Module Strategie Marketing Edition 2012

MODULE
:
STRATEGIE MARKETING
édition 2012
Elh Hadji Ibrahima Mbow Expert

en Marketing et Management
des Organisations 1
A / OBJECTIFS PEDAGOGIQUES
 Approfondir les connaissances des auditeurs dans le domaine de
l’analyse diagnostic et de l’analyse stratégique des marchés.
 Donner la démarche et les outils nécessaires à la gestion d’un
portefeuille d’activités et à l’élaboration de la stratégie marketing
pour chacune de ces activités.
 Revoir les trois piliers classiques de la stratégie marketing : la
segmentation, le ciblage et le positionnement
 Compléter les schémas de raisonnement et les méthodes
traditionnelles du marketing, notamment en développant la notion
de marketing relationnel et de valeur client.
 Identifier les ressorts de l’innovation et savoir la piloter en
interaction avec les autres services de l’entreprise.
 Entraîner les auditeurs à élaborer une stratégie marketing et un
plan marketing en mesurant la création de valeur financière pour
l’entreprise.
El
ElhHadji
HadjiIbrahima
IbrahimaMbow
Mbow Expert
Expert
en Marketing
en Marketing
et Management
et
Management
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B / METHODES ET SUPPORTS PEDAGOGIQUES
développement des éléments à connaître

exemples concrets de stratégies
marketing, analyse d’activités
exposé et restitution des travaux en
ateliers

des Organisations 3
C / ANALYSE DE CAS CONCRETS PAR DES GROUPES DE TRAVAIL
 Objectifs des ateliers

 Méthodologie
 Répartition des groupes
 Travaux en groupe
 Restitution
 Évaluation

des Organisations
des Organisations 4
Expert en Marketing et Management
El Hadji Ibrahima Mbow
D / METHODES D’ EVALUATION S’IL Y A LIEU
Évaluation individuelle ou collective

(par groupe de travail) sous forme de
simulation ou d’analyse de cas concret
et d’exposé des travaux d’ateliers ou de
terrains selon le cas.
El
ElhHadji
HadjiIbrahima
IbrahimaMbow
Mbow Expert
Expert
en Marketing
en Marketing
et Management
et
Management
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des Organisations 5
E / BIBLIOGRAPHIE
 Mercator aux Éditions DALLOZ
 Marketing Management chez Publi Union Édition
 Strategor Politique générale de l’entreprise,
stratégie,structure, décision, JP Détrie
 Marketing – Études et Stratégies Yves Chirouze
Ellipses
 Bernard Dubois, Village mondial
www.capital.fr www.linéaires.fr
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ElhHadji
HadjiIbrahima
IbrahimaMbow
Mbow Expert
Expert
en Marketing
en Marketing
et Management
et
Management
des Organisations
des Organisations 6
PLAN DU MODULE
INTRODUCTION
Dans une économie de marché mondialisée, inondée de

services et de produits à cycle de vie court, la dimension
stratégique des activités marketing se trouve considérablement
renforcée. La recherche systématique d’avantages distinctifs,
source d’une satisfaction accrue (produits de grande
consommation) ou d’un positionnement concurrentiel renforcé
(produits industriels), est au coeur de cette problématique.
El
ElhHadji
HadjiIbrahima
IbrahimaMbow
Mbow Expert
Expert
en Marketing
en Marketing
et Management
et
Management
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des Organisations 7
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L’ élaboration d’une stratégie comporte 5 étapes principales:
1- analyse – diagnostic de l’environnement, du marché, des

clients et de la concurrence d’une part et de l’entreprise elle-
même d’autre part.
2- formuler d’une manière précise les objectifs qui seront

assignés à cette stratégie.
3- définir les options stratégiques fondamentales: les cibles, le

positionnement, les sources de volume, la politique de marque et
le choix des priorités.
4- formuler et évaluer à partir des options fondamentales

retenues, un marketing-mix précis, c’est-à-dire une combinaison
des politiques de produit, de prix, de distribution et de
communication.
5- évaluer et valider les plans d’action proposés.

La stratégie marketing, une fois finalisée et adoptée doit être
prolongée par des plans d’action opérationnels à court terme.

des Organisations 8
 1er axe : Analyse-diagnostic de la situation
 2ème axe : Fixer des objectifs
 3ème axe :Définir la stratégie marketing(1): ciblage, sources de

volumes, positionnement et politique de marque
 4ème axe:Définir la stratégie marketing(2): le choix des priorités

et des leviers d’actions
 5ème axe :Les plans d’action marketing: élaboration et

formulation d’un marketing-mix
 6ème axe: L’évaluation du plan d’action et du marketing-mix
 7ème axe: mondialisation de la stratégie marketing
El
ElhHadji
HadjiIbrahima
IbrahimaMbow
Mbow Expert
Expert
en Marketing
en Marketing
et Management
et
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des Organisations 9
1er axe : Analyse-diagnostic de la situation
Nécessité de réaliser une analyse approfondie de la situation
Savoir identifier dans la masse des informations, les faits et

les tendances qui sont significatifs
Savoir dépasser la synthèse pour une définition claire des

problèmes et des enjeux.
Exemple: indiquer que les parts de marché baissent de 5%,

c’est un simple constat sans grand intérêt en ce qui concerne
la recherche de solution.
En revanche, expliquer la perte de part de marché par une
perte de points de vente ou par l’arrivée d’un nouveau
concurrent , c’est faire un diagnostic qui peut déboucher sur
une « prescription » adéquate.

des Organisations 10
L’analyse - diagnostic comporte 3 volets essentiels:
1er volet, l’analyse externe: l’environnement, le marché et

les publics
c’est une analyse actuelle et prospective. Une analyse synthétique
qui fait ressortir les traits saillants et les évolutions récentes qui
ont un impact significatif sur les marchés: exemple du niveau du
prix du pétrole, de la crise du nucléaire… ou de la hausse du prix
du riz, de l’explosion des réseaux sociaux
Au niveau de l’environnement ou du macro environnement:
 L’environnement démographique
 L’environnement socioculturel
 L’environnement économique
 L’environnement politique et légal
 L’environnement technologique
 L’environnement écologique

L’ analyse du marché:
 Volume des ventes

 Segmentation « produits » sur le marché
 Tendances d’évolution du marché global et de
ses principaux segments
 Tendances d’évolution des prix
 Cycles de vie des produits
 Etc..

Dans le cadre plus global du plan stratégique
d’entreprise, il est nécessaire d’identifier des
domaines d’activités stratégiques (DAS).
Le modèle BCG permet de repérer les métiers de

l’entreprise sur une matrice croissance/ part de
marché.
Il permet une analyse du portefeuille d’activités.

C’est ainsi qu’ils distinguent les vaches à lait, les stars, les
poids morts et les dilemmes.
Les vaches à lait: forte part relative d’un marché en faible

croissance
Les stars ou vedettes: forte croissante et part de marché

élevée
Les dilemmes: « points d’interrogation »,faible part dans

un marché en forte croissance.
Les poids morts: « gouffres financiers » pas de croissance,

pas de part de marché.

GENERAL ELECTRIC a proposé un autre modèle à partir de deux
dimensions: l’attrait du marché et la position concurrentielle.
Pour chaque dimension nous avons les indicateurs: Forte,

Moyenne, Faible.
Ce qui donne une matrice à 9 cases, facilitant l’analyse du

portefeuille d’activités et pour chaque case, des
recommandations spécifiques.
ANSOFF avec l’analyse: produits actuels et nouveaux/ marchés

actuels et nouveaux, présente une matrice à 4 rubriques:
pénétration du marché,extension de marchés, développement de
produits et diversification
De nombreux autres modèles existent.

Ces modèles doivent être utilisés avec précaution.

L’analyse des clients et des autres publics
 Les comportements de consommation et

d’achat
 Les motivations
 Le réseau de distribution et politique
pratiquée en matière de prix, de marges,
de promotion

2ème volet, l’analyse externe: les concurrents
 Identification des concurrents

 Analyse des concurrents directs et indirects
 Situation des concurrents dans l’espace concurrentiel
Puissance, expérience et dynamisme de chaque concurrent
stratégie de chaque concurrent
réactivité des concurrents
 Analyse de la position concurrentielle en fonction de plusieurs
critères:
Critères marketing ( position sur le marché, puissance de la
marque, puissance promotionnelle…)
Critères techniques ( potentiel recherche et développement,
adéquation de l’outil de production…)
Critères financiers ( prix de revient, rentabilité, puissance
financière…)

Identifier la concurrence :
Il semble facile d'identifier les

concurrents. Pour Coca, c'est Pepsi et
pour Seb, Moulinex. Mais la vraie
concurrence est beaucoup plus vaste.
Ignorer les concurrents potentiels est une
forme de myopie qui finit par rendre
aveugle

A l'analyse, deux conceptions de la concurrence
s'affrontent :
La concurrence au niveau du secteur d'activité :

Ensemble des entreprises qui offrent des produits se
substituant les uns aux autres (secteur automobile,
branche hôtelière ou industrie pétrolière par exemple).
La concurrence au niveau du marché : L'analyse de la

concurrence peut se faire en termes de besoins et de
clientèle cible. Un constructeur de machine à écrire peut
être, du point de vue du client, mis en concurrence avec le
crayon, le stylo ou l'ordinateur personnel.

Concevoir un système d'intelligence adapté :
En structurant, par exemple, en base de données

toute information relative à la concurrence :
analyse de la presse spécialisée, surveillance des
normes, brevets et réglementations, consulter
les banques de données existantes, écouter les
hommes de terrain, décortiquer les produits
concurrents.

Qui attaquer et qui éviter :
Plusieurs stratégies sont envisageables.

Selon le temps, les ressources et les
objectifs, on peut s'attaquer aux plus
faibles (ou aux plus forts), aux plus
lointains (ou aux plus proches), aux bons
(ou aux mauvais).

Concilier l'optique concurrence et
l'optique client :
Une société orientée vers la concurrence

est prête à colmater la plus petite brèche
et à profiter de la moindre défaillance
adverse. En revanche, la société renonce
à planifier sa trajectoire. Il faut concilier
les deux points de vue au sein d'une
orientation marché.

Anticiper les réactions des concurrents :
A partir d'observations, Henderson propose trois

règles de conduite :
S'assurer que son rival sait ce qu'il gagne à

coopérer et perd à combattre.
Éviter toute initiative qui déstabilise le concurrent

au point de le faire réagir de façon incontrôlable.
Convaincre le concurrent de l'attachement

raisonné que l'on porte à sa position sur le
marché.

3ème volet, l’analyse interne: revue de performance de la
position sur le marché et bilan interne
- les performances quantitatives de l’entreprise sur le marché

( volume des ventes, part de marché, pénétration des produits,
profil des clients de l’entreprise, analyse des coûts, de la
rentabilité des produits et de la gamme de l’entreprise
- l’état de la notoriété et de l’image de l’entreprise et/ou de la

marque auprès de ses clients actuels, de ses clients potentiels,
des distributeurs, prescripteurs etc.…
- les ressources dont dispose - ou pourrait disposer - l’entreprise

pour le produit considéré (ressources financières, ressources
technologiques et industrielles, ressources commerciales et
qualité de la force de vente…)
- l’analyse critique de l’organisation et du marketing-mix actuel

LE DIAGNOSTIC: PRESENTATION DES POINTS CLEFS
 La synthèse SWOT ( Strengths, Weaknesses,

Opportunities et Threats) présente les forces,
faiblesses,opportunités et menaces et prépare
les recommandations.
 Après l’analyse SWOT, on doit voir précisément

les enjeux et les problèmes stratégiques à
traiter.

2ème axe : Fixer des objectifs
 Il faut une formulation explicite et chiffrée des objectifs et

s’assurer de la cohérence de cette stratégie avec la politique
générale de l’entreprise.
L’élaboration et l’approbation d’une stratégie de marketing se font

de manière collective, faisant intervenir un chef de produit, un
chef de groupe, le directeur marketing etc...
Par exemple, déterminer quelle augmentation de part de marché

sur une période déterminée (horizon temporel) par la stratégie.
Les objectifs fixés vont constituer les indicateurs de performances

de la stratégie retenue.

LES PRINCIPAUX TYPES D’OBJECTIFS D’UNE
STRATEGIE DE MARKETING
- les objectifs de rentabilité et de retour sur

investissement
- les objectifs de volume et de part de marché
- les autres objectifs marketing: par exemple

ayant trait à l’image de marque auprès des
clients, à la satisfaction des clients
- l’arbitrage entre les objectifs

LA POSITION VISEE SUR LE MARCHE: STRATEGIES DE LEADER, DE
CO-LEADER, DE CHALLENGER OU DE SPECIALISTE
- la position de leader unique: exemple de Microsoft avec 95% de PDM, a

le quasi-monopole des navigateurs sur Internet, exemple de Orange
Sénégal qui détient environs 100% de PDM dans la téléphonie fixe
- la position de co-leader: Peugeot-Citroën 33% de PDM et Renault 27%

de PDM sont co-leaders sur le marché de l’automobile
Nestlé ou Danone ou Unilever ne s’intéressent qu’à un marché que si elles
espèrent être co-leaders ou même dominer complètement le marché
- la position de challenger est celle du n °2 qui cherche à rattraper le n°1,

c’ est plus une ambition stratégique qui s’oppose à la stratégie de suiveur
qui consiste à se résigner à n’occuper qu’une place secondaire derrière le
leader unique. Exemples: Avis est le challenger de Hertz dans la location
de voitures et cette position a été à l’origine d’une campagne de
communication légendaire (« c’est parce que nous sommes numéro
2 que nous en faisons plus »)

Pepsi Cola est le challenger de Coca Cola
2stv apparemment a ravi la place de la RTS, Walf TV arrive en

3ème position tfm et Africa 7 sont tres agressifs et innovent
sans cesse… une rude concurrence s’installe dans l’audio visuel
Cette position de challenger peut entraîner une attaque
frontale (AVIS) ou stratégie de contournement consistant à
jouer le contre-pied et la différenciation.
- la position de spécialiste liée à une « niche » particulière, des

relations privilégiées avec certains acheteurs ou distributeurs ,
ou encore un avantage compétitif de coûts, donc de prix.
Exemples: Bang & Olufsen opère sur une niche et n’a pas
cherché à se confronter aux géants de l’électronique.
Bongrain, sur le marché du chocolat, au lieu de se confronter à
Nestlé ou Cadbury, a choisi, avec sa marque valhrona, d’être
le fournisseur de chocolats de haute qualité pour les
professionnels: artisans chocolatiers, pâtissiers, restaurants
gastronomiques…

3ème axe :Définir la stratégie marketing(1): ciblage, sources
de volumes, positionnement et politique de marque
(sous forme d’exercices pour chaque cas exemples, avantages
inconvénients et mix)
- LE CHOIX DES CIBLES: il peut être nécessaire de distinguer
entre utilisateurs, acheteurs, prescripteurs ou décideurs. Il existe
plusieurs options de ciblage:
. La politique de masse ou stratégie indifférenciée exemple

Butagaz avec sa bouteille de 13kgs qu’elle proposait à tous
jusqu’à l’arrivée de plus petites bouteilles.
. La politique différenciée ( véhicules utilitaires, véhicules de
tourisme chez Renault)
. La politique concentrée: stratégie concentrée qui cible un
segment particulier du marché.
. La politique individualisée ou one to one : exemples
d’Arianespace avec quelques dizaines de clients à travers le
monde et qui traite chacun de façon spécifique. Ce type de
politique se retrouve dans le très haut luxe, ou l’artisanat ou chez
les grands comptes en B to B
 LE CHOIX DES SOURCES DE VOLUMES
Avec quels autres produits, le produit de l’entreprise entre-t-il
en concurrence?
Une entreprise qui s’apprête à lancer un nouveau produit se
demande aux dépens de quels autres achats ( ou dépenses) se
feront ces ventes supplémentaires?
Il y a 3 sources de volume possibles et pour chaque source

correspond une option stratégique:
1ère source: produits analogues déjà vendus par l’entreprise et
l’option correspondante est la « cannibalisation » volontaire
2ème source: produits de la même catégorie vendus par des
concurrents, l’option stratégique correspondante est la
concurrence directe
3ème source: autres catégories de produits, l’option
correspondante est la concurrence élargie (ou diffuse)
entraînant un accroissement de la « demande primaire ».
La politique varie en fonction de l’offre et en fonction de la
source de marché. Existe aussi des stratégies mixtes en matière
de sources de volumes. Elh Hadji Ibrahima Mbow Expert
LE CHOIX DE POSITIONNEMENT
Le principe du positionnement est d’occuper une position

spécifique dans l’esprit du client.
Le choix de l’identification
 Le choix de la différenciation, exceptées les stratégies de me-
too, les responsables marketing cherchent toujours à différencier
leur offre de la concurrence:
. Le positionnement sur les performances et les attributs des
produits
. Le positionnement sur l’imaginaire de la marque ou du produit
. Le positionnement sur les publics auxquels l’offre est destinée
. Le positionnement sur un mode ou des situations de
consommation

Un bon positionnement doit satisfaire 5 conditions principales:
être clair et simple, pour être facilement compréhensible et

opérationnel dans le mix-marketing.
être attractif ( susceptible de satisfaire les attentes),
crédible (cohérents avec les atouts réels et potentiels du produit),
distinctif,(se distinguer du positionnement des concurrents)
profitable, (cible suffisamment large pour satisfaire aux objectifs

de l’entreprise)
être pérenne, (suffisamment durable en résistant aux évolutions

du marché)

LA DEFINITION D’UNE POLITIQUE DE MARQUE
Dans le contexte concurrentiel et économique actuel, les

marques doivent relever plusieurs défis : créer du sens
pour le consommateur, renforcer les liens émotionnels,
revenir à l'essentiel… Le responsable marketing contribue
au développement du capital marque par la gestion des
gammes et la prise de parts de marché. Pour cela il doit
maîtriser toutes les facettes de la gestion d'une marque,
envisager différentes stratégies et suivre les indicateurs
pertinents

Qu’est-ce qu’une marque?
Une marque est un nom, un terme, un signe, un symbole,
un dessin ou toute combinaison de ces éléments servant à
identifier les biens ou services d’un vendeur ou d’un
groupe de vendeurs et à les différencier des concurrents.
Une marque a donc une fonction d’identification et de

différenciation
Elle est aussi une promesse faite par le vendeur à

l’acheteur.

 « Un produit est une chose fabriquée dans
une usine ;
une marque est quelque chose achetée
par le client.
Un produit peut être copié par un
concurrent ;
une marque est unique.
Un produit peut se périmer très vite ;
une marque est faite pour être éternelle »
Stephen KING

La marque crée de la valeur pour
le client
◦ C’est une garantie d’origine.

◦ C’est une garantie de qualité.
◦ Elle garantit au client un standard de
performances.
◦ La marque différencie les produits en leur
donnant du sens.
◦ Pour un achat à forte implication, la
marque est une réassurance majeure.

Le capital marque
c’est:
 Sa notoriété
 Sa fidélité
 Sa qualité perçue

4ème axe:Définir la stratégie marketing(2): le choix des
priorités et des leviers d’actions
C’est le « plan de manœuvre »
1- CHOISIR DES MARCHES PRIORITAIRES
2- CHOISIR DES PRODUITS PRIORITAIRES
3- CHOISIR DES CIBLES PRIORITAIRES
4- CHOISIR DES SOURCES DE VOLUMES PRIORITAIRES
5- CHOISIR UN ELEMENT MOTEUR DU MIX ET L’OPTION STRATEGIE PUSH

ET STRATEGIE PULL
- les variables du mix ne jouent pas un rôle égal

 Le marketing mix axé sur la politique de
produit
 l’innovation technologique
 La supériorité qualitative ( ex de Mercedes)
 La spécialisation
 Le marketing mix axé sur la politique de
prix
 Attention à la guerre des prix
 Politique de pénétration
 Politique d’écrémage
 Relation prix et qualité

 Lemarketing mix axé sur la politique de
distribution ou la force de vente: stratégies
push ou stratégies de stimulation
Pousser le produit vers les clients par les

vendeurs et les distributeurs et stimuler leur
demande
exemple des marques de tabac, de Avon

( cosmétiques) et des ustensiles ménagers en
plastique Tupperware et Orange qui poussent les
prépayés vers les clients via la rue.

 Lemarketing mix axé sur la marque et la politique
de communication: stratégies pull ou stratégies
d’attraction
Faire « tirer » ou attirer les clients vers le produit grâce à

une forte pression publicitaire ou promotionnelle.
Politique fréquente dans les PGC ( food, produits

détergents).
Importants budgets de pub et de promo.

 La politique de vente et de distribution
Taille et organisation de la force de vente interne de

l’entreprise chargée de la vente du produit considéré,
Mode de rémunération et stimulation des vendeurs,
Choix des canaux de distribution, référencement, taux de

présence dans les points de vente, merchandising, budget
promos, services divers aux distributeurs:aides à la vente,
conseils à la vente, SAV…

 La politique de communication – promotion
 Le mix-communication, montant global du budget et

répartition entre les différents moyens de communication (
pub, relations publiques,sponsoring, marketing direct,
promo consommateurs
 La stratégie média: choix des catégories de médias à
utiliser ( télévision, radio, presse, affichage, internet …
 Les grandes lignes de la « copy-strategy »: promesse,
preuves et ton
 Les types de moyens promotionnels qui seront utilisés:
échantillonnage gratuit, offres spéciales de prix, vente
conjointe avec d’autres produits, etc.…

 5ème axe :Les plans d’action marketing: élaboration
et formulation d’un marketing-mix
 La politique de produit ( caractéristiques techniques,
caractéristiques commerciales, design, identité sensorielle,
conditionnement, services associés, qualité, composition de
gamme, rythme des nouveautés,suppression de modèles etc.…)
 La politique de prix (prix – tarif de base et conditions tarifaires,
ristournes , remises et rabais de toute nature en fonction des
catégories de clients, de l’importance des commandes et des
périodes de l’année.
Il existe plusieurs méthodes d’optimisation du marketing-mix,

en général plusieurs combinaisons sont plausibles entre les
différents facteurs et le choix d’une combinaison satisfaisante
basée sur l’imagination et l’expérience du responsable marketing
plutôt que sur des méthodes prétendument scientifiques.

 6ème axe: L’évaluation du plan d’action et du marketing-mix
Évaluer un marketing – mix c’est voir dans quelle mesure, il

permettra d’atteindre les objectifs globaux qui ont été fixés à la
stratégie de marketing.
- Évaluation qualitative ( adaptation,cohérence, supériorité,

sécurité)
Adaptation, exemple de pepsi qui gagne la bataille du goût plus

sucré en test aveugle aux usa par rapport à coca et qui le fait
savoir par une grand pub et coca qui réagit en lançant « new
coke », en changeant la formule pour retrouver une supériorité de
produit. Cette politique s’est révélée catastrophique pour Coca
cola. Le coca cola étant une institution avec un cœur de
consommateurs fidèles extrêmement dévoués et certains clients
se sont sentis trahis par cette décision qui les privait de coca
authentique.
L’erreur de coca cola n’était pas de faire évoluer son produit ( car
il est en réalité différent selon les pays) mais de communiquer sur
l’évolution de sa composition et d’en faire l’axe stratégique
majeur.
Cohérence, les différentes composantes du mix doivent être
cohérentes exemple d’une entreprise qui fait une grande promo
alors que les produits ne sont pas dans les points de vente.
Exemple aussi de bouteilles d’huile d’excellent qualité mais avec
des bouchons de mauvaise qualité.
Supériorité, «supériorité partielle » sur un aspect au moins du

produit qui assure un avantage relatif aux produits de
l’entreprise par rapport à leurs concurrents.
Il ne s’agit pas d’exiger une supériorité totale sur les concurrents
car cela entraînerait des coûts énormes et la rentabilité ainsi
remise en cause ou même un surcoût qui déboucherait sur un
prix prohibitif.
Sécurité, le principe de sécurité ou de niveau de risque

acceptable, on ne peut pas éliminer tous les risques mais les
évaluer et déterminer un niveau acceptable. Il est parfois
nécessaire de simuler en faisant l’analyse de la sensibilité de la
stratégie qu’on nomme aussi scénario catastrophe.

 Évaluation quantitative
Prévoir de manière chiffrée les effets que le marketing- mis

aurait s’il était adopté
Les principaux critères d’évaluation quantitative sont:

. Le volume des ventes que l’on peut attendre
. La part de marché que l’on peut espérer obtenir
.les résultats financiers qui en découleront
L’établissement de budgets prévisionnels en général sur une

période de 1 à 5 ans, on détermine les ventes, les PDM, la
rentabilité elle-même mesurée à travers la marge brute, la
contribution, les bénéfices, le cash flow, le rendement des
capitaux investis ou durée du pay-back.
Dans l’établissement de ces budgets prévisionnels, l’estimation

des investissements industriels, des amortissements, des coûts
de fabrication, de distribution et de communication, ne pose pas
de problème. En revanche, l’estimation prévisionnelle des
recettes est beaucoup plus difficile. Dans ces cas, on utilise des
modèles économétriques ou la réalisation de marchés-témoins
réels ou simulés.
Le budget prévisionnel est présenté sous forme de tableaux par exemple
pour le lancement d’un produit nouveau, on peut établir un budget sur 3
ans ( an1, an2, an3) avec pour chaque année une hypothèse optimiste et
une hypothèse pessimiste.
- La méthode du point mort
C’est le seuil de rentabilité. Pour le calculer, il faut les données suivantes:

1- le prix de vente du produit considéré
2-les coûts variables unitaires de production et de distribution ( fournis
par la compta)
3-la marge brute unitaire
4- le montant des frais fixes ( frais généraux et budget marketing)
fournis par la compta
5- le seuil de rentabilité minimum à atteindre, exprimé par exemple en
termes de profits avant impôts.
6- la courbe de croissance annuelle des ventes pendant la période
considérée: évolution des ventes d’une année sur l’autre.

Ces données une fois recueillies, il s’agit de résoudre des
équations du type suivant pour déterminer le point mort
correspondant à la première année.
(V X MBu) – FF = Sp
d’où V = Sp + FF
MBu
avec V = volume des ventes correspondant au point mort
MBu = marge brute unitaire
FF = frais fixes
Sp = seuil minimum de profit exigé ( avant impôts)
Une fois ces calculs effectués, le marketing-mix envisagé sera

considéré comme acceptable si le volume des ventes nécessaire
pour atteindre le point mort et la part de marché que représente
ce volume apparaissent « plausibles ».

7ème axe: mondialisation de la stratégie marketing
La plupart des entreprises ne peuvent aujourd'hui prendre

le risque de se limiter à leur marché intérieur. Beaucoup
d'industries sont "globales" et, pour concourir, il faut
opérer au niveau mondial.
Le marketing global est cependant plein d'embûches
semées par les taux de change, les gouvernements
instables, les barrières protectionnistes et les coûts
d'adaptation. Une entreprise qui envisage de
s'internationaliser doit modifier son mode de gestion, non
parce que le marketing global fait appel à des notions ou
principes nouveaux, mais parce que les différences entre
pays et régions peuvent remettre en cause ses idées sur la
façon dont les consommateurs réagissent aux stimuli
commerciaux.

Quelques "gaffes" célèbres nous le démontrent
Aux États-unis, la SNIAS a dû abandonner le

nom "Écureuil" pour certains de ses
hélicoptères : cet animal étant souvent considéré
comme de mauvaise augure.
General Motors a dû changer le nom de son

modèle NOVA dans les pays de langue
hispanique. No va signifie en espagnol : ça ne
marche pas.
Le nom du déodorant REXONA a dû être modifié

au Portugal, celui-ci ayant des connotations
obscènes.

Le choix des marchés
Il faut d'abord comprendre l'environnement
mondial, notamment le système des échanges
internationaux, et analyser les caractéristiques
économiques, politico légales et socioculturelles
des différents marchés que l'on envisage
d'attaquer. Il faut aussi estimer la part du chiffre
d'affaires que l'on souhaite réaliser à l'étranger
ainsi que le nombre et type de pays visés en
fonction de leur rentabilité espérée et du niveau
de risque

Le choix d'un mode d'accès
Cinq solutions sont envisageables (en pratique, elles sont successivement
adoptées) :
L'exportation indirecte par l'intermédiaire de sociétés spécialisées dans

l'import-export.
L'exportation directe par la création d'un service export, la création

d'une filiale, le recours à des représentants de commerce internationaux
ou, en passant des contrats avec des distributeurs ou agents locaux.
La cession de licence à un partenaire étranger. Qui comporte certains

inconvénients : McDonad à Paris a dû se séparer de son franchisé qui a
immédiatement ouvert sa propre chaîne (O'Kitch).
Le partenariat qui consiste à s'associer avec des partenaires locaux afin

de créer une affaire (joint venture).
L'investissement direct dans une unité de production ou d'assemblage

située à l'étranger.

L'élaboration du plan de marketing
international
Une entreprise présente sur un ou

plusieurs marchés étrangers doit décider
si elle veut ou non adapter son marketing-
mix (adaptation du produit, promotion,
prix, distribution) aux conditions locales et
si oui, dans quelles proportions.

Le choix d'un mode d'organisation
La plupart des entreprises débutent avec

un service d'exportation et créent par la
suite un département international.
Quelques-unes dépassent ce stade et
deviennent des sociétés globales dans
lesquelles un marketing à l'échelle
mondiale est planifié et géré par l'équipe
de direction générale.

FIN
MERCI DE VOTRE ATTENTION


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MODULE

Elh Hadji Ibrahima Mbow Expert

développement des éléments à connaître

Elh Hadji Ibrahima Mbow Expert

 Objectifs des ateliers

Elh Hadji Ibrahima Mbow Expert

Évaluation individuelle ou collective

Dans une économie de marché mondialisée, inondée de

1- analyse – diagnostic de l’environnement, du marché, des

2- formuler d’une manière précise les objectifs qui seront

3- définir les options stratégiques fondamentales: les cibles, le

4- formuler et évaluer à partir des options fondamentales

5- évaluer et valider les plans d’action proposés.

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 2ème axe : Fixer des objectifs

 3ème axe :Définir la stratégie marketing(1): ciblage, sources de

 4ème axe:Définir la stratégie marketing(2): le choix des priorités

 5ème axe :Les plans d’action marketing: élaboration et

 6ème axe: L’évaluation du plan d’action et du marketing-mix

 7ème axe: mondialisation de la stratégie marketing

Nécessité de réaliser une analyse approfondie de la situation

Savoir identifier dans la masse des informations, les faits et

Savoir dépasser la synthèse pour une définition claire des

Exemple: indiquer que les parts de marché baissent de 5%,

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1er volet, l’analyse externe: l’environnement, le marché et

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 Volume des ventes

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Le modèle BCG permet de repérer les métiers de

Il permet une analyse du portefeuille d’activités.

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Les vaches à lait: forte part relative d’un marché en faible

Les stars ou vedettes: forte croissante et part de marché

Les dilemmes: « points d’interrogation »,faible part dans

Les poids morts: « gouffres financiers » pas de croissance,

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Pour chaque dimension nous avons les indicateurs: Forte,

Ce qui donne une matrice à 9 cases, facilitant l’analyse du

ANSOFF avec l’analyse: produits actuels et nouveaux/ marchés

De nombreux autres modèles existent.

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 Les comportements de consommation et

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 Identification des concurrents

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Il semble facile d'identifier les

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La concurrence au niveau du secteur d'activité :

La concurrence au niveau du marché : L'analyse de la

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En structurant, par exemple, en base de données

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Plusieurs stratégies sont envisageables.

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Une société orientée vers la concurrence

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A partir d'observations, Henderson propose trois

S'assurer que son rival sait ce qu'il gagne à

Éviter toute initiative qui déstabilise le concurrent