Cours Siad 2024

SYSTEMES D’INFORMATION D’AIDE A LA DECISION(SIAD)
Cours dispensé par Mme IPEM Arlette, IAI-Cameroun 2024 1

Pré requis :
L’apprentissage de ce cours nécessite des connaissances générales en
Introduction au Systèmes d’information, mais aussi sur les notions de bases de
données et l’algorithmique.
Objectif général
Ce cours a pour objectif d'apporter les connaissances nécessaires à la
conception, au développement et à la mise en œuvre d’outils d’aide à la décision,
un domaine essentiel à l'ère actuelle où les systèmes d'aide à la décision sont
devenus omniprésents.
Objectifs Spécifiques :
Approfondir les notions relatives aux systèmes d’aide à la décision
(modèles, concepts, définition et typologies) ;
Offrir une perspective large de ce qui impact la prise de décision aux
niveaux : individuel, groupe et organisationnel ;
Etude des principaux outils méthodologiques et technologiques utilisés
pour l’aide à la décision ;
Prendre conscience des possibilités offertes aux décideurs par les SIAD ;
Développer les capacités de l’étudiant à concevoir des systèmes
d’information et outils de gestion utiles aux décideurs.
CONTENU DU MODULE
Chapitre 0 : Généralités sur les systèmes d’information
Introduction
1. Le Système d’information : Définition des concepts
2. Les fonctions principales d’un SI
3. Les ressources d’un SI
4. Les activités d’un SI
5. Analyse systémique du SI dans l’entreprise
6. Typologie de SI dans l’organisation
7. Conception d’un SI
Conclusion

Chapitre 1 : Introduction a la décision et au processus décisionnels

Introduction
1. . La prise de décision
2. Typologie des décisions dans l’entreprise
3. Les niveaux d’activités managériales et leurs résultantes décisionnelles
4. Modélisation des processus décisionnels
Conclusion
Chapitre 2 : Les SADs et les SIADs

Introduction
I. Les SADs
1. Définition du système d’aide à la décision (SAD)-(DSS)
2. Principe de fonctionnement d’un SAD
3. Classification des SADs
II. Les SIADs (Systèmes Interactifs d’Aide à la Décision)
1. Définition
2. Caractéristiques d’un SIAD
3. Composants d’un SIAD
4. Domaines d’applications de l’aide à la décision
Conclusion
Chapitre 3 : Les outils d’aide à la décision (EXPOSES DE CLASSE)
1. Les principaux outils d’aide à la décision

a. Les logiciels d’aide à la décision()
- Logiciels d'analyse de données.
- Logiciels d'analyse prédictive.
- Logiciels de business performance management.
- Logiciels de machine learning.
- Logiciels de tableaux de bord.
- Outils de reporting.
b. L’arbre de décision
c. La matrice de décision
d. La loi de Pareto (ou loi 20/80)
e. La matrice d’Eisenhower

Objectif global
Il sera question dans ce chapitre de :
Comprendre et maitriser le concept de « système

d’information » au sein d’une organisation
Objectifs spécifiques
A la fin de ce chapitre, l’étudiant devra être capable de :
Maîtriser la notion d’information ;
Savoir ce qu’est un système d’information et connaître ses

possibilités d’organisation ainsi que ses principales fonctions.
INTRODUCTION
Un système d'information représente l'ensemble des éléments participant à la

gestion, au stockage, au traitement, au transport et à la diffusion de l'information
au sein d'une organisation.
1. Le système d’information : Définition des concepts

En Transport et Logistique et plus généralement dans le monde de
l'entreprise, le terme système d'information (ou SI) possède les significations
suivantes : Un ensemble organisé de ressources (personnel, données,
procédures, matériel, logiciel, …) permettant d'acquérir, de stocker, de structurer
et de communiquer des informations sous forme de textes, images, sons, ou de
données codées dans des organisations.
Selon leur finalité principale, on distingue des systèmes d'information
supports d'opérations (traitement de transaction, contrôle de processus
industriels, supports d'opérations de bureau et de communication) et des
systèmes d'information supports de gestion (aide à la production de rapports,

aide à la décision…)
2. Les fonctions d’un SI
Le SI a quatre 4 fonctions : collecter, stocker, traiter et diffuser
l'information. Les informations collectées peuvent provenir de flux internes ou
externes au SI de l'organisation. Les informations peuvent être stockées sous
forme de base de données ou de fichiers.
3. Les ressources d’un SI

Un système d’information utilise des ressources humaines (utilisateurs finals
et informaticiens), des ressources matérielles (machines et supports) et des
ressources logicielles (programmes et procédures) pour accomplir des fonctions
qui servent à convertir en produits informatiques des ressources en données.
4. Les activités d’un système d’information
Les activités d’un système d’information sont :
• L’entrée des données ;

• La transformation des données en information ;
• La sortie des produits informatiques ;
• Le stockage des données ;
• Le contrôle de la performance d’un système et
• L’identification du système.
5. L’analyse systémique du SI au sein d’une entreprise

L’analyse systémique de l’entreprise correspond à une approche en termes
de flux visant à mettre en évidence les interactions à l’intérieur de l’entreprise entre
le système d’information, le système de décision et le système opérant et les
échanges entre l’entreprise et son environnement extérieur.
Une entreprise est une organisation économique intégrée dans un
environnement, dotée d’une autonomie juridique et combinant des facteurs de

production pour produire des biens et services destinés à être vendus sur un
marché. De ce fait, elle possède clairement toutes les caractéristiques des
systèmes tels qu’ils ont été définis dans la théorie générale des systèmes. Le
découpage le plus utilisé est celui défini selon la pyramide d’ANTHONY. D’après
cette vision, le système d’information de l’organisation peut être subdivise en trois
sous- systèmes : système de pilotage, le système d'information et le système
opérant.
- Le système de décision (également appelé système de pilotage ou
système de management) finalise l’entreprise en lui assignant ses objectifs. Situe
à la tête de toute organisation, il comprend de nombreuses fonctions :
régularisation, décision et coordination. C’est lui qui dirige le système opérant, le
contrôle, fixe les objectifs et prend les décisions. Il analyse l’environnement et le
fonctionnement interne de l’entreprise. Il assure la surveillance des tâches et
assure la régulation du système. Il est relié aux autres sous-systèmes par des flux
internes d’information.
- Le système d’information a un rôle central puisqu’il alimente

l’entreprise en informations. Pour cela, il mémorise les informations, les traite et
les communique aux deux autres sous-systèmes auxquels il est relié. Toutes les
informations de l’entreprise, d’origine externe ou interne, passe donc par le
Système d’Information.
Le système opérant : il est également nommé système opératoire ou
système de production et réalise la production physique des biens et des services.
Son activité est contrôlée PAR le système de décision. Il est relié à
l’environnement par des flux physiques externes et aux autres sous-systèmes par
des flux internes d’information.
La figure ci-après montre de quelle manière les différents sous-systèmes
sont interdépendants.

6. Les SI dans l’entreprise
Chaque service fait recours à des systèmes d'information afin de soutenir ses
processus et ses besoins spécifiques. En fonction de leurs objectifs dans
l’entreprise, nous distinguons :
- Les SI supports d’opérations : ils ont pour objectif d’assister le

traitement des opérations quotidiennes liées à l’exercice de l’activité de
l’entreprise. Il s’agit des systèmes de traitement des transactions (ventes, achats,
règlements, encaissements, etc.), des systèmes permettant de supporter et de
contrôler les processus industriels et des systèmes support des opérations de
bureau et de communication (systèmes de messagerie internes et externes ou
collecticiels par exemple) ;
- Un système de traitement des transactions (STT), exécute et

enregistre les transactions quotidiennes et routinières associés à des événements
parfaitement identifiés. L'objectif de ces systèmes est d'aider les entreprises dans
la réalisation des opérations commerciales et logistiques. Une transaction est une
activité élémentaire exécutée durant une opération commerciale.

- Un système d’information de gestion (SIG) fournit aux

gestionnaires des indicateurs et des rapports sur l’efficience à court terme de
l’organisation. Ces systèmes sont orientés presque exclusivement vers les
événements internes.
- Un système d’aide à la décision (SAD ou SIAD) aide à la prise de
décisions sur des problèmes qui ne sont pas prédéterminés à l’avance. Ces
systèmes s’appuient sur des données issues des STT et des SIG mais ils
requièrent également des informations externes. L'objectif de ces systèmes est
d'aider les administrateurs des entreprises dans les processus de prise de
décisions.
- Un système d’information pour les dirigeants (SID)
C’est un système qui s’adresse aux cadres supérieurs. L'objectif de ces systèmes
est d'aider les directeur et les administrateurs de haut niveau dans leur travail
exécutif en leur proposant une large variété d'informations internes et externes
présentées sous forme de résumés épurés (avec un haut niveau d'abstraction).
7. Conception d’un SI
Conclusion

Le système d’information a profondément modifié le travail des acteurs de

l’entreprise. L’informatisation des différents processus administratifs a dégagé un
gain de temps non négligeable. Comme toute nouveauté le SI a tout d’abord été
utilisé comme un élément stratégique permettant d’améliorer la productivité des
entreprises. Au fil du temps, dans la majorité des secteurs d’activités, il est devenu
un élément critique indispensable au fonctionnement des organisations en
question. Il est d’une importance capitale dans l’atteinte des objectifs d’une
entreprise en vue de l’accroissement des profits de cette dernière. De ce fait, il est
une base à ne pas négliger et nécessite pour son aménagement des ressources
diverses.

Dans le contexte de concurrence actuel, et face à la dynamique des

besoins des clients, l'entreprise doit répondre aux attentes de manière flexible et
efficace par une exploitation de ses connaissances et de ses compétences dans
la prise de décision. La décision est un choix qui s'opère dans un domaine quel
qu'il soit et dont l'objectif est d'apporter une solution à un problème. Cependant,
les outils d'aide à la décision dépendent des différents paramètres et de la nature
du problème à résoudre. D’où l’intérêt d’en maitriser les concepts lies au SIAD.
1. La prise de décision
1.1. Qu'est-ce qu'une décision ?
Parmi les définitions, une décision est :
✓ Une action qui est prise pour faire face à une difficulté ou répondre à une
modification de l'environnement, c'est-à-dire pour résoudre un problème
qui se pose à l'individu ou à l'organisation ;
✓ Le fait de choisir entre plusieurs alternatives l'action à entreprendre ;
✓ C’est préférer une action parmi celles qui sont possibles. L'action choisie,
n'est que la meilleure solution possible dans des circonstances données.
La prise de décision et son exécution sont les buts fondamentaux de toute
organisation et de tout management. Toute organisation dépend
structurellement de la nature des décisions qui sont prises en son sein par des
décideurs qu'ils soient individuels ou collectifs. De façon générale, prendre une
décision revient à choisir parmi plusieurs alternatives susceptibles de résoudre
un problème dans un contexte donné.
Exemple de prise de décision :
D1 : Prendrais-je le parapluie aujourd'hui ?
• La décision dépend sur certaine chose que je ne connais pas : s'il pleut
ou non.
D2 : Je cherche à acheter une maison : J'achète celle-ci ? !
• Elle me semble bien, mais si je continue chercher, peut être que j'en
trouverais une autre encore mieux et au même prix ! Quand je dois arrêter
ma recherche ?
D3 : La cour doit décider si un accusé est coupable ou non ! :
• Il y a 2 erreurs que la cour peut faire : reconnaître coupable un innocent
ou acquitter un coupable. Quels principes la cour appliquera-elle ?
D4 : Un comité doit prendre une décision, mais ses membres ont des
opinions différentes ! : Quelle procédure utiliser pour atteindre une décision
acceptable ?
1.2. Le problème de la prise de décision

Presque tout ce que fait un être humain comporte des décisions. Dans la
vie quotidienne, nos décisions sont souvent prises sur la base d'intuitions et
d'expériences passées, cependant, ce type de stratégies ne peut s'appliquer
qu'à des problèmes familiers lorsque nous sommes confrontés à des
situations nouvelles, la tâche de prise de décision devient beaucoup plus
difficile. L'environnement des décideurs est de plus en plus complexe et
évolue rapidement.
Il est plus difficile de prendre des décisions du fait :
• D'un nombre croissant d'alternatives (décisions potentielles) ;
• De la quantité des informations accessibles est de plus en plus importante
(Web) ;
• De la détermination des informations pertinentes pour la décision ;
• Du coût des erreurs de décision qui est de plus en plus grand, en raison
de la complexité et de l'importance des conséquences engendrées par
une décision et de la chaîne de réaction dans les différentes parties d'une
organisation.
• Qu’il soit nécessaire d'adapter en permanence sa stratégie à la vue de la
rapidité de changement de l'environnement qui nous entoure.
Il est ainsi difficile d’adopter une stratégie d’essai-erreur pour gérer une
organisation. D’où le besoin de modèles, d’outils s’inscrivant dans le cadre de
théories : théories de la décision.

1.3.Les méthodes de prises de décision

La prise de décision fait partie du quotidien professionnel. Pas toujours facile
pourtant de trancher, tant les paramètres à prendre en compte peuvent parfois
être nombreux. Le tableau ci-dessous recapitule ces méthodes :
Méthodes Avantages Inconvénients
1. Réfléchir en solo - La décision ne dépend - L'Homme n'est pas un

que de soi et peut être rapidement décideur rationnel", en clair, il n'a
Consiste ici à réfléchir seul aux prise pas connaissance de tout et reste
alternatives possibles, avec pour - La réflexion en solitaire influençable. Se couper de l'avis
objectif d'arrêter un choix définitif permet de se couper de des autres peut donc représenter
et personnel. Cette notion l'opérationnel et de limiter les un danger
d'alternatives est essentielle dans différentes formes d'influence - Les choix des individus
la prise de décision en solitaire, au possibles varient selon leurs préférences.
risque d'occulter toute notion de - La prise de décision en La décision personnelle est donc
réflexion. "La méthode de base solitaire peut asseoir une position subjective
dans la démarche en solitaire hiérarchique en accentuant, aux - Les facteurs tels que l'âge,
peut consister à peser le pour et yeux des autres, votre zone de le sexe ou la culture influencent la
le contre sur plusieurs critères, pouvoir prise de décision personnelle. Il
pour chaque alternative" - Cette méthode ne existe également des pathologies
nécessite aucune mise en œuvre de la décision qui peuvent
particulière au niveau logistique. influencer les choix, tels que la
dépression, les troubles
compulsifs, l'anxiété ou les états
coléreux.
2. Analyser les chiffres - Cette méthode s'avère - Cette méthode s'appuie

Les matrices de décision efficace dans les environnements sur un grand présupposé : le fait
consistent à ramener toute complexes et quantifiables, par qu'il existe une échelle de valeur
décision à un calcul. Issue de la exemple dans l'univers unique pour chiffrer. Or il faut
théorie des jeux, cette méthode technique. souvent savoir pondérer dans
s'est développée dans les années une décision des éléments
- La mise en place
40. Suivant ce principe, les financiers, le court terme et le
d'éléments chiffrés permet de
logiciels informatiques peuvent long terme, le facteur humain, le
disposer d'un suivi précis et en
permettre ainsi d'arriver à une juridique...
temps réel d'un environnement
décision. La business intelligence - Autre présupposé de la
ou d'une situation.
(BI) englobe ainsi des solutions méthode : le décideur possède
informatiques apportant une aide - Les chiffres, graphes et toutes les informations
à la décision avec, en bout de tableaux sont autant d'éléments pertinentes pour décider. Ce qui
chaîne, rapports et tableaux de rassurants et quantifiables pour le est rarement le cas.
bord de suivi à la fois analytiques décideur. Ils offrent en outre une - L'application
et prospectifs. Le but est alors de bonne faculté de justification vis- systématique de cette méthode
consolider les informations à-vis des autres collaborateurs. apporte une confusion chez les
disponibles au sein des bases de décideurs entre le controling
données de l'entreprise. (chiffrer et modéliser son
environnement) et le
management (influencer
réellement son environnement)

3. Opter pour le collectif - La méthode offre une - La méthode nécessite

En règle générale, la prise de meilleure appropriation du d'utiliser des procédures de
décision collective consiste à problème de la part des différents travail et des règles collectives
discuter des choix possibles avec protagonistes pour trouver une solution, sans
un groupe afin de déterminer une - La démarche collective forcément aboutir.
solution finale. Au travers de cette multiplie les solutions envisagées, - Le besoin d'expression de
démarche, il peut s'agir également mais aussi les raisonnements chaque individu prend souvent
de chercher avec un groupe toutes suivis. "L'interprétation des faits beaucoup de temps. Il faut en
les alternatives, pour qu'au final est différente selon chaque outre que chaque personne soit
une seule personne prenne la individu, L'avantage est double. disponible au même moment
décision. La méthode collective La connaissance est multiple, - La démarche collective
peut ainsi faire appel à c'est ce que l'on nomme la peut aboutir sur une prise de
du brainstorming générant des cognition distribuée. Le niveau de décision consensuelle peu
idées de manière libre, connaissance est plus élevé de pertinente
hiérarchisée ou non, autour d'une par l'apport de chacun. Une Dans une décision politique c'est
problématique centrale. personne seule pourrait davantage le jeu d'acteur qui
difficilement atteindre ce niveau. prédomine. Certaines personnes
Et puis les méthodes d'analyse vont plier pour aboutir à un
sont également différentes, ce qui consensus. D'ailleurs, dans le
permet d'avoir différentes visions cas d'un échec final, certains
des faits." individus peuvent se retrancher
et dire En réalité je pensais
que..."
Dans le même esprit, il arrive
qu'une équipe prenne des
décisions moins pertinentes que
celles qu'aurait prises chacun de
ses membres individuellement. Il
faut donc s'assurer que les
membres de l'équipe partagent
tous une même vision du
problème avant d'enclencher
une telle démarche.
4. Se tourner vers un tiers
- Prendre un avis extérieur Le tiers ne connaît pas toutes les
Il s'agit ici de faire appel à une
permet de se rassurer. informations, ni les tenants et les
personne de confiance pour aboutissants, concernant la
prendre conseil, ou disposer d'un - Le regard extérieur
décision à prendre. Le décideur
éclairage et d'un point de vue permet de prendre du recul dans
ne doit donc pas prendre au pied
différents sur le problème. Pour la manière dont on appréhende
de la lettre ce que lui conseille le
ce faire, vous vous tournerez vers un problème, tout en évitant de
tiers. Il s'agit d'un éclairage
un ami, un proche, un autre perdre du temps à réfléchir seul.
supplémentaire, pas d'une
dirigeant, une personne se - Le tiers, par sa neutralité, solution.
trouvant à un niveau similaire peut mettre en évidence certaines
dans une autre entreprise ou Le tiers de confiance peut être
de vos erreurs ou faiblesses sans
encore un membre de votre lui-même dans une situation
que vous y perceviez une volonté
réseau professionnel. Dans tous personnelle ou professionnelle
quelconque de vous nuire.
les cas, ce tiers est une personne qui peut dans, certains cas,
étrangère à votre propre contexte fausser son jugement ou
quotidien et à la situation qui l'influencer.
mérite une prise de décision.

5. Se fier à son intuition

- Une décision intuitive peut Il faut savoir accepter le risque,
L'intuition implique une être rapide, à condition chaque "éclair" n'étant pas
connaissance poussée de son évidemment d'avoir l'intuition (et toujours pertinent.
environnement et des la bonne). Se baser sur l'intuition peut
paramètres en jeu. Ce
- L'intuition se construit sur revenir à occulter des
mécanisme de prise de décision
l'expertise et valorise donc les alternatives possibles. "Il ne faut
est plutôt grisant car il donne une
expériences passées ou les pas confondre son intuition avec
impression de liberté et de
retours d'expérience connus. son désir d'arriver à un résultat
facilité. Les décideurs cherchent
donné, prévient Marc De Wilde.
en fait à prendre une décision - L'intuition implique une
Il est important de se mettre
acceptable, notamment par connaissance poussée de son
dans un état d'esprit neutre, de
rapport à leur propre intuition. environnement et des
prendre du recul par rapport à
paramètres en jeu. "C'est même
ses propres envies ou
le pré requis, l'inconscient
blessures."
permettant de traiter plus
d'informations que la partie Il est parfois difficile de présenter
consciente". une décision comme étant le
résultat de son intuition à son
entourage ou à ses salariés.
"Mais, en général, lorsqu'on sent
une décision, les arguments
viennent vite pour l'étayer."
6. Agir, puis réfléchir - La méthode permet de ne - La méthode repose sur

La méthode de "l'action" consiste pas subir d'influences sur une l'expérience, l'intuition et le
schématiquement à ne pas durée trop longue. Des influences hasard, et ne prend pas en
tergiverser autour d'une question qui pourraient faire dévier de compte toutes les informations
mais à trancher très rapidement l'objectif premier. qu'il serait possible de recueillir
pour une solution immédiate, - Evite, court-circuite les avec plus de temps.
sans envisager toutes les règles et les processus imposés.
- Rapidité de choix et - La justification du choix
alternatives possibles. En suivant
cette méthode, le décideur d'exécution : l'action permet effectué est difficile, notamment
espère qu'au travers de l'action d'avancer dans une situation ou par manque d'appropriation de la
se dessineront des sur un projet et de ne pas bloquer part des collaborateurs, sauf
solutions. Après coup, il serait sur un point. "Cela peut permettre dans une situation d'urgence où
toujours temps de juger si la d'éviter l'effet de gel sur une un choix rapide s'impose.
décision initiale était bonne ou décision. - Engage fortement la
non. - Décider au travers d'une responsabilité de celui qui décide,
action rondement menée permet notamment en cas d'échec.
d'avoir un retour d'expérience
rapide, d'évaluer les erreurs
possibles et de se forger une
meilleure capacité à décider.
7. Ne pas se décider
L'avantage principal de la La méthode est une fuite en
Cette méthode s'appuie sur le méthode est d'être en cohérence avant. "La décision n'a pas
postulat de la poubelle de James avec la volonté de personne qui d'inverse, on ne peut pas y
March : les salariés prennent des "choisit de ne pas décider". La échapper, rappelle Bruno
décisions qui créent des tactique permet alors d'éviter de Jarrosson, consultant en
problèmes. Suivant ce principe, prendre des risques, de limiter stratégie. Ne pas décider, cela
mieux vaut donc ne pas avoir à ses responsabilités. revient à décider."
décider. Il s'agit alors de déléguer Sur des décisions négatives et lorsque le sujet est incapable de
la prise de décision à une lourdes de conséquences, la choisir entre la fuite ou le
personne ou à un groupe, par méthode peut permettre de combat, il se produit un
exemple par un vote. protéger son image de marque. phénomène de blocage qui peut
conduire à des réactions comme
le suicide.
8. Utiliser le mind Les cartes heuristiques utilisent La carte prend du temps. "Mais
mapping toutes les ressources de la prise cela fait partie de la démarche. Il
La carte heuristique est une de décision : la raison, faut respecter un temps de
représentation graphique d'un l'imagination, l'intuition et maturation pour savoir prendre
problème ou d'un concept l'émotion", plaide Frédéric Le une bonne décision.
utilisant des ramifications pour Bihan. Une ramification en
signifier les relations entre les appelle d'autres, ce qui permet
idées. Elle donne ainsi une vue d'aller plus en profondeur. "Les
d'ensemble d'une situation cartes permettent de faire des
donnée. Après avoir dessiné liens, mais aussi d'en défaire, de
cette carte, il vaut mieux la se débarrasser de ses a priori,
laisser de côté un certain temps, souvent inconscients"
puis revenir à elle tout en
pratiquant un "lâché-prise". "A un
moment, une idée émerge de la
carte comme une évidence
9. Faire comme tout le En cas d'erreur sur la décision, En cas de réussite, on ne pourra
monde l'échec est partagé avec ses
jamais se distinguer.
L'environnement direct peut très concurrents, partenaires ou
La méthode est à proscrire pour
bien être à l'origine de votre prise encore ses pairs. D'une part, la
responsabilité sera diluée. une organisation ou
de décision avec une volonté
D'autre part vous n'aurez rien une entreprise en position de
précise : faire comme les
perdu par rapport aux autres. challenger, la carte à jouer étant
autres. Plus qu'une méthode en
alors le fait de se démarquer.
soi, l'observation des concurrents Cette méthode est celle du
et la comparaison - moindre effort et peut donc En effectuant les mêmes choix
le benchmarking - constituent paraître davantage confortable. que ses voisins, on risque de
une étape importante dans la En suivant cette méthode il est renier ses valeurs personnelles.
prise de décision. possible de s'appuyer sur des
valeurs sûres, déjà Attention, ce qui fonctionne
expérimentées par ses aînés. positivement pour une
Dans de nombreuses situations, il organisation ou
existe des parcours tout tracés, une entreprise donnée, ne
que l'on peut suivre sans même fonctionne pas
avoir à décider. systématiquement dans un autre
environnement.
10. S'en remettre au - La décision arrêtée est

- Cette méthode s'avère
hasard difficile à justifier
très rapide et très facile à mettre
Plutôt que d'analyser et de
en œuvre. - La méthode du hasard
décortiquer les différents apparaît non constructive,
paramètres, s'offre à vous la

méthode du hasard. - Elle évite une période notamment dans une logique de
d'hésitation qui peut être difficile à stratégie globale.
traverser. - La méthode nécessite tout
de même une réflexion en
amont : il faut définir les
alternatives possibles pour
choisir, au hasard, entre elles.
2. Typologie des décisions dans l’entreprise

Pour étudier comment les dirigeants de l’entreprise prennent des décision,
Simon (1960) propose une typologie des décisions
• Décisions programmables
Ce sont des décisions répétitives et routinières, dans lesquelles une procédure a
été définie pour les effectuer, évitant ainsi d’avoir à les reconsidérer chaque fois
qu’elles se présentent ;
• Décisions semi-structurées
Ce sont des décisions peu ou moins structurées pour lesquelles on peut préétablir
certaines procédures décisionnelles, mais pas suffisamment pour recommander
une décision déterminée. La résolution du problème consiste à faire appel à
l'intuition et au savoir-faire du décideur ;
• Décisions non programmables ou faiblement structurées :
Ici, il n’a pas été possible de définir une procédure spécifique pour les effectuer ;
soit du fait qu’elles sont nouvelles, non structurées, inhabituelles, …
En fait il y’a un continuum, i.e. une continuité dans l’espace.
Décisions Décisions Semi- Décisions Faiblement

programmables structurées structurées
2.1. Les niveaux d’activités managériales
Anthony (1966) distingue 3 niveaux d'activités managériales (dans

l’entreprise) : Régulation (contrôle opérationnel), Pilotage (Planification et le

contrôle managériaux) Planification Stratégique.
- Planification Stratégique : Nous retrouvons des activités

engendrant des décisions majeures dont les conséquences sont à
long terme. Les décisions sont de portée globale (champ global) ;
- Pilotage (Planification et le contrôle managériaux) : Ce sont des

activités conduisant à des décisions dont les conséquences sont à
moyen terme. Ici, les elles sont de portée intermédiaire entre celles
de Régulation et de Planification Stratégique ;
- Régulation (contrôle opérationnel) : activités concernant

principalement des rythmes inférieurs au mois et conduit à des
décisions dont les conséquences sont à court ou très court terme et
les décisions sont de portée limitée (champ local et limité).
3. Les niveaux d’activités managériales et leurs résultantes

décisionnelles
Les décisions dans l'entreprise sont liées aux activités qui s'y déroulent.
• Le niveau stratégique
C’est le niveau le plus élevé. Ici, une décision concerne l'orientation générale,
les objectifs à long terme, et les valeurs. Ces décisions sont non seulement les
moins structurées et les plus imaginatives, mais sont aussi les plus risquées et
leur issue est la plus incertaine parce qu'elles portent si loin dans l'avenir et sont
d'une importance capitale.
Résultante : Une décision stratégique affectera l'ensemble de l'entreprise ou
une partie importante de celle-ci, ainsi que les objectifs et les politiques de
l'entreprise. Les décisions stratégiques sont généralement prises par la haute
direction de l'entreprise et la fragilise pendant une longue période de temps. Les
décisions stratégiques ont tendance à se préoccuper des niveaux de ressources
nécessaires pour atteindre les objectifs de l'organisation et impliquent des
relations à long terme entre l'organisation et son environnement.
• Le niveau tactique
Niveau intermédiaire, Les décisions tactiques soutiennent les décisions
stratégiques. Elles ont tendance à être de moyenne portée, d'importance
moyenne, avec des conséquences modérées.
Résultante : Une décision de contrôle tactique ou de gestion affaiblira le
fonctionnement de l'organisation pendant une période limitée. Ces décisions
s'inscrivent dans le contexte des décisions stratégiques précédentes. Les cadres
intermédiaires sont normalement impliqués dans les décisions tactiques. Les
décisions tactiques concernent des activités qui ont une durée plus longue que
les activités opérationnelles. Elles concernent principalement l'utilisation la plus
appropriée et efficace des ressources déjà disponibles dans l'entreprise.
• Le niveau opérationnel
Les décisions opérationnelles sont des décisions de tous les jours, utilisées pour
soutenir les décisions tactiques. Elles sont souvent prises avec peu de réflexion
et sont structurées. Leur impact est immédiat, à court terme, à courte portée et
généralement peu coûteux.
Résultante : Une décision opérationnelle affectera les activités qui se déroulent
actuellement dans l'entreprise. Les tâches, les ressources et les objectifs de ces
activités ont déjà été fixés par d'autres décisions stratégiques ou tactiques. Elle
concerne les procédures quotidiennes bien établies ou l'exécution de tâches
spécifiques. Les décisions opérationnelles prises n'ont pas d'impact sur l'avenir
de l'entreprise et impliquent normalement des cadres inférieurs ou du personnel
non gestionnaire. Les procédures utilisées dans les décisions opérationnelles

sont classées comme routinières et il est peu probable que l'information surprenne
le décideur.
4. Modélisation des processus décisionnels
Il s’agit ici des méthodes ou techniques de prise de décision. La plupart des
décisions ne sont pas instantanées, elles prennent du temps. On parle de «
processus décisionnel » "Décider" ne correspond pas à une phase précise,
clairement identifiable. La décision se négocie, se construit par une élaboration
progressive d'options et de fragments de décisions.
L'objectif du processus de décision est de définir un espace de solutions
répondant à une problématique donnée, un besoin à satisfaire ou un souhait
d'amélioration, de changement ou d'adaptation en tenant compte de contraintes
diverses. Un processus d'aide à la décision est considéré comme une activité
impliquant l'ensemble des acteurs de la décision. Il comprend différentes phases
permettant aux décideurs dans un premier temps une meilleure compréhension
des situations de décision souvent mal structurées, et permet ensuite de résoudre
le problème de décision.
La première théorie générale des étapes d'un processus de décision a été
proposée par Condorcet.1 Il contient 3 étapes :
1. Discussion préliminaire
On discute les principes qui serviront de base à la décision dans une issue
générale ; on examine les divers aspects de cette issue et des conséquences de
différentes manières de prendre la décision. à ce stade, les avis sont personnels,
et aucune tentative n’est faite de former une majorité.
2. Discussion approfondie
Discussion dans laquelle la question est clarifiée, les avis s'approchent et se
combinent l'un avec l'autre à un nombre restreint d'avis plus généraux De cette
façon la décision est réduite à un choix entre un ensemble gérable d’alternatives.
3. Choix
Ici, on fait le choix réel entre les alternatives émises.
1 Nicolas de Condorcet, mathématicien et philosophe français du XVIII siècle

e

Dans ce cas, le processus de décision est un processus structuré qui se fonde

sur l'information.
A sa suite, Herbert Simon 2a proposé un modèle nomme « le modèle
IDC » avec quatre (04) parties constituant un processus d'aide à la décision : une
phase d'identification du problème, une phase de modélisation (formulation), une
phase d'évaluation et enfin une phase de recommandation.
1. Intelligence (Investigation)
Les décideurs et analystes collaborent afin de clarifier la situation décisionnelle.
Le langage humain naturel est utilisé pour décrire le problème de décision. Les
analystes guident les autres acteurs de la décision dans l'expression de leurs
connaissances de manière ‘explicite' afin de représenter formellement les
différentes caractéristiques de la décision et les relations des interactions qui les
lient. A cette étape, il faut tout d’abord définir le « problème » (situation
décisionnelle) en se posant des questions, ensuite structurer les objectifs ou
buts ; et enfin rechercher les actions possibles sur le système.
2. Modélisation(conception)
Cette phase permet de formuler le problème en le modélisant d'une manière
2Herbert Alexander Simon (1916-2001) a été prix Nobel d'économie en 1978 Il a reçu avec Allen Newell,
en 1975 le Prix Turing, principale distinction en informatique.
formelle et abstraite. Autrement dit, il s’agit de l’élaboration d’actions possibles,

de plans d’action intentionnels, de stratégies possibles permettant la résolution
du problème (problem solving), décrire/prévoir l’état du système si on lui applique
une action possible. Les critères doivent satisfaire les conditions suivantes :
L'exhaustivité (il ne faut pas oublier des critères), la cohérence (cohérence entre
les préférences locales de chaque critère et les préférences globales), la non-
redondance (il ne faut pas de critères qui se dupliquent).
3. Le Choix
Il consiste à l’évaluation, à la comparaison et au classement des actions
possibles, au choix d’une action parmi ces actions possibles. Cela voudrait dire
que si aucune action n’est satisfaisante, reconsidérer les phases antérieures.
4. Évaluation
L'évaluation des alternatives se fait à l'aide d'un ensemble d'attributs permettant
l'estimation du degré d'atteinte des objectifs par chacune des alternatives. Cette
phase est importante, en particulier dans le cas où la décision s’intégrerait dans
un processus dynamique où de nouvelles informations pertinentes peuvent
influencer tel ou tel choix, voir le modifier complètement.

En résumé, un processus décisionnel qu’il soit individuel, de groupe ou

encore organisationnel repose en général sur 7 grandes étapes à savoir :
Voici les 7 étapes du processus de prise de décision :
• Étape 1 Identifier l’objet de la décision ;

• Étape 2 Recueillir les informations nécessaires et pertinentes ;
• Étape 3 Identifier les alternatives ;
• Étape 4 Peser les preuves ;
• Étape 5 Choisissez parmi les alternatives ;
• Étape 6 Passez à l'action ;
• Étape 7 Revoyez votre décision et ses conséquences.
Chacune de ces étapes peut être aborder d’une façon différente d’un individu a
un autre, d’une entreprise a une autre.

Conclusion
La prise de décision est une étape incontournable dans le processus de

management d’un projet ou de gestion d’une entreprise. Cependant, face à la
pluralité des informations à traiter, aux risques à éviter et à l’importance de la
décision, il n’est pas souvent aisé pour le décideur de prendre de meilleures
décisions pour son entreprise ou pour son organisation. Depuis quelques années,
de nombreux outils ont fait leur apparition sur le marché. Fruits du progrès
technologique, ces outils sont conçus pour aider les chefs d’entreprise à opter
pour les meilleures prises de décisions possibles. Il devient alors important pour
tout décideur de se doter des outils d’aide à la décision (OAD) adaptés pour
améliorer sa gestion ainsi que la qualité de travail au sein de son organisation.

Beaucoup de situations nécessitant une prise de décision rapide

interviennent dans des environnements dynamiques et peu prévisibles. Les
situations d’urgences médicales ou militaires en sont deux exemples. Ces
environnements sont caractérisés par la dispersion des données parmi un
ensemble d’intervenants repartis géographiquement.
1. Les SADs
Les systèmes d’aide à la décision (SAD) (DSS : Decision Support System)
sont des outils d’aide au traitement de l’information et à la prise de décision.
1.1. Définition du Système d’Aide à la Décision (SAD)-(DSS)
Un SAD est un système de Traitement de l’Information qui permet d’extraire
et de donner au décideur l’information nécessaire au processus de prise de
décision. En plus, un SAD est un résolveur de problème.
D’une manière générale, on peut le définir comme étant "un système
informatique qui facilite le processus de prise de décision". Un Système
d'Aide à la Décision (SAD) regroupe l'ensemble des outils informatiques
(matériels et logiciels) permettant :
➢ D’extraire, de transformer et de charger les données opérationnelles ;
➢ De constituer un ou des espaces de stockage de données décisionnelles ;
➢ De manipuler ces données au travers d'outils d'analyse ou d'interrogation
destinés au pilotage des organisations.
Figure d’une vue simplifiée d’un SAD

1.2. Principe de fonctionnement d’un SAD

Le système décisionnel consiste à extraire les données pertinentes pour la
prise de décision de plusieurs sources, à les recopier dans un espace de stockage
centralisé et à répondre aux requêtes des décideurs concernant un thème ou un
métier ou une analyse spécifique. Pour cela, trois types d’outils sont utilisés :
➢ Outils ETL (Extract, Transform, Load): permettent d’extraire les
données des sources (bases de données de l’entreprise, sources
externes) pour alimenter et rafraîchir l’entrepôt de données. Hétérogènes
et distribuées, elles sont transformées en données décisionnelles,
intégrées et chargées dans l’entrepôt ;
➢ Outils de stockage : doivent permettre de gérer efficacement un grand

volume de données (intégration de données) et de définir des sous-
ensembles de données adaptés à des classes de décideurs ;
➢ Outils de restitution et d’analyse de données : décisionnelles ou pas,

elles sont sous une forme adaptée aux décideurs.
Architecture d’un système d’aide à la décision

On distingue trois niveaux :

1. L’entrepôt de données : Une base de données spécifique entièrement
dédiée aux décideurs où les données sont regroupées, restructurées,
centralisées, historialisées et matérialisées.
2. Les magasins de données : Constituent un deuxième niveau de stockage.
Un magasin est un extrait de l’entrepôt destiné à une classe particulière de
décideurs. Les données des magasins sont structurées via une modélisation
multidimensionnelle et gérées par des bases de données multidimensionnelles.
3. La restitution et l’analyse : Les données issues des magasins sont restituées
aux décideurs via des outils d’analyse spécifiques : tableurs, outil de fouille, outils
d’analyse OLAP….
1.3. Classification des SADs
Nous distinguons plusieurs types de SADs à savoir :
- Système de prise de décision : la prise de décision est programmée (un
modèle totalement calculable) ;
- Système de rapports (Reporting) : L’ordinateur fournit des tableaux de
données périodiques utilisables par le décideur pour ses prises de
décision ;
- Système Interactif d’aide à la décision : L’ordinateur fournit des
données élaborées : il dispose de modèles pouvant fournir des résultats
partiels, des simulations. L’utilisateur conserve la maîtrise du processus
de prise de décision ;
- Système reposant sur l’intelligence Artificielle : Assistance à la prise
de décision par recours à des programmes d’ordinateurs simulant le
comportement d’un spécialiste (système expert) ou capable
d’apprentissage (réseaux de neurones) ;
- Systèmes d’aide à la décision de groupe : Recours aux technologies
de l’Information (communication et calcul) pour assister le processus
collectif de prise de décision.

2. Les SIADs (Systèmes Interactifs d’Aide à la Décision)

Les SIADs sont des systèmes informatisés qui fournissent des supports
d’information interactifs durant le processus de prise de décision. Cela signifie qu’ils
mettent en œuvre l’importance de l’Interaction Homme-Machine (IHM) dans la prise
de décision.
2.1. Définition
Un SIAD est un système informatique procurant une aide dans le processus de
prise de décision ». Plus explicitement : "Un SIAD est un système d'information interactif,
flexible, adaptable et spécifiquement développé pour aider à la résolution d'un problème
de décision en améliorant la prise de décision. Il utilise des données, fournit une interface
utilisateur simple et autorise l'utilisateur à développer ses propres idées ou points de
vue. Il peut utiliser des modèles soit standards, soit spécifiques, supporter les différentes
phases de la prise de décision et inclure une base de connaissances".
Le SIAD est interactif parce qu'il laisse le contrôle à l'homme pour choisir ou décider du
modèle à appliquer lors de l'étape suivante. De nos jours, l'ensemble des outils
informatiques permettant de supporter un SIAD est qualifié de Business Intelligence (BI)
ou de Système d'Aide à la Décision (SAD).
2.2. Caractéristiques d’un SIAD

Ces systèmes sont caractérisés par :
➢ Une interaction avec l’utilisateur ;
➢ Une aide pour les décisions peu ou mal structurés en se basant sur des
jugements humains et des informations calculées ;
➢ Une aide à différentes catégories de décideurs ou de groupes de décideurs
;
➢ Le support de processus interdépendants ou séquentiels, et adaptatifs dans
le temps ;
➢ La possession du contrôle et la possibilité de remise en cause des
recommandations de la part du décideur ;
➢ L’utilisation de modèles et de plus en plus des connaissances.
2.3. Composants d’un SIAD

Il n’existe pas d’architecture standard d’un SIAD. Chaque auteur reprend sous le terme
de SIAD un ensemble plus ou moins étendu de composants. Les principaux
composants d’un SIAD sont :
- le système de gestion des bases de données (SGBD) ;
- le système de gestion des modèles (MBMS) ;
- le moteur (KE) ;
- l’interface utilisateur ; - l’utilisateur.
Architecture générale d’un SIAD
(a) L'interface Homme-Machine : L’interface Homme-Machine élément important

d’un SIAD, permet d'établir une collaboration entre le décideur et la machine. C'est par
l'intermédiaire des interfaces que le décideur accède aux données et aux fonctions de
calcul du SIAD. Une fois les manipulations demandées par le décideur effectuées, le
système lui renvoie le résultat via les interfaces. Une bonne interaction homme-machine
doit permettre d'afficher les informations sous différentes formes (graphiques 2D ou 3D,
textes, vidéo ou autres). Il doit aussi fournir une aide à l'usager pour que ce dernier
mène à bien sa tâche et il doit le guider à l'aide d'exemples précis tout en étant
suffisamment flexible pour s'adapter aux besoins des différents usagers.
(b) La base d'informations : La base d'informations assure la fonction de mémoire,
elle stocke non seulement les données, de façon permanente ou passagère, mais elle
gère aussi l'enregistrement de données volatiles ainsi que l'effacement de ces mêmes
données selon le souhait de l'utilisateur. Ces données volatiles correspondent aux
résultats obtenus lors de traitements de données. Les données qualifiées de
permanentes sont les informations statistiques ou autres données qui décrivent les
situations courantes et passées. Parmi ces données, il peut aussi y avoir des

estimations concernant l'évolution de certains paramètres environnementaux.

(c) La base de modèles : La base de modèle se compose d'un ensemble de modèles
et d'un système de gestion de ceux-ci. Les modèles peuvent être : des outils de
recherche opérationnelle, des modèles statistiques ou autres. Pour avoir davantage de
flexibilité, un SIAD doit posséder plusieurs modèles. Dans cette optique, le SIAD
organise les liens et le passage de paramètres entre les différents modèles, de même
qu'il gère le module de dialogue.
(d) La base de connaissances : La base de connaissance regroupe pour sa part un
ensemble de connaissances sur le domaine du problème, sur les modèles et sur les
stratégies de constructions des modèles. Elle permet d'apporter une aide active à la
résolution du problème de décision pendant toutes les phases du processus. Elle
introduit la notion d'apprentissage dans le SIAD.
Une architecture plus récente des SIAD permet de distinguer les différents niveaux
d’information.
Architecture récente d’un SIAD
On distingue trois couches :

1- L’alimentation par les applications opérationnelles ;

2- Le stockage historisé, agrégation et construction des hypercubes ;

3- La restitution sous forme d’alerteurs, tableaux préformatés, de tableaux
croisés et de graphiques.
La construction de la base de données du SIAD à partir des applications qui

l’alimentent nécessitent :
• Une procédure permettant d’extraire périodiquement de chaque application les
données nécessaires. Ces données sont rangées par l’application dans une base de
données appelée ‘silo d’échange’, dont la responsabilité appartient à l’application
source ;
• Un traitement réalisé par le SIAD pour vérifier et redresser les données avant
de les intégrer à la base de données du SIAD ;
• Les ‘axes’ variables qualitatives dont le croisement définit les tableaux que le
SIAD pourra produire (exemple : mois, région, secteur d’établissement…etc) ;
• Les ‘attributs’, variables qui seront ventilées dans les cases des tableaux
‘exemple : nombre de personnes, montants du CA…etc).
La base de données du SIAD est exploitée par une équipe d’analystes pour
produire les hypercubes et répondre à la demande à des requêtes complexes envoyées
par les utilisateurs. Les hypercubes sont produits à partir de la base de données du
SIAD par agrégation de données individuelles. Par exemple, si le SIAD contient des
données détaillées sur les clients, les hypercubes permettront de construire des
tableaux croisés décrivant la population des clients. Seuls les hypercubes sont
consultables par les utilisateurs, qui peuvent ainsi construire une grande diversité de
tableaux croisés.
2.4. Domaines d’applications de l’aide à la décision

Le champ d'application de l'aide à la décision comporte un grand nombre de
problèmes tels que :
- la constitution d'emploi du temps ;
- l’organisation d’une tournée de distribution ;
- Le choix d’un candidat pour un poste ;
- la planification et le dimensionnement de réseaux, l'optimisation du routage de
trafic, l'optimisation de tarification ;

- les problèmes de découpe industrielle ;

- les problèmes d'allocation de ressources.
Généralement, tout problème présentant à la fois un enjeu et une difficulté constitue un
problème d’aide à la décision.
On distingue 3 types de difficultés :
➢ Combinatoire : Lorsque le nombre de possibilités est très grand ;
➢ Incertain : Lorsque l’intuition humaine est mauvaise et qu’il y a une limite des
approches probabilistes ;
➢ Multicritère : L’existence de plusieurs critères souvent conflictuels. Dans ce cas,
on ne parle plus d’optimum mais plutôt de compromis.
Conclusion
Au regard des nouvelles technologiques et de l’impératif de réagir de plus en plus
rapidement, il devient indispensable d'utiliser des systèmes interactifs d'aide à la
décision (SIAD), qui permettent d'apprécier la situation, les alternatives et leurs impacts.
Ces systèmes aident, mais ne remplacent pas le décideur. Dans cette perspective,
l’automatisation permet au décideur d’avoir accès aux données et de tester différents
choix possibles pour la résolution du problème à traiter. Un SIAD mal réglé peut remonter
des quantités importantes d'informations inutiles. De même, un excès d'informations
empêchera la bonne information. Une interface mal développée, en cherchant à faire
des économies, est un risque conséquent pour le bon fonctionnement du SIAD.

Résumé
Ce chapitre traitera exclusivement sur les différents outils d’aide a la décision

que les décideurs peuvent utiliser pour pouvoir prendre des décisions en entreprise.
Par conséquent, la présentation de ces outils sera faite sous forme d’exposés
de classe.
FIN DU COURS.

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SYSTEMES D’INFORMATION D’AIDE A LA DECISION(SIAD)

Cours dispensé par Mme IPEM Arlette, IAI-Cameroun 2024 1

Cours dispensé par Mme IPEM Arlette, IAI-Cameroun 2024 2

Chapitre 1 : Introduction a la décision et au processus décisionnels

Chapitre 2 : Les SADs et les SIADs

1. Les principaux outils d’aide à la décision

Cours dispensé par Mme IPEM Arlette, IAI-Cameroun 2024 3

Comprendre et maitriser le concept de « système

Maîtriser la notion d’information ;

Savoir ce qu’est un système d’information et connaître ses

Un système d'information représente l'ensemble des éléments participant à la

1. Le système d’information : Définition des concepts

systèmes d'information supports de gestion (aide à la production de rapports,

3. Les ressources d’un SI

Les activités d’un système d’information sont :

• L’entrée des données ;

5. L’analyse systémique du SI au sein d’une entreprise

environnement, dotée d’une autonomie juridique et combinant des facteurs de

- Le système d’information a un rôle central puisqu’il alimente

Cours dispensé par Mme IPEM Arlette, IAI-Cameroun 2024 6

6. Les SI dans l’entreprise

- Les SI supports d’opérations : ils ont pour objectif d’assister le

- Un système de traitement des transactions (STT), exécute et

Cours dispensé par Mme IPEM Arlette, IAI-Cameroun 2024 7

- Un système d’information de gestion (SIG) fournit aux

présentées sous forme de résumés épurés (avec un haut niveau d'abstraction).

Cours dispensé par Mme IPEM Arlette, IAI-Cameroun 2024 8

Le système d’information a profondément modifié le travail des acteurs de

Cours dispensé par Mme IPEM Arlette, IAI-Cameroun 2024 9

Dans le contexte de concurrence actuel, et face à la dynamique des

1.2. Le problème de la prise de décision

Cours dispensé par Mme IPEM Arlette, IAI-Cameroun 2024 11

1.3.Les méthodes de prises de décision

1. Réfléchir en solo - La décision ne dépend - L'Homme n'est pas un

2. Analyser les chiffres - Cette méthode s'avère - Cette méthode s'appuie

Cours dispensé par Mme IPEM Arlette, IAI-Cameroun 2024 12

3. Opter pour le collectif - La méthode offre une - La méthode nécessite

Cours dispensé par Mme IPEM Arlette, IAI-Cameroun 2024 13

5. Se fier à son intuition

6. Agir, puis réfléchir - La méthode permet de ne - La méthode repose sur

10. S'en remettre au - La décision arrêtée est

Cours dispensé par Mme IPEM Arlette, IAI-Cameroun 2024 15

2. Typologie des décisions dans l’entreprise

Décisions Décisions Semi- Décisions Faiblement

2.1. Les niveaux d’activités managériales

Anthony (1966) distingue 3 niveaux d'activités managériales (dans

Cours dispensé par Mme IPEM Arlette, IAI-Cameroun 2024 16

l’entreprise) : Régulation (contrôle opérationnel), Pilotage (Planification et le

- Planification Stratégique : Nous retrouvons des activités

- Pilotage (Planification et le contrôle managériaux) : Ce sont des

- Régulation (contrôle opérationnel) : activités concernant

3. Les niveaux d’activités managériales et leurs résultantes

non gestionnaire. Les procédures utilisées dans les décisions opérationnelles

1 Nicolas de Condorcet, mathématicien et philosophe français du XVIII siècle

Cours dispensé par Mme IPEM Arlette, IAI-Cameroun 2024 19

Dans ce cas, le processus de décision est un processus structuré qui se fonde

formelle et abstraite. Autrement dit, il s’agit de l’élaboration d’actions possibles,

Cours dispensé par Mme IPEM Arlette, IAI-Cameroun 2024 21

En résumé, un processus décisionnel qu’il soit individuel, de groupe ou

• Étape 1 Identifier l’objet de la décision ;