Tableaux
Numéro de tableau Titre de tableau page

Tableau N° 01 La répartition de la population d’étude P57
selon le sexe.
Tableau N° 02 La répartition de la population d’étude P 58
selon l’âge.
selon la situation familiale.
selon le niveau d’instruction.
selon le statut professionnel.
selon l’ancienneté.
Tableau N° 07 La relation entre l’âge et l’avis des P 63
salariés sur le système de rémunération
aux sentex.
Tableau N° 08 La relation entre le sexe et la satisfaction P 64
des salariés de leur salaire.
Tableau N° 09 L’avis des salariés sur le système de P 65
rémunération au sein de l’entreprise
sentex.
Tableau N° 10 La relation entre l’ancienneté et la façon P 66
de rémunération dans l’entreprise
sentex.
Tableau N° 11 La relation entre les CSP et l’influence P 67
de la motivation au travail.
Tableau N° 12 La relation entre le sexe et la satisfaction P 68
du système de rémunération au sentex.
Tableau N° 13 La relation entre le sexe et la P 69
rémunération comme un moyen de
développement de l’entreprise sentex.
Tableau N° 14 Le rapport entre les CSP et le niveau de P 70
satisfaction la gestion de la
rémunération.
Tableau N°15 Le rapport entre l’augmentation des P 71
salaires et l’ancienneté professionnelles.
Tableau N°16 la relation entre les CSP et l’avis des P 72
salaries sur l’idée de quitté l’entreprise.
Tableau N°17 La relation entre le niveau d’instruction P 73
et la demande démission.
Sommaire
Sommaire
Remerciement
Dédicace
Liste des Tableaux
Introduction générale
Le cadre théorique
Chapitre 01: Le cadre méthodologique
1. Les raisons de choix du thème ………………………………………….P6

2. Les objectifs de la recherche ……………………………………………P7
3. La problématique………..………………………………………………P8
4. Les hypothèses…………………………………………………………P10
5. Définition des concepts…….………………………………………….P10
6. Les études antérieures……….…………………………………………P12
7. Les méthodes et les techniques utilisée ……………………………….P14
Chapitre 02: La rémunération et la motivation au travail
Section 01:la rémunération
1-Distinction de la rémunération directe de la rémunération indirecte……….P18
2-les principaux objectifs de la rémunération directe……………………….P23
3-le concept d’équité quand traite de rémunération et en quoi est-il si important?....P25
4-les facteurs interne et externe qui affectent la rémunération directe……….P28
5-les formes de rémunération optimales……………………………………...P31
Section 02: La motivation au travail

Sommaire
1-Histoire de mots motivation………………………………………………...P33
2-Histoire des conceptions des motivations au travail dans l’entreprise……..P35
3-Les théories de la motivation au travail…………………………………….P37
4-Les conditions pour que les rémunérations soient motivante………………P42
Le cadre pratique
Chapitre 03: présentation de l’organisme d’accueil
1. Historique de l’entreprise sentex-kherrata………………………..P43

2. Fiche technique de l’organisme d’accueil………………………….P45
3. Mission et objectifs de l’organisme d’accueil…………………….P46
4. Gestion des ressources humaines…………………………………P47
5. L’organigramme de l’entreprise…………………………………..P48
6. Description de l’organigramme de l’entreprise…………………….P49
7. La présentation du département des ressources humaines…………P54
Chapitre 04 : Interprétations des résultats
1. Les caractéristiques des membres de notre échantillon………………..P57

2. L’analyse relatives aux Hypothèses…………………………………..P63
3. Discussion des résultats………………………………………………P74
Conclusion générale…………………………………………………………P75
Bibliographie………………………………………………………………...P77
Annexes………………………………………………………………………P79
Définir la motivation au travail n’est pas une chose évidente du fait, que les avis,
les opinions, les analyses, et les styles de management divergent selon les
entreprises. Tout le monde pense avoir la bonne définition de la motivation au
travail et ses recettes pour la renforcer dans l’entreprise.1
Avant tout, posons-nous la question de quel est l’impact de la rémunération
sur la motivation au travail?Il faut savoir que cette notion de motivation au
travail, n’existait pas pendant le premier tiers du XXème siècle. Les dictionnaires
à cette époque proposaient seulement une définition juridique du terme « La
motivation correspondait à la justification d’un acte et à l’exposé des motifs
d’une décision ». Ce sont les chercheurs et les managers qui ont développés la
notion de motivation au travail, à mesure qu’ils essayaient de mieux comprendre
le fonctionnement des organisations, et des entreprises. De tout temps on s’est
posé la question qui fera émerger ce concept : qu’est-ce qui pousse ou qu’est-ce
qui suscite la décision de l’individu de se comporter de telle ou telle façon selon
le contexte, d’agir dans telle ou telle direction selon sa décision ou sous pression
exercé sur lui ? Le concept de motivation devient pour la première fois objet de
recherche, dans les travaux des psychologues Tolman (1932) et Lewin (1936).
Alors que faut-il faire ? Sans conteste, la rémunérationest un pointstratégique de
la motivation.Quand l’entreprise en a les moyens, le plus facile est de relever
lessalaires ou créer de nouvelles primes.Les salariés eux-mêmes sont plus
sensibles à une augmentationqu’à l’arrivée d’un supérieur plus compétent ou à
un meilleuréquilibre vie privée et vie professionnelle.Un des outils, le plus
apprécié reste l’intéressement, qui permetd’instaurer une rémunération
complémentaire collective et différée,attribuée en contrepartie de la contribution
de chacun auxrésultats de la collectivité.2
1
ROUSSEL patrice, LA MOTIVATION AU TRAVAIL - CONCEPT ET THÉORIES, LIRHE, Université Toulouse I -
Sciences Sociales, note n° 326, Octobre 2000, page03-20.
2
JOLLY maxime, Management commercial, Comment motiver les salariés ?, ESC WESFORD GRENOBLE
2004/2005, page05-20.
Le cadre Théorique
Chapitre 01 : le cadre
méthodologique
Cadre théorique
Chapitre 01 : le cadre méthodologique
1. Les raisons du choix du thème :
Le choix du notre intitulé sous : « l’impactde la rémunération sur la motivation

au travail » est liée à plusieurs motifs qui nous pousserons à choisir ce thème
autant qu’étudiant(e) en sciences humaines et sociales ainsi que futur diplômés
en sociologie du travail et des ressources humaines qui va nous intégrer au
milieu professionnel.
Parmi les raisons qui nous pousserons à choisir notre thème :
- C’est un sujet correspond à notre spécialité.

- Approfondir les connaissances sur le processus de motivation, des salariés
au sein des entreprises.
- Mieux maitriser les théories de motivation.
- Tenter d’apporter un intérêt à l’entreprise et son personnel.
6
Cadre théorique
2. Les objectifs de la recherche :
Comme toute action humaine, notre présent travail si fixe un objectif et se veut
d’un certain intérêt.
L’objectif premier de notre travail est celui de répondre à un impératif
pédagogique.
Le thème de notre travail a été dicté par l’objectif général dont :

- Comprendre l’importance que l’individu attache au concept de
rémunération des salariés de SENTEX.
- L’importance du thème par rapport à la sociologie : la question des
rémunérations et de salaire et le couplage avec la motivation au travail
tient une bonne place en sociologie, notamment la sociologie du travail,
du fait qu’elle s’intéresse plus largement aux ressources, et au bien-être
des travailleurs dans le monde de travail.
Il y a donc nécessité de mener une recherche sur un sujet en rapport avec nos
domaines d’étude qui est le travail et les R.H.
En sciences sociales, chaque recherche scientifique a des objectifs à atteindre et
à prouver , alors en tenant compte de la réussite de l’entreprise et des techniques
prises pour motiver les salariés au sein de l’entreprise, on essayant par ce
modeste travail à démontrer les techniques utilises et prises par les entreprises
pour motiver les salariés et l’importance, de la motivation, dans la réussite, de
l’entreprise pour motiver les salariés et l’importance de la motivation dans la
réussite de l’entreprise. Démontrer l’importance de la motivation dans le
rendement de l’entreprise.
7
Cadre théorique
3. La problématique:
«L’entreprise est un lieu où sont produites les richesses, mais elle est également
un lieu où se distribuent les revenus, les pouvoirs et les ho meurs1. » dont son
objectif principal est la réalisation de projets et la création de richesses ; car
toute organisation qui n’est pas fondée sur l’appât du gain est vouée à l’échec.
Afin d’atteindre ses objectifs économiques, sociaux et sociétaux. Elle est

contrainte de faire apporter des stratégies permettent de garantir sa prospérité et
son développement recherché, de même elle doit placer l’homme au centre de
ses préoccupations. Car c’est par l’homme qu’elle progresse et c’est pour
l’homme qu’elle travaille.
Nous définissons la motivation au travail comme ce qui pousse

consciemment ou insciemment l’homme agir efficacement dans son travail.
La rémunération ou système de rémunération est l’un des volets les plus

importants de la G R H, car il constitue un lieu d’attache entre employeur /
employé.
Ce système est basé sur le salaire égale entre les bons et les moins bons
éléments, n’encourage pas les bonnes volontés, donc il est alors important pour
les responsables et les dirigeants de se servir de ce pilier pour influences le
comportement des salariés dans une organisation, de ce fait question de la
rémunération se situé, par nature au fondement même des pratiques de gestion
de personnelle.
La rémunération est généralement attribuée à TAYLOR ; la paternité de

l’idée selon le quelle l’élément le plus motivant est l’argent, les théoriciens
insistent sur le processus motivation et sur les variétés des besoins qui motivent
le comportement humain.
Mais aujourd’hui, c’est difficile de trouver les moyens pour la mise en

œuvre efficace de ces idées sur le terrain ; puis les mots ne suffirent pas à
expliquer la situation économique et surtout de la vie dans le quelle se trouve la
population Algérienne actuellement avec l’augmentation des besoins quotidiens.
Les gens cherchent la solution pour améliorer leur budget, afin d’attendre
le niveau de vie acceptable et cela ne se réalise que par une
1
TONI Alberto et COMBEMALE Pascale, comprendre l’entreprise, théorie pratique, relation sociale, 4eme ED,
Armond colin 2004, page 13.
8
Cadre théorique
bonnerémunération 1 du facteur humain dans l’entreprise notre attention sera

porte sur la réponse à la question suivante :
Quel est l’impactde la rémunération sur la motivation des salaries de SENTEX

Kherrata ?
Sous question.
1/ est ce que la rémunération dans l’ SENTEX a une relation avec la motivation

des salariés ?
2/ est ce que la rémunération dans l’ SENTEX influence sur le public externe ?
1
BERNARD Roman, Bâtir une stratégie de rémunération, Ed Dunod, paris 2006.
9
Cadre théorique
4. Les hypothèses :
H1/ la rémunération dans l’entreprise SENTEX a une relation avec la

motivation des salariés.
H2/ la rémunération dans l’ SENTEX influence sur le public externe.
5. Définition des concepts :
Pour passer de l’abstrait vers le concret l’opérationnalisation des concepts

est une étape très nécessaire pour faciliter notre étude dans la réalité. Car on peut
considérer le concept comme un élément de base dans toute recherche.
a. L’entreprise :
Les entreprises sont organisations, des groupes humains structurés et

finalises. Fondées sur des liens juridiques, techniques, sociaux et
psychologiques, elles assument des fonctions économiques de productions, de
distribution de biens ou des services. Afin d’assurer leur survie et d’atteindre des
objectifs de développement et de rémunération de leur ayant droit.
b. Le travail :
Selon Pierre Naville est « le soubassement sur lequel s’appuie le

développement [……] des sociétés, c’est le mode social le plus profond de
persévérance dans l’être (Spinoza) puisque sans lui, ni production, ni
reproduction, ni surtout élargissement des moyens de vivre ne sont
conservables. »
Le travail est défini par quatre dimension : l’activité, le statut, le temps et

l’espace » c’est d’abord une activité créatrice d’utilité économique. C’est aussi
un statut professionnel « capital pour déterminé la position sociale des individus
dans l’organigramme imaginaire de la société.1
c. La rémunération :
La rémunération englobe l’ensemble des avantages offerts par

l’employeur à l’employé. Elle est composée d’une part, d’un salaire de base
fondé sur une législation ou sur une structure salariale liée aux postes et un
marché de référence tout en tenant compte de la taille relative et des résultats de
1
Sabine Grbésseguin, la sociologie de travail, édla découverte et syros, 1999, 2004, p50.
10
Cadre théorique
l’organisation et d’autres part, des avantages sociaux qui prennent une part de
plus en plus importante dans la rémunération.1
d. La motivation :
Etymologie du terme motivation : vient du mot motif, lui-même

empreinte au latin motivus = mobile et movere : mouvoir et qui signifiait en
ancien français ; «qui met en mouvement. »2
Le dictionnaire de la langue française (le Robert) donne plusieurs définitions de

la motivation.
- « Relation d’un acte aux motifs qui l’explique ou le justifient. Expose des
motifs sur lesquels reposes une décision »
- « Ensemble des facteurs déterminant le comportement de l’agent
économique, plus particulièrement du consommateurs ».
- « actions des forces (conscientes ou inconscientes) qui déterminent le
comportement ».
Selon Pinder : « la motivation au travail est un ensemble de forces énergiques

qui proviennent aussi bien de l’intérieur de l’être humain que de son
environnement, pour susciter le comportement lié au travail et pour déterminer
sa forme, sa direction, son intensité et sa durée. »3
1
LELARGE Gérard : Gestion des ressources humaines, 2eme édition, de Boeck Bruxelles : 2001 p 156.
2
NICOLE Aubert, diriger et motiver art et pratique de management, 2eme édition d’organisation, paris, 2002,
page 16.
3
ROUSSEL Patrice : « rémunération ; motivation et satisfaction au travail économique, paris, 1996, p73.
11
Cadre théorique
6. Les études antérieures :
Parmi les théories qui étudier le processus qui relie la rémunération à la

motivation au travail.
a. F W Taylor :
A travers l’histoire, il est généralement attribue à Taylor la paternité de

l’idée selon laquelle l’élément le plus motivant est l’argent.
Avec le Taylorisme, l’homo économicus est considéré comme agissent de

manière rationnelle et prend la décision qui permet d’accroître l’ensemble de ces
compensations mot monétaires.
« Si une incitation financière suffisante est associée à la productivité ;

l’individu choisit la productivité comme moyen lui permettant d’obtenir cette
récompense financière. »
b. L’école des relations humaines :
L’école des relations humaines rassemble divers spécialistes des sciences

humaines qui appliquent leurs connaissances à l’entreprise. Ses débuts datent
des années 1930. Elle a connu ses succès dans les décennies 1950 et 1960. Cette
école est fondée sur une approche expérimentale ou on tente d’atteindre une
grande rigueur afin de fonder scientifiquement les théories proposées. La
première expérience date des années 1920. Elle a duré plusieurs années dans une
entreprise de construction électrique. Tous les auteurs de cette école se
retrouvent pour récuser le modèle taylorien et proposer de développé la
personnalité des salariés et des relations entre eux, à l’intérieur des situations de
travail.
Dans les années 1930 _ 1960 ; modifier cette conception et insister

davantage sur les besoins sociaux des individus comme facteurs de motivation.
Il montre que l’argent n’est pas le facteur qui motive le plus, ou qui
procure le plus de satisfaction à l’homme dans son environnement de travail.
c. HERZBGRG :
Va contribuer au cours de cette période (1971) à considérer l’influence de

salaire sur le comportement de l’individu dans son travail comme faible.
12
Cadre théorique
La rémunération ne serait ni facteur de motivation ni un facteur de

satisfaction.
Il affirme que le salaire n’est pas un facteur de motivation car il est

considéré de manière universelle, comme un facteur d’hygiène.1
1
ROSSEL Patrice, op.cit., page 23-70.
13
Cadre théorique
7. Les méthodes et les techniques utilisées :

a. La pré-enquête :
La pré-enquête comme la définie GRAWITZ Madeline, « consiste a

essayé sur un échantillon réduits, les instruments questionnaire prévu
pour effectuer l’enquête. Si nous avons des doutes sur telle ou telle
variable, ou sur le rendement de telle technique, nous pouvons explorer de
façon limitée le problème à étudier, avant même de préciser
définitivement ses objectifs. »1
c‘est une étape très importante dans l’élaboration de toute recherche

scientifique, elle nous a permis de découvrir notre terrain, ainsi que pour
choisir les aspects qui vont être pris en considération dans notre
recherche, nous avons réalisé une pré-enquête qui nous donnera une idée
générale sur notre terrain d’étude et pour bien construire le questionnaire
et saisir la réalité sur le terrain lors de l’enquête.
b. La méthode utilisée :
L’utilisation d’une méthode de recherche est indispensable dans

toute recherche scientifique. Et le choix de cette méthode se défaire d’un
sujet à un autre. Selon sa nature et les objectifs visés par l’étude.
Dans notre recherche, on a utilisé une méthode quantitative, en vue

de décrire, d’analyser, d’étudier, ainsi d’expliquer et de comparer les
causes.
Cette méthode nous a permis de vérifier nos hypothèses, et de

connaitre le degré de satisfaction des travailleurs.
c. La technique utilisée :2
Pour comprendre les phénomènes de notre recherche on a utilisé le

questionnaire : selon jean Claude Combissie
« Le questionnaire a pour fonction principale de donner à la recherche

une extension plus grande et de vérifier statistiquement jusqu’à quel point sont
généralement ces informations et des hypothèses probablement constituées »
1
GRAWITZ Madeline, lexique des sciences sociales, 7éme, edi, Dalloz.
Raymond quivy, Luc van campenhoudt, Manuel de recherche en sciences sociales, paris, Dunod, 1995.
2
Définition synthétique tirée des principaux dictionnaires d'usage : Grand Larousse de la langue française, Lexis,
Le Petit Robert, Dictionnaire du français vivant, etc.
14
Cadre théorique
d. Le lieu d’étude :
Notre enquête s’est déroulée au sein de l’entreprise SENTEX

KHERRATA société d’ennoblissement des textiles. Quelle se situe sur l’axe
routier reliant Béjaia – Sétif sur la route national n° 9 à 3 Km de la ville de
Kherrata.
e. La population et échantillon d’étude :
L’entreprise « SENTEX - KHERRATA » a comme effectif 122 employés.
f. La population d’étude :
Dans cette entreprise en peu remarqué que le nombre des salariés n’est
pas grand (122 salariés). Donc on a pris un échantillon de 51 personnes de toutes
les catégories socioprofessionnelles de l’entreprise.
g. Le choix d’échantillon :
Le choix de l’échantillon est lié à l’objet d’étude et aux variables de nos

hypothèses.
Dans notre étude, on a divisé la population en strates ou on a pris en

considération leur statut professionnel, c'est-à-dire on a obtenu 03 sous-groupes :
les cadres, les agents de maitrises et finalement des exécutions.
Ensuite, on a opté un prélèvement d’une manière au hasard de notre

échantillon à l’intérieur de chaque strate.
Enfin, on conclue qu’on a utilisé un échantillonnage probabiliste de type stratifié

qui « Consiste à diviser la population à étudier en sous-populations appelées
strates puis à tirer aléatoirement un échantillon dans chacune des strates,
l’ensemble des échantillons ainsi choisis constituant l’échantillon final qui sera
soumis à l’analyse. Vu la sensibilité et la spécificité de notre thème, on a opté
pour l’échantillon stratefié là où on pas cerné le nombre probable de la
population c’est-à-dire : la taille de notre échantillon qu’on souhaiterait étudier.
De ce fait, c’est après la distribution de notre questionnaire et qui

s’entend sur toutes les catégories socio professionnelles à savoir les cadres avec
un pourcentage de 27.45% les agents de maitrises avec 39.21% et les agents
15
Cadre théorique
d’exécutions avec 33.33% . Et cela dans le but de faire une sorte de comparaison
ou bien une étude comparative entre toutes ses catégories1
1
COMBISSIE Jean Claude, La méthode en sociologie, 4eme éd, la découverte, paris, 2003.
16
Chapitre 02 :
La rémunération et la
motivation au travail
Cadre théorique
Chapitre 2 : La rémunération et la motivation au travail
Section 01 : la rémunération
Dans la littérature managériales, rarement sujet aura suscité,

depuis le début de l’ère industrielle, autant de débats, d’articles et de livres que
celui des rémunérations. A la fin des années 1960, on pouvait considérer que
tout avait été écrit sur le sujet. Des livres fort savants initiaient aux mystères du
salaire au rendement, du système Bedeaux, de la guelte des vendeurs, des primes
de productivités. On dissertait sur les grilles de classification, l’ouverture de
l’éventail des salaires, les négociations avec les syndicats. Vingt ans plus tard, le
paysage avait complètement changé ! Ce qui était considéré comme important
avait sombré dans l’oubli. En revanche, des questions relativement nouvelles
étaient apparues. Bref, la problématique se trouvait entièrement renouvelée.
Sous l’aiguillon de la crise économique et des mutations techniques et

socioculturelles, de nombreuses entreprises ont cherché, à partir de 1985, à
mettre en place de savantes politiques d’individualisation des salaires. Elles ont
été encouragées dans cette voie par les discours qui se sont fait jour dans les
cercles dirigeants de l’économie ainsi que par des publications en sciences de
gestion.
L’ordonnance du 21 octobre 1986 sur l’intéressement, la participation

financière et le plan d’épargne a ouvert largement la porte à des pratiques de
rémunérations complémentaires ou périphériques. Mais dès avant cette date, des
entreprises avaient découvert l’intérêt de ces formules et en particulier de
l’intéressement version 1959.
Dans ce contexte profondément renouvelé. Chercheurs en gestion et

praticiens de l’entreprise se trouvèrent dans l’obligation de reprendre une
réflexion neuve et opératoire sur les rémunérations.la présente étude ambitionne
de faire la synthèse beaucoup à un ouvrage de l’auteur, publié initialement en
1991 et depuis plusieurs fois enrichi réédité. Avant de plonger dans la
complexité dès cette étude, par nature très technique, nous allons rappeler
d’abord ce qu’il faut entendre par le terme de Rémunération.1
1
Gérard Donnadieu, Du salaire a la rétribution : pour une nouvelle approche des rémunérations, Editions
Liaisons, 1997.
17
Cadre théorique
1. Distinction de la rémunération directe de la rémunération indirecte : 1
A. Salaire ou Rémunération directe :
Rétribution directe du travail effectuée sur une base horaire, quotidienne,

hebdomadaire ou encoure en fonction de la production, régie explicitement ou
implicitement par un contrat liant un salarié à un employeur.
B. Rémunération indirecte ou avantages sociaux :
La partie de la rémunération que touche une personne en sus de son

salaire, sans nécessairement fournir un travail en conséquence, tels que la
protection de la de la personne et du revenu, la protection de la retraite, le
maintien du revenu et des services aux salariés.
C. D’autre terminologie fréquemment utilisée en rémunération :
D. Rémunération, salaire, traitement :
Dans l'entreprise, lorsqu'on parle du prix à payer pour l'accomplissement

d'un travail, trois termes reviennent avec une grande fréquence rémunération,
salaire et traitement. Ces termes, on s'en doute bien, ne sont pas
interchangeables. Chacun comporte ses particularités et ses nuances. Prenons
rémunération. Nom d'action à l'origine, le mot a conservé une coloration
abstraite qui lui donne, par rapport à ses concurrents, une valeur générique :
salaire et traitement sont deux formes de rémunération. De plus, justement à
cause de son caractère plus abstrait, le mot rémunération peut englober la
rétribution en nature et en espèces : on inclura donc facilement sous cette
étiquette non seulement les salaires en espèces sonnantes et trébuchantes, mais
aussi les primes et les avantages sociaux. Dans cette optique, le mot salaire
prend une place bien caractérisée, d'abord par le versement en espèces de la
rémunération, sur une base horaire, quotidienne ou hebdomadaire déterminée en
vertu d'un contrat (implicite ou explicite) et dont le bénéficiaire est un ouvrier ou
un employé. Il peut se dire aussi de la rémunération proportionnelle à la
production, par exemple
Salaire aux pièces ou à la pièce. C'est le sens classique de salaire. De nos jours,
les lexicographes enregistrent un glissement de sens très intéressant qui donne
au mot salaire plus d'extension en élargissant les bénéficiaires. Toute personne
1
Lakhdar SEKIOU. Louise Blondin. Bruno Fabi .Charles-Henri Besseyre des Horts. Françoise Chevalier,
Management : Gestion des Ressources Humaines. Les éditions 41, Inc., 1993 De Boeck Université. Page 167.
18
Cadre théorique
rémunérée qui fait partie des effectifs d'une entreprise, d'une unité administrative
ou d'une association, touche un salaire, qu'il s'agisse des cadres ou des balayeurs
de l’entreprise. Cette extension va de pair avec celle du mot salarié. En raison de
cette extension, le tandem anglais wages and salaries peut se rendre uniquement
par salaires. Le mot traitement n'est pas relégué aux oubliettes pour autant.
Apanage des fonctionnaires, ce mode de rémunération est établi en général sur
une base annuelle. Mais ce mot, lui aussi, s'est engagé sur la piste de l'évolution.
Le fait que le traitement soit calculé annuellement dissocie quelque peu la
rémunération du travail produit. De là, à juger le mot traitement plus prestigieux
que le mot salaire, il n'y avait qu'un pas que notre époque avare de litotes s'est
empressée de franchir. Pour tout emploi d'une certaine importance sociale, on
touche aujourd'hui un traitement, même en dehors des cadres de la fonction
publique. On peut donc parler du traitement d'un PDG, d'un ministre ou du
président de la Bourse.
En Résumé :1
Prix Versé En Retour D'un Travail :
Rémunération : • Valeur générique • Versée en nature ou en espèces • Englobe

primes et avantages Sociaux.
Salaire : • Versé en espèces • Base horaire, quotidienne ou Hebdomadaire, ou

Proportionnelle à la production • Régi par contrat • Bénéficiaires : ouvriers ou
Employés et par ext. Toute Personne travaillant pour un Employeur.
Traitement : • Versé en espèces • Base annuelle • Bénéficiaires fonctionnaires et

Par ext. tout titulaire d'un Emploi prestigieux.
E. Rémunération, salaire, rétribution :
Dans l’étude qui précède, les termes rémunération, salaire et traitement

sont considérés dans leur fonctionnement usuel du point de vue du gestionnaire.
Le mot rémunération apparaît alors comme un terme générique qui englobe les
deux autres. L'étude qui suit considère plutôt l'acte par lequel une personne est
dédommagée du travail qu'elle fournit : de ce fait, les mots rémunération, salaire
et rétribution sont pris dans un sens restreint où plusieurs éléments spécifiants
entrent en ligne de compte pour découper différemment la même réalité. Pour
désigner la compensation versée pour l'accomplissement d'un travail, le français
1
Littré, 1977, au mot salaire : Somme d'argent payable régulièrement par l'employeur à celui qu'il emploie.
19
Cadre théorique
dispose de trois termes de base : rémunération, rétribution et salaire. Ces trois

termes ne sont pas véritablement des synonymes parce qu'en plus des traits
communs, ils ont chacun leur spécificité que révèle une analyse serrée de chaque
notion.
La rémunération implique une proportion rigoureuse entre le travail fourni et la

compensation. Ce terme prend volontiers une valeur générique, incluant au
besoin rétribution et salaire quand il n'est pas besoin de les distinguer bien
nettement. S'il faut distinguer ces notions, la rétribution va impliquer un rapport
plus arbitraire entre la compensation et le travail, tandis que le salaire ajoute à
l'idée de rémunération la présence implicite ou explicite d'un contrat et le
versement de la compensation selon une périodicité déterminée. Ces distinctions
étant faites, il est maintenant possible de regrouper autour de ces trois termes la
totalité des termes désignant des types ou des modalités de compensation d'un
travail. Autour de RÉMUNÉRATION, impliquant la proportionnalité rigoureuse
de la compensation sans périodicité du versement, il est possible de réunir :
Émoluments : paiement à l'acte d'un officier ministériel (huissier, commissaire

d'assermentation).1
Jetons de présence : versés aux administrateurs pour chaque réunion du conseil

d'administration à
Laquelle ils assistent.
Cachet : versé à l'artiste pour ses prestations.
Honoraires : versés aux membres des professions libérales pour services

professionnels.
Vacation : versée aux experts témoignant devant les tribunaux.
Commission : pourcentage convenu verser à un vendeur sur les ventes

effectuées.
RÉTRIBUTION, impliquant l'idée de compensation arbitraire, réunirait dans son

orbite :
Gratification : récompense sans rapport direct avec la productivité personnelle.
1
La recherche pour ce texte a été effectuée avec le concours des étudiants en terminologie groupe I, maîtrise
en traduction, Université de Montréal (automne 1984).
20
Cadre théorique
Pourboire : somme laissée par le client à la personne qui l'a servi.
Prime : dédommagement ou récompense, soit pour pallier des conditions de

travail1
Difficiles, soit pour stimuler la motivation.
Pot-de-vin : récompense illicite versée pour services rendus. Enfin SALAIRE,

au sens large, englobe toutes les compensations versées périodiquement en vertu
d'un contrat implicite ou explicite, parmi lesquelles on trouve :
Salaire : au sens étroit, désignant la rémunération, habituellement hebdomadaire,

desOuvriers et employés.
Traitement : rémunération annuelle des fonctionnaires ou des personnages

importants.
Gages : rémunération hebdomadaire ou mensuelle des domestiques.
Solde : rémunération mensuelle des militaires.
Appointements : rémunération mensuelle ou annuelle des cadres et employés

importants.
On pourrait schématiser cette étude de la façon suivante :
CHAMP SÉMANTIQUE7 : COMPENSATION DU TRAVAIL
1. Proportionnalité rigoureuse sans périodicité :
Rémunération :
• Émoluments (officiers ministériels, à l'acte)
• jetons de présence
(Administrateurs, à la présence)
• cachet (artistes, à la prestation)
• honoraires (professions libérales, à l'acte)
• vacation (experts, à l'acte)
1
cf. Paul Robert, Le Petit Robert, Dictionnaire alphabétique et analogique de la langue française, Paris, Société
du nouveau.
21
Cadre théorique
• commission (vendeurs, en %)
2. Sans proportionnalité rigoureuse ni périodicité :
Rétribution :
• gratification (sans rapport direct avec la productivité)
• pourboire (laissé par le client au serveur)
• prime (dédommagement ou récompense)
• pot-de-vin (récompense illicite)
3. Périodicité, en vertu d'un contrat
Salaire :
• salaire (ouvriers et salariés, hebdomadaire)
• traitement (fonctionnaires et personnages importants, annuel)
• gages (domestiques, hebdomadaire ou mensuel)
• appointements (cadres et employés importants, mensuel/annuel)1
1
Gérard Dion, Dictionnaire canadien des relations de travail, Québec, Presses de l'Université Laval, 1976.
22
Cadre théorique
2. Les principaux objectifs de la Rémunération directe:1
De nombreux objectifs sont poursuivis lorsqu’une organisation fixe sa

rémunération. Ces objectifs doivent être conçus à partir des opinions, des
perceptions et des attitudes des employés en place mais aussi à partir des
contraintes de l’employeur (ex : la rationalisation des couts). Ils doivent être
réalistes et réalisable. Voici quelque objectif :
A. Permet l’acquisition : en offrant une rémunération comparable et même

meilleure sur le marché du travail, il est possible d’attirer des candidats avec les
qualifications désirées et de les affecter aux emplois appropriés.
B. Prévient la discrimination : l’équité dans une organisation doit commencer

par la rémunération. Le salaire doit être établi en fonction de chacun des postes
et non selon chacun des employés cette rémunération doit être équitable au plan
interne et externe de l’organisation et aucune discrimination ne doit exister à
l’égard des minorités visibles, des femmes, etc.
C. Encourage la conservation : une rémunération qui satisfait les employés,

c'est-à-dire une rémunération comparable à celle offerte sur le marché du travail,
répondant aux qualifications de chacun des employés, etc., et qui amène une
certaine réflexion avant de quitter l’organisation Elle aide donc a conservé les
employés performants.
D. Favorise la motivation : Une structure de rémunération motivante doit visée à

établir un mécanisme de rétribution sous forme de prime d’incitation et/ ou
d’intéressement pour récompenser les employés, etc. qui ont une haute
performance, plus d’ancienneté, plus de loyauté vis-à-vis leur organisation, etc.
E. Observe la réglementation : toute structure de rémunération établi doit être

gérer en respectant la législation établi par l’état, les contrats signés avec les
syndicats ou autre, etc. plusieurs réglementation en vigueur sont des contraintes
pour l’organisation qui ne peut que s’y soumettre, par exemple, le respect du
salaire minimum.
F. Facilite la vérification : la structure de rémunération doit viser à respecter la

rationalisation des couts de l’organisation.la rémunération accordées doit être
contrôlée de façons qu’elle apporte une progression de l’ensemble de
1
Lakhdar Sekiou, op.cit., page167.
23
Cadre théorique
l’organisation. Cette rémunération doit toutefois être raisonnable tout en

répondant aux désirs des employés.1
1
24
Cadre théorique
3. Le concept d’équité quand on traite de rémunération et en quoi est-il si

important : 1
Notions nécessaires à l’établissement d’une Rémunération Equitable :
A. Equité interne :
Une organisation qui se veut efficace favorise l’équité concernant sa

politique salariale. Cette équité élimine le plus possible l’insatisfaction au travail
qui engendre des effets négatifs, comme un taux d’absentéisme élevé, une faible
performance, etc. L’évaluation des emplois, précédée par une bonne description
des tâches, permet de déterminer la valeur d’un emploi par rapport à un autre
dans l’organisation.
Pour établir et maintenir l’équité interne, on doit appliquer les mesures

suivantes : a)sonder les opinions des employés à propos de leurs rémunérations
;b) effectuer une bonne évaluation des emplois et mesurer exactement les liens
entre ce qu’il y a à faire comme tâche et ce qui est exigé pour le poste :c) étendre
les arrangements individuels. Autant que possible, à tous les employés. Par
exemple, dans la plupart des pays industrialisés, les organisations se dotent
d’une « armée » de spécialistes en fiscalité. Afin de trouver un moyen de payer
leurs cadres supérieurs sans que ceux-ci n’aient à déposer directement la
majeure partie de leur rémunération dans les coffres de l’état.
Equité externe et enquêtes salariales
A. Buts des enquêtes salariales :
On fait des enquêtes salariales pour quatre raisons principales : 1)

permettre à l’organisation de connaitre les salaires courants payés dans son
secteur industriel et dans sa région et d’établir des comparaisons sur la base de
ses propres salaires d’une organisation et ainsi aider à l’articulation d’une
structure salariale logique et équitable : 3) fournir des données utilisables lors de
négociations collectives par les employeurs autant que par les syndicats ;4)
permettre de satisfaire jusqu’à un certain point à la notion d’équité externe, car
les salariés ne sont pas sans s’informer par eux-mêmes sur ce qui se fait (ou se
paie) ailleurs que dans leurs organisation.
1
25
Cadre théorique
B. Forme des informations nécessaires :
On rencontre habituellement deux formes d’information :1) informelle :

cette information peut être recueillie auprès de personnes qui ont travaillé dans
d’autres organisations : 2) formelle : cette information peut être recueillie avec
des méthodes comme les questionnaires. Les appels téléphoniques, les entretiens
structurés, etc.
C. Sources des enquêtes salariales :
Une organisation peut effectuer elle-même une enquête salariale ou

demander à une société privée de le faire à sa place.de multiples enquête
réalisées à l’extérieur de l’organisation sont également disponibles. Par contre,
les informations provenant de ses enquêtes, en particulier celles effectuées par
des organismes gouvernementaux. Sont souvent dépassées avant que les
employeurs les aient entre leurs mains à cause. Entre autres, de l’évolution
rapide du marché du travail. Les agents effectuant ces enquêtes sont : 1) les
organismes gouvernementaux ;2) les firmes de consultants et organismes privés
; 3) les associations professionnelles ; 4) les publications ; etc.
D. Processus :
Chaque organisation a un procédé qui lui est propre. Toutefois, la

vérification de ce que les organisations paient comme rémunérations et offrent
comme conditions de travail peut généralement se faire à travers cinq phase : 1)
l’identification des emplois dans laquelle il faut déterminer les catégories
d’emplois visées par l’enquête et sélectionner des titres d’emplois-repère ; 2)la
définition du marché dans laquelle il s’agit de définir les zones industrielles ou
géographiques (locales, nationale ou internationale) ; 3) l’échantillonnages des
organisations dans laquelle il faut sélectionner des organisation-cibles et prendre
des informations sur elles : telle, etc. : 4)le recueil des données qui s’effectue à
l’aide d’un questionnaire d’enquête ; 5)l’analyse et l’intégration des données.
Qui permettrons de déterminer des taux minimaux, moyens et maximaux.
Finalement, un rapport d’enquête salariale sera expédie à toutes les
organisations participantes.1
1
26
Cadre théorique
E. Utilisation : 1
Le degré de l’utilisation des enquêtes salariales varie d’un pays à

l’autre et d’une organisation à l’autre.la plupart des sociétés de grande taille,
effectuent elles-mêmes leurs enquêtes ou elles font faire par des sociétés
spécialisées des enquêtes salariales concernant l’ensemble de leurs ressources
humaines, notamment leurs cadres. Par exemple en Europe les informations sur
la rémunération sont disponibles à partir des accords syndicaux ou établies par
des organismes privés ou fournies par l’institut national de statistique sur
l’emploi et l’économie aux sociétés françaises ou le centre d’études et de
recherche sur les couts.
L’utilisation des résultats d’une enquête salariale suppose non

seulement la comparaison des salaires offertes, mais aussi tout ce qui est lié à la
rémunération. (Comme les heures et les conditions du travail) sinon l’utilisation
des résultats ne donne pas une comparaison adéquate. En outre, il est nécessaires
que les résultats de l’enquête sur la rémunération soient présentés d’une façon
simple, soient constamment mis à jour et soient utilisés uniquement comme
indice et non comme des faits absolus.
F. Problèmes :
En pratique, quand les organisations effectuent des enquêtes sur les

rémunérations, ce sont leurs services de RH qui ont la responsabilité de leurs
réalisations et cela, quelle que soit la forme d’enquêtes, formelle (toutes les
étapes sont décrites et prévues) ou informelle les (les démarches ne sont pas
explicitées)).on note la présence de nombreux problèmes liés aux enquêtes
salariales. Ces derniers ne répondant pas entièrement à l’équité salariale externe,
entre autre diverses formes de rémunération remplaçant le salaire de base, par
exemple, des bonis ou de l’augmentation fréquentes de salaires qui peuvent être
accordé dans une organisation mais pas dans une autre. Des avantages accordés
dans une organisation et pas dans une autre. La rigueur pas toujours minutieuse
qui préside à l’élaboration des enquêtes salariales. Etc. Afin de minimiser les
problèmes. Au lieu de miser essentiellement sur les enquêtes salariales.il est
préférables d’établir le salaire en misant sur la situation même de l’organisation
et sur une meilleure évaluation des emplois.
1
27
Cadre théorique
4. Les facteurs internes et externes qui affectent la rémunération directe :
4.1. Facteur interne : 1
Ce sont des facteurs liés directement à l’environnement interne de

l’organisation. Certaines d’entre eux jouent un double rôle dans l’équité
salariale. Par exemple, le facteur « nature de l’emploi » doit être considérer à la
fois pour établir l’équité entre les employé et entre l’organisation et ses salariés.
En effet, d’une part, il est juste et équitable que le poste d’un apprenti électricien
soit moins rémunéré que celui d’un diplôme en électricité, d’autre part, l’équité
dans un tel emploi d’électricien est possible seulement si l’organisation
rémunère selon les exigences de l’emploi en question. Quelques points de ces
facteurs :
A. Nature de l’emploi : elle se définit en termes de contenu d’emploi et

d’exigences.si un emploi requiert plus de qualification et de responsabilités
qu’un autre, il sera mieux rémunérer. C’est la notion d’équité et de justice
sociale qui le veut ainsi, par exemple, le salaire de base d’un ébéniste dans
l’industrie du bois est plus élevé que celui d’un menuisier. C’est l’analyse des
emplois, qui permet de déterminer les salaires se bases.
B. Nature de l’employé : elle englobe la compétence personnelle,

l’ancienneté et la performance.
C. Capacité de payer de l’organisation : ce facteur n’est pas souvent crédible,

car les employeurs faussent parfois la confiance de leurs employés sur ce sujet,
craignant d’avoir à faire des concessions trop sensibles lors de négociations sur
les salaires.la marge de manœuvre en matière de salaire est influencé par la
marge de profit et par la capacité de l’organisation à augmenter ses prix. Il est
possible que les prix soient plafonnés à cause de la concurrence ou à cause de
l’état qui à utiliser des mesures de gel ou de contrôle. L’organisation est la
plupart du temps réticente à augmenter les salaires, car le cout direct de la main-
d’œuvre représente une grosse part de ses dépenses globales de fonctionnement.
D. Productivité de la main-d’œuvre : ce facteur à un double sens : la

productivité de l’employé et la productivité nationale.il existe un rapport direct
entre la productivité de l’employé et les taux de rémunération. Un salarié peut
être payé selon le nombre de pièce qu’il produit dans un taux donné. Toutefois,
les taux de rémunérations sont ainsi établis qu’ils laissent exister un rapport
1
28
Cadre théorique
acceptable entre un travail payé à la pièce et un autre au temps écoulé et ce à

l’intérieur d’une même catégorie d’emploi.
E. Exigences syndicales : certains secteurs industriels fixent parfois les

augmentations de salaires en fonction du taux national d’accroissement de la
productivité dans leur secteur. Ce taux n’est pas toujours applicable à une
organisation, car il peut être très variable et entrainer des injustices en pénalisant
certains salariés pour en avantager d’autres. La force de la pression syndicales
s’évalue surtout quand il y a une négociation collective en jeu, nouvelle ou se
renouvelle, par des critères tels que la qualité des négociateurs syndicaux, le
choix des stratégies, le moment choisit pour exercer des pressions et les résultats
obtenus.
4.2. Facteurs Externes :1
De nombreux facteurs externes influencent l’équité salariale au plan

individuel et social. Les gouvernements, par exemple peuvent intervenir pour
réduire les écarts de salaires en fixant les salaires minimaux et en légiférant,
entre autres, en matière d’égalité de salaire pour un travail de valeur égale.de
plus, les gouvernements ne peuvent aussi intervenir dans d’autres domaines pour
établir une certaine équité salariale liée au plan international. Comme les
secteurs de l’industrie qualifiés de « secteurs mous » (ex : le textile et la
chaussure) qui ont tendance à avoir des taux de rémunération plutôt bas. Ces
secteurs sont très affectés par les concurrents étrangers et par les mesures
gouvernementale s se battent se battent constamment pour leur survie et ne
peuvent pas, par conséquent, être des chefs de file pour l’amélioration des
conditions salariales équitable par rapport aux autres secteurs. Quelques points
de ses secteurs :
A. Marché du travail : raison pour lesquelles une organisation à avantage à

fixer son niveau de base du salaire base du salaire comparable : -la pression de
l’opinion publique force la direction des organisations à payer un salaire
équivalent, car si celle-ci ne le fait pas, elle sera accusée de faiblesse. Une baisse
de productivité de la part des employés pourrait être laconséquence
d’undéséquilibre des salaires par rapport aux concurrents. A long terme, une
politique de salaire inférieures peut handicaper l’organisation face aux
recrutements et à la sélection d’une main-d’œuvre adéquate.
1
29
Cadre théorique
B. Législation gouvernementales : -l’état peut déterminer par une loi ou un

décret les conditions minimales à respecter dans l’établissement des niveaux de
salaires. Par exemple, une loi sur le salaire minimum fixe le taux minimale, des
lois sur les normes du travail fixent la durée normale de la journée et de la
semaine de travail, une loi sur la discrimination dans l’emploi oblige d’avoir un
seul taux de base, même pour les minorités visibles. Par sa législation, l’état
détermine le point de départ de la structure salariale de tous les salaries. A la
limite, il peut aller jusqu'à fixer une structure salariale à titre d’indice dans les
emplois, soit pour ses propres employés, soit même pour l’ensemble des
organisations des secteurs publics et privés.
C. Cout de la vie : -ce facteur va de avec de pair avec le phénomène de

l’inflation –le cout de la vie a pour objet d’ajuster le niveau de salaire pour tenir
compte de la perte du pouvoir d’achat. Les syndicats ont trouvé des méthodes
pour appliquer ce facteur du cout de la vie au contrat de travail, telles une clause
de réouverture de contrat, une augmentation de salaires différée et une clause
d’indexation. Ce facteur est équitable pour l’employé, car il lui donne une
stabilité de salaire réelle et il est rassurant pour l’organisation : les salariées ne
diminueront pas leur contribution au travail. Toutefois, l’équité a des limites .par
exemple, l’augmentation de cout de la vie comme facteur de niveau de salaire a
comme conséquence nuisible de contribuer à hausser l’inflation.
D. Structure industrielle du pays (ou de la région) : -certains types d’industrie

à technologie avancée (par ex : secteur pétrochimique) ont des taux de
rémunération qui ont tendance à être élevés, ce qui peut avoir des répercussions
sur l’ensemble des industries se développant dans le même secteur
géographique.- cette situation crée des inquiétés liés à la rémunération entre les
salariés, surtout pour les bas salariés.1
1
François Perroux, pouvoir et économie, paris, Bordas, 1973, page152.
30
Cadre théorique
5. Les formes de rémunération optimales : 1
L’observation laisse apparaitre que la réussite repose, et de plus en plus, sur le

respect d’une série d’impératifs :
- Nécessité de rendre variable une part significative du salaire pour éviter

les effets cumulatifs tout à fait intolérables en période de stabilité des prix et de
croissance faible,
- Nécessité de jouer à la fois sur le volet individuel (la motivation, les

objectifs individuels) et le volet collectif (l’équipe, l’entreprise), les deux volets
se complémentant et se corrigeant l’un l’autre,
- Intérêt de s’insérer dans les formulent des périphériques légaux lorsque

c’est possible, afin de bénéficier des avantages qui y sont attachés,
contrairement aux périphériques sélectifs soumis aux prélèvements sociaux,
- Nécessité d’étaler et de planifier dans le temps (de l’ordre de trois ans)

pour des raisons économiques et sociales, la mise en place d’un nouveau
système de rémunération.
Au-delà de ces impératifs, et de manières plus générales, les nouvelles politiques

de rémunération doivent satisfaire à la triple exigence de flexibilité,
d’implication et de paix sociale. :
- Flexibilité, car on établit un lien formel et fort entre la rémunération

globale et les résultats économiques (de l’entreprise et/ou de l’unité),
- Implication, car la motivation des salariés se voit clairement sollicitée en

faveur d’une meilleure efficacité individuelle et collective,
- Paix sociale car un mauvais climat est toujours une cause de risques et de
perte d’efficacité.
- Muni de ces critères de jugement, on peut alors procédés à une tentative

de rangement (parfaitement subjectif) des différentes variables d’action sur une
grille à deux axes (flexibilités, motivation), le troisièmes critère (paix sociale)
étant pris en compte par le moyen d’un code typographique (mot souligné une
ou deux fois, ou pas du tout, suivant l’intensité de la contribution). Bonus et
intéressement apparaissent comme des outils particulièrement bien adaptés au
1
Dimitri WEISS. Les références, RESSOURCES HUMAINES, 2éme édition, Edition d’organisation, 1999, 2003,
page 381.
31
Cadre théorique
contexte économique de faible croissance et faible inflation. Ce n’est pas le cas

avec les autres outils qui semblent soit nettement plus rigides (augmentations
individuelles, périphériques sélectifs), soit nettement moins motivants
(participations financière, augmentations générales). En revanche, certains de
ces outils comme les périphériques statutaires peuvent contribuer efficacement à
la sauvegarde du climat social.1
L’évolution des politiques de rémunération s’effectue aujourd’hui dans

le sens d’une plus grande sophistication : développement du bonus avec mesure
de la performance individuelle, diversification des citèrent d’efficacités,
intéressement composites avec volet globale et volet local, formalisation du
management par objectifs, recherche de synergies avec le plan d’épargne et
l’actionnariat, etc. On ne prend guère de risque à prédire que cette évolution
n’est pas près de s’inverser. Nous sommes condamnés à la complexité, à la
diversité des réponses jouant à la fois sur l’individuel et le collectif. Nous
sommes définitivement sortis de la « one best way » ! Il n’existe pas de solution
universelle, pas plus en matières de rémunération que sur tout autre sujet .les
réponses sont toujours contingentes et c’est une nouvelle fois à l’intelligence des
dirigeants que nous sommes renvoyés pour prendre les décisions stratégiques.
Nourrissons l’espoir, et l’ambition de cet ouvrages est d’y contribuer, que les
dirigeants s’efforcent d’être cohérents lors de telles prises de décisions.2
1
Dimitri WEISS, op.cit., page 384.
2
Martin Weitzman, the share economy, Harvard university press, ED d’organisation,1984
32
Cadre théorique
Section 02 : la motivation
1. Histoire de mots de motivation :
La motivation est l’un des vieux sujets philosophiques les plus étudies
dans l’histoire de la pense humain, mais elle n’a fait s’on entrée dans les
programmes d’enseignement à l’université qu’il y a seulement moins de
centaine, ceci s’expliquerait par la difficulté de son étude de manière
scientifique.
Avec des terminologies différentes la perspective philosophique antique

de la motivation. La rattaché à une conception tripartie et hiérarchique de l’âme.
On appelle que la conception antique de l’homme reposait sur deux dualisme
âme. Corps et homme-animal.
- DESCARTES, lui, conçoit une théorie de la motivation fondée sur la

volonté en tant que force interne initiant et dirigeant les actions de
l’homme.
- DARWIN, pour sa part, et à travers un déterminisme biologique
évolutionniste, déplace l’orientation théorique des scientifiques de
l’époque d’une vision mentaliste de la motivation vers une mécaniste et
génétique.
- WILLIAM Jaunes, qui introduit la notion de comportement finalisé dirigé
vers un but dans la même ligne de pensée.
- WILLIAM Me Daugalle (1908-1926) pose les premières graines d’une
approche reliant la motivation à la perception.
- WOOD Worth (1918) introduit le concept de pulsion, représentent ce qui
passe l’individu à produit un comportement dans le but de répondre aux
besoins de son corps.
- HULL et FREUD (1943-1952) ils sont présent la motivation comme un
synonyme de plusieurs, source globale d’énergie composée de l’ensemble
des perturbations de corps.
- KLIEN (1954) amorce une étape dans l’étude de la motivation fondé sur
la réduction du poids de la pulsion autant que moteur de comportement et
des apprentissages BOLLES 1972 dont l’apport principal réside dans
l’idée que les états motivationnels peuvent être acquis à travers
l’expérience de manière assez séparée des états physiologiques internes.
33
Cadre théorique
Dans la seconde moitié de XXe siècle. L’époque de l’énergie et de la

floraison du cognitivisme, un florilège de théorie a décoré le paysage
théorique de l’étude de la motivation. VOIR REEV, à partir de l’étude
contemporaine de la motivation, BANDURA 1995, SNOW, 1996
Henderlong, 2000 fixé sept caractéristique ou dimension de la
1
motivation.
1
Michel S., « Motivation et implication professionnelles », in Michel de Coster et alii, Traité de sociologie du
travail, 1991.
34
Cadre théorique
2. Histoire des conceptions des motivations au travail dans l’entreprise :
L’activité de l’homme est déterminée par sa personnalité, son rôle social,

son environnement immédiat, les gens travaillent par tradition, habitude et
nécessité.
Ils choisissent un travail plus ou moins fortuitement mais parmi un

nombre très limité de possibilité aux quelles leur milieu est leur cheminement
antérieur les a exposés.
Ils accomplissent ce travail avec zèle s’ils y trouvent un véritable sens. En

ce qui concerne l’évaluation des motivations elle-même, il a été montré que le
contenu des motivations a fortement varié au cour de l’histoire
Dans l’antiquité, le travail est réservé aux esclaves, l’idéale de vie de

l’homme libre, riche ou non, est le non, est le non le travail
Au moyen-âge, le travail est une nécessité expiatoire religieuse plutôt

qu’un devoir. A partir de Xème siècle, le travail a une valeur valvatrice. Et avec
la révolution industriel, le travail change de décore, de dimension et de nature. Il
se mécanise et ce concentre. Le management va se constituer, aux passages de
XIXème au XXème siècle, pour le rationnaliser et dans ce contexte général de
rationalisationdes activités productive. Autrement dit dans l’univers particulier
de la production industriel massifiée et parcellisée, que naitront les premières
préoccupations en termes de motivation dans l’entreprise.1
Au début du siècle, Taylor met en place son système d’organisation du

travail essentiellement parce que la motivation principale des travailleurs est
l’appât du gain. Et la perception de l’homme c’est référées à ces seuls besoins
vitaux ou primaire, postulant par conséquent que l’individu est
fondamentalement motivé par des préoccupations d’ordre économique.
1
SIM Masmoudi et Abdelmadjid Naceur, du concept à la Groupe de bocks, Bruxelles, 2010, p 70 – 71.
www.univ-orleans.fr/leo/liensdr/liendr2008/dr2008pde.25.03.2014.14:10
35
Cadre théorique
Dans les années 1940-1950, des psychosociologues du travail remarquent que le

rendement des travailleurs était de plus en plus indépendant des conditions
matérielle d’organisation des tâches et que les travailleurs étaient de plus en plus
sensibles à ce qu’ils appellent des facteurs humains ; c'est-à-dire à
l’environnement et au climat psychologique qui règne sur le lieu de travail.1
Après (MAYO), MASLOW propose une théorie hiérarchisée de
motivations humaines et il pensait que les conduits humains sont dictés par la
satisfaction des besoins lorsque a les besoins primaires sont satisfaits, l’homme
nus par les le besoin de responsabilité.2
Dans les années 1980, une nouvelle méthode de management fait son
apparition : projet d’entreprise, son objectif est de « mobiliser » les personnels,
les moyens utilisés sont des moyens de communication qui voient les personnels
contribuer à mettre en forme et en application une grande orientation donnée par
la direction, l’implication des personnels de l’entreprise base sur leur motivation
au travail, est atteindre parce qu’ils construisent collectivement.1
1 eme
Alex MUCCHILLI, les motivations, 8 édition, paris, 2008,PAGE 42.
36
Cadre théorique
3. La motivation au travail : Selon PINDER.
« La motivation au travail est un ensemble de forces énergiques qui

proviennent aussi bien de l’intérieur de l’être humain que de son environnement,
pour susciter le comportement lié au travail et pour déterminer sa forme, sa
direction, son intensité et sa durée. »
3.1. Les théories de la motivation au travail
Il y a plusieurs théories.
A. La théorie des besoins de MASLOW :
MASLOW développe dans les années 1940 une théorie de hiérarchie des
besoins à partir d’observation clinique (MASLOW 1943).
- A l’origine, elle est une théorie de la motivation humaine. Elle trouvera

par la seule des applications dans le domaine de la motivation de
l’homme au travail.
- Cette théorie apporte une réponse à la question : qu’est-ce qui motive ?
quels sont les facteurs sources de motivation ?
- MASLOW observe que l’individu hiérarchise ses besoins et qu’il cherche
à les satisfaire selon un ordre de priorité.
- Il catégorise ses besoins en cinq classes dont l’ordre de priorité va de 1 à
5.
1) Les besoins physiologiques :
Ce sont les besoins de manger, de boire, de respirer, de se détendre,
d’être au chaud, de se reproduire …..
Ce sont des besoins de service liés à des pulsions instructives.
2) Les besoins de sécurité :
Ils expriment la volonté de vivre sans peur et de se protéger contre
certains dangers.
3) Les besoins d’amour :
Ce sont des besoins de rapporter sociaux, de donner et de recevoir de
l’affection, de se sentir, accepté et appartenir à un groupe.
4) Les besoins d’estime :
Ils expriment l’envie d’être reconnue, apprécie, approuvé et d’avoir
l’estime d’autrui. Ils traduisent aussi l’estime de soi et le goût du pouvoir.
5) Les besoins de réalisation de soi ou d’actualisation de soi :
37
Cadre théorique
Ils sont liés au désir de progresser, de se développer et de s’épanouir, de

créer, d’innover ……..
Pyramide de besoins selon MASLOW1
Besoins de réalisation
Besoins d'estime
Besoins d'appartenance
Besoins de sécurité
Besoins physcologiques.
1
NICOLE Aubert, diriger et motiver, art et pratique de management, 2 édi
di d’organisation
d’organisation, paris 2002, page 20.
eme
Alex MUCCHILLI, les motivations, 8 édition, paris 2.
38
Cadre théorique
3.2La théorie ERG d’ALDERFER
ALDERFER (1969) propose la théorie ERD (ERG)comme une adaptation de la

théorie des besoins aux situations de travail. Se basait sur une étude auprès de
110 employés de banque.1
- ALDERFER propose que la motivation de l’individu consiste à agir en

vue de satisfaire trois catégories de besoins.
a- Les besoins d’existence (E)
b- Les besoins de rapports sociaux (R)
c- Les besoins de développement personnel.
A. Les besoins d’existence :
Ils expriment les désirs d’ordre physiologique et matériel correspondent

aux besoins d’ordre inférieur chez MASLOW, c'est-à-dire les besoins
physiologiques et de sécurité : la faim, la soif appartiennent à cette catégorie. Il
en est de même pour le désir d’améliorer ses conditions de travail son salaire ou
ses avantages divers en milieu organisationnel.
B. les besoins de rapports sociaux :
Il agit des besoins qui poussent un individu à entretenir des relations avec
d’autres personnes. Ces relations sont des échanges amicaux et conflictuels entre
l’individu et les personnes qu’il côtoie.
- Ces besoins s’expriment par le partage avec autrui de sentiments,

d’émotions, de confidences, d’idées, ou au contraire de haine, de rivalité
etc.….
- Ce besoin d’échange est un facteur de motivation qui pousse l’individu à
chercher à le satisfaire.
- Ce type de besoins correspond aux besoins d’ordre supérieur d’estime de
soi et sociaux proposé par MASLOW.
C. Les besoins de développement personnel :
L’individu est motivé pour satisfaire ce type de besoin afin d’une part
d’assouvir ses aspirations pour la créativité et l’innovation et ses désirs de
participer à des tâches ou des activités enrichissantes.
1
ROUSSEL Patrice, op.cit., page73.
39
Cadre théorique
- Ce type de besoins s’apparente aux besoins d’ordre supérieur d’estime

de soi et de réalisation de soi tels qu’ils ont été définis par MASLOW.
3.3La théorie Bi factorielle de Herzberg

- La théorie bi factorielle affirme qu’il existe des facteurs bien spécifiques
qui poussent l’individu à agir, à être particulièrement motive pour
satisfaire certains de ses besoins.
- Herzberg et al (1959) distinguent deux catégories de facteurs en milieu de
travail qui interviennent de manière très différente dans le mécanisme de
la motivation.
1) La première catégorie de facteurs a la capacité d’apporter de la
satisfaction aux employés. Ils sont considérés aussi comme des facteurs
de motivation car ils incitent l’individu à faire les efforts nécessaires pour
satisfaire ses besoins. Dans la théorie valorisations ambiance (Herzberg
1971) souvent appelée théorie b- factorielle ou théorie des deux facteurs.
les facteurs de motivation sont : l’accomplissement (réalisation d’un
travail bien fait), les reconnaissances des accomplissements, le travail
proprement dit (objet du travail, la responsabilité, la promotion ou
avancement, la possibilité de développement.)
2) Les facteurs de la seconde catégorie n’ont pas la capacité d’apporter
de la satisfaction au mieux ils suscitent de l’indifférence. De manière
certaine ils peuvent générer de l’insatisfaction. Cette impossibilité
d’apporter de la satisfaction fait que ces facteurs ne sont pas à l’origine de
la motivation. Par conséquent, ils poussent l’individu à agir sans véritable
motivation. Ils sont appelés facteur d’hygiène ou de maintenance.
- Ces facteurs d’hygiène ou d’ambiance sont : le supérieur (qualités et
défauts), la politique et l’administration de l’e, les conditions de travail,
les relations avec les collègues. Les subordonnées et les supérieurs, le
prestige, la sécurité de l’emploi, la rémunération Herzberg analyse le
problème des besoins humains. Il se différencie de MASLOW et Alderfer
en distinguant deux catégories de besoins : les besoins physiologiques et
les besoins psychologiques de développent. Puis ; il suppose qu’aux
besoins physiologiques sont associés les facteurs d’hygiène et qu’aux
besoins psychologiques sont associés les facteurs de motivation.1
1
ROUSSEL Patrice, op.cit., page73.
40
Cadre théorique
3.4 Les besoins de la motivation intrinsèque :

Un ensemble de théories développées au cour des années 1960-1970
est centré sur les besoins psychologiques ou d’ordre supérieur des
individus, parmi celles-ci KAUFER 1990 indique que les plus
importants en psychologie des organisations sont la théorie de
l’évaluation cognitive et la théorie des caractéristiques de l’emploi.
- Elles s’intéressent aux besoins qu’à l’individu de se sentir autodéterminé
et de percevoir un certain degré de contrôle sur son travail.1
1
ROUSSEL Patrice, op.cit. , page34.
41
Cadre théorique
4-Les conditions pour que les rémunérations soient motivantes :
LAWLER énumère cinq conditions pour que les rémunérations soient

motivantes :
1- « les employés doivent attacher une valance positive élevée aux

rémunérations »
2- « les employés doivent croire qu’une bonne performance est réellement
suivie d’une rémunération élevée »
3- « les employés doivent croire que la qualité du travail qu’ils font dépend
dans une large mesure de l’effort qu’ils déploient, cela signifie qu’ils
doivent considérer qu’ils peuvent maitriser la qualité du travail qu’ils
réalisent. Si cette condition n’est pas remplie, les employés ne croiront
pas que fournir des efforts dans le travail permette éventuellement
d’obtenir une rémunération élevée. »
4- « les employés doivent considérer que les résultats positifs attachés à une
bonne performance sont plus importants que ceux négatifs. »
5- « les employés doivent considérer que faire un bon travail est le plus
attractif de tous les comportement possibles. Seulement alors ils seront
motivés pour orienter leur effort vers la réalisation d’un bon travail, c'est-
à-dire, la motivation la motivation pour bien travailler doit être plus forte
que la motivation pour tout autre comportement ».1
1
PARICE ROUSSEL, op.cit., page 108-109.
42
Le cadre pratique
Chapitre 03 :
La présentation de
l’organisme d’accueil
Cadre pratique
Chapitre 03 : présentation de l’entreprise d’accueil

1. Historique de l’organisme SENTEX- Kherrata
Apres l’indépendance de l’Algérie ; les sacrifices du peuple Algérien pour la

récupération des ressources nationales étaient forts considérables ; au lendemain
de l’indépendance ; des hauts responsables du pays lançaient la compagne de
nationalisation des unités nationales et les projets en voix de réalisation. Je cite
par exemple SENITEX - Décret numéro 66.218, de Juillet 1966 - qui comporte
comme ordonnance la création de la SONITEX (société nationale des industries
de textiles) elle est confiée à plusieurs secteurs d’industries, tels que le secteur
de l’industrie chimique qui la motrice des colorons, de tissus et aussi elle est
dotée de la matière première par le secteur agricole.
SENTEX fut l’une des premières entreprises à mettre en œuvre la nouvelle

forme de gestion des entreprises ; c’été le 18/02/1974. Elle est également l’une
des premières entreprises du secteur industriel qui a appliqué la décision
gouvernementale en matière de restructuration de l’économie nationale. Cinq
nouvelles entreprises sont issues de la restructuration de Sonitex (cotitex,
ecotex, ellotex, index, soitex) et aussi distritex créée par décret n0 82-395 du
04/12/1982 ; et qui été chargée de la distribution et de la commercialisation des
produits textiles réalisés par les cinq nouvelles entreprises de production de
textile.
Dans le cadre d’industrialisation, un accord à été signé entre Sonitex et une

société japonaise (MARUBENI) le 25/07/1997, et ce en vue de réaliser un
complexe de finissage. Son implantation a eu lieu à la daïra de KHERRATA en
raison de la présence d’un barrage qui, après une étude menée par les
constructeurs (DIABAGAZEKI), s’avérera fructueux pour le bon
43
Cadre pratique
fonctionnement du complexe. En 1982, il a permis la naissance de cotitex-

kherrata, elle fut créé par le décret n0 82/384/ du 04/12/1982 et son siège social
fixe été à (Laghouat). Elle est devenue SENTEX par la suite, vue le procès-
verbal de la réunion générale extraordinaire de l’entreprise publique économique
« Entreprises d’industrie textile << Laghouat >> au siège du holding du 06 au
25/11/1980 de 7h à 15h. Il a été décidé un décret du patrimoine de l’entreprise
publique économique, l’entreprise d’industrie textile (Laghouat) en filiales,
l’une de ces filiales été le complexe Kherrata ; ce dernier s’appela SENTEX
(société d’ennoblissement des textiles) ; c’est une société par actions destinée au
finissage et à la commercialisation des tissus en coton, mélange et autre textile.
44
Cadre pratique
2. Fiche technique de l’organisme d’accueil :
L’organisme SENTEX-KHERRATA est situé sur l’axe routier reliant

Bejaia-Sétif ; sur la route nationale n0 09, à trois kilomètres de la ville de
kherrata.
2.1. Fiche technique de l’usine :
 Superficie :
 Surface totale << 100 225 km2 >>
 Surface courante << 25 128 m2 >> dont 24 048 pour l’usine.
 Unicité d’hébergement de 25 chalets soit une surface de 2450 m2.
 Réalisation :
- Consortium japonais.
- Marubeni : chef de file.
- Fugibo/knoko-how (savoir-faire)
- Type de contrat : produits en main.
- Début des travaux le 14/01/1979.
- Fin des travaux : le 30/12/1981.
- Date d’inauguration en juin 1982.
45
Cadre pratique
3. Missions et objectifs de l’organisme d’accueil :
3.1. Les missions :
SONITEX de kherrata est chargée de réaliser les activités suivantes :

 gestion et développement de la production en matière de perfection.
 application de toute opération de n’importe qu’elle forme
économique, commerciale, sociale ou financière.
 Le finissage des produits de l’unité Laghouat et la commercialisation
des tissus, coton, mélange et autre textile.
3.2. Les objectifs de l’entreprise :
Ils consistent à réaliser la satisfaction des besoins du peuple sur le territoire

national en matière de tissus et à offrir de l’emploi aux habitants de la région.
 La satisfaction des clients.
 Assurer une rentabilité permanente.
 L’importation rapide avec les changements.
 Développer la qualité de ses produits, et ce pour bien se positionner
sur le marché.
 Créer un haut niveau de souplesse.
 L’usine est dotée de moyens lui permettant de fournir du tissu finis :
teinté, imprimé-teinté en file.
46
Cadre pratique
4. Gestion des ressources humaines :
L’Effectif : le rapport mensuel d’activité de l’année Mars 2013
GROUPES
STRUCTURES Cadres Cadres

Dirigeant Supérieurs CADRES MAITRIS EXECUTION INVALIDE TOTAL
s E
Direction 01 - 01 - - 02
Hygiène et sécurité - - 01 03 11 - 15
S/D.R.Humaines - 01 - 05 10 - 16
S/D.compt.finances - 02 01 03 - - 06
S/D - 01 - 03 01 - 05
.approvisionnement
S/D. technique - 01 02 07 10 01 21
S/D. production - 01 - 22 10 03 36
S/D. maintenance - 01 02 09 O2 01 15
S/D.COMERCIAL 02 02 01 01 06
TOTAL 01 07 08 55 45 O6 122
47
Cadre pratique
5. L’organigramme de l’entreprise.
Président directeur générale PDG
Service hygiène Secrétariat

et sécurité
S/DIRECTEUR S/DIRECTEUR S/DIRECTEUR S/DIRECTEUR S/DIRECTEUR S/DIRECTEUR

R / HUMAINES FINANCE ET APPRO. COMM TECHNIQUE PRODUCTION MAINTENANCE
COMPTABILITE
Service étude.
Service Service Service Service Service Fabrication et
personnel comptabilité commercial programmation préparation rénovation
générale
Service Service
moyens Service Service Service Service entretien
généraux comptabilité Achats inspection blanchiment mécanique
analytique
Service
Service gestion des Service Service Service
contentieux stocks laboratoire teinture entretien
électriqu
e
Service Service
Service impression énergie et
œuvres social eaux
Service
finissage
48
Cadre pratique
6. Description de l’organigramme de l’entreprise :
A partir de l’unité en décrit chaque service et son rôle comme suite :
1. La direction générale de l’entreprise :
 Le directeur de l’entreprise :
Le directeur d’ennoblissement textile de KHERRATA est le responsable de

tous les départements, il veille au bon fonctionnement de la société, le directeur
provoque des réunions mensuelles avec l’assistant pour que chacun, selon les
responsabilités, expose son rapport d’activité mensuel (réalisation,
prévention…etc.).
 La secrétaire :
La secrétaire est une intermédiaire entre les correspondants (fournisseurs,

clients, s/direction) ; elle peut également exercer le rôle de relations publiques,
répondre au téléphone et fax et accueillir les visiteurs nationaux et étrangers.
2. Service hygiène et sécurité :
Le service de sécurité au sein de l’entreprise est constitué de deux sections :

 Section prévention : Elle englobe les moyens humains et matériels
qui surveillent 3x8.
 Section intervention : comporte les agents spéciaux disposants par
exemple des moyens suivants :
49
Cadre pratique
- Des poteaux d’incendies.

- Des portes de secours dans chaque atelier.
- Des systèmes d’alarmes…etc.
3. Sous-direction de production :
- Service préparation : C’est de faire la visite des tissus écrus et classements

suivant les défauts, les assembler (couture) en vue de prévôtalement
(débouillissage, blanchiment, décon collage…).
- Service de blanchiment : Il enlève les produits tout au long des opérations de
préparations (filature, tissage) en suite il détermine les colorants de matériaux de
faible résistance afin d’obtenir un blanc pour préparer les tissus à la teinture et à
l’impression pour les rendre propres et hydrophiles.
- Service teinture : La teinture est une opération suite à l’opération permettant
de colorer un tissu d’une façon homogène, elle s’obtienne en fixant un colorant
sur une fibre d’une manière durable.
- Service impression : Applique sur les tissus des dessins d’une ou plusieurs
couleurs.
- Service finissage : Conférer aux tissus une présentation visuelle et des touches
plus agréables ou des propriétés particulières selon les usages déterminés.
4. Sous-direction maintenance :
La sous direction maintenance est divisée en plusieurs services, elle est

d’une grande importance sur le plan d’interventions, ses services sont divisés
comme suite :
1- Service étude maintenance :

Il est chargé de l’approvisionnement en pièces de rechanges de tous
genres, ainsi que la gestion du magasin ou sont stockées, il assure la
50
Cadre pratique
documentation technique en vue de son exploitation et se change de

l’équipement.
2- Service entretien mécanique :

Il est chargé surtout de la fabrication mécanique ou l’usinage des pièces
en vue de leurs utilisations dans les machines et équipements, il s’occupe aussi
de fabrication des pièces défectueuses.
3- Service électricité :
Il est responsable de la réparation de tous les matériels électriques se
trouvant au niveau de l’unité.
4- Service énergie et eaux : Il assure l’exploitation et l’entretien de

production d’énergie comme gaz, vapeur…etc.
5. Sous-direction (APPRO – COMMERCIALE) :
Elle est chargée essentiellement de l’approvisionnement des produits

nécessaires pour le fonctionnement de l’unité et la commercialisation des
produits finis, elle est considérée comme un soutien pour l’activité de l’unité et
qui se compose de trois services :
A- Service d’achat :
Il assure les différents achats de produits dont l’unité a besoin pour son
fonctionnement, ceci suite aux demandes adressées par les trois services
demandeurs, la sous direction maintenance pour les pièces de rechanges, le
service de la gestion des stocks pour les produits chimiques, colorants et le
51
Cadre pratique
service des moyens généraux pour les équipements de bureaux et autres. Ces
achats se devisent en deux catégories: achats locaux et les importations.
Afin de justifier ces achats, il doit établir deux dossiers, le premier sera
conservé à son niveau et le second sera transmis à la comptabilité, celui-ci
comprend les pièces suivantes : un bon de commande, une facture et un bon de
paiement. Pour le règlement de ces factures, il existe deux modes de
règlements : en espèce pour les petites sommes et par chèques bancaires pour les
sommes importantes qui s’effectuent par une demande de chèque ou d’espèce
adressée par le service achat au service comptabilité générale.
B- Service gestion des stocks :

Son rôle est de gérer les stocks selon les besoins de l’unité, pour cela
l’unité dispose de quatre magasins :
 Magasin des pièces détachées.
 Magasin des produits chimiques auxiliaires.
 Magasin des produits finis (commerciales).
 Magasin des fournitures de bureau.
Ce service contrôle les mouvements des stocks, établi le bon d’entrée lors
de la réception des marchandises et de sortie pour les ventes ou les
consommations, une copie de ces bons doit être transmise au service
comptabilité analytique.
A chaque fin du mois, un rapport d’activité est établi afin d’évaluer les
entrées et sorties. La méthode utilisée par le service pour l’évaluation des stocks
est celle du C.U.M.P (cout unitaire moyen pondéré). En ce qui concerne
l’approvisionnement des magasins, il se fait à base des bons de commandes
établis au service achat, approvisionnement annuel pour les produits importés et
52
Cadre pratique
approvisionnement régulier pour les produits et marchandise disposés sur le

marché national.
C- Service commerciale :
Il est devisé en deux sections :
1- Section des ventes : Chargée de la réception des clients et de
l’établissement des factures des ventes, elle établi un rapport d’activités
chaque fin du mois qui comprend le chiffre d’affaire des ventes.
2- Section magasin : Elle s’occupe de l’établissement des bons d’entrée lors
de la réception des produits finis ainsi que les bons de livraison lors des
ventes. Le dossier à fournir pour le service de la comptabilité générale se
compose d’une facture et d’un bon de livraison.
6. Sous-direction (finance – comptabilité) :
La sous direction des finances et comptabilité est représentée par ses deux
services, à savoir, le service de la comptabilité générale et celui de la
comptabilité analytique qui est un organe essentiel et très sensible, car c’est de
lui que dépend la gestion de l’unité, du fait qu’elle est la seule à pouvoir
expliquer et analyser les résultats de l’unité.
53
Cadre pratique
7. La présentation du département des ressources humaines ;
Département administratif et
social
Service de personnel Service de la section

social
Service de paie Service de gestion
La sous direction des ressources humaines se compose du service de

personnel qui se compose de 04 sections :
 Service du personnel :
Il se compose de quatre (04) sections généralement, il veille sur l’évolution

de la carrière des travailleurs ainsi que leurs salaires. Ses sections sont comme
suites :
 Section gestion de personnel : Cette section s’occupe du suivi de carrière

d’un ouvrier et l’exploitation du pointage émanant de toutes les sous
directions, ensuite elle se charge de :
- La saisie du pointage au niveau des masques paies et éventuellement la
vérification pour éviter les erreurs.
- L’établissement des décisions, affectations, promotions, avancement
…etc. Les rapports d’activités mensuelles, ça veut dire le mouvement du
54
Cadre pratique
personnel, missions, départs volontaires, décès, retraite et mise en

disponibilité…etc.
 Section de paie : Elle exploite les informations communiquées par des

diverses structures, reçoit les informations du personnel concerné ; les
travailleurs (pointage, journal personnel, décisions, titre de congé,
décision de promotion et affectation… etc.). Avec toutes ces informations
elle fait :
1) L’établissement du bulletin de paie chaque mois (journal de paie).
2) Etablir les déclarations annuelles (SS).
3) Etablir les déclarations annuelles (SS.IRG).
4) L’entretien de dossier paie du personnel.
 Section de formation : Elle s’occupe des formations internes et externes :
- Interne : lorsque l’entreprise envoie ses collectifs à une formation de
perfectionnement soit à l’intérieur ou l’extérieur du pays pour une durée
bien déterminée.
- Externe : lorsqu’il s’agit d’une formation interne à l’entreprise c'est-à-
dire une formation collective et dans ce cas l’entreprise spécialise 5 % des
travailleurs de l’unité concernée, aussi il permet d’accueil des stagiaires et
de faire le suivi toute la durée du stage.
 Section social : Déclaration et demande d’affiliation d’un assuré.

- Réception des dossiers de soins ; vérification et l’enregistrement et la
transmission à la CNAS pour le paiement.
- Réception des congés de maladies ou maternité et vérification des
accidents de travail et de trajet.
- Réception de congé de maladies pour attribution des cartes de soins
gratuit.
55
Cadre pratique
- Exploitation des paiements de remboursement.

- Frais médicaux et indemnités journalières CNAS plus le suivi des
dossiers.
- Exploitation des listes allocations familials chaque mois et régler sur fiche
de paie ou par virement.
- Liquidation des attestations de travail et de salaire chaque année pour les
assurés a la CNAS.
- Liquidation des fiches familiales et transmettre à la CNAS.
- Liquidation des certificats de scolarités pour les enfants âgés plus de 17
ans et les transmettre à la CNAS pour le paiement.
- Exploitation des primes de scolarité pour tout ouvrier chaque année et
régler par virement ou sur fiche de paie.
- Liquidation des bulletins de naissances et fiches familiales sur les dossiers
des assurés sociaux et les transmettre à la CNAS.
- Liquidation des décomptes des prestations, frais médicaux et les
transmettre à la mutuelle pour le paiement des 20 et transmettre aussi les
bulletins de naissances et les bulletins de décès pour attribution les primes
de naissances et primes décès.
- Liquidation des dossiers des prêts M.G.T.T plus le suivi à chaque mois.
- Liquidation des états nominatifs des départs a la CNAS.
- Liquidation des dossiers de la retraite.
- Réclamation des dossiers de soins et d’A.F au niveau de la CNAS.
- Classement de courriers sur les dossiers sociaux.
- Liquidation des attestations de travail et de salaire pour le paiement des
indemnités journalières CNAS.
56
Chapitre 04 :
Interprétation des
résultats
Cadre pratique
Chapitre 04 : Interprétations des résultats
1. Les caractéristiques des membres de notre échantillon :

1.1. Les informations personnelles :
Tableau N°1 : La répartition de la population d’étude selon le sexe.
Sexe Effectif %
Masculin 42 82.35
Féminin 09 17.64
Total 51 100%
Dans ce tableau, on remarque que le plus grand nombre des membres de notre échantillon
sont de sexe masculin dont le taux est de 82.35% et celui de sexe féminin avec un
pourcentage de 17.64%.
Ces résultats montrent que le travail qui s’effectué dans l’entreprise SENTEX- KHERRATA
nécessite plus d’efforts et des responsabilités qu’on trouve chez les hommes plus que les
femmes.
57
Cadre pratique
Tableau N°2 : La répartition de la population d’étude selon l’âge.
Age Effectif %
20-29 ans 27 52.94%
30-39 ans 12 23.52%
40-49 ans 7 13.72%
50 ou plus 5 9.8%
Total 51 100%
Ce tableau représente les catégories au sein de SENTEX ; qui se varié entre 20 à 60 ans. La
première catégorie est celle de 20-29 ans. Dont le taux est 52.94%. La 2éme catégorie est celle
de 30-39 ans. Dont le taux est de 23.52%. La 3éme catégorie est de 40-49 ans dont le taux est
de 13.72%.
Enfin la 4éme catégorie est celle de 50 ou plus ; dont le taux est 9.80%, cela veut dire que
l’entreprise SENTEX Kherrata recrute des nouveaux salariés. Mais aussi elle privilège les
anciens salariés.
58
Cadre pratique
Tableau N°3 : La répartition de la population d’étude selon la situation familiale.
La situation familiale Effectif %

Célibataire 29 56.86%
Marié 22 43.13%
Total 51 100%
D’après ces résultats on constate que 56.86% des enquêtes sont des célibataires et 43.13%
sont des mariés.
On remarque que les ouvriers sont des jeunes et ils sont au début de leurs carrières. Ils
cherchent constamment à améliorer leurs situations matérielle avant de constitue une famille
et pour assumer les responsabilités.
59
Cadre pratique
Tableau N°4 : La répartition de la population d’étude selon le niveau d’instruction.
Niveau d’instruction Effectif %

Primaire 02 3.92%
Moyen 08 15.68%
Secondaire 20 39.21%
Universitaire 21 41.17%
Total 51 100%
D’après la lecture des résultats de ce tableau. On constate que le taux de niveau universitaire
représente un pourcentage de 39.21% tandis que la catégorie moyenne avec un pourcentage
de 15.68% et en dernière position la catégorie primaire avec un pourcentage de 3.92%.
Après la lecture de ces données statistiques, on observe que la catégorie de niveau
universitaire est la plus élevée. Et ça s’explique par la nature de travail qui exige un niveau
d’instruction plus élevé.
60
Cadre pratique
Tableau N°5 : La répartition de la population d’étude selon le statut professionnel.
Statut professionnel Effectif %

Cadre 14 27.45%
Agent de maitrise 20 39.21%
Agent d’exécution 17 33.33%
Total 51 100%
On observe d’après les résultats de ce tableau que les agents de maitrise représentent un
pourcentage de 39.21% et la catégorie la plus élevée, les agents d’exécution représentent un
pourcentage de 33.33%. Et en dernier les cadres avec un pourcentage de 27.45%, c’est-à-dire
la catégorie la plus faible.
61
Cadre pratique
Tableau N°6 : La répartition de la population d’étude selon l’ancienneté.
L’ancienneté Effectif %
1-5 ans 36 70.58%
5-10 ans 03 5.88%
10-15 ans 01 1.96%
15 ans et plus 11 21.56%
Total 51 100%
On remarque dans ce tableau que la majorité des éléments de notre échantillon ont une
ancienneté de 1-5 ans avec un pourcentage de 70.58% suivant d’une deuxième tranche ayant
15 ans et plus d’expérience avec un pourcentage de 21.56%.
15 ans et plus soit 21.56%, un pourcentage de 5.88%pour ce qui ont une ancienneté de 5-10
ans. Enfin, la catégorie de 10-15 ans avec un pourcentage de 1.96%. Ces données ne justifié
pas que les ouvrées sont satisfait mais il Ya d’autre raisons tel que par exemple ils préfèrent
de continue le travail malgré ils sont en retraite aussi ils peuvent classer parmi les membres de
la famille ce que les obliges de contenue le travail.
62
Cadre pratique
2. L’analyse relative aux Hypothèses :
Tableau N°7 : La relation entre l’âge et l’avis des salariés sur le système de rémunération du
l’entreprise SENTEX.
L’avis des salariés sur le Oui Non Total

système de rémunération
E % E % E %
Age
20-29 ans 08 28.57 20 71.42 28 100

30-39 ans 05 35.71 09 64.28 14 100
40-49 ans 02 33.33 04 66.66 06 100
50 et plus 01 33.33 02 66.66 03 100
Total 16 31.37 35 68.62 51 100
D’après les résultats de ce tableau, on constate que la majorité des enquêtes non sont pas
informé sur le système de rémunération dans l’entreprise SENTEX avec un pourcentage de
68.62% dont on a enregistré 71.42% sont les salaires a l’âge[20-29] et 66.66 des salaires de
l’âge[40-49] , puis un pourcentage de 31.37% sont répondre par « oui » pour les catégories.
35.71% pour la catégorie est celle de [30-39] et 33.33 pour la catégorie [40-49].
On conclut donc, la majorité de nos enquêtes ne sont pas informé sur le système de
rémunération de l’entreprise SENTEX.
63
Cadre pratique
Tableau N°8 : La relation entre le sexe et la satisfaction des salariés de leurs salaires.
Satisfaction des Oui Non Total

salariés
Sexe Ef % E % E %
Masculin 08 19.04 34 80.95 42 100
Féminin 01 11.11 08 88.88 09 100
Total 09 17.64 42 82.35 51 100
D’après la lecture de ce tableau, on déduit que plus de la majorité de nos enquêtes ont
répondu par un « non » à l’égard de la satisfaction vis-à-vis de leur salaire avec un
pourcentage de 82.35% dont 88.88% pour les femmes et 80.95% pour les hommes. Par contre
seulement 17.64% qui ont répondu par « oui » dont ont enregistré 19.04 pour les femmes et 11.11%
pour les hommes.
D’après la lecture de ce tableau, on remarque que l’insatisfaction des salariés du SENTEX
Kherrata est liée à la divergence existante entre ce qu’ils veulent recevoir et ce qu’ils
reçoivent. D’après notre enquête, ils affirment que ce qu’ils gagnent ne leur permet pas d’atteindre le
niveau de vis qu’ils souhaitent, et aussi ne satisfait pas leur besoin.
64
Cadre pratique
Tableau N°9 : L’avis des salariés sur le système de rémunération au sein de l’entreprise
SENTEX.
L’avis des salariés sur le Faible Moyen Fort Total

système de rémunération
Catégorie E % E % E % E %
Cadre 07 50 07 50 00 00 14 100
Agent de machine 09 45 11 55 00 00 20 100
Agent d’exécution 09 52.94 08 47.05 00 00 17 100
Total 25 49.01 26 50.98 00 00 51 100
D’après la lecture de ce tableau, on constate que la moitié des salariés de SENTEX avec un
pourcentage de 50.98% voient que le système de rémunération est moyen dans l’entreprise.
Dont on a enregistré 55% des agents de maitrise et 50% des cadres. Puis un pourcentage de
49.01% pour la réponse « faible », dont on a enregistré un pourcentage de 52.94% pour les
agents d’exécution et 50% pour les cadres. Enfin, pour la troisième position « fort » , Après
l’analyse des résultats de ce tableau, on constate que le système de rémunération à l’entreprise
SENTEX est faible, mais malheureusement ils ne sont pas arrivés à instaurer un système de
rémunération motivant.
65
Cadre pratique
Tableau N°10 : La relation entre l’ancienneté et la façon de rémunération dans l’entreprise

SENTEX.
Rémunération Prime Promotion Le poste Tâche de Ancienneté Total

occupé travail
Ancienneté E % E % E % E % E % E %
1-5 ans 05 13.88 01 2.77 24 66.66 03 8.33 03 8.33 36 100
5-10 ans 00 00 02 50 01 25 00 00 01 25 04 100
10-15 ans 01 50 00 00 00 00 00 00 01 50 02 100
15 et plus 01 11 02 22.22 06 66.66 00 00 00 00 09 100
Total 07 13.72 05 9.80 31 60.78 03 5.88 05 9.80 51 100
D’après les résultats de ce tableau, on remarque que 60.78% des membres de notre
échantillon sont aimé la façon de rémunération par le poste occupé, dont on a enregistré
66.66% ont plus l’ancienneté de [1-5 ans] et [15 ans et plus, et 25% ceux de la classe 5-10
ans]. Par contre les salariés qui ont répondu par la prime représente un pourcentage de 13.72%
ou on trouve 50% ceux de la classe [10-15 ans] suivi d’un pourcentage de 13.88% pour ceux
qui une ancienneté de [1-5 ans]. Pour la troisième position on trouve la promotion et
l’ancienneté avec un pourcentage de 9.80% pour les elles. Enfin, pour la dernière position :
selon la tâche occupe avec un pourcentage de 5.88%, dont on a enregistré 8.33% pour la
classe de l’ancienneté [1-5 ans].
66
Cadre pratique
Tableau N°11 : La relation entre les catégories socioprofessionnelles et l’influence de

motivation au travail.
Influence Oui Oui Total
Catégorie E % E %
Cadre 14 87.5 02 12.5 16
Agent de maitrise 17 85 03 15 20
Agent d’exécution 11 73.33 04 26.66 15
Total 42 82.35 09 16.64 51
D’après les résultats de ce tableau, on constate que 82.35% des membres de notre échantillon
ont répondu par un « oui », ils considèrent que la rémunération peut influencer sur la
motivation au travail. Dont 87.5% sont des cadres et 85% sont des agents de maitrise, par
contre seulement 16.64% ont répondu par « non », 26.66% sont des agents d’exécution et
15% des agents de maitrise.
On peut conclure que le salaire est un facteur important et très essentiel pour obtenir la
motivation au travail. D’après l’analyse de ce tableau, on comprend qu’un grand nombre des
salariés relient le salaire comme un facteur important et très essentiel pour travailler et plus et
obtenir la motivation au travail. Et ça explique l’impact et influence de salaire sur la
motivation des salariés de complexe SENTEX Kherrata.
67
Cadre pratique
Tableau N°12 : La relation entre le sexe et la satisfaction de système de rémunération.
Satisfaction Satisfait Insatisfait Pas de réponse

Sexe E % E % E % Total
Masculin 16 38.09 24 57.14 02 4.76 42 100
Féminin 01 11.11 08 88.88 00 0 09 100
Total 17 33.33 32 62.74 02 3.92 51 100
D’après les résultats de ce tableau, on remarque que la majorité des enquêtés sont insatisfaits
du système de rémunération avec un pourcentage 62.74%, dont on a enregistré 57.14% des
salariés hommes, et 88.88% des salariés femmes. Puis un taux de 33.33% sont satisfaits de
leur système de rémunération, dont on a enregistré un pourcentage de 38.09% pour les
salariés hommes et 11.11% pour les salariés femmes.
Enfin, les non réponse représentent un taux de 3.92% dont on a enregistré un pourcentage de
4.76% pour les hommes et 0% pour les femmes. On constate que la majorité des salariés sont
insatisfaits du système de rémunération, et cette insatisfaction due au système de
rémunération attribuée en Algérie. On peut expliquer cette situation par le fait que dans une
administration publique on rémunère selon le statut, mais aussi on fixe un minimum de
garantie sans tenir compte de la quantité ou de quantité du travail réalisé. Exemple : on trouve
que les agents d’exécution de SENTEX perçoivent des salaires inférieurs par rapport aux
efforts fournis.
68
Cadre pratique
Tableau N°13 : La relation entre le sexe et la rémunération comme un moyen de

développement de l’entreprise SENTEX.
Rémunération Oui Non Total

Sexe E % E % E %
Masculin 35 83.33 07 16.66 42 100
Féminin 07 77.77 02 22.22 09 100
Total 42 82.35 09 17.64 51 100
D’après les résultats de ce tableau, on remarque que la majorité des enquêtés considèrent la
rémunération comme un élément important au développement de l’entreprise avec un
pourcentage de 82.35%, dont on a enregistré 83.33% pour les hommes et 77.77% pour les
femmes contre seulement 17.64% qui ont répondu par un « non », dont on a enregistré
22.22% pour les hommes et les femmes avec un pourcentage de 16.66%.
On peut conclure que les travailleurs de SENTEX essayent de développer leur entreprise et la
productivité. Donc, il est important pour l’entreprise d’améliorer les conditions du travail,
notamment les conditions de motivation tels que les conditions financières ; qui épanouissent
et fidélisent les ouvriers pour travailler plus.
69
Cadre pratique
Tableau N°14 : Le rapport entre les CSP professionnelles et le niveau de satisfaction a la

gestion de la rémunération.
Satisfaction Satisfait Insatisfait Non réponse Total

Catégorie E % E % E % %
Cadre 02 14.28 11 78.57 01 7.14 14 100
Agent de 20 52.63 15 39.47 03 7.89 38 100
maitrise
Agent 06 35.29 10 58.82 01 5.88 17 100
d’exécution
Total 10 19.60 36 70.58 05 9.80 51 100
Concernant les opinions des salariés sur le niveau de satisfaction à la gestion de la

rémunération au SENTEX ; 70.58% des enquêtés ne sont pas satisfaits de la gestion de leur
rémunération, dont 78.57% sont des cadres et 58.82% système pour les agents d’exécution,
par contre seulement 19.60% de ces derniers satisfaits, dont 52.63% sont des agents de
maitrise et 35.29% des agents d’exécution , et pour le reste des enquêtés avec un taux de
9.80% ne sont pas satisfaits de la gestion de la rémunération de l’entreprise SENTEX.
Donc, il faut créer un système de gestion basé sur une bonne rémunération pour avoir
l’augmentation de la production.
70
Cadre pratique
Tableau N°15 : Le rapport entre l’augmentation des salaires et l’ancienneté professionnel.
Augmentation Oui Non Total

Anciennet E % E % E %
é
1-5 ans 17 47.22 19 52.77 36 100
5-10 ans 01 33.33 02 66.66 03 100
10-15 ans 01 50 01 50 02 100
15 et plus 02 20 08 80 10 100
Total 21 41.17 30 58.82 51 100
D’après les résultats de ce tableau, on constate que un taux élevé des effectifs qui atteint 58%
qui n’ont pas demandé une augmentation de leurs salaires, soit 80% des enquêtes qui ont plus
de [5-10 ans] d’ancienneté professionnelle et 66% des salaires ayant une augmentation ou on
trouve 50% de l’ensemble de la population ont répondu positivement, suivi d’un pourcentage
de 47.22% pour ceux qui ont une ancienneté de [1-5 ans]. D’après cette lecture on remarque
que les plus anciens n’ont pas demandé une augmentation de leur salaire car dans les
entreprises algériennes de personnel perçoit un salaire de base relatif au statut qui déterminé
la valeur du poste occupé. Le salaire de base est calculé suivant une girelle salaire qui est
fixée par un journal officiel provenant du ministère concerné. Et il faut toujours se référer à un
barème qui contient des catégories et des sections.
71
Cadre pratique
Tableau N°16 : La relation entre les CSP catégorie socioprofessionnelle et l’avis des salariés
sur l’idée de quitter l’entreprise.
Avis Oui Non Total

Catégorie E % E % E %
Cadre 08 57.14 06 42.85 14 100
Agent de maitrise 10 50 10 50 20 100
Agent d’exécution 08 47.05 09 52.94 17 100
Total 26 50.98 25 49.01 51 100
D’après les résultats de ce tableau, on constate qu’une partie importante de notre enquête ;
avait déjà l’idée de quitter l’entreprise SENTEX avec un pourcentage de 50.98% dont on a
enregistré 57.98% des cadres et 50% des agents de maitrise. Par contre on trouve une autre
partie avec un pourcentage de 49.01% qui est fidèle à l’entreprise SENTEX ; dont on a
enregistré un pourcentage de 52.94% et 50% pour les agents de maitrise. Cela s’explique par
le non motivation des salariés par les salaires offerts, Alors que les 49.01% voient que
l’inexistence d’autre choix et la crainte du chômage. C’est-à-dire qu’ils n’ont pas d’autre
proposition d’embouche ailleurs vue la rareté de la demande dans le marché du travail surtout
ses dernières années.
72
Cadre pratique
Tableau N°17 : La relation entre le niveau d’instruction et la demande de démission.
Mauvaise relation Mauvaises conditions

Demande
hiérarchique de travail Total
Niveau
E % E % E %
Primaire 01 33.33 02 66.66 03 100
Moyen 01 16.66 05 83.33 06 100
Secondaire 07 33.33 14 66.66 21 100
Supérieur 06 28.57 15 71.42 21 100
Total 15 29.41 36 70.58 51 100
D’après les résultats de ce tableau, on constate que la majorité des enquêtes avec un
pourcentage de 70.58% de demande de démissionner en cas le mauvais conditions de travail,
soit 83.33% des enquêtes ayant un niveau d’instruction moyen et 71% ayant le niveau
universitaire, par contre 29.41% des salariés demandent de démissionner en cas la mauvais
relation hiérarchique ou en trouve 33.33% d’un niveau secondaire et 28.57% pour les salariés
ayant le niveau supérieur. M.De Donmolin « considère que les conditions de travail touchant
tout ce que au tour une situation de travail et favorise la fin d’activités des salariés ». Avec
ces résultats, on constate qu’il Ya le manque des conditions de motivation au travail dans
cette entreprise puisque la majorité des enquêtes en témoigne. Ce qui est important pour
l’entreprise SENTEX de rendre compte aux conditions de travail et cela pour garantir la
motivation des ouvriers et donc concrétise un travail de qualité et de quantité.
73
Cadre pratique
3. Discussion des résultats :
En guise de conclusion, nous pouvons dire que suite aux résultats obtenus à travers l’analyse
des données collectés que nos hypothèses :
Concernant la première hypothèse qui porte sur la rémunération dans l’entreprise SENTEX a
une relation avec la motivation des salaries.
La rémunération dans l’entreprise SENTEX, elle considère comme un cauchemar pour les
travailleur parce que la majorité ne sont pas satisfait de leur salaire avec un pourcentage de
82,35 % et la plus part de ces travailleur elle considère que leur salaire n’est équitable
parrapport a leur efforts effectuées dans leur travail, et qui influencé sur leur rendement :
Cette insatisfaction due aux systèmes de rémunération attribuée en Algérie.
-l’avis des salariées sur la relation et l’influence de motivation au travail en trouve le même
pourcentage. C’est pour cela que la motivation au travail s’explique par une multitude des
facteurs particuliers à chaque individu.
Concernant la deuxième hypothèse qui est une relation avec le public externe, c.-à-d., toute
personne qui existe hors de l’entreprise (les chômeurs), ou les demandeurs de travail, la
rémunération agit plus fortement que n’importe quelle composante sur l’influence des
nouveaux arrivés au travail. Exemple : Sonatrach ou cevital c’est estimé par tout le monde
c.-à-d., la catégorie des chômeurs, parce qu’elle pays bien, rémunère bien. Donc, c’est pour
cela en générale rentre dans l’image de l’entreprise.
Et Enfin on déduit que la motivation et un élément important est indispensable permet à

chaque membre de l’organisation de mieux réalisé ces taches et avec plus de souplesse et
efficacité, et aussi de tout organisation comme unité.
74
Conclusion générale
Tout au long de ce mémoire, nous avons essai de faire un tour d’horizon sur les
approches théoriques et pratiques mises en place par les entreprises et
organisations pour motiver leurs salariés. Motiver son personnel, pour obtenir du
rendement et de la productivité n’est pas une chose évidente, comme on a pu le
voir dans la réalité plusieurs outils sont disponibles, mais toutes les personnes ne
sont pas réceptives de la même façon. Toutes les entreprises ne motivent pas
leurs salariés de la même façon. C’est vrai que la motivation est une affaire
personnelle, mais il faut dire, il appartient au chef de l’entreprise de la susciter et
de l’entretenir chez ses collaborateurs. Il n’y a pas de recette magique. Une
politique de rémunération qui respecte la compétitivité externe permet à toute
organisation de se situer positivement par rapport à ses concurrents dans l’esprit
de ses employés. Certaines entreprises n’hésitent pas à motiver leurs salariés en
proposant de nouveaux services pour faciliter la vie des salariés comme des
crèches, ou salle de sport. D’autres ne sachant pas comment procéder essaient
des méthodes hasardeuses en jouant principalement sur « la carotte magique »,
ou d’autres n’ayant pas du tout cette philosophie et négligent complètement
l’aspect motivationnel.Par conséquent il n’y a pas de méthode « Magique »,
applicable dans toutesles entreprises et pour tous les salariés.La solution adaptée
doit développer sa propre stratégie motivationnelle,sachant qu’il n’hésite pas de
méthode passe partout.
C’est pour cela, que l’entreprise doit être à l’écoute de son personnel, enfaisant
remplir un sondage interne ou par l’intermédiaire d’une boite à idéespour
permettre de déceler les attentes et les besoins de chacun de manière àtrouver un
compromis.Il est également important de ne pas tomber dans l’excès, car en
essayant detrop motiver son personnel pour atteindre des objectifs de plus en
plusdifficile, l’effet de démotivation et de lassitude peut apparaître.
Autrefois réservées aux hauts potentiels, les stratégies de motivation concernant
désormais tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise, mais les cadres restent
75
encore une cible privilégiée. Les ressources humaines cherchent à cumuler les
expériences professionnelles, à se former et à bénéficier d’une rémunération à la
hauteur de leur contribution. Autant d’éléments qui les motivent et leur donnent
envie de s’engager au sein de l’entreprise.
La rémunération fait partie des outils de motivation, mais n’en constitue pas le
premier. Elle permet seulement de récompenser les résultats obtenus.1
Il faut signaler que notre incapacité à évaluer l’impact réel des dispositifs de
rémunération sur la motivation des salariés est dû d’une part au fait que c’est
très difficile d’isoler la rémunération des autres facteurs peuvent concourir à la
réalisation des objectifs, et d’autre part l’insuffisance de remonter d’information
pour établir une approche.
Enfin, C’est pour cela qu’il est très difficile d’appliquer une méthode théorique à
la lettre, du fait qu’elles soient un peu simplistes et qu’elles ne correspondent
pas forcément aux variables individuelles et au cadre environnemental.
1
Sire, B. et David, P., Gestion stratégique des rémunérations, EditionsLiaisons, (1993).
76
Bibliographie
Bibliographie
1) Alex Mucchilli, les motivations, 8eme, édition, paris, 2008, P40.
2) BERNOUX Philippe, « Sociologie du changement dans les entreprises et
les Organisations », Editions du seuil.
3) Claude louche, psychologie sociale des organisations, 2emeEdition,
Armand colin, paris, 2010, P71.
4) Coutrot Th., Critique de l’organisation du travail, Paris, La Découverte,
1999.
5) Dimitri WEISS. Les références, RESSOURCES HUMAINES, 2édition,
Edition d’organisation, 1999, 2003, PP : 323-384.
6) Donnadieu, G. (1993). Du salaire à la rétribution, pour une nouvelle
approche des rémunérations. Paris : Editions Liaisons, seconde édition.
7) Fenouillet F., La motivation, Dunod, Les Topos, 2003.
8) Francès R., « La motivation au travail », in Levy-Leboyer, C., Sperandio,
J.-C., Traité de Psychologie du travail, Paris, PUF, 1987, pp. 347-377.
9) Frisch-Gauthier J., « Moral et satisfaction au travail », in Friedmann G.,
Naville P., Traité de sociologie du travail, 1974, (1° éd., 1964), Tome II,
pp. 132-157.
10) JOLLY maxime,Management commercial,ESC WESFORD
GRENOBLE, 2004/2005.
11) Lakhdar SEKIOU. Louise Blondin. Bruno Fabi .Charles-Henri
Besseyre des Horts. Françoise Chevalier, Management : Gestion des
Ressources Humaines. Les éditions 41, Inc., 1993 De Boeck Université.
PP: 165-204.
12) LENHARDT Vincent, « Les responsables porteurs de sens »,
Editions INSEP CONSULTING.
13) Louart P., « Motivation », in Simon et Joffre, Encyclopédie de
gestion, Paris, Economica, 1997, Tome II, pp. 2094-2107.
77
14) Maslow A., « A theory of human motivation », The Psychological
Review, vol. 50, n°4, 1943, p. 370-393.
15) Maugeri S., Théories de la motivation au travail, Dunod, Les
Topos, 2004.
16) Michel S., « Motivation et implication professionnelles », in Michel
de Coster et alii, Traité de sociologie du travail, 1991, pp. 381-399.
17) Nadler D.A, et Lawler III, E.E. (1977), Motivation : a diagnostic
approch, Dans, Hackman, J.R., Lawler III, E.E., et porter. L. W.,
perspectives on behavior organizations. In New-yourk: McGraw-Hill,
26-38.
18) Peretti, J.M. (1990).Ressources humaines, paris : Vuibert (et
4eédition, 1994.
19) Peretti J.M et Roussel P., « les rémunérations : politiques et
pratiques pour les années 2000 », Ed Vuibert, France 2000.
20) Picoche J., Dictionnaire étymologique du français, Le
Robert/VUEF, 2002.
21) Plane, J.-M., Théories des organisations, Paris, Dunod, Les Topos,
2000.
22) Raymond quivy, Luc van campenhoudt, Manuel de recherche en
sciences sociales, paris, Dunod, 1995.
23) Recherche sur site web, moteur de recherche : www.Google.com
24) Roussel, P. (1994).Mesure de l’efficacité des rémunérations sur la
motivation et la satisfaction au travail. Thèse de doctorat en science de
gestion de l’université Toulouse I.
25) Roussel P., Rémunération, motivation et satisfaction au travail,
Paris, Economica, 1996.
26) Roy D., Un sociologue à l’usine, La Découverte, Paris, 2006.
27) Sire, B. et David, P. (1993). Gestion stratégique des rémunérations,
Editions Liaisons.
78
Annexes
Dans le cadre de la préparation de notre mémoire
de fin de cycleMasterII en sociologie. Option :
Sociologie du travail et des ressources humaines,
on a besoin de votre collaboration et de votre aide
pour accomplir cette recherche qu’est intitulé :
« l’impact de la rémunération sur la
motivation au travail ».
On veut tient reconnaissance de bien vouloir

prendre consacré quelque minute de votre temps
pour reprendre à ce questionnaire. On veut garantir
l’anonymat pour un objectif scientifique.
On veut remercier à l’avance de votre contribution

à cette étude.
Annexe
QUESTIONNAIRE DE RECHERCHE
Axe 01 - InformationsPersonnels :
1-sexe :
a-masculin b-féminin
2-Age :
a- (20 -29)ans
b-(30-39)ans
c-(40-49) ans
d-50 ans ou plus
3-situation familial :
a-célibataire
b-marié
c-divorcé
4-niveau d’instruction :
a-primaire
b-moyen
c- secondaire
d-supérieur
5-catégorie socioprofessionnelle :
a-agent d’exécution
b-agent de maîtrise
c-Cadre
6-L’ancienneté dans l’entreprise :

a-1ans/5ans
b-5ans/10ans
c-10ans/15ans
d-15ans et plus
7-vous êtes ?
a-permanent b-contractuel
79
Annexe
Axe 02- la relation entre la rémunération et la motivation :

8-Quel est le post que vous
occupée ?.................................................................................................................................
9-Est-ce que vous êtes informé sur le système de rémunération dans votre entreprise
le jour de votre recrutement ?
a-Oui
b-Non
10-Etes-vous satisfait du salaire que vous touchez ?

a-Oui
b-Non
c-Si non
pourquoi ?.................................................................................................................................
11- Comment trouvez-vous le système de rémunération au sein de votre entreprise ?

a-faible
b-moyen
c-fort
12-de quelle façon votre entreprise vous rémunère telles ?

a-primes
b-promotion
c-le post occupée
d-la tâche du travail
e-l ’Ancienneté
13-Pensez-vous que la rémunération peut influencer sur la motivation au travail ?

a-Oui
b-Non c-
Comment ?..................................................................................................................
14-quelle est le niveau de satisfaction vis-à-vis de système de rémunération de votre
entreprise ?
a-Satisfait b-Insatisfait
c-Si vous êtes Insatisfait sur quoi porte cette
insatisfaction ?..........................................................................................................................
..................................................................................................................................................
80
Annexe
Axe 03- Influencedu la Rémunération sur le Public Externe :

15- Pensez-vous que la rémunération est un moyen pour le développement de votre
Entreprise ?
a-Oui
b-Non
16-quel est votre niveau de satisfaction parrapport a la Gestion de votre
rémunération ?
a-Très insatisfait
b-insatisfait
c-satisfait
d-Très satisfait
17-Est-ce qu’il Ya des possibilités de demander une Augmentation de salaire à votre

supérieur ?
a-Oui
b-Non
18- Avez-vous l’idée de quitter l’entreprise ?

a-Oui
b-Non
c-
Pourquoi?..................................................................................................................................
19-Dans quelle pouvez-vous demandez une situation démission ?

a-Mauvaise relation hiérarchique
b-Mauvaise condition du Travail
20- D’après vous dites-nous quelle est l’impact de la rémunération sur la motivation
dans votre
Entreprise ?.............................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
81

L'Impact de La Rémunération Sur La Motivation Au Travail

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UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA

FACULTE DES SCIENCES HUMAINES ET SOCIALES

Option : Sociologie du Travail et des Ressources Humaines

Réalisé par : Encadré par :

M.TAMEDJIRIT ADEL Mme. AKLI Fadhila

Tout travail de recherche n’est jamais totalement l’œuvre d’une

Nous tenons à remercier en premier lieu notre promotrice Mme.

Et un grand plaisir pour l’ensemble des administrateurs de

On tien a dédier ce modeste travail en premier lieu à

Un chaleureux remerciement à nos frères, sœurs, ainsi

le mouvement et la progression dans ce domaine,

aussi passionnant de la GRH et d’apporter,

scientifiquement, un OS de plus à ce corps de la

Et que tous ceux qui nous aidons trouverons ici

notre sincère gratitude.

Numéro de tableau Titre de tableau page

Chapitre 01: Le cadre méthodologique

1. Les raisons de choix du thème ………………………………………….P6

Chapitre 02: La rémunération et la motivation au travail

Section 01:la rémunération

1-Distinction de la rémunération directe de la rémunération indirecte……….P18

2-les principaux objectifs de la rémunération directe……………………….P23

3-le concept d’équité quand traite de rémunération et en quoi est-il si important?....P25

4-les facteurs interne et externe qui affectent la rémunération directe……….P28

5-les formes de rémunération optimales……………………………………...P31

Section 02: La motivation au travail

1-Histoire de mots motivation………………………………………………...P33

2-Histoire des conceptions des motivations au travail dans l’entreprise……..P35

3-Les théories de la motivation au travail…………………………………….P37

4-Les conditions pour que les rémunérations soient motivante………………P42

Chapitre 03: présentation de l’organisme d’accueil

1. Historique de l’entreprise sentex-kherrata………………………..P43

Chapitre 04 : Interprétations des résultats

1. Les caractéristiques des membres de notre échantillon………………..P57

Chapitre 01 : le cadre méthodologique

1. Les raisons du choix du thème :

Le choix du notre intitulé sous : « l’impactde la rémunération sur la motivation

Parmi les raisons qui nous pousserons à choisir notre thème :

- C’est un sujet correspond à notre spécialité.

2. Les objectifs de la recherche :

Le thème de notre travail a été dicté par l’objectif général dont :

Afin d’atteindre ses objectifs économiques, sociaux et sociétaux. Elle est

Nous définissons la motivation au travail comme ce qui pousse

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