Chapitre 3 : Le Management Stratégique

Dans ce chapitre nous allons présenter la démarche stratégique et les types de stratégies.
Avant de définir les types de stratégie, il faut d’abord faire une analyse de l’entreprise et de
son environnement. Cette méthode d’analyse est appelée démarche stratégique ou diagnostic
stratégique.

1. Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique est un passage obligé avant de prendre une décision. Il consiste en
une analyse et réflexion qui précédent la prise de décision. Le diagnostic stratégique repose
sur l’identification, d’abord, des forces et faiblesses de l’entreprise, ensuite, des opportunités
et menaces de l’environnement. Cette démarche porte le nom de SWOT (Strenghts,
Weaknesses, Opportunities, Threats) ou FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités et
Menaces).

En effet, le diagnostic repose sur deux approches complémentaires, le diagnostic externe de

l’environnement et le diagnostic interne de l’entreprise. Cette démarche repose sur une
conception de l’entreprise considérée comme un système ouvert sur son environnement, la
stratégie définit les modes de relations entre l’entreprise et cet environnement.

1.1. Diagnostic interne

Le diagnostic interne vise à définir le potentiel s de l’entreprise, c'est-à-dire les forces, les
atouts sur lesquels l’entreprise pourra s’appuyer pour définir ses orientations stratégiques. Le
diagnostic interne doit permettre de mettre en évidence le savoir-faire de l’entreprise, son
métier, ses compétences. L’entreprise n’a pas seulement que des forces, elle a également des
faiblesses qui sont des caractéristiques sur lesquelles l’entreprise ne peut pas compter pour
définir ses stratégies. Le diagnostic interne vise donc à définir les capacités et les aptitudes
stratégiques de l’entreprise.

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 1.2. Diagnostic externe

Le diagnostic externe a pour objectif de déceler, dans la situation actuelle et dans les
évolutions des environnements de l’entreprise, les perspectives susceptibles d’être favorables
ou défavorables à l’entreprise. En effet, les environnements de l’entreprise recèlent à la fois
des opportunités, des chances de développement et des menaces qui peuvent remettre en
cause les stratégies actuelles.

De la combinaison des résultats de l’analyse interne et externe on déduit les orientations

stratégiques que l’entreprise peut envisager et parmi lesquelles ses dirigeants pourront choisir
en fonction de leurs objectifs.

Schéma : Les deux dimensions du diagnostic stratégique

Diagnostic stratégique

Business/Corporate

Interne Externe

Entreprise Environnement

Forces/faiblesses Opportunités/Menaces

Ressources/compétences Situation de l’environnement

Capacités stratégiques de l’entreprise Attractivité stratégique de

l’environnement

Orientations stratégiques possibles

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2. Les types de stratégies

Avant de définir des stratégies, il faut d’abord identifier les domaines d’activités stratégiques
et les facteurs de performance associés aux domaines d’activités stratégiques. L’entreprise
doit identifier les facteurs de performance dans chaque domaines d’activités stratégiques afin
d’orienter les prises de décision stratégique au sein de chaque domaine d’activités
stratégiques.

Le domaine d’activité stratégique regroupe des activités autour de trois éléments pivot :
besoin, technologie et clientèle. Les activités d’un domaine d’activités stratégiques doivent
avoir satisfaire les mêmes besoins des clients, elles utilisent les mêmes technologies et elles
visent la même clientèle.

Les domaines d’activités stratégiques sont classés selon des points d’appui supposés
influencer la performance de l’entreprise. Cette dernière doit maintenir ces éléments pour être
dans une position enviable par les autres entreprises concurrentes. Les facteurs de
performance qu’il faut identifier dans un domaine d’activité stratégique sont : la maîtrise du
cycle de vie, l’accumulation de l’expérience, la position de leader et la maitrise du temps

La maîtrise du cycle de vie de l’activité c'est-à-dire la gestion entre les ventes et le temps. Le
cycle de vie de l’activité permet de déterminer si le domaine est en phase de lancement, de
croissance, de maturité et de déclin. Selon chacune de ces quatre étapes, l’entreprise voit ses
ventes augmenter ou diminuer. Dans la phase de lancement, l’activité étant nouvelle, encore
mal distribuée, la demande démarre lentement, les ventes sont faibles. Dans la phase de
croissance, le marché s’élargit du fait de la familiarisation des consommateurs, de la
communication et de la distribution améliorée, donc les ventes augmentent. Dans la phase de
maturité, le marché arrive à saturation, la concurrence est forte du au fait de l’arrivée de
nouveaux concurrents, des imitateurs (me-too), les ventes stagnent voire baissent. Dans la
phase de déclin, l’activité est vieillissante, des innovateurs apparaissent, les ventes baissent
fortement.

L’accumulation de l’expérience permet de réduire les coûts unitaires. En effet, la loi

d’expérience montre que le coût unitaire de la valeur ajoutée d’un produit homogène mesuré

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en unités monétaires constantes, diminue d’un pourcentage fixe et prévisible chaque fois que
la production cumulée double.

En d’autres termes plus une entreprise augmente ses produits fabriqués, plus ses coûts sont
compétitifs. Trois phénomènes permettent d’expliquer la baisse des coûts :

- L’effet d’apprentissage,
- L’effet des économies d’échelle
- Et l’effet d’innovation.

L’effet d’apprentissage est lié au temps et il se traduit par des économies engendrées par
l’amélioration du savoir faire de l’entreprise.

L’effet d’économie d’échelle ou effet de volume correspond à la réduction des coûts unitaires
observés lorsque le coût de l’investissement augmentent moins que proportionnellement à ses
capacités.

L’effet de l’innovation ou du progrès technique qui résulte de la recherche et peut permettre

de produire à des coûts moindres.

Dans un environnement concurrentiel, la position de leader est définie en termes de part de

marché, donc de rentabilité. La part de marché détenue par une entreprise constitue un facteur
essentiel de la performance dans un domaine d’activité stratégique. Lorsqu’une entreprise a
une part de marché croissante, cela correspond à une rentabilité grandissante.

La maîtrise du temps qui permet aux entreprises de gagner quant le marché est caractérisé par
la réactivité. En plus d’être capable d’observer les clients, il faut être en mesure de
comprendre vite leurs attentes dans les meilleurs délais.

L’entreprise doit mobiliser des compétences. Les compétences sont des ensembles de savoirs
et de savoir-faire qui vont des connaissances précises possédées par un individu à des
maitrises particulières dans des fonctions de gestion et enfin à la domination de processus
inter fonctionnel

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2.1. Les stratégies Business

Les stratégies business sont appelées également stratégies génériques. Elles s’adressent aux
responsables de division qui appartiennent tous à la même entreprise, au même groupe. Dans
ces stratégies, soit l’entreprise recherche des économies de coûts avec une volonté de volume,
soit l’entreprise tente de se différencier par rapport à l’offre de ses concurrents, soit elle se
focaliser sur un segment ciblé. Porter distingue trois types de stratégies possibles.

► La stratégie de volume : les préoccupations de toute entreprise sont la maitrise de

l’évolution des coûts de revient et leur réduction. L’entreprise domine par les coûts
(domination par les coûts)
► la stratégie de différentiation : elle constitue en une distinction du produit ou du
service offert par l’entreprise qui vise à créer quelque chose qui soit ressenti comme unique
par l’ensemble du secteur. La différentiation apporte une valeur supplémentaire à
l’acheteur, valeur fonctionnelle ou valeur psychologique et celui-ci accepte de supporter un
prix plus élevé que celui offert par les entreprises du même secteur qui poursuivaient une
stratégie de coût (les concurrents).
► la stratégie de concentration ou focalisation: elle se concentre sur un segment.
L’entreprise vise une niche où elle déploie tout son savoir faire afin d’augmenter ses parts
de marché.
2.2. Les stratégies Corporate

Les stratégies corporate sont définies par le PDG et son comité de direction. La gestion des
portefeuilles d’activités concerne en premier les grandes entreprises qui comptent des dizaines
voire des centaines de DAS.

• La spécialisation : la spécialisation est une orientation simple qui consiste à axer les
efforts de l’entreprise sur un marché et sur un même type de produit.
L’entreprise se focalise sur un seul domaine d’activité stratégique. Une entreprise qui se
spécialise doit développer soit un avantage en matière de coûts, soit une différenciation des
attributs du produit ou des services fournis. L’entreprise qui adopte une stratégie de la
spécialisation dispose un même savoir-faire pour un même marché. L’entreprise spécialisée
est présente sur un seul DAS.

• la diversification : lorsque l’entreprise investit dans des activités et/ou marchés

hétérogènes, son portefeuille d’activité s’enrichit de nouveaux DAS. Ainsi une entreprise qui

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quitte son domaine d’activité stratégique, elle est supposée se diversifier. Lorsque le
changement est limité on peut parler de diversification au sens marketing du terme. En
revanche, quand le changement de métier requiert l’apprentissage de très nombreuses
nouvelles compétences, il faut parler de diversification stratégique. L’opposition
spécialisation/diversification, loin d’être dichotomique, doit être abordée à travers d’un
continuum.
• l’intégration verticale : elle est une forme particulière de diversification dans la filière.
L’intégration a lieu vers l’amont ou vers l’aval. Les entreprises ont plutôt tendance à aller
dans le sens de l’intégration aval. Cette approche stratégique permet en effet aux entreprises,
surtout industrielles, de se rapprocher du client final. Dans un environnement changeant où les
exigences des marchés sont fluctuantes, mieux vaut être plus proche des consommateurs.
• l’internationalisation: l’entreprise se développe hors de la région ou l’Etat d’origine de
l’entreprise. La mondialisation oblige les managers de toutes les entreprises quelque soit
leur taille à s’interroger sur : où vendre ? où produire ? où s’approvisionner ?, donc la
mondialisation pousse inéluctablement l’entreprise à s’internationaliser.
L’internationalisation est un processus qui porte sur différentes étapes qui va de l’exportation,
l’investissement direct jusqu’à la globalisation de la stratégie.

Conclusion Générale

Le management s’applique dans l’organisation. Cette dernière est considérée par Mintzberg
comme « une entité regroupant un ensemble relativement stable d’acteurs tournés vers des objectifs
généraux commun et qui en vue de leur réalisation, recourent à une division du travail (une
spécialisation des tâches) et à des modalités de coordination et de contrôle ». Plusieurs catégories
d’organisations peuvent être identifiées, mais nous nous sommes focalisés sur l’entreprise.

L’entreprise est une organisation qui rassemble des hommes et des moyens : financiers,
informationnels, technologiques, matériels…. en vue de produire des biens et des services
destinés à la vente. Nous avons vu que l’entreprise comme toute organisation conçoit les
structures dans lesquelles des individus vont évoluer, en tenant compte tout à la fois du
contexte et de l’objectif visé. Lorsqu’on passe des structures à la réalité humaine de leur mise
en œuvre, on passe de l’organisation au management.

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En effet, si le management est considéré comme un ensemble de pratiques, ces pratiques
reposent sur un processus et conduisent à la prise de décisions stratégique et opérationnelle.
Ainsi deux niveaux de management sont distingués : le mangement stratégique et le
management opérationnel.

Le management stratégique repose sur une démarche stratégique ou diagnostic stratégique qui
permet d’analyser l’entreprise à travers ses composants et son environnement. A l’issue du
diagnostic stratégique, des stratégies sont élaborées. Elles sont regroupées en deux
catégories : les stratégies corporate et les stratégies business.