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ANTIMANUEL DE MARKETING

fabricants de lessive par exemple). Ils s’adressent à peu près aux

mêmes clients, en utilisant à peu près les mêmes technologies ou
les mêmes savoir-faire. L’intensité concurrentielle à ce niveau dépend
principalement des acteurs de l’offre (nombre et diversité des con-
currents, puissance relative, degré de différenciation…), et du taux
de croissance de la demande. Une demande forte autorise un certain
espace pour le développement de chaque entreprise en présence, et
les efforts de chacune d’elle contribuent à dynamiser collectivement
la demande. Inversement, un marché en stagnation ou en recul
augmente la probabilité des affrontements et réduit la possibilité
de dégager des profits. C’est, le plus souvent, à ce niveau que l’on
s’efforce de repérer les positions concurrentielles et, comme nous
le verrons plus loin, de construire une carte perceptuelle du marché
(encadré 1.8.). Mais, en fait, la position de l’entreprise ou de la
marque dépend aussi d’autres forces concurrentielles.
Encadré 1.5. Le secteur dans son champ concurrentiel

Entrants
potentiels

Barrières à
l’entrée

Fournisseurs Concurrence directe Clients

au sein du secteur
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Fabricants
de substituts

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Les clients peuvent disposer d’un fort pouvoir de négociation et

l’exercer pour réduire les prix, donc les marges, de leurs fournisseurs,
voire placer ceux-ci dans une position de forte dépendance. Leur
pouvoir de négociation est d’autant plus grand que les achats sont
concentrés, que les produits sont indifférenciés, et que les risques
d’intégration ou de quasi intégration vers l’amont sont élevés. Les
relations entre les fabricants et les grandes entreprises de commerce,
telles que les enseignes d’hypermarchés, illustrent clairement ce
type de situations. La concurrence des marques de distributeurs en
est la manifestation la plus forte.
Les fournisseurs peuvent chercher à intégrer des activités situées en
aval de leur propre activité ou, plus simplement, réduire par leur
puissance les marges bénéficiaires de leurs clients. Leur pouvoir de
négociation est d’autant plus grand que l’offre est concentrée, qu’il
existe des risques de pénurie de l’offre, et que les risques d’inté-
gration ou de quasi-intégration vers l’aval sont élevés. Les réseaux
de « station-service », constitués par les pétroliers pour la distri-
bution de leurs carburants, relèvent d’une telle stratégie et placent
leurs clients directs dans une situation de dépendance.
Les nouveaux entrants constituent un risque qui dépend des attraits
d’un secteur et des barrières à l’entrée. Ces dernières sont autant
d’obstacles qui réduisent l’accessibilité d’un secteur. Par exemple
le niveau d’un investissement industriel ou l’importance de l’inves-
tissement publicitaire ou encore la durée d’un apprentissage. Les
nouveaux entrants peuvent entraîner une réduction des marges béné-
ficiaires du secteur soit en favorisant la guerre des prix, soit en
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provoquant une augmentation des coûts liés à la riposte des entre-

prises du secteur.
Les produits de substitution exercent une menace sur l’ensemble d’un
secteur lorsqu’ils proposent un meilleur rapport performance/prix.

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Ils peuvent donc influencer fortement l’évolution de la demande

globale ou provoquer une baisse des marges suscitée par la riposte
des entreprises du secteur. Ainsi, par exemple, le plastique se déve-
loppe au dépens du bois (dans le bâtiment), de l’acier (dans la
construction automobile) ou du cuir (dans la chaussure).
Au total, selon Porter, la pression exercée par le jeu de ces cinq
forces concurrentielles affecte plus ou moins la rentabilité potentielle
moyenne du secteur considéré, et détermine donc en large part son
attrait. Une telle analyse concurrentielle élargie permet de repérer
la force des positions de la concurrence et les menaces qui pèsent
sur la ou les positions tenues et défendues par l’entreprise. Le cou-
plage d’un tel diagnostic avec les résultats du processus de seg-
mentation constitue l’ingrédient central de l’étape suivante : le
ciblage.

Le ciblage
Le plus souvent l’entreprise ne peut prétendre servir tous les segments
du marché. Une dimension-clé de l’art du marketing consiste pré-
cisément à trouver l’ajustement le plus étroit possible entre une offre
singulière, donc différenciée, et un segment spécifique de clients.
Dès lors, le marketer doit faire le choix d’un segment cible pour :
• piloter l’adaptation de l’offre à tel ou tel segment ou la
conception d’une offre nouvelle,
• mettre en œuvre une action commerciale adaptée aux atten-
tes et comportements spécifiques du segment cible visé.
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Pour effectuer ce choix, c’est-à-dire le ciblage, il importe de mettre

en évidence des critères de sélection en raison des atouts dont l’entre-
prise dispose pour l’emporter sur la concurrence, et des attraits
intrinsèques des segments.

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• Les atouts sont l’expression des forces et faiblesses de l’entre-

prise vis-à-vis de la concurrence. Ces éléments sont très
nombreux et on ne saurait donc disposer d’une liste toute
faite. Par conséquent, le marketer doit chercher à identifier,
au cas par cas, les éléments déterminants que l’entreprise
va s’efforcer de maîtriser. En pratique, il retient souvent
des indicateurs tels que : la qualité et l’originalité des pro-
duits, le savoir-faire technologique et logistique, les coûts
et la capacité à jouer sur les prix, la maîtrise d’un mode
d’accès au marché, l’image d’une marque, le savoir-faire
des équipes de vente…
• Les attraits sont l’expression des opportunités et menaces
rencontrées dans l’environnement. Là encore, le marketer
ne saurait disposer d’une liste toute faite. Il doit donc
chercher, parmi tous les facteurs peu maîtrisables par
l’entreprise, les éléments-clés. Ceux-ci peuvent avoir trait
à la demande, la situation concurrentielle, la technologie,
et l’environnement économique, social et réglementaire.
En pratique, il retient souvent des indicateurs tels que :
la taille de la demande, en volume et en valeur, le taux
de croissance de la demande, l’intensité concurrentielle, les
barrières à l’entrée et à la sortie, les prix moyens pratiqués
et les marges dégagées, la saisonnalité et les mouvements
cycliques, la localisation géographique des clients…
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Encadré 1.6. Une matrice atouts/attraits

élevés

Développement
Attraits du marché

moyens

Maintien
faibles

Abandon

élevés moyens faibles

Atouts de l’entreprise

Il est alors possible d’évaluer l’opportunité de choisir tel ou tel

segment cible. Pour ce faire, le marketer peut visualiser les choix
possibles au sein d’une matrice atouts/attraits qui synthétise les juge-
ments effectués. La rencontre de faibles atouts vis-à-vis d’une cible
peu attractive conduira à éliminer un tel choix, inversement un
segment cible très attractif pour lequel l’entreprise dispose de sérieux
© Éditions d’Organisation

atouts va suggérer de parier sur une telle possibilité. Cette matrice

peut être construite de multiples manières : les atouts en vertical
ou en horizontal, les jugements articulés sur une échelle ordinale
(élevés, moyens, faibles) ou une échelle de notation allant de 1 à
10. Quoi qu’il en soit, il s’agit de visualiser de manière expressive

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le résultat du travail d’analyse qui conduit à la hiérarchisation des

cibles (encadré 1.6.). On retrouvera ce type d’approche au sein du
chapitre 10 dans la section consacrée à la segmentation stratégique.
Nous allons illustrer ici, au moyen d’un exemple, l’application d’une
telle grille au choix d’un groupe de client.
Encadré 1.7. Une matrice atouts/attraits pour les téléphones mobiles
Attraits du segment

Professionnels

Jeunes

Frimeurs

Atouts de l’entreprise

Soit une entreprise œuvrant dans le secteur des téléphones mobiles.

L’examen des critères d’achat des clients potentiels montre la diver-
sité des attentes et des attitudes vis-à-vis de ce produit. Pour les
uns (les professionnels), c’est un instrument de travail qui leur est
quasiment imposé par leur activité professionnelle. Ils sont très
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exigeants et peu sensibles au prix car leur entreprise assure le finan-

cement de l’achat de l’appareil et le coût de son utilisation. Pour
d’autres (les frimeurs), il s’agit d’un instrument de prestige social.
Ils sont très attachés à la « fonction signe » de cet objet et portent
une attention soutenue à la visibilité de l’appareil. Pour les plus

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jeunes (les jeunes adultes), il s’agit d’un substitut à l’appareil tradi-

tionnel (l’appareil fixe). Ils portent une forte attention au prix d’achat
de l’appareil et au coût de son utilisation. Supposons que le marché
soit constitué par ces trois segments. Faut-il aborder indistinctement
ces trois segments ? Faut-il choisir une cible prioritaire ? Il est
probable que la taille et la rentabilité de chaque segment sont très
différentes, autrement dit chaque segment ne présente pas les mêmes
attraits. Il est probable, aussi, que des offres différentes et une com-
munication différente seront nécessaires pour servir chacun de ces
segments. Or, l’entreprise dispose, vis-à-vis de la concurrence et
de chaque segment, d’un certain nombre d’atouts : elle peut accéder
plus facilement à tel type de point de vente, la notoriété et l’image
de sa marque sont plus fortes auprès de tel segment, etc. Par con-
séquent, le marketer peut élaborer une matrice atouts/attraits pour
s’efforcer d’objectiver ses priorités et les visualiser. Dans l’exemple
présenté (encadré 1.7.), le segment des professionnels constitue la
meilleure opportunité pour l’entreprise. Aussi stylisé soit-il, cet
exemple indique que le marketer doit hiérarchiser ses cibles poten-
tielles en fonction des savoir-faire de son entreprise. Autrement
dit, il doit filtrer ses diverses possibilités d’action au travers des
ressources et compétences de l’entreprise.

Les ressources et compétences

Le savoir-faire d’une entreprise est constitué de ressources et de com-
pétences (capabilitiy). Une innovation, qu’elle soit radicale ou incré-
mentale, est une nouvelle combinaison de ressources, découverte
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au sein de l’organisation, capable de produire de la valeur ajoutée

(en réduisant les coûts ou en augmentant la demande). Ce sont ces
éléments qui constituent la singularité d’une entreprise (Penrose,
1959 ; Durand, 2000).

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