Le Taylorisme

Plan
 Historique
 Définition
 Les principes de Taylorisme
 Les avantages
 Les limites et les inconvénients
 Le Taylorisme aux années 60
 La crise de Taylorisme depuis les années 70
 La gestion de flux adoptée par le Taylorisme
 Conclusion
 Historique

 Entre 1893 et 1911, l’ingénieur américain Frederick Winslow

TAYLOR, publie une série d’ouvrages de « management »
qui, selon lui, définissent les bases d’une nouvelle science:
l’OST, l’organisation scientifique du travail. Son ouvrage
principal: 1911, La direction scientifique des entreprises.
 Le point de départ de Taylor était double:

 Il a constaté « La flânerie » des ouvriers, motivée à la fois par un

penchement naturel à la paresse, et par la stratégie des directions
profitant des progrès techniques pour augmenter le rendement au lieu
d’inciter, par la hausse des salaires, à la croissement de productivité.

 Il a remarqué le rejet de l’ouvrier faisant preuve de zèle

par ses confrères.
 Le Taylorisme

 Un ensemble de principes de gestion de travail.

 Une méthode qui repose sur une division de travail en tâches

simples et répétitives individuellement optimisées, et sur le
paiement des employés au rendement (mesuré au nombre de pièces
et avec l’aide du chronométrage).
 Les principes du Taylorisme

 La division verticale du travail

C’est la séparation entre le travail d’exécution et le

travail intellectuel de conception, assuré par les ingénieurs
du « Bureau des méthodes », qui déterminent par une
démarche scientifique: étude du postes, décomposition et
simplification des gestes, attribution d’un temps
d’exécution à chaque tâche élémentaire, la seule bonne
façon d’effectuer une tâche « The one best way ».
 Transférer le savoir des ouvriers de métier aux ingénieurs.

 Ce processus implique un détour par son intellectualisation et sa

codification formelle, car ce savoir devra être ensuite diffusé pas par
un long apprentissage auprès des anciens, mais par des instructions
adressées par la hiérarchie à des exécutants formés en quelques
heures.
 La division horizontale des tâches
C’est la parcellisation des tâches entre opérateurs:
 A chaque opérateur est attribuée une tâche élémentaire afin
d’automatiser et d’accélérer les gestes.

 L’homme est irremplaçable pour les manipulations complexes.

 Salaire au rendement et contrôle du temps
Taylor est tout à fait conscient du caractère abrutissant et
aliénant du travail ainsi proposé à l’ouvrier.
« Mais maintenant il nous faut dire que l’une des caractéristiques
d’un homme qui est capable de faire le métier de manutentionnaire
de gueuse de fonte, est qu’il est si peu intelligent et si flegmatique,
qu’on peut le comparer, en ce qui concerne son attitude mentale,
plutôt à un bœuf qu’à toute autre chose. L’homme qui a un esprit vif
et intelligent est, pour cette raison même, inapte à exercer ce métier
en raison de la terrible monotonie d’une tâche de ce genre. »
L’argent
 Le salaire au rendement s’impose à chaque tâche correspond un
temps d’exécution.

 Le chronomètre détermine la rémunération de l’ouvrier en écart au

temps référentiel:  Le système de « boni » .

 Il permet la lutte contre les temps morts, qu’ils découlent de la

mauvaise organisation ou de la tendance spontanée des travailleurs
de choisir leur propre rythme.
Les avantages

 Organisation du travail
 La maîtrise des temps opératoires en chronométrant chaque tâche et en
déterminant le temps minimum nécessaire pour la réaliser.

 La maîtrise des méthodes de travail par décomposition du processus de

travail, suppression des opérations inutiles, et par la sélection de la
meilleure méthode pour chaque opération conservée.
  La prescription des tâches ,puisque le contenu de chaque activité
sera défini à partir de l’étude des temps et des méthodes.

Ainsi, chaque ouvrier se voit affecté une tâche précise à exécuter dans
un temps prescrit et selon un mode opératoire imposé.
 La gestion du personnel

A chaque tâche le meilleur homme:

Chaque type d’ouvrier est meilleur pour un type de travail, il faut
donc rechercher le genre de travail qui convient à chaque individu.

 Le recrutement et la formation du personnel:

L’encadrement doit sélectionner l’ouvrier, le former, l’instruire et le perfectionner.
Cependant, la formation proposée par Taylor nécessite une stricte acquisition, par
l’ouvrier, d’un mode opératoire particulier, sans explications sur les raisons de ce
choix.
 Le contrôle sur le personnel:
Un contrôle de l’encadrement sur l’exécution du travail doit être réalisé.
Celui-ci vise à éliminer toute marge d’incertitude et à insérer l’ouvrier dans un
de contraintes qui ne lui laisse pour seul choix que la soumission ou la
démission.

 Le rôle du salaire:
Le système de salaire est un élément secondaire. L’important soit
que l’ouvrier qui travaille à la cadence fixée gagne un salaire plus élevé.
Ainsi, un salaire meilleur est destiné à faire accepter à l’ouvrier le
changement des méthodes de travail.
 L’organisation de l’entreprise

 Démembrer les attributions du contremaître classique:

Taylor suggère de créer 8 contremaîtres spécialisés, 4 se consacre à l’encadrement
direct des ouvriers et 4 assurent la liaison entre le département d’organisation et les
ouvriers.

 Centraliser le travail de conception dans un département spécialisé:

Le département d’organisation regroupe l’ensemble de fonctionnalités administratives
et gestionnaires de l’entreprise, sauf la gestion financière et la fonction commerciale. En
revanche, l’apport de Taylor porte sur la séparation totale entre les fonctions du conception
de travail et celles relevant de la simple exécution.
 L’application de ces principes ne peut se faire sans:
 Prendre le temps nécessaire à la mise en place du nouveau
système.
 Faire appel à un intervenant extérieur capable de concevoir le
nouveau système et d’en conduire la mise en place.
Les inconvénients et les limites

 Les salariés sont plus efficaces lorsqu’ils se sentent valorisés et

reconnus dans leur travail.

 Elton Mayo, un psychologue et sociologue australien, décrit dans

ses recherches que l’efficacité d’une organisation se révèle liée au
collectif du travail, à des facteurs psychosociologiques ou affectifs
que dégage un groupe. En négligeant la dimension humaine, le
Taylorisme s’expose à des limites.
 Les années 60
 Le Taylorisme affaibli dans les années 60.

 Les jeunes ouvriers acceptent de moins en moins la pénibilité du travail

en usine, l’absence de reconnaissance sociale, et le manque de
perspectives professionnelles.

 L’apparition de grèves et l’augmentation de l’absentéisme et du turn-

over reflètent le refus de l’OST.

Les directions d’entreprises réalisent que l’application de ces méthodes

peuvent être contre-productives et se mesurer en coûts.
 La crise de Taylorisme depuis le début des
années 70

 La crise du travail taylorisé:

 A la fin des années 60, les OS « organisations scientifiques » se

révoltent.

 L’absentéisme et le turnover, formes individuelles de protestation,

augmentent dans les entreprises.
 Chez Renault

 L’absentéisme passe de 4% en 61 à 8.5 en 74.

 Des mouvements sociaux se forment par ailleurs.

 L’intensification du travail rend en effet de plus en

plus pénible la tâche de l’OS.
 Des tentatives de réformes du Taylorisme:

 Afin de limiter les coûts de la crise du travail et d’intégrer dans le

monde du travail une jeunesse caractérisée par une désaffection envers
le travail manuel, des tentatives de réformes se font jour: élargissement
et enrichissement des tâches, création des groupes semi-autonomes.

 L’autodiscipline a permis une diminution de l’absentéisme.

 Un nouveau contexte de socio-économique:

 A partir des années 70, la demande devient une demande de variété.

 La phrase de Ford devient obsolète:   

« Les clients pourront avoir une voiture de la couleur qu’ils veulent, pourvu qu’ils la
veuillent noire. »

 La production des produits différenciés remet en cause la

standardisation totale sur laquelle le Taylorisme et le Fordisme avaient
construit leur supériorité.
 Enfin, les années 70 sont marquées par un renversement des
rapports entre producteurs et consommateurs.

 La saturation de la demande de biens homogènes, la demande

croissante de qualité, l’intensification de la concurrence
accompagnant l’ouverture des économies, modifient le rapport de
force entre producteurs et consommateurs.

 Les entreprises se doivent désormais de fournir au consommateur un

produit de qualité et spécifique au moment où celui-ci le demande.
Flux tiré
 Le flux tiré est employé par les industries qui fonctionnent par
commandes clients.

 Ce type de production élabore en premier lieu des produits semi-

finis.

 Par exemple, de le cas de création de crayons-feutre, seules les

cartouches plastiques seront produites puis entreposées. Alors, au
gré des commandes, les capsules seront colorées selon la demande,
permettant ainsi d’accélérer de beaucoup la réponse au client grâce
à cette production entamée.
Flux poussé

 Dans le cas de flux poussé, il y a eu des prévisions de vente.

 Dans certain industries, ces prévisions sont primordiales pour la production à

l’avance du stocks.

 Par exemple, dans l’industrie de la mode, les ventes seront prévues de 6 à 18 mois
afin d’effectuer le choix des couleurs, des matériaux, pour ensuite fournir tout les
points de vente.

 Il s’agit donc d’un système axé sur les prévisions de vente.

Flux tendu
 Le flux tendu désigne une méthode de production issue
du Toyotisme.

 Il s'agit de réduire à zéro les stocks de matière première et de

produits finis pour réduire les coûts et minimiser / optimiser les
délais.

 La production en flux tendu s'applique majoritairement dans

l'industrie et est rendue possible par un acheminement régulier des
marchandises en amont et en aval de la production.
 Conclusion

 Le Taylorisme, pour s’adapter plus facilement à son environnement, va développer

la notion de polyvalence, c’est-à-dire la réalisation des tâches différentes dans une
situation de travail, et le développement de compétences sur des postes de travail
qualifiés. Dans ce cas, le travail est caractérisé par un enrichissement des tâches. La
polyvalence appliquée aux activités de service consiste à confier aux personnes le
traitement complet d’un dossier, depuis le contact avec le client jusqu’au service
rendu en passant par le suivi du dossier.
FORDISME


Bien sûr, ce concept est lié au taylorisme dans la mesure où Henry Ford développe et
prolonge les principes de l'OST qu'il applique dans sa production automobile. Très vite,
toute l'industrie (pas seulement automobile) applique ces principes de productivité. Mais la
notion de fordisme va plus loin. Chez Ford tout d'abord avec des employés relativement
mieux rémunérés grâce aux gains de productivité et la célèbre boutade d'Henry Ford : «je
paye bien mes ouvriers afin qu'ils puissent acheter mes voitures ». Au niveau
macroéconomique ensuite, dans un contexte de production standardisée de masse pour
une consommation de masse
FORDISME

 Dans ce contexte, encore peu concurrentiel, il est facile de vendre (besoins d'équipement
des consommateurs) d'autant mieux que le pouvoir d'achat est en hausse. De façon encore
plus large, le fordisme correspond à une longue période de capitalisme régulé, on parle
de compromis fordiste, pendant laquelle (jusqu'au choc pétrolier de 73 environ) le
« système » est gagnant-gagnant à la fois pour les entreprises et pour les salariés. Dans
cette vision macro et sociale, il ne faut plus confondre fordisme et taylorisme. 
 Le TOYOTISME

La stratégie de réduction permanente

des couts

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toute assurance.
 PLAN
•Introduction et Histoire
•Toyotisme
•La méthode de Ohno
•Principes du Toyotisme
•Le Processus du Toyotisme
•Incidence et développements
•Conclusion
du Toyotisme
 Introduction et Histoire
 Le toyotisme est une forme d’organisation du travail
qui consiste à réduire les coûts de production, éviter la
surproduction, diminuer les délais et produire de
la meilleure qualité possible.
 Elaborée dans les années 1960 par l'ingénieur japonais Taiichi
Ono et mise en place au sein de l'entreprise Toyota.
 Depuis 1973, les pays industrialisés subissent une crise
économique importante. Dans l'industrie automobile, la
production mondiale de véhicules a chuté de 39 millions en
1973 à moins de 35 millions en 1974. De nombreuses firmes
ont commencé à enregistrer des pertes. Dans ce contexte, au
lieu d'appliquer le fordisme comme ses concurrentes, Toyota
avait développé une organisation particulière de la production
Taiichi Ohno
qui la rendait plus efficace et donc plus performante.
 Toyotisme

 Le toyotisme se veut d'abord une amélioration du 

taylorisme et du fordisme considérés comme
insuffisants pour assurer une adaptation rapide des
entreprises aux marchés. Il est basé sur une plus
grande responsabilisation des travailleurs qui
voient leurs tâches enrichies, qui
deviennent polyvalents et qui doivent s'impliquer
dans leur équipe. Leurs avis sont pris en
considération ; ils participent au diagnostic des
problèmes et à leur résolution.
 La méthode de Ohno
 Le zéro délai. Les produits sont fabriqués quasiment à la demande. C’est la production à « flux tendu », « juste à
temps », ou encore « méthode kanban » (qui consiste à étiqueter les pièces pour pouvoir recommander une nouvelle à
chaque utilisation). Cela  permet d’éviter l’offre excédentaire. Si certains modèles de voitures (dans le cas Toyota) se
vendent moins, il faut en réduire la taille des séries, ce qui implique une baisse des stocks.
 - Le zéro stock : aucune surproduction ou presque et donc n’entraînant aucun surcoût de stockage.
 - Le zéro papier : grâce à la méthode du « kanban », on ne retrouve aucune paperasserie interne et une diminution de la
hiérarchie est opérée.
 - Le zéro défaut : aucun produit ne doit être défectueux pour éviter de subir des coûts de réparations (le service après-
vente est cher) et  satisfaire les clients.
 - Le zéro panne : aucune défectuosité des machines, permis par un entretien régulier et rigoureux de celles-ci.
 Principes du Toyotisme
• Le juste-à-temps
• L’autonomisation des machines
• Le kaizen
• Le kanban
• Le cercle de qualité
Le Processus du Toyotisme
 Incidence et développements
 Le toyotisme serait le modèle idéal de l’organisation de l’entreprise. Mais sa mise en place au Japon a pris plusieurs
dizaines d’années et n’a probablement été possible que parce que le modèle social japonais pouvait l’accepter.
 D’autres grandes entreprises ont bien essayé de l’appliquer au sein de leur organisation et à chaque fois, elles ont connu
un échec retentissant .Certaines multinationales ont cependant décidé d’appliquer quelques concepts toyotistes .
 La situation de février 2010 avec le retour de plusieurs millions de véhicules de plusieurs marques en raison d’un
défaut de pédale démontrent lamentablement les limites du système.
 Conclusion

 Les inconvénients du toyotisme ne sont pas nombreux comparés à ceux du taylorisme et du fordisme. Le
toyotisme semble être le modèle idéal de l’organisation de l’entreprise concernant la productivité.
 Il est important de rappeler que cette forme d’organisation est réalisable et prospère seulement si la
culture d’entreprise est appliquée. De plus, au Japon, l’entreprise Toyota a bénéficié de la croissance
économique exceptionnelle du pays depuis les années 60.
 Cette nouvelle forme d’organisation, basée sur les compétences et la qualification des ressources humaines,
marque la fin du taylorisme et du fordisme à l’état pur.
La méthode des 5’s
Principes et outils fondamentaux de la Qualité totale

 La méthode des « 5S » vise à créer un cadre de travail agréable où le désir de bien faire
s’épanouit et où chacun peut rapidement repérer et anticiper les problèmes
 - Les 5S, outils d’amélioration de la Qualité 
- Reconnaître le poids du bon sens et l’appliquer 
- Augmenter la qualité de la productivité collective
- Le poids du désordre, du surplus, de l’inutile 
- Changer le comportement et améliorer les choses à la source
Définition :

 L'appellation "5 S" tire son origine de la première lettre de chacune des cinq opérations à
conduire dans le cadre de cette technique de management : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke.
 Méthode :
 La première opération, Seiri ou Débarras, vise à trier sur le poste de travail ce qui est
strictement nécessaire et qui doit être gardé en se séparant du reste. Elle touche à la fois
aux objets matériels et immatériels qui environnent ou conditionnent les méthodes de
travail (normes, règles, documentation...). Elle lutte contre le penchant bien naturel qui
consiste à accumuler !
 Une fois le poste de travail débarrassé, la deuxième opération, Seiton ou Rangement,
consiste à aménager au mieux les moyens nécessaires en réduisant les gestes inutiles et les
pertes de temps : une place pour chaque chose, chaque chose à sa place!
 La troisième étape , Seiso ou nettoyage, assure la propreté du poste de travail en luttant
contre la poussière, la saleté, les chutes de matériaux, les fuites d'huile. L'entretien des sols
et des machines y prend une importance toute particulière. Le nettoyage devient l'occasion
et le moyen d'inspection des machines pour détecter les anomalies et les usures
prématurées.
 La quatrième opération , Seiketsu ou Ordre, définit les règles par lesquelles le poste de
travail restera débarrassé des objets inutiles, rangé, nettoyé. Elle consolide les trois
opérations précédentes mais demeure plus particulièrement associée à la troisième
opération, le nettoyage. Elle précise notamment les moyens d'élimination des causes de
salissure ou de désordre.
 La cinquième opération , Shitsuke ou Rigueur, est du ressort hiérarchique. Elle se fixe pour
but le maintien des bonnes habitudes, en soutenant et en encourageant le personnel à
adhérer aux règles.
 Si les 5 S font partie intégrante de la vie des entreprises japonaises, elles constituent un
préalable à ne pas négliger pour toute société qui souhaite mettre en œuvre une politique
de Qualité Totale.
Les étapes 5s