P2 – LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

La stratégieChapitre
d’une 3organisation
Chaque ep dispose d’un certains nb de ressources qu’il faudra affecter au
mieux (= allocation optimale) pour parvenir à ses fins.
Cependant l’O° évolue dans un envt qui peut s’avérer favorable pour elle mais
aussi défavorable, qqsoit l’envt dans lequel elle évolue ou les ressources dont elle
dispose, l’ep, par la voie de ses dirigeants, est amenée à prendre des décisions qui
engageront son avenir sur le LT : c’est ce que l’on nomme, « stratégie »

La notion de stratégie
A- Les origines de la stratégie
Elle trouve ses origines dans le domaine militaire : étymologiquement, le mot est
dérivé du grec « STRATÊGIA », qui signifie commandement d’une armée.
La stratégie étant l’art de conduire une armée, elle consiste donc à utiliser les
troupes de telles manières à remporter la victoire.
Elle impliquera aussi de tenir compte des actions réalisées par les adversaires, en
ayant pour objectif final de les surpasser.
Cependant son adaptation au monde des ep n’apparaîtra que dans les années
1960, et se nommera : stratégie d’entreprise.

B- L’évolution de la notion
 Alfred Chandler, historien, 1962 : « strategy & structure »
La définit comme « la détermination des buts et des objectifs de LT et le
dvpt d’actions pour attendre les objectifs visés »
Cette conception reposait sur une approche purement interne du dvpt de l’ep
et de sa réussite

À partir des années 1970 dans une situation de crise éco avec une C↗
devenue faible, la définition de la stratégie va évoluer, placée dans un envt
hautement concurrentiel, l’ep est obligé de le (envt) prendre en compte car pour
se dvp voire survivre, elle devra désormais surpasser ses concurrents et obtenir
un avantage concurrentiel
 Michael Porter, prof Harvard, 1982 : « choix stratégiques et
concurrence »
La stratégie est « le dvpt d’une ligne d’ensemble indiquant comment
une ep va entrer en lice contre ses concurrents, en vue d’obtenir
l’avantage concurrentiel »

De nos jours, les ep ont perçus la nécessité de fixer une stratégie prenant en
compte les attentes de l’ensemble des acteurs de la vie de l’ep, ces acteurs sont
ceux définis par : Freeman, « théories des PP »

 Définition la + complète, 2007 : « Strategor, 7ème édition »

« Avec pour objectifs, la réponse aux attentes des PP, l’obtention d’un
avantage concurrentiel et la création de valeur pour les 411 (clients),
la stratégie consiste en une allocation des ressources qui engagent
l’ep sur le LT en configurant son périmètre d’activité »

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C- Les pratiques stratégiques

Même si toutes les ep ne choisissent pas la même strat au même moment, il est
malgré tout possible de repérer 5 gdes tendances menées par les leaders mondiaux :
- 1910 → 1930 : strat de spécialisation
Il s’agit de fabriquer 1 seul produit, offrir 1 seul service ou 1 seule activité (=
Ford)
L’explication réside en la recherche d’une prod° de masse qui permet de réaliser
des économies d’échelle et donc de proposer des prix + bas, facteur de consommation
de masse
- 1930 → 1960 : strat d’intégration verticale
Un certains nb de firmes choisissent ces strat afin de contrôler l’ensemble des
étapes d’une filière de prod°, depuis l’amont, jusqu’à l’aval (filière pétrolière, filière
du papier)
 garantit l’indépendance et la puissance de la firme
Michelin : intègre les étapes de prod depuis la plantation d’hévéas en Asie …

- 1960 → 1970 : strat de diversification & internationalisation

Ces décennies ont été favorables aux strat de diversification mais aussi
d’internationalisation, dans la 1ère option, l’O° élargit les activités de la firme vers
d’autres biens, d’autres clientèles, ou d’autres M (Danone était présent dans les eaux,
bières, prod laitiers, biscuits et emballages)
Dans la 2nd option (intern.), l’O° choisit de vendre et/ou de fabriquer à l’étranger,
provoquant au final une multinationalisation (LVMH)
Ces 2 strat permettent un élargissement des débouchés mais aussi un meilleure
répartition des risques

- Décennie 1980 : strat de différenciation

Avec cette option, la firme souhaite être perçue comme unique aux yeux des
consommateurs car offrant une prestation non directement comparable à celle des
concurrents (= se démarque)
Qualité chez Lacoste, innovation chez Samsung

- 1990 à nos jour : couplages stratégiques

Plusieurs couplages strat ont fini par donner lieu à des fusions gigantesques en
taille et en capitaux engagés (Total, Elf, Fina)
Dans le détail, ces strat ont d’abord concernées les strat de coopération (alliance)
qui résultent de la volonté des firmes de mettre en commun leurs ressources et
compétences afin de provoquer des synergies et donc une perf accrue.
Dans le même temps, on assiste à des strat de recentrage sur le métier de
base (genre de « recentralisation ») : à l’inverse de la diversification, les firmes se
concentrent à nouveau sur les activités qu’elles maîtrisent et vont faire faire par
d’autres (= externalisation) les tâches pour lesquelles elles sont moins perf.

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Ainsi, au fur et à mesure se crée des dépendances strat très fortes sur plusieurs
sujets (cial, financière, techno) qui pour fonctionner efficacement ont besoin d’adopter
des structures en réseau dans laquelle les TIC jouent le rôle déterminant.

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Le vocabulaire de la stratégie
A- Le Domaine d’Activité Stratégique (DAS)
Il s’agit d’une sous partie d’une O° à laquelle il est possible d’affecter des
ressources et des compétences de manière indépendantes car il correspond à un
marché spécifique avec clients et concurrents spécifiques et sur lequel l’entreprise
pourra décider de stratégies différenciées mais aussi déployer des atouts spécifiques à
chaque secteurs mais l’objectif restera toujours le même (en vue de dominer la
concurrence).
RQ : une ep spé en mono activité ne possèdera qu’un seul DAS contrairement aux
ep diversifiées

B- La segmentation
Elle consiste en un découpage homogène du M à l’origine hétérogène en sous-
groupes homogènes.
- Segmentation strat (= macro-segmentation)
permet de choisir les D.A.S. sur lesquelles la firme entend être présente.
Le résultat est une division de l’O° en plusieurs D.A.S. (exemple le cas de
l’entreprise Bouygues présente à la fois sur le BTP et la communication avec
technologies différentes, clientèles, fournisseurs, distribution et concurrence
différentes).
- Segmentation mercatique
permet d’identifier les besoins spécifiques du marché ayant un comportement
d’achat au sein de leur segment, afin d’adapter l’offre qui leurs sera proposé.
Elle ne concerne que la fonction commerciale (ex : le secteur automobile qui
propose des offres très différenciées sur le même D.A.S.).

C- Les Facteurs des Clés de Succès (FCS)

Ce sont les compét, les ressources et les atouts qui permettent à une ep de
réussir mieux que les autres dans une activité précise.
Le degré de maîtrise d’un FCS peut procurer à l’ep un avantage concu. Les FCS
sont nbx et peuvent différer en fonction des segments visés
Ex : une meilleure connaissances des M, une maîtrise des coûts et d’éco
d’échelle, l’effet d’exp, la quali prod, quali logistique & réseaux distrib, meilleure capa
d’innov°, meilleure efficience orga, etc.

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Les rôles de la stratégie

A- Faire face à son environnement
L’environnement d’une entreprise est constitué par diverse dimensions (PESTEL).
Par moment ces dimensions peuvent offrir des effets d’aubaine (opportunité)
mais aussi de nouvelle contrainte inattendu (menace à contrer).
L’organisation doit faire face à un univers de plus en plus perturbé (nombreuses
et fréquentes modifications) : Elle n’a d’autre choix que la rapidité de réponse en
adaptant ses décisions.
La stratégie est donc un moyen de faire face à la turbulence environnemental en
réorientant les actions de l’entreprise tout en s’appuyant sur ses forces et ses
compétences distinctives.

B- Réussir une compétitivité : Prix VS Hors Prix

En matière de compétitivité (= capacité à vendre et a fournir durablement la
clientèle sur un marché concurrentiel) 2 options possibles :
- Une compétitivité prix : elle est rendue possible par la stratégie de
domination par les coûts qui en écrasant l’intégralité de ses coûts réussi à proposer des
prix de ventes qui défit toute concurrence.
Ex : FREE, ALDI, WIGO, DACIA…
- Une compétitivité hors prix : La pression sociétal dans les pays développé
pousse à l’exigence qualité, de bien être, de fiabilité, de sécurité, d’innovation etc.
Les O° qui y répondent devront s’engager dans une stratégie de différentiation
contraire à la baisse des prix.
Exemple : Mont-blanc, Adidas, Rolls- Royce Volvo, Lauréale, Sofitel…

C- Réussir son développement

Les choix stratégiques doivent permettre d’assurer la pérennité de l’entreprise,
sa survie à travers le temps mais aussi si possible son extension de champs d’activité
(stratégie de diversification) et son augmentation de taille (stratégie de croissance)

D- Réussir à se démarquer
L’avantage concurrentiel est le fait de réussir à surpasser tous ses concurrents.
Il s’obtient par trois façons différentes :
- Un avantage lié au coup faible (compétitivité prix)
- Un avantage de fonctionnalité lié au produit (compétitivité hors prix)
- Un avantage de niche (longtemps Smart fut la seule industrie à proposer
des véhicules à la fois mini et rapide pour les jeunes cadres dynamique urbaine)

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Les différents niveaux de stratégie

Dans la pratique des grandes firmes, il est possible d’identifier 6 catégories de
stratégie qui sont misent en œuvre à différents niveaux.

A- Les stratégies d’entreprise

Également appelé stratégie primaire ou globale ou « corporate strategy » : elles
sont fixées par la direction générale et concerne l’organisation dans sa globalité.
Cependant si l’entreprises est une firme de très grande taille et qu’elle possède
plusieurs filiale, chacune d’entre elle pourrait posséder sa propre stratégie.
Les choix sont généralement les suivants : La spécialisation, la diversification,
l’intégration verticale et l’internationalisation.

B- Les stratégies de domaine (= du DAS)

Ils sont aussi appelés stratégie générique ou concurrentielle, elles sont fixées au
niveau de chaque D.A.S. de chaque entreprise si diversifier et pour l’ensemble des
fonctions de celles-ci, elles consistent à fixer les manœuvre pour réussir à se
positionner convenablement vis-à-vis des concurrents.
Ex :
- la strat de domination par les coûts : se justifie si m’ep a fait le choix d’une
spécialisation (niveau A-) ou d’une internalisation ou d’un intégration verticale
- strat de diff° : se justifie surtout si l’ep a fait le choix d’une diversification ou
d’une intégration verticale

C- Les stratégies fonctionnelles

Elles font correspondre les actions au sein des diffs fonctions d’une ep avec les
décisions strat retenues au niveau de A- & B- (au-dessus), en les déclinant en : strat
financière, strat GRH, strat de prod°

D- Les stratégies organisationnelles

Ce sont des choix pris en matière de système d’info° (SI), de division et d’o° du
travail (= structure), du degré de standardisation et des modes de coordination de la
structure

E- Les stratégies managériales

Ce sont les choix pris en matière de mode de gouvernance, de style de D°
(autoritaire ou non) et d’animation, du degré de centralisation (du pouvoir) et du mode
de conduite du changement.
Elles se sont souvent en lien avec les strat fonctionnelles de GRH

F- Les stratégies de légitimité

Ce sont les choix pris pour manager l’id de l’O° (image (ext) + culture (int)), elles
sont très déterminantes pour les O° publiques, les assoc°, et finalement toutes O°
n’ayant pas pour finalité le profit.

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Cependant elles deviennent aussi de + en + importante pour les TGE en quête de

popularité, car elles font appel à l’épargne des invest privés (gds groupes du CAC40)

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La démarche stratégique
A- Le modèle de HARVARD (ou L.C.A.G)
Conçu dans les années 1960 (30 glorieuses = univers stable & prévisible), à l’Ut
de Harvard par 4 universitaires, dont l’objec était la mise au point d’une planification
strat universelle.
La démarche strat comportera 4 étapes majeures :
- La déf° des objec strat qui devront être déclinés en objec tactiques & opé,
classiquement on évoque 3 types d’objec majeurs : la pérennité, la C↗, et la
renta qui permettent un certain consensus avec les actionnaires mais aussi
avec les PP
- Le diagnostic strat & son analyse qui mettent en lumière les forces et
faiblesses de l’ep en son sein (= diag interne) ainsi que les menaces et les
opportunités de son envt (= diag externe)
- La conception & l’action strat, il s’agit d’établir (après fixation des strat
par la DG) des plans d’actions au sein de chaque gde fonction de l’ep (plan
ciale, plan de prod°, plan d’appro, plan de financement, etc.) puis d’affecter
les ressources nécessaires (= budgétisation) à la meo effective de la strat
- Le contrôle strat permet d’évaluer les décisions prises lorsqu’on a atteint les
objec : si des écarts apparaissent (d’où viendraient-ils : par diff entre
prévisions & réalisations) il faudra à des actions correctrices (si c’est la
stratégie qui sera rectifier) ou des actions correctives (si ce sont des erreurs
opé qui ont été constatées)
RQ : la phase essentielle est celle du diag car s’il est incomplet ou qu’il comporte
des erreurs ou qu’il est bâti sur des info° non vérifiées et peu fiables c’est la
qualité m^me des décisions strat et des actions qui en découlent qui risques
d’être mauvaise

B- Les limites modèle de HARVARD (ou L.C.A.G)

- Modèle bâti pour un univers stable & certain, certaines ep choisissent de ne
pas pratiquer de planification étant donné le contexte actuel perturbé sur de
nbx M
- L’envt techno se carac aujd par des innovations permanentes qui invitent les
ep à accélérer davantage encore leur processus de mise sur le M de prods
innovants : la planification est un outil rigide, peu fav à la réactivité qui ets
pourtant nécessaire pour se différencier rapidement
- Le conso de mieux en mieux informé et versatile dans ses goûts exige que les
firmes prennent en cpt ses besoins individuels : cela rend difficile l’estimation
précise des attentes de la clientèle et donc la prévision exacte des ventes
- La planification nécessite du temps pour en constater les effets or les
actionnaires qui sont les ppaux financeurs des SA exigent une renta de CT
- Les salariés souhaitent vivement que l’on reconnaisse leur talent & leur
aptitude aux initiatives : ils aspirent à de l’autonomie, à des responsabilités

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dans leur travail et à une reconnaissance par la hiérarchie, tout le contraire de

ce que la planification implique (= procédure forte)
- La strat planifiée se confronte à la réalité au moment de son application : il
faudrait prévoir des modifications en cours d’exécution, H. Mintzberg conteste
pour sa part toute possibilité de planification stratégique au sein d’en envt
turbulant, les ep doivent alors seulement recherché les gdes ruptures techno
afin de se créer leurs propres opportunités or la créativité d’une O° ne dépend
pas que des dirigeants mais de tous les membres qui la compose si bien que
les dirigeants ne peuvent planifier une quelconque strat ni surtout l’imposer à
son perso

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Stratégie délibérée & émergente

La strat réellement mise en œuvre n’est pas seulement le résultat de choix strat
délibérés (càd voulus par la DG).
Elle est souvent le résultat de la rencontre entre une strat délibérée et une strat
émergente qui finie par s’imposer
La strat d’’origine peut donc être modifiée par 3 dimensions : temporelle, envtale
ou encore organisationnelle  voir DOC 1
Commentaire :
En 1990, Mintzberg explique déjà la nuance entre ces 2 strat en utilisant la
métaphore du potier (métier) : selon lui, l’artisan fabrique sur son tour des modèles de
vase selon un process bien défini.
Cependant, un incident soudain (imprévu) pourrait le contraindre à changer de
style et à modif ses plans (= procédure de fabrication) surtout si le style emporte
l’engouement du public.
Sa prod° réelle est donc le résultat d’un double process : l’un voulu (planifié à
l’origine) et l’autre adaptatif (émergent)

Ex : la numérisation de la musique, s’est dvp exactement en parallèle avec la

technologie du disque CD qui a d’abord connu des difficultés avant de commencer à
disparaître
D’autres auteurs comme Hamel & Prahalad aborde en 1989 la notion
d’intention stratégique.
Selon eux, l’origine d’une strat ne consiste par à jouer le même jeu que celui des
concu mais à faire évoluer le jeu concurrentiel de telle sorte qu’il devienne avantageux
pour l’ep.
Ils vont démontrer que les firmes les + performantes sont celles qui sont à
l’origine de révolution stratégique. En 1996, les auteurs proposeront de distinguer
les ep ayant adoptées les règles existantes, appelées « rules takers » (= les – perf), des
ep qui les casses, appelées « rules breakers » (les + perf).

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Les différentes approches de la stratégie

A- La stratégie de POSITIONNEMENT
Le modèle de Harvard illustre cette première approche : en effet, c’est à partir
d’un diagnostic complet que la DG fixe ses choix strat mais comme l’ep cherche à
obtenir un avantage concu c’est donc surtout l’envt qui est déterminant pour fixer les
stratégies.

Elles proposeront soit un produit moins cher (domination par les coûts), soit un
produit avec un différentiel perçu et compris par les clients (strat de diff°), on qualifie
cette stratégie de positionnement car l’ep occupe certaine place sur le M et lutte contre
ses concu afin de gagner en parts de M.

B- La stratégie de RUPTURE
1. Définition

L’ep cherche à rompre avec l’univers concurrentiel actuel afin de proposer qqch
de totalement (radicalement) nouveau

Origine : travaux de Schumpeter avec son concept de « destruction créatrice »

Les moteurs sont : l’innovation & le PT (progrès tech)

Citation : « le nouveau ne sort pas de l’ancien mais à côté de l’ancien, lui fait
concurrence jusqu’à lui nuire et le détruire. »

2. Principes

Il existe des principes communs à toutes stratégies de rupture :

- L’innovation ne porte pas exclusivement sur la technologie

- La démarche de rupture est volontaire car insufflée par un entrepreneur ayant

une réelle intention de changement strat

- L’ep ne doit pas hésiter à hausser ses plus-values de manière à couvrir les
coûts générés par la rupture

- Strat de rupture implique un changement radical pour ne pas être confondue

avec la strat de différenciation qui ne porte que sur le produit et ne relève que
de la f° ciale

Ex : la création puis la généralisation des salles multiplexes de cinéma ont créées

la nécessité de proposer des programme de fidélisation, la présence d’un
gigantesque parking à prox, un nb de salle très important, etc.

Ces éléments sont devenus des FCS sur ce marché alors qu’ils ne l’étaient pas
avant.

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