Les Clignotants du Climat social

Martine VACCA
Groupe Finaxim
 AGENDA

 Qu’est ce que le climat social ?

 La situation en France : Résultat Baromètre CEGOS 0ct 09

et OVAT Juin 09

 Les Indicateurs Objectifs et Les Indicateurs Perceptibles

 Les sources d’insatisfaction et de dysfonctionnements

 Les bonnes pratiques

 Le climat social

Le climat social couvre les situations mettant en évidence :

 le relationnel à l'intérieur des équipes,

 le relationnel entre les différentes strates hiérarchiques
 le relationnel avec les équipes de direction
 le niveau d'information dont disposent les collaborateurs,
 l'efficacité de l'organisation mise en place,
 les différents processus garant de l'équité
 le niveau d'autonomie et de concertation.
 2 Enquêtes en 2009

• Observatoire de la vie au travail (OVAT )

3028 salariés de tout secteur d’activité intérrogés en
Avril/Mai 2009 via un questionnaire internet , plus du 1/3
intérrogés en face à face

• CEGOS baromêtre social 2009

Enquête menée en Septembre 2009 sur un échantillon de
2000 salariés , tous secteurs confondus et catégorie sociale
et 172 DRH/RRH de tous secteurs d’activité
57 % des salariés évaluent défavorablement le
climat social
51% des salariés ont un bon moral au travail
55% jugent insuffisante la qualité du management
de leur entreprise
 Effet de taille de l’entreprise,
TPE : des entreprises où il fait bon vivre son travail !

• Concernant le climat social

Les salariés des TPE jugent plus favorablement le climat social de le
ur entreprise
• Concernant l'exposition au stress
Les salariés des TPE s'estiment moins exposés au stress
• Concernant la qualité managériale
Les salariés des TPE évaluent favorablement la qualité
managériale de leur entreprise
• Concernant la valeur travail
Les salariés des TPE ont une valeur travail la plus positive

 Source Enquête OVAT de Juin 09

 Résultats Baromètre CEGOS 09

• Des salariés plus satisfaits de leur travail que ne le croient les DRH
2/3 des salariés sont satisfaits de leur travail
C'est chez les jeunes que le taux de satisfaction est le plus élevé : 70%
Des salariés
• Une charge de travail jugée trop élevée
Les salariés connaissent bien leurs missions et sont satisfaits des
moyens mis à leur dispositions
Ils pointent du doigt le manque d'effectif et une distribution de la
charge de travail inégale
Plus l'ancienneté dans le poste est élevée, plus la charge de travail
paraît disproportionnée
 Résultats Baromètre CEGOS 09

• Des salariés impliqués et motivés

Les salariés sont impliqués (77%) et motivés (61%) par leur travail. Ces chiffres sont stables par
rapport à 2008 ; les Drh sont moins convaincus duniveau d'implication et de motivation des
collaborateurs
• Une confiance mitigée dans l'avenir de l'entreprise
• Les managers donnent des objectifs clairs mais n'accompagnent pas assez les
salariés
• Un bon climat dans les équipes malgré un manque d'équité
• Rémunération : le point noir
• Les salariés se sentent seuls dans la construction de leur projet professionnel
• Les directions attentives au climat social mais ne communique par sur le sujet
• Si les salariés sont satisfaits de leur travail, le climat social est loin d'être à la
hauteur
• Salariés et DRH ont la même perception du climat social, 50 % l’estiment bon.
 Quelques chiffres évocateurs
• Pour 68% des Français, travailler est d'abord un moyen de gagner sa
vie avant d'être un moyen de se faire plaisir,
• Pour 15% seulement, c'est un moyen de se réaliser;
• 46% des managers avouent entretenir une relation lointaine avec
leur entreprise;
• 28% des cadres supérieurs estiment que leur confiance dans la
Direction de l'entreprise se dégrade;
• Plus des 2/3 des cadres se reconnaissent stressés et une même
proportion pense qu'il serait préjudiciable pour leur carrière d'en
faire état
• Les entreprises françaises détiennent en 2008 le record européen de
l'absentéisme avec un taux de 4,5%;

o Source Baromètre social des entreprises

 Les indicateurs du climat social

• Les indicateurs quantitatifs

• Les indicateurs perceptibles

 Indicateurs quantitatifs

• Le Taux d’absentéisme
• Le Taux de rotation du personnel
• Le Taux d’accident du travail
• Le Taux de conflits
• La baisse de productivité
• Les retards fréquents
• Les absences courtes répétées
 Conséquences d’un taux d’absentéisme
trop élevé

• Perturbation de la production
• Désorganisation du travail
• Baisse de la Motivation
 Taux de rotation du personnel

• Des effets > 0

– apport de nouvelles expériences et
compétences

• Des effets < 0

– des coûts d’embauche et de formation
– Perte de la culture d’entreprise
– Désorganisation générale
 Les Indicateurs Perceptibles

• Manque d’engagement
• Manque de motivation
• Manque d’initiative
• Une ambiance lourde ou qui se dégrade
• Comportements délicats
• Dérapages professionnels
• Les non-dits
•……
 Comment se traduisent-t-ils?

• Manque d’ Engagement : retards, absences courtes,,

attitudes négatives, productivité à la traine…
• Manque de motivation : peu ou pas de propositions,
durée de traitement des services administratifs qui
s’allongent, productivité en baisse,
• Manque d’ Initiative : manque de proactivité, attentiste
face aux problèmes, les problèmes trainent et ne se
résolvent pas ..
• Une ambiance lourde qui se dégrade : peu de
participation dans les réunions, tensions avec les
représentants du personnel, beaucoup de
communications individuelles , ….
 Exemples d’indicateurs
Micro absenté
absentéisme
Nbre d’absences de – de 3 j
Nbre d’heures travaillé
travaillées Départs des
Equilibre salarial
Nouveaux entrants
Var. Salaires entreprise Départs de moins d’1 an
Var. Salaires secteur Entrées correspondantes

Trimestre 1

Trimestre 2

Image externe
Petits incidents
Nombre de candidatures Micro-conflits Affectant les salariés
Nombre de postes offerts Revendications Nombre sur le trimestre
Délégations Effectif moyen du trimestre
Nombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestre
 Les sources d’insatisfaction

32 « irritants » regroupés en 5 thématiques expliquent environ 85

% des causes de dégradation du climat social

– A / Comportement perçu de la Direction

– B / Comportement perçu de l’encadrement
– C / Composition sociologique de l’établissement et représentation du
personnel
– D/ Mise en oeuvre perçue des méthodes de management
– E/ Perception de l’avenir et des rapports entre l’organisation et son
environnement
 Principales sources de dysfonctionnement

A - Comportement perçu de la Direction

Éloignement des centres de décisions
Absence de reconnaissance pour le travail accompli
Incapacité à présenter un projet mobilisateur
Manque de cohérence visible de l’équipe de direction
Absence d’une visibilité suffisante de la politique poursuivie

B - Comportement perçu de l’encadrement:

Définition insuffisante des rôles respectifs du n+1 et du n+2
Présence insuffisante sur le terrain
Manque de respect pour le personnel
Comportement autoritariste ou incapacité à animer et à réguler l’équipe
Incapacité à faire progresser les personnes
Existence d’ordres et de contre-ordres
Absence d’informations claires et complètes
Absence de réponse aux questions et aux suggestions d’amélioration
 Principales sources de dysfonctionnement

• C- Composition sociologique de l’établissement et représentation du personnel :

Querelles entre anciens et nouveaux
Existence de groupes sociaux fortement typés du point de vue ethnique,
sociologique ou professionnel
Existence d’une représentation du personnel peu structurée et peu
représentative
Existence d’une surenchère entre organisations syndicales concurrentes
Existence d’une tradition de confrontation sociale

• D - Mise en œuvre perçue des méthodes de management :

Informations générales insuffisantes
Incompréhension des modes de fonctionnement de l'entreprise et des exigences
qu’ils impliquent
Négligences dans l’accueil des nouveaux embauchés
Absence d’entretiens périodiques sérieusement faits
Mesures salariales individuelles différenciées mais non justifiées de façon claire
Possibilités d’évolution insuffisantes ou répondant à des règles insuffisamment
claires entraînant un sentiment d'injustice ou d'inéquité
 Principales sources de dysfonctionnement

E - Perception de l’avenir et des rapports de l'entreprise à son environnement :

Inquiétude en ce qui concerne la pérennité de l’établissement ou de l'emploi
Incertitude en ce qui concerne les intentions de la Direction
Evolution défavorable des métiers pratiqués
Crainte de déclassement par insuffisance des compétences requises
Relations difficiles avec les usagers ou les clients
Changement imposé sans explications suffisantes du cadre institutionnel
 Les bonnes pratiques et leur mise en œuvre
Quelques Principes

• Chaque entreprise est différente par sa culture, ses valeurs et

les Hommes qui la composent.
• Le climat social n’est pas de la responsabilité d’une seule
personne ou fonction c’est la responsabilité de tous.
• Il faut vouloir aller au dela du ressenti.
• Il n’existe donc pas une ou des solutions , ce sont les Hommes
de l’entreprise qui les construisent
• La Direction de l’entreprise et DRH si la fonction existe, doivent
impulser et conduire le dialogue sur le sujet
• Le dialogue et la volonté d’agir sont les clefs de voute de
l’amélioration du climat social
 Bonnes Pratiques

Identification Effort
Climat social Performance
de la mission demandé

1. Clarté des objectifs 8. Intensité du travail

2. Valeur de Contribution 9. Pression du temps Volume de Vente
3. Reconnaissance Travail administratif
10. Attitude au travail
4. Support du management11. Productivité, Efficacité métier
5. Liberté d’expression Qualité produit
6. Défis dans le travail Savoir faire
7. Compréhension de la stratégie
 Bonnes Pratiques et Mise en œuvre

 Pilotage du climat social par la définition d’indicateurs

valables dans le contexte de l’entreprise

 Revue régulière des indicateurs par l’équipe de direction,

les représentants du personnel

 Identification des problèmes : entretiens individuels,

entretiens d’équipes, représentants du personnel, enquêtes de
climat .

 Analyse des causes et propositions de solutions

 Suivi des actions et suivi de l’évolution des indicateurs

 Pilotage RH : enquêtes qualitatives

Entretiens avec Observation Observation

Interviews
des échantillons participante passive de
d’experts
de salariés de situations situations de
de travail travail

Verbatims structurés selon une grille de lecture fonction des thèmes à observer

« Leur stratégie « Trois « Nous

c’est objectif lune réorganisations demander notre
sans la fusée » en trois ans avis sur un projet
pourquoi pas une après avoir mis
tous les mois ! » nos noms sur un
tableaux de
livrables à faire ça
frisse le ridicule »
 Pilotage RH = bilan social + qualitatif

Un modèle de Contribution
pilotage RH

Accompagnement Recrutement

Rétribution

Indicateurs quantitatifs Indicateurs Qualitatifs

Libellé PY-1 P-1 P Libellé PY-1 P-1 P
A C T IV IT E C LIM A T SOC IA L
ETP / famille 230 245 260 Abs courte durée 450 420 310 Rendre des notions telles que
H Absences mal mater AT 22 25 50 AT 0 0 2
Turn Over 12% 13% 12% l’implication, la motivation, la
C OU T S PER F OR M A N C E R H
M ASSE SAL / famille 30000 Nb Embauches 50 45 45 croyance en la stratégie, la
Cout du DIF N/A 6750 7200
Taux précarité 5% Nb Licenciements 12 0 30 reconnaissance du management
OBJECTIVES par des données
Appréciation de l’implication

Questions Réponses

Proposez-vous des solutions Non, pas

Oui Oui Non
d’amélioration à votre supérieur du tout
toujours parfois rarement
hiérarchique ? (jamais)

Avez-vous des indicateurs de Non, pas

Oui Oui Non
coûts des actions que vous du tout
toujours parfois rarement
menez ? (jamais)

Non, pas
Avez-vous établi une évaluation Oui Oui Non
du tout
des risques de votre activité ? toujours parfois rarement
(jamais)

Non, pas
Avez-vous des indicateurs de Oui Oui Non
du tout
résultats de votre activité ? toujours parfois rarement
(jamais)

Non, pas
Cherchez vous à faire plus que ce Oui Oui Non
du tout
qui vous est demandé ? toujours parfois rarement
(jamais)
Appréciation de la motivation
Questions Réponses

Avez-vous le sentiment d’être Non, pas

Oui Oui Non
reconnu par rapport au travail que du tout
toujours parfois rarement
vous réalisez ? (jamais)

Non, pas
L’entreprise vous permet-elle de Oui Oui Non
du tout
progresser ? toujours parfois rarement
(jamais)

Êtes-vous fier de travailler pour Non pas Non, pas

Oui très Oui assez
votre entreprise ? vraiment du tout

Connaissez-vous les valeurs de Oui Oui, Non très Non pas

l’entreprise ? toutes certaines peu du tout

Êtes-vous satisfait des valeurs Non pas Non, pas

Oui très Oui assez
véhiculées dans l’entreprise ? vraiment du tout

Êtes-vous bien intégré dans votre Oui très Oui assez Non pas Non pas
service ? bien bien vraiment du tout

Êtes-vous satisfait de vos conditions Non pas Non, pas

Oui très Oui assez
de travail ? vraiment du tout
Appréciation du management
Questions Réponses

Votre supérieur hiérarchique vous Non, pas

donne t-il les moyens de Oui toujours Oui parfois Non rarement du tout
progresser ? (jamais)

Votre mission et votre activité sont- Non pas Non, pas

Oui très Oui assez
elles clairement explicitées ? vraiment du tout

Non, pas
Vos objectifs sont-ils formalisés ? Oui toujours Oui parfois Non rarement du tout
(jamais)
Oui très Oui
Faites-vous régulièrement le point
régulièrement régulièrement Oui mais pas Non,
sur vos résultats avec votre
(une fois par (une fois par régulièrement jamais
supérieur hiérarchique ?
semaine) mois)
Non, pas
Avez-vous les moyens nécessaires
Oui toujours Oui parfois Non rarement du tout
pour réaliser votre activité ?
(jamais)
Selon vous les dirigeants sont-ils Non, pas
suffisamment proches des Oui toujours Oui parfois Non rarement du tout
préoccupations de terrain ? (jamais)
Non, pas
La remontée d’information est-elle
Oui toujours Oui parfois Non rarement du tout
facile ?
(jamais)
Votre supérieur hiérarchique vous Non, pas
encourage-t-il à prendre des Oui toujours Oui parfois Non rarement du tout
initiatives ? (jamais)
Votre supérieur hiérarchique Non, pas
délègue-t-il des tâches Oui toujours Oui parfois Non rarement du tout
importantes ? (jamais)
Non, pas
Votre supérieur reconnaît-il votre
Oui toujours Oui parfois Non rarement du tout
travail à sa juste valeur ?
(jamais)
Votre supérieur hiérarchique sait-il Non, pas
dire « Bravo », « Merci » … à bon Oui toujours Oui parfois Non rarement du tout
escient ? (jamais)
 Stratégie de l’entreprise

Questions Réponses

Êtes-vous suffisamment informé Non, pas

Non
de la stratégie de votre Oui toujours Oui parfois du tout
rarement
entreprise ? (jamais)

Selon vous l’entreprise a-t-elle

Non pas Non, pas
une stratégie claire pour Oui très Oui assez
vraiment du tout
l’avenir ?

Connaissez-vous la stratégie Oui assez Non pas Non pas

Oui très bien
d'entreprise pour votre service ? bien vraiment du tout

Non, pas
Parlez-vous de la stratégie de Non
Oui toujours Oui parfois du tout
l’entreprise avec vos collègues ? rarement
(jamais)

Parlez-vous de la stratégie de Non, pas

Non
l’entreprise avec votre Oui toujours Oui parfois du tout
rarement
supérieur hiérarchique? (jamais)