Gestion de La Trésorerie D'un Groupe D'entreprise

Plan de la présentation
Introduction générale
 Contexte général
 Intérêt du sujet
 Objectif de la présentation
 Méthodologie
Un bref rappel des principales caractéristiques de la Gestion de la Trésorerie

 La gestion historique de la trésorerie
 La gestion prévisionnelle de la trésorerie
 La gestion prévisionnelle de la trésorerie d’une entreprise cotée en bourse
Le groupe d’entreprises et la gestion de la trésorerie: harmonie ou désharmonie?

 Le groupe d’entreprise : de quoi s’agit-il
 La gestion de la trésorerie dans un groupe d’entreprises
 La gestion de la trésorerie dans Akwa-Group
 Conclusion générale
 Principales étapes pour une gestion optimale de la trésorerie
 Les apports de la structure groupale à la gestion optimale de la trésorerie
 La gestion de la trésorerie dans Akwa-Group: une gestion optimale?
 Risque de la gestion de la trésorerie pour une filiale du groupe
2
Contexte de l’étude
Contexte théorique
 La gestion de la trésorerie est l’image de toute une gestion financière de
l’entreprise expliquée par un ensemble de théories positives et normative

 Malgré l’abondance des approches théoriques (théorie de l’agence, théorie
du free cash-flow (Jensen), théorie du financement hiérarchique, théorie du

signal, le modèle de Gordon-shapiro des options ect. certaines grandes
entreprises débouchent sur la faillite à cause d’une « mauvaise gestion de
trésorerie »
Contexte empirique
La mondialisation et le développement des structures groupales leaders en gestion
financière et en gestion de la trésorerie
3
Intérêt du sujet
 Déterminer les principales méthodes de gestion de la

trésorerie et essayer d’en dégager une méthodologie
synthétique et linéaire
 Mieux comprendre les caractéristiques de la structure groupale

afin de mieux saisir les particularités de la gestion de la
trésorerie dans un groupe d’entreprise
4
Objectif de la présentation
Déterminer les principales caractéristiques d’une gestion

optimale de la trésorerie et les apports de la structure
groupale pour l’atteindre
5
Méthodologie
 Recherche documentaire basée sur trois ouvrages de gestion de la
trésorerie afin de synthétiser les principales étapes permettant d’optimiser
le solde de la trésorerie
 Recherche documentaire dans un ouvrage sur les groupes de sociétés afin
de déterminer les caractéristiques de la structure groupale
 Essai d’analyse des relations entre les objectifs de la gestion de la
trésorerie et les caractéristiques de la structure groupale
 Analyse documentaire basée sur un rapport annuel et une note
d’information d’un groupe d’entreprises au Maroc et sur la base d’un
rapport portant sur les moyens de financement et de placement au Maroc
pour essayer de visualiser les liens détectés entre les caractéristiques de la
structure groupale et la gestion de la trésorerie
6
Un bref rappel des principales caractéristiques
de la Gestion de la Trésorerie
7
1.Genèse définition et principales démarches de de la gestion
de trésorerie
1.1 Genèse
Depuis le début des années

Depuis le début des années 1970
1980
Marché monétaire La dématérialisation
Supports documentaires Logiciels spécialisés (Sage) Connexion aux banques Connexion à la bourse
Alors qu’elle se basait sur des supports documentaires où se

consignaient l’ensemble des encaissements et des décaissements
impactant la trésorerie, la GT est de plus en plus informatisée, et
connectée au secteur bancaire et au marché financier
8
1.2 Définition de la Gestion de trésorerie
En se référant au lexique de management et des sciences de
gestion, la trésorerie est
« l’ensemble des moyens de financement liquides ou à court
terme dont dispose un agent économique pour faire face à ses
dépenses de toute nature » (Denis, Martinet, & Silem, 2016, p.
618)
La GT se définit en se basant sur l’équilibre entre les
encaissements et les décaissements et peut se définir par
référence à l’objectif de l’optimisation des moyens de
placement, de financement et de gestion des risques
9
1.3 Les objectifs de la gestion de trésorerie
Le concept d’optimum: la notion de trésorerie zéro
 Cet objectif est théorique car tous les recettes et de dépenses

ne sont pas parfaitement prévisibles
 Pour atteindre cet objectif : tous les excédents de trésorerie
doivent être placés au meilleur taux afin d’optimiser les
produits financiers. Les déficits de trésorerie devraient être
financés au meilleur taux (taux le plus réduit) afin de réduire
les charges financières
10
1.3 Les objectifs de la gestion de trésorerie
Pour atteindre l’objectif de la trésorerie zéro l’entreprise doit éviter
trois erreurs:
L’erreur d’équilibrage: consiste à laisser les soldes créditeurs non
rémunérés sur une banque et les soldes débiteurs sur une autre
banque. Son élimination passe par un suivi quotidien en dates de
valeur bancaires des soldes de l’entreprise.
L’erreur de sur-mobilisation :se traduit par l’existence de soldes
créditeurs importants entrainant un défaut de placement, soit le

recours excessif à l’escompte ou à d’autres mode de financement à
court terme.
L’erreur de sous –mobilisation: peut être évitée par un recours
supplémentaire à l’escompte ou à un autre crédit.
11
1.4 Principales démarches de la gestion de trésorerie
Gestion prévisionnelles de la trésorerie et accès au marché

Adoption de politiques
3ème niveau de financement et de
Adoption de politiques de placement pour éviter le
Gestion « historique »
Gestion
de prévisionnelle
la trésorerie (proactive)
financement et de de la trésorerie
déséquilibre de trésorerie
Arbitrage entre un1 ensemble
ère niveau de solutions
2 niveau
ème
placement pour éviter le prévisible (étendues au
de financement et de placement déséquilibre de trésorerie marché financier)
bancaires : faible performance des prévisible (limitées au Fortes performances
arbitrages secteur bancaire) des arbitrages
Performance des
arbitrages + subsistance
des manques à gagner) 12
1er niveau: Gestion historique de la trésorerie
1.Définition
 Gestion classique ou ex-post
 Se base sur des informations historiques
 Peu adaptée aux nouveaux enjeux imposés par
l’environnement de l’entreprise
2.Fondements
Analyse statique et dynamique des indicateurs de l’équilibre
financier: Fonds de Roulement, Besoin en fonds de roulement et
Trésorerie nette
13
3.Outils
Analyse statique Analyse dynamique
Comparaison du FR au BFR et Évolution du FR, du BFR et de la TB
constatation du niveau de la TN
Calcul de l’Excédent de trésorerie Évolution de l’excédent de trésorerie
d’exploitation d’exploitation
Calcul et interprétation des ratios de Évolution des ratios de gestion du BFR
gestion du BFR
Bilan, CPC, ESG TF, plusieurs bilans, CPC et ESG,
Tableau des flux de trésorerie
14
4.Principaux apports à la GT
Cas d’un déficit de trésorerie non anticipé
peu de possibilités (coûteuses d’ailleurs) s’offrent à l’entreprise
et entrent toutes dans le cadre des facilités de caisse
Rappel: Possibilité d’avoir un compte bancaire débiteur à condition d’y
remédier à très court terme (1 mois) en contre partie d’un taux d’intérêt très
élevé (comparativement avec le crédit classique) et croissant et peut être
suspendu à tout moment par la banque
Si l’entreprise détient des créance elle peut aussi les escompter =
encaisser avant leur échéance (escompte) ou les céder (affacturage)
15
 Escompte des effets de commerce (escompte)
 Cession des créances (affacturage)
 Négociation d’un règlement anticipé par les clients (offrir des
réductions commerciales)
 Négociation de délais supplémentaires avec les fournisseurs
(accroissement des intérêts sur les crédits commerciaux,

obtention d’aval par la banque)
16
 Le placement en banque (Compte courant ou à terme)
un taux d’intérêt faible (généralement au plus égal au taux des bons du trésor
public ayant une échéance très courte). (Le calcul des intérêts sur placement
se fait suivant la méthode des intérêt simple et tous les jours de mouvement
sur l’excédent de trésorerie ne sont pas tenus en compte dans le calcul de
l’intérêt)
 Les escomptes: Règlement anticipé de certains fournisseurs
pour bénéficier de réductions financières comme l’escompte
17
Cas d’un excédent de trésorerie non anticipé
 Les investissements en biens physiques: En cas de besoin
l’entreprise peut augmenter sa capacité de production (investissement de
capacité), remplacer le matériel usée (investissement de remplacement),
voire diversifier son activité (investissement de redéploiement) en utilisant
les excédents (le cas échéant l’intérêt réalisé sera le taux de rentabilité
exigé par les actionnaires)
 Les investissements: Souscrire à une augmentation du capital
 Les investissements dans des TCN émis par une entreprise, des
obligations (d’entreprise ou d’Etat), ou des titres d’OPCVM
18
4.Limites
 Les deux méthodes (statique et dynamique) se basent sur des
informations historiques (révolues).

 Dans un environnement changeant (ce qui est le cas aujourd’hui
dans la quasi-totalité des secteurs d’activité) les conclusions

tirées à partir des résultats de la méthode statique et dynamique
peuvent donner des recommandations inadaptées au futur
 Ces méthodes restent toutefois essentielles du moins pour
améliorer la base de données de l’entreprise
19
4.Limites
Toutes les solutions envisagées pour couvrir le déficit ou profiter
amplement de l’excédent souffrent de deux limites
 Performance moindre des décisions d’arbitrage: le processus
l’arbitrage entre les possibilité de placement et de financement ne se lance
d’après l’apparition de l’excédent ou du déficit (nécessité de prendre des
décisions rapides et donc moins averties)
 Coût d’opportunité important: La période entre la date de prévision
du déséquilibre (déficit ou excédent) et celle de son détection aurait du être
exploitée pour générer des intérêts (en cas d’excédent) ou réduire le coût
de financement (en cas de déficit) (voir diapositive 25)
20
2ème niveau: Gestion prévisionnelle de la trésorerie
1.Définition
Gestion prévisionnelle
Se base sur des informations prévisionnelles (non définitives
mais proactives)
Mieux adaptée aux contextes mouvementés
2.Fondements
Exploitation des données historiques (collectées à l’occasion de
l’analyse historique
Prévision des flux de fonds futurs (sur la base des données historiques
et des études de scénarios)
21
Évaluation du niveau futur Élaborer des fiches de gestion
de la trésorerie sur une prévisionnelle de la trésorerie
période annuelle, mensuelle (Plan de financement, plan de
puis quotidienne trésorerie, fiche de valeur)
Adopter ex-ante une politique de
3.Outils
financement et de placement
permettant d’atteindre l’objectif
de la trésorerie à solde nul
22
3.Outils
Plan de financement: Prévisions pluriannuelles de l’évolution des
flux de trésorerie (flux influençant la trésorerie de l’entreprise)
Plan de trésorerie: appelé aussi : budget de trésorerie, il retrace les

encaissements et les décaissements annuels au niveau de la
trésorerie et peut être réaménagé et réadapté selon le besoin
Fiche de valeur: Document retraçant les encaissements et les

décaissements quotidiennes pour chaque compte bancaire et de
trésorerie de l’entreprise
23
Cas d’un déficit de trésorerie anticipé
En plus des facilités de caisse (sans engagement contractuel de la
banque de couvrir les déficit) l’entreprise peut accéder à d’autres
outils
 Le télépaiement: paiement des dettes envers les fournisseurs
par la communication d’un code et par confirmation auprès de
la banque par téléphone,
24
 Virements bancaires selon l’échéance du crédit
commercial: l’entreprise communique à sa banque une liste

de ses fournisseurs et les échéance de règlement de leurs
créances et la banque se charge des formalités d’information
et de virement
 Les procédures d’unifications des procédures bancaires
(nombre et coût pour les détenteurs de plusieurs comptes dans

les pays membres d’un accords bancaire)
25
 Billets de trésorerie: Titres de Créance Négociable émis par
l’entreprise et acheté par d’autres entités sous la garantie de la

banque (doivent être émis en anticipation d’un déficit de
trésorerie) (durée de remboursement ne dépasse pas 12 mois)
 Avances en devises: Pour les entreprises importatrices
(compte ouvert auprès de la banque qui y versent le montant

requis en devise du pays de provenance de la marchandise
vertu du contrat d’achat avec le fournisseur) (période de
remboursement inférieure à 12 mois / 3 mois en général)
26
 Facilités bancaires diverses: sur un engagement de la banque
l’entreprise bénéficie pendant plusieurs années de concours

bancaires dont les caractéristiques (taux, variations du taux,
plafond, majorations ect) sont prédéfinies à l’avance (prévision
des flux de fonds futurs) (taux d’intérêt inférieur aux facilités de
caisse)
 Le crédit relais: Crédit accordé par la banque avec un taux
d’intérêt inférieur aux facilités de caisse car il est garanti par une
entrée de fonds quasi-certaines à l’entreprise (suite à l’émission
des titres (TCN) ou dans l’attente de la cession d’un actif)
27
Augmentation du capital
Par émission de nouvelles actions (et non par incorporation des
réserves et des reports) et accès aux primes d’émission. Une
Société Anonyme peut émettre des actions plus adaptées à un déficit de
trésorerie (Certificats de vote devenus aujourd’hui des titres de préférence =
titres offrant un pouvoir de vote sans droit au dividende)
Émission d’un emprunt obligataire
28
Gestion anticipée plus rigoureuse du BFR
 Réduction du délai du crédit accordé au client (Réductions financières comme
l’escompte)
 Augmentation du délai du crédit accordé par le fournisseur (Accroissement
des quantités commandées)
 Les Chaine Logistique financière (Supply Chain Finance): Entente entre
l’entreprise sa banque et son fournisseur: la banque règle ce dernier sur les envois des
Marchandises à l’entreprise bénéficiant d’un délai plus long pour payer (la banque est
rémunérée par l’entreprise et son fournisseur)
 Augmentation de la rotation des stocks (réductions commerciales accordées aux
clients)
 Escompter les Effets de commerce sur les clients ou céder les créance (affacturage)
29
Pour les entreprises exportatrices ou importatrices
 Accélération (risque d’augmentation du taux de change) ou
retardation du règlement (probabilité de baisse du taux de

change) d’une dette libellée en monnaie étrangère (Pour
l’accélération du paiement, l’entreprise demande une avance en devise à sa
banque pour rembourser la dette dont la valeur n’a pas encore augmenté)
 Utilisation des instruments de couverture du risque de change
(contrats à terme)
30
Pour les entreprises souscrivant à un emprunt
 En cas d’un emprunt, l’entreprise doit choisir le taux fixe
s’elle anticipe une augmentation du taux d’intérêt (en général

expliquée par l’inflation) et si son emprunt est d’une durée
importante
 S’il y a anticipation d’une baisse du taux d’intérêt, l’entreprise
souscrit à un emprunt de court terme qu’elle renouvellera

chaque fois
 Couverture du risque du taux d’intérêt par les Swaps
31
Cas d’un excédent de trésorerie anticipé
 Les placements: Placement dans un compte courant (peu
rémunérateur) Placement à terme (engagement de bloqué des

fonds, tout retrait entraine l’annulation des intérêts) (avantage en
cas d’anticipation est d’arbitrer entre un ensemble de possibilités ou
emprunter d’avance et placer (voir diapositive suivante)
 Les escomptes: Règlement anticipé de certains fournisseurs
pour bénéficier de réductions financières comme l’escompte
(voir gestion anticipée du BFR)
 Le rachat des dettes ou l’affacturage inversé
32
 Les investissements en biens physiques: En cas de besoin
l’entreprise peut augmenter sa capacité de production

(investissement de capacité), remplacer le matériel usée
(investissement de remplacement), voire diversifier son
activité (investissement de redéploiement) en acquérant à
crédit (Fournisseur d’immobilisations) des immobilisation (à
condition que ((Taux de rentabilité du nouveau investissement – taux
d’intérêt du crédit sur acquisition des immobilisation)> taux d’intérêt sur
autres options de placement)
33
Les investissements: Souscrire à une augmentation du
capital (capital souscrit non appelé, capital souscrit non versé)
où l’échéance du remboursement est au moins égale à la période
nécessaire pour la réalisation de l’excédent anticipé (le taux
d’intérêt réalisé est celui exigé par les actionnaires : généralement supérieur à
10%)
Les investissements dans des TCN émis par une entreprise, des
obligations (d’entreprise ou d’Etat), ou des titres d’OPCVM
(avantages de l’anticipation de l’excédent = meilleur arbitrage possibilité
d’emprunter et d’investir)
34
Gestion anticipée plus rigoureuse du BFR
 Accroissement du délai du crédit accordé au client (annulation des réductions
financières)
 Règlement anticipé des fournisseurs (obtention d’escomptes)
 Réduction de la cadence de la rotation des stocks ( Baisse des réductions
commerciales accordées aux clients)
 Garder les Effets de commerce sur les clients jusqu’à leur échéance ou allonger
l’échéance aux clients et accroitre les intérêts sur crédits commerciaux accordés à ces
derniers
35
4.Les limites
 Techniques se confinant aux outils bancaires (crédits)
 Techniques inaccessibles pour une PME (émission des billets
de trésorerie)
 Techniques moins coûteuses que les facilités de caisse mais
plus coûteuses que les moyens de financement offerts sur le

marché financier
36
3ème niveau: Gestion prévisionnelle de la trésorerie et accès
au marché financier
1.Définition
Gestion prévisionnelle plus précise de la trésorerie avec une plus
grande latitude dans les opérations d’arbitrage
2.Fondements
Exploitation de données historiques plus abondantes et plus
précises (évolution du cours du titre, coût du capital,
recommandations des analystes ect) et d’importantes possibilité
de gérer les déséquilibres de la trésorerie par l’exploitation des
moyens de financement et de placement en bourse (différents
titres) et des structures organisationnelles (groupe)
37
3.Outils
3ème niveau: Gestion prévisionnelle de la trésorerie et
accès au marché financier
 Prévision des flux de fonds par utilisation de l’information contenue
dans le cours de l’action (compte tenu du niveau de l’efficience du
marché financier) et des informations publiées par la société
gestionnaire de la bourse, des autorités du marché et des analyses
financiers
 Élaboration des plans de financement, des budgets de trésorerie et
des fiches de valeur (en cas de participations significatives dans des
entreprises accès à leurs plans de financement)
 Transferts intra-groupe (cas de filialisation) pour gérer les
déséquilibres de trésorerie
38
3ème niveau: Gestion prévisionnelle de la trésorerie et
accès au marché financier
Ensemble des techniques offertes aux entreprises utilisant la gestion
prévisionnelle de la trésorerie (gestion du BFR, financement
bancaire) + solutions offertes par le marché financier aux entreprises
cotées
 Émission obligataire sur le marché financier (2ème compartiment)
 Augmentation du capital par émission des actions en bourse
 Accès à des crédits bancaires moins coûteux
39
3ème niveau: Gestion prévisionnelle de la trésorerie et accès au
marché financier
Remarque
 Pour une entreprise cotée en bourse l’efficacité d’une émission d’actions est
plus importante en comparaison avec une entreprise non cotée. L’action de

l’entreprise cotée est mieux valorisée (surtout si la publicité antérieure à
l’augmentation du capital est réussie) et plus liquide
 Pour une entreprise cotée le coût d’un emprunt obligataire est inférieur par
rapport à celui d’une entreprise non cotée en raison des garanties offertes et la
meilleure visibilité de l’entreprise (transparence des informations)
 La valeur boursière de l’entreprise est un critère retenu dans le dossier de crédit
et servant à réduire le coût de l’emprunt
40
marché financier
 Si l’entreprise possède des filiales ou détient des participations
significatives (au moins 20% des droits de vote) au capital

d’autres entreprises, elle peut instaurer une gestion centralisée de la
trésorerie (par exemple profiter de son compte courant d’associers créditeurs
doté par les filiales) dans le respect de certaines conditions (voir Axe 4)
 L’entreprise cotée en bourse accédera à un ensemble d’options de
financement: les options d’achat et de vente, les contrats à terme les Swaps
41
marché financier
 En plus des possibilités s’offrant à l’entreprise non cotée
effectuant une gestion prévisionnelle de la trésorerie, l’entreprise

cotée peut profiter de deux possibilités de placement
supplémentaires
 Elle peut doter ses capitaux propres et voir la valeur de son cours
s’accroitre
 Lorsqu’elle possède des filiales, elle peut financier le déficit des
filiales à moindre coût par le jeu des transferts de fonds

42
Le groupe d’entreprises et la gestion de la
trésorerie: harmonie ou désharmonie?
43
I.Le groupe d’entreprises: de quoi s’agit-il
1.Définition d’un groupe d’entreprises
 Selon G. Charreaux : « il s’agit d’un ensemble de sociétés

juridiquement autonomes, au sein duquel une société dite
société mère contrôle les autres sociétés et constitue le centre de
décision qui définit et met en œuvre une stratégie commune »
 Sur le plan juridique il n y a aucune définition du groupe (le
groupe n’a pas de personnalité morale)
 Une filiale est toute société détenue à hauteur de 51% des droits
de vote (contrôle de droit)
44
2.Caractéristiques d’un groupe d’entreprises
Il ne faut pas confondre entre:
 Groupe économique
 Groupe financier
 Conglomérat
 Holding
45
 Groupe économique: Groupe contrôlant des sociétés exerçant

des activités industrielles et/ou commerciales
 Groupe financier: Groupe contrôlant des sociétés exerçant des

activités financières (gestion de portefeuille, assurance, banque
ect)
46
 Conglomérat: Groupe économique contrôlant aussi une

banque
 Holding: Société servant à la constitution du groupe
(constitution par le haut ou par le bas). Elle peut avoir une
activité commerciale ou gérer uniquement les participations
du groupe. Le plus souvent c’est la société mère ou une
société située au sommet du groupe
47
Structure du groupe économique: Akwa-Groupe
Famille Akhenouch
50%
AkwaHolding
AkwaHolding
Famille Wakrim 82%
50%
30%
AfriquiSMDC
1% 5% 38%
RMA-
Wataniya 5%
AfriquiGaz
5%
Al Ajial 20%
Holding
Flottant
Source: Rapport d’émission d’un emprunt obligataire en 2015
48
Principales participations de la société Afriquia-Gaz
Source: Rapport d’émission d’un emprunt obligataire en 2015

49
2.Les avantages de la structure groupale
Avantages de la
structure groupale
Avantages Avantages Avantages

comptables Fiscale financiers
Avantages Avantages Autres

commerciaux organisationnels avantages
50
Avantages comptable: la consolidation des comptes
élaboration d’une comptabilité donnant des comptes consolidés
où figure la part de la société mère dans le patrimoine des
filiales
Meilleure visibilité sur :

 les résultats de la sociétés mères et les filiales
 Le capital de la société mère et des filiales
 Les dettes de la société mère et les filiales
 La trésorerie dans a société mère et dans les filiales

51

Avantage fiscal: option pour des régimes fiscaux comme le
régime de la société mère et des filiales et le régime de
l’intégration globale
Régime de la société mère et ses filiales: évitement de la double
imposition dans la remontée des dividendes de la filiale vers la
société mère
Régime de l’intégration globale: imposition au niveau de la
société mère ou au niveau d’une holding détenue à plus de 95%
52
Avantage financier: Accès au public; LBO

 Accès au marché financier et au financement direct (par la
cotation d’une filiale)

 Effectuer des opérations de financement à effet de levier:
Leverage buy out (financier une prise de participation par un

emprunt bancaire)
53

Les avantages commerciaux: Les transactions intra-groupe
Transferts de biens et de services entre la société mère et ses
filiales (parfois même en contravention des règles légaux en se
faisant à un prix inférieur à celui pratiqué sur le marché)
Meilleure gestion du BFR en allongeant les délais des crédits

fournisseurs et les créances clients
54

Avantages organisationnels
Le groupe d’entreprises adopte le plus souvent une structure
matricielle avec une cascades des participations qui sont de
forme: pyramidales et parfois combinées à des participations circulaires et
réciproques (interdites dans la plupart des législations)
Optimiser les placements: la structure pyramidale permet de contrôler

plusieurs entreprises (et donc manipuler leur trésorerie) avec une
participation initiale faible (levier du capital ou du pouvoir)
55

Autres avantages
 Notamment les conglomérats sont diversifiés suivant le
modèle du portefeuille du marché et minimisent le risque

 Les conglomérats contrôlent une ou plusieurs banques et
bénéficient donc d’un financement plus privilégié

 Les groupes ont des titres plus liquides (possibilité de lever
des fonds rapidement)
56
2.La structure groupale: mais pas que des avantages

 Le principal inconvénient de la structure groupale est la décote
boursière = La somme des valeurs boursières des participations d’un

groupes d’entreprise est supérieure à la valeur des actions du groupe
d’entreprise car le groupe est souvent soupçonné d’être un terrain fertile
pour l’expropriation des actionnaires
 Les entreprises contrôlées (par forcément majoritairement)
verront leur excédents de trésorerie se transférer vers d’autres
entreprises sans profiter de manière optimale des intérêts
57
II. La gestion de la trésorerie dans un groupe d’entreprises
1.L’exploitation des avantages organisationnels d’un groupe

d’entreprises pour accéder aux autres avantages: La
Centralisation
Une centralisation de trésorerie est un système qui

permet de Remontée automatique de l’ensemble des
soldes et des écritures des différents comptes bancaires
qui appartiennent à l’ensemble des sociétés du groupe
sur un compte unique appelé compte centralisateur.
58
Centralisation
Les objectifs de la centralisation d’une trésorerie sont:
 Contrôler les opérations et les frais financiers en optimisant les coûts
malgré la complexité du groupe et /ou la décentralisation des

responsabilités.
 Organiser le circuit d’information pour prévoir les dépenses et recettes
des différentes filiales.

 Equilibrer les comptes et les soldes en implantant une double organisation
de la gestion (une gestion des variations quotidiennes et gestion globale

des comptes du groupe).
59
Centralisation
Les avantages de la centralisation:
A.Une gestion optimale des recours au crédit bancaire et des placements
La filiale ne peut pas accéder seule à des conditions de financement optimales
comme des taux d’intérêts compétitif.
Les avantages organisationnels du groupe pour atteindre ses avantages financiers
En transférant ses propres excédents, la filiale peut espérer obtenir par la
centralisation des taux de rémunération plus élevés et un placement plus
diversifié que si elle avait opéré seule.
Les avantages organisationnels du groupe pour atteindre ses avantages financiers
60
Centralisation
Les avantages de la centralisation:
B. Une gestion optimale des risques
 Risque de taux : la centralisation est similaire à un portefeuille bien
diversifié
 Risque de change:
 Risque de liquidité: La centralisation permet de transférer les excédents
de trésorerie d’une filiale à une autre et donc réduit le risque de liquidité

provenant des filiales à trésorerie déficitaire et le risque global du group
61

Centralisation
A. Une gestion optimale des recours au crédit bancaire et des placements
La gestion centralisée de trésorerie assure un financement interne

des filiales déficitaires de trésorerie par les liquidités provenant des
filiales excédentaires.
62

Centralisation
L’organe central de trésorerie négocie les conditions bancaires globales, quelle que soit la
répartition entre les filiales des ressources financières ainsi collectés.
Lesfiliales bénéficient des conditions auxquelles elles n’auraient jamais pu avoir accès
individuellement( compte tenu de leur taille ou activité).
Cette mission permet au trésorier-groupe une réduction sensible des frais financiers.
63

Centralisation

Gain sur les opérations de gestion courante et sur les agios trimestrielles:
 Par la suppression des commissions qui peuvent être négociées par le

paiement d’une commission forfaitaire non proportionnelle aux mouvements
avec la banque.
 La centralisation des fonctions de négociation et de décision entre les mains
du trésorier –groupe accroît l’efficacité des relations banque/entreprise .

64
Centralisation
La fusion des échelles d’intérêts
 La fusion consiste à calculer les intérêts débiteurs et créditeurs des comptes courants de
plusieurs filiales sur la base d’une consolidation des comptes tenue par une société ou un
groupe de sociétés auprès d’une banque. (de l’avantage organisationnel à l’avantage
comptable)
 Les agios sont débités sur un compte unique (avantage financier)
 La fusion des échelles simplifie la gestion de trésorerie en limitant les transferts
d’équilibrage entre différentes sociétés d’un même groupe (avantage financier)
65

Centralisation
B. Economies d’échelles dans la gestion des risques

Risque de change et Risque du taux d’intérêt
 Mettre en place des couvertures du risque de change et de taux d’intérêt au niveau

du groupe plutôt qu’à celui de chaque filiale est préférable car on atteint la
structure du portefeuille du marché
 Les services centraux comprennent les ressources et les compétences pour

intervenir auprès des banques et marchés financiers.
66
Centralisation
B. Economies d’échelles dans la gestion des risques

Risque de liquidité
 Le risque de liquidité est présent dés lors qu’il est impossible d’acquérir ou
de céder des actifs financiers sans subir des pénalités de délai ou de prix.
Le groupe dont des filiales sont cotées ont des titres liquides
 Possibilité de négocier les clause de remboursement anticipé dans le
groupe plutôt qu’auprès des banques ou marchés financiers.
67
2. Modalités de centralisation des flux de trésorerie dans un groupe
A. Structure du compte centralisateur
Le compte centralisateur doit être situé au niveau de la structure pivot en

interne:
 Société mère
 Holding contrôlée directement par la société mère
 Banque contrôlée (conglomérat)
68
2. Modalités de centralisation des flux de trésorerie dans un

groupe
B. Les techniques de centralisation
Techniques de
centralisation
Cash
Management ou netting
pooling
69

1.Le casch management ou pooling
 Un système qui permet d’effectuer la remontée des soldes et / ou des écritures de plusieurs
comptes dites secondaires appartenant aux sociétés d’un groupe sur un compte centralisateur
unique (comme dans la consolidation des comptes)
 Il s’agit de transférer la responsabilité de la gestion des liquidités du groupe à la trésorerie centrale

qui est chargée d’optimiser les financements et les placements à court terme de l’ensemble du
groupe en s’appuyant sur l’information obtenue par les banques en y étant connectée
 Ce système porte le nom de pooling et peut être mis en place au niveau d’un pays ou à
l’international (en amont, il faut s’assurer de la maîtrise des problèmes législatifs)
70
1.Le casch management ou pooling
chaque jour, le trésorier de la filiale communique au
Le cash pooling
trésorier-groupe son besoin en excédent de trésorerie
manuel
pour le jour et un ordre de virement est envoyé à la
banque.
La banque procède à une fusion des soldes détenus par
Le cash pooling le groupe pour calculer les intérêts débiteurs et
notionnel créditeurs globaux, ensuite ces intérêts sont ventilés sur
les filiales en fonction de leur solde.
La méthode La mise à zéro automatique quotidienne de tous les

zero balance account comptes bancaires sur un compte central par transfert
de fonds.
71

2.Le netting
 Il s’agit d’une technique d’optimisation de la trésorerie d’un groupe pour

réduire le risque de change.
 Il a pour finalité de compenser les dettes et les créances en devises de
l’ensemble des sociétés qui ont des relations entre elles à l’intérieur du groupe
(participations financières ou contrats de prestation)
 Il faut distinguer le netting bilatéral du netting multilatéral
72

Le netting
2.Le netting
Le netting multilatéral
entre plusieurs sociétés qui
se matérialise par une structure
Le netting billatéral : spécifique localisée dans une zone
entre 2 sociétés du groupe géographique avantageuse
73

2. Fonction de trésorier du groupe
 Un rôle de négociateur
 Un rôle d’organisateur
 Un rôle opérationnel
74
2. Fonction de trésorier du groupe
La fonction description
Gérer les moyens de paiement. Gestion des instruments et des flux
Tenir les positions des comptes en Négociation et contrôle des conditions
valeur bancaires.
Gérer les soldes bancaires. Gestion des comptes, des
disponibilités et du suivi administratif.
Élaborer les prévisions de trésorerie à Gestion du reporting de trésorerie.
moyen terme.
Gérer les besoins et les excédents de la Gestion des placements et des
trésorerie. financements à court terme.
Gérer les risques financiers Taux d’intérêt, taux de change, les
prix.
Participer à la définition de la stratégie Tableaux de bord, plans d’action.
financière du groupe.
75
III. La gestion de trésorerie dans Akwa-Group
1. Flux de fonds Afriquia-Gaz et ses filiales 2005-2014
76
III. La gestion de la trésorerie dans un groupe d’entreprises
II.2 Techniques de gestions de la trésorerie dans Afriquia-Gaz
 La centralisation de la gestion de trésorerie de Afriqui-Gaz et

ses filiale se fait dans une société contrôlée par la société
mère. C’est la société Afriquia-Gaz
 Dans Akwa-Groupe la gestion de la trésorerie centralisée dans

la société Afriquia-Gaz se fait par la méthode du netting
multilatéral (entre la société et ses filiales
77
Comparaison du taux d'intérêt appliqué entre les filiales d'Afriqui-Gaz et ses filiales aux taux en vigeurs pendant la période 2010-2014
3.1 Techniques de gestions de la trésorerie dans Afriquia-Gaz
Intérêt moyen sur placement et financement des filiales Afriqui-Gaz Coût de la dette d'Afriqui-Gaz
Taux des comptes sur carnet Taux débiteurs
Comptes débiteurs et crédits de trésorerie
9.9
7.9
6.69
6.65 6.62
6.52 6.6
6.17
6.11 6.2
6.17 6.08
6.03
5.27 5.27 5.27
4.5 4.5
3.51 3.32
2.99 3.01
2.3
2010 2011 2012 2013 2014
Source: Rapport d’émission d’un emprunt obligataire en

2015 et Rapports de Bank Maghreb de 2010 jusqu’à 2014
78
 Afriquia-Gaz est parvenue à financer le déficit de ses filiales en leur offrant

des fonds avec un coût inférieur au taux d’intérêt moyen appliqué par les
banques,
 La moyenne du taux d’intérêt sur placement et financement des filiales
d’Afriquia-Gaz pendant la période 2010-2014 est établi à 4,96%
 La moyenne du taux rémunérant les placements dans des comptes sur carnet
pendant 2010-2014 était de 3%
 Le taux moyen d’intérêt sur compte débiteurs et crédit de trésorerie pendant
2010-2014 était de 6,334%
 Le coût de l’endettement global d’Afriquia-Gaz est en baisse continuelle
79
III. La gestion de la trésorerie dans un groupe
d’entreprises
80
 Dans la législation marocaine, les transactions intra-groupes doivent être

faites aux prix appliqués sur le marché (loi °17-95 modifiée par la loi
n°78-12
 Ces opérations sont soumises à l’assemblée générale ordinaire sur rapport
du commissaire aux comptes et sous autorisation préalable du conseil
d’administration ou de surveillance (article n°56 loi n°78-12)
 Afriquia-Gaz procèdent aux transactions avec ses filiales et avec sa société
mère Akwa-Holding
 En théorie, les transactions intra-groupe participent à la gestion de la
trésorerie par réduction du BFR
81
liquidité immédiate liquidité réduite
délai de rotation des stocks Délai règlement créances clients
délai de règlement du crédit fournisseur
450 421
400 393
400
350
300
250
200
150
100 77.1 75.3

63.3
44 37 45
50 31.4 22 28 31
11.3 17.8
0
2012 2013 2014
Source: Rapport d’émission d’un emprunt

obligataire en 2015Afriqui-Gaz
82
 Éventuellement grâce aux transactions intra-groupe Afriquia-Gaz a su

maitriser son BFR par une stabilisation du délai accordé par le fournisseur
en moyenne de 404 jours, une stabilisation du délai des créances accordées
aux clients en moyenne de 37 jours et une baisse du délai de rotation du
stock en moyenne de 31 jours pendant 2012-2014
 La maitrise du BFR a permis à la société d’avoir un ratio de liquidité

réduite très important. Elle peut subvenir à 72% des de ses dettes à court
terme s’elles deviennent immédiatement exigibles
83
Source: Rapport d’émission d’un emprunt

84
obligataire en 2015Afriqui-Gaz
 La société Afriquia-Gaz gère aussi ses déficits de trésorerie par l’émission

des billets de trésorerie
 La bonne conduite financière de la société et ses perspectives de croissance

lui ont permis d’émettre les billets de trésorerie au taux moyen de 3,8%
entre 2012 et 2014 alors que celui d’un crédit de trésorerie a dépassé 6%
pendant la même période
85
Conclusion générale
86
La gestion prévisionnelle de la trésorerie optimise les opérations

d’arbitrage entre plusieurs options de financement et de
placement contrairement à la gestion historique
La cotation en bourse offre à la société un large éventail de

possibilité de financement et de placement
Le groupe d’entreprise bénéficie d’un ensemble d’avantages au

cœur de l’objectif central de la gestion de la trésorerie à savoir le
zéro solde
87
 Le groupe permet d’atteindre l’objectif de l’équilibre entre les

encaissements et les décaissements par la centralisation des
flux de fonds dans une holding et leur affectation aux
entreprises qui en ont besoin
 La gestion centralisée peut être assurée par la banque (banque

partenaire ou contrôlée) ou par une filiale ayant le statut d’une
société holding
88
 La gestion centralisée se fait soit par le Cash management ou

le pooling ou par le netting pouvant être bilatéral ou
multilatéral
 La structure groupale permet aussi une meilleure gestion des

risques de liquidité (par transferts de flux de fonds en filiales),
du risque de change (par l’accès aux contrats à terme dans le
marché financier) et le risque du taux (par une diversification
du risque)
89
 Akwa-group effectue une gestion de trésorerie centralisée dans la société
Afriquia-Gaz suivant la méthode du netting multilatéral
 La structure groupale permet à Afriquia-Gaz de placer les excédents de
trésorerie des filiales à un taux plus avantageux que celui offert par les
comptes à terme et de financier les filiales à déficit de trésorerie à un taux
inférieur à celui pratiqué par les banques (facilités de caisse)
 Le groupe procèdent aussi aux transactions intra-groupes pour réduire ses
besoins en fonds de roulement et parvient à avoir un ratio de liquidité très
important
 Le financement des déficit de trésorerie des entités du groupe se fait par
l’émission des billets de trésorerie à un taux inférieur à celui des emprunts
bancaires
90
 L’observation des résultats des opérations intra-groupes

permet de constater que certains transferts pénalisent quelques
filiales
 L’information sur le taux d’intérêt de placement et de

financement des filiales à l’occasion des transferts de fonds
n’est pas précises
 Il y a des risques de pénalisation de certaines filiales par la

gestion centralisée de la trésorerie dans le groupe
91
 Burlaud, Alain, Arnaud Thauvron, and Annaïck Guyvarc'h.
Dscg 2 Finance Manuel 6e Édition. Foucher, 2014.
 Desbrières, Philippe, and Evelyne Poincelot. Gestion De
Trésorerie. Éditions EMS, 2015.
 Loi n°78-12 modifiant et complétant la loi n°17-95
 Note d’informations pour émission obligataire par Afriquia-
Gaz
 Rapport de Bank Almaghreb 2010 2012 et 2014
 Rousselot, Philippe, and Jean-François Verdié. Gestion De
Trésorerie. Dunod, 2011.
 Vernimmen, Pierre, Yann Le Fur, and Pascal Quiry. Finance
D'entreprise. Dalloz, 2015.
92
Merci de votre attention
93

Gestion de La Trésorerie D'un Groupe D'entreprise

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestion de La Trésorerie D'un Groupe D'entreprise

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestion de La Trésorerie D'un Groupe D'entreprise

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Plan de la présentation

Un bref rappel des principales caractéristiques de la Gestion de la Trésorerie

Le groupe d’entreprises et la gestion de la trésorerie: harmonie ou désharmonie?

l’entreprise expliquée par un ensemble de théories positives et normative

du free cash-flow (Jensen), théorie du financement hiérarchique, théorie du

 Déterminer les principales méthodes de gestion de la

 Mieux comprendre les caractéristiques de la structure groupale

Déterminer les principales caractéristiques d’une gestion

Depuis le début des années

Alors qu’elle se basait sur des supports documentaires où se

1.3 Les objectifs de la gestion de trésorerie

Le concept d’optimum: la notion de trésorerie zéro

 Cet objectif est théorique car tous les recettes et de dépenses

créditeurs importants entrainant un défaut de placement, soit le

supplémentaire à l’escompte ou à un autre crédit.

Gestion prévisionnelles de la trésorerie et accès au marché

 Se base sur des informations historiques

 Peu adaptée aux nouveaux enjeux imposés par

 Cession des créances (affacturage)

 Négociation d’un règlement anticipé par les clients (offrir des

(accroissement des intérêts sur les crédits commerciaux,

informations historiques (révolues).

dans la quasi-totalité des secteurs d’activité) les conclusions

améliorer la base de données de l’entreprise

et des études de scénarios)

Plan de trésorerie: appelé aussi : budget de trésorerie, il retrace les

Fiche de valeur: Document retraçant les encaissements et les

commercial: l’entreprise communique à sa banque une liste

(nombre et coût pour les détenteurs de plusieurs comptes dans

l’entreprise et acheté par d’autres entités sous la garantie de la

(compte ouvert auprès de la banque qui y versent le montant

l’entreprise bénéficie pendant plusieurs années de concours

retardation du règlement (probabilité de baisse du taux de

s’elle anticipe une augmentation du taux d’intérêt (en général

souscrit à un emprunt de court terme qu’elle renouvellera

rémunérateur) Placement à terme (engagement de bloqué des

l’entreprise peut augmenter sa capacité de production

 Techniques inaccessibles pour une PME (émission des billets

plus coûteuses que les moyens de financement offerts sur le

 Augmentation du capital par émission des actions en bourse

 Accès à des crédits bancaires moins coûteux

plus importante en comparaison avec une entreprise non cotée. L’action de

et servant à réduire le coût de l’emprunt

significatives (au moins 20% des droits de vote) au capital

effectuant une gestion prévisionnelle de la trésorerie, l’entreprise

filiales à moindre coût par le jeu des transferts de fonds

1.Définition d’un groupe d’entreprises

 Selon G. Charreaux : « il s’agit d’un ensemble de sociétés

2.Caractéristiques d’un groupe d’entreprises

Il ne faut pas confondre entre:

2.Caractéristiques d’un groupe d’entreprises

 Groupe économique: Groupe contrôlant des sociétés exerçant

 Groupe financier: Groupe contrôlant des sociétés exerçant des

2.Caractéristiques d’un groupe d’entreprises

 Conglomérat: Groupe économique contrôlant aussi une

Source: Rapport d’émission d’un emprunt obligataire en 2015

Source: Rapport d’émission d’un emprunt obligataire en 2015

Avantages Avantages Avantages

Avantages Avantages Autres