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Um Retrato da Gesto de Pessoas em Projetos de Software: A Viso do Gerente vs. A do Desenvolvedor

Danielle R. D. Silva1, Andr F. Santana1, Patrcia R. Tedesco1, Geber L. Ramalho1, Hermano Perrelli1 Centro de Informtica Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) Caixa Postal 7851 - Cidade Universitria 50.732-970 Recife PE Brasil
{drds,afls2,pcart,glr,hermano}@cin.ufpe.br
1

Resumo. conhecida a influncia que Gerentes de Projetos bem capacitados exercem no sucesso de projetos de software. Este trabalho descreve o resultado de uma pesquisa de campo que visou identificar a percepo de profissionais de desenvolvimento de software (incluindo gerentes) sobre o nvel de capacitao dos Gerentes de Projetos para lidar com aspectos de Gesto de Pessoas. A pesquisa que foi realizada, sobretudo, na regio Nordeste, considerando Gerentes de pouca experincia no mercado, indicou que h lacunas relevantes na capacitao dos profissionais quanto aos aspectos pesquisados. A pesquisa apoiou a execuo do projeto SmartSim que visou o desenvolvimento de um jogo srio para treinamento de Gerentes de Projetos, focando, principalmente, no processo de Gesto de Pessoas. Abstract. It is well known the influence of skilled Project Managers in software project success. This paper describes the results of a survey that had as goal to identify the perception of software development professionals (including managers) about the expertise level of Project Managers in dealing with people management aspects. The research, realized mainly at Northeast Region of Brazil and directed to young managers, showed that there are relevant gaps in Project Managers professional skills. The research was part of the Smartsim project that had as objective to develop a serious game to train Software Project Managers, mainly in people management process.

1. Introduo
No raro encontrar projetos de software que mesmo tendo as ferramentas e processos adequados a sua execuo fracassaram por motivos como m comunicao, alta rotatividade de pessoal e baixa moral da equipe [Yourdon 1999]. De um modo geral, o sucesso de um projeto de software est associado a diversas variveis, mas uma que exerce papel fundamental a dinmica e coeso da equipe de desenvolvimento. papel do Gerente de Projetos (GP) criar e estabelecer esta dinmica para maximizar a probabilidade de sucesso do projeto. De fato, parte significativa do insucesso em projetos de software est relacionada com a m gesto ou, algumas vezes, com a ausncia completa de gerenciamento. Em outras palavras detecta-se uma falta de melhor capacitao dos GPs. Alm disso, gerenciar projetos de software com eficincia requer um esforo de conscientizao das empresas em adotar metodologias de gerenciamento de projetos nas quais os seus

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gerentes devem ser devidamente treinados. Este tipo de preocupao extremamente relevante para o Brasil, que vem tentando se posicionar de forma diferenciada no mercado mundial de Tecnologia da Informao. Neste contexto, surgiu o projeto Smartsim. Um dos objetivos desse projeto foi construo de uma verso de demonstrao de um jogo para treinar GPs para lidar com os problemas relacionados Gesto de Pessoas em Projetos de Software. Uma das motivaes para o Smartsim foi hiptese que os GPs no tm tido capacitao suficiente em aspectos de Gesto de Pessoas, o que influencia diretamente o sucesso dos projetos de Software. Para compreender melhor esta questo, foi necessrio investigar mais precisamente esses aspectos. Essa investigao fez parte de uma pesquisa de campo e abordou conceitos relacionados ao Gerenciamento de Projetos de Software, e em especial, ao aspecto da Gesto de Pessoas considerando o conhecimento e prticas estabelecidas pelo PMBok (2004) bem como pela Psicologia Organizacional. A pesquisa explorou tanto as opinies dos Gerentes (GP) quanto s opinies dos Desenvolvedores. Porm, importante salientar que no foi escopo da pesquisa buscar solues para os problemas encontrados, a inteno foi identificar problemas em Gesto de Pessoas tomando como base dados mais concretos e que pudessem ser abordados previamente durante a capacitao do GP. Este artigo apresenta parte dos resultados obtidos com essa pesquisa e delineia um retrato da Gesto de Pessoas em Projetos de Software. Os resultados obtidos so bastante interessantes, e mostram, por exemplo, que mesmo com o GP no tendo se preocupado muito em manter a equipe motivada, os Desenvolvedores tm permanecido motivados em boa parte dos projetos que participou. Porm, para os GPs a preocupao com a motivao da equipe uma prtica intensa e contnua. Esses resultados ajudaram na identificao de problemas que podem ser mais efetivamente abordados na capacitao dos GPs usando ferramentas alternativas como jogos digitais, dando origem ao jogo Virtual Team (Vteam) que simula a dinmica comportamental de uma equipe de projeto de software, aspecto este diretamente relacionado com a produtividade e motivao da equipe e conseqente impacto na finalizao do projeto de software. O restante deste artigo assim estruturado: a seo dois (2) descreve a fundamentao terica sobre Gerenciamento de Projetos e Fatores Humanos em Engenharia de Software que foram levados em considerao na preparao da pesquisa; a seo quatro (3) descreve os mtodos de pesquisa estabelecidos; a seo quatro (4) mostra os resultados obtidos; e por fim, a seo seis (5) explana algumas concluses e aponta questes que ficaram em aberto e necessitam de uma melhor investigao.

2. Fatores Humanos no Desenvolvimento de Software

Nos ltimos anos, devido concorrncia acirrada do mercado de software, existe uma grande preocupao em fazer as pessoas produzirem mais e em menor tempo. Algumas alternativas so a adoo de processos de desenvolvimento ou a aquisio de ferramentas de automatizao. No entanto, mesmo utilizando esses caminhos, ainda assim, necessrio estabelecer programas que trabalhem as competncias tcnicas e emocionais das pessoas envolvidas para que melhores resultados possam ser obtidos.

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Visando alcanar o sucesso em projetos de software, h na literatura vrios modelos, que abordam o que relevante em um processo de desenvolvimento, e tentam de alguma forma guiar o profissional para um melhor desempenho de suas atividades relacionadas gerncia de projetos [Zanoni 2001]. No entanto, esses modelos tendem a focar essencialmente, no controle do oramento, na concluso das atividades dentro do prazo, e na implementao da aplicao com um mnimo de sobressaltos e desacertos, como os fatores mais crticos de sucesso [Barros, 2003]. No entanto, os fatores acima, mesmo que importantes, no garantem o sucesso dos projetos. Isto se deve ao fato de projetos, processos e metodologias serem realizados por pessoas, sendo estas, em ltima anlise, que determinam o sucesso ou a falha dos mesmos. Quase todo o processo de desenvolvimento realizado em equipe e o resultado utilizado por outras pessoas, isto , os softwares so feitos por pessoas para serem utilizados por outras pessoas [Kirby 2003]. Dessa forma, fatores como o comprometimento e motivao da equipe, a coeso do grupo, uma comunicao aberta e honesta, o emprego eficaz das habilidades psicolgicas e tcnicas de cada membro da equipe representam ingredientes-chave para o sucesso do projeto. Caber ao GP a misso de identificar e gerenciar esses fatores para criar equipes eficientes e maximizar a probabilidade de sucesso do projeto. Atualmente, um bom exemplo da importncia das pessoas no desenvolvimento de software o crescimento do nmero de metodologias geis de gerenciamento e desenvolvimento de software disponveis no mercado bem como os resultados que o emprego dessas metodologias tem alcanado na indstria de software. Essas metodologias trabalham com o princpio de tornar a equipe mais efetiva nas respostas a mudanas no decorrer do desenvolvimento [Cockburn e Highsmith 2001] e isto feito dando nfase aos fatores humanos do projeto como: companheirismo, talento, habilidades tcnicas e comunicao. Para as metodologias geis haver uma maior probabilidade de sucesso em um projeto que tenha uma equipe motivada, cuja capacitao e habilidades sejam devidamente exploradas [Domingues, 2005]. Muitos estudos sobre produtividade tm comprovado que a motivao indiscutivelmente o maior fator de influncia no desempenho individual das pessoas [McConnel 1996]. Mas precisamente, o desempenho individual uma funo da habilidade e a motivao [Accel-Team.com]. A habilidade depende da educao, da experincia e de treinamento, seu melhoramento vagaroso e geralmente, constitui um processo longo. J a motivao pode ser aumentada mais rapidamente. 2.1. Motivao no Trabalho A motivao pelo trabalho uma das reas chaves da psicologia organizacional [Campos 1992]. Formalmente definida, a motivao responsvel pela ativao, direo, intensidade e persistncia do esforo despendido no trabalho [Accel-Team ]. A motivao no trabalho melhora a produtividade, a qualidade e o servio ajudando as pessoas alcanarem seus objetivos, construir sua auto-estima, aumentar sua capacidade, gerenciar seu prprio desenvolvimento e ajudar os outros a desenvolver o deles, adquirindo uma perspectiva positiva e criando o poder de mudana [McConnel 1996]. Essa viso tambm encontrada nos estudos de Richard Hackman e Greg Oldham quando diz que a motivao interna das pessoas originada

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de trs fontes: oportunidade de experincia significativa no trabalho, experincia na responsabilidade para o resultado do trabalho, e conhecer os resultados reais das atividades do trabalho [Hackman 1980], [Heathfield 2003]. Dentro do contexto de desenvolvimento de software, McConnel (1996) descreve os cinco maiores fatores para motivao de desenvolvedores de software: autorealizao, autonomia para definir seus prprios objetivos dentro do escopo do trabalho, crescimento profissional e o prprio trabalho (i.e. quais as habilidades necessrias para execut-lo, e a relevncia do produto final). Ainda segundo McConnel (1996) equipes produtivas so caracterizadas como equipes que tem uma identidade e so altamente coesas. Nessa viso, essas equipes tm como caractersticas: objetivos comuns, sentido de identidade da equipe, estrutura dirigida a resultados, competncia, confiana mutua, comunicao efetiva, sentido de autonomia e geralmente tamanho pequeno. E neste sentido, o GP visto como aquele que possui a autoridade e responsabilidade maior pelo alcance dos objetivos do projeto [Pmbok 2004]. Muito do esforo do GP dedicado a motivar sua equipe a dedicar-se ao projeto fazendo-os entender que comunicao, trabalho e esprito de grupo, so vitais para o sucesso. Nas prximas sees sero apresentados alguns dos resultados encontrados durante a pesquisa visando entender melhor os problemas relativos a Gesto de Pessoas em ambientes de desenvolvimento de software.

3. Mtodo da Pesquisa
O objetivo principal da pesquisa foi conhecer a preparao dos GPs para gerenciar e desenvolver a equipe de projetos de software. Neste contexto e tomando como base a literatura disponvel sobre o assunto, principalmente as prticas determinadas nos processos de desenvolvimento e gerenciamento de equipes estabelecidas pelo Pmbok e que o fator motivao um item importante para o sucesso dos projetos, foram elicitados os fatores descritos na (Tabela 1). Vale salientar que o X nas colunas Desenvolvedor e Gerente da tabela indicam que o questionamento relacionado ao item investigado foi explorado tanto para a amostra de Desenvolvedores quanto para os GPs.
Tabela 1. Fatores investigados na pesquisa

Classe Motivao

Item investigado

Desenvolvedor X X X X X X X X

Gerente

Nvel de motivao da equipe Fatores motivadores individuais Preocupao com a motivao da equipe Sentimento de valorizao profissional Habilidades de Estilo de gerenciamento gerenciamento Canal de comunicao em geral Razes de sucesso/insucesso de um projeto Estabelecimento de horas extras Mdia do turnover nos projetos Formas de seleo de pessoal Formao de equipe de alto-desempenho Mdia de projetos concludos no prazo e custo estabelecidos

X X X X X X X X X

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Classe

Item investigado

Desenvolvedor X X X

Gerente

Crescimento Nvel de preocupao com o crescimento profissional profissional do Desenvolvedor Premiaes e Sistema de feedback e recompensas recebidos recompensas Capacitao Preparao para lidar com problemas relacionados a pessoas Formas de aquisio de conhecimento em GP Certificado PMI Outros Cenrios de gerenciamento problemticos Qualidades desejveis para o GP

X X X X X X

Alm dos fatores descritos na (Tabela 1) tambm foram levantados dados gerais como sexo, rea de atuao, tempo de experincia, faixa etria e regio de trabalho, experincia com o uso de jogos e simuladores, dentre outros questionamentos. Porm, alguns desses resultados esto fora do escopo deste artigo. 3.1 Instrumento de Medida O instrumento de medida utilizado foi aplicao de questionrios sem identificao dos respondentes. O contedo desses abordou questes gerais sobre gerenciamento e, sobretudo, questes focando em aspectos gerenciais de pessoas em projetos de software como descrito na seo anterior. Os questionrios foram disponibilizados de junho a agosto de 2006 na Web atravs do site do projeto SmartSim e continham de 17 a 24 questes de mltipla escolha e algumas questes que exigiam enumeraes de importncia, por exemplo, questes do tipo: enumere em termos de importncia os fatores primordiais para o sucesso do projeto. Os questionrios foram divulgados em listas de gerenciamento de projetos e desenvolvimento de softwares, empresas e centros de formaes. 3.2 Participantes da Pesquisa Dentro do perodo considerado para a coleta das informaes (junho-agosto de 2006), a pesquisa alcanou a amostra de 145 Desenvolvedores (dentre arquitetos, engenheiros, programadores e analistas) e 111 Gerentes de projetos. Dos dados coletados foi percebido que os participantes da categoria Desenvolvedor so predominantemente do sexo masculino (81%), com a faixa etria variando de 20-34 anos (92%), com tempo de experincia de 1-4 anos (62%) e atuando, sobretudo, na regio Nordeste (89%). Esses resultados so indicados no grfico da (Figura 1). J em relao aos participantes da categoria de Gerentes de Projetos, o retrato o apresentado na (Figura 2). 71% da amostra entrevistada tm faixa etria entre 20-34 anos, tendo 67% dos entrevistados tempo de experincia de 1-4 anos, atuando sobretudo, na regio Nordeste (58%) e em Software (80%). Vale salientar que a predominncia tambm na amostra dos Gerentes do sexo masculino, cerca de 72%.

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Faixa Etria do Desenvolvedor

Sexo dos Desenvolvedores

35-44 8%

>45 0%

F 19%

20-34 35-44 >45 M 81%

M F

20-34 92%

(a) (b)
Tempo de Experincia do Desenvolvedor Regio de Atuao do Desenvolvedor Sul 2% Norte 2% Sudeste 6% Centro-este 1% 5-9 anos 29% 1-4 anos 62% 1-4 anos 5-9 anos >10 anos

>10 anos 9%

Norte Nordeste Centro-este Sudeste Sul Nordeste 89%

(c) (d)
Figura 1. Dados gerais sobre a amostra de Desenvolvedores

Faixa Etria do Gerente de Projeto

Sexo dos Gerentes de Projetos

>45 7% 35-44 22% 20-34 35-44 >45 20-34 71%

F 28%

M F

M 72%

(a) (b)
Tempo de Experincia dos Gerentes de Projeto Regio de Atuao dos Gerentes de Projeto
Sul 0% Norte 2% >10 anos 4% Sudeste 8%

5-9 anos 33%

Norte 1-4 anos 5-9 anos >10 anos 1-4 anos 63% Centro-oeste 32% Nordeste 58% Nordeste Centro-oeste Sudeste Sul

(c) (d)
Figura 2. Dados gerais sobre a amostra de Gerentes

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4. Resultados obtidos
Os resultados obtidos sero explanados conforme o agrupamento e ordem dos fatores investigados descritos na (Tabela 1). Por simplificao sero apresentados apenas os resultados mais relevantes para o objetivo inicial da pesquisa. 4.1 Motivao da Equipe Como forma de investigar o aspecto motivacional em ambientes de desenvolvimento de software, foram elaboradas algumas questes explorando o tpico motivao. Foi questionando, por exemplo, quanto o Desenvolvedor se sentia valorizado e motivado na equipe, quanto o GP tem se preocupado com a motivao da equipe, dentre outras questes. Os resultados so mostrados nas figuras 3, 4 e 5. Pela (Figura 3-(a)), observa-se que 61% do total dos Desenvolvedores consideram de razovel a bem valorizado enquanto que 39% se consideram de pouco valorizado a desvalorizado no trabalho. J a (Figura 3-(b)) demonstra que boa parte dos Desenvolvedores se sentiu motivado nos projetos que participou. Por exemplo, o grfico mostra que 40% dos entrevistados se sentiu motivado em 60-89% dos projetos que participou. Vale salientar que isto representa um resultado bastante positivo. Do grfico da (Figura e-(c)), observa-se que boa parte dos Desenvolvedores julgou como mediano o ndice motivacional das equipes que participou. Outra questo levantada foi verificar se, na opinio dos Desenvolvedores, os GPs tm se preocupado com a motivao da equipe nos projetos. O grfico da Figura 3(d) mostra a compilao dos resultados. Observar-se que 50% dos entrevistados acham que h pouca ou nenhuma preocupao por parte do GP em manter a equipe motivada. Contudo, esse resultado diverge quando considerando as respostas dos GP sobre o mesmo questionamento. Nesse caso, cerca de 84% dos gerentes afirmaram que se preocupam bastante com a motivao da equipe (Figura 4). Este resultado, no mnimo questionvel e merece uma maior investigao, pois h uma contradio quando considerando as outras questes associadas com a classe motivao e amostra dos gerentes. Por exemplo, foi descoberto que cerca de 55% dos gerentes desconhecem os conceitos, definies e prticas sobre teorias motivacionais. E os 45% restantes, mesmo conhecendo algo sobre o assunto, afirmaram que muito raramente aplicam alguma tcnica ou prtica para melhorar a motivao da equipe. Durante a pesquisa tambm foi levantado quais os fatores que mais motivavam individualmente o Desenvolvedor dentro do ambiente de trabalho. Foi pedido que os Desenvolvedores ordenassem por grau de importncia (sendo o 1 o mais importante), os sete fatores descritos a seguir: (a) salrio, (b) status do cargo, (c) natureza do prprio trabalho/projeto, (d) equipe e o ambiente, (e) a empresa, (f) oportunidade de crescimento e (g) oportunidade de capacitao. Estes fatores foram elicitados conforme alguns estudos de especialistas na rea de Psicologia Organizacional [Heathfield 2003]. A (Figura 5) mostra os resultados obtidos. Como se pode observar, o fator oportunidade de capacitao foi o mais citado pelos participantes como sendo de maior importncia, seguido por oportunidade de crescimento e status no trabalho.

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Os menos citados foram a empresa, o salrio e o fator equipe e o ambiente de trabalho.

Sentimento de Valorizao Profissional Motivao Individual nos Projetos

Bem valorizado 19%

Desvalorizado 8% Pouco valorizado 31%

Desvalorizado Pouco valorizado Razoavelmente valorizado Bem valorizado

16%

10%

10-29% 30-59%

34%

60-89% 90-100%

Razoavelmente valorizado 42%

40%

(a)
Preocupao da Gerncia na Motivao da Equipe Muito alta 1% Baixa 10% Bastante 7%

(b)

Motivao da Equipe nos Projetos que Participou

Raramente 13%

Alta 29%
Baixa Mediana Alta Muito alta Raramente Pouco Razoavelmente

Razoavelmente 43%

Pouco 37%

Bastante

Mediana 60%

(c)

(d)

Figura 3. (a) Sentimento de valorizao; (b) Motivao individual nos projetos; (c) Motivao observada da equipe; (d) Preocupao da gerncia na motivao da equipe.
Intensidade de preocupao com a motivao da equipe Raramente 8% Pouca 0% Raramente Pouca De maneira razovel Bastante

De maneira razovel 8%

Bastante 84%

Figura 4. Preocupao com a motivao da equipe na opinio do GP.

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Fatores Motivacionais mais Citados

100 90 80 70 Frequncia 60 50 40 30 20 10 0 Fator motivacional

90

Salrio A natureza do prprio trabalho A equipe e o ambiente de trabalho

45 30 32 30 34 29

Status do cargo Oportunidade de crescimento na empresa Oportunidade de capacitao A empresa

Figura 5. Fatores motivacionais de maior importncia mais citados

4.2 Estilo de Gerenciamento As questes sobre o estilo de gerenciamento tentaram extrair, sobretudo, as habilidades inter-pessoais do GP (tambm chamadas de comportamentais ou soft skills) em realizar sua gesto bem como os resultados que o mesmo tem adquirido nos projetos que participou correspondendo, dessa forma, a um razovel nmero de itens investigados. Por simplificao, sero apresentadas apenas um subconjunto desses itens. Sabe-se que quanto mais participativo o estilo de gerenciamento, maior a probabilidade de aumentar o envolvimento e comprometimento da equipe com o projeto, aumentando dessa forma a possibilidade de sucesso do projeto [Yourdon 1999]. Assim, foi questionado ao Desenvolvedor que estilo de gerenciamento era mais freqentemente observado nos Gerentes dentro dos projetos que participou, dentre quatro opes possveis: autoritrio, +/- autoritrio, participativo e +/- participativo. Os resultados obtidos so mostrados na (Figura 6-(a)). Como se pode observar pelo grfico da (Figura 6-(a)), de acordo com os Desenvolvedores as maiores concentraes se encontram em relao ao estilo +/autoritrio com um percentual de 30% e o estilo +/- participativo com 38%. Vale salientar que +/- autoritrio para pesquisa se refere ao estilo em que o GP apresenta na maior parte das vezes suas idias sobre determinado problema ou situao e pergunta se a equipe tem algum questionamento a respeito, j em relao ao estilo +/participativo o GP apresenta o problema ou situao e requisita a equipe por sugestes e opinies. J segundo a opinio dos Gerentes com respeito ao estilo de gerenciamento adotado, tem-se que 91% deles dizem adotar o estilo participativo e apenas 9% julga o seu estilo como autoritrio ou +/- autoritrio.

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O canal de comunicao estabelecido entre a equipe e o GP tambm considerado um ponto fundamental para aumentar o comprometimento e envolvimento da equipe com o projeto e, conseqentemente, a produtividade. Dessa forma, foi requisitada a opinio do Desenvolvedor sobre o canal de comunicao mais comumente estabelecido nos projetos em que participou. O resultado est compilado no grfico da (Figura 6-(b)). O resultado bastante positivo, e indica que apenas 8% dos entrevistados consideram que o canal de comunicao entre o GP e a equipe fechado.
Estilo de Gerenciamento Observado Canal de Comunicao Estabelecido

Participativo 14%

Autoritrio 18% Autoritrio +/- Autoritrio +/- Participativo Participativo Aberto 32%

Fechado 8% Fechado Razoavelmente aberto Aberto Razoavelm ente aberto 60%

+/Participativo 38%

+/- Autoritrio 30%

(a) (b)

Figura 6. (a) Estilo de gerenciamento e (b) Canal de comunicao observado pelo Desenvolvedor

Na pesquisa, um canal fechado foi definido como uma situao onde no possvel na maioria das vezes chegar diretamente ao gerente e opinar sobre assuntos especficos. Todo restante da amostra considera o canal de comunicao estabelecido como aberto ou razoavelmente aberto. Este resultado refora o j encontrado no estilo de gerenciamento adotado pelo GP e observado pelo Desenvolvedor, dado que o mais comumente encontrado foi o +/- participativo. 4.3 Razes do Sucesso/Insucesso do Projeto Com o intuito de conhecer quais os aspectos mais relevantes no fracasso de um projeto considerando o trabalho em equipe, foi requisitado aos Desenvolvedores determinar em termos de importncia (de 1-5) os seguintes fatores: (a) equipe de desenvolvimento inexperiente; (b) falta de comunicao; (c) equipe desmotivada; (d) baixa produtividade; (e) capacitao da equipe inadequada para a natureza do projeto. Analisando as respostas, observou-se que na opinio do Desenvolvedor os aspectos mais relevantes ou impactantes para a falha de um projeto, so eles: Falta de comunicao: 62 dos entrevistados classificaram este fator com sendo de impacto altssimo (escala 1) e outros 42 classificaram como sendo de alto impacto (escala 2) na falha de um projeto. Equipe desmotivada: 42 dos entrevistados classificaram este fator como de altssimo impacto (escala 1) e outros 55 classificaram como de impacto alto (escala 2) na falha do projeto.

Os demais fatores classificados - equipe inexperiente, baixa produtividade, capacitao inadequada foram classificados pela maioria como tendo impacto baixo a baixssimo.

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Este resultado coincidiu com a opinio dos GPs. Pelo grfico da (Figura 7-(b)), observar-se que 40% dos gerentes concordaram que a falta de comunicao um dos fatores mais impactantes para o fracasso do projeto seguido por equipe inexperiente e equipe desmotivada com 20% e 18% respectivamente.
Processos Julgados mais Importantes para o Sucesso do Projeto (Segundo o GP)

47% 53%

Comunicao, Recursos humanos e Escopo Riscos, Custos, Tempo

(a)
O Fator de maior Impacto para o Fracasso do Projeto (Segundo o GP) Outros 13% Equipe inexperiente 20% Equipe inexperiente Falta de comunicao Equipe desmotivada Baixa produtividade 2% Falta de comunicao 40% Baixa produtividade Capacitao inadequada da equipe Outros

Capacitao inadequada da equipe 7%

(b)

Equipe desmotivada 18%

Figura 7. Fatores de sucesso/insucesso segundo o GP

53% dos GPs consideram tambm os processos de Comunicao, Recursos humanos e Escopo como sendo os mais relevantes para o sucesso do projeto quando bem gerenciados, seguindo na ordem de importncia por Riscos, Custos e Tempo que ficaram com o percentual de 47%. J em relao aos processos julgados com menor importncia encontra-se o de Qualidade e Integrao, com cerca de 53% do total de opinies coletadas durante a pesquisa. 4.4 Sistemas de Recompensa e Crescimento Profissional Durante a pesquisa, foi investigada tambm a freqncia com que vem sendo estabelecido sistema de recompensas para a equipe do projeto. Segundo Yourdon (1999), as recompensas/bonificaes exercem um papel importante para aumentar a motivao do empregado, e no necessariamente, elas precisam estar associadas com aspectos materiais (como prmios em dinheiro), mas tambm com outros aspectos relacionados ao reconhecimento e auto-estima do indivduo. Este tipo de prtica preconizado no processo de desenvolvimento de equipes estabelecido pelo PMBok. Assim, considerando este aspecto e segundo a amostra de Desenvolvedores

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entrevistadas, foi observado na pesquisa que em 67% dos casos raramente se estabelece/fornece alguma recompensa para equipe (Figura 8-(b)). Esta informao coincide tambm com a dada pelos GPs. 58% desses afirmaram que nunca ou raramente foi estabelecido sistema de recompensa para a equipe.
Estabelecimento de Sistema de Recompensa (Segundo o GP)
Com alguma frequncia 0%

Estabelecimento de Sistema de Recompesa (Segundo o Desenvolvedor) Com frequncia 9% Sempre 3% Raramente Poucas vezes Com frequncia Sempre Raramente 67%

Frequenteme nte 0%

Raramente ou nunca Poucas vezes Com alguma frequncia Frequentemente

Poucas vezes 42%

Raramente ou nunca 58%

Poucas vezes 21%

(a) (b)
Figura 8. Freqncia de estabelecimento de sistema de recompensa/premiao - (a) Segundo o GP; (b) Segundo o Desenvolvedor

Considerando a amostra de desenvolvedores, foi pesquisada tambm a freqncia com que os GPs tm se preocupado com o crescimento profissional do mesmo, dado que este aspecto representa uma das fontes de motivaes mais citadas pelos empregados em ambientes de trabalho. O resultado explanado na (Figura 9). Percebe-se que na opinio do Desenvolvedor, muito pouco tem sido realizado para favorecer o crescimento profissional do mesmo. Esta opinio compartilhada por 44% da amostra entrevista.
Preocupao da Gerncia com o Desenvolvimento Pessoal (Segundo o Desenvolvedor)

Bastante 0%

Raramente 17% Raramente Pouco Razoavel Bastante Pouco 44%

Razoavel 39%

Figura 9. Preocupao com o desenvolvimento pessoal na opinio do Desenvolvedor

4.5 Capacitao do GP na Gesto de Pessoas Com o intuito conhecer sobre a capacitao/preparao do GP para realizar a gesto de pessoas e lidar com problemas correlacionados foi questionada ao Desenvolvedor sua opinio sobre a preparao dos GPs em lidar com problemas relacionados Gesto de Pessoas. O resultado mostrado na (Figura 10), 45% de toda amostra de Desenvolvedores consultados consideram que os GPs so pouco preparados para lidar

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com problemas relacionados Gesto de Pessoas, apenas 3% consideram que os GPs esto bem preparados.
Preparao da Gerncia para Lidar com Problemas relacionados a Pessoas (Segundo o Desenvolvedor)

Bem preparado 3% Despreparado 18%

Razoalmente 34%

Pouco preparado 45%

(a)
Preparao para Lidar com os Problemas relacionados a Pessoas (Segundo o GP)

Bem preparado 24%

Despreparado 7% Despreparado Pouco preparado Razoavelmente preparado Bem preparado Pouco preparado 31%

(b)

Razoavelmente preparado 38%

Figura 10. Preparao para lidar com problemas relacionados a pessoas: (a) Opinio dos Desenvolvedores; (b) Opinio dos GPs

importante salientar que o resultado apresentado no grfico da (Figura 10-(a)) diverge completamente do resultado obtido com o mesmo questionamento aos GPs (Figura 10-(b)). Esses por sua vez se consideram de bem a razoavelmente preparado para lidar com os problemas associados Gesto de Pessoas. Resultado obtido em 62% da amostra dos GPs entrevistados. Foi constatado tambm com a pesquisa que 61% dos GPs nunca foram treinados no processo de Gesto de Pessoas e poucos possuem certificao do tipo PMP (apenas 22% dos entrevistados) (Figura 11-(a) e (b)).

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Tambm foi perguntado ao GP se o mesmo tinha algum conhecimento sobre teorias psicolgicas para a formao e atribuies de funes e responsabilidades na equipe. Nesse sentido, 78% dos GPs afirmaram conhecer muito pouco sobre o assunto. Apenas 9% da amostra consideraram ter um conhecimento de razovel.
Partipao em Treinamento sobre Gesto de Pessoas
Gerentes certificados pelo PMI

Sim 22%

39% Sim No 61%

No 78%

Sim No

(a) (b)
Figura 11. (a) Participao em treinamentos de Gesto de Pessoas; (b) Gerentes certificados

4.6 Habilidades Ideais para um GP O que se buscou com esse fator de investigao foi identificar na opinio do Desenvolvedor e do GP que habilidades seriam mais atrativas de um GP para favorecer um gerenciamento mais efetivo. Habilidades como empatia, influncia, criatividade e facilitao de grupos so aspectos valiosos durante o gerenciamento da equipe do projeto. O intuito com isso foi elicitar aspectos comportamentais potencialmente importantes a serem considerados na concepo do jogo para treinamento de gerentes, elaborado no Projeto Smartsim. Foi requisitado aos Desenvolvedores classificarem em termos de importncia, na escala de 1-7 (sendo 1 a qualidade mais importante), as qualidades, dentre 7, mais desejveis para o GP. Essas qualidades foram: (a) conhecimento tcnico, (b) facilidade de comunicao, (c) empatia, (d) pensamento sistmico, (e) iniciativa, (f) organizao, e por fim, (g) capacidade de negociao. Devido a grande variedade de respostas e combinaes possveis esta questo foi bastante difcil de ser analisada. O resultado indicado na (Figura 12) mostra as qualidades mais votadas na ordem de importncia (de 1-7). Por exemplo, a qualidade Empatia foi a mais votada com uma importncia 1, recebendo cerca de 24% de freqncia dos votos. Em seguida, tem-se a qualidade Facilidade de comunicao ficando na segunda colocao em termos de importncia e recebendo tambm quase 24% dos votos. As demais so: 3-Organizao; 4-Capacidade de negociao; 5Iniciativa, 6-Pensamento sistmico, e por fim, na ltima colocao em termos de importncia est a qualidade Conhecimento tcnico. Um resultado semelhante tambm foi observado quando compilando as opinies dos GPs. Considerando essa amostra tiveram-se como habilidades mais importantes a Facilidade de comunicao com 35% dos votos, seguido por Empatia (30%) e Pensamento sistmico (28%). Como as habilidades menos relevantes ficaram Organizao e Conhecimento tcnico.

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Qualidades mais desejveis de um GP na perspectiva do Desenvolvedor

1:Empatia 3:Organizao 5:Iniciativa 7:Conhecimento tcnico

24% Frequncia 24% 17% 19%

2:Facilidade de comunicao 4:Capacidade de Negociao 6:Pensamento sistmico

24% 18%

25%

Ordem de importncia

Figura 12. Qualidades mais desejveis de um GP

5. Concluses
Os resultados obtidos reforam a hiptese inicial da pesquisa de que a capacitao dos GPs relativa aos processos de gerenciamento de pessoas precisa ser melhorada, o que na literatura j bem consolidado. Por exemplo, poucos GPs tm conhecimento sobre teorias motivacionais e aqueles que dizem ter esse conhecimento no o tm empregado na prtica. Alm disso, um grande percentual de Desenvolvedores opinou que os GPs so pouco preparados para lidar com os problemas relacionados a Gesto de Pessoas. A necessidade de melhorar este panorama um ponto importante a ser considerado por empresas de software. Os resultados da pesquisa so tambm particularmente importantes para os propsitos do Projeto SmartSim, no qual ela foi concebida, uma vez que refora a necessidade de ferramentas alternativas para apoio ao treinamento de GPs em gesto de pessoas como o desenvolvimento do jogo Virtual Team (Vteam). Esse jogo buscou, em funo dos dados da pesquisa, simular a dinmica comportamental da equipe e os aspectos motivacionais sendo responsabilidade do jogador trabalhar esses fatores para alcanar sucesso no jogo. A pesquisa tambm original no sentido de que fornece uma breve viso do que o Desenvolvedor pensa ou acha do GP quando considerando aspectos diretamente associados com a Gesto de Pessoas, especialmente, para a Regio Nordeste. Pode-se constatar que no so facilmente encontradas na literatura pesquisas semelhantes para o universo pesquisado. O resultado completo desta pesquisa pode ser encontrado no site do projeto Smartsim. A pesquisa mostra, por exemplo, que tanto os Desenvolvedores quanto os GPs concordam que a comunicao e uma equipe motivada so elementos fundamentais para o sucesso do projeto. Tambm h concordncia, que as habilidades mais necessrias para os GPs so facilidade de comunicao e empatia. Ambos perfis tambm concordaram que o conhecimento tcnico uma qualidade desejvel do GP, porm no fundamental. O estilo de gerenciamento adotado pelos GPs, conforme percebido tambm pelos Desenvolvedores, est mais para participativo do que

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autoritrio. Como conseqncia, este resultado tambm favorece o estabelecimento de canais de comunicao mais abertos entre a equipe e o GP. Este cenrio propicia, de uma certa forma, um ambiente de trabalho mais motivador como mencionado na seo 2.1. Foram detectadas tambm algumas divergncias importantes entre GPs e Desenvolvedores. Por exemplo, na opinio destes ltimos o GP tem se preocupado muito pouco com a motivao da equipe, enquanto os GPs afirmam que tm se preocupado bastante e de forma constante. Neste sentido, um achado relevante identificado que mesmos os Desenvolvedores achando que no h preocupao da gerncia com a motivao da equipe, eles permaneceram motivados em boa parte dos projetos que participaram. Isto indica que, entre outros aspectos, motivaes de natureza intrnseca com o trabalho podem exercer importncia fundamental nos Desenvolvedores. tambm relevante verificar que oportunidade de capacitao e crescimento profissional foram considerados como sendo os fatores mais motivadores dentro da amostra de Desenvolvedores. Outro resultado relevante que apesar da maioria dos GPs terem respondido que se achavam preparados para lidar com os problemas relacionados Gesto de Pessoas, os Desenvolvedores opinaram exatamente com a verso contrria, para esses, os GPs tem pouca preparao para lidar com esse tipo problema. Pouco tambm o emprego de sistemas de feedback e recompensa estabelecidos pelos GPs nas equipes, isto pode ser proveniente de vrias razes, principalmente, pela posio organizacional na qual o GP est empregado. Neste caso seria necessrio investigar mais profundamente o porqu da no utilizao de sistemas de feedback/recompensas nas empresas. Dessa forma, necessrio que as Organizaes tomem cincia da importncia de capacitao do GP no apenas para o gerenciamento dos recursos fsicos do projeto, mas tambm ao estabelecimento de uma Gesto de Pessoal eficaz, principalmente, em determinados domnios de conhecimento, como o caso do Software que por sua natureza cada vez mais complexa, intangvel e difcil de mensurar requer do GP e da equipe um comprometimento e coeso maior quando comparado com outros domnios de conhecimento [Yuordon 1999].

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