11/12/2024

Supply Chain Management

Management de la chaine logistique

Public cible: 3 année Cycle d’ingénieur

Animateur:
Pr F. FEDOUAKI

PLAN DU COURS
I. Introduction

II. Principes du management de la chaîne logistique

III. Stratégie de la chaîne logistique

IV. Processus de la chaîne logistique

V. Planification de la chaîne logistique

VI. Collaboration et chaîne logistique

VII. Gestion des risques de la chaîne logistique

VIII. Mesure de la performance de la chaîne logistique

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Introduction

1) Contexte général
Evolution de l’offre et de la demande

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La période de la demande unifiée

Le marché demande juste les
produits basiques
Produit unique
Produit défini par le producteur
Organisation structurée sur une
base taylorienne
Le produit est poussé vers le marché
Production de masse
Economies d’échelle
Domination des producteurs:

COÛTS + PROFITS = PRIX

La période de la diversification de la demande

Développement de la
concurrence
Elargissement des gammes de
produits
Diminution de la taille des lots
de production
Automatisation de
l’organisation taylorienne
Utilisation des systèmes MRP
Réaction des consommateurs
et compétiteurs:

PRIX - COÛTS = PROFITS

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La période de demande personnalisée

La concurrence devient
internationale
Raccourcissement de la durée de
vie des produits
Augmentation du nombre
d’articles
Fluctuation des ventes
Développement du juste à temps
Réduction des économies
d’échelle
Augmentation des coûts
La diversité des articles pèse sur la
valeur des stocks
Remise en question des
processus:

PRIX - PROFITS = COÛTS

2) La logistique
• « La logistique est l’ensemble des activités ayant pour objet la
mise en place au moindre coût d’une quantité déterminée d’un
produit à l’endroit et au moment où une demande existe. » ASLOG

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2) La logistique
La logistique est la gestion des flux (de matières, et d’information) et son
accélération comme dans un pipe-line.

Missions de la fonction logistique

Assurer :
Assurer les : • L'alimentation des
Approvisionnements, postes de travail Assurer :
• L'ordonnancement
le transfert, et le • La manutention
le stockage des
stockage des matières • La gestion des stocks produits finis
premières, et d'encours et leur distribution
composants • Le transport entre les
établissements

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3) La chaîne logistique (Supply Chain)

C’est une chaîne de valeur qui commence chez le fournisseur du

fournisseur du fournisseur… et qui se termine chez le client du client du
client, intégrant l’ensemble des acteurs à l’origine de la réalisation d’un
produit ou d’une famille de produits.

La chaîne logistique contient toutes les activités associées aux flux et à la

transformation des biens, depuis les matières premières jusqu’au produit fini

livré à l’utilisateur, ainsi que les flux d’informations associées.

4) Management de la chaîne logistique (SCM)

Le Management de la chaîne logistique se définit comme l’intégration

de ces activités afin d’engendrer un avantage compétitif pour
l'entreprise en mettant la satisfaction des besoins client au cœur du
système.

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Exemple d’une SC

Fournisseurs Entrepôt
Clients

Magasin

Usine
Centre de distribution Magasin
Informations

Magasin

Usine Entrepôt Centre de distribution

Magasin

Magasin

5) Le théorème fondamental de la chaine logistique : l’effet coup de fouet

(Bullwhip effet )

Client Détaillant Distributeur Producteur

Commande du distributeur
au producteur (tenant
compte du stock de sécurité
et contrainte de colisage)
20 unités
Production d’une
quantité optimisant les
coûts de production, et
approvisionnement en
Commande du
MP (taille de lot,…)
détaillant (incluant le
stock de sécurité) 40 unités
Demande client 15 unités
prévisionnelle
10 unités

Commande réelle du client

8 unités

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5) Le théorème fondamental de la chaine logistique : l’effet coup de fouet

(Bullwhip effet )

Principe du théorème :
Plus on s’éloigne du consommateur final (vers l’amont), plus la variabilité des
commandes augmente. Autrement dit, une petite variation au niveau de la demande
du client final, se traduit par une grande variation au niveau du producteur.
Cela peut entraîner des stocks élevés, un service client médiocre, une perturbation
dans les planning de production, des retards de livraison, et des coûts élevés,….

V1_L'effet coup de fouet

5) Le théorème fondamental de la chaine logistique : l’effet coup de fouet

(Bullwhip effet )
 Plus la perception de la demande s’éloigne du consommateur final, moins elle est exacte

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5) Le théorème fondamental de la chaine logistique : l’effet coup

de fouet

Causes du phénomène:
Stock de sécurité : Amplification du Utilisation des lots :
stock de sécurité en passant d’un niveau Les contraintes de colisage (transport, stockage)
de la chaine à un autre. Chaque obligent les intervenants à augmenter leurs
intervenant voulant se protéger contre une commandes, dépassant la demande réelle.
éventuelle rupture de stock

Effet coup
de fouet

Fluctuations des prix et promotions: pour Manque de collaboration et de partage

profiter des prix avantageux, un intervenant d'informations : Aucune communication entre les
augmente la quantité commandée, dépassant la membres de la chaîne quant à l'état actuel de la
demande réelle. demande et de l'offre.

Principes du management de la
chaîne logistique

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Principes du management de la chaîne logistique

Technologies intégrées
Technologies facilitant la collecte et le traitement de
l’information pour déterminer la configuration idéale
de la chaîne logistique

Alignement de la chaîne Gestion de la relation client

Alignement stratégique et opérationnel pour
élargir les possibilités de collaboration, la valeur SUPPLY CHAIN Répondre aux exigences critiques des clients:
- Niveau de service supérieur
client et l'excellence opérationnelle , tout en
minimisant les conflits et les coûts MANAGEMENT - Personnalisation

Collaboration Gestion de la relation fournisseur

Dépasser les obstacles culturels et prôner Synchronisation en temps réel des besoins des acheteurs
la communication, la dépendance avec les capacités des fournisseurs, à travers l’utilisation
mutuelle, et la confiance de nouvelles technologies.

Technologies intégrées
Aujourd’hui

Information FCS sur le marché

Il est nécessaire pour l’entreprise de collecter le

maximum d’information pour avoir une vue globale
sur la chaine logistique

Comment ?

Mise en place de SI permettant de collecter et traiter les

données nécessaires à la conception et la planification
optimale de la Supply Chain.

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Gestion de la relation client

Ordre parfait à chaque
commande

Niveau de service
supérieur

Etudier le client  Temps de réponse

Répondre
Comprendre le rapide
aux
client  Adapter
exigences
l’offre de l’entreprise

Déploiement de
stratégie pour retarder
Offre la différentiation des
personnalisée et produits jusqu’au
Différentiation dernier point de
retardée contact avec le client
final

Gestion de la relation fournisseur

Valeur ajoutée des achats

Avant Maintenant
• Bonne relation avec le
• Prix bas fournisseur Naissance du concept de la
• Bonne qualité • Prix « Gestion de la relation fournisseur »
• Qualité

Définition Objectifs Finalité

Ensemble de pratiques basées sur Synchroniser les besoins des Gérer la relation fournisseur de
l’utilisation des nouvelles acheteurs avec les capacités des manière efficiente sur la base de la
technologies fournisseurs confiance mutuelle et le partage
des risques/bénéfices

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Collaboration
Passer de : À

• Relation client fournisseur • Relation de partenariat

• Méfiance • Confiance mutuelle
• Relation d’adversité • Ouverture

Comment ?

Instaurer un dialogue, un climat de confiance, de bonne foie.

Chercher des accords dans une logique gagnant/gagnant.

Alignement de la chaine logistique

Passer de : À

Relation bipolaire entre Réseau de partenaires

les acteurs de la chaine d’affaire

Comment ? Pourquoi ?
Construire une stratégie logistique et • Elargir les possibilités de collaboration
des objectifs qui donnent à la fois un • Mieux satisfaire les clients
avantage à l’entreprise et aux autres • Minimiser les coûts et les conflits
éléments de la chaine

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Stratégie de la Supply Chain

Définition
« La stratégie, c'est l'acte de déterminer les
finalités et les objectifs fondamentaux à long
terme de l'entreprise, de mettre en place les
actions et d'allouer les ressources nécessaires
pour atteindre lesdites finalités ».

Alfred Chandler

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De la stratégie d’entreprise découle la

stratégie supply chain:

Stratégie d’entreprise

Stratégie Stratégie Stratégie

Stratégie SC Stratégie RH
financière commerciale marketing

Composantes d’une stratégie Supply Chain

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4 2

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1)Stratégie du service client

5 1
Analyser et
Développer la
comprendre
relation client
le marché

4
2
Déployer les
Segmenter le
ressources
marché
nécessaires 3

Adapter le niveau
de service et
déterminer des
offres spécifiques

2)Stratégie des opérations

L’ensemble des décisions concernant comment fabriquer ou réaliser
les produits et services.

Produire à la commande?
Produire pour le stock ?
Assembler à la commande ?
Concevoir à la commande ?

Quels besoins en RH?

Quelle organisation pour les usines?
Quel fonctionnement pour les entrepôts
? Quel besoin en SI ?

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Choix d’une stratégie de production

Cycle de production

Fabrication à la commande

Stock MP

Stock sous
composants
Fabrication pour le stock

Stock produits finis

Choix d’une stratégie de production

Élevé Long

Conception à la
commande / ETO

Fabrication à la
commande / MTO Délai
Variétés client

Assemblage à la
commande / ATO

Fabrication sur
stock/ MTS Court

Faible Volume
Élevé

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Flux poussé ou flux tiré ?

Ratio d’incertitude = Délai du cycle de production
Délai commercial client

Délai du cycle de production Délai du cycle de production

Délai commercial client

Besoin de Délai commercial client
prévisions

Date de Date de livraison Date de Date de livraison

commande du commande du
client client

Application:
La production d’un article nécessite les activités suivantes :
Conception Approvisionnement Transformation Assemblage Livraison

1 JOURS 2 JOURS 2 JOURS 0,5 JOUR 2 JOURS

Par ailleurs, vous disposez des informations concernant les commandes des 3 derniers mois:

Date de Date de livraison Date de Date de livraison

Commande Commande
commande exigée commande exigée

1 02/09/2024 12/09/2024 7 15/10/2024 06/11/2024

2 11/09/2024 18/09/2024 8 30/10/2024 12/11/2024
3 11/09/2024 26/09/2024 9 07/11/2024 25/11/2024
4 23/09/2024 04/10/2024 10 22/11/2024 30/11/2024
5 03/10/2024 13/10/2024 11 23/11/2024 30/11/2024
6 10/10/2024 28/10/2024 12 24/11/2024 08/12/2024

Selon vous, quel type de flux devrait choisir cette entreprise ?

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Solution:
Délai commercial
Commande Date de commande Date de livraison exigée Délai commercial
moyen
1 02/09/24 12/09/24 10
2 11/09/24 18/09/24 7
3 11/09/24 26/09/24 15
4 23/09/24 04/10/24 11
5 03/10/24 13/10/24 10
6 10/10/24 28/10/24 18
12,75
7 15/10/24 06/11/24 22
8 30/10/24 12/11/24 13
9 07/11/24 25/11/24 18
10 22/11/24 30/11/24 8
11 23/11/24 30/11/24 7
12 24/11/24 08/12/24 14
• Délai du cycle de production = 1+2+2+0,5+2 = 7,5 Jours
• Ratio d’incertitude = 7,5/12,75 = 0,588

Il faut opter pour le flux tiré.

Choix des processus et des implantations

• Différentes implantations • Différents flux de production
possibles pour les outils existent :
de production :  Projet
 Position fixe  Discontinu
 Implantation  Continu
fonctionnelle, dite en
sections homogènes,
 Implantation en
chaine/ligne de
production

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Flux discontinu – Implantation en section homogène :

Produit à Gamme
fabriquer opératoire
A M1-M5-M6

B M1-M2-M3-M5

C M2-M4-M5-M6

D M1-M4-M2-M3-
M6
E M4-M5-M3-M6

Flux continu / répétitif – Implantation en ligne de produit

Produit
Tournage Soudage Fraisage Assemblage Test fini « A »

MP

Produit
Rabotage Broyage Fraisage Tournage Conditionnement fini « B »

MP

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Choix des processus et des implantations

Élevé

Implantation fixe

Variétés

Implantation
fonctionnelle

Implantation par ligne de

produit

Faible
Volume Élevé

3)Stratégie de distribution
Pour chaque circuit de distribution
choisi, il faut: Producteur Circuit
indirect
• Prévoir les processus de
réapprovisionnement; Intermédiaire
• Les actifs nécessaires; Client

• Définir des niveaux de performance et

de service; Circuit hybride
• Mettre en place un processus dédié Circuit
pour la gestion des relations Producteur direct
fournisseurs. Client

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3)Stratégie de distribution
Client

Détaillant Client

Centre de Client
distribution 2
Détaillant Client

Client

Détaillant Client
Producteur
Client
Détaillant
Client

Client
Détaillant
Centre de Client
distribution 1
Grossiste

Client
Détaillant
Client

Pour mettre en place un réseau de distribution, le producteur a le choix entre deux

systèmes :

Système centralisé Système décentralisé

• Décisions prises au niveau du • Décisions prises au niveau du réseau,

producteur, • Augmentation des niveaux des
• Utilisation de peu stocks tout au long du réseau de
d'entrepôts/Intermédiaires, distribution,
• Stocks réduits (stocks de sécurité,…), • Délai de livraison plus court au
• Frais généraux réduits, détriment d’une augmentation du coût
• Délai de livraison plus long. de distribution relatifs aux frais
généraux et au niveau de stocks.

Adapté pour contrôler l’offre et rester

connecté au client. Cas des produits Adapté aux produits de grande
hautement technologique, haut de consommation, produits standards,
gamme, ou lorsque l’entreprise produit généralement produit en Make To
en Make To Order (MTO)/Engineer To Stock.
Order (ETO)

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La configuration d’un réseau de distribution détermine :

1. Le nombre d'installations nécessaires

2. L’emplacement de ces installations
3. La mission de chaque installation (stockage, expédition, crossdocking, ...)
4. La capacité du réseau de distribution
5. Quels stocks et clients à affecter à chaque nœud du réseau
6. Le niveau des stocks et les frais de transport nécessaires pour satisfaire
les clients du réseau.
7. Le niveau de sa flexibilité face aux changements du marché (demande,
tendances,…)
8. Le rapport entre l’efficience et la réactivité du réseau.

Structures des circuits de distribution

Stockage du producteur et livraison Stockage du producteur et Drop ship*
directe

Producteur Producteur

Commande

Flux Flux physique

Flux physique Distributeur/Détaillant
d’information

Commande

Client Client Client Client Client Client

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* Le dropshipping consiste pour une personne ou une entreprise à vendre sur son site
Internet des produits qu'elle n'a pas en stock. Lorsqu'elle reçoit une commande, elle
envoie ces commandes à une autre entreprise pour qu'elle expédie les marchandises
directement à l'acheteur. Comme il s'agit d'intermédiaires, ils peuvent facturer plus
cher.

Structures des circuits de distribution

Producteur et réseau étendu

Producteur

Région Nord Région Sud

Centre de Centre de
distribution 1 distribution 2

Flux physique

Distributeur - Distributeur - Distributeur - Distributeur - Distributeur -

Détaillant Détaillant Détaillant Détaillant Détaillant

Client Client Client Client Client Client Client Client

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Structures des circuits de distribution

Grossiste avec réseau étendu

Producteur Producteur Producteur Producteur Producteur

Distributeur -
Grossiste Flux physique

Distributeur local

Distributeur - Distributeur - Distributeur - Distributeur -

Détaillant Détaillant Détaillant Détaillant

Client Client Client Client Client Client Client Client

Structures des circuits de distribution

Grossiste avec réseau e-commerce

Producteur Producteur Producteur Producteur Producteur

Distributeur -
Distributeur local Grossiste Flux physique

E-commerce
Distributeur - Distributeur - Distributeur -
Détaillant Détaillant Détaillant
Drop ship

Livraison directe
Vente directe

Client Client Client Client Client Client Client Client

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4)Stratégie d’externalisation
Pourquoi on externalise ?

• Coût moins cher

• Délai plus rapide
• Qualité supérieure
• Se recentrer sur le cœur
du métier

Les bonnes raisons pour :

Faire • Faire faire
• Maîtriser • Ajuster les capacités de production de
l’entreprise
l’approvisionnement
• Transférer les risques/responsabilités
• Spécificité du produit relatifs à la fabrication d’un article.
nécessitant des technologies • Se protéger contre les risques de rupture
rares et particulières relatifs à l’utilisation d’une seule source
d’approvisionnement (cas d’une grève).
• Protection du savoir faire ou
• Recentrer les efforts et les moyens de
des secrets de fabrication l’entreprise vers des activités à forte
• La production en interne est valeur ajoutée, ou à son cœur de métier .
moins cher. • Manque de compétence/expertise en
interne.
• Assurer le fonctionnement
• Lorsque externaliser est moins cher que
des installations déjà en de produire en interne.
place.

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Exemple d’une analyse « faire ou faire

acheter » (make or buy)
Les données relatives au coût de production d’un article se présentent comme suit:
Production prévisionnelle 10 000 unités
Matières premières et composants 90 000.00 DH
Main d'œuvre 120 000.00 DH
Frais généraux variables 232 000.00 DH
Frais généraux fixes 58 000.00 DH
Coût de production total ( ) 500 000.00 DH
Coût de production unitaire 50.00 DH

Le prix d’achat du même article auprès du fournisseur est de 45 DH.

Sur la base de ces éléments, faut il acheter cet article, ou bien continuer à le produire
en interne ?

Solution
Pour répondre à la question, il faut utiliser l’analyse d’évitement des coûts (Cost avoidance).
Ainsi, si l’entreprise décide de ne pas produire en interne l’article, elle pourra éviter les coûts
de matières premières, et de main d’œuvre. Par contre, la partie fixe des frais généraux sera
toujours supporté par l’entreprise.

Frais généraux fixes non évités 58 000 DH

Coût d’achat Articles 450 000.00 DH

Coût d’achat total ( ) 508 000.00 DH

Coût de production total 500 000.00 DH

Ecart 8000.00 ( 508 000 – 500 000)

De ce fait, d’une optique coût, il est plus économique de produire l’article que de l’acheter
auprès du fournisseur.

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Exercice
L’entreprise « Climgood » fabrique une variété d'unités de chauffage et de climatisation.
L'entreprise fabrique actuellement tous ses composants. Un fournisseur extérieur a offert de
vendre un thermostat à l’entreprise pour 59 DH l'unité. Pour évaluer cette offre, « Climgood » a
recueilli les informations suivantes concernant son propre coût de production interne du
thermostat:
Production prévisionnelle 15 000 unités

Matières premières et composants 750 000.00 DH

Main d'œuvre 135 000.00 DH

Frais généraux fixes 140 000.00 DH

Frais généraux variables 65 000.00 DH

Solution
Frais généraux fixes non évités DH

Coût d’achat Articles DH

Coût d’achat total ( ) DH

Coût de production total DH

Ecart DH

De ce fait, d’une optique coût, il est plus économique de ……………………………………….

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5)Stratégie des actifs

Décision concernant les actifs:
Les actifs peuvent être:
Mission.
Taille.
Emplacement.
• Des usines
• Des entrepôts
• Des équipements Facteurs de choix et d’influence:
• Des installations, Avantages fiscaux.
• Des centres de service,… Taxes et tarifs douanier.
Prime d’exportation.
Présence de fournisseurs clés
Coût et qualité de la MOD (Main d’Oeuvre Direct)
Qualité des infrastructures

Exemple : fiche signalétique d’une unité de

production
Usine de production de ciment

Mission Production du ciment en sac, chaux en sac,

Superficie 10 000 m2
Emplacement Zone industrielle …….

Capacité de production 2 000 000 T/an

Capacité de stockage 300 000 T

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Planification de la chaîne
logistique

Niveaux de planification
Quels fournisseurs ?
Quels usines / sous-traitants ?
Quel réseau de distribution ?
Quels produits / services pour quels
Stratégique clients ?

Planification des approvisionnements,

Tactique de la production, de la distribution.
Normes de productivité.
Recrutement.

Gestion des approvisionnements.

Gestion des stocks.
Opérationnelle
Gestion de la production.
Administration des ventes.
Gestion de la distribution.

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Niveaux de planification
Prévisions à long terme (en
Business unité monétaire)
plan
Stratégique Prévisions à moyen terme à la
famille de produits

PIC – SOP
Prévisions à court terme par
Tactique produit fini

PDP – MPS Commandes

Opérationnel

Fournisseurs Calcul des besoins nets – MRP

Pilotage d’ateliers & Ordonnancement –

Exécution ECO

Flux de matières Flux d’encours Flux de produits

What is a business plan?

A Business Plan is a document that explains what your business does, how it makes money
and who its customers are. Internally, writing a business plan should help you clarify your
vision and organize your operations.

le Plan industriel et Commercial (PIC) aussi appelé par nos collègues anglophones Sales and
Operation Planning (S&OP).

SOP A standard operating procedure is a set of step-by-step instructions for performing a routine
activity. SOPs should be followed the same way every time to guarantee that the organization
remains consistent and in compliance with industry regulations and business standards.

Le PDP se base sur les informations transmises à l’issue de la validation du Plan Industriel et
Commercial (PIC) ainsi que sur les commandes fermes ou ordres de recomplètement .
MPS: Master Product Schedule).

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Plan Industriel et Commercial

Conçu au niveau stratégique de l’entreprise, le PIC est une représentation future des
activités de production et vente des produits fabriqués. Il permet de prévoir sur un
horizon de deux à trois ans l’évolution du marché et donc de la demande. De ce fait,
le PIC aide à prendre des décisions à long termes sur la gestion de l’ensemble des
ressources (équipements de production, main d’œuvre, capacité de stockage,
capacité de transport, activités sous traitées, fiabilité des sources
d’approvisionnement…) et aide à trouver l’adéquation entre ces ressources, les
moyens financiers et les objectifs de vente.

Plan Industriel et Commercial

La grande particularité du PIC réside sur la nature des données qui le
composent. Le plan industriel et commercial utilise des grandes masses
d’information, il traite les produits par familles et non pas individuellement
ou par références finales.
Il sert à :

Effectuer les prévisions de vente par famille de produit ;

Intégrer les nouvelles opportunités commerciales décelées grâce aux études de
marché (conquête d’un nouveau marché, lancement de nouveau produits…) ;
Etudier l’évolution des ressources d’approvisionnement, de transport, de
production, de stockage… et évaluer les besoins matériels, humains et financiers;
Planifier les investissements futurs

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Plan Industriel et Commercial

Le PIC se situe au niveau du plan stratégique (pour certain organisme juste
au dessous du plan stratégique).

Ce plan définit l’activité générale de l’entreprise par famille

de produits.

Il est établi lors d’une réunion mensuelle, trimestrielle ou annuel entre le

PDG et les Directeurs Opérationnels (Production, Achats, Logistique et
Commercial).

Son objectif est d’établir un compromis entre soit :

• la Stabilisation du stock à un minimum raisonnable.
• maintenir une Production constante.

Business plan PIC PDP

Présentation CA/volume total Famille de produits Produit fini

Implication du Top Au moment de la

Intensive Limitée
management réconciliation des plans

Fréquemment (au
Fréquence de revue Annuelle (ou moins) Mensuel / trimestriel
besoin)

Horizon de la
2 à 5 ans 12 à 24 mois Mois/ Trimestre
planification

Expertise du
Techniques statistiques
Techniques de management, analyse
de prévision, Techniques statistiques
prévision utilisées macroéconomique,
régression
analyse de régression

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Modèle SCOR

PROCESSUS ?
Rappel Un processus est un système d’activités qui utilise des ressources
pour transformer des éléments d’entrée en éléments de sortie
en produisant de la valeur ajoutée.

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Modèle SCOR
Modèle SCOR : Supply Chain Operations Reference Model (Modèle de
Référence des Opérations de la SC)

Le SCOR est un modèle de gestion de la chaîne logistique développé par le

Supply Chain Council (SCC), aujourd'hui intégré à l'APICS (Association for
Supply Chain Management).
Il sert de cadre pour l'évaluation, l'amélioration et la mise en œuvre des
processus d'approvisionnement, de production, de distribution et de
gestion de la SC dans son ensemble.
Ce modèle est utilisé par les entreprises pour optimiser leurs
performances et aligner leurs processus stratégiques à travers la chaîne
d'approvisionnement.

Processus logistique selon le référentiel SCOR :

Planifier : planifier ou Approvisionner :

Transformer:
piloter selon les cas approvisionner depuis
fabriquer, assembler,
(échelle de temps un fournisseur interne
produire.
différente). ou externe.

5 processus
distincts

Distribuer: livrer, Retourner : gérer les

fournir, opération flux inverse (reverse
inverse de Source. logistic).

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Modèle SCOR
Plan

Livrer Approvisionner produire Livrer Approvisionner produire Livrer Approvisionner produire Livrer Approvisionner

Retourner Retourner Retourner Retourner Retourner Retourner

Retourner Retourner

Fournisseur du Fournisseur Votre entreprise Client Le client

Fournisseur du Client

Interne ou externe Interne ou externe

Modèle SCOR

Processus Métrique Meilleures

pratiques

Modèle SCOR
Les 5 processus principaux du modèle SCOR :

1.Plan (Planifier)

1. Objectif : Définir les objectifs stratégiques et les plans de la chaîne

d'approvisionnement.

2. Description : Ce processus implique la gestion des prévisions de la demande, la

planification des ressources et des capacités, ainsi que l'élaboration de
stratégies pour répondre aux besoins du marché.

3. Exemples : Planification des ressources, gestion des stocks, prévisions de la

demande.

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Modèle SCOR
Les 5 processus principaux du modèle SCOR :

2. Source (Sourcer)
1. Objectif : Sélectionner et gérer les fournisseurs de matières premières,
composants, ou services.

2. Description : Cela comprend l'acquisition des matières premières, la gestion

des relations avec les fournisseurs et le contrôle de la qualité des produits
entrants.

3. Exemples : Sélection des fournisseurs, gestion des contrats, approvisionnement

en matières premières.

Modèle SCOR
Les 5 processus principaux du modèle SCOR :

3. Make (Fabriquer)

1. Objectif : Produire les biens et services conformément aux exigences définies

dans la phase de planification.

2. Description : Ce processus traite de la fabrication ou de la production des biens,

qu'il s'agisse de fabrication en interne ou d'assemblage. Il implique également la
gestion de la qualité pendant le processus de production.

3. Exemples : Fabrication, assemblage, maintenance des équipements.

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Modèle SCOR
Les 5 processus principaux du modèle SCOR :

4. Deliver (Livrer)
1. Objectif : Distribuer les produits finis aux clients.

2. Description : Ce processus inclut la gestion des commandes, la logistique et le

transport, et assure la livraison des produits dans les délais et dans les
conditions requises.

3. Exemples : Gestion des commandes, distribution, gestion des stocks, transport.

Modèle SCOR
Les 5 processus principaux du modèle SCOR :

5. Return (Retourner)
1. Objectif : Gérer le retour des produits, que ce soit en raison de défauts ou
d'autres raisons (retours de clients, réparations).

2. Description : Ce processus concerne la gestion des retours, qu'ils soient liés à

des produits défectueux, à des retours clients ou à des retours de surplus de
production.

3. Exemples : Retour de produits, gestion des réparations, gestion des retours

clients.

SCOR n’aborde pas: les ventes et le marketing (génération de la demande), le

développement de produits, la recherche et le développement.

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Modèle SCOR
Objectifs du modèle SCOR :

1.Optimisation des processus de la chaîne d'approvisionnement :

SCOR vise à aider les entreprises à améliorer l'efficacité de leurs chaînes d'approvisionnement en
identifiant les meilleures pratiques et en les intégrant dans les processus.

2.Benchmarking et évaluation des performances :

Le modèle fournit des indicateurs de performance (KPI) permettant de comparer les performances
internes à celles des meilleures entreprises dans le domaine.

3.Alignement des opérations avec les objectifs stratégiques :

SCOR aide à aligner les objectifs stratégiques de l'entreprise avec les processus logistiques et les
opérations de la chaîne d'approvisionnement.

4.Réduction des coûts et des inefficacités :

Le modèle aide à identifier les zones de gaspillage et les inefficacités au sein de la chaîne
d'approvisionnement, et propose des méthodes pour les réduire.

SCOR est un modèle hiérarchique

SCOR

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Modèle SCOR
Créer un modèle SCOR sur Excel peut vous aider à analyser les performances de votre chaîne
d'approvisionnement. Voici un exemple de structure pour implémenter un modèle SCOR.

Étape 1 : Définir les indicateurs de performance clés (KPI)

Choisissez des KPI pour évaluer chaque processus. Par exemple :

Modèle SCOR
Étape 2 : Structure Excel pour le modèle SCOR

1.Feuille principale : Tableau de suivi des KPI Créez un tableau pour chaque processus
avec les colonnes suivantes :
1. Processus
2. KPI
3. Valeur cible (Objectif)
4. Valeur actuelle
5. Écart (en %)
6. Statut (OK / À améliorer)

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Modèle SCOR
Étape 2 : Structure Excel pour le modèle SCOR
Exemple dans Excel :

Mesure de la performance de la SC

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Définitions
Performance :
la performance intègre la notion d’efficacité, c’est-à-dire, mener une
action et obtenir un résultat conforme à un objectif préalablement établi.
Ce concept intègre également la notion d’efficience qui consiste à
atteindre ledit objectif à un moindre coût.

Indicateur de performance :
c’est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité de tout ou partie d’un
processus ou d’un système, par rapport à une norme, un plan ou un
objectif qui aura été déterminé et accepté, dans le cadre d’une stratégie
d’ensemble.

Performance de la SC
Performance logistique
Réduction des stocks :
Service :
Réactivité : l’objectif est de maintenir le niveau
Niveau élevé de service client,
suppose une agilité et flexibilité des optimal des stocks au niveau de
disponibilité des produits, commande en
ressources, permettant de rapidement l’ensemble de la Supply Chain,
self service, tracking des expéditions,
ajouter ou réduire les capacités sur la base permettant de répondre aux besoins du
flexibilité dans la gestion des commandes,
de la demande attendue marché tout en éliminant les excès de
…
stocks.

Réduction de la variabilité : Accompagnement du cycle de vie :

Optimisation du transport :
la variabilité au niveau des opérations est l’engagement pour le développement
la réduction des coûts de transport est
source de perte et de coûts durable a mis en exergue l’importance
possible à travers une utilisation efficace
supplémentaire, d’où la nécessité de la des activités de reverse logistics. Ces
des 3 PL, la recherche des économies
réduire activités incluent le rappel et le retour des
d’échelle, et une bonne gestion des stocks
produits, le réparation, la reproduction,
au niveau de la chaîne logistique
et destruction des articles.

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Performance de la SC
Indicateurs de performance selon le référentiel SCOR
Critères /caractéristiques Face client Face entreprise

Indicateurs de performance Crédibilité Réactivité Flexibilité Coûts Actifs

 Taux de commande parfaite OTIF X

 Taux de livraison en 24h OTD X
X
 Délai de livraison des commandes
X
 Temps de réponse de la SC X
 Flexibilité de la production

 Coût total de la SC X
 Coût des produits vendus X
X
 Coût de traitement des retours
 Cycle de conversion du cash X
 Jours de couverture des stocks X
 Coefficient de rotation des stocks X

Modèle SCOR
Taux de commande parfaite = OTIF

Quelle est la différence entre OTIF et OTD ?

OTIF (On-Time In-Full) mesure à la fois la ponctualité et l'exhaustivité des livraisons, garantissant que
les commandes arrivent à temps et dans leur intégralité, tandis que

OTD (On-Time Delivery) vérifie uniquement si les livraisons respectent la date de livraison prévue, en
ignorant l'exhaustivité des commandes.

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Performance de la SC

Méthodes de calcul
Indicateurs Méthode de calcul
• Nbre de commandes parfaitement livrées/Nbre de commandes
reçues
Taux de service
• Nbre d’articles parfaitement livrés /Nbre d’articles commandés
(Taux de commande parfaite /OTIF)
• Quantité livrée/Quantité commandée
• Valeur des articles livrés /Valeur des articles commandés

Performance de la SC
Exemple:
Quantités Quantités
N° commande Articles Valeur Valeur livrée TS (commande) TS (Nbre articles) TS (Qtés articles) TS (Valeur)
commandées livrées
30092017 XXX 50 35000 40 28000

30092017 YYY 20 10000 20 10000

30092017 ZZZ 35 7000 35 7000

25092017 ABC 110 22000 110 22000

25092017 BCD 80 48000 80 48000

25092017 CDE 65 7800 65 7800 33% 70% 94% 86%

25092017 DEF 70 70000 70 70000

11102017 TUV 30 90000 22 66000

11102017 OP 105 315000 85 255000

11102017 FIX 90 36000 90 36000

TOTAL 655 640800 617 549800

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Performance de la SC
Méthodes de calcul
Indicateurs Méthode de calcul Exemple
• Somme des délais de livraison/Nbre de • Somme des délais de livraison pour septembre :
Délai de livraison des commandes livrées 110 jours
commandes • Nbre de commandes livrées en septembre : 58
• Délai de livraison = 110/58 =1,9 jours
• Quantités vendues/stock moyen • Ventes annuelles : 1350000
Taux de rotation des stocks • Stock moyen : 450000
• Taux de rotation = 1350000/450000= 3
Jours de couverture du • (Stock moyen/Quantités vendues) * 360 • (450000/1350000)*360 = 120 jours
stock
• Délai pendant lequel l’argent d’une • Délai de crédit clients moyen : 35 jours
entreprise reste immobilisé dans le • Délai dettes fournisseurs moyen : 90 jours
processus d’achat, de production et de • Jours de couverture des stocks : 120 jours
Cycle de conversion du cash vente: • Cycle de conversion du cash = 35+120-90 = 65 jours
• Délai crédit clients + Jours de couverture
de stock - Délai dettes fournisseurs

Performance de la SC
Application 1:
Calculer le coefficient de rotation et le nombre de jours de couverture des stocks des
articles suivants:
Période Article Stock initial Stock final Ventes

A 7900 5700 15924

B 6550 4860 16398

31/03/2024
C 8900 6343 16175

D 9562 7198 19234

TOTAL 32912 24101 67731

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Performance de la SC
Application 2 : Calcul du taux de service
N° COM Date COM Code article Prix unitaire Qté COM VALEUR COM QTé EXP VALEUR EXP

1820897216 16-mai-18 795603 10 24 240 24 240

1820897216 16-mai-18 795598 12 12 144 12 144
1820897216 16-mai-18 287262 13 24 312 24 312
1820897216 16-mai-18 266406 42 6 252 6 252
1820897216 16-mai-18 266404 37 20 740 20 740
1820897216 16-mai-18 244445 7 48 336 48 336

1820897220 16-mai-18 795598 12 12 12

144 144
1820897220 16-mai-18 790836 12 24 288 24 288
1820902127 16-mai-18 795601 16 24 384 0 0
1820902127 16-mai-18 697329 52 12 624 0 0
1820902127 16-mai-18 1345893 8 24 192 0 0
1820921392 19-mai-18 323366 14 24 336 16 224
1820921395 19-mai-18 151177 33 20 660 18 594
1820921395 19-mai-18 1345893 8 24 192 20 160
1820921396 19-mai-18 1345893 8 48 384 48 384
TOTAL 346 5228 272 3818

Performance de la SC
Amélioration continue - PDCA

Temps

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Systèmes d’information intégrés

Systèmes d’information intégrés

Un ERP (Enterprise Resource Planning), ou Progiciel de Gestion Intégré (PGI) en français, est
un système logiciel qui centralise et automatise les processus métiers essentiels d'une organisation. Il
fournit une vue d'ensemble unifiée en connectant divers départements (finances, production,
logistique, ressources humaines, etc.) dans une base de données unique.
Fonctions principales d'un ERP
1.Centralisation des données :
1. Toutes les informations sont accessibles à partir d'un système unique, réduisant la duplication
des données et les erreurs.
2. Exemples : données clients, niveaux de stock, commandes, comptabilité.
2.Standardisation des processus :
1. Unifie les processus métiers entre différents départements, améliorant la cohérence et
l'efficacité.
3.Suivi en temps réel :
1. Permet un suivi instantané des performances, des stocks, des flux financiers et des
commandes.
4.Automatisation des tâches répétitives :
1. Réduit le temps consacré aux tâches administratives (facturation, suivi des paiements,
génération de rapports).

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Systèmes d’information intégrés

Modules typiques dans un ERP
Un ERP est généralement composé de différents modules, chacun étant dédié à une
fonction clé de l’entreprise. Voici les modules les plus courants :

1. Finance et Comptabilité
•Suivi des flux financiers (revenus, dépenses, budgets).
•Comptabilité générale, gestion des immobilisations, trésorerie.
•Conformité réglementaire et génération de rapports financiers.

2. Gestion des stocks et des approvisionnements

•Suivi des niveaux de stock en temps réel.
•Gestion des commandes, des réapprovisionnements et des inventaires.
•Intégration avec les fournisseurs pour une meilleure coordination.

3. Gestion des ventes et de la relation client (CRM)

•Gestion des devis, commandes, factures et retours.
•Suivi des interactions clients pour améliorer la satisfaction et la fidélité.

Systèmes d’information intégrés

4. Planification des ressources de production (MRP)
•Gestion des processus de fabrication.
•Planification des ressources, suivi des ordres de production.
•Gestion des matériaux (inputs) pour la production.

5. Ressources humaines (RH)

•Gestion de la paie, des congés, des performances et des formations.
•Suivi des effectifs et planification des ressources humaines.

6. Gestion de la chaîne logistique (SCM)

•Optimisation des flux logistiques (transport, entreposage).
•Intégration avec les systèmes TMS et WMS.

7. Business Intelligence (BI)

•Analyse des données et génération de tableaux de bord pour la prise de décision
stratégique.

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Systèmes d’information intégrés

SRM : Supplier Relationship Management (Gestion de la Relation Fournisseur)
Le SRM désigne un ensemble de pratiques, de stratégies et de technologies utilisées pour gérer
les relations avec les fournisseurs. Il se concentre sur la collaboration stratégique avec les
fournisseurs afin de créer des partenariats à long terme qui bénéficient aux deux parties.
L'objectif principal est d'optimiser l'approvisionnement, d'améliorer la qualité, de réduire les
coûts, et d'innover de manière conjointe.
Objectifs du SRM :
1.Amélioration des relations avec les fournisseurs :
Créer des relations de partenariat basées sur la confiance et la communication ouverte.
2.Optimisation de la chaîne d'approvisionnement :
Identifier et choisir les fournisseurs les plus compétitifs et fiables.
3.Réduction des coûts :
Négocier des contrats plus avantageux, en se basant sur des données fiables et des relations de long terme.
4.Innovation conjointe :
Travailler avec les fournisseurs pour co-développer de nouveaux produits ou processus.
5.Amélioration de la qualité :
Assurer une gestion proactive des performances fournisseurs pour garantir la qualité des produits et services.
6.Gestion des risques :
Minimiser les risques associés à l’approvisionnement (ruptures de stock, fournisseurs non fiables, etc.).

Systèmes d’information intégrés

Fonctionnalités clés d’un SRM :
1.Sélection et évaluation des fournisseurs :
Identification des fournisseurs potentiels et évaluation de leur performance (qualité, coût, délais).
2.Gestion des contrats et des négociations :
Gestion des accords contractuels, des conditions de paiement, et des termes d'approvisionnement.
3.Suivi des performances fournisseurs :
Suivi des indicateurs de performance (KPI), comme la qualité, la ponctualité, et la conformité des
produits.
4.Collaboration et communication :
Faciliter la communication et la collaboration avec les fournisseurs grâce à des plateformes
centralisées.
5.Gestion des risques fournisseurs :
Identifier et évaluer les risques (financiers, géopolitiques, naturels) associés aux fournisseurs et
mettre en place des stratégies de mitigation.
6.Gestion des commandes et des paiements :
Suivi des commandes, gestion des paiements, et traitement des litiges.
7.Analyse et reporting :
Outils de reporting pour évaluer la performance des fournisseurs et prendre des décisions éclairées.

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Systèmes d’information intégrés

CRM : Customer Relationship Management (Gestion de la Relation Client)
Un CRM est un outil ou une stratégie qui permet aux entreprises de gérer leurs
interactions avec leurs clients et prospects tout au long de leur cycle de vie. Le CRM vise
à améliorer la satisfaction client, augmenter la fidélité, et optimiser les ventes grâce à
une meilleure gestion des données.
Objectifs du CRM :
1.Centralisation des informations clients :
Créer une base de données unique contenant les coordonnées, l’historique des interactions, les
commandes, et les préférences des clients.
2.Amélioration de l’expérience client :
Fournir un service personnalisé grâce à une meilleure compréhension des besoins du client.
3.Augmentation des ventes :
Identifier les opportunités, suivre les prospects, et automatiser les processus de vente.
4.Renforcement de la fidélisation :
Proposer des offres adaptées, gérer les programmes de fidélité, et anticiper les besoins futurs.
5.Automatisation et productivité :
Réduire les tâches répétitives pour permettre aux équipes de se concentrer sur des actions à forte valeur
ajoutée.

Systèmes d’information intégrés

SRM vs CRM vs ERP : Différences clés

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Systèmes d’information intégrés

OMS : Order Management System (Système de gestion des commandes)
Un OMS est un logiciel conçu pour gérer l’ensemble du cycle de vie des
commandes, depuis leur réception jusqu’à leur exécution, en passant par le suivi et
la livraison. Il est au cœur des activités de vente et de logistique, particulièrement
dans des environnements multicanaux ou omnicanaux.
Objectifs d’un OMS :
1.Centraliser les commandes :
1. Intégrer les commandes provenant de multiples canaux (e-commerce, magasins physiques,
marketplaces).
2.Optimiser l’exécution :
1. Coordonner les stocks, entrepôts, et transporteurs pour assurer des livraisons rapides et
précises.
3.Améliorer la visibilité :
1. Fournir un suivi en temps réel des commandes pour les clients et les gestionnaires.
4.Réduire les erreurs :
1. Automatiser les processus pour minimiser les erreurs humaines, comme les doubles commandes
ou les erreurs de saisie.

Systèmes d’information intégrés

Fonctionnalités clés d’un OMS :
1.Gestion des commandes multicanales :
1. Agrégation des commandes issues de différents canaux (site web, applications mobiles, magasins, etc.).
2. Synchronisation avec des systèmes ERP, CRM ou WMS.
2.Suivi des stocks :
1. Visibilité en temps réel des niveaux de stock, répartis sur plusieurs entrepôts ou magasins.
2. Gestion des stocks virtuels (e.g., "click and collect", précommandes).
3.Allocation et exécution des commandes :
1. Règles d’allocation automatique (livrer depuis l’entrepôt le plus proche, prioriser certains transporteurs).
2. Optimisation des itinéraires de livraison.
4.Gestion des retours et remboursements :
1. Simplification des processus de retour, y compris les retours en magasin pour des commandes en ligne.
5.Intégration avec les systèmes tiers :
1. Connexion avec des TMS (Transportation Management System), ERP, ou plateformes e-commerce (Shopify,
Magento).
6.Suivi et notification :
1. Notifications automatiques pour informer les clients sur le statut de leurs commandes.
7.Analyses et rapports :
1. Tableaux de bord pour analyser les délais, les erreurs, ou la satisfaction client.

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Systèmes d’information intégrés

TMS : Transportation Management System (Système de Gestion des Transports)
Un TMS est un logiciel spécialisé conçu pour optimiser, planifier, exécuter et suivre
les opérations de transport dans une chaîne logistique. Il s'adresse principalement
aux entreprises ayant des besoins complexes en transport, qu'elles soient
expéditeurs, transporteurs ou intermédiaires logistiques.
Objectifs d’un TMS :
1.Optimiser les coûts de transport :
Identifier les itinéraires les plus rentables, regrouper les livraisons, et minimiser les retours à vide.
2.Améliorer l’efficacité opérationnelle :
Automatiser la planification et la gestion des expéditions pour réduire le temps et les erreurs.
3.Offrir une visibilité complète :
Suivre les expéditions en temps réel et fournir des données sur les performances des transporteurs.
4.Conformité réglementaire :
Gérer les réglementations locales et internationales (douanes, taxes, limites de poids, etc.).
5.Améliorer la satisfaction client :
Assurer des livraisons ponctuelles et proposer des outils de suivi pour les clients finaux.

Systèmes d’information intégrés

WMS : Warehouse Management System (Système de gestion d'entrepôt)
Un WMS est un logiciel conçu pour gérer et optimiser les opérations d'entrepôt. Il
permet de suivre, de contrôler et d’améliorer toutes les activités liées à la réception,
au stockage, à la préparation des commandes, et à l'expédition des produits.
Objectifs d’un WMS :
1.Optimisation de l’espace d’entreposage :
Maximiser l'utilisation des zones de stockage grâce à une organisation intelligente.
2.Amélioration de l'efficacité opérationnelle :
Réduire les temps de préparation, d’inventaire et d’expédition.
3.Minimisation des erreurs :
Garantir des niveaux de stock précis et limiter les erreurs de picking ou d’expédition.
4.Traçabilité complète :
Suivre les produits depuis leur réception jusqu’à leur expédition.
5.Réduction des coûts :
Économiser sur les coûts de main-d'œuvre, de stockage, et d’expédition grâce à l’automatisation.

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Systèmes d’information intégrés

WMS vs TMS vs ERP : Différences clés

Systèmes d’information intégrés

APS (Advanced Planning and Scheduling) est un type de logiciel ou d’approche qui
aide les entreprises à planifier et à programmer les ressources de manière optimisée
pour répondre à la demande client tout en respectant les contraintes opérationnelles.
Il est particulièrement utile dans des environnements complexes où les capacités de
production, les stocks, et les délais doivent être équilibrés.
L'APS complète les systèmes ERP (Enterprise Resource Planning) et MRP (Material
Requirements Planning) en ajoutant des capacités d’optimisation et de simulation.

Critères APS ERP/MRP

Optimisation dynamique et basée Approche plus statique, axée sur la
Approche
sur les contraintes. planification et l'exécution.
Équilibrage entre demande et
Suivi des processus standard,
Focus capacités avec simulation de
gestion des ressources.
scénarios.
Très flexible, idéal pour les Moins flexible, adapté aux
Flexibilité
environnements complexes. environnements plus standardisés.

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Systèmes d’information intégrés

Exemples de logiciels APS :

1. SAP Advanced Planning & Optimization (APO) :

1. Une solution SAP pour la planification de la demande, la gestion des stocks et la
programmation.
2. Kinaxis RapidResponse :
1. Connue pour ses capacités de simulation et de collaboration en temps réel.
3. Siemens Preactor :
1. Très utilisé pour la planification et la programmation dans les industries
manufacturières.
4. Quintiq :
1. Axé sur l’optimisation des ressources pour des industries complexes
(aéronautique, logistique).
5. Asprova APS :
1. Spécialisé dans la programmation des productions à haute variabilité.

Systèmes d’information intégrés

Avantages de l’utilisation d’un APS :

1.Réduction des coûts :

1. Diminution des stocks, des temps d’arrêt, et des surcoûts liés aux urgences.

2.Amélioration des délais :

1. Respect des échéances grâce à une planification précise.

3.Flexibilité accrue :
1. Adaptation rapide aux variations de la demande ou aux imprévus.

4.Augmentation de la productivité :
1. Optimisation des ressources disponibles pour maximiser leur utilisation.

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Systèmes d’information intégrés

ERP vs APS (Advanced Planning and Scheduling)

Systèmes d’information intégrés

MES : Manufacturing Execution System (Système d'Exécution de la Fabrication)
Un MES est un système informatique utilisé pour gérer, surveiller et contrôler les processus de production dans une
usine. Il se situe entre les systèmes ERP (Enterprise Resource Planning) et les systèmes de contrôle automatisé (comme
les SCADA ou les PLC). Le MES assure le lien entre la gestion stratégique des ressources de l'entreprise et l'exécution
opérationnelle sur le terrain, en offrant une visibilité et un contrôle en temps réel de la production.
Objectifs du MES :
1.Optimisation de la production :
Améliorer l'efficacité et la productivité de la production en temps réel.
1.Suivi des performances en temps réel :
Permet de suivre et d'analyser les performances des machines, des opérateurs et des processus de production en temps réel.
1.Réduction des temps d'arrêt :
Identifier rapidement les problèmes de production et minimiser les interruptions de processus.
1.Gestion des stocks de production :
Assurer une gestion efficace des matières premières, des composants et des produits finis pendant le processus de
fabrication.
1.Amélioration de la qualité :
Permet de suivre la qualité à chaque étape de la production et de corriger rapidement toute anomalie.
1.Traçabilité et conformité :
Assurer une traçabilité complète des produits et des processus de fabrication pour répondre aux exigences réglementaires.

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Systèmes d’information intégrés

Fournisseurs

Clients

Collaboration et chaîne logistique

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Collaboration dans une chaîne logistique

Collaboration dans une chaîne logistique

La collaboration a pour but de trouver un terrain d’entente,
basé sur des valeurs et des intérêts communs, afin
d’entreprendre des actions collectives et d’en partager les
risques et les bénéfices dans un objectif gagnant-gagnant.

La logistique collaborative peut se définir comme un ensemble

d’interactions entre deux ou plusieurs acteurs qui jouent un
rôle au sein de la supply chain dans le but d’atteindre un ou des
objectifs communs et d’en partager les bénéfices.

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Collaboration dans une chaîne logistique

Formes de collaboration

Echange des données de caisse (POS)

Ventes, niveaux des stocks

Ventes Produits

Détaillant Distributeur Producteur

Produits
Demande Commande

The point of sale (POS) or point of purchase (POP) is the time and place at which a
retail transaction is completed.

Collaboration dans une chaîne logistique

Formes de collaboration
Gestion Partagée des Approvisionnements GPA/VMI

• C’est une stratégie collaborative

par lequel le distributeur délègue
au producteur le calcul des Ventes Stocks
quantités de
réapprovisionnement au niveau
de l'entrepôt du distributeur,
voire au niveau du linéaire de Détaillant

chaque magasin.
Livraison
• La GPA consiste en la prise en
charge par l’industriel des
approvisionnements des
entrepôts et/ou magasins du Producteur
distributeur dans le cadre d’un Analyse des
contrat de coopération. données Notification de la
livraison

VMI: Vendor Managed Inventory

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Collaboration dans une chaîne logistique

Avantages de la collaboration
Client:
Ensemble de la supply chain :
- Réduction du niveau du stock.
- Amélioration du service au client.
- Augmentation des revenus.
- Meilleure utilisation des ressources (capital
- Baisse du coût de gestion des commandes.
humain, machines, ...)
- Profits supérieurs.
- Prévisions plus précises.

Avantages
Fournisseur :
Prestataire logistique: - Réduction des stocks.
- Baisse des coûts de transport et des coûts - Baisse des coûts d’entreposage.
fixes - Baisse des coûts d’acquisition des
-Livraisons plus fiables et plus rapides. matières.
- Baisse des ruptures de stock.

FIN

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