看商鞅如何克服組織抗拒

如何處理組織抗拒是創新的重要課題。我們就從商鞅變法來學習。

商鞅很幸運，他的變法得到秦孝公百分之百的支持。如果沒有秦孝公，商鞅可能在歷史上沒沒無聞。但即使商鞅有著秦孝公的後盾，他還是要面對貴族的反撲與民眾的遲疑。商鞅的變法核心就是消除貴族勢力，所以他要讓貴族沒有反撲，難於上青天。他最多只能繞過貴族，減少貴族反撲所帶來的阻力。

除了貴族勢力以外，老百姓的不信任也是商鞅變法的阻力。秦孝公也深怕民眾的反對。首先，商鞅說服秦孝公要能斬釘截鐵：「做大事時若遲疑不決，就難以功成名就。並且有高人一等辦法的能人，常常不為當世的人所認同；有獨到見解的人，常會被一般人認為很傲慢。愚笨的人不能將事情做成功，有智慧的人在事機尚未萌芽之際就動手準備，所以事半功倍。和一般人商量國家大事只是徒勞無功，但是成功之後，大家都樂於分享成功的果實。所以說有最高德行的人和一般俗人想法不同，成大功的人也不會和一般沒見識的大眾謀劃大事（至德者不和於俗，成大功者不謀於眾）。所以有智慧的領導者要是有可以強大國家的方法，雖然沒舊法可循，也會去做。若是有利於民的事，也不必一定要遵守傳統禮俗規章。」

不過秦國贊成漸進改革的貴族甘龍卻不這麼認為。甘龍說：「有智慧的人不必變法就能把國家治理好。順著人民的習性去教導他們，不費太多勞力就能成功。依照現有制度和法令去管理，官員們都熟悉政令，而民眾也比較安心。」

商鞅的反駁是：「常人對舊的習俗比較安心，學者常陷溺於他所曾聽聞的知識而不能超越。要這些人做守法的官員還可以，但是沒法和他們談改革現行法治的事。夏、商、周三代用不同禮俗而都稱王，齊桓公、晉文公、楚莊王、吳王闔閭、越王勾踐這五霸用不同的治理方法也都能稱霸。智者創作法律制度，而愚者就受這些法制的管束；賢者更改禮俗儀式，一般人就受此禮俗的約束。」

另一個貴族杜摯接著站出來表示反對。他說：「利益沒有百倍，不應該變法；功效不到十倍，不改變器物。效法古人不會有過錯，遵循現有禮俗不會出偏差。」商鞅說：「治理這國家不止一個方法和道理，只要有利於國家，也不必一定要效法古人。商湯和周武王不遵循古人的陳跡而稱王，夏朝和殷朝不改易禮俗也還是亡國了。反對古老的法律制度不一定錯，而遵循既有禮俗約束的人也不見得好到那裡。」

這場論戰可以說是中國歷史上第一場影響日後兩千多年的論戰，因為商鞅的變法不僅讓秦國從一個邊陲窮國成為國富民強的大國，從而足以統一全國，也奠定了中國日後基本的政治制度。

從文字上來看，讀者可能會覺得雙方各自有理，但是如果知道當時歷史背景的話，就可以看出商鞅的立場具有決定性的價值。首先，我們都知道所謂的「戰國七雄」，但可能不知道的是同屬七雄的秦國，在戰國初期還是個半蠻夷之邦，與中原諸國的文明程度不可同日而語。歷史學家錢穆就認為，秦國是在秦孝公商鞅之後才加入中原團體。要讓秦國躋身富強之列，變法是唯一途徑。

其次，當時下層社會已經開始變遷，小農經濟逐漸發芽。秦國之外的其他六國或多或少都已經實行改革。貴族逐漸墮落，平民階級反而承繼了春秋貴族的傳統。商鞅的改革是讓新的社會階層有了發展上的制度保障，是讓制度與社會發展能夠有理性地互相結合。

第三，商鞅的改革許多是延續孝公之前的獻公。例如，秦獻公就已經將一些邊關地區劃為郡縣，由中央直接管轄，而不是經過貴族的控制。秦獻公也廢除了殉葬制度，等於是代表文明進步的王權戰勝了守舊的貴族。從這點看，商鞅的價值未必是提出了新的想法，而是如何讓仍然是旁枝末節的變革思想，成為未來制度的主軸。

在得到秦孝公百分百的支持之後，商鞅要做的是如何讓老百姓信任。他所做的就是歷史上出名的「移木立信」的故事：

商鞅預備在秦國進行變法，變法的法令雖然已經準備好了，但是因為怕人民不相信政府這次改革的決心，所以沒有馬上公佈。他派人在國都的南門樹立了一個三丈長的木頭，宣布能將它搬到北門的人，便能得到十兩黃金的賞賜。大家看了都覺得奇怪，認為政府何時曾給百姓提供過這麼好的獎勵，而且政府以往經常說話不算話，這個件事一定有詐，所以沒有人敢去搬這個木頭。於是商鞅再下令說：「能搬此木頭到北門的人，有五十兩黃金的獎金。」重賞之下必有勇夫，有一位力氣大的勇士便出來把這木頭搬到北門，商鞅馬上發給他五十兩黃金，表明政府公布的法令一定說到做到，決不欺騙百姓。

有了人民的信任，最後商鞅才正式下達變法的命令，從此之後官方命令一出，人民就十分相信而遵行。

從Google和佛蘭克林理解公司使命與商業倫理

公司需要使命（Mission Statement）。一個企業的使命必須清楚標誌它存在的目的與價值。例如，Google的公司使命就很言簡意賅地把該公司的特色、目標、業務、尤其是核心競爭力（Core Competence）說清楚了：「Google的使命是組織全球資訊，讓它普及運用。」我們上大學或是高中，學校往往有所謂的校訓，但是中國所謂的校訓與公司使命還是有些不同。例如「禮義廉恥」、「為人民服務」等等。這些都是理想，但未必可以稱得上使命。使命必須明確而且可行。而且，使命不能單獨存在，它一定要有接下來的目標計劃。例如Google就在其使命之下，訂定了他們堅持的十點原則目標：

1. 以客為尊，效益自然產生。（Focus on the user and all else will follow.）

2. 能夠將一件事做得非常非常好是最好的。（It’s best to do one thing really, really well.）

3. 快速優於緩慢。（Fast is better than slow.）

4. 在網路，民主是行得通的。（Democracy on the web works.）

5. 答案不僅只有在桌面獲得。（You don’t need to be at your desk to need an answer.）

6. 為富不需不仁。（You can make money without doing evil.）

7. 資訊永不匱乏。（There’s always more information out there.）

8. 資訊的需求沒有疆界。（The need for information crosses all borders.）

9. 嚴謹不需以嚴肅的外表包裝。（You can be serious without a suit.）

10. 偉大還不夠。（Great just isn’t good enough.）

在根據使命訂定原則之後，Google進一步解釋每一個原則。這些原則必須與使命緊密地結合。例如針對以客為尊，他們就解釋：「自創業以來，我們就以提供最好的使用者經驗為焦點。無論是設計新的網絡瀏覽器，還是網頁上的小花樣，我們總是細心地保證，這些都是以您為主，而不是公司內部的獨斷想法、或只是我們非做不可的任務。我們的網頁介面清晰簡單，換頁迅速。我們絕對不會銷售搜尋的位置。廣告不僅總是詞能達意，也一定正中下懷、絕不離題。我們相信新的工具或程式要真能派上用場，才可推出，因此您也會不做他想。」

在此，我們可以看到Google在為眾人所知的創新創意的另外一面，是嚴謹的管理規範。從企業使命展開，接著是他們的十大原則，然後是對這十大原則的具體說明。

佛蘭克林可以説是商業倫理之祖。他訂出十三條準則。雖然這些準則與今天所說的商業倫理還是有段差距，但是也發人省思。

佛蘭克林是美國國父（The Founding Fathers）之一。他對美國的貢獻在於奠定了制衡與妥協兩個非常重要的民主真諦。不過他的自傳對於他的豐功偉業並沒有著墨太深。他自己說，那本自傳是給所有人閱讀的，因此著重在他如何從一介貧民努力致富，並獲得舉世名聲。他將成功要件歸納為十三條準則。他認為這十三條準則不僅讓他致富，而且讓他成為有用的公民。

這點小故事其實深刻地告訴了我們兩個商業倫理的道理。第一，商業倫理要能幫助我們將私利與公利完美地接合。第二，讓一個人成為呼風喚雨大人物的倫理與讓他成為有用公民、讓他致富的倫理是不一樣的。換言之，倫理與商業倫理並不相同。

他的十三條準則如下。我們除了將每一條翻譯成中文之外，還逐一闡釋它們的現代意義。

第一條：停止浪費時間，斷絕不必要的活動。（Lose no time; be always employ'd in something useful; cut off all unnecessary actions。）現代意義：專心致志的人將成其事。

第二條：有條不紊、善管時間。（Let all your things have their places; let each part of your business have its time。）現代意義：現代商業行如流水，建立個人有效管理行事與時間的機制，為當代管理者的當務之急。

第三條：莫以善小而不為，莫以惡小而為之。（Wrong none by doing injuries, or omitting the benefits that are your duty。）現代意義：不當商業行為會將你反噬。不能即刻施恩將會後悔莫及。

第四條：欲望止於中道，切不可因此傷及彼此的安詳與聲譽。（Rarely use venery but for health or offspring, never to dullness, weakness, or the injury of your own or another's peace or reputation。）現代意義：辦公室的曖昧關係絕對要防微杜漸。

第五條：非有益於群己，一介不做。（Make no expense but to do good to others or yourself; i.e., waste nothing。）現代意義：現代社會講求效率。金錢如果不能妥當運用，就是浪費。

第六條：勿為瑣事所擾。（Be not disturbed at trifles, or at accidents common or unavoidable。）現代意義：要認清瑣事在現代社會中是家常便飯。我們必須沉著以待。

第七條：永保整潔。（Tolerate no uncleanliness in body, cloaths, or habitation。）現代意義：永遠示人以英俊優雅、持家以整齊清潔。如此讓別人與自己感到愉悅。

第八條：飲食適可而止。（Eat not to dullness; drink not to elevation）現代意義：專注工作，莫沉溺於傷身之事。

第九條：誠實為上、設想純淨、言之有物。（Use no hurtful deceit; think innocently and justly, and, if you speak, speak accordingly。）現代意義：商場雖詐，但有智慧地信任他人、闡明立場，厥為王道。

第十條：竭智而行，行於上智。（Resolve to perform what you ought; perform without fail what you resolve。）現代意義：思與行是辯證的關係。我們既不能當思想的巨人、行動的侏儒，也不能是思想的侏儒、行動的巨人。

第十一條：允執厥中。人固傷我。憎人之傷我亦傷我。（Avoid extremes; forbear resenting injuries so much as you think they deserve。）現代意義：莫守一隅，要能平衡各方。即使對手加害於我，也要平和處理。

第十二條：多言無益，言必有物。（Speak not but what may benefit others or yourself; avoid trifling conversation。）現代意義：最好的溝通者說話，總能止於至善。

第十三條：效法耶穌與蘇格拉底。（Imitate Jesus and Socrates。）站在巨人的肩膀上，才能看得更遠。

科達公司失敗的教訓

創新有個道理，就是過去成功的模式往往是今日失敗的主因。我們唯一能夠掌握的，就是與時俱進、不斷適應。這裡，柯達公司的故事寓意深長。

伊士曼科達公司（Eastman Kodak）一八八九創立於美國紐約州的羅徹斯特。靠著五大湖區的交通樞紐地位，羅徹斯特當年創造了不少大公司。柯達公司的主要產品是膠卷底片還有沖洗照片的服務。與吉利公司「刀柄與刀片」商業模式類似，科達公司甚至免費送顧客相機，讓顧客購買科達軟片、到科達服務站沖洗照片、並且購買科達相紙。除了販售軟片、沖洗軟片、購買相紙可以獲得利潤之外，柯達公司另外一個利潤來源是沖洗過程中的化學藥劑。那化學藥劑完全由柯達公司自行研發生産。

在過去幾十年來，柯達公司也經歷了一些挑戰。其中比較重要的是一九四八年成立的Polaroid公司。該公司的噱頭是「拍立得」——照相之後六十秒內，照片自動在照相機裡面沖洗。後來柯達公司也發展出拍立得的技術，渡過了Polaroid帶來的挑戰。另外一次是日本富士公司也開始銷售軟片，與柯達公司直接競爭。富士的直接競爭的確給了柯達公司當頭重擊，但是柯達公司還是撐了過來。

科達公司能夠安然度過挑戰、持續成長，除了獨佔技術之外，也要歸功於上述的「刀柄與刀片」商業模式。柯達將這個模式發揮得更是淋漓盡致，因為在科達的模式中扮演「刀片」角色的底片與沖洗，技術含量更高、價值比重更大、購買率也可能更為頻繁。而「刀柄」則是任何相機。柯達公司掌握著「刀片」的關鍵技術，就不怕攝影者不使用它們的底片、沖洗、相紙。靠著這套商業模式的成功運行，柯達公司志得意滿，開始尋求異業結合。它於一九八八年合併藥廠Sterling Drug。它認為自己有著化學技術，靠著化學技術兼併藥廠，可以比較順利地讓公司跨越到另外一個版圖。這樣的策略本質上並沒有什麼錯誤，但是結果還是令人沮喪：柯達公司承認合併失策，在六年之後將Sterling Drug賣出。

二〇〇〇之後，數碼照相技術開始發展。在華爾街還沒有對它抱有完全的信心之前，柯達公司就開始擁抱它，誓言成為數碼照相界的翹楚。到了二〇〇五年，柯達果然不負所期，數碼相機的銷售量排名全美國第一。

讀到這兒，大家一定會覺得奇怪，因為在整個今天數碼攝影界，柯達完全沒有立足之地，為什麼在二〇〇五的時候，它竟然是市場領導者。奇怪的可能不只這點。柯達已經於二〇一二年的一月申請破產。這到底怎麼回事？這是因為柯達公司完全沒有體會到「唯一不變者，變而已」。

沒錯，在二〇〇五的時候，柯達公司的數碼事業有著顯著的成就。但是和傳統的照相產業相比，數碼照相產業技術粗糙、產值微薄、遠景不明。對數碼技術短暫的嘗試，讓柯達公司認為不該朝數碼的方向繼續前進。不過完全放棄數碼，似乎也不是明智之擧，於是他們找到了一條自認為安全的運用數碼技術的方式。他們發展一套新的服務產業—Photo CD。這項服務讓攝影者無論使用什麼相機，都可以將照片以專屬的數碼方式儲存。這套商業模式完全套用了柯達公司之前的成功之道。在這套模式新一輪的運用當中，「刀柄」就是任何相機，「刀片」就是Photo CD的服務。

但是柯達卻失敗了。第一個原因是他們忽略了「刀柄與刀片」模式前後的差別。之前，柯達具有獨佔的關鍵技術，沒有任何的替代方案。縱然科達有著專屬的數碼技術，可以將任何照片形式轉換為數碼，但類似的技術其他公司也有，科達沒有任何獨佔地位。更重要的是，數碼相機日新月異，解析度愈來愈高，雖然科達在市場失血之前，數碼成像的解析度還不能與膠卷底片分庭抗禮，但是對一般消費者而言已經綽綽有餘。可以用數碼相機直接照相，柯達Photo CD的轉換技術自然也就多此一舉了。

不過要說柯達公司沒有體會數碼技術之變，也不盡然，否則他們就不會是第一個發展出數碼相機的公司、更不可能在一段時期成為數碼相機的市場領袖。柯達的關鍵失敗因素是他們沒有體會到數碼的興起不是「量變」，而是「質變」；不是表象的運用之變，而是深層的本體之變。也就是說，不僅是「無定用，惟變是用」，而且是「無定體，惟化是體」。因為柯達並沒有參悟到這樣的道理，所以他們始終堅持著本業，並且「聰明地」想將新興的數碼技術融入本有的服務之中，開發了Photo CD。但當變化是「質變」、是「體變」的時候，本業將被侵蝕，最終有可能為時代巨浪所淘汰。我們不禁感概，許多公司將創新矮化為產品創新、將創新當做是本業的附加價值、被動地應付創新、以為保守地迎接創新是最安全的、未將創新看成競爭優勢，這些公司就算過去是多麼不可一世的英雄，也將成為大浪淘盡的細沙。柯達的故事告訴我們的是完全相反的道理：產品創新是創新的最末一環；搞創新就要有破釜沉舟的決心與毅力、也要主動爭取；在此變化萬千的商業環境，保守是最不安全的；創新就是競爭優勢，而不是混口飯吃。

哈佛大學在倫理教育上的實踐

一九八七年，哈佛大學成立了倫理中心（Edmond J. Safra Center for Ethics）。社會變得愈來愈複雜，倫理的問題也愈來愈多樣，因此哈佛大學決定成立此一中心，以因應各個學科在「實踐倫理」（Practical Ethics）上的需求。這個中心的核心是提供學者在倫理問題上學習一年，使得學者知道如何教導學生、或寫出文章指導讀者在專業生活與公共生活上實踐倫理。

哈佛的倫理中心強調的是「實踐倫理」，而不是一般的生活倫理。倫理中心成立之始並不預設任何教條，也不規劃一定的方針實踐倫理。但經過二十年的演繹，倫理中心慢慢發現「實踐倫理」值得學界重視。

「實踐倫理」的第一個特徵就是「實踐」。倫理是一個哲學命題，但在現代社會中，此一哲學命題並不容易直接應用在特定的問題或政策上。例如，一些哲學命題彼此往往互相矛盾：一名律師如果遵循忠誠原則（principle of loyalty）的話，必須盡力替罪犯辯護，但是依據誠實原則（principle of veracity），他必須說出罪犯的罪行。以此類推，「實踐倫理」試圖解釋、解決許多矛盾：專業職責與一般道德規律的矛盾、因為對於某專業目的的認知不同而形成對專業角色扮演上的矛盾、專業在公共利益上的矛盾、專業權威的合理性、專業職責等。

「實踐倫理」的第二個特徵是就是倫理與機構的關聯性。一般我們談倫理的時候，往往將重點放在人與人間的關係或是全體社會的福祉，卻忽略了在個人與全社會間有無數機構的存在。例如，在討論醫療倫理的時候，我們不能只討論醫生與病人的倫理關係，也不能只討論整個醫療政策的正當性，還要考慮所謂的「醫院倫理」。「醫院倫理」的一個例子就是當病床短缺時，醫院應該如何將病床分配到加護病房，此一分配的倫理基礎何在？ 「實踐倫理」的第三個特徵是她的政治意涵。例如誰決定倫理該怎麽做，這就是個政治問題。例如贊成廢死刑者，有一定的倫理基礎；而反對的也有其道理。所以在法律的實踐上是否應該廢除死刑，就是個政治議題。又如某個職業的倫理怎麽決定，也是個政治議題。許多職業的倫理已經不是從事者自我規範，而受到國家或是人民的制約。例如在臺灣，醫療從業人員的薪資一大部分就不是自己決定的，而由健保當局決定。當下的一個重要的「實踐倫理」議題就是如何平衡職業的自主性，讓某行業的從業人員可以自主地制定自己的倫理，但又讓全社會可以參與這個制定過程，使得該行業的倫理規範也符合大眾的利益。

除了哈佛大學的倫理中心以外，哈佛大學的各個學院也都有自己教育和管理倫理的機制。例如，醫學院設立了醫學倫理部（Division of Medical Ethics）。該部門的目的是讓醫學院相關人士更廣泛地體認了解醫學中倫理、道德、社會的問題。其他各學院也都制定各自實踐倫理教育的方式。

哈佛法學院要求學生必須學習一門關於倫理的課程，而該課程已成為法學院最叫好的課之一。這門課有三大目標：第一，在他們的職業生涯中，需要面對哪些倫理抉擇。第二，檢視法學這門職業的結構與思想泉源。第三，思索律師在法學界內外的形象。法學院在倫理議題上不只一門課，而所有關於倫理的課程都鼓勵學生深思道德的兩難，例如上述律師面對罪犯辯護就是一個例子。

管理離不開倫理，哈佛商學院自然也在倫理教育上著墨不少。哈佛商學院MBA一年級的學生都必須要修一門課：《領導與公司責任》（Leadership and Corporate Accountability）。這門課主要討論公司領導人面對的各種在倫理上、經濟上、法律上的責任問題、及如何在這些複雜的問題之下做出決策。該學院出版了無數關於商業倫理的案例與書籍。其中佩恩（Lynn Sharp Paine）教授的一本書：《價值轉移——公司爲什麽應該融入社會與財務責任，以達成較好的表現》（Value Shift: Why Companies Must Merge Social and Financial Imperatives to Achieve Superior Performance），獲得極高的評價。該書論證，灌注倫理標準於治理與領導之中的公司，財務表現比較傑出。該書被Library Journal提名為二〇〇三年最好的商業書之一，並且被Soundview Executive Book Summaries選為十大商業好書之一。 國人比較熟知的《正義》，是哈佛人文科學院（Faculty of Arts and Sciences）的著名課程，由政治哲學家桑德爾（Michael Sandel）執教。桑德爾介紹從亞里斯多德（Aristotle）到密勒（John Stuart Mill）的哲學思想，並鼓勵學生從而探討一些現代議題例如同性婚姻、所得分配、平權法案（affirmative action）等。截至目前，總共有一萬四千名學生修過該課。這門課現在也可以在線上學習。

哈佛人文科學院鼓勵學生進行倫理的思辨，故而提供許多這方面的課程。其中，《中國古典倫理與政治理論》（Classical Chinese Ethical and Political Theory）一課，是哈佛最熱門的課程之一。授課的Michael Puett教授試圖從中國文化中，找到一些具體的、深刻的、甚至有革命性的見解，讓生活提升。

倫理這個課題，在哈佛大學是大學生必修的八大通識教育主題之一，是全體師生必須重視與遵守的規範，且投注了許多人力、物力、財力去關注，並設立相關機構與課程。畢竟，雖然很少人會認爲（或承認）自己是不講倫理規範的人，但研究發現，人們並不如自己想像地理性、没有偏見，因此，常常没有意識到自己已做出了偏袒、包庇、貪功、利益衝突（conflict of interests）等等違反倫理的事情 。倫理與倫理教育應該受到更多的重視與研究。

（本文主要依據是哈佛倫理中心出版的Ethics at Harvard 1987–2007，以及倫理中心的各個網頁。）

錯誤是創新之母

錯誤往往是創新之母。

劉向的《新序》有個故事。燕易王在位的時候，國家大亂。齊閔王出兵伐燕，趕盡殺絕，將燕國的寶物悉數運回齊國。易王去世，燕國復興，太子即位為燕昭王。昭王賢能，即位之後禮賢下士，並且也豐厚的報酬招納賢士。 他向郭隗說：「齊國因爲我國動亂，而乘機攻破我國。朕知道我國勢單力薄，沒什麽可以報酬先生的。但 能夠得到像先生這樣的賢士，雪先王之恥，實在是我的願望。如果先生覺得可行，還希望先生幫助。」郭隗就說：「臣聽説過去有君王以千金求千里馬。過了三年還 找不到。之後找到了一匹死馬，就花了五百兩黃金買了它的骨頭，向君王交差。君王大怒說：『我是要你買活馬，結果你拿死馬交差了事！』那人回答：『即使死馬 您也願意拿五百兩黃金求取，何況是活馬？天下知道您這樣的誠意與眼光，必然會為您找到活馬。』果然不出一年，就得到了兩匹千里馬。如今陛下您希望得到賢才，就從我郭隗開始。像我這樣的庸才都可以得到您的賞識，何況是更爲賢能的人才呢？您心中的千里馬馬上就可以得到了。」於是昭王就為郭隗蓋了公館，奉為國師。之後，樂毅自魏國前來、鄒衍自齊國前來、劇辛自趙國前來，天下賢士競相往燕國奉獻 。

這個故事明顯地超越了「失敗為成功之母」、「勝不驕敗不餒」等等人生教條，而是將 「失敗」、「錯誤」提升成爲競爭優勢。這是一種策略上的創新。史丹佛大學的勞勃•蘇騰（Robert Sutton）在《Weird Ideas That Work》一書中提到：「創意在既獎勵成功、也獎勵失敗的情況下，得以精益求精。 」著名設計公司IDEO的創始人大衛•凱利（David Kelley）也說：「失敗是我們文化的一部分。我們把它稱為啓發式的試誤。 」老羅斯福總統也有類似的說法：「任何決策，最好的結果是做對了。次佳的結果是做錯了。最差的就是什麽也沒做。 」

在以下的故事中，我們可以了解到如何因爲不理會錯誤而導致成功，以及如何因爲在乎錯誤、不採取行動，而錯失良機。這個故事就是哥倫布發現美洲新大陸。

一四五三年，東羅馬帝國的首都君士坦丁堡（Constantinople）陷落於鄂圖曼土耳其人手中。在此之前，歐洲人享受著通往亞洲暢通的道路，運送無數歐洲人需要的香料與絲綢。但君士坦丁堡的陷落，讓這條交通線變得險阻多難。因此，亞洲新航線，成了歐洲人亟待的發現。

哥倫布出眾之處在於願意冒險嘗試在當時已經被接受、但沒有人證實的觀念——地球是圓的。當時的航海已經開始根據「地圓說」進行星象導航，也就是靠著星星與 太陽的位置來判斷船隻的位置。甚至在哥倫布之前一千七百年的希臘時代，埃拉托斯特尼（Eratosthenes）根據夏至中午太陽與地球的斜角，已經計算 出地球的圓周。他所推算出的數字——39,690公里，與真實的數字40,075相差不到百分之二。在哥倫布時代，這個計算也普遍為知識分子接受。而根據 這樣的數字，一般歐洲學者認爲，跨海西行到亞洲不切實際。但哥倫布卻堅信自己「錯誤的」計算。他低估了地球的大小、高估了歐亞大陸的大小、也高估了日本與 中國之間的距離。因此他認爲從當時歐洲人認爲的最西邊加那利群島（Canary Islands）到日本只需要三千七百公里。這樣的距離對於當時的遠洋航海技術而言，還是可行的。

哥倫布在一四八五年以及一四八八年兩度將自己的構想與計算呈給葡萄牙國王約翰二世，並請國王提供船隻。國王將哥倫布的計劃交付手下的科學家。那些科學家一 致認爲，哥倫布異想天開。之後他試圖説服熱那亞以及威尼斯，得到的也是拒絕。一四八六年，他尋求西班牙國王費迪南二世以及皇后伊莎貝拉一世的支持。他們交 由專家審議，專家的結論也是認爲不切實際。但是，西班牙的統治者受到葡萄牙因爲海權擴張而成爲大國的激勵，一方面希望尋求一個成爲強國的機會，另一方面也 不希望計劃落入其他國家之手而萬一成功，終於決定贊助哥倫布。一四九二年八月三日，哥倫布啓航了。十月十二日淩晨兩點，終於看到了陸地。而在三天前，水手 們揚言叛變，哥倫布答應他們三天內看不到陸地就返航。一四九三年三月四日，哥倫布返回歐洲。因爲暴風雨的關係，他第一個返航點不是西班牙，而是葡萄牙的首 都里斯本—那個當初拒絕他、但現在後悔萬分的國家。

和許多創新的悲劇一樣，葡萄牙痛失發現美洲的機會並不是因爲他們落人於後。相反地，葡萄牙當時是歐洲第一個、也可以説是唯一一個海洋霸權。在十五世紀中 葉，葡萄牙恩理克王子（Infante D. Henrique）就開始一系列的航海探險準備，包括改進指南針、改良帆船等。經過將近一個世界的血汗，終於促成了迪亞士（Bartolomeu Dias）繞過非洲南端的好望角、達伽瑪（Vasco da Gama）抵達印度。而在葡萄牙邁步海洋之際，西班牙卻陷於和摩爾人（Moors）的戰爭當中。所以葡萄牙在海洋探險上是超越西班牙的。而他們會讓拱手讓 出探索新大陸的機會，正是因爲他們的成功。他們的成功導致他們無法容忍錯誤、他們的成功導致他們不在乎其他機會。如同創新理論經常提到的一句話：「成功導 致自滿」（success breeds complacency），正陶醉在地理大發現，並將眼光放在東行繞過非洲、探索亞洲的葡萄牙，失去發現美洲的機會，是命中注定的悲劇。

哈佛在倫理上的探索

二〇〇九年美國一位高中生參加了美國和平組織（the U.S. Institute of Peace）的論文競賽，以「文化上的種族消滅——探索未知」一文獲得了首獎。由於他的寫作能力與課業還有課外活動上的表現，他獲得了哈佛大學的入學許可。

然而，二〇一三年的十二月十六日星期一，哈佛大學發生了一件教育倫理上的事件，這位亞裔學生卻是主角。他發送了一封炸彈威脅的電子郵件，為了只是躲避當天上午的期末考試。該學生並不是一個離群索居或是憤世嫉俗之人。相反地，根據他的朋友們表示，他參與許多學校的活動，是個聰明、勤奮、親切的學生。他們認爲，他應該可以在此次考試上表現良好，實在沒必要這麽做。這名學生被逮捕後，面臨數年的牢獄和數十萬美金罰款的起訴。

中國人的教育理念是傳道、授業、解惑。其中傳道列爲首位。這個道，可以簡單解釋成做人的道理。不僅我們期待知識分子能夠遵循道德原則，而且學校越好，越應該成爲道德榜樣，美國也是如此期待。他們對於哈佛大學的學生，也有著較高的道德要求。

然而，這件事以及過往的一些事件卻顯示，哈佛大學的倫理成就卻與社會的期待有段落差。除了上述的炸彈威脅事件之外，這些事件包括哪些呢？二〇一二年的五月，一名助教在改考卷的時候發現一些學生在回家試卷（Take-home Exam）的答案類似。該門課的教授將此一案例呈給了大學部的行政董事會（Harvard College Administrative Board），董事會審查了所有的考試卷，結果發現有一百二十五名學生的答案極爲接近，甚至完全雷同，幾乎是全班兩百七十九名學生的一半。這一百二十五名學生，幾乎佔了哈佛大學本科學生人數的百分之二。到了二〇一三年二月一日，哈佛大學決定其中六十名學生強制休学。這些學生不能在哈佛大學註冊一年。其他的學生，有一半受到留校察看的懲罰。

許多事情都有正反兩面，即使這件看似簡單的作弊行爲，哈佛大學也陷於某種程度的道德掙扎。有教授就提出諍言，認爲學校做出的懲罰會讓教授忽略了集體合作的價值，因爲集體合作與集體作弊只是一線之隔。學生也有反映，考試的型態也導致作弊的懷疑，因爲題目許多都是有標準答案的，這樣的回家試卷怎麽不會導致答案雷同？還有人觀察到，那門課對於考試的政策訂定不清，導致學生以爲集體討論是可以的。有教授就形容這就像敞開大門，怎麽不會引入盜賊呢？

另外一個困擾哈佛大學的倫理議題是教授擔任公司的顧問或是董事、或是獲得企業任何形式的捐助。二〇〇九年，當醫學院的一位學生發現，他的教授宣傳一些降低膽固醇的藥，而當學生發問它們的副作用時，該名教授卻貶抑學生。這名醫學院學生從此展開一項運動，試圖揭露並減少企業對醫學院的影響。

對於哈佛大學而言，這也是一種兩難。哈佛大學絕對不希望與企業切割，因爲哈佛醫學院的經營必須靠企業的捐助支撐。但哈佛也不希望企業傷害到學術界的教學與研究。

這些倫理事件讓哈佛大學進行了反省、並且採取一些行動。以醫學院的利益掛鈎（conflict of interest）而言，哈佛大學做了兩件事。第一，它要求教授必須公開與企業界的關係。結果發現，在八千九百名教授中，有一千六百名教授、含他們的親屬，每年接受企業的演講費與顧問費，其中一名教授甚至與四十七家公司有關。哈佛大學並沒有禁止教授與企業掛鈎，因爲與企業切割關係，只會限制哈佛的發展，這無異是因噎廢食，結果將更爲惡劣。這是現代大學都明白的道理。

其次，哈佛大學醫學院制訂了關於利益掛鈎與工作衝突的約章——Harvard Medical School (HMS) Faculty Policy on Conflicts of Interest and Commitment。「工作衝突」指的是教授使用應該用來準備教學與做研究的時間從事其他的活動。這個約章開宗明義先介紹了為什麽會有利益掛鈎與工作衝突的問題。原來在一九八〇年，美國國會明確地立法，鼓勵學者將其成品商業化，以造福社會，方法是讓學者在此間得到財務上的好處。這種與企業掛鈎的現象愈發重要，因爲生物醫學方面的研究速度遠超過政府所能補貼的。但伴隨著學者在財務上與企業牽連，衍生的問題就是利益掛鈎與工作衝突。在工作衝突這個問題上，哈佛大學明確規定，學者使用於本分工作之外的時間不得超過百分之二十，也就是一個星期最多一天。如果有工作衝突的可能，學者必須報備。

關於利益衝突，哈佛大學明確規定哪些利益衝突的行爲是禁止的。例如，禁止學者在臨床研究上使用有著特定利益的技術。所謂特定利益，指的是學者或其親屬、相關人士（Associated Entity）與擁有該技術的企業具有顧問關係、或持有該企業的股權。這個約章幾乎是一套詳細的法律條文，詳細解釋了什麽是「相關人士」、什麽是「企業」、什麽是「臨床研究」等等。並且約章還詳細規定了避免利益掛鈎與工作衝突的方法，例如設置常務委員會接受潛在利益掛鈎或工作衝突的報備、制定報備的流程等等。除了行政上的防弊之外，哈佛醫學院也開設課程，讓學生知道什麽是醫學倫理。

對於集體作弊事件，哈佛大學也進行了反省。在此之前，哈佛大學只有學生手冊，告誡學生必須遵守校規，包括禁止在考試上合作、抄襲等等不良的行爲。事件發生之後，哈佛大學開始認真制定道義守則（Honor Code）。哈佛大學從二〇一〇年開始就想到要道義守則，但沒有外在刺激，也就不了了之。經過上述的事件之後，哈佛大學的文理學院（Faculty of Arts and Sciences）開始討論草擬好的道義守則（未完待續）。

哈佛要的是怎樣的學生

要申請進入哈佛，就必須要在申請書上立刻讓哈佛明白你是他們所要的人。二〇一三年哈佛學院（Harvard College，指的是哈佛的大學部）總共錄取了兩千零二十九人，是35,023申請者中的百分之五點八。這其中最後選擇哈佛大學就讀的不超過一千七百人。一份沒有特色的申請資料是註定在這百分之五點八之外的。

哈佛要怎樣的人呢？坊間許多人強調哈佛大學收的學生不是死啃教科書的那種類型，但是本文開宗明義卻必須說出這個事實：沒有好成績，幾乎與哈佛大學無緣。這裡指的好成績主要是高中在學成績雖不至於要4.0 （滿分），但幾個B恐怕就不樂觀了。當然，SAT如果沒有個2000分，要申請哈佛也不是那麽容易。根據統計，二〇一三年哈佛大學的申請者中，SAT閲讀、數學、寫作三部分的成績在七百分以上的（每項滿分八百），各約一萬四千人到一萬七千人。即使一些術科，例如鋼琴演奏或是體育項目，哈佛大學也要求他們必須有優秀的在校成績。哈佛大學不希望他們的運動員只會打球，而要在打球之外還能夠五育均衡。也有少數被哈佛接受的學生，成績不一定是最好，但有特殊的獎項、才能、或其他因素等等，这些不在本文的討論範圍。

極優秀的在校成績幾乎是進入哈佛大學的基本要件。原因是美國有超過三萬七千所高中。二〇一三年，有三千四百名申請者是高中第一名，前五名的不計其數。 所以，額外的條件就成了進一步判斷錄取與否的依據。這些額外條件又是什麽呢？

哈佛校長和招生辦公室的主任曾在不同場合提到，哈佛強調申請者的人格特質（care, discretion, and humility）、是否有廣泛的興趣、創造力、領導能力、堅毅性、社會責任等。本文主要探讨其中兩項：一是領導能力，二是堅毅的性格。

最近這幾年，領導能力有愈來愈受到重視的趨勢。領導能力指的並不是職位。領導職位固然可以顯現一個人在領導上的經驗，但是並不能夠表現出他的領導能力。具體的事證才能夠說服招生辦公室的官員。擧個例子好了。如果只是說擔任過辯論隊的隊長、參加領導者會議，並不一定能說明是個好領導者。但是如果提出具體事證，明確地告訴哈佛，自己如何將一群有才幹的人組織成為一個團隊、包容所有的隊員、讓人才願意為我所用、在選擇各方意見的時候能夠慎謀能斷、又不讓意見不被接受的人感到心灰意冷、並且參加全國性的比賽取得名次、甚至打敗大學團隊、而不至於讓這些人才互相傾轍，就可以更好地説明自己的領導能力了。

除了領導能力之外，堅毅的性格是哈佛大學學生中常見的特質。 他們不僅維持自律的精神，在各方面自我要求高、表現優良，更重要的是要能不斷地挑戰自我。例如比較兩個學生，一個學生每學期修十二個學分，而且一半是大學先修課（AP）；另外一個學生修同樣的學分， 但都是初級課。研究顯示，AP和SAT II比起SAT I更能預測學生進入大學後的成績。因此，如果前述的两位學生都獲得全A的成績，兩相比較，哈佛大學錄取前者的可能性比較高。又譬如，一些在惡劣的家庭、社區環境中長大的小孩，還能力争上游、樂觀進取，品學兼優，這樣的學生是任何學校都會積極争取的。

除了成績、領導能力、堅毅的個性之外，一份好的申請資料也要能表現自己不只是重複別人做過的事。例如同樣是社區服務、同樣是照顧老人，一般的申請者可能只會提到自己如何照顧弱者。但是如果有人還能夠進一步説明自己在一般的服務之外，還看到了老年照料的資訊系統缺乏，於是架構了這樣的系統、並且介紹這個系統，這樣的学生就更可能被哈佛錄取。 以上說了哈佛大學希望要什麽樣的學生。許多申請家庭一直有個疑問，就是哈佛學費那麽貴，他們是不是會考慮家庭的經濟負擔能力而決定錄取。這兒要強調的是，是否為高收入的家庭， 並不是哈佛大學考慮的因素。以二〇一三年的錄取者而言，百分之六十的學生必須要有獎學金，才有能力就讀。而其中家庭所得在美金六萬五千以下（占20%），是完全不需要付任何學費的，也不需要申請學生貸款。這讓哈佛大學學生實際的負擔比就讀公立大學還低。而支持這個政策的重要基礎就是豐厚的獎學金。不只是哈佛，美國只要是有心辦學的學校，莫不積極地爭取財源，讓好學生能夠高枕無憂地享受高品質的教學內容、環境、設備。畢竟，能招收到優秀的學生，集天下英才而教之，讓他們日後能貢獻所學於社會，讓哈佛以他們為榮，才是哈佛招生的宗旨。

從中國古籍談專注與創新

專注一直是中國人求學問的一種德行。《尚書•大禹謨》的一段話可以為「專注」作詮釋：「人心惟危，道心惟微。惟精惟一，允執厥中」。這是舜告訴禹的誡辭，意思是說，人心是多變難測的，往往偏倚：時而激進、時而保守。無論是激進還是保守，都是不安定的因子。而道心、也就是天地具備的智性，是莫現乎隱，莫顯乎微的，只有靠著精誠專一，才可以體察道心、不偏不倚，也才可以治理好國家。

這段話可以有兩層意義。第一層是「專注修為」，從古代聖賢的話，可以說就是「內聖」。第二層是「執體為用」，古代聖賢稱為「外王」。這兩層意義在宋代思想家朱熹的〈中庸章句序〉發揮得剴切深刻。他說：「精則察夫二者之間而不雜也，一則守其本心之正而不離也。從事於斯，無少閒斷，必使道心常為一身之主，而人心每聽命焉，則危者安、微者著，而動靜云為自無過不及之差矣。」「精」是體察的功夫：體察「人心」與「道心」的本源其實是天地之間一股純正無雜、虛靈不昧的德性。「一」是專注的功夫：專注於執守那虛靈的德性，不離不偏。如此奉行而不間斷，使得「道心」與「人心」形成一種「本體」與「作用」相輔相成的關係：「道心」做為本體，而「人心」則順應「道心」，在自然與社會之間發揮作用。如此一來「人心」轉危為安，而「道心」轉微見著。

「專注」不僅是個人的修養，也是創新的功夫。而個人修為事實上可以說是創新功夫的基礎。這話怎麼說呢？創新一個重要環節就是個人的創意訓練：訓練人超越既有的思想規範，提出新的構想。而深層的創意訓練往往端乎於心志的培養。這個道理其實與〈大學〉所說的「欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先誠其意；欲誠其意者，先致其知」不謀而合。而只要我們將「齊家」改成公司治理，它就成了企業管理的根本道理了。我們再回過頭來看「人心惟危，道心惟微。惟精惟一，允執厥中」這段話以及朱熹的〈中庸章句序〉，再加上管理意涵，一種「以心為本」的管理學就出現了。就讓我們斷句地解釋：

人心惟危：無論是消費者、員工、還是主管、部屬，他們的心思往往捉摸不定，容易受到外界誘惑。景氣的變化、銷售的業績、薪資的升降、職務的調整，都會影響到他們的心情和與他人互動的關係。他們所說的話、所做的事、所下的決定，未必完全如同經濟學家所假設的那般，具備完全的理性。也就是說，他們的理性是受限的。

道心惟微：無論是管理學、經濟學、還是先聖先賢所傳授給予我們的總總學理，都可以做為經世致用或是修身養性的圭臬。然而，這些道理往往看似明白，實則寓意深遠；往往字裏行間平淡無奇，但深意妙理卻藏在細微之處。例如經濟學，有些人可能就只把它當做處理經濟問題的學科看待，但如果我們能夠深入它的精微之處，就可以拿來應用於人生。

惟精惟一：而要能夠洞燭人心、發揮學理，兩項重要的功夫是「精」與「一」。「精」就是省人之所未省、視人之所未視，也就是要能夠無時無刻不將創新的精神貫注於學習之中。「一」就是專心致志。專心致志可以從兩方面來說。首先是個人專注能力的培養。專注的第一個效果不遑多言，就是讓人能夠全神貫注地從事一件事，以達到最大的收穫。它第二個效果比較少人談，是藉由專注的訓練使人的思慮能夠更為靈活、靈敏。我們以下會拿賈伯斯的例子說明。

允執厥中：經過「精」與「一」的訓練，管理學的中道就能握在手中了。這「中」也可以有兩層意義。第一層是管理者掌握某個商機奮力以搏。以下賈伯斯的例子就是很好的說明。第二層則將這個「一」以朱熹「虛靈不昧」的本心做為根本，成就企業。因為它虛靈不昧，所以可塑性強、包容性高，也就可以做為創新的泉源。創新最重要的功夫就是兼容並蓄、整合萬方，而沒有一顆虛靈不昧的本心，這些是無法達成的。這與領導藝術類似。過去的領導術可能比較偏向權術，因為「權力」是一切的根本。但當前創新才是企業的存亡關鍵、「社群」的觀念深植人心，包容力、整合力的重要性遠超過權術。因此，「一」的功夫就愈形重要了。

賈伯斯的故事可以說明上述道理。賈伯斯年輕的時候沉浸於東方的精神修煉，尤其是禪宗。禪宗強調專注，但此一專注並不是沒有靈魂地端詳一個物件，或是想要藉由專注窮盡天下之理。反而強調在恍惚之間，頓然悟道；強調專注但不失輕鬆；強調「聖人之道，吾性自足」。賈伯斯就說過：「我發現直覺式的了解與意識比起抽象思考或是智性的邏輯分析都還顯著。」也就是說，專注的目的之一就是要訓練到在潛移默化之中，能夠信手拈來令人欣喜的靈感，而這些靈感往往就是創新的泉源。 禪宗式的專注對賈伯斯是清晰可見的。《賈伯斯傳》認為：「賈伯斯禪宗的投入不是兒戲。他是用熱情擁抱著它，而他的人格都烙印著禪宗色彩。」 《賈伯斯傳》又說：「在佛瑞德蘭的農場，賈伯斯的工作是修剪蘋果樹。這項工作在日後成了它開發蘋果電子產品的啟示：賈伯斯堅持公司每一組專注在兩三個計劃，而不是鼓勵他們配合行銷部門延伸產品線、或是讓無數概念平行發展。」