La résistance au changement

1
Il n’y a rien de permanent
sauf le changement

2
Ce n’est pas le changement
qui fait peur aux gens,
mais l’idée qu’ils s’en font.

3
 La trajectoire du changement (subi)
(d’après la courbe du deuil du Dr Laemers)

Annonce

1- déni 5- intégration
Le refus d’accepter se projeter vers l’avenir

2- résistance 4- résignation
On cherche un responsable Il va falloir faire avec

3- décompensation
abattement

4
Survie des entreprise
Quelques chiffres…

Durée de vie % des sociétés ayant

en année survécu à cette durée

5 38
10 21
15 14
20 10
25 7
50 2
75 1
100 0.5

5
 Les titres d’alerte !..

 La réussite de toute entreprise dépend de sa capacité à

répondre aux contraintes de son environnement, de la
technologie et de la concurrence de plus en plus rude.
 Tout changement qui se produit chez une personne ou
une organisation nécessite qu'on s'y adapte et qu'on s'en
occupe.

6
 Les titres d’alerte !..

 Pour survivre et s’adapter aux changements, un

changement managérial s’impose.
 Si l'organisation ne réagit pas au changement, elle
éprouvera des difficultés et finira par disparaître.


7
Situation Situation
inadéquate désirée

8
Les objectifs peuvent
être..
 Accroître la productivité
 Faire accepter une nouvelle technologie
 Améliorer la motivation
 Encourager l’initiative innovatrice
 Augmenter la part de marché
…..

9
Ce passage de la situation initiale à la situation désirée se fera
par la réalisation de 3 phases :

Identification des différences entre les deux

situations

Détermination des moyens pour éliminer ces

différences

Faire entrer en jeu des acteurs qui élimineront

effectivement ces différences.

10
Définition…

 Le changement désigne la démarche qui

accompagne la vie de toute entreprise face à
l’instabilité et au développement de son
environnement.

11
Définition…

Le changement peut être défini comme toute

altération de l’équilibre fonctionnel d’un
système de travail. Il est nécessité par la
constatation ou l’anticipation d’un
dysfonctionnement de l’entreprise dans son
environnement.

12
Aperçu sur les théories de l’organisation

L’école classique
la bureaucratie (fonctionnement machinal)
l’école classique de la gestion (aspect fonctionnel dominant)
l’école de la gestion scientifique (Taylor et Ford : OST)

L’école des relations humaines

Elton Mayo, Maslow : l’épanouissement de l’individu)

L’analyse socio-technique
la recherche-action (optimiser l’interaction entre le social, le
technique et l’environnement)

13
Aperçu sur les théories de l’organisation…

L’analyse systémique
l’organisation et l’environnement sont indissociables

L’école de la contingence
considération du contexte de l’entreprise

L’école de l’écologie des populations

sélection naturelle des entreprise selon leur efficacité et non selon
la stratégie (Darwin)

Le développement organisationnel
application concrètes des principes de l’analyse systémique et de la
théorie de la contingence, et préconisation du leadership participatif

14
Modèle de Krüger

15
Beaucoup de responsables de changement considèrent
seulement le sommet de l’iceberg :
coût / délais / qualité (gestion du problème)

.. Mais il y a les dimensions « cachées » de l’iceberg :

 Gestion des perception et des croyances
 Gestion politique et d’influence

Genre de changement :
 le matériel (seulement)
 l’humain

Stratégie de changement appliquée :

 Changement révolutionnaire et spectaculaire (BPR)
 Changement évolutionnaire et incrémental (Kaizen)

16
Organisation ( hommes et femmes, entreprise, société,
association, division, stratégie, structure, culture, sous-cultures,
système, sous-systèmes…)

Société = 4 sous-système
1- biologique
2- psychologique
3- social
4- culturel

2 tendances du changement :

•Articulation entre changement de structure et changement de

stratégie

• changement au sein de l’organisation/population

17
La complexité du
changement
Le principe dialogique
Toute unité est constituée de dualité

Le principe de récusions organisationnelles

L’effet produit sa cause

Le principe « hologrammatique »
Le tout est dans la partie. La partie est dans le tout.

18
«Une organisation ne peut être analysée comme l’ensemble
transparent que beaucoup de ses dirigeants voudraient qu’elle soit…
Les comparaisons qui nous viennent à l’esprit sont de type
mécanique.

Organisation évoque avant tout un ensemble de rouages compliqués,

mais parfaitement agencés. Cette horlogerie semble admirable tant
qu’on l’examine seulement sous l’angle du résultat à obtenir : le
produit qui tombe en bout de chaîne.

Elle change en revanche radicalement de signification si on découvre

que ces rouages sont constitués par des hommes… L’organisation est
le royaume des relations de pourvoir, de l’influence, du marchandage,
et du calcul… »
Crozier

19
Les moteurs du
changement Van de Ven et Poole

Cycle de vie (croissance organique)

Évolution (survie compétitive)

Dialectique (opposition, conflit)

Téléologie (coopération volontaire)

20
Les facteurs du changement

Forces exogènes

frontière

Forces endogènes

21
 Les facteurs du changement…

Facteurs externes
Facteurs internes
Environnement légal et
réglementaire stratégie
technologie organisation
concurrence Système de gestion
client outils
financier pratiques
boursier culture

22
Éléments clés du
changement
 Le changement d’objectif

 Le changement de structure

 Le changement de processus

23
Causes de la résistance au
changement

Individuelles

structurelles et conjoncturelles

collectives

24
Tout action (ou intention d’action) de changement génère une
résistance au changement.

Les alliés inconditionnels

Les « oui si… »

Les hésitants 80%

Les résistants

Les opposants

25
 Manifestation de la résistance
La matrice DRAS

Actions Routines
Rétention d’information « pause technique »
comportemental

Discours Symboles
« On n’a pas le temps » Façon de s’habiller
État d’esprit

visible Non visible

26
La diminution de la
résistance
La formation

L’information La promotion

L’institutionnalisation
du changement

27
 Types du changement
Changement Changement
prescrit construit
progressif

Changement de Changement
crise adaptatif
brutal

imposé volontaire

28
Changement prescrit : imposé et
progressif

 Réponse à des contraintes de l’environnement

(réglementaires, technologiques…)

 12 à 36 mois

 Projet an 2000, euro, 35 heures

Types du 29
changement
Changement de crise : imposé et brutal

 Solutions à un dysfonctionnement

 1 à 3 mois

 Accident, grève, plaintes de clients

Types du 30
changement
Changement par la crise…

Des théories ont été émises, selon lesquelles un

changement important ne peut être entrepris et réussi
que s’il est lancé dans une situation de crise. Celle-ci
peut faciliter la dissipation de toutes les résistances
organisationnelles et politique au changement.

Types du 31
changement
Changement par la crise…

Ainsi, Michel Crozier estime que seule la crise permet

aux bureaucraties de se réformer, et que tout l’art de
gérer celles-ci revient à savoir susciter et maîtriser des
crises.

Types du 32
changement
Changement construit : volontaire et
progressif

 Évolutions de l’organisation qui amènent à

changer les manières dont les acteurs se
représentent leur entreprise

 1 à 10 ans

 Culture client, qualité, processus

Types du 33
changement
Changement adaptatif : volontaire et brutal

 Transformation des pratiques et de l’organisation

 6 à 18 mois

 Nouvel outil informatique, compétences

commerciales

Types du 34
changement
Méthodologie mixte de
pilotage
« What » « how »

Objectifs Le stratégique Modalités L’opérationnel

Les dirigeants décident

Faire participer tout ou
de manière unilatérale
une partie de leur
des objectifs
personnel au choix des
managériaux et des
modalités d’application.
leviers d’action.

Types du 35
changement
Les leviers du changement

le management

la structure

les systèmes

la culture

36
Le management

Le management fait référence au mode et à la stratégie de

gestion des hommes par les cadres dirigeants. Dans le cadre de
la conduite d'un processus de changement, ce levier doit être
actionné en priorité car il est à l'origine de l'initialisation du
processus et influence fortement le succès de son implantation.
Il importe donc à la fois de veiller à ce que les composantes de
ce levier participent à la responsabilisation et à l'implication du
management et d'en connaître les points forts et les limites.

Pour ce faire, il est nécessaire de procéder à un pré diagnostic

du management :

Les leviers du 37
changement
Le management..

Mode de management:
le mode de management des dirigeants favorise-t-il la réussite du
changement ?
les dirigeants sont-ils en mesure de faire partager une vision de
l'entreprise suffisamment claire et forte pour mobiliser les salariés,
faciliter et ancrer le changement ?
le comportement des dirigeants reflète-t-il cette volonté ?

Les leviers du 38
changement
Le management..

Mode de management:
la personnalité des dirigeants favorise-t-elle certaines orientations de
l'entreprise au détriment d'autres ?
le mode de management des dirigeants tient-il lieu de référence au
sein de l'entreprise et tend-t-il à être reproduit aux niveaux inférieurs ?
quelle est la volonté réelle de changement du management ?
quelle est la réaction habituelle du management face au changement
et à la prise de risque ?
quelle est habituellement la sensibilité des instances dirigeantes aux
nouvelles méthodes de management des hommes et des projets ?...

Les leviers du 39
changement
Le management…

Stratégie:

 Les dirigeants s'appuient-ils sur un projet d'entreprise

clair et mobilisateur ?

 Les salariés adhèrent-ils à la stratégie et en ont-ils une

vision claire ?...

Les leviers du 40
changement
La structure

 La structure définit la manière dont les ressources

d'une entreprise sont organisées. Elle établit la
répartition en direction, division, département ou
service ainsi que la localisation de chaque entité. Elle
précise le cadre dans lequel se situe chaque
ressource (homme, machine...) de même que les
relations existantes entre chaque niveau de la
structure et le rôle de chacun au sein de la structure.

En définitive, la structure segmente l'entreprise et la

divise en parties.

Les leviers du 41
changement
Les systèmes (processus)

 Les systèmes définissent la manière dont les flux circulent

formellement ou informellement dans la structure : flux
d'information, de matières, de produits, d'argent, de
ressources humaines...

 La réactivité d'une entreprise face à son environnement est

très dépendante de ses systèmes (encore appelés
processus) qui influent directement sur ses prises de
décisions, sa fluidité et sa capacité de mobilisation.

Les leviers du 42
changement
Les systèmes…

les systèmes financiers et administratifs : processus de

facturation, de gestion de la marge, d'allocation des
ressources, de dépenses...
les systèmes de production : gestion des stocks...
les systèmes économiques et commerciaux : processus
d'innovation, de développement de nouveaux produits…

Les leviers du 43
changement
Les systèmes…

les systèmes culturels et humains : processus de

formation, d'information, de communication, de recrutement,
d'évaluation, de gratification, de responsabilisation, de
délégation...
les systèmes décisionnels : processus de préparation et de
prise des décisions

Les leviers du 44
changement
La culture

La culture est un ensemble de valeurs durables et partagées par tous

les membres d'une entreprise. La culture fait référence :

à l'attachement aux valeurs sociales de l'entreprise : sentiments

d'appartenance à un métier, à l'entreprise, attachement aux valeurs
de solidarité, de convivialité, mœurs sociales (portes ouvertes ou
fermés, pauses cafés, habillement, politique de règlement des
conflits...), relations avec les représentants du personnel...
à l'attachement aux valeurs professionnelles : respect du client,
du produit, polyvalence ou spécialisation du personnel, ponctualité,
respect des procédures et des consignes, prise en compte du temps,
des coûts, de la qualité dans les réflexions…

Les leviers du 45
changement
La culture

La culture fait référence :

au vécu de l'organisation et du management : historique de son

mode de fonctionnement et de création, organisation efficace ,centrée
sur le client, le profit, le personnel, reconnaissant l'initiative, mode de
management dominant : hostilité, participation, esprit d'équipe, ...

Les leviers du 46
changement
 Les degrés du Changement
Le réglage La réforme

Intervient sur un «Réglage généralisé»

mécanisme existant afin étendu à l’ensemble des
de retrouver une systèmes et pratiques des
performance perdue secteurs sous performant.

La refondation La restructuration

«Changement radical» Donne une nouvelle forme

elle s’applique aux et introduit l’idée de
entreprises qui perdent remplacement des
pied sur leur marché. secteurs inefficace.
47
Processus du changement

Une nécessaire durée (structure / résistance…)

Une durée variable (conformément aux facteurs internes et externes du

changement)

Une durée organisée en phases (conception, mise en œuvre, pérennisation)

Processus du 48
changement
Processus du changement

Des pièges dans la durée (quotidien / long terme ; urgence/durée ;

apprentissage/désapprentissage…)

Processus complexe (imprévisibilité, infinitude, continuité, interactivité

Processus du 49
changement
 Référent /
Temps…
temps présent et flèche du temps temps continu temps flexible
circulaire segmenté, orienté
futur
Référent société archaïque société moderne société post-modern société en
sociétal émergence
Référent l’artisan l’ingénieur Le communicateur l’internaute
individuel
Référent son action tend à Veut changer son S'adapte aux Passe d'une
décisionnel occuper tout le environnement pour mutations et logique de glisse
temps nécessaire à l'améliorer infléchit ses à une logique de
sa réussite actions en combat selon les
conséquences cas

Référent de Laisser le temps Combattre pour Surfer sur les Créer des
l'action au temps le pouvoir opportunités espaces d'action

Référent la mutation le changement l’évolution la permanence

prospectif

Processus du 50
changement
processus complexe
L’imprévisibilité Des changements imprévus, des jeux
politiques internes qui imposeront des
adaptations et des modifications de la
stratégie du changement préétablie.

L’infinitude Difficulté de déterminer le

commencement et la fin du processus
du changement.

La discontinuité Le processus de changement n’est pas

linéaire.

L’interactivité C’est le lieu de multiples interactions

entre les initiateurs du changement et
l’ensemble du corps social, entre
l’entreprise et son environnement….
Processus du 51
changement
Théories et modèles de changement

52
Nonaka et Takeutchi
implicite implicite

Socialisation Extériorisation
Échanges entre collègues Résolution de problèmes
implicite

explicite
mimétisme Échanges formels
Bilan

Intériorisation Combinaison
Application Formation

explicite
implicite

réflexion

explicite explicite

The SECI model 53

Kurt LEWIN 
Champ de force

54
Kurt LEWIN… 
Méthode d’analyse

• Étudier l’équilibre de la puissance impliquée dans le problème

• Identifier les acteurs les plus importants (partenaires) et les

groupes cibles sur une compagne sur le problème

• Identifier les adversaires et les alliés

• Identifier comment influencer chaque groupe cible

55
Kurt LEWIN… 

Processus
• Décrire la situation actuelle

• Décrire la situation visée

• Identifier où la situation actuelle ira si aucune mesure n’est prise

• Énumérer toutes les forces motrices

• Énumérer toutes les forces résistantes au changement

56
Kurt LEWIN… 

• Examiner et interroger toutes les forces (critique)

• Évaluer toutes les forces : échelle de 1(-) à 10(+)
• Dresser une carte (voir ci-haut)
• Étudier la viabilité du changement
• Voir la possibilité de diminuer les forces de rétention
• Voir la possibilité d’augmenter les forces d’entraînement
• Quelles conséquences sur les forces en agissant sur l’une d’elles

57
Kurt LEWIN 

dégel transformation gel

Les exposés théoriques sont d’une faible efficacité à court

terme et à moyen terme, tandis que les méthodes
participatives sont plus probantes.

58
Larry Greiner Changement par phases de
croissance

Théories du 59
changement
L'école de Palo Alto

L'école de Palo Alto mise sur des stratégies qui demandent de

poser le problème du changement sous un autre angle moins
conventionnel.

Parmi les techniques utilisées, on retient le « recadrage » et le

« paradoxe » :

Le recadrage : Modifier la signification du changement voulu.

Le paradoxe : il s’agit d’intensifier les conduites trouvées

inadaptées pour que l’individu réagisse dans le sens contraire.

Théories du 60
changement
Hersey et Blanchard
On distingue 4 niveaux auxquels s’opèrent le changement :

 Les connaissances
 Les attitudes
 Le comportement individuel
 Le comportement organisationnel

Théories du 61
changement
Méthodologie du changement

Les différents types

de gestion du changement

Modèles de Gestion
psychosociologiques

Modèles de Gestion
économico-techniques

Modèles de Gestion globale

62
 Modèles de Gestion
économico-techniques

Ils s’articulent autour des critères

économiques et techniques :

suite d’étapes à suivre selon des

échéances en minimisant les coûts

méthodologie du 63
changement
 Modèles de Gestion
psychosociologiques

Analyse sociologique des résistances au

changement :

vaincre les inerties, surmonter les résistances

et motiver en faveur du changement.

méthodologie du 64
changement
 Modèles de Gestion globale

Prise en compte des multiples dimensions du

changement :

Technique, organisationnelle, psychosociale,

politique, culturelle, et économique.

méthodologie du 65
changement
Stratégies pour la réussite du
changement
Informer
Former
Impliquer
Soutenir
Négocier
Manipuler
sanctionner

66
Les facteurs facilitant la réussite du changement

Treize facteurs facilitent la réussite du changement :

1. Dessiner une vision claire de l'avenir afin de faciliter dés le départ la

communication et l'adhésion des salariés. Cela implique de :
définir et de fixer l'objectif du changement,
fixer les grandes lignes des moyens à mettre en oeuvre,
montrer ce que l'on a à gagner à s'engager dans ce processus.

2. Définir la logique de changement recherchée : amélioration ou

rupture…

3. Définir le degré de changement recherché : réglage, réforme,

restructuration, refondation…

67
Les facteurs facilitant la réussite du changement…

4. Sélectionner en fonction de ces orientations la méthode d'élaboration de

solutions et les outils les plus appropriés ( optimisation, ABC/ABM...),

5. Planifier une étape de benchmarking et une analyse stratégique

concurrentielle afin de faciliter la phase d'élaboration de solutions

6. Créer un sentiment d'urgence afin de mobiliser les acteurs et de les faire

adhérer à la "vision".

7. S'assurer d'une implication constante des sponsors (Capacité à

mobiliser ? crédibilité ? motivation ? capacité à engager les moyens
adéquats ?...)

68
Les facteurs facilitant la réussite du changement

8. Faire participer : assurer, à chaque fois que cela est possible, une
participation de tous les salariés concernés au processus du
changement.

9. Gérer les aspects émotionnels : supprimer les résistances et les

blocages provoqués par le changement afin de permettre sa
concrétisation.

10. Gérer les enjeux de pouvoir : réorienter les relations de pouvoir pour
assurer leur cohérence avec la vision et les faire participer
efficacement au processus du changement

69
Les facteurs facilitant la réussite du changement

11. Former et coacher : apporter une formation tant technique que

relationnelle pour aider les salariés à contribuer dans les meilleures
conditions au processus de changement et leur permettre une
compréhension et une acceptation des nouvelles règles du jeu

12. Communiquer intensément : créer une communication organisée qui

favorise l'implication.

13. Constituer une équipe projet pluridisciplinaire et motivée disposant

d'aptitudes et de compétences à gérer le processus de changement
sur toute sa durée (Capacité de travail en groupe ? synergie ? degré
de maîtrise de la culture de management de projet ? capacité
d'animation et surtout de négociation ?...)

70
Le levier d’action du changement managérial
sera la gestion interculturelle des hommes,
grâce à l’éducation, la participation, l’implication,
la négociation, et la «communication » dans le
but de réduire la peur de l’inconnu.

71
 La résistance
Responsable
Régulation
de contrôle

Système Système
organisationnel culturel

1 3 Régulation
4 autonome
2
Système
Des acteurs

1- règles du jeu 2- jeu sur les règles 3- conditionnement culturel 4- façonnage de la culture

72
La résistance…
Responsable
pouvoir / leadership…

Système organisationnel
Organisation / systèmes / processus…

Système culturel
Valeurs / normes / normes sociales / conventions

Système des acteurs

Individualisme / holisme

73
La résistance…

Conflit résistanciel
Complexe résistantiel : dissonance (cognitif / sociocognitif)

Effet de polarisation
Boucles de rétroaction :
polarités positives / négatives / ago-antagonistes

74
La résistance…

Actant = 4 caractéristiques (pouvoir, devoir, vouloir, savoir)

Interactant = individu engagé dans l’interaction

(configuration contextuelle des 4 caractéristiques)

Contradiction comportemental (attitudes vs actes)

Conflit interne (dissonance)

75
La résistance…
Théorie de l’engagement

L’attribution causale
Résultat = (habileté, chance, effort, difficulté de la tâche)

Résignation acquise
État psychologique qui résulte de la venue d’événement
incontrôlable menant à des états émotionnels, cognitifs et
motivationnels déficitaires

76
La résistance…
Théorie de l’engagement

Stratégies motivationnelles

Motivation d’affiliation

Motivation d’accomplissement

Motivation de maîtrise

Motivation intrinsèque / extrinsèque

77
La résistance…
Théorie de l’engagement
Consistance et dissonance cognitive

Dissonance comme conséquence de décision prise

Dissonance née d’une tentation

Dissonance comme conséquence de l’effort

Dissonance comme résultat d’une soumission forcée

« la cohérence n’est pas la non-contradiction des idées
ou des savoirs, mais la possibilité de trouver coûte que
coûte, des garanties idéologiques à des actes dont la
rationalité lui échappe » (Beauvois)

Escalade de l’engagement
78
La résistance…
Théorie de l’engagement

Le pouvoir de contrôle

Rationnel et rationalisant

Persuasion par l’argumentaire

Persuasion par la « soumission librement consentie »

79
 La résistance…

Contraintes
Croyance
situationnelles
à propos Attitude
ou internes
de la relation envers le
perçues
comportement/ comportement
conséquence

intention comportement

Croyance
en matière Perception
de normes des normes
de groupe

Théorie d’inspiration béhavioriste 80

Le premier objet de changement c’est soi-même.

Prendre conscience de ses propres mécanismes de réaction (résistance).

Aller au fond de ses propres intentions (remise en question)…

Le premier et dernier outil de conduite changement c’est soi-même.

La maturité acquise par conscience du soi permet de comprendre la

«logique » différente de l’autre, ses résistances « légitimes », et « d’ouvrir »
les possibilités de construire le dialogue positif…

81