(自分のmedium記事の転載です)
僕の中で仕事人生に影響を与え続けてくれている三大COO（と勝手に呼んでる人たち）がいる。

一人目がアカツキ共同創業者COOの香田哲朗くん、二人目がフリークアウト(元)COOで現hey代表の佐藤裕介さん、そしてメルカリ社長兼COOの小泉文明さんだ。

それぞれ社長もできる人だが、COOとして事業及び組織の構築も構造的分析もハイレベルにできる。恐ろしく広域のアビリティを持ち、バイタリティとバランス感覚に優れ、超人的な仕事量をこなす人たちである。

そのうちのお一人であるメルカリ小泉さんと1on1させてもらう機会があり、その話が組織の課題に悩む他の人にもとても有用だと思ったのでメモを公開させていただくことにした。（ほんとにメモなんで乱文ご容赦ください）

ツクルバでは組織・文化づくりに社をあげて徹底的に投資していく方針なので、非常に参考になった。

＊＊＊以下メモ＊＊＊

[お題]
メルカリで急激に組織を成長させた際にどういう問題が起きて、どう対処したか、及び今後の課題
（他投資先でも参考事例あれば交えて聞きたい）

[回答]
・100人超えてもメルカリでは想定外の大きな問題なし
なぜなら300人まで対応できる人事制度を10人くらいの時から構築して準備していた
往往にして起きるのは 顔と名前が一致しなくなること（組織の無関心化）なのでそこの見える化を徹底した
メルカンなどで社外に発信することで社内コミュニティの可視化をした
なるべく中の人が何をやっているかを中にも外にも発信していった（結果的に社内相互理解と採用活動の両立となった）
経営陣の情報発信もかなり意識した
→どうやって
進太郎さん（創業者CEO）の考え方を社内に広げるために年に数回メディアに特集してもらった
→どんな情報発信？ 今後の戦略 今後の未来 どうやって成功してきたか そこにメルカリのミッションやバリューとシンクロさせていく

・これ効いたなという施策
矢継ぎ早にどんどん出していった 部活制度など ５人いたら部活認定 部活に１万円/月を支給（何人いても1万円上限）
小さい部活がどんどんできていった
ワイン部・日本酒部・ウイスキー部
シャッフルランチ 月に1回4人一組、ランチ一人2000円まで負担
メンターランチ 入社１週間は新メンバーとご飯いったら会社負担
さらにメルカンからそういった活動を発信してこんなんやって良いんだという基準づくり

・経営陣からの発信施策
進太郎さんメディア露出作戦（上述の通り）
創業以来毎週全社定例を行っている 経営陣から主要KPI発信と経営メッセージを発信
最近はマネジメントディスカッション（社内パネルディスカッションをする）をしている
なるべく沢山何度も何度も同じことを伝える
「社長、またですか？飽きましたよ」くらいまで言い続ける
そうじゃないと1回話しただけでは10%も伝わっていない

・情報の取り扱いをフェーズで変えないといけない
創業古株メンバーが「昔は自分に情報集まっていたのに、今は知らないところで色々決まっている」という不満がでてくる
slackなどでディスカッションをオープンにして自ら取りにきてもらう
古株メンバーは自分から情報を取りに行くことをいやがるが、そういうものだとしっかり意識してもらう

・300人を超えて何が起きたか
かいつまんだ伝聞の情報で会社やサービスを批判をするコメンテータータイプのメンバーが出てくる
コメンテーターでなく問題があれば変革の実行者になれ コメントしてる暇があれば行動しろ というメッセージを何度も発信する
他者がパッと思いつきのアイディアで批判しても、大体は長時間考えたメンバーの方がいい答えだから向き合っているメンバーをリスペクトすべきという概念を伝えつづける

・OKRだけでなくバリューで評価される
バリューを体現していないと給料はあがらない
成果・数字だけではあげない

数字を達成しているからといってバリューに基づかない働き方を評価するかと言ったら、評価はできない

・OKRはどういう運用をしているか？
MBOとの違い MBOは課題に対してTODOで握る 網羅性がある
OKRは結果にフォーカスする 代わりに網羅性がない
3ヶ月単位でまわす
3ヶ月後の数値かスケジュールをコミットする メジャーラブルなものにする
定性的なところはバリューで評価する
給与やインセンティブの評価は6ヶ月単位だが、3ヶ月単位でアラートをだす（イエローカード）
3ヶ月ごとに面談があって6ヶ月ごとに評価をするバランスはよいと考えている

「3ヶ月ごとの評価サイクルって面談の為のコストかかりすぎじゃない？」という声が他の役員からあったが、mixi時代に3ヶ月から6ヶ月に変更して目標に対して間延びした経験から絶対阻止した

・採用はリファラルが多いと聞いていたが今もそうか？
リファラル入社はずっと50%程度

・経営陣やマネジメント同士の横のチームビルディング
創業以来ずっと毎週の定例、３ヶ月に１回の合宿はマスト、US含めの合宿をいれると３ヶ月に２回
合宿で全社OKRが決まる
進太郎さんが会長になる、とか子会社つくる、とかの重要な意思決定も合宿できめた

・合宿はなぜやるのか？
毎週の経営会議だと足元の話しかできないし議論し尽くせないことが多い
3ヶ月タームで経営陣のコミットメントも調整していく
まず役員陣やマネジメントメンバーこそ相互理解が重要

・今の課題は？
マネージャー層には意思決定＆ピープルマネジメントの両方が求められる
一人で見れるのは８人くらいが限界なので、組織規模を考えるとマネージャーの数が足りないので、採用だけではなく登用したり育成したり、色々機会を与えている

・どうやってマネージャーを育成する？
メルカリマネージャーには何が求めらえるかを明文化
オンボーディングプログラムをスタートしている
モチベーションクラウドなどで数値化

・エンジニアなどクリエイターの評価と営業系の評価はどのように分けているのか？
OKRとバリューで評価する
対エンジニアの目標設定では課題の設計力が問われる

・メルカリ内で評価が高いエンジニアとは？
社内でしっかりと使える技術を持っている

色んな技術知っていても社内で使えないものは評価しない（成果で評価する）

・エンジニアにおける成果とは？
スケジュールのコミット 出した機能の改善インパクトなど コレクティブ（All for One）に働けるか

バリューにそってない働き方、例えばホウレンソウない、コード雑、次の人のことを考えてない人は評価していない

・エンジニア陣は誰が評価しているか？
PO（プロダクト・マネージャー）とEM（エンジニアリング・マネージャー）のクロスで評価する

エンジニアとしての評価とプロジェクト内でワークしたか、という評価

＊＊＊以上メモ＊＊＊