GLOSSAIRE TECHNIQUE

A
L’AMDEC est l’acronyme de l’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de
leurs Criticités. C’est une méthode qui vise à répertorier pour un processus donné
AMDEC l’ensemble des modes de défaillance qu’on peut lui associer et d’évaluer la criticité de
ces défaillances afin de déterminer et de hiérarchiser ses points faibles.
Il existe plusieurs types d’AMDEC : l’AMDEC procédé, l’AMDEC produit, l’AMDEC
machine, l’AMDEC service et l’AMDEC processus.
L’objectif de l’AMDEC est d’évaluer les risques liés à un processus de fabrication. Il
pourra s’agir de risques liés à la sécurité, à la qualité, à la performance de production.
Le tableau ANDON permet au superviseur et aux fonctions support d'identifier tout de
ANDON suite une anomalie signalée à un poste de travail.
Il s’agit d’un voyant ou tableau lumineux qui s'allume lorsque l'opérateur appuie sur un
bouton d'alerte. L’ANDON est suivi d’une résolution de problème conduite à des
niveaux de plus en plus expert en fonction du temps passé à la résolution. Le but étant
de réduire au maximum la perturbation ou l’arrêt de la production.
L’analyse des résidus a pour objectif de tester la validité d’un modèle de régression,
Analyse des résidus conformément aux hypothèses relatives aux résidus sous jacentes au modèle choisi.
L’analyse des résidus standardisés permet de détecter d’éventuelles observations
aberrantes au sein de l’ensemble des données considérées.
Analyse de Méthode d'observation du processus permettant d’identifier, de valoriser et
déroulement d’améliorer les étapes de transformation d’un produit.
APP Analyse Profondeur des Process : synonyme de cartographie d'un processus unique
L'arbre des causes est un outil très simple à utiliser qui permet rapidement d'identifier
Arbre des causes les différentes sources potentielles d'un problème.
L'Arbre des causes doit être utilisé en préliminaire ou en complément d'un autre outil
(PM, Pourquoi, AMDEC...).
L'analyse de la variance (terme souvent abrégé par le terme anglais ANOVA :
ANalysis Of VAriance) est un test statistique permettant de vérifier que plusieurs
ANOVA échantillons sont issus d'une même population.
Ce test s'applique lorsque l'on mesure une ou plusieurs variables explicatives
catégorielles (appelées alors facteurs de variabilité, leurs différentes modalités étant
parfois appelées « niveaux ») qui ont de l'influence sur la distribution d'une variable
continue à expliquer. On parle d'analyse à un facteur lorsque l'analyse porte sur un
modèle décrit par un facteur de variabilité, d'analyse à deux facteurs ou d'analyse
multifactorielle.

Amélioration continue : Activité régulière permettant d’accroître la capacité à satisfaire

aux exigences. La roue de Deming est la méthode de référence de l’amélioration
continue de la qualité.
Amélioration La roue de Deming ou encore PDCA est composée de 4 étapes : P pour Plan :
Planification du projet, on dit ce que l’on va faire; D pour Do : Développement du projet,
Continue
on fait ce que l’on à dit;C pour Check : Contrôle de ce que l’on à fait, on vérifie que ce
que l’on a fait est conforme aux exigences; A pour Act : Ajustement de ce que l’on à fait,
en fonction des résultats du contrôle on apporte des corrections pour améliorer la
qualité du produit ou du service obtenu.
Amélioration par L’amélioration par percée permet à l’entreprise de concentrer tous ses efforts et toutes
percée ses ressources dans la réalisation rapide d’un objectif.

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La recherche de l’optimisation de l’implantation des équipements sur une ligne de
Ateliers en U production amène souvent à choisir la configuration dite en "U" afin de réduire la
surface occupée, améliorer la productivité des opérateurs, permettre la flexibilité de la
main d’œuvre en fonction du volume de production.
Attributs Données fondées sur deux valeurs seulement (conforme/non conforme, succès/échec,
etc.)
Il s’agit de faire en sorte qu’un équipement de production s'arrête automatiquement,
Autonomation sans intervention humaine, si un problème se produit (en particulier d’ordre qualité).

B
Il s’agit d’un processus de comparaison des processus d'une entreprise et des mesures
Le benchmarking de performance des meilleurs résultats de l'industrie ou des meilleures pratiques
provenant d'autres industries. Les dimensions mesurées sont généralement : la qualité,
les délais et les coûts. Dans le processus de benchmarking des meilleures pratiques, la
direction identifie les meilleures entreprises de leur secteur d'activité, ou dans un autre
secteur où les processus similaires existent, et compare les résultats et les processus de
ceux étudiés (les «cibles») à ses propres résultats et des processus. De cette façon, ils
apprennent ainsi les objectifs remplir et, plus important encore, les processus d'affaires
qui expliquent pourquoi ces entreprises sont couronnées de succès.
Black Belt Chefs d'équipe (Lean) Six Sigma (Services) responsables de l'omplémentation de projets
d'innovation DMAIC ou DFSS, afin d'accroître la satisfaction client et la productivité.
Le « Black Belt » est l’expert de la méthodologie Six Sigma au sein de l’entreprise. Il a
suivi une formation intégrale à la démarche et aux outils. Appuyé par le « Master Black
Belt », généralement extérieur à l’entreprise, et soutenu par le « Champion », il est le
garant de la méthodologie. Il coordonne le travail des « Green Belt » et effectue des
revues de projet avec le « Champion ». Un « Black Belt » peut conduire simultanément
deux projets selon son expérience.
Littéralement remue-méninges. L’objectif du brainstorming est de travailler de façon
Brainstorming collaboratives avec pour objectif de proposer des idées plus nombreuses et efficaces.
Il permet par un travail de groupe de créer une émulation et permet de définir une
méthode commune à une équipe et de générer de façon créative.
Dans les représentations graphiques de données statistiques, la boîte à moustaches
Boites à moustaches (aussi appelée diagramme en boîte, boîte de Tukey ou box plot) est un moyen rapide de
figurer le profil essentiel d'une série statistique quantitative. Elle a été inventée en 1977
par John Tukey, mais peut faire l'objet de certains aménagements selon les utilisateurs.
Son nom est la traduction de Box and Whiskers Plot.

C
Campagne de Ensemble de mesures décrites dans un plan de collecte de données, qui précise :
mesure - les questions auxquelles doit répondre la collecte de données,
- la caractérisation sommaire des données (qui est détaillée dans les définitions
opérationnelles et protocoles de mesure),
- le dimensionnement de la campagne de mesures, de manière à avoir suffisamment de
données,
- l'analyse des saisonnalités,
- l'organisation pratique : jour/semaine, actions.
Capabilité d’un Mesure de l'écart entre la performance réelle d'une machine et la performance exigée
processus (spécifications techniques)

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Le terme "aptitude" est parfois utilisé avec la même acception.
Capabilité des Un appareil peut convenir pour mesurer une spécification donnée et être inadapté pour
moyens de mesure une autre. Pour évaluer cette aptitude, on comparera la dispersion liée au processus de
mesurage à l’intervalle de tolérance de la spécification à contrôler.
Caractéristique clé Aspect des données qui peut expliquer quand, où et pourquoi un problème existe
Causes aléatoires Nombreuses sources de variation imputables au hasard et toujours présentes dans les
procédés de fabrication
Causes assignables Causes de variation systématique et identifiables pouvant provoquer des non-
conformités
Travail en flux cadencé qui permet de déplacer les pièces d'une machine à l'autre par
chargement/déchargement. Pour bien faire, les machines sont à déchargement
CHAKU-CHAKU automatique. Le chaku-chaku peut-être perturbant car le déplacement de l'opérateur se
fait souvent en sens inverse du flux de la pièce: déchargement de la machine B, puis
chargement avec la nouvelle pièce en attente, démarrage pas vers la machine A en
amont du flux, déchargement, chargement, démarrage, etc. Il y a généralement un
stock standard d'une pièce entre les machines.
Champion Directeur ou responsable assurant que les ressources sont disponibles pour la formation
et les projets (Lean) Six Sigma (Services), et qui est impliqué dans les revues de projet.
Le prélèvement lissé et régulier sur le shop stock. Réduire la taille des lots est le premier
CHOROBIKI pas vers la réduction des stocks, mais si la fréquence des prélèvements n'augmente pas
en parallèle, les stocks resteront toujours aussi importants. Le "chorobiki" correspond
au processus de prélèvement régulier sur le shop stock (de 20mn à 40mn) à partir du
séquenceur, afin de remplir la zone de préparation des camions en continu plutôt que
d'un seul coup au départ du camion.
Corrélation Terme général utilisé pour définir la dépendance ou la liaison apparente entre deux
variables.
Coût de non qualité Coûts directs et indirects associés à la non-qualité : défauts clients, garanties,
inspections, pannes, rejets, retouches, déclassement, réglages machines trop fréquents,
coûts d'expédition en urgence, perte de crédibilité, excès d'inventaire, temps de cycle
excessifs, livraisons tardives, ventes perdues, etc.
"Cinq S" est l'abréviation de cinq termes japonais commençant par un S utilisés pour
créer un bon environnement de travail aux opérations à valeur ajoutée. Seiri signifie
5S (CINQ S) "trier et éliminer", Seiton veut dire ranger le poste de travail (un emplacement dédié
pour chaque chose), Seiton concerne le nettoyage des éléments du poste avec une
vision entretien et maintenance, Seiso traite du nettoyage quotidien qu'il faut faire pour
maintenir le poste en bon état et Shitsuke désigne la rigueur nécessaire pour maintenir
les quatre S précédents jour après jour. Le 5S est une excellente entrée en matière pour
l'organisation du poste de travail qui débouche sur les "standards de travail", d'une part
et les équipes autonomes de l'autre.
La méthode de base de résolution de problèmes du Lean. Ohno insiste souvent sur la
nécessité de se poser cinq fois la question "pourquoi?" pour aller au-delà des causes
5P (5 POURQUOI?) symptomatiques et trouver les causes fondamentales (sur lesquelles on pourra alors
agir pour éliminer le problème une fois pour toutes). Le piège du 5 pourquoi? est la
déduction en salle. À chaque "pourquoi?" il faut se poser la question au gemba, à la
personne qui fait le travail et qui pourra donner une réponse concrète plutôt qu'une
réponse imaginée par déduction.
Diagramme de causes et effets, diagramme d'Ishikawa, diagramme arêtes de poisson ou
5M 5M (Matière, Matériel, Méthode, Main d’œuvre et Milieu) est un outil développé par
Kaoru Ishikawa utilisé dans la gestion de la qualité. Ce diagramme représente de façon

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graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être utilisé comme outil de
modération d'un brainstorming et comme outil de visualisation synthétique et de
communication des causes identifiées. Il peut être utilisé dans le cadre de recherche de
cause d'un problème existant ou d'identification et gestion des risques lors de la mise
en place d'un projet. Ce diagramme se structure habituellement autour des 5M.
La première chose à faire quand on entame un projet Lean Six Sigma, c’est de définir
une la charte de projet. Ce document permet de poser des bases solides pour la suite du
Charte projet projet :
 Constituant une équipe projet ou du moins en listant les personnes qui seront
susceptibles d’intervenir dans le projet,
 En affectant un responsable de projet dont la responsabilité sera de piloter la mise
en œuvre de la méthode voire sa réalisation concrète,
 En définissant le périmètre du projet (les problématiques sur lesquelles travailler et
celles qui devront être traitées par ailleurs),
 En ciblant un objectif à atteindre (même si celui-ci sera très grossier dans un
premier temps),
 En délimitant dans le temps les différentes étapes du projet pour ne pas qu’il dure
invitam eternam.
Cette caractéristiques désigne une fonction clef permettant aux clients d’évaluer la
CTQ (Critical to qualité des produits ou services et peut être utilisée comme mesure pour le projet du
Quality) stagiaire. Une caractéristique CTQ utile doit correspondre aux critères suivant :
 Elle est essentielle à la perception de la qualité par le client,
 Elle peut être mesurée,
 Une spécification peut être définie pour déterminer si la caractéristique CTQ est
respectée.
Il s’agit de l’indice de Capabilité Processus. Il fournit une indication sur la performance
Cp d’un processus par rapport aux limites admissibles. Ce nombre sans unité indique le
rapport entre la dispersion (ou variabilité du processus) et la plage entre les tolérances.
Plus ce nombre est grand et plus le processus est capable. Moins l’indice est élevé et
plus la variabilité s’étend vers les limites voir les dépasse.
Cpk Lors de l’analyse de la capabilité d’un processus, il est possible de constater un
décentrage de la moyenne par rapport aux tolérances. On utilise alors l’indice CPk pour
le calculer.
Cartes de contrôle Un tableau à plusieurs variables est une carte de contrôle pour les données variables.
multivariées Les graphiques multivariés sont utilisés pour détecter des changements dans la
moyenne ou de la relation (covariance) entre plusieurs paramètres connexes.
Une carte de contrôle est un outil utilisé dans le domaine du contrôle qualité afin de
maîtriser statistiquement les procédés de fabrication. Elle permet de déterminer le
moment où apparaît une cause assignable entraînant une dérive du processus de
Cartes de contrôle fabrication. Ainsi, le processus sera arrêté au bon moment, c’est-à-dire avant qu'il ne
produise des pièces non conformes (hors de l'intervalle de tolérance).
Les cartes de contrôle les plus utilisées sont les cartes de contrôle par mesure de la
moyenne et de l'étendue. Ces cartes sont établies ensemble et interprétées ensemble.
En effet, la distribution des dimensions fabriquées modélisée par une loi normale est
caractérisée par la moyenne et la dispersion (écart type).
Le caractère étudié est une mesure (poids, concentration d'un composant chimique,
Cartes de contrôles cote, etc.). L'objectif d'une carte de contrôle aux mesures est de détecter la présence de
de W. Shewart causes assignables de dérèglement du processus de production. Le fondement
théorique de conception des cartes de contrôle est que le caractère numérique étudié

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est réparti dans la population, dans l'ensemble de la production, suivant une loi
normale.

D
Diagrammes de Une série chronologique est une série de valeurs provenant
série chronologique d’une même variable observée à des instants régulièrement espacés dans le temps
(jour, mois, année).
Exemple : le graphique ci-contre représente les variations de la
température moyenne (les valeurs sont des moyennes) annuelle à Paris entre 1960 et
1979.
Définition Description précise indiquant comment obtenir une valeur pour une caractéristique à
opérationnelle mesurer : elle décrit la caractéristique, et indique comment la mesurer.
(d’une donnée)
Désagrégation des Stratégie de collecte et d'analyse de données consistant à isoler des sous-groupes
données temporels au sein d'une population ou d'un échantillon.
DMAIC Définir / Mesurer / Analyser / Innover-améliorer / Contrôler
Méthode en 5 phases employée dans les projets (Lean) Six Sigma
DMCC Définir / Mesurer / Choisir / Contrôler
Méthode de sélection des projets et des candidats dans le cadre du (Lean) Six Sigma
DPMO Defects per million opportunities (DPMO = « défauts par millions d'opportunités ») est
l'un des indicateurs utilisés dans la méthode Six Sigma. Il représente le nombre de
défaillances ou de pièces avec défauts par millions d'unités prises en compte
(Possibilités de défauts).
Diagramme en Présentation graphique de la distribution d'une variable discrète. Après avoir choisi une
bâtons unité sur un axe, on porte sur cet axe les valeurs possibles de la variable et, à partir de
chacun de ces points, on porte sur une perpendiculaire à l'axe, une ligne d'une longueur
proportionnelle à l'effectif ou à la fréquence de cette valeur.
Donnée continue Donnée représentée par un nombre réel, et pouvant prendre (théoriquement) une
infinité de valeurs
Donnée discrète Donnée pouvant prendre un nombre fini de valeurs. On distingue les données ordinales
et les données nominales
Donnée nominale Donnée discrète prenant des valeurs qu'il n'est pas possible d'ordonner
Donnée ordinale Donnée discrète qu'on peut ordonner
Le diagramme spaghetti est un outil qui sert à donner une vision claire du flux physique
Diagramme des pièces ou des individus.
spaghetti Il tire son nom de sa ressemblance avec un plat de spaghettis, car lors de son premier
tracé, en général, les flux s’entremêlent.
Cette visualisation sert à identifier les flux redondants, les croisements récurrents et à
mesurer le trajet parcouru par chaque produit ou personne.
Il aide à la ré-implantation ou réorganisation géographique des machines ou des
services pour limiter les temps de déplacements et leur non valeur ajoutée.
Noriaki Kano fonde en 1984 le modèle de Kano à partir du constat que la satisfaction et
l'insatisfaction résultant chez un observateur de la perception d'un produit ou d'un
service ne sont pas des concepts de valeur symétrique. D'après lui, l'existence d'une
caractéristique d'un produit/service peut satisfaire un observateur, sans que son
absence ne provoque une sensation d'insatisfaction.
Le diagramme de Kano est un bel outil Qualité mais ce n’est pas un outil Marketing,
encore moins un outil de mesure de la satisfaction et de l’expérience client !

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Diagramme de Kano C’est une approche « multidimensionnelle » qui repose sur le postulat que la
satisfaction et l’insatisfaction ne reposent pas sur les mêmes types de critère.
Le modèle de Kano définit trois types d’attentes clients :
1.Les attentes de base («must be»). Celles-ci ne sont pas nécessairement énoncées mais
causent de l’insatisfaction si ces besoins latents ne sont pas remplis (un mauvais accueil
dans un point de vente, la faible autonomie du téléphone mobile, etc.)
2. Les attentes proportionnelles («more is better»), également dénommées attentes de
performance. Le temps d’attente au service client peut s’analyser ainsi : «moins
j’attends, plus je suis satisfait».
3. Les attentes attractives («delighters»). Généralement non exprimées, ces attentes
apportent un petit plus pour le client et procurent une grande satisfaction. La
récompense spontanée de la fidélité d’un client en est un parfait exemple.
Diagramme Représentation graphique des relations entre un effet et les causes potentielles qui le
d’Hishikawa produisent. Méthodes / Main d'Œuvre / Milieu / Matières Premières / Machines

E
Indice comparant le temps de valeur ajoutée de réalisation d’un produit au total du
Efficience de cycle temps d’écoulement pour le faire parvenir chez le client. Un objectif fondamental du
Lean est d’améliorer cet indice.
Ecart-type Racine carrée positive de la moyenne arithmétique des différences entre les
observations et leur moyenne arithmétique (racine carrée de la variance)
Echantillon Un ou plusieurs individus prélevés dans une population et destinés à fournir une
information sur la population
Effectif Valeur de caractère (ce que l'on est en train d'étudier, par exemple les notes d'un
élève), nombre de fois qu'apparaît cette valeur
Efficacité Temps de travail créateur de VA / Temps total
Equivalents Temps Nombre de personnes à temps plein qui assureraient une charge de travail donnée,
Plein réalisée par des personnes à temps partiel
Etendue Différence entre la valeur la plus élevée et la valeur la moins élevée au sein d’un
ensemble de valeurs ou « sous-groupe ».
Evaluation du Ensemble d'actions consistant à déterminer si le processus de mesure est assez sensible
système de mesure pour distinguer les variations de mesure des variations de la caractéristique mesurée

F
La consommation tire le flux matière. C’est la fabrication ou la mise à disposition de
Flux Tirés produits en fonction du besoin réel de l’activité située en aval. Rien n’est fabriqué sans
un besoin exprimé qui remonte au fournisseur amont, en général sous forme de carte
Kanban. La démarche Lean associe la réduction des tailles de lots au flux tiré pour
réduire les stocks intermédiaires et accélérer les flux.
La production pousse le flux matière. C’est la fabrication ou la mise à disposition de
Flux poussés produits en fonction d’un programme. Celui-ci peut être défini par exemple à partir de
prévisions de commandes. Le flux poussé est généralement associé à des lots de taille
importante.
Flux tendus L’élimination des gaspillages permet de tendre le flux de manière maîtrisée et de
déceler les problèmes pour améliorer la performance du processus.
Souvent utilisé dans le cadre de la méthodologie Lean 6 Sigma, les facteurs influents ont
Facteurs influents une incidence et une influence directe sur la dispersion du processus. Ils en sont
souvent la cause. D’où l’importance de les répertorier et les traiter rapidement.

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G
Le terrain - là où la création de valeur se passe réellement.
Le Gemba ou Gemba walk est très important dans l’univers de l’amélioration, car il
permet de constater la réalité. Trop souvent un gestionnaire tente de gérer son équipe
GEMBA à partir de son bureau alors qu’il se trouve loin du plancher de l’usine, de l’espace de
vente, de la salle d’opération, etc. Ce faisant, il est alors loin du Gemba (là où se trouve
la valeur) et il est difficile de prendre action sur des événements qui nous sont inconnus.
La pratique du Gemba walk est généralement associée à d’autres outils ou pratiques
Lean pour augmenter et faciliter les bénéfices. Aussi, ces marches, si elles sont faites
régulièrement, sont le moment idéal pour suivre les performances et constater les
écarts.
GTV (Graphe temps Il s’agit de la représentation graphique des tâches à VA et des tâche sans VA sur un
valeurs) poste de travail ou une activité.
Goulots Un poste goulot est le poste qui limite la vitesse de production : Il a le débit le plus
d’étranglement faible.
Goulot d'étranglement et goulet d'étranglement sont deux expressions métaphoriques,
qui désignent la limitation d'un processus (écoulement de liquide ou de trafic, transfert
d'information, production de biens,...) due à une étape sous-dimensionnée dans ce
processus.
Green Belt Chef de projet menant un projet (Lean) Six Sigma
Les « Green Belt » sont des acteurs importants de la démarche Six Sigma. Ils ont suivi
une formation aux différents outils de la méthodologie. Ils sont capables de situer leurs
actions dans l’approche DMAIC (Définir – Mesurer – Analyser – Innover/Améliorer –
Contrôler/Maîtriser). Sous l’encadrement ou non du « Black Belt » chargé du projet, ils
réalisent des projets « Green Belt ».
G8D Méthode d'amélioration continue utilisée dans le secteur automobile
Gemba Le terrain - là où la création de valeur se passe réellement. On parle aussi de "genchi
genbutsu" : aller voir sur le terrain comment les choses se passent, pour acquérir une
expérience concrète de la situation. À l'origine, le "gemba" est l'atelier.
Gemba kanri Ensemble du management de tous les aspects d'un "gemba" à tous les niveaux, selon le
point de vue du "Kaizen". Dans la gestion d'atelier, le "gemba kanri" définit qui est
impliqué, comment on gère, à qui çà s'adresse (en fait, toutes les composantes
QQOQCP de la gestion d'atelier) à court, à moyen et à long terme.
Gembutsu La chose réelle : la pièce actuelle, l'échantillon, le rebut.
Gemjitsu La réalité : la vraie valeur, les vraies données
Graphiques de série Graphiques permettant d’effectuer un suivi des performances indépendamment de
chronologique l’aptitude du processus ou des limites de contrôle

H
Hanedashi (ou auto-éjection) Dispositif permettant à une machine de déchargeer
automatiquement une pièce sans attendre l'intervention d'un opérateur
Heijunka Le heijunka ou principe de lissage de la production permet d’atténuer la variabilité de la
demande du client pour faire apparaitre un flux stable en interne à la production. Le
lissage de la demande client permet d’optimiser les en-cours dans le cas d’un flux tiré.
Hoshin Kanri ou Il s’agit de décliner les objectifs stratégiques sur toute la ligne hiérarchique en créant à
déploiement de chaque niveau des plans d’actions en PDCA, alignés sur celui du hiérarchique et celui du
collaborateur.

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politique.
Des sessions de réflexion systématique à la fin de chaque activité. Il s'agit non
HANSEI seulement d'opportunités d'apprentissages mais aussi de moments de partage
d'expérience entre fonctions. La pratique de "hansei" est une des clés du kaizen, car il
s'agit d'un moment d'évaluation et de fixation de nouveaux objectifs.

I
Définition générale : Un indicateur est une information ou un ensemble d’informations
contribuant à l’appréciation d’une situation par le décideur.
Indicateurs de Définition spécifique : Un indicateur de performance « KPI » (Key performance
performances Indicator) est une mesure ou un ensemble de mesures braquées sur un aspect critique
de la performance globale de l’organisation.
L’idée générale est de fixer des objectifs pour chacun de ces indicateurs de performance
et de mesurer ensuite leur valeur réelle au fil du temps, à l’aide d’un tableau de bord.
Lorsque les valeurs réelles diffèrent des objectifs, le tableau de bord doit faire ressortir
ces écarts et les gestionnaires doivent alors agir en conséquence.

J
Jidoka Apporter une touche d'intelligence humaine à une machine, de sorte que celle-ci
s'arrête automatiquement si un problème se produit. Consiste en dispositifs de
détection des non-conformités, soit manuellement soit automatiquement, pour ne pas
produire de pièces mauvaises (muda). Le "jidoka" permet de concentrer
immédiatement les efforts sur les points à problème, et de régleer les problèmes au fil
de l'eau, tout en responsabilisant les opérateurs et leur encadrement.
JIPM Japan Institute of Plant Maintenance
Jishuken Chantier d'étude autonome conduit par Taichi Ohno et son "Toyota Autonomous Study
Group".
Juste à temps Principe consistant à fabriquer ce qui est nécessaire, lorque cela est nécessaire et en
quantité voulue.
Justesse d'une Ecart entre la valeur moyenne observée et une valeur étalon.
mesure

K
Systèmes d'information matériels décentralisés sur la base de la reconstitution de
stocks continus. Le terme "kanban" correspond à des cartes, ou fiches, qui sont un
Kanban signal permettant de ne produire que les pièces qui viennent d'être consommées et
dans l'ordre de leur consommation. Il y a plusieurs types de kanban, dont
essentiellement: (1) les instructions de production (triangles ou cartes), (2) les
instructions de prélèvement (prélèvement ou kanban fournisseur).
Le système kanban est basé sur un principe visuel d’étiquette permettant de gérer le
flux de production et de travailler en flux tiré. Le Kanban est un signal donnant
l’autorisation de produire (Kanban de Production) ou de prélever (Kanban de
prélèvement).
Kaikaku Changement, en général drastique, d'un processus industriel, ayant une incidence sur la
future chaîne des valeurs, par opposition au terme Kaizen, qui consiste en des
changements continus et de faible amplitude.
Organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue. L'objectif
Kaizen du Kaizen est l'élimination du "muda" sous toutes ses formes. Il s'agit de rendre les

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tâches plus simples et plus faciles à effectuer. Pour réussir, le Kaizen commence par les
"standards de travail".

L
Lean 6 Sigma Combinaison de l'approche Lean et de l'approche Six Sigma, dans le cadre d'un cycle
unique selon la méthode DMAIC. La marque "Lean 6 Sigma" est propriété de XL
Consultants.
Lean 6 Sigma Application du Lean Six Sigma aux activités "tertiaires", de service client ou service
Services support
Lean Office Application du Lean manufacturing aux tâches administratives, ayant pour principal
avantage de réduire les temps de traitement des dossiers (facturation, paiement…).
Lean Déploiement complet d'une démarche de Lean manufacturing au sein d'une entreprise,
Transformation demandant plusieurs années, et amenant souvent celle-ci à développer son propore
Lean System.
Temps d'écoulement ou temps de défilement, le Lead Time est un concept fondamental
du Lean et correspond au temps nécessaire pour produire un produit depuis
Lead Time l'acceptation de la commande à l'expédition. Le Lead Time se décompose en A + B + C :
A: de la réception de la commande au début du travail
B: du début du travail sur les matières et composants à la fin du produit (temps de
production + temps de non-production)
C: de la production de la première pièce du conteneur à la dernière (Takt Time du
produit x nombres de pièces dans un container)
Le logigramme est un outil d’analyse qui permet de représenter de façon ordonnée et
séquentielle l’ensemble des tâches ou évènements mis en œuvre pour réaliser une
activité donnée. Il est constitué d’un ensemble de symboles relié par des flèches.
Chaque symbole représente un évènement ou une tâche et la flèche matérialise la
relation d’antériorité ou de succession entre deux tâches consécutives.
Logigramme de
Les symboles utilisés pour matérialiser les évènement ou taches d’un processus sont de
processus
différentes formes :
L’ellipse : il symbolise le premier et le dernier évènement (évènement déclencheur et
évènement final) ;
Le demi rectangle : il symbolise un ou plusieurs documents ;
Le losange : il symbolise une étape où l’on doit faire un choix. C’est généralement une
question par laquelle on répond par « oui » ou « non » ;
Le rond : il symbolise un point du logigramme qui renvoie vers un autre procédé parfois
représenté sur un page différente à travers un nouveau logigramme. Le nom et la page
de ce nouveau procédé doivent figurer dans le rond ;
Le rectangle : il symbolise tout autre évènement à l’intérieur du processus.
En théorie des probabilités et en statistique, la loi normale est l'une des lois de
Loi Normale probabilité les plus adaptées pour modéliser des phénomènes naturels issus de
plusieurs évènements aléatoires.
En mathématiques, la loi binomiale de paramètres n et p est une loi de probabilité qui
correspond à l'expérience suivante :
Loi Binomiale On renouvelle n fois de manière indépendante une épreuve de Bernoulli de paramètre
p (expérience aléatoire à deux issues possibles, généralement dénommées
respectivement « succès » et « échec », la probabilité d'un succès étant p, celle d'un
échec étant Q=1-P)
. On compte alors le nombre de succès obtenus à l'issue des n épreuves et on appelle X
la variable aléatoire indiquant ce nombre de succès.

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Loi de Little Dans la théorie des files d'attente, la loi de Little dit que le nombre moyen N de clients
dans un système stable, est égal à leur fréquence moyenne d'arrivée λ multipliée par
leur temps moyen T passé dans le système : N = λT

M
Maintenance Un certain nombre d’actes de maintien de l’équipement en état est réalisé par les
autonome opérateurs de production qui au cours d’une tournée journalière procède à des
inspections, des vérifications, des changements simples de consommables. Ces
opérations de maintenance autonome sont réalisées sur la base de standards réalisés
avec la maintenance.
Master Black Belt Black Belt très expérimenté, jouant un rôle de référent auprès de plusieurs entreprises
et/ou dans plusieurs pays et/ou dans plusieurs secteurs d'activité
Un Muda est une forme de gaspillage, tel que désigné dans le système de production de
Toyota. La réduction des mudas se fait par une démarche d'amélioration continue
(Kaizen).
Usuellement, les 7 Mudas suivants sont identifiés :
1. Attente : attente de matériel, de la fin d'un cycle d'une machine, d'une décision.
2. Transport : transport d’information ou de matériel d’une place à l’autre. Tout
transport est essentiellement un gaspillage et doit être minimisé car il n'apporte pas de
valeur ajoutée pour le client final.
3. Processus excessif : toute action dans le processus de fabrication qui n'est pas
Muda requise pour satisfaire le besoin du client. Exemples : utilisation de machines trop
précises, ou trop sophistiquées ; temps de processus excessif par rapport à la qualité
recherchée.
4. Stock : ce muda existe si l'usine conserve plus de matière et de composants que le
minimum nécessaire pour réaliser le travail. Le stock génère de la perte d'espace (plus
de surface de bâtiments louée à l'année donc plus de frais généraux), des encours de
production et des immobilisations financières.
5. Mouvement : ce muda concerne tout mouvement (rotation d'une pièce par exemple)
qui ne contribue pas directement à l'ajout de valeur sur le produit fini. Il concerne aussi
les mouvements des opérateurs, comme le fait de tendre le bras pour prendre une
pièce ou de faire un pas de côté.
6. Non-qualité : la non-qualité génère des pièces défectueuses, nécessitant d'autres
actions chronophages (contrôle, retouches, rebut) que le client final ne veut pas payer
7. Surproduction : produire en flux poussé, donc plus que le besoin et souvent trop tôt
par rapport à la demande. Cette forme de gaspillage est la pire, puisqu'elle implique
forcément les 6 autres types de gaspillages énumérés ci dessus pour produire ce
surplus.
Muri est l’un des trois types de perte (Muda, Mura, Muri) identifié dans le Système de
production de Toyota. La réduction des pertes est une bonne façon d’augmenter la
productivité.
Le Muri peut être évité par le « standardized work », le travail standardisé. Pour cela,
une « standard condition », ou condition standard, doit être définie pour assurer un
contrôle efficace de la qualité. Tous les processus et fonctions doivent être ramenés à
Muri
leurs plus simples éléments pour être analysés puis recombinés. Le processus doit alors
être standardisé pour atteindre la « standard condition ». Pour cela, il faut prendre des
éléments simple du travail effectué et les combiner, un par un, dans une séquence de
travail standard. En productique, cela comprend :
1 - Le “Work Flow”, ou la direction logique à prendre ;

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2 - Les “Repeatable Process Steps and Machine Processes”, ou les méthodes
rationnelles pour y arriver ;
3 - Le Takt time, ou le temps raisonnable attribué à chaque processus.
Mura mot japonais signifiant : inégal, irrégulier, incohérent, imprévisible, erratique,
fantaisiste, variabilité.
C’est une pratique inutile qui doit être éliminée : Mura signifie »variable », irrégularité
Mura ou inégalité dans une opération. Ce concept peut être assimilé à une rivière qui serait
gênée dans son écoulement par des obstacles. Pour pallier ces problèmes de débit, on
pourrait très bien augmenter la quantité d’eau et ainsi maintenir un débit correct.
Cependant cette solution serait coûteuse et il serait moins onéreux de retirer les
obstacles de la rivière pour maintenir, voire augmenter le débit de celle-ci. Il en est de
même pour la chaîne de production. On préfèrera retirer les obstacles dans la chaîne de
production plutôt qu’augmenter les stocks tampons.
Modélisation du La modélisation de processus consiste à structurer et à représenter visuellement les
processus activités de l'entreprise. Les modèles ainsi créés conduisent généralement à la création
de logigramme.s
Le management visuel contribue à la communication et à l’image de marque de la
société.
Son objectif est de définir, à l’aide d’outils visuels, un environnement de travail ayant les
Management visuel qualités suivantes :
- Être le plus près possible de l’opérateur,
- Faciliter la réactivité et donc être une aide à la prise de décision,
- Faciliter et simplifier la définition des objectifs.
La vision est certainement notre principal sens permettant d’appréhender une
situation, dans ce cas comment traiter et résoudre un problème s’il n’est pas visible ? Le
management visuel tel qu’envisagé par le Lean est un révélateur de la réalité qui
demeure bien trop souvent cachée dans nos entreprises.
Maintenance Méthode de maintenance permanente visant à réduire les 6 principales pertes : pertes
productive totale dûes aux temps de marche à vide et aux petits arrêts, défauts de qualité et retouches,
pertes liées aux démarrages, pertes dûes à la réduction de la vitesse des machines,
pertes dûes aux changements de fabrication et aux réglages, pertes dûes aux pannes.
Maîtrise Statistique contrôle de processus statistiques. Au travers de courbes analysant l’écart (en + ou en -)
des Procédés à une valeur de référence, consiste à anticiper sur les mesures à prendre pour améliorer
un processus de fabrication (automobile, métallurgie, ...).
Mannerika Utilisation des outils du kaizen sans en suivre l'esprit… et donc en le rendant
procédurier !
Matrice d'auto- Système de management consistant à rendre visuelle, sur le terrain, l'efficacité de
qualité chaque étape du processus, et ce qafin d'augmenter rapidement le niveau de qualité. La
matrice d'auto-qualité permet d'identifier, pour chaque type de défaut, à quelle étape
on l'a introduit, et à quelle étape on le détecte.
Matrice de Matrice permettant de déterminer les Xi influents, à dire d'expert(s), par rapport aux Yi
priorisation importants (les CTQ)
Matrice de sélection Matrice permettant de diminuer le nombre des options par une comparaison
des solutions systématique des choix en sélectionnant, considérant et appliquant des critères
Médiane La médiane de n valeurs observées est la valeur de rang "(n+1) / 2" si n est impair.
Si n est pair, on peut prendre la moyenne arithmétique des valeurs de rang "n / 2" et "(
n / 2 ) + 1"
Méthodes de Outils méthodologiques permettant de décrire un problème, d'analyser ses causes, et
Résolution de de définir des solutions.

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Problème
Misuzumashi Circuit de livraison des composants en bord de ligne, et de prélèvement de contenants
vides et de cartes Kanban. Le terme anglais "water spider" (araignée d'eau) vient du fait
que le "misuzumashi" se déplace sans faire de vague, c'est-à-dire sans perturber la
production.
Mode Dans le cas d'une variable discrète, valeur dont l'effectif est maximal
Moyenne Quotient de la somme des observations par leur nombre
(arithmétique)
Muda (mot En français : gaspillage.
japonais) Toute activité qui consomme des ressources sans ajouter de valeur pour le client.
Toyota parle aussi de "mura" (irrégularité") et de "muri" (difficulté).
Mura Interruptions dans un flux de travail. Les variations de la qualité, du coût et du délai de
livraison du produit sont des formes de mura : si chaque personne suit un cycle répétitif
au sein d'un flux de travail, mais que l'une a de la variabilité dans la répétition de ses
opérations, elle créera des attentes ou de l'accumulation dans le flux.
Muri Situation irrationnelle entraînant des conditions de travail difficiles pour les opérateurs
ou les équipements. Tout travail matériellement difficile pour l'opérateur est créateur
de muri et de muda, en plus d'être pénible pour la personne elle-même, et de
constituer un gaspillage d'énergie.

N
Une activité qui exige du temps, des ressources ou de l’espace, mais qui n’apporte pas
NVA de valeur au produit lui-même. Il se peut que l’activité soit nécessaire dans les
conditions actuelles, mais du point de vue du client, elle n’ajoute pas de valeur au
produit mais au contraire que des coûts de production.
Niveau de qualité Pourcentage d'individus non conformes par cent unités qui ne doit pas être dépassé
acceptable pour qu'une production contrôlée sur une série de lots soit considérée comme
acceptable.
Niveau de Sigma Echelle universelle de représentation de la performance d'un processus en nombre de
DPMO.
Non-Valeur Ajoutée Action qui ne rapproche pas le produit de son état final désiré par le client, et pour
laquelle le client n'est pas prêt à payer.

O
One-piece-flow (en français : pièce à pièce) est une méthode visant une réduction
draconienne du temps de cycle dans la production.
Lors d'un processus de production selon le principe du One-piece-flow (optimisation des
One piece flow flux de production), les pièces sont transmises d'une machine à l'autre sans
intermédiaire (la forme la plus extrême de réduction du temps de cycle). Les pièces sont
toujours transférées une par une. Ce système n'est possible que dans des systèmes de
travail étroitement reliés. C'est pourquoi, les systèmes de travail ne peuvent être
convertis au "One Piece Flow" qu'après examen des capacités disponibles.

P
Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l'importance de différentes
causes sur un phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les
plus importantes sur le nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées
pour améliorer une situation.

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Ce diagramme se présente sous la forme d'une série de colonnes triées par ordre
Pareto décroissant. Elles sont généralement accompagnées d'une courbe des valeurs cumulées
de toutes les colonnes.
Ce diagramme est construit en plusieurs étapes :
1 - collecte des données,
2 - classement des données au sein de catégories,
3 - calcul du pourcentage de chaque catégorie par rapport au total,
4 - tri des catégories par ordre d'importance.
PDCA Planifier / Déployer / Contrôler / Ajuster, améliorer, ancrer
Cycle d'amélioration continue
La méthode Taguchi, inventée par Gen’ichi Taguchi, est une méthode statistique pour
réaliser des plans d'expérience. Appliquée dans l'industrie, cette méthode vise à
Plans de Taguchi minimiser les variations autour de la valeur de consigne. L'objectif est d'obtenir des
produits, processus et systèmes aussi robustes et insensibles aux perturbations
externes que possible. La méthode Taguchi est appliquée dans le cadre de
l'amélioration de la qualité et de la méthode Six Sigma. Cette méthode pragmatique a
su rendre les plans d’expériences accessibles pour des techniciens.
POKA YOKE Les systèmes anti-erreur permettent d’éradiquer les erreurs et ainsi supprimer les
contrôles afin de viser un niveau d’excellence qualité.
On nomme plan d'expérience la suite ordonnée d'essais d'une expérimentation,
chacune permettant d'acquérir de nouvelles connaissances en contrôlant un ou
plusieurs paramètres d'entrée pour obtenir des résultats validant un modèle avec une
Plans d’expériences bonne économie (nombre d'essais le plus faible possible, par exemple).
Un exemple classique est le « plan en étoile » où en partant d'un jeu de valeurs choisi
pour les paramètres d'une expérience centrale, on complète celle-ci par des
expériences où chaque fois un seul des facteurs varie «toutes choses égales par ailleurs
».
Un type de plan plus exhaustif est le plan factoriel consistant à choisir des valeurs pour
chacun des facteurs en faisant varier simultanément tous les facteurs (de façon
exhaustive ou non). Le nombre d'essais peut alors devenir très grand (explosion
combinatoire).
Plan Sélection raisonnée d'un sous-ensemble représentatif des données relatives à un
d'échantillonnage processus, permettant d'arriver à des conclusions justes à partir d'un échantillon
relativement réduit (inférence statistique)
Plan directeur des Représentation visuelle du flux des matériaux et des informations depuis les quais de
flux réception jusqu'au quai d'expédition, en passant par le processus de fabrication. Il
révèle en général l'état actuel et futur du "layout" de l'usine, servant ainsi à visualiser
l'organisation future des flux et à en faciliter l'implantation.
Dans le DMAIC, la préparation de la seconde phase qui est la Mesure nécessite
d’obtenir des informations. La cartographie va permettre de documenter un Plan de
Collecte des Données. Ce plan de collecte des données devra être constitué des
Plan de collecte des informations suivantes :
- Objet de la mesure,
données
- Type de mesure,
- Type de données à mesurer (discrètes, analogiques, ..),
- Etat actuel du recueil de l’information (est-ce suffisant ou faut-il en mettre en œuvre
un autre),
- Les données nécessitent t’elles un échantillonnage,
- Quel est actuellement le Sigma du résultat.

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Ces documents de regroupement d’informations peuvent être rassemblés dans des
fiches types afin de faciliter le travail de saisie des informations.
Planche de Galton Planche qui, placée verticalement, permet à des billes de descendre successivement
dans un réseau de clous placés en quinconce, reproduisant en bas de la planche la
courbe de Gauss (illustration physique de la loi normale)
Population Ensemble des individus pris en considération
Précision d'une Ecart entre la valeur moyenne observée et une valeur étalon
mesure
Protocole de Description détaillée de la mesure d'une variable Xi ou Yi, généralement basée sur un
mesure questionnement QQOQCCP, permettant de prévoir tous les aspects de la mesure

Q
Le sigle QQOQCCP (pour « Qui fait quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Et
pourquoi ? ») — également connu sous la variante mnémotechnique CQQCOQP — est
QQOQCP un sigle résumant une méthode empirique de questionnement. Toute démarche
d'analyse implique en effet une phase préalable de « questionnement systématique et
exhaustif » dont la qualité conditionne celle de l'analyse proprement dite.Ceci en vue de
collecter les données nécessaires et suffisantes pour dresser l'état des lieux et rendre
compte d'une situation, d'un problème, d'un processus.
Sa simplicité, son caractère logique et systématique font que beaucoup l'utilisent aussi
pour structurer la restitution des résultats de leurs analyses.
QRQC Système managérial permettant de répondre rapidement à des problèmes de qualité
(initialement), mais s'appiquant de façon universelle à tout autre type de problème.

R
RACI dans le management représente une matrice des responsabilités qui indique les
rôles et les responsabilités des intervenants au sein de chaque processus et activité.
Cette matrice représente l'organisation du travail en reliant dans un tableau commun la
Structure de Découpage de Projet (WBS) et la Structure Organisationnelle du Projet
(OBS).
La matrice RACI donne une vision simple et claire de qui fait quoi dans le projet, en
permettant d'éviter une redondance de rôles ou une dilution des responsabilités. Par
RACI exemple, la responsabilité d'approbation ("A") doit être attribuée à une seule personne
au sein d'une activité, tandis que plusieurs personnes peuvent être responsables ("R")
de son exécution. Il devrait y avoir au moins un "R" par activité. La plupart du temps la
personne qui approuve l'activité ("A") est le supérieur hiérarchique de celle qui la
réalise ("R").
La traduction française peut donc être :
1. R: Réalisateur
2. A: Autorité ou responsable
3. C: Consulté
4. I: Informé
Répétabilité La répétabilité peut être liée à un système (machine), un procédé ou une personne.
Cette notion quantifie la capacité à reproduire une action ou une série d'actions.
La répétabilité est une notion utilisée en productique pour optimiser un procédé. Plus la
répétabilité d'un organe est élevée plus la qualité de l'action est stable.
La reproductibilité d'une expérience scientifique est une des conditions qui permettent
d'inclure les observations réalisées durant cette expérience dans le processus

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d'amélioration perpétuelle des connaissances scientifiques. Cette condition part du
Reproductibilité principe qu'on ne peut tirer de conclusions que d'un événement bien décrit, qui est
apparu plusieurs fois, provoqué par des personnes différentes. Cette condition permet
de s'affranchir d'effets aléatoires venant fausser les résultats ainsi que des erreurs de
jugement ou des manipulations de la part des scientifiques.
Le critère de reproductibilité est une des conditions sur lesquelles le philosophe Karl
Popper distingue le caractère scientifique d'une étude.
Retour sur Ratio qui mesure le montant d'argent gagné ou perdu par rapport à celui d'un
investissement investissement, c'est-à-dire à la somme d'argent investi. On donne en général ce ratio
de rentabilité en pourcentage plutôt qu'en valeur décimale.
Le gage R&R est un outil statistique utilisé pour mesurer la performance d'un système
de mesure en termes de répétabilité et de reproductibilité. Ce test permet de qualifier
R&R un système de mesure en calculant un pourcentage qui indique les variations totale du
processus de mesure. Plus ce pourcentage est faible et meilleur est le système.
Différents tests R&R existent, cela dépend de la mesure. Il existe des mesures sur des
données continues mais aussi des mesures suivant des critères définis (attributs).
Le test R&R aux mesures permet de contrôler la capabilité d'un système de mesure de
caractéristiques précises (poids, dimensions, distance,..).
Le rendement de débit laminé (RTY) et roulé une perte de rendement de débit (RTYL)
sont des méthodes utilisées pour calculer la probabilité de création d'une unité sans
RTY défaut pendant le processus de fabrication multiples (généralement utilisés dans Six
Sigma). Ces méthodes sont aussi utilisées pour calculer les limites du contrôle
statistique de mesure des performances de la procédure.
Remue-méninges Réunion créative d'attaque en équipe d'un problème
Rendement global Prod. Conforme / Temps d'utilisation
Rendement qualité Rendement "économique" réel

S
Sept outils de la Outils de base de la qualité : diagrammes en arête de poisson, histogrammes,
qualité diagrammes de Pareto, logigrammes, diagrammes à points, séries chronologiques et
cartes de contrôle
Le SIPOC permet de préparer utilement la cartographie détaillée du processus à étudier.
SIPOC signifie :
S, comme SUPPLIER, identifie le ou les fournisseurs du processus à étudier.
I, comme INPUT, fait l’inventaire des entrées des principales étapes du processus.
P, comme PROCESSUS, liste les étapes, opérations majeures du Processus
SIPOC
O, comme OUTPUT, fait l’inventaire des sorties des étapes principales du Processus.
C, comme CUSTOMER, identifie les clients intermédiaires ou finaux.
A cette liste de données, il est important de rajouter les exigences des activités et les
moyens de mesure. Le fait de détailler les activités du processus permet au groupe de
se mettre d’accord sur le processus réel, de l’expliciter et d’identifier les points mal
traités.
La définition du processus ne doit pas comporter par anticipation des avis préalables sur
les causes possibles ou des solutions. Ces dernières devront être déduites de la phase
de mesure.
Single Minute Exchange of Die: La méthode de changement rapide de série permet de
SMED réduire temps de changement de série et ainsi de multiplier les possibilités de changer,
rendant le système de production plus réactif par rapport à la demande changeante du
client et plus souple pour optimiser les stocks et les tournées d’approvisionnement.

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Statistiques La statistique descriptive est la branche des statistiques qui regroupe les nombreuses
descriptives techniques utilisées pour décrire un ensemble relativement important de données.
L'objectif de la statistique descriptive est de décrire, c'est-à-dire de résumer ou
représenter, par des statistiques, les données disponibles quand elles sont nombreuses.
Statistiques Une fois l'analyse descriptive faite, les statistiques d'inférence (ou tests d'hypothèses)
d'inférence, tests vont vous permettre de vérifier les relations entre les X et les Y, et de trouver les x les
d'hypothèses plus influents sur les y.
Stratification de Stratégie de collecte et d'analyse de données consistant à isoler des sous-groupes
données homogènes au sein d'une population ou d'un échantillon.
(ou : sous-groupage)
Système de Système permettant d'établir une politique et des objectifs et d'atteindre ces objectifs,
Management de la d'orienter et de contrôler un organismeen matière de qualité (source : ISO 9000:2000)
Qualité
Système Nagara Exécution de 2 activités ou plus en un seul mouvement
San Gen Shugi Les 3 réels (réalité, lieu réel, chose réelle). Attitude adoptée en période d'analyse d'un
problème reposant sur le "genjitsu", le "gemba" et le "gembutsu". Les clefs de la
réussite du "kaizen" sont :
- aller dans l'atelier
- travailler avec les produits réels
- obtenir les faits.
Schéma de pensée Représentation schématique des principales orientations, conclusions, etc., d'un projet
(Lean) Six Sigma (Services)
Sensei Maitre ou instructeur hautement respecté, pratiquant le "One Job Training" ou bien
"learning by doing". Terme utilisé pour les consultants exteernes à une entreprise.
Shingijutsu Co. Groupe de consultants mettant en avant les nouvelles technologies de production.
Fondé par Yoshiki Iwata, Chihiro Nakao et Akira Takenaka en 1987, qui ont tous les trois
travaillé au niveau le plus haut de sociétés industrielles, et ce pendant de nombreuses
années. Ils ont été impliqués dans le développement des méthodes "kaizen" et ont
contribué à l'amélioraiton des performances de leurs entreprises durant toutes leurs
carrières. Approche dogmatique et parfois très dure du "kaizen".
Shingo Prize Le Shingo Prize for Manufacturing a été créé en 1988 en l'honneur de Shigeo Shingo. Ce
prix promeut le World Class Manufacturing, et reconnaît les entreprises ayant atteint un
haut niveau de satisfaction client et de résultats économiques.
Shop stock (une partie du "supermarket") Partie du stock de produits finis ou semi-finis qui couvre
les risques processus : arrêtes machine ou défauts. Le shop stock est placé en sortie du
processus. Il est placé sous la responsabilité de l'équipe autonome de production. Il
permet un management visuel du processus.
Sigma d'un Désigne la capacité du processus à opérer sans défauts
processus
Six Sigma Méthode visant à diminuer le nombre de défauts jusqu'à 3,4 par million, par une
amélioration de la qualité et de la profitabilité reposant sur la maîtrise statistique des
procédés.
SMART Caractéristiques de bons objectifs :
1) Spécifiques (dans leur définition)
2) Mesurables (avec objectivité)
3) Ambitieux / Atteignables
4) Réalistes
5) définis dans le Temps.

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Sous-groupage des Division des données en groupes s'appuyant sur des caractéristiques clés, en vue
données d'expliquer un problème par la détection de tendance permettant de le localiser en
fonction des moments, lieux ou conditions de son occurrence
Spécifications Indication précise d'un ensemble de conditions à remplir par un produit, un matériau ou
techniques un procédé, incluant si nécessaire les méthodes qui permettent de déterminer si ces
conditions sont remplies
Sponsor Membre de l'équipe de Direction qui est responsable de sélectionner les projets (Lean)
Six Sigma (Services), et qui est le garant ultime des résultats du projet
Standard de travail Séquences d'opérations à réaliser dans l'ordre pour effectuer une tâche sans muda dans
un temps donné (takt time). Le standard de travail est la clé du "kaizen". Si on ne
parvient pas à réaliser une opération dans le takt time, alors on doit s'interroger sur les
divergences de pratique par rapport au standard, afin d'éliminer toutes les causes de
divergence. Un fois toutes les causes de variabilité éradiquées, on se rend souvent
compte qu'on va parfois plus vte que le takt - c'est alors le standard qui est à améliorer.
Un standard de travail consiste en 3 éléments : takt time, séquence de travail et stock
standard dans le processus.

T
Taguchi La méthode Taguchi, inventée par Gen’ichi Taguchi, est une méthode statistique pour
réaliser des plans d'expérience. Appliquée dans l'industrie, cette méthode vise avant
tout à minimiser les variations autour de la valeur de consigne. L'objectif est d'obtenir
des produits, processus et systèmes aussi robustes et insensibles aux perturbations
externes que possible.
La méthode Taguchi est appliquée dans le cadre de l'amélioration de la qualité et de la
méthode Six Sigma. Cette méthode pragmatique a su rendre les plans d’expériences
accessibles pour des techniciens.
Temps de création Temps pendant lequel le produit/service prend de la valeur (opération de
de valeur transformation)
Temps de cycle Temps moyen entre la sortie de deux pièces consécutives d'un process
Temps de temps entre la réception de la demande et la livraison du travail
défilement ou : temps moyen nécessaire pour compléter un processus du début à la fin, en incluant
toutes les attentes
Temps de Valeur Portion du temps de cycle pendant laquelle le produit reçoit de la valeur ajoutée (tâches
Ajoutée pour lesquelles le client est prêt à payer)
Temps sans valeur Temps passé par le produit sur des tâches sans création de valeur (attente, stockage,
ajoutée arrêt, transport, contrôle)
Test d'hypothèse Démarche consistant à rejeter ou à accepter une hypothèse statistique, appelée
hypothèse nulle, en fonction d'un jeu de données (échantillon).
Théorème de la Sur une population de pièces, quelle que soit la loi de distribution de cette population,
limite centrale la distribution des moyennes ("X barre") des échantillons prélevés est une loi de Gauss,
dont la moyenne "X barre barre") tend vers la moyenne de la population
Travail Standardisé Le travail standard est la meilleure façon de faire un travail à un instant donné. Le
standard est élaboré par les personnes qui pratiquent au quotidien et après une
comparaison des pratiques entre les collaborateurs, les fonctions support, l’ergonome.
Cadence moyenne à laquelle il faut produire pour satisfaire en moyenne la demande
Takt Time client.
Le « Takt time » est une référence de temps pour produire une pièce ou un produit fini
/jour. Ainsi, si chaque produit sort suivant un intervalle de temps égal au temps de takt,

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le flux est synchronisé avec la demande client. Takt-Time = Nombre de demande client /
Interval de temps ; il est donc en produit / unité de temps.
Le test du χ²1 est un test statistique permettant de tester l'adéquation d'une série de
Test du Chi2 données à une famille de lois de probabilités ou de tester l'indépendance entre deux
variables aléatoires. À la base d'un test statistique, il y a la formulation d'une hypothèse
appelée hypothèse nulle (ou hypothèse zéro), notée H0. Dans le cas présent, elle
suppose que toutes les données considérées dérivent de la même loi de probabilité (ou,
dit différemment, la distribution observée n'est pas différente de la distribution
supposée d'après la loi que l'on souhaite tester).
La Total Productive Maintenance vise à fiabiliser les équipements de production tout en
TPM assurant la qualité du produit et en réduisant les coûts de production et de
maintenance. La TPM en milieu industriel permet d’améliorer le rendement des
équipements (TRS), diminuer leurs taux de pannes, développer la maintenance
préventive et la maintenance autonome, améliorer la fiabilité et la maintenabilité des
équipements.
A l'origine et source d'inspiration capitale du Lean. Le Toyota Production System est
TPS développé des années 1945 à nos jours par Toyota, qui continue d'avoir une division
(OMCD) en charge du développement des méthodes. Le TPS est à l'origine de la
supériorité de Toyota d'un point de vue opérations (Sécurité, Qualité, Coûts, Délais,
Personnel) et a été maintes fois copié par les grands groupes de tous secteurs
confondus.
Le taux de rendement synthétique (ou TRS, en anglais OEE : Overall Equipment
Effectiveness, en allemand: Gesamtanlageneffektivität) est un indicateur destiné à
suivre le taux d'utilisation de machines.
Il est défini par la formule : TRS = Temps utile / Temps employé
Le temps utile étant le temps où la machine produit des pièces bonnes à sa cadence
normale (nombre de pièces bonnes * temps de cycle sec de la machine). C'est une
mesure de l'efficacité d'une ligne de production. Il existe d'autres indicateurs comme le
TRG : Taux de rendement global.
Le TRS décompose et met en évidence les pertes de production en différentes
TRS catégories sur lesquelles un plan d'action est mis en place.
Ainsi, on retrouve trois taux dans le calcul théorique du TRS :
- le taux de disponibilité (notamment influencé par les pannes et les changements
d'outils),
- le taux de performance (notamment influencé par les micro-arrêts et les baisses de
cadences),
- le taux de qualité (notamment influencé par les défauts et les pertes aux
redémarrages),
Le TRS correspond à la multiplication de ces trois taux. Chacun des trois taux étant
compris entre 0 et 100 %, le TRS doit donc être compris entre 0 et 100 %. Plus un indice
de TRS est proche de 100 %, meilleure est l'efficacité de la ligne.
En pratique, le TRS est souvent calculé comme le rapport entre le nombre de pièces
bonnes produites pendant une certaine période et le nombre de pièces théoriquement
produites durant la même période. On peut améliorer un TRS en utilisant différentes
méthodes (SMED, TPM, 5S, autoqualité, démarche ergonomique...).
3M Gaspillages par non valeurs ajoutées, variabilité des processus, manque de flexibilité.
En statistiques, les tests de normalité permettent de vérifier si des données réelles
suivent une loi normale ou non. Les tests de normalité sont des cas particuliers des tests
d'adéquation (ou tests d'ajustement, tests permettant de comparer des distributions),

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Test de Normalité appliqués à une loi normale.
Ces tests prennent une place importante en statistiques. En effet, de nombreux tests
supposent la normalité des distributions pour être applicables. En toute rigueur, il est
indispensable de vérifier la normalité avant d'utiliser les tests. Cependant, de nombreux
tests sont suffisamment robustes pour être utilisables même si les distributions
s'écartent de la loi normale.

U
Les Unités Autonomes de Production / Unité Élémentaire de Travail (UAP/UET) :
UAP L’organisation d’une usine en Unités Autonomes de Production permet de déléguer aux
opérateurs le suivi des indicateurs d’une zone de travail, l’analyse des problèmes et la
mise en place des mesures correctives. Cela permet de démultiplier les moteurs de
l’amélioration continue du Lean Manufacturing et leur appropriation par les opérateurs.

V
On nomme Valeur Ajoutée tout ce qui est produit par l’entreprise et ses acteurs
VA générant la qualité du produit attendu par le client final. L’analyse de la valeur ajoutée
basée sur la réduction des temps de cycle des processus, l’élimination des gaspillages et
d’augmentation de la productivité est la base de la démarche LEAN.
En théorie des probabilités et en statistique, la variance est une mesure servant à
caractériser la dispersion d'une distribution ou d'un échantillon. C'est un des moments
Variance caractéristiques d'une distribution qui peut être interprété comme un moment
d'inertie. Elle permet de caractériser la dispersion des valeurs par rapport à la moyenne.
Ainsi, une distribution avec une même espérance et une variance plus grande
apparaîtra comme plus étalée.
Cet outil permet de comprendre les besoins du client. Littéralement Voice Of Customer
(Voix du Client), la VOC permet d’identifier les facteurs de satisfaction des clients. Ce
VOC n’est qu’en ayant connaissances de la façon de penser de vos clients lors de leur prises
de décisions commerciales et de l’utilisation de vos produits que vous pourrez les
concevoir, les réaliser et les améliorer de façon optimale. L’outil VOC est utilisé pour
décrire les besoins de vos clients et leur perception de la qualité de vos produits ou
services.
Value Stream Mapping : Cartographie de la chaine de Valeur. Cartographier le processus
Value Stream (quel qu’il soit : industriel ou service) sur la base de la réalité observée sur le terrain
Mapping permet de mesurer le potentiel d'amélioration d'un processus et d’identifier tous les
gisements d’amélioration. La construction du processus cible permet d’imaginer le
processus tel qu’il sera quand il bénéficiera de toutes les améliorations possibles. Le
chemin à suivre pour passer de la situation actuelle à la situation cible est tracé dans le
plan de mise en œuvre (TIP- Tactical Implementation Plan).

W
White Belt Membre du personnel d'une entreprise engagée dans le (Lean) Six Sigma qui a reçu une
formation sur les bases de l'approche

Y
Yellow Belt Opérationnel travaillant sur une problématique à l'aide des outils du DMAIC, dans le
cadre ou non d'un projet (Lean) Six Sigma

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