Multiplas Competencias para Profissionais Da Educacao Online PDF

MLTIPLAS COMPETNCIAS PARA OS PROFISSIONAIS DA EDUCAO
MLTIPLAS COMPETNCIAS
PARA OS PROFISSIONAIS
DA EDUCAO
Josemary Morastoni
DA EDUCAO
Fundao Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-4260-9
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S/A.,

mais informaes www.iesde.com.br

DA EDUCAO
Josemary Morastoni
IESDE BRASIL S/A

Curitiba
2014
2014 IESDE BRASIL S/A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem
autorizao por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
CIP-BRASIL. CATALOGAO NA PUBLICAO

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
________________________________________________________________________
M256m
Marastoni, Josemary
Mltiplas competncias para os profissionais da educao / Josemary Marastoni.1. ed. - Curitiba, PR : IESDE BRASIL S/A, 2014.
132 p. : il. ; 21 cm.
ISBN 978-85-387-4260-9
1. Educao - Brasil. 2. Prtica de ensino. I. Ttulo.
CDD: 370.71
14-15619

CDU: 37.02
________________________________________________________________________
03/09/201409/09/2014
Capa: IESDE BRASIL S/A.

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Apresentao
O guia de estudo da disciplina de Mltiplas Competncias para os

Profissionais da Educao pretende disponibilizar conhecimentos para auxiliar
os profissionais da rea educacional a refletir sobre suas carreiras.
Avaliar o rumo que estamos seguindo em nossa rea profissional algo que deve
ser feito em vrios momentos de nossa vida. necessrio buscar novas competncias para almejar novas funes ou mesmo retomar a carreira em uma nova rea, o
que extremamente importante e possvel no decorrer de nossa vida.
Dessa forma, assuntos como relacionamento interpessoal, gesto de conflitos,
autoconhecimento, motivao e liderana, considerados bsicos para o sucesso de
qualquer profissional, vm ao encontro de uma contribuio efetiva tambm na
rea educacional, pois diariamente lidamos com equipes e formao das pessoas
que fazem parte delas.
Abordaremos, ainda, as formas de comunicao, hbitos de leitura e utilizao
das novas tecnologias e a contribuio que essas ferramentas podem trazer para o
profissional da atualidade.
Lembrando o escritor Peter Drucker, que nos diz: a melhor maneira de prever o
futuro cria-lo, vamos criar um futuro profissional planejado e focado em nossas
reais competncias, visando realizao profissional e pessoal.
Bons estudos!


Sobre o autor
Josemary Morastony:
Doutoranda em Educao pela Universidade de Aveiro, Mestre em Educao
pela Universidade Tuiuti do Paran (UTP), e Pedagoga pela Universidade Federal do
Paran (UFPR). Atua como coordenadora de curso de Pedagogia, de um Centro de
Incluso e de um MBA em Gesto das Organizaes Educacionais em uma renomada
instituio de ensino superior. Vice-Presidente da Associao Brasileira de Coaching
Educacional (ABRACE) na gesto executiva de 2012-2014. Tambm atua como
coaching de Gestores Educacionais e coaching de carreira. Tem experincia na rea
educacional, atuando principalmente nos temas: gesto democrtica, gesto educacional, formao de professores, autonomia na escola, Projeto Poltico Pedaggico,
formao do gestor e educao inclusiva.

Sumrio
Aula 01 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
PARTE 01 | OS PROFISSIONAIS DA SOCIEDADE ATUAL
11
PARTE 02 | AUTOCONHECIMENTO E EMPATIA
14
PARTE 03 | O TRABALHO EM EQUIPE, COMPETNCIAS E TICA NAS RELAES INTERPESSOAIS
18
Aula 02 COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

PARTE 01 | AUTOCONHECIMENTO E INTELIGNCIA EMOCIONAL
21

23
PARTE 02 | AUTOAVALIAO E DESENVOLVIMENTO
26
PARTE 03 | O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
29
Aula 03 MOTIVAO, FLEXIBILIDADE E LIDERANA
33
PARTE 01 | FATORES DA MOTIVAO
35
PARTE 02 | FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL
38
PARTE 03 | PERFIL DO LDER NA REA EDUCACIONAL
40
Aula 04 A COMUNICAO NA CONTEMPORANEIDADE
45
PARTE 01 | COMUNICAO VERBAL E NO VERBAL
47
PARTE 02 | MDIAS SOCIAIS E E-MAIL
50
PARTE 03 | TECNOLOGIAS DA INFORMAO
53
Aula 05 GESTO DE CONFLITOS
57
PARTE 01 | O QUE E COMO SURGE O CONFLITO?
59
PARTE 02 | NVEIS DE CONFLITO
62
PARTE 03 | GERENCIAMENTO DE CONFLITO
66

Sumrio
Aula 06 ORGANIZAO E PLANEJAMENTO
71
PARTE 01 | PLANEJAMENTO ESTRATGICO
73
PARTE 02 | E TAPAS E COMPONENTES DO PLANEJAMENTO
77
PARTE 03 | PLANEJAMENTO E EXECUO
82
Aula 07 NOVAS TECNOLOGIAS EDUCACIONAIS
85
PARTE 01 | O ENSINO NA ERA DIGITAL
87
PARTE 02 | INFORMAO E INTERNET
90
PARTE 03 | TECNOLOGIAS ALIADAS EDUCAO
93
Aula 08 MLTIPLAS LEITURAS E HIPERTEXTO
97
PARTE 01 | CONCEITO DE LEITURA
99
PARTE 02 | LEITURA E INTERNET
103
PARTE 03 | TEXTO E HIPERTEXTO
106
Aula 09 COACHING 109

PARTE 01 | CONCEITO DE COACHING 111
PARTE 02 | TIPOS DE COACHING 114
PARTE 03 | APLICAO DE COACHING NA REA EDUCACIONAL
118
Aula 10 ESCOLHA E GERENCIAMENTO DE CARREIRA
121
PARTE 01 | DEFINIO DE OBJETIVOS
123
PARTE 02 | DEFININDO AES
126
PARTE 03 | FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE CARREIRA
129


Gunnar Pippel
Aula 01
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
Objetivos:
Contextualizar na sociedade atual as

principais exigncias para profissionais da
atualidade. Reconhecer a importncia do
autoconhecimento, do trabalho em equipe
e das relaes interpessoais na atividade
profissional.


RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
Par te
01
OS PROFISSIONAIS DA SOCIEDADE ATUAL

Sociedade atual: contextualizando e buscando novos
profissionais
As transformaes pelas quais a sociedade tem passado,
nas ltimas dcadas, vm determinando mudanas estruturais
profundas, cujos efeitos se manifestam em todos os campos da
vida humana, seja nas reas poltica, econmica, social, cultural ou ambiental.
O acelerado avano das mudanas cientficas e tecnolgicas, a gerao de novos padres de produo e organizao do
trabalho e a constante internacionalizao das economias so
algumas das dimenses que tm afetado de forma inconteste a
nova configurao social da atualidade.
De acordo com Kuenzer (2000, p.33), as modificaes ocorridas no mundo do trabalho, o novo padro de acumulao do
capitalismo decorrente de todas essas mudanas da economia
e da reestruturao da produo passa a exigir novas formas de
organizao e de relaes sociais. Na educao, surge a necessidade de um projeto pedaggico capaz de atender a essas novas demandas da sociedade que exigem a mudana de postura
e prticas sociais.
Essas modificaes tm requerido dos educadores uma
nova postura; a escola, em todos os seus aspectos e setores,
precisa estar se modificando constantemente, analisando criticamente seu papel, sua importncia e se readequando com

11
Pa r te
01
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
o envolvimento de todos os setores e atores com nfase nessa

nova postura.
No decorrer desta disciplina, vamos conhecer, discutir
e, quem sabe, passar a utilizar em nosso cotidiano as principais competncias para os profissionais da educao na
atualidade.
Extra
Indicamos a leitura do texto Os desafios do educador
contemporneo, de Cida Mattar. Disponvel em: <www.montesiao.pro.br/estudos/crianca/escolaprincipios/contemporaneo.
html>. Acesso em: 06 ago. 2014.
Atividade
A educao, cada vez mais complexa, exige dos profissionais
da educao mais do que capacitao tcnica especializada no
desempenho das suas funes. Exige o domnio de uma srie de
capacidades pessoais e sociais que formam parte da nossa inteligncia emocional e que nos ajudam a estabelecer e a construir
de uma forma mais adequada nossa relao com os alunos, pais e
toda a comunidade escolar.
Assim, cabe a ns, profissionais da educao, independentemente da funo que exercemos, o papel de desenvolver vrias competncias para que possamos atuar adequadamente de
acordo com as novas demandas da sociedade.
Cite duas capacidades (pessoais ou sociais) que voc considera importante desenvolver para melhorar sua performance
profissional.
12

RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
Par te
01
Referncias
FERREIRA, Naura Syria Carapeto; AGUIAR, Marcia Angela da S. (Org.). Gesto
da Educao: impasses, perspectivas e compromissos. So Paulo: Cortez,
2000a.
_______. possvel humanizar a formao no mundo globalizado? Sim,
possvel! In: FERREIRA, Naura Syria Carapeto (Org.). A Gesto da Educao
na Sociedade Mundializada por uma nova cidadania. Rio de Janeiro: DPA,
2003a. p. 15-32.
KUENZER, Acacia Zeneida. Ensino de Segundo Grau: o trabalho como
princpio educativo. So Paulo: Cortez, 1999.
MEKSENAS, Paulo. Sociologia da Educao: introduo ao estudo da escola no
processo de transformao social. 10. ed. So Paulo: Loyola, 2012.
PENIN, Sonia T. Souza; VIEIRA, Sofia Lerche. Refletindo sobre a funo social
da Escola. In: VIEIRA, Sofia Lerche (Org.). Gesto da Escola: desafios a
enfrentar. Rio de Janeiro: DP&A, 2002. p. 13-45.
PERRENOUD, Philippe. Construir as Competncias desde a Escola. Porto
Alegre: Artmed, 2008.
Resoluo da atividade
Voc dever citar duas capacidades (pessoais ou sociais)
que considera importante desenvolver para melhorar sua performance profissional de acordo com a funo que exerce hoje
(gestor/coordenador/professor ou outra funo especfica).

13
Pa r te
02
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
AUTOCONHECIMENTO E EMPATIA
Os tempos modernos trouxeram alguns termos para a
ordem do dia, como qualidade de vida, sustentabilidade e
autoconhecimento.
Autoconhecimento est relacionado inteno do homem
de buscar, no seu interior, respostas e entendimentos para vrias questes de si mesmo e da vida e, com base nisso, evoluir.
Segundo Suryavan Solar, autor dos livros Manual para
Lderes e Coaching Express, precisamos perceber que ns podemos migrar da inconscincia para a autoconscincia de forma
rpida e precisa.
Para ele, a inconscincia quando no nos conhecemos e
agimos de acordo com a situao e o dever. Isso faz com que
tenhamos um apego maior ao que ele chama de pilares da ignorncia que so nossas crenas limitantes baseadas no medo
(no consigo fazer), no apego (mas sempre foi assim, como
vou mudar agora?), no ego e na arrogncia.
Porm, quando comeamos a nos preocupar e buscar o
autoconhecimento, samos da inconscincia e vamos para a
autoconscincia.
Passamos a escutar a ns mesmos, olhar para dentro e
aprender a diferenciar o que eu realmente penso e quero do
que os outros e o ambiente muitas vezes esto impondo.
Para ele, a autoconscincia, adquirida com o autoconhecimento, nos leva a ter conscincia do nosso corpo, seus
14

RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
Par te
02
movimentos e sensaes, do nosso corao e suas emoes, da

nossa mente e seus pensamentos e das nossas palavras e aes.
Assim, podemos dizer que o autoconhecimento uma realizao de cada um de ns.
Mas isso apenas o primeiro passo. No vivemos de forma
isolada, no trabalhamos sozinhos, constantemente precisamos
atender as demandas da sociedade e dos outros. Ou seja, para
chegar na realizao individual, precisamos trabalhar muito!
Quando nos preocupamos com o mundo ao nosso redor
e com as outras pessoas, surge outro conceito importante: a
empatia.
Empatia uma palavra que se origina do termo grego
emptheia, que significa entrar no sentimento. Diferente
da simpatia, que acontece de forma espontnea, a empatia
precisa ser desenvolvida. Ter empatia por algum entender
emocionalmente essa pessoa, se identificar com ela de forma a
compreender o seu modo de sentir e de se manifestar. Mas para
desenvolver a empatia necessrio entender-se primeiramente, afinal, jamais ser possvel entender as emoes alheias
sem antes entendermos as nossas prprias emoes.
por isso que cada indivduo tem que buscar perceber
quais so seus pontos positivos e aqueles em que precisa melhorar. Isso quer dizer que a pessoa deve estar sempre procurando
aprimorar suas habilidades e competncias para poder conseguir contribuir de uma melhor forma dentro da organizao em
que est.

15
Pa r te
02
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
Extra
Indicamos a leitura da entrevista Pare de se enganar: sucesso pede autoconhecimento, com Robert Steven Kaplan.
Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/
edicoes/178/noticias/pare-de-se-enganar>. Acesso em: 06 ago.
2014.
Atividade
Existem inmeros conceitos de autoconhecimento. Para
estudiosos como Plato, Spinoza, Freud e Moran, autoconhecimento visto como uma conquista ou realizao que traz sade
e liberdade para a pessoa. J para Scrates, traduzido na
frase Conhece-te a ti mesmo.
Para outros autores, o autoconhecimento uma realizao, em vez de algo dado ou prontamente disponvel ao sujeito;
para conhecer-se a si mesmo, o ser humano precisa refletir e
interpretar a si mesmo.
E para voc, considerando sua vida pessoal e sua trajetria
na profisso/carreira, qual o conceito de autoconhecimento e
que papel ele exerceu e exerce no seu cotidiano? Voc consegue perceber at que ponto ele interfere em sua atuao
profissional?
16

RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
Par te
02
Referncias
MEKSENAS, Paulo. Sociologia da Educao: introduo ao estudo da escola no
processo de transformao social. 10. ed. So Paulo: Loyola, 2012.
SOLAR, Suryavan. Coaching Express as origens de um novo estilo. Rio de
Janeiro: Ed. GranSol, 2013.
TOLLE, Eckhart. O Poder do Agora. 8. ed. Rio de Janeiro: Artmed, 2011.
WINTER, Gavan Sylvie. O Poder do Autoconhecimento conhecer-se melhor
pode mudar o rumo da sua vida. 13. ed. So Paulo: Loyola, 2013.
Estudamos alguns conceitos de autoconhecimento. Espero
que voc consiga criar seu prprio conceito, de acordo com sua
vida pessoal e profissional, possibilidades e dificuldades.
Se isso acontecer, terei certeza de que voc entendeu o
conceito de autoconhecimento e a importncia do verdadeiro
conhecimento de cada um de ns no nosso cotidiano pessoal e
profissional.

17
Pa r te
03
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
O TRABALHO EM EQUIPE, COMPETNCIAS E

TICA NAS RELAES INTERPESSOAIS
Como trabalhar bem com os outros? Como entender os outros e fazer-se entender? Por que os outros no conseguem ver o
que eu vejo e como eu vejo? Por que no podemos ser objetivos
no trabalho e deixar problemas pessoais de fora?
Quem j no pensou assim alguma vez, em algum momento
ou situao de sua vida?
A necessidade da busca do autoconhecimento e da grande importncia de demonstrar o domnio sobre ele cotidiano
profissional j de conhecimento de todos os profissionais de
excelncia. Agora precisamos olhar para fora, para o trabalho
com os outros, o chamado relacionamento interpessoal.
Relacionamento interpessoal a competncia para administrar relacionamentos, criar redes, encontrar pontos em comum e cultivar afinidades.
O mercado de trabalho valoriza muito profissionais que tenham um bom relacionamento interpessoal.
Alguns aspectos do relacionamento interpessoal auxiliam
diretamente na melhoria do trabalho em equipe. So eles:
equilbrio emocional, bom relacionamento com as comunidades interna e externa, facilidade de contato interpessoal para
construo e manuteno de uma boa network, cooperao no
desenvolvimento dos trabalhos, viso de resultado coletivo e a
tica no cotidiano.
18

RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
Par te
03
Entendemos por tica o ideal para a conduta humana que

vai orientar o ser humano sobre o que bom e correto e o que
ele dever assumir, orientando sua vida em relao a seus semelhantes e sempre visando ao bem comum.
Extra
Indicamos a leitura da reportagem 10 atitudes proibidas
no trabalho em equipe, de Camila Pati. Disponvel em: <http://
exame.abril.com.br/carreira/noticias/10-atitudes-proibidas-no-trabalho-em-equipe?page=1>. Acesso em: 06 ago. 2014.
Atividade
Quais as foras que impulsionam as relaes interpessoais?
Referncias
ARMSTRONG, Michael. Como Ser um Gerente Melhor. Tcnicas provadas de
A-Z sobre habilidades essenciais que todo gerente precisa ter. So Paulo: Clio
Editora, 2010.
BUCKINGHAM, Marcus. Descubra seus pontos fortes. Rio de Janeiro: Sextante,
2011.
COVEY, Stephen. Os 7 hbitos das pessoas muito eficazes. So Paulo: Best
Seller, 2007.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo.
So Paulo: Jos Olympio, 2010.
Empatia, motivao, iniciativa, apoio e competncia.

19
Pa r te
03
20
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL

COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
Objetivo:
Reconhecer o comportamento
empreendedor como fundamental
para o profissional da educao na
atualidade, considerando a necessidade
do autoconhecimento nos aspectos:
inteligncia emocional e autoavaliao.

Konstantin Chagin
Aula 02

COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
Par te
01
AUTOCONHECIMENTO E INTELIGNCIA
EMOCIONAL
Nesta unidade vamos conhecer o perfil e o comportamento
do empreendedor na sociedade atual.
Em primeiro lugar, vamos conhecer o conceito de empreendedor desenvolvido pelo Sebrae:
Empreendedor o indivduo que possui uma atitude de inquietao, ousadia e proatividade na
relao com o mundo. Essa postura, condicionada
por caractersticas pessoais, pela cultura e pelo
ambiente, favorece a interferncia criativa e realizadora, no meio, resultando em ganhos econmicos e sociais. (SEBRAE, 2014)
Existem muitos exemplos de empreendedores famosos. No

mundo: Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft), Jeff Bezos
(Amazon), Larry Page e Sergey Brion (Google), entre outros.
No Brasil, os trs maiores empreendedores hoje so: Ablio
Diniz (Grupo Po de Acar), Luiz Seabra (Natura) e Robinson
Shiba (China in Box).
Para o desenvolvimento dos empreendedores, a inteligncia
emocional fundamental. Mas o que inteligncia emocional?
O psiclogo Daniel Goleman define inteligncia emocional
como capacidade de reconhecer nossos prprios sentimentos e
os dos outros, para nos motivar, para administrar bem as emoes em ns mesmos e nos outros.

23
Pa r te
01
COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
A inteligncia emocional est intimamente ligada ao autoconhecimento. Uma pessoa emocionalmente inteligente conhece suas foras e fraquezas e sabe que precisa controlar e
administrar suas emoes, e no ser guiado por elas.
Para desenvolvermos a IE, precisamos conhecer profundamente seus quatro componentes:
1. autogerenciamento;
2. autoconscincia;
3. conscincia social;
4. aptides sociais.
Extra
Indicamos a leitura do artigo Educao empreendedora:
como a sala de aula pode transformar os negcios. Disponvel
em: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/educacao-empreendedora-como-a-sala-de-aula-pode-transformar-os-negocios>.
Atividade
Segundo Valeska Viana, inteligncia emocional no segurar as emoes; usar a razo e sentir a emoo. Como voc
percebe a sua inteligncia emocional na rea profissional nos
ltimos dois anos? Voc tem prestado ateno na sua capacidade
de reconhecer os prprios sentimentos e os dos outros?
24

COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
Par te
01
Referncias
Editora, 2010.
GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 2014.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. Rio
de Janeiro: Jos Olympio, 2010.
SEBRAE. Empreendedorismo. Disponvel em: <http://www.ead.sebrae.com.
br/Cursos/AEv001/cursos/midiateca/Empreendedorismo_Comportamento
Empreendedor.pdf>. Acesso em: 18 Ago. 2014.
A busca pelo autoconhecimento deve ser uma constante
em nossa vida. Aprenda a utilizar a inteligncia emocional
como suporte para essa busca.

25
Pa r te
02
COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
AUTOAVALIAO E DESENVOLVIMENTO
Na atualidade, poca considerada a era do desenvolvimento pessoal, de extrema importncia o conhecimento de
si mesmo. Ele permite escolher com mais segurana que caminhos devemos seguir, seja na vida pessoal ou profissional.
E nunca tivemos tantas oportunidades de buscar o autoconhecimento; aproveitar essas chances depende exclusivamente
de cada um de ns.
O autor William James, em 1842, j dizia que a maior
descoberta da minha gerao que qualquer ser humano pode
mudar de vida mudando de atitude.
Para mudar, necessrio progredir, melhorar. Para progredir, precisamos saber o que podemos fazer e quais nossas foras
e fraquezas. Conhecendo nossas foras e fraquezas, poderemos
decidir o que fazer e nos preparar para isso.
Os estudiosos Peter Drucker e Robert Townsend, autores
de vrios livros a esse respeito, afirmam que existem algumas
providncias que nos ajudam a progredir. Segundo eles, as
principais so:
26

COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
1. Conhecer
a si mesmo.
Excelncia
na vida
2. Saber o
que voc
quer.
Par te
02
3. Mostrar as
qualidades
pessoais e
comportar-se de forma a
contribuir para
o seu sucesso.
4. Buscar o
autodesenvolvimento.
Quando investimos no autodesenvolvimento, um momento

que pode nos auxiliar muito o da autoavaliao.
Em um mundo to competitivo, no se concebe mais a
ideia de que um profissional aguarde de braos cruzados que
seu superior faa uma anlise da sua performance.
O prprio profissional deve realizar sua autoavaliao e
identificar seus pontos fortes e aqueles que precisam ser aprimorados, buscando desenvolv-los.
Extras
Indicamos a leitura do artigo Dez dicas para a autoavaliao profissional, de Richard Hein. Disponvel em: <http://cio.
com.br/carreira/2013/04/18/dez-dicas-para-a-autoavaliacao-profissional/>. Acesso em: 06 ago. 2014.

27
Pa r te
02
COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
Atividade
Voc possui um perfil empreendedor? Descubra realizando o teste que se encontra em:<www.administradores.com.br/
noticias/negocios/faca-o-teste-voce-possui-perfil-empreendedor/
16260/>. Acesso em: 30 set. 2014.
Referncias
Editora, 2010.
DRUCKER, Peter. Fator Humano e Desempenho. Rio de Janeiro: Thompson
Pioneira, 2002.
GANDHI, Mahatma. A nica revoluo possvel dentro de ns. Livro grtis
em PDF com 156KB. Disponvel em: <www.elivros-gratis.net/elivros-gratiscrescimento-pessoal-e-profissional-2.asp>.
JAMES, Willian. Teoria Crtica. So Paulo: Clio, 1995.
TOWSEND, Robert. Dane-se a Organizao. So Paulo: Boa Companhia dos
Livros, 1984.
Verifique a pontuao atingida. Se voc no atingiu a pontuao mxima, faa uma autoavaliao repensando os pontos
que voc pode aprimorar e desenvolver.
28

COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
Par te
03
O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
Para conhecermos realmente o que um empreendedor,
primeiro precisamos entender o conceito.
Assim, segundo o Sebrae,
empreendedor o indivduo que possui uma atitude de inquietao, ousadia e proatividade na
relao com o mundo. Essa postura, condicionada
por caractersticas pessoais, pela cultura e pelo
ambiente, favorece a interferncia criativa e realizadora, no meio, resultando em ganhos econmicos e sociais. (SEBRAE, 2014)
E essas caractersticas pessoais, quais seriam?

O empreendedor aquela pessoa que no se cansa de observar, est sempre procurando novas oportunidades, seja no caminho de casa, no nibus, nos papos com amigos, nos contatos
familiares, nas compras, lendo jornais ou revistas, vendo televiso
etc.
A curiosidade a grande companheira do empreendedor.
Podemos dizer que a sua forma de conhecer os segredos
dos negcios; ele sabe que suas chances de sucesso aumentam com o conhecimento e busca o conhecimento de forma
incansvel.
Alm disso, o empreendedor demonstra determinao,
iniciativa, capacidade de identificar as oportunidades existentes, ousadia, coragem, persistncia, eficincia e capacidade de
realizao.

29
Pa r te
03
COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
Nenhum empreendedor nasce pronto. Assim como um

bom estudante ou atleta, o empreendedor tem que se esforar
para desenvolver a sua capacidade empreendedora, buscando
continuamente seu autoconhecimento e autodesenvolvimento.
Augusto Cury descreve o empreendedor de uma forma muito interessante. Para ele,
ser um empreendedor executar os sonhos, mesmo que haja riscos. enfrentar os problemas,
mesmo no tendo foras. caminhar por lugares desconhecidos, mesmo sem bssola. tomar
atitudes que ningum tomou. ter conscincia
de que quem vence sem obstculos triunfa sem
glria. no esperar uma herana, mas construir
uma histria, ser um empreendedor no esperar
a felicidade acontecer, mas conquist-la. (CURY,
2003, p. 30)
Extra
Recomendamos a leitura do texto 10 Comportamentos do
Empreendedor de Sucesso. Disponvel em: <www.clicrbs.com.
br/blog/jsp/default.jsp?source=DYNAMIC,blog.BlogDataServer,
getBlog&uf=1&local=1&template=3948.dwt&section=Blogs&pos
t=232191&blog=793&coldir=1&topo=3994.dw>.
Atividade
Agora voc j conhece algumas caractersticas do empreendedor: uma pessoa inquieta, proativa, criativa e, sobretudo, capaz de partilhar informaes e gerenciar seus negcios
em situaes difceis. extremamente curioso, est sempre
30

COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
Par te
03
atento s oportunidades que surgem e que podem ser transformadas em empreendimentos de sucesso.
E voc, o que faz quando tem uma ideia diferente, ousada ou inovadora?
Referncias
Editora, 2010.
CURY, Augusto. Dez Leis para Ser Feliz: ferramentas para se apaixonar pela
vida. Rio de Janeiro: Sextante, 2003.
_____. O Cdigo da Inteligncia. So Paulo: Sextante, 2010.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. Rio
de Janeiro: Jos Olympio, 2010.
SEBRAE. Empreendedorismo. Disponvel em: <http://www.ead.sebrae.com.
br/Cursos/AEv001/cursos/midiateca/Empreendedorismo_ComportamentoEmpreendedor.pdf>. Acesso em: 18. Ago. 2014.
WINTER, Gavan Sylvie. O Poder do Autoconhecimento - conhecer-se melhor
Comece a prestar ateno s suas ideias e o que realmente
est fazendo com elas. Quem sabe voc tenha caractersticas
de empreendedor e esteja desperdiando seu pot encial.

31
Pa r te
03
32
COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR

MOTIVAO,
FLEXIBILIDADE
E LIDERANA
Objetivo:
Reconhecer a importncia da
motivao e seus diferentes
componentes na vida profissional.

Konstantin Chagin
Aula 03

MOTIVAO, FLEXIBILIDADE
E LIDERANA
Par te
01
FATORES DA MOTIVAO
Motivao o impulso interno individual que nos leva agir.
A palavra sugere exatamente isso: motivo + ao, a fora (motivo) que me leva a agir; vem do latim moveres que quer dizer
mover e est diretamente ligada aos nossos desejos, necessidades e vontades.
Abraham Maslow, um grande estudioso do tema, criou a
Hierarquia de necessidades de Maslow, que uma diviso hierrquica em que as necessidades de nvel mais baixo devem
ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto. Cada
pessoa tem que escalar uma hierarquia de necessidades para
atingir a sua autorrealizao.
Realizao Pessoal
Estima
Amor/
Relacionamento
Segurana
Fisiologia
moralidade,
criatividade,
espontaneidade,
soluo de problemas,
ausncia de preconceito,
aceitao dos fatos.
autoestima,
confiana, conquista,
respeito dos outros, respeito aos outros.
amizade, famlia, intimidade sexual.
segurana do corpo, do emprego, de recursos,
da moralidade, da famlia, da sade, da propriedade.
respirao, comida, gua, sexo, sono, homeostase,
excreo.

35
Pa r te
01
E LIDERANA
Quando a pessoa est motivada, tem um comportamento motivado que pode ser reconhecido pelas seguintes
caractersticas:
1. orientado para um fim e persiste at que o indivduo
atinja o objetivo.
2. ativado e controlado por foras que podem ser externas ou internas, biolgicas ou sociais, conscientes ou
inconscientes.
3. Apresenta variaes de pessoa para pessoa e conforme o
momento e a situao.
Extra
Recomendamos a leitura do texto Fatores de Motivao
Profissional. Disponvel em: <www.administradores.com.br/artigos/carreira/fatores-de-motivacao-profissional/48877/>.
Atividade
Responda se a afirmao abaixo certa ou errada e
justifique.
A motivao, um processo coletivo que atinge a equipe de
trabalho, envolve a intensidade, a direo e a persistncia dos
esforos das pessoas para o alcance de metas.
36

E LIDERANA
Par te
01
Referncias
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. Rio de
Janeiro: Jos Olympio, 2010.
A afirmao est errada, pois a motivao um processo
individual.

37
Pa r te
02
E LIDERANA
FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL
A flexibilidade a capacidade de nos adaptar e conseguir
trabalhar de forma eficaz nas mais distintas situaes e com
grupos de pessoas diferentes. uma qualidade que possibilita que a pessoa entenda e saiba valorizar as diferenas entre
pontos de vista diversos, adaptando seu jeito de ser a um
determinado cenrio quando necessrio. Ser flexvel aceitar a
realidade sem criar barreiras. acolher as mudanas e responsabilidades que o seu papel venha solicitar para que se mantenha sempre competitivo e atualizado.
estar disposto a, at mesmo, muitas vezes mudar suas
prprias ideias ou o seu enfoque perante uma nova situao e/
ou informao.
As organizaes buscam profissionais que se adaptem s
necessidades da organizao.
Que tipo de colaborador a empresa quer?
A empresa quer um parceiro para o negcio
Que se identifiquem
com os valores da empresa
Algum que venha agregar valor ao

seu produto
Pessoas que aprendam novos

conhecimentos constantemente
Pessoas inovadoras; empreendedoras
Automotivadas;
Que trabalhem em equipe
38

E LIDERANA
Par te
02
O profissional de hoje precisa estar atento s questes de

mudanas/flexibilidade no mundo do trabalho, a como deve reagir para lidar com essas mudanas com grande adaptabilidade,
sem muita rigidez e sempre buscando seu autoconhecimento e
controle individual nas situaes difceis.
Extra
Recomendamos a leitura do texto A importncia da flexibilidade no mercado de trabalho. Disponvel em: <wwws.
universeg.com.br/universeg/pdfs/Artigo_4.pdf>.
Atividade
Como voc percebe a flexibilidade na sua atuao profissional? Tem aumentado ou diminudo nos ltimos anos?
Referncias
SALERNO, Mario Sergio. Flexibilidade, Organizao e Trabalho Operatrio:
elementos para anlise da produo na indstria. Tese (Doutorado). So
Paulo, 1991.
TACHIZAWA, Takeshy; SCAICO, Oswaldo Organizao Flexvel: qualidade na
gesto por processos. So Paulo: Atlas, 1997. 335 p.
A flexibilidade uma caracterstica muito importante para
os profissionais da atualidade. Preste ateno em que papel
ela exerce em sua vida profissional.

39
Pa r te
03
E LIDERANA
PERFIL DO LDER NA REA EDUCACIONAL

Um dos conceitos de liderana mais utilizados hoje o conceito de James Hunter. Para ele, liderana a habilidade de
influenciar as pessoas para trabalharem com entusiasmo a fim
de atingir metas para o bem comum, com carter que inspire
confiana.
Algumas frases descrevem bem a liderana:

O lder tem a cabea nas nuvens e os ps no cho.
Eu no tenho ideia alguma sobre como ensinar algum a

ser lder, mas sei que voc jamais ser lder se no houver
algum disposto a segui-lo. (W. Bennis)
O lder o servidor de seus seguidores porque ele remove os obstculos que os impedem de fazer o seu trabalho.
O verdadeiro lder permite que seus seguidores realizem
todo o seu potencial. (James Hunter)
Existe uma grande diferena entre liderar e gerenciar:
40
Gerenciar fazer com que as pessoas faam o que tem que

ser feito.
Liderana levar as pessoas a desejarem fazer o que tem

que ser feito.
Os gerentes empurram. Os lderes puxam.
Os gerentes comandam. Os lderes comunicam.

E LIDERANA
Par te
03
Ciclo da Liderana:
1
Liderana
Eficaz
Famlia
do Lder
5
Soluo
de
Conflitos
2
Integridade
do Lder
Ciclo
da
Liderana
3
Trabalho
em
Equipe
Comunicao
Extra
Requisitos para uma boa liderana:
1. No seja pedante: demonstrao ostensiva de que sempre
sabe mais que os outros.
2. No seja megalomanaco: mania de grandeza.
3. No seja paroleiro: falar exageradamente. Isso forma
disfarada de mentir.
4. No seja reclamador: nunca est satisfeito. Nada satisfaz.
5. No seja inconstante: mudando de atitude a toda hora.
6. No seja egosta: pensar somente em si, cuidar s de si.
7. No seja precipitado: tomar atitudes imprudentemente.
8. No seja antiptico: personalidade indesejvel.

41
Pa r te
03
E LIDERANA
Lembre-se que h diferenas entre um chefe e um lder,

como:

Chefe: tem a viso curta x Lder: tem a viso panormica
Um administra recursos humanos; outro lidera pessoas.
Um precisa ganhar sempre; outro precisa ganhar mais do

que perder.
Um tem todo o poder; outro tem competncia.
Para um, conflitos so aborrecimentos; para outro, conflitos so lies.
Para um, crises so riscos; para outro, crises so

oportunidades.
(Disponvel em: <www.jornaldoempreendedor.com.br/destaques/
10-artigos-incriveis-sobre-lideranca#.U9G6gUDG-Bo>. Adaptado.)
Atividade
Escreva cinco caractersiticas, atributos ou comportamentos que fazem de uma pessoa um modelo de liderana para
voc.
Referncias
HUNTER, James C. Como se Tornar um Lder Servidor. So Paulo: Sextante,
2011.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 17.
ed. So Paulo: Jos Olympo, 2010.
NETO, David Lopes. Liderana Transformacional: a arte de administrar com
inteligncia emocional. Nursing. 2000; 2(2):16-9. (Edio brasileira).
42

E LIDERANA
Par te
03
Existem inmeros atributos, caractersticas ou comportamentos que demonstram o perfil de lder. Os principais so:
poder de influenciar os outros, boa comunicao, disposio
para ajudar e ouvir os outros, ser multitarefa, assumir a responsabilidade pelos atos e senso de justia.

43
Pa r te
03
44
E LIDERANA

Zurijeta
Aula 04
A COMUNICAO NA
CONTEMPORANEIDADE
Objetivo:
Compreender que a comunicao,

em todas as suas formas fator
imprescindvel para o alcance da
excelncia no desempenho do profissional
da educao.


A COMUNICAO NA
CONTEMPORANEIDADE
Par te
01
COMUNICAO VERBAL E NO VERBAL

A comunicao verbal e a no verbal
A comunicao entendida como a transmisso de estmulos e respostas provocadas, por meio de um sistema completa
ou parcialmente compartilhado; todo processo de transmisso
e de troca de mensagens entre seres humanos.
Emissor
Contexto
Mensagem
Contato
Cdigo
Receptor
Para se estabelecer comunicao, tem que ocorrer um conjunto de elementos constitudos por um emissor que produz e
emite uma determinada mensagem, dirigida a um receptor.
Para que a comunicao se processe efetivamente entre esses
dois elementos, deve a mensagem ser realmente recebida e

47
Pa r te
01
A COMUNICAO NA
CONTEMPORANEIDADE
decodificada pelo receptor, por isso necessrio que ambos

estejam dentro do mesmo contexto (devem ambos conhecer os
referentes situacionais), devem utilizar um mesmo cdigo (conjunto estruturado de signos) e estabelecer um efetivo contato
por meio de um canal de comunicao. Se qualquer um desses
elementos ou fatores falhar, ocorre uma situao de rudo na
comunicao, entendido como todo fenmeno que perturba de
alguma forma a transmisso da mensagem e a sua perfeita recepo ou decodificao.
Extra
Recomendamos a leitura do texto A Comunicao Verbal
e no Verbal no Mercado de Trabalho, de Susanne Jonnes.
Disponvel em: <http://finslab.com/comunicacao-empresarial/
artigo-807.html>.
Atividade
Na sua atividade profissional cotidiana, qual o papel da
linguagem verbal e da no verbal?
48

A COMUNICAO NA
CONTEMPORANEIDADE
Par te
01
Referncias
SCHELLES Suraia. A Importncia da Linguagem no Verbal nas Relaes de
Liderana nas Organizaes. Revista Esfera. 2008; ND(1):1.
SILVA, Lucia Marta Giunta da; BRASIL, Virginia Visconde; GUIMARES, Heloisa
Cristina Quatrini Passos; SAVONITTI, Beatriz Helena Ramos de Almeida; SILVA,
Maria Julia Paes da; Comunicao no Verbal: reflexes a cerca da linguagem
corporal. Rev. latino-americana de enfermagem. 2000; 8(4): 52-8.
importante que voc preste ateno na forma como voc
conduz a comunicao em sua vida pessoal e profissional.
de extrema importncia que voc conhea quais as melhores
formas de comunicao para voc, sempre considerando seu
estilo, formao, funo e local de trabalho.

49
Pa r te
02
A COMUNICAO NA
CONTEMPORANEIDADE
MDIAS SOCIAIS E E-MAIL
Redes Sociais mais utilizadas no Brasil

(Fevereiro/2013)
techtudo
Hoje as mdias sociais e o e-mail so quase uma rotina na

vida pessoal e no mundo do trabalho. Vejamos alguns dados:
65,03%
18,47%
Facebook
3,01%
YouTube
Orkut
2,52%
Ask.fm
Twitter
1,91%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Fonte: Serasa Experian
Como pudemos perceber pelos nmeros, ns, nossos chefes, pares e colegas de trabalho esto nas redes sociais. Ainda
que seja possvel configurarmos as polticas de privacidade
nesses sites, no escapamos dos olhares atentos das pessoas,
e qualquer coisa dita que possa ser mal interpretada e rapidamente divulgada. Com o volume de informaes gerado por
meio das redes sociais, a velocidade da comunicao imensa;
50

A COMUNICAO NA
CONTEMPORANEIDADE
Par te
02
precisamos ter cuidado: aquilo que eu falo em uma rede social

pode rapidamente ser propagado para outra rede, para um grupo de conversa, para uma troca de e-mail e no impossvel
chegar aos conhecimentos de algum que voc no gostaria que
tivesse acesso.
Extra
Bom senso, tica e respeito continuam sendo os pontos
de equilbrio para o uso consciente das redes sociais nas empresas, de Fernando Borges Vieira. Disponvel em: <www.algartech.com/portugues/noticias/em-noticia/solucoes/redessociais-e-o-ambiente-de-trabalho/>.
Atividade
Que oportunidades as mdias sociais podem trazer para a
melhoria da minha performance profissional?
Referncias
DRUCKER, Peter. Administrando em Tempos de Grandes Mudanas. Editora
Pioneira: So Paulo, 2005.
MIRANDA, Roberto Campos da Rocha. O Uso da Informao na Formulao de
Aes Estratgicas pelas Empresas. Cincia da Informao. Braslia, v. 28, n.
3, p. 286-292, set./dez. 1999.
SANZ, Tirso W.; GARCA CAPOTE, Emlio. Cincia, Inovao e Gesto
Tecnolgica. Braslia: CNI/IEL/SENAI/ABIPTI, 2012. 136p.

51
Pa r te
02
A COMUNICAO NA
CONTEMPORANEIDADE
As mdias sociais podem nos auxiliar muito, tanto em
relao nossa vida social quanto em nosso desempenho
profissional.
Temos somente que buscar a relao dessas redes com nossos objetivos e cotidiano. Profissionais que esto atentos s
questes tecnolgicas e utilizam isso em seu cotidiano com certeza conseguem se posicionar melhor no mundo de hoje.
Mais informaes em: <www.dicasprofissionais.com.br/como-voce-pode-contribuir-para-a-melhoria-da-sua-empresa/>.
52

A COMUNICAO NA
CONTEMPORANEIDADE
Par te
03
TECNOLOGIAS DA INFORMAO
As tecnologias da informao so uma tendncia real em
nossas vidas hoje. Em muitos casos, esto presentes quase o dia
todo em nosso cotidiano profissional.
O impacto das novas tecnologias e as influncias na vida
pessoal e profissional hoje:
1. A tecnologia mvel torna-se a base da nova revoluo tecnolgica do sculo XXI.
2. Hoje possvel comunicar-se em qualquer lugar a qualquer
hora.
3. Isso impacta:

a forma como as pessoas organizam seus dias e como

trabalham;
as relaes familiares, afetivas, sociais e familiares.
4. Tecnologias que foram criadas para facilitar a vida das

pessoas podem aumentar o nvel de estresse no mundo do
trabalho.
5. Algumas dificuldades que podem surgir no mundo do
trabalho:

sobrecarga de informaes e perda de privacidade;
longas jornadas de trabalho;
dificuldade em diferenciar o que trabalho e o que

tempo livre.

53
Pa r te
A COMUNICAO NA
CONTEMPORANEIDADE
03
6. Facilidades que a tecnologia traz para os profissionais:

aumento de eficincia e segurana;
maior agilidade no desempenho de tarefas;
acesso rpido a informaes em tempo real.
7. Principais tendncias no mundo do trabalho relacionadas

s tecnologias:

velocidade;
funcionabilidade;
mobilidade;
facilidade;
interatividade;
praticidade;
sociabilidade e Sustentabilidade.
Extra
O impacto das novas tecnologias no mundo do trabalho, de Victor Scofield. Disponvel em: <www.projetopassofundo.com.br/principal.php?modulo=texto&tipo=
texto&con_codigo=16214>.
Atividade
As novas tecnologias no resolvem todos os problemas das
reas pessoal e profissional. As tecnologias so um meio, e no
um fim.
54

A COMUNICAO NA
CONTEMPORANEIDADE
Par te
03
Considerando esse conceito, cite as trs maiores dificuldades que voc enfrenta hoje, na rea profissional, relacionadas
s novas tecnologias.
Referncias
MIRANDA, Roberto Campos da Rocha. O Uso da Informao na Formulao de
Aes Estratgicas pelas Empresas. Cincia da Informao. Braslia, v. 28, n.
3, p. 286-292, set./dez. 1999.
MORIN, Edgar. A Religao dos Saberes: o desafio do sculo XXI. Rio de
Janeiro: Bertrand Brasil, 2011.
SANZ, Tirso W.; GARCA CAPOTE, Emlio. Cincia, Inovao e Gesto
Tecnolgica. Braslia: CNI/IEL/SENAI/ABIPTI, 2012. 136p.
Todos ns temos dificuldades com as questes tecnolgicas. Diariamente surgem, no mundo, inovaes tecnolgicas.
Com certeza, algumas delas jamais chegaremos a conhecer
profundamente, mas precisamos entender que as tecnologias
fazem parte de nosso cotidiano, sim, e questes relacionadas a
elas e que interferem diretamente em nosso cotidiano profissional precisam ser superadas.

55
Pa r te
03
56
A COMUNICAO NA
CONTEMPORANEIDADE

Goodluz
Aula 05
GESTO DE
CONFLITOS
Objetivo:
Reconhecer a importncia da gesto de

conflitos e suas nuances no ambiente
organizacional.


Par te
GESTO DE
CONFLITOS
01
O QUE E COMO SURGE O CONFLITO?

Os conflitos esto presentes em todos os ambientes, organizacionais ou no. Sempre que houver a convivncia entre
um grupo de pessoas, inevitavelmente haver divergncias de
ideias, objetivos, entre outros fatores.
Vamos conhecer dois conceitos de conflito:
1. Pelo dicionrio Michaelis conflito oposio de interesses, de ideias, luta, desentendimento.
2. O conceito do Manual de Mediao Judicial do
Ministrio da Justia - processo ou estado onde duas
ou mais pessoas divergem em razo de metas, interesses ou objetivos individuais percebidos como mutuamente incompatveis.
Os conflitos podem ser vistos de duas formas em nossas vidas: de forma positiva eles servem como um sensor e motivam
a buscar solues; se vistos de forma negativa, eles causam
tenso, podem levar agresso e a um ambiente improdutivo.
Vamos entender como surge um conflito atravs do esquema abaixo:
Condies antecedentes
Ambiguidade de papel
Objetivos concorrentes
Processo de conflito
Percepo da
incompatibilidade de
objetivos
Recursos compartilhados
Interdependncias das
atividades
Resultado
Conflito
Resultado
Percepo da
oportunidade de
interferncia
Fonte: UNAMA.

59
Pa r te
GESTO DE
CONFLITOS
01
As principais causas de conflitos no mundo do trabalho so:

1. Desentendimento falta de compreenso correta.
2. Controvrsia questo sobre a qual h divergncia.
3. Disputa profunda divergncia / discusso acalorada.
4. Violncia ao ou efeito de empregar fora fsica ou
intimidao moral.
Extra
Indicamos a leitura do artigo Gesto de Conflitos no
Ambiente Organizacional, de Elisangela Correa. Disponvel
em:
<http://etikapessoaseorganizacoes.com.br/index.php/
artigos/gestao-de-conflitos-no-ambiente-organizacional>.
Atividade
Responda se a frase abaixo est certa ou errada e justifique sua resposta.
A respeito da gesto de conflitos nas organizaes, considervel evitar sempre o conflito, pois ele se constitui em uma
aberrao organizacional.
60

GESTO DE
CONFLITOS
Par te
01
Referncias
BERG, Ernesto Artur. Administrao de Conflitos: abordagens prticas para
o dia a dia. 1. ed. Curitiba: Juru, 2012.
BRASIL. Ministrio da Justia. Manual de Mediao Judicial. 2013. Disponvel
em: <http://www.cnj.jus.br/images/programas/conciliacao/manual_mediacao_
judicial_4ed.pdf>. Acesso em: 03 set. 2014.
NETO, lvaro Francisco Fernandes. Gesto de conflitos. Thesis, So Paulo, v.
4, p. 1-16, 2. semestre de 2005.
BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gesto de Conflitos: desafios do
mundo corporativo. So Paulo: Saraiva, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos na organizao. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427.
McINTYRE, Scott Elmes. Como as pessoas gerem o conflito nas organizaes:
estratgias individuais negociais. Anlise Psicolgica. Lisboa, v. 25, n. 2, p.
295-305, jun. 2007.
MICHAELIS. Dicionrio de Portugus Online. Editora Melhoramentos Ltda.
Disponvel em: <http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.
php?lingua=portugues-portugues&palavra=conflito>. Acesso em: 22 ago.
2014.
UNAMA, Universidade da Amaznia. Gesto de Conflitos. In: Gesto de
Pessoas. Disponvel em: <http://arquivos.unama.br/nead/proead/Tec_
gestao_saude/gestao_pessoas/web/Aula12/verprint.htm>. Acesso em: 22
ago. 2014.
Os conflitos esto presentes em todos os ambientes, organizacionais ou no. Sempre que houver a convivncia entre
um grupo de pessoas, haver divergncias de ideias, objetivos
e outros fatores e poderemos ter conflitos. Assim, eles no
podem ser considerados uma aberrao organizacional.

61
Pa r te
02
GESTO DE
CONFLITOS
NVEIS DE CONFLITO
Lidar com conflitos entre pessoas considerado pelos estudiosos mais difcil do que lidar com conflitos entre grupos. Isso acontece pela grande bagagem de sentimentos pessoais envolvidos.
Sabemos que conflitos entre pessoas e entre grupos so
uma realidade no mundo organizacional e precisam ser solucionados. No necessariamente precisam ser evitados ou exterminados, e sim enfrentados de forma coerente por gestores e
demais profissionais da organizao.
Para que isso ocorra, precisamos conhecer os nveis de conflito, desde o primeiro nvel, quando o conflito surge e mais
fcil de ser enfrentado, at o ltimo nvel, quando este j tomou propores bem maiores e, quem sabe, esteja envolvendo
um nmero muito maior de pessoas.
Segundo Chiavenato (2005) e Burbridge & Burbridge (2012),
estudiosos na rea de gesto de conflitos, os principais nveis
de desenvolvimento de um conflito so:
62
Estgio
Nvel de
conflito
Principais caractersticas
Discusso
geralmente racional, aberta e objetiva.
Debates
As pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento.

GESTO DE
CONFLITOS
Par te
02
Estgio
Nvel de
conflito
Principais caractersticas
Faanhas
Os envolvidos no conflito comeam a mostrar

falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida.
Imagens fixas
So verbalizadas imagens preconcebidas

com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que
trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas.
Loss of face
(ficar com a
cara no cho)
Postura de continuo neste conflito custe o

que custar.
Estratgias
Comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes.
Falta de
humanidade
Aparecem comportamentos destrutivos e as

pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos.
Ataque de
nervos
A necessidade de se autopreservar e se proteger passam a ser a nica preocupao.
Ataques
generalizados
Neste estgio chega-se s vias de fato e no

h alternativa a no ser a retirada de um
dos dois lados envolvidos.

63
Pa r te
02
GESTO DE
CONFLITOS
Extra
Indicamos a leitura do artigo Conflitos no Ambiente de
Trabalho, que encontra-se disponvel em: <http://finslab.com/
recursos-humanos/artigo-1140.html>.
Atividade
Voc sabe lidar com conflitos? Pense bem e enumere as
trs primeiras atitudes que voc tem frente a um conflito.
Referncias
BERG, Ernesto Artur. Administrao de Conflitos: abordagens prticas para o
dia a dia. 1. ed. Curitiba: Juru, 2012.
BURBRIDGE, Marc; BURBRIDGE, Anna. Gesto de Conflitos: desafios do mundo
corporativo. So Paulo: Saraiva, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinmica do
sucesso das organizaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
______. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na
organizao. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427.
estratgias individuais negociais. Anlise Psicolgica, Lisboa, v. 25, n. 2, p.
295-305, jun. 2007.
NETO, Alvaro Francisco Fernandes. Gesto de conflitos. Thesis, So Paulo, v.
4, p. 1-16, 2. semestre de 2005.
64

GESTO DE
CONFLITOS
Par te
02
Todos ns precisamos aprender a lidar com conflitos, tanto
em nossa vida pessoal como profissional. E pensar quais atitudes costumamos tomar quando do surgimento de um conflito
uma forma de prestar ateno e iniciar o entendimento de
como podemos lidar melhor com os conflitos.

65
Pa r te
GESTO DE
CONFLITOS
03
GERENCIAMENTO DE CONFLITO
Conflitos surgem em nossa vida, seja ela pessoal ou profissional, quase diariamente.
O conflito pode surgir de diferentes maneiras:

Como experincias de frustrao algo que no deu

certo para o grupo ou para parte do grupo pode se
transformar em um conflito. Ex.: atingir ou no atingir
uma meta.
Diferenas de personalidade dos membros do grupo

as pessoas so diferentes e pensam e agem de forma diferente. Mas, muitas vezes buscam no outro sua
forma de pensar e agir. Isso pode gerar conflito. Ex.:
diferentes geraes exercendo a mesma funo.
Interdependncia de tarefas: tarefas so exercidas e

muitas vezes trazem consigo sentimentos pessoais,
portanto a mesma tarefa poder ser exercida de forma diferente.
Diferenas de informaes e percepes: pessoas que

tem informaes diferentes passam a perceber as situaes de acordo com sua percepo individual.
O conflito envolve 4 aspectos:

1. Precisa ser percebido pelas partes envolvidas.
2. preciso compreender o ponto inicial do conflito, ou
seja, por que ele iniciou.
66

GESTO DE
CONFLITOS
Par te
03
3. Quando tem incio o conflito inicia quando uma das

partes envolvidas percebe que a outra est, de alguma
forma, afetando algo que a primeira parte entende de
forma diferente.
4. Quando a interao passa dos limites.
Alm disso, o conflito pode ser percebido como algo positivo ou negativo. positivo quando traz algo benfico para
o grupo como diferentes opinies que levam o grupo a um
crescimento quando serve para o enriquecimento pessoal e /
ou cultural do grupo, entre outras questes.
negativo quando realmente prejudicial para o grupo e
precisa ser evitado para o bem de todos.
E como resolver os conflitos? Uma das melhores formas para
que acontea a resoluo dos conflitos, sejam eles da rea pessoal ou profissional, a mediao, ou simplesmente o dilogo.
Quando entendemos que em qualquer conflito no adianta simplesmente julgar, mas sim entender, aceitar e respeitar
a opinio ou postura do outro, percebemos que o dialogo
fundamental.
Extra
Indicamos a leitura da matria: 5 Maneiras de Lidar
com Conflitos na sua Empresa. Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-maneiras-de-lidar-comconflitos-na-sua-empresa>. Acesso em: 09 ago. 2014.

67
Pa r te
03
GESTO DE
CONFLITOS
Atividade
Considerando que os conflitos podem ser algo positivo
ou negativo, descreva dois conflitos que marcaram sua vida
profissional:
1. Um de forma positiva e que hoje, aps passar por todo o

perodo de turbulncia, faz com que voc perceba que
cresceu aps o conflito.
2. E outro que apenas serviu para piorar sua opinio ou perspectiva em relao ao tema do conflito, e que voc guarda
na sua memria como uma experincia negativa.
68

GESTO DE
CONFLITOS
Par te
03
Referncias
BERG, Ernesto Artur. Administrao de Conflitos: abordagens prticas para o
dia a dia. 1. ed. Curitiba: Juru, 2012.
BURBRIDGE, Marc; BURBRIDGE, Anna. Gesto de Conflitos: desafios do mundo
corporativo. So Paulo: Saraiva, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos na organizao. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427.
estratgias individuais negociais. Anlise Psicolgica, Lisboa, v. 25, n. 2, p.
295-305, jun. 2007.
NETO, Alvaro Francisco Fernandes. Gesto de Conflitos. Thesis, So Paulo, v.
4, p. 1-16, 2. semestre de 2005.
VEZZULLA, Juan Carlos. Teoria e Pratica da Mediao. Curitiba: Instituto de
Mediao e Arbitragem do Brasil, 1998.
Buscar na memria situaes de conflito pode no parecer
algo interessante. Mas, se utilizarmos isso para nosso autoconhecimento e para apurarmos nossas percepes individuais,
pode, sim, ser algo positivo.

69
Pa r te
03
70
GESTO DE
CONFLITOS

Sergey Nivens
Aula 06
ORGANIZAO E
PLANEJAMENTO
Objetivo:
Entender os conceitos de planejamento

estratgico e sua aplicabilidade na vida
profissional e no planejamento de carreira.


ORGANIZAO E PLANEJAMENTO
Par te
01
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Segundo Sneca, citado por Mendona (2001, p. 48), no
h vento favorvel para aquele que no sabe aonde vai. E para
que saibamos realmente perceber se o vento favorvel ou
no, para que tenhamos maior clareza no momento das nossas
opes, podemos buscar apoio nas teorias do planejamento estratgico, onde aprendemos a pensar estrategicamente.
Segundo Matus (2012), pensar estrategicamente significa
pensar antes de agir, pensar sistematicamente, com mtodo;
explicar cada uma das possibilidades e analisar suas respectivas
vantagens e desvantagens e propor-se a objetivos.
Vamos conhecer algumas razes concretas para que pensemos estrategicamente em nossa vida profissional/carreira:

competitividade existente hoje no mundo do trabalho;
necessidade cada vez maior de demonstrar inteligncia para sobreviver no mundo organizacional;
busca de alternativas de atuao;
necessidade cada vez maior de estabelecer prioridades, objetivos e aes em nosso cotidiano.
Nosso pensamento estratgico precisa considerar nossa

misso, viso e nossos valores e algo que est em constante
organizao e mudana, como mostra a imagem a seguir.

73
Pa r te
01
1 2
Declarao
de Misso
e Viso
Ambiente
Externo:
Oportunidades
e Ameaas
Ambiente
Interno:
Foras e
Fraquezas
Situao
Atual
Metas e
Objetivos
6
Estratgia
7
Feedback e
Controle
Fonte: Freat Group, 2013.
Extra
Leia o texto Planejamento Estratgico Pessoal: a difcil
arte de planejar estrategicamente nossa vida, nossa profisso e nosso futuro, de Cristina Santos. Disponvel em: <www.
educacaofisica.com.br/index.php/blogs-ef/entry/planejamento-estrategico-pessoal-a-dificil-arte-de-planejar-estrategicamente-nossa-vida-nossa-profissao-e-nosso-futuro>. Acesso em:
04 ago. 2014.
Atividade
Segundo Jos Antnio Rosa,
Pensar estrategicamente reconhecer que h incerteza quanto realizao dos objetivos, que h
foras adversas e tambm oportunidades. A partir
da, concebe-se um modo de fazer um esforo no
74

Par te
01
rumo certo e do jeito certo para que as metas

sejam garantidas.
Pensando estrategicamente em sua carreira no momento

atual, quais voc considera suas maiores foras, seus maiores
aliados para a excelncia no seu trabalho? E quais as maiores
fraquezas, os pontos que precisa buscar melhorias? (Cite pelo
menos trs exemplos de cada).
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
MATUS, Carlos. Planejamento e Gerncia no Enfoque EstrategicoSituacional de Carlos Matus. 23 fev. 2012. Entrevista concedida a Franco
Huertas. Disponvel em: <www.redepesquisas.com.br/index.php/blog/47planejamento-estrategico/69-entrevista-o-que-e-planejamento-com-carlosmatus.html>. Acesso em: 09 ago. 2014.
MENDONA, Jaci de Souza. Imortais do Pensamento. So Paulo: Rideel, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico: conceitos,
metodologia e prtica. 16. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
SEBRAE PARAN. Planejamento Estratgico. Disponvel em: <www.
sebraepr.com.br/PortalInternet/Destaques/Melhorando-minha-empresa/
Planejamento-estrat%C3%A9gico>. Acesso em: 04 ago. 2014.

75
Pa r te
01
ROSA, Jos Antonio. Planejamento Estratgico. Disponvel em: <www.manager.

com.br/reportagem/reportagem.php?id_reportagem=875>. Acesso em: 05 ago.
2014.
THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento Estratgico: elaborao,
implementao e execuo. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
VALADARES, Maurcio C. B. Planejamento Estratgico Empresarial. Rio de
Janeiro: Qualitymark Editora, 2002.
Podemos dizer que pensar estrategicamente pensar
com maior profundidade e detalhamento a respeito de um
determinado assunto, sempre com foco em onde desejamos
chegar.
Quando vamos pensar estrategicamente a respeito de nossos pontos fortes e fracos na rea profissional, devemos colocar em prtica todo o autoconhecimento adquirido no decorrer de nossa vida, mas sempre voltado para as experincias
profissionais, sejam elas positivas ou negativas. Pensando dessa forma, vamos perceber as questes (ou comportamentos)
que mais aparecem, tanto de forma positiva quanto negativa.
Certamente essas questes ou comportamentos traduzem nossas maiores foras e fraquezas.
76

Par te
02
ETAPAS E COMPONENTES DO PLANEJAMENTO

Vamos comear esta atividade com algumas indagaes:
Quais so as ameaas que podem atrapalhar a realizao de minhas metas? Quais so as oportunidades que percebo em relao ao meu futuro profissional? Quais so minhas
foras, meus aliados na busca da excelncia profissional? E
minhas fraquezas, meus prprios opositores, eu reconheo?
Esses questionamentos so comuns, seja na vida pessoal ou profissional. Eles demonstram o momento que estamos vivendo,
conforme a imagem abaixo.
Cenrio A
Onde estamos?
(A) Presente
Cenrio B
ESTRATGIA
Como evoluir de
A para B?
Cenrio C
Aonde
pretendemos
chegar?
(B) Futuro
Cenrio D
Fonte: Janaina Seibert
Precisamos desenvolver estratgias para mudar de um cenrio para o outro; de onde estamos para onde pretendemos
chegar. E, para saber como podemos criar estratgias para nossa vida pessoal e profissional necessrio conhecer as partes

77
Pa r te
02
de um planejamento. Primeiro vamos conceituar planejamento

estratgico, que segundo Maximiano (2004), o processo de
planejamento formalizado e de longo alcance, utilizado para se
definir e atingir os objetivos propostos.
Os passos do planejamento so:
78

Par te
02
Extra
Indicamos a leitura do texto Planejamento Estratgico
na Gesto de Carreira, disponvel em: <www.simplessolucoes.
com.br/blog/2009/05/planejamento-estrategico-na-gestaode-carreira/>. Acesso em: 05 ago. 2014.
Atividade
O local onde voc trabalha tem planejamento estratgico? Assinale Sim, No ou Mais ou Menos nas afirmaes
abaixo.
1. Voc sabe quem so seus principais concorrentes e tem

estratgia para super-los?
(
) Sim
) No
) Mais ou Menos
2. Voc tem conhecimento de seus diferenciais competitivos

em relao aos seus concorrentes e os divulga para obter e
manter clientes?
(
) Sim
) No
) Mais ou Menos
3. Voc reconhece quais so suas principais fraquezas e tem

delimitado aes para minimiz-las?
(
) Sim
) No
) Mais ou Menos
4. Sua empresa tem misso, viso e valores definidos e estes

so repassados aos colaboradores?
(
) Sim
) No
) Mais ou Menos
5. Voc tem claro quais so os objetivos do local onde voc

trabalha e as estratgias para atingi-los?
(
) Sim
) No
) Mais ou Menos

79
Pa r te
02
6. No seu local de trabalho, existe uma estrutura de cargos e

salrios definida, que contemple regras de remunerao e
promoes?
(
) Sim
) No
) Mais ou Menos
7. Voc tem uma forma de controle de resultados de suas

aes e de seus colaboradores, tais como indicadores de
desempenho?
(
) Sim
) No
) Mais ou Menos
8. Voc acompanha o mercado e implanta no seu local de trabalho as mudanas necessrias para se manter competitivo?
(
) Sim
9. Existe
um plano
colaboradores?
(
) Sim
) No
de
) Mais ou Menos
desenvolvimento
) No
para
seus
) Mais ou Menos
10. Seu local de trabalho possui aes emergenciais planejadas

para casos de crise ou grandes dificuldades?
(
) Sim
) No
) Mais ou Menos
(Fonte: De Bernt Entschev, 2010. Adaptado.)
Referncias
DE BERNT ENTSCHEV. Planejamento Estratgico em Pequenas e Mdias
Empresas. 15 jun. 2010. Disponvel em: <http://debernt.wordpress.
com/2010/06/15/dicas-e-teste-22-%E2%80%93-planejamento-estrategicoem-pequenas-e-medias-empresas-2/>. Acesso em: 05 ago. 2014.
GREAT GROUP. Conhea as Principais Etapas do Planejamento Estratgico.
01 jul. 2013. Disponvel em: <www.greatgroup.com.br/artigos/conheca-asprincipais-etapas-do-planejamento-estrategico/>. Acesso em: 08 ago. 2014.
80

Par te
02
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 6. ed. So

Paulo: Atlas, 2004.
SEIBERT, Janaina. Planejamento Estratgico. Disponvel em: <www.janainaseibert.
com.br/consultoria/planejamento-estrategico/>. Acesso em: 08 ago. 2014.
THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND, A. J. Planejamento Estratgico: elaborao,
implementao e execuo. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
Se voc respondeu Sim maioria das questes, parabns! Voc est atento ao mercado e pronto para o sucesso.
Continue assim. Se a maioria das respostas foi No ou Mais
ou Menos, ainda tem muito a fazer. No perca tempo!
Fonte: De Bernt Entschev (2010).

81
Pa r te
03
PLANEJAMENTO E EXECUO
Para iniciar o processo de ao do planejamento, podemos
utilizar algumas questes para nortear o planejamento estratgico, seja ele organizacional ou individual:
1. O que precisa ser feito?
2. Por que necessrio faz-lo?
3. Como dever ser feito?
4. Quem o far?
5. Quando dever ser feito?
E, para a ao, existem algumas tcnicas que nos auxiliam
na prtica do planejamento estratgico. A principal delas a
chamada 5W2H:
O QU
(what?)
Objetivo,
meta
ONDE
PORQUE
(where)
(why)
5W2H
Local,
departamento
Motivo,
beneficio
QUANDO
QUEM
(when)
(who)
Data,
cronograma
Responsvel,
equipe
COMO
(how)
QUANTO
(how much)
Atividades,
processo
Fonte: Mariana Melissa (2013).
82

Custo ou
quantidade
Par te
03
A partir dessa tcnica, podemos organizar um plano de

ao para qualquer questo de nossa vida. Vejam um modelo:
PLANO DE AO
Ao:
Responsvel Geral:
O que
Por que
Quem
Quando
Onde
Como
Quanto
Extra
Indicamos a leitura do texto 10 Dicas para Voc Planejar sua
Carreira em 2014, da Universia Brasil, disponvel em: <http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2013/12/20/1071244/10-dicas-voce-planejar-sua-carreira-em-2014.html>. Acesso em: 05
ago. 2014.
Atividade
Algumas pessoas tm uma ideia clara de sua misso e se
fixam a ela com facilidade. Outras costumam seguir a teoria
do Zeca Pagodinho... deixa a vida me levar. E voc, em que
grupo se enquadra?

83
Pa r te
03
Referncias
CAMPOS, Augusto. Que Valores Voc Tem e Utiliza para Formar Suas
Estratgias e Planos? Disponvel em: <www.ecrconsultoria.com.br/biblioteca/
artigos/planejamento-estrategico/que-valores-voce-tem-e-utiliza-paraformar-suas-estrateg. Acesso em: 08 ago. 2014.
MELISSA, Mariana. 5W2H Como a Qualidade Pode Auxiliar na Elaborao
de um Briefing De Comunicao? Publicado em: 01 out. 2013. Disponvel
em: <www.ideiademarketing.com.br/2013/10/01/5w2h-como-a-qualidadepode-auxiliar-na-elaboracao-de-um-briefing-de-comunicacao/>. Acesso em:
05 ago. 2014.
THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND, A. J. Planejamento Estratgico:
elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2003.
Se voc consegue identificar sua misso, parabns. Est
no caminho certo. Agora, se voc adepto(a) da teoria Zeca
Pagodinho, pare para pensar sobre o que voc pretende ser ou
alcanar.
importante identificar objetivamente a sua misso de
longo prazo. Se voc conseguir internalizar a sua misso, isso
pode ajudar a tomar todas as outras decises da sua carreira.
(Atividade adaptada a partir do texto de Augusto Campos).
84

NOVAS TECNOLOGIAS
EDUCACIONAIS
Objetivo:
Compreender a importncia e necessidade

das novas tecnologias na rea
educacional.

Rido
Aula 07

NOVAS TECNOLOGIAS EDUCACIONAIS
Par te
01
O ENSINO NA ERA DIGITAL

Estamos em um mundo de constantes transformaes. Com
a educao no diferente. Segundo Moran (2007, p.167),
a educao que desejamos hoje tem que surpreender, cativar, conquistar os estudantes a todo
o momento. A educao precisa encantar, entusiasmar, seduzir, apontar possibilidades e realizar
novos conhecimentos e prticas. O conhecimento
se constri a partir de constantes desafios, de atividades significativas, que excitem a curiosidade,
a imaginao e a criatividade.
A escola um dos espaos privilegiados de experimentar situaes desafiadoras do presente e do futuro, e como trabalha
com o desenvolvimento integral do ser humano, sabido que
quanto mais tecnologias avanadas surgirem, mais a educao
precisa de pessoas humanas, evoludas, competentes e ticas.
Alm disso, percebe-se que o futuro da educao est relacionado com novas mdias e tecnologias, com a educao a distncia, com salas de aula que tenham computadores, tablets,
novos mecanismos de interao utilizando a tecnologia como
suporte pedaggico.
Hoje j se fala em cidades digitais, conectadas, onde o
acesso poder ser feito de qualquer lugar e a qualquer hora e
com equipamentos acessveis. E, segundo Moran (2007, p. 47),
quanto maior o acesso a estas tecnologias, mais
necessidade de mediao, de pessoas que inspirem confiana e que sejam competentes para

87
Pa r te
01

ajudar os alunos a encontrar os melhores lugares,
os melhores autores e saber compreend-los e
incorpor-los nossa realidade.
E a entram os educadores e o processo de educao. Ns

precisamos estar preparados para utilizar as tecnologias como
um verdadeiro suporte pedaggico e vislumbrar nas mesmas um
apoio de melhoria em nossa prtica cotidiana.
Extra
Indicamos a leitura do artigo Educao na Era Digital, de
Wim Veen & Bem Wrakking, publicado em Julho de 2011, na
Revista Ptio, nmero 28. Disponvel em: <www.grupoa.com.
br/revista-patio/artigo/5824/educacao-na-era-digital.aspx>.
Acesso em: 22 ago. 2014.
Atividade
Segundo Emilia Ferreiro, quem tem muito pouco ou quase
nada, merece que a escola lhe abra horizontes. (FERREIRO,
2009, p. 43)
Partindo do conhecimento da rea educacional que voc
tem hoje, como percebe as tecnologias, o mundo digital na
educao considerando professores e educadores?
88

Par te
01
Referncias
FERREIRO, Emilia. Alfabetizao em Processo. So Paulo: Cortez, 2009.
LUCK, Heloisa. Tecnologia e Educao: perspectivas integradoras. Curitiba:
UFPR, 2008.
MORAN, Jos Manuel. A Educao que Desejamos: Novos desafios e como
chegar l. Campinas: Papirus, 2007.
A educao, assim como a sociedade em geral, passa hoje
por muitas transformaes.
logico que nenhum educador pode estar totalmente distante das tecnologias, desde um conhecimento individual at
a utilizao das mesmas em sua prtica cotidiana. Mas, em alguns locais e nveis de ensino, isto ainda insipiente, ou seja,
temos muito a aprender e caminhar.

89
Pa r te
02
INFORMAO E INTERNET
Neste sculo, de extrema urgncia que ns, educadores, tomemos conscincia de que com o surgimento quase que
mensal de novidades na rea tecnolgica, de novidades na informao e comunicao, e na grande expanso das telecomunicaes, nosso cotidiano e nossa prtica precisam incorporar
essas novidades.
E entre todas essas novidades, a internet uma das mais
conhecidas e considerada a principal para ser inserida na educao e na escola, pois possibilita acesso sem restries e favorece a disperso de notcias em curto espao de tempo.
Sabemos que a internet um instrumento acessvel a toda
a populao e pode ser utilizada para diferentes fins na educao, como disponibilizar servios, novas atividades e aes de
interao e at de aprofundamento nas mais diferentes reas.
A expanso do uso da internet atingiu tambm a educao,
tanto em escolas como em universidades, que vm sofrendo e
tendem a sofrer cada vez mais alteraes proporcionadas pela
rede de computadores, pois a internet aberta a todos, o que
facilita a comunicao em nvel regional ou mundial, alm das
trocas de informaes, dados, pesquisas, experincias, entre
outros.
Hoje j temos a internet sendo utilizada para vrias questes na educao:
90

Par te
02
GRFICO: PRINCIPAIS MOTIVOS DE ACESSO INTERNET

/HUHPDLOV

5HDOL]DUSHVTXLVDVVLPSOHV
)D]HUGRZQORDGVGHP~VLFDV
YtGHRVHMRJRV

3DUWLFLSDUGHUHGHVVRFLDLVH
VDODVGHEDWHSDSR
3DUWLFLSDUGHMRJRVRQOLQH

5HDOL]DUSHVTXLVDVDYDQoDGDV
HGLUHFLRQDGDVSDUDiUHD
HGXFDGLRQDO

&ULDUEORJVHPDQWrORV
DWXDOL]DGRV
3XEOLFDUYtGHRVQR<RX7XEH
3DUWLFLSDUGHIyUXPVJUXSRV
GHGLVFXVV}HV
Fonte: Machado e Fruet, 2011. Adaptado.
Extra
Recomendamos a leitura do texto Internet na Educao,
de Gabriela E. Possolli Vesce. Disponvel em: <www.infoescola.com/pedagogia/internet-na-educacao>. Acesso em: 22 ago.
2014.
Atividade
Como voc utiliza a internet em sua profissional hoje? Se
pudesse comparar seu desempenho profissional de hoje e de 5
anos atrs, a internet pode ser considerada um fator de melhoria, de aprimoramento profissional?

91
Pa r te
02
Referncias
UFPR, 2008.
MACHADO, Nilzo Paulo Dias; FRUET, Fabiane Sarmento Oliveira. Informtica
Educacional e Recursos da Web 2.0 na Prtica Docente. Publicado em 02
maio 2011. Disponvel em: <www.partes.com.br/educacao/infoeducacional.
asp>. Acesso em: 22 ago. 2014.
MORAN, Jos Manuel. A Educao que Desejamos: Novos desafios e como
chegar l. Campinas: Papirus, 2007, p. 167-169.
Caso no perceba o uso da internet como um fator de aprimoramento pessoal, acredito que vale a pena considerar que,
alm de ser acessvel, a internet um mecanismo que pode
sim, quando bem utilizada, auxiliar na melhoria da performance profissional.
92

Par te
03
TECNOLOGIAS ALIADAS EDUCAO

Atualmente vivemos um momento onde o desenvolvimento
das novas tecnologias de informao e comunicao esto interferindo diretamente em nossas formas de pensar e agir, e,
consequentemente, na formao de nossos alunos.
Precisamos ter clareza que as tecnologias, sejam elas quais
forem, no processo educacional, servem como facilitador entre o ensinar e o aprender, desde que seja utilizada realmente
como um apoio, como algo que vem para auxiliar tanto professores como alunos.
Para isso, preciso que todos aprendam como utiliz-las
da melhor forma. Para auxiliar nesse processo de conhecimento
da tecnologia na rea educacional, vejamos o mapa a seguir:

93
Pa r te
03
Era Digital Mapa mental
democratizante
cibercidadania
cibercidade
ciberespao
cibercultura
Excluso digital
mdias de massa
emissor/mensagem/receptor
televiso
rdio
site
Cidadania no ciberespao
rede hipertextual
contribuir para formao do

discente
internet
aprender a aprender
Sociedade da informao
desenvolvimento cognitivo
contexto sociotcnico
docncia/mediao
infraestrutura de coletividade
ERA DIGITAL
emissor/imerso
receptor/participao
interatividade/texto mvel
cocriador/interveno
revistas...
EDUCAO
Incluso digital
fruns de discusso
autor/coautor
tecnologias digitais
televiso digital
jornal online...
Fonte: BLOG: DesafiosExistemVence-losImprescindivel.
A era digital fica no centro de tudo e permeada pelos pilares educao, cibercultura, excluso digital e incluso digital.
Vamos nos ater na educao: ela pode auxiliar na mediao da docncia; se bem utilizada, amplia o desenvolvimento
cognitivo dos alunos, refora o entendimento de que vivemos
para aprender constantemente, e pode contribuir muito para a
melhor formao do professor/docente.
94

Par te
03
Extra
Leia a entrevista dada por Guilherme Canela Godoi
Revista Veja: Desafio aos Professores: aliar tecnologia e educao. Publicado em: 09 jun. 2010. Disponvel em: <http://
veja.abril.com.br/noticia/educacao/desafio-aos-professores-aliar-tecnologia-educacao>. Acesso em: 22 ago. 2014.
Atividade
Na gesto ou na docncia, dependendo de sua atividade
na rea educacional, voc percebe a necessidade de ampliar
seus conhecimentos referentes s tecnologias e a sua utilizao
como suporte no seu cortidiano? Se respondeu sim, por qu?

95
Pa r te
03
Referncias
BLOG. DesafiosExistemVence-losImprescindivel. Era Digital - Mapa mental.
Postagem: 12 ago. 2010. Disponvel em: <http://desafiosexistemvencer
imprescindivel.blogspot.com.br/2010/08/era-digital-mapa-mental.html>.
UFPR, 2008.
MORAN, Jos Manuel. A educao que Desejamos: Novos desafios e como
chegar l. Campinas: Papirus, 2007, p. 167-169.
Esta uma questo bem pessoal, apenas necessrio considerar o momento atual e futuro da educao e a relao cada
vez maior das tecnologias neste processo.
96

Andresr
Aula 08
MLTIPLAS LEITURAS
E HIPERTEXTO
Objetivo:
Perceber a leitura como um aspecto

fundamental no mundo do
trabalho de hoje.


MLTIPLAS LEITURAS E HIPERTEXTO
Par te
01
CONCEITO DE LEITURA
A palavra deriva do latim lectura, originalmente com o
significado de eleio, escolha, leitura. Para os PCNs1 (2001),
a leitura conceituada como
um processo no qual o leitor realiza um trabalho
ativo de construo do significado do texto, a partir dos seus objetivos, do seu conhecimento sobre
o assunto, sobre o autor, de tudo o que sabe sobre
a lngua: caractersticas do gnero, do portador,
do sistema de escrita etc.
Para Kleiman (1989, p. 10), leitura um ato social, entre

dois sujeitos leitor e autor que interagem entre si, obedecendo a objetivos e necessidades socialmente determinados.
Portanto, podemos dizer que a leitura uma forma como
se interpreta um conjunto de informaes (presentes em um
livro, uma notcia de jornal etc.) ou um determinado acontecimento. uma interpretao pessoal.
Para os PCNs (2001, p. 54),
um leitor competente algum que, por iniciativa
prpria, capaz de selecionar, dentre os textos
que circulam socialmente, aqueles que podem
atender a uma necessidade sua, que consegue utilizar estratgias de leitura adequadas para abord-los de forma a atender essa necessidade.
O hbito da leitura uma prtica extremamente importante para desenvolver o raciocnio, o senso crtico e a capacidade
1 PCNs: Parmetros Curriculares Nacionais

99
Pa r te
01
de interpretao. A leitura estimula a imaginao, proporciona

a descoberta de diferentes hbitos e culturas, amplia o conhecimento e enriquece o vocabulrio.
Mesmo vivendo em um mundo tecnolgico, est comprovado que por meio da comunicao oral ou escrita que vamos
conseguir a famosa sinergia e o magnetismo pessoal, as estratgias eficazes para atrair e manter nossos relacionamentos.
E ns, profissionais, temos que nos apropriar da leitura.
Quando pensamos na organizao de nossa carreira, no devemos esquecer uma ferramenta fundamental: a lngua portuguesa, nos seus aspectos oral e escrito. Saber falar e escrever,
com correo e objetividade, passou a ser fator essencial nas
relaes de trabalho.
Extra
Recomendamos a leitura do texto A Importncia da Leitura
na Vida Humana, de Solange Gomes. Disponvel em: <http://
poetasocio-solangegomes.blogspot.com.br/2011/07/importancia-da-leitura-na-vida-humana.html>. Acesso em: 22 ago. 2014.
Atividade
No prlogo do livro Curso de Leitura Europeia, Wladimir
Nabokow elaborou um teste com a pergunta que qualidades
deve ter um bom leitor?
Vamos realizar esse teste agora. Dos 10 itens abaixo, escolha os 4 que considera primordiais para um bom leitor.
100

Par te
01
1. Deve pertencer a um clube de leitores.

2. Deve identificar-se com o heri ou herona.
3. Deve concentrar-se no aspecto socioeconomico.
4. Deve preferir sempre uma narrativa com ao e dilogo.
5. Deve ter visto o romance em filme.
6. Deve ser um autor embrionrio.
7. Deve ter imaginao.
8. Deve ter memria.
9. Deve ter sempre mo um dicionrio.
10. Deve ter certo sentido artstico.
(Fonte: BLOG: Letras in.verso e re.verso.)
Referncias
BLOG. Letras in.verso e re.verso. O bom e o Mau Leitor. Postado em: 20
fev. 2013. Disponvel em: <http://letrasinversoreverso.blogspot.com.
br/2013/02/o-bom-e-o-mau-leitor.html>. Acesso em: 22 ago. 2014.
BRASIL. Lei de Diretrizes e Bases da Educao. Lei n. 9394, de 20 de Dezembro
de 1996. Estabelece as diretrizes e bases da educao nacional. Publicada no
Dirio Oficial da Unio em dez. 1996. Disponvel em: <www.planalto.gov.br/
ccivil_03/Leis/L9394.htm>. Acesso em: 20 ago. 2014.
BRASIL. Parmetros Curriculares Nacionais: Lngua Portuguesa. v. 2. 3. ed.
Braslia: MEC/SEF, 2001.
CAGLIARI, Luiz Carlos. Alfabetizao e Lingustica: pensamento e ao no
magistrio. 10. ed. So Paulo: Scipione, 2001.
KLEIMAN, Angela. B. Texto e Leitor: Aspectos Cognitivos da Leitura. So
Paulo: Editora Pontes, 1989.
MENEGASSI, Renilson Jos. Leitura Crtica: aspectos da formao e do
desenvolvimento do leitor. In: Uniletras. Ponta Grossa: UEPG, 2002, n. 24.

101
Pa r te
01
Se voc escolheu os quatro ltimos itens, est de parabns. Segundo Nabokow, considerado um bom leitor. Para
ele, o bom leitor no se identifica com as personagens, porque
cada obra cria personalidades nicas, impossveis de ser comparadas a algum ser vivo.
(Fonte: BLOG: Letras in.verso e re.verso.)
102

Par te
02
LEITURA E INTERNET
Com a imensa popularizao da internet, ela hoje um
dos meios de comunicao mais velozes e completos, capaz de
modificar a cultura da sociedade, facilitar as nossas tarefas cotidianas, aproximar continentes e enriquecer as aulas.
Dessa forma,
a internet, alm de apresentar um maior e mais
efetivo acesso s informaes, pode interferir na
forma como essas informaes sero utilizadas
na aprendizagem de contedos significativos
(AMARAL, 2003, p. 108).
Atualmente h a presena da leitura e da internet em diversos momentos, em qualquer lugar, instigando a conhecer lugares distantes e pessoas desconhecidas sem sair do espao escolar ou de casa. Basta utilizar as redes sociais que fazem parte
da rotina dos jovens e podem ser excelentes recursos didticos.
Assim, nesse processo de busca de saberes, de construo
do conhecimento, a internet tornou-se uma poderosa aliada na
incorporao de saberes e de novos contextos, influenciando
toda a sociedade e revolucionando a transmisso de informaes. A internet impulsiona o surgimento de ferramentas de
construo cooperativa e colaborativa de conhecimento, e favorece uma aprendizagem diferenciada e descontrada.

103
Pa r te
02
Considera-se, portanto, que a leitura e escrita na internet

nos oferecem:

novas formas de acesso informao;
novos processos cognitivos;
novas maneiras de ler e escrever.
Vamos entender as principais diferenas entre o texto impresso e o texto digital:

TEXTO IMPRESSO/LIVRO
TEXTO ELETRNICO/TELA
Limites claramente definidos e

organizao hierrquica.
Possibilidade de criao de hipertextos.
Escrito e lido linear e

sequencialmente.
Leitura hipertextual processos cognitivos mais compatveis com os esquemas mentais.
Esttico sobrevive ao tempo de

forma nica.
Leitores podem interferir neles, alterar e definir seus prprios caminhos

de leitura.
Extra
Recomendamos a leitura do texto Leitura e Literatura na
Internet, de Daniel Cassany & Consuelo Allu. Publicado na Revista
Ptio, edio nmero 15, de Dezembro de 2012. Disponvel em:
<www.grupoa.com.br/revista-patio/artigo/8080/leitura-e-literatura-na-era-da-internet.aspx>. Acesso em: 22 ago. 2014.
104

Par te
02
Atividade
Voc percebe, em sua funo atual, como ampliar a utilizao da internet e, consequentemente, aproveitar melhor os
benefcios da leitura em prol do seu desempenho profissional?
Referncias
AMARAL, Srgio F. As novas tecnologias e as mudanas nos padres de
percepo da realidade. In: SILVA, Ezequiel Theodoro da (coord.). A Leitura
nos Oceanos da Internet. So Paulo: Cortez, 2003.
MENEGASSI, Renilson Jos. Leitura Crtica: aspectos da formao e do
Com as facilidades e inovaes tecnolgicas relacionadas
diretamente internet, possvel sim ampliar o desempenho
na comunicao escrita e oral. preciso buscar as formas de
melhoria considerando o perfil de cada rea/funo.

105
Pa r te
03
TEXTO E HIPERTEXTO
Segundo definido por Lemos (2002, p. 63),
os hipertextos, seja online ou off-line, so informaes textuais combinadas com imagens, sons,
organizadas de forma a promover uma leitura (ou
navegao) no linear, baseada em indexaes e
associaes de ideias e conceitos, sob a forma de
links. Os links funcionam como portas virtuais que
abrem caminhos para outras informaes. O hipertexto uma obra com vrias entradas, onde o
leitor/navegador escolhe seu percurso pelos links.
O computador surgiu e produziu uma grande revoluo no

que diz respeito nossa maneira de ler, construir e interpretar
textos. Dentre todas as mudanas tecnolgicas, surgiu o hipertexto, um texto realmente capaz de nos conduzir a vrios outros textos com os quais possvel manter uma relao de significados, ou tambm com outros textos que apenas possibilitem
a ampliao do campo de conhecimento do leitor com relao
ao tema/rea de estudo e leitura.
Veja na figura a seguir a representao de um texto dito
normal e de um hipertexto.
106

Par te
03
Texto normal
Hipertexto
Fonte: BLOG: Ester e a Tecnoeducao.
Extra
Recomendamos a leitura do texto Texto: a internet.
Disponvel em: <http://sociedaderacionalista.org/2012/02/29/
texto-a-internet/>. Acesso em: 22 ago. 2014.

107
Pa r te
03
Atividade
A utilizao do hipertexto uma realidade em sua vida
profissional? Se sim, exlplique como. Se no, cite trs fatores
que te impedem de utilizar o hipertexto.
Referncias
AMARAL, Srgio F. As novas tecnologias e as mudanas nos padres de
percepo da realidade. In: SILVA, Ezequiel Theodoro da (coord.). A Leitura
nos Oceanos da Internet. So Paulo: Cortez, 2003.
BLOG. Ester e a Tecnoeducao. O Uso da Tecnologia na Educao:
hipertextos X textos tradicionais. Postagem em: jun. 2012. Disponvel em:
<http://estertecnoeducacao.blogspot.com.br/2012/06/o-uso-da-tecnologiana-educacao.html>. Acesso em: 22 ago. 2014.
LEMOS, Andr. Cibercultura tecnologia e vida social na cultura
contempornea. Porto Alegre: Editora Sulina, 2002.
MENEGASSI, Renilson Jos. Leitura crtica: aspectos da formao e do
A utilizao do hipertexto, assim como inmeras ferramentas tecnolgicas, exige esforo e mudana de paradigmas
de todos ns.
108

EDHAR
Aula 09
COACHING
Objetivo:
Conhecer o conceito de Coaching e suas

possibilidades de aplicao na vida
profissional.


COACHING
Par te
01
CONCEITO DE COACHING
O Coaching uma tcnica de desenvolvimento pessoal que
tem por principal objetivo ajudar as pessoas a progredir e alcanar as metas a que se propem, alm de facilitar melhorias
nas competncias, comportamentos, capacidades e atitudes individuais, trazendo tanto uma melhor qualidade de vida como
uma maior satisfao com a prtica da atividade profissional
diria.
Como o coaching tem foco no desempenho individual e
busca auxiliar o outro a executar suas tarefas utilizando seu
potencial mximo, podemos dizer que o indivduo que passa a
utilizar o coaching como metodologia de apoio para sua vida
tem uma tendncia maior a atingir seu progresso apenas utilizando suas prprias foras e pontos fortes.
Em linhas gerais, o coaching engloba trs conceitos-chave:

A palavra ou linguagem acontece num dilogo entre

o coach (o profissional que vai auxiliar) e o coachee (a
pessoa que est buscando auxlio), por meio da formulao de perguntas inteligentes e de comentrios
pertinentes, para que o coachee tome conscincia dos
seus desequilbrios atuais e consiga ultrapass-los,
alcanando os objetivos a que se prope.
A aprendizagem o coaching a arte de aprender a
aprender.
A mudana coaching trata da mudana, do modo como
implementar mudanas em ns mesmos, nossos comportamentos, atitudes, capacidades e competncias.

111
Pa r te
COACHING
01
Veja o esquema abaixo que sintetiza o conceito de coaching:

Confiana
Potencial
Conscincia
COACHING
Desenvolvimento
Meta
Transformao
Fonte: Polozi Coaching, 2013.
Extra
Recomendamos a leitura do texto A importncia do
Coach para a vida pessoal e profissional, de Caio Lauer, publicado no Portal Carreira & Sucesso. Disponvel em: <www.catho.com.br/carreira-sucesso/noticias/a-importancia-do-coach-para-a-vida-pessoal-e-profissional#ixzz3AhrrbEdj>. Acesso
em: 19 ago. 2014.
Atividade
Segundo Somers (2013, p. 24), o coaching eficaz porque
trabalha com aquilo que a pessoa considera mais interessante e
promove nveis mais profundos de foco, e consequentemente,
de autoconscincia.
Em sua carreira profissional, voc percebe a possibilidade
da insero do processo de coaching em alguma rea ou aspecto
especfico?
112

COACHING
Par te
01
1. Na sua opinio, quando e por qual motivo o coaching seria

interessante?
Referncias
BENTON, Debra A. Faa o que eles Fazem: tcnicas de coaching para o
desenvolvimento profissional. So Paulo: Negcio, 2000.
DI STFANO, Randy. O Lder-coach: lderes criando lderes. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.
OCONNOR, Joseph; LAGES, Andra. Coaching com PNL: o guia prtico para
alcanar o melhor em voc e em outros como ser um coach master. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2004.
PEREZ, Juan Fernando Bou. Coaching para Docentes Motivando para o
Sucesso. Portugal, Porto, 2009.
POLOZI COACHING. 10 Razes para Fazer Coaching Integral Sistmico.
Publicado em: 28 set. 2013. Disponvel em: <http://polozi.com/10-razoespara-fazer-coaching-integral-sistemico/>. Acesso em: 19 ago. 2013.
SOMERS, Matt. Coaching em uma Semana. So Paulo: Figurati, 2013.
Somers (2013, p. 28) tambm nos diz que o coaching
a melhor forma de fazer as pessoas se envolverem com o seu
aprendizado.
Partindo dessa premissa, o coaching pode ser utilizado em
qualquer rea ou aspecto, desde que o coachee esteja disposto a rever suas posturas e abrir os horizontes para um novo
aprendizado.

113
Pa r te
COACHING
02
TIPOS DE COACHING
Os principais tipos de coaching so:
Perfil de personalidade
Autoconhecimento
de vida
Relacionamentos
Carreira - aposentadoria Equilbrio e Bem-estar
Carreira
Crise e transio
Equipes
Orientao Profissional
Estresse
de
liderana
COACHING
Executivo
de
negcios
Valores - Misso
Propsito
Performance
Autoconhecimento
Fonte: Coaching Essencial.
Os diferentes tipos de coaching podem ser utilizados independentemente da rea em que o profissional atua. Vejamos
alguns exemplos prticos dos diferentes tipos de coaching na
rea educacional:

114
Coaching de Vida utilizado quando a pessoa est

buscando o equilbro de sua vida como um todo, ou
seja, quando no somente a rea profissional que
est incomodando, mas tambm as demais reas da
vida: famlia, relacionamentos, questes afetivas, entre outras.

COACHING

Par te
02
Coaching de Negcios um profissional da rea educacional pode ter vontade ou a necessidade de mudar
de funo, ento utiliza o coaching de negcios. Por
exemplo: quando um professor quer sair da funo
de docente e migrar para uma funo de gesto, ele
passa por um processo no qual precisa pensar em
uma nova carreira e precisa de uma orientao profissional focada nessa nova carreira.
Coaching Executivo esse direcionado para o profissional que assume ou j est em uma funo de
gesto, como diretor de escola, coordenador geral
de uma grande escola, e tambm para profissionais
que atuam na gesto das mantenedoras, como secretarias e instituies privadas. Eles precisam ter
clareza da misso, propsito e do que esperado deles. Sua performance precisa estar articulada com o
jeito de ser de cada um, e passa diretamente pelo
autoconhecimento.
Coaching de Liderana pode ser utilizado por todos

os profissionais da educao. O professor pode utilizar
os princpios da liderana relacionados ao seu jeito de
ser, considerando o processo de autoconhecimento.

115
Pa r te
COACHING
02
O processo inicial de coaching passa basicamente por trs

fases ou etapas:
1 CLAREZA
Conhecer o processo, a relao
coach-coachee, os
objetivos, papis e
responsabilidades.
Conhecer a si
mesmo.
2 CONSCINCIA
Sesses de coaching
para assimilao e
adaptao aos objetivos de desenvolvimento; identificao
de recursos pessoais
e escolhas; construo do espao
evolutivo.
3 AO
Avaliao constante dos resultados,
evolues, barreiras
e alternativas de
desenvolvimento.
Criar conscincia da
prtica.
Fonte: APOENA.
Extra
Leia o texto Entenda os diferentes tipos de Coaching, de
Alejandro de Gyves. Disponvel em: <www.jb.com.br/sociedade-aberta/noticias/2014/05/14/entenda-os-diferentes-tiposde-coaching/>. Acesso em: 19 ago. 2014.
Atividade
1. Entre os tipos de coaching, existe algum que se encaixe

em suas necessidades atuais? Qual e por qu?
116

COACHING
Par te
02
Referncias
APOENA. Coaching. Disponvel em: <www.apoenarh.com.br/programas-etreinamentos/coaching>. Acesso em: 19 ago. 2014.
COACHING ESSENCIAL. Tipos de Coaching. Disponvel em: <http://coaching
essencial.blogspot.com.br/p/tipos-de-coaching.html>. Acesso em: 19 ago.
2014.
Qualitymark, 2005.
Sucesso. Portugal: Porto, 2009.
SOMERS, Matt. Coaching em uma Semana. So Paulo: Figurati, 2013.
Os tipos de coaching existentes independem da rea de
atuao. Eles tm como finalidade auxiliar o indivduo, principalmente no seu desempenho profissional.

117
Pa r te
03
COACHING
APLICAO DO COACHING NA REA

EDUCACIONAL
O ambiente educativo est exigindo cada vez mais dos profissionais. Alm da capacitao tcnica, que considerada bsica para o desempenho das funes docentes e de gesto, exige
a necessidade do domnio de uma srie de capacidades pessoais
e sociais que formam parte da nossa inteligncia emocional e
que nos ajudam a estabelecer e a construir de uma forma mais
adequada a relao com os nossos alunos. Conforme afirmam
OConnor e Lajes (2004, p. 21),
quem coach tambm lder, e um lder tem trs atributos principais: capacidade, conhecimento e ser um exemplo a seguir.
Com o termo capacidade, enquanto dimenso que lhe permite
saber fazer, queremos dizer o ser capaz de atuar, de mudar
as coisas.
O conhecimento, entanto dimenso que lhe permite conhecer,
consiste na capacidade de aprendizagem e numa grande curiosidade por tudo o que rodeia.
E, por ltimo, ao ser o modelo a seguir para outras pessoas, desenvolve a dimenso de ser.
Assim, seguindo estas premissas, vamos nos tornando cada vez
mais a pessoa que queremos ser, que sente-se bem consigo prprio, tem sonhos, objetivos e valores e trabalha todos os dias
com eles. E isso pode e deve ser levado diretamente para a rea
educacional, seja na funo de gestor ou de docente.
Na rea educacional, hoje, o coaching utilizado em 3 grandes aspectos: como Coaching Docente, Discente e de Gesto.
No coaching docente, o foco no papel do professor hoje e
nos resultados do seu trabalho para a sociedade e para si mesmo.
118

COACHING
Par te
03
No coaching discente, podemos auxiliar o aluno na busca

de melhor desempenho, maior satisfao e maior compreenso
de si mesmo, em seu papel de aluno e em seu papel de cidado
consciente.
No coaching de gesto, vamos focar no papel do gestor
educacional na atualidade e seu papel de lder no processo.
Extra
Recomendamos a leitura do texto de Asa Jornard O que
um coach infantil para pr-escola?, traduzido por Andressa V.
da Nobrega. Disponvel em: <www.ehow.com.br/coach-infantil-preescola-info_54068/>. Acesso em: 19 ago. 2014.
Atividade
Voc gostaria de participar de um processo de coaching
docente ou discente?
Se pudesse escolher, qual seria o primeiro tema que levaria para discutir com seu coach?

119
Pa r te
03
COACHING
Referncias
Qualitymark, 2005.
Sucesso. Portugal: Porto, 2009.
SOMERS, Matt. Coaching em uma Semana. So Paulo: Figurati, 2013
Resposta pessoal.
120

Diego Cervo
Aula 10
ESCOLHA E
GERENCIAMENTO
DE CARREIRA
Objetivo:
Perceber que a escolha e principalmente o

gerenciamento da carreira no decorrer da
vida so de responsabilidade de cada um
de ns e merecem nossa ateno.


ESCOLHA E GERENCIAMENTO
DE CARREIRA
Par te
01
DEFINIO DE OBJETIVOS
Para definirmos os reais objetivos de nossa carreira, precisamos entender realmente o que a sociedade est exigindo dos
profissionais nos dias de hoje.
Um dos conceitos
empregabilidade:
mais
utilizados
hoje
de
Empregabilidade a capacidade de o indivduo manter-se ou

reinserir-se no mercado de trabalho, denotando a necessidade
de o mesmo agrupar um conjunto de ingredientes que o torne
capaz de competir com todos aqueles que disputam e lutam por
um emprego. (OLIVEIRA, 2005, p. 27)
Assim, para realmente sermos profissionais com empregabilidade, de tempos em tempos precisamos reavaliar nossa carreira. necessrio rever para onde estamos indo em nossa profisso, quais nossos reais objetivos, e isso independe de idade
ou do tempo em que estamos na profisso. A maioria das pessoas ter que repensar e planejar a carreira vrias vezes durante a vida profissional. Essa reavaliao pode ser algo pequeno,
como um trabalho diferente dentro da prpria organizao, ou
pode ser algo mais radical, quando voc percebe que a essncia
de seus trabalhos e seus valores profissionais esto mudando ou
mudaram radicalmente.
Vamos entender alguns conceitos bsicos na rea de planejamento de carreira (WENDY, 2014):

Carreira a sequncia de experincias profissionais

que ns temos ao longo de nossa vida.

123
Pa r te
DE CARREIRA
01
Valores profissionais o que realmente importante

para voc no trabalho.
Principal objetivo de um planejamento de carreira

ter objetivos relacionados rea profissional em mente e buscar oportunidades para ir em direo a eles.
Extra
Recomendamos a leitura do artigo de Leonardo Siqueira
Borges, Gesto de Carreira: cinco competncias essenciais,
publicado em 20 ago. 2014. Disponvel em: <www.rh.com.br/
Portal/Carreira/Artigo/9370/gestao-de-carreira-cinco-competencias-essenciais.html>. Acesso em: 27 ago. 2014.
Atividade
Quais as razes mais importantes para voc reavaliar sua
carreira neste momento?
Referncias
BRONSON, Po. O que eu Fao da minha Vida? Revista VOC S/A, So Paulo:
Abril, 2003. Disponvel em: <www.reginaldo.cnt.br/leitura/desenvolvimentoprofissional/quefaco-daminhavida.htm>. Acesso em: 27 ago. 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
OLIVEIRA, Marco A. O Novo Mercado de Trabalho: guia para iniciantes e
sobreviventes. Rio de Janeiro: SENAC, 2000.
OLIVEIRA, Ramon de. Empresariado Industrial e Educao Brasileira:
qualificar para competir. So Paulo: Cortez, 2005.
WENDY, Hirsh. Planejamento de Carreira. So Paulo: Figurati, 2014.
124

DE CARREIRA
Par te
01
certo que, em algum aspecto, todos ns temos sempre vontade de melhorar e reavaliar nossa carreira. A
questo que devemos ter coerncia e planejamento de
vida, pessoal e profissional, para escolher o melhor momento de reavaliar e, muitas vezes, alterar totalmente
nossa carreira.

125
Pa r te
DE CARREIRA
02
DEFININDO AES
Planejamento, em qualquer rea de nossa vida, deve funcionar como um norte, e no como um guia fixo. Planejamento
flexvel, pode e dever ser alterado ao longo do tempo. E com
a carreira no diferente. Pode ser que em um ano voc descubra que quer trabalhar em uma rea completamente diferente.
Todo profissional, independentemente se ainda estagirio ou
j diretor, deve ter um plano de carreira.
Com um plano, possvel perceber que o presente apenas uma etapa de um objetivo maior.
Existem inmeros modelos de plano para reavaliar a carreira. Vamos conhecer o plano de Wendy Hirsh, que est no livro
Planejamento de Carreira (2014, p. 13-14). Ele nos diz para
seguir algumas etapas:
Etapa 1 Questes sobre si mesmo
126
O que voc quer obter no seu trabalho? (valores

profissionais)
Que tipo de trabalho gostaria de executar? (interesses

profissionais)
O que voc faz bem? (habilidades)

DE CARREIRA
Par te
02
Etapa 2 Mercado de trabalho

Veja que tipo de oportunidades esto disponveis;
Identifique algumas opes de carreira possveis para

voc;
Busque informaes a respeito das opes de carreiras
Etapa 3 Escolha/ao

Faa suas escolhas;
Comece a agir em relao as suas habilidades e oportunidades existentes.
Extra
Leia o texto Como montar um plano de carreira, de Rafael
Galdino, publicado em 23 abr. 2013. Disponvel em: <www.
quarteldigital.com.br/como-montar-um-plano-de-carreira/>.
Atividade
Para iniciar o planejamento de sua carreira, comece
repensando:

O que voc quer obter no seu trabalho, quais seus valores profissionais?
Que tipo de trabalho gostaria de executar, quais seus

reais interesses profissionais?
O que voc faz bem, quais suas reais habilidades?

127
Pa r te
02
DE CARREIRA
Referncias
OLIVEIRA, Marco A. O novo Mercado de Trabalho: guia para iniciantes e
Mesmo sendo algo muito pessoal, pensar em seus valores,
interesses pessoais e habilidades de extrema importncia
para o reposicionamento de sua carreira.
128

Par te
DE CARREIRA
03
FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE
CARREIRA
Para ser bem sucedido em um novo trabalho ou nova funo, o primeiro passo ter clareza de qual o real motivo pelo
qual voc deseja esse trabalho/funo, se existe coerncia
entre seu jeito de ser, suas habilidades e competncias, e a
funo que est buscando.
Depois, necessrio convencer o empregador de que voc
tem as habilidades que ele necessita. E, novamente, quanto
maior sua clareza em relao s suas habilidades, conhecimentos e experincias, mais argumentos ter para convencer o
empregador.
Para gerenciar nossa carreira, temos duas ferramentas imprescindveis: o currculo e a participao em entrevistas.
Quando for necessrio escrever sobre sua trajetria profissional, voc precisar organizar um currculum vitae CV , que
resuma sua histria de trabalho e suas principais qualificaes
Flavio Remontti
Adriana Mendona
e interesses pessoais.

129
Pa r te
DE CARREIRA
03
Em seguida, voc normalmente far uma entrevista na qual

sero confrontados todos os dados que constam no currculo,
alm de receber desafios para demonstrar suas reais competncias e preparo para determinada funo.
Extra
Leia o texto Que caminho seguir?, de Kleber Piedade, publicado em 08 ago. 2013. Disponvel em: <www.carreirasdanone.com.br/index.php/planejando-sua-carreira/que-caminhoseguir/>. Acesso em: 27 ago. 2014.
Atividade
Se tivesse que retirar de seu currculo 3 componentes de
maior destaque em sua trajetria profissional, quais seriam?
Referncias
IDG Now. Estrutura Ideal. Disponvel em: <www.artigosinformativos.com.
br/Destaque_se_em_sites_de_emprego_Salvador_Bahia-r1197463-Salvador_
BA.html>. Acesso em: 27 ago. 2014.
MENDONA, Adriana. Dicas para um CV Impecvel (Parte 3). Disponvel em:
<http://ongdarutecv.blogspot.com.br/2010_03_01_archive.html>.
Acesso
em: 27 ago. 2014.
130

DE CARREIRA
Par te
03
OLIVEIRA, Marco A. O Novo Mercado de Trabalho: guia para iniciantes e

Resposta pessoal.

131


DA EDUCAO
Josemary Morastoni
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PARTE 02 | AUTOCONHECIMENTO E EMPATIA

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Aula 02 COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

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Aula 04 A COMUNICAO NA CONTEMPORANEIDADE

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Aula 06 ORGANIZAO E PLANEJAMENTO

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PARTE 02 | INFORMAO E INTERNET

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Aula 08 MLTIPLAS LEITURAS E HIPERTEXTO

PARTE 01 | CONCEITO DE LEITURA

PARTE 02 | LEITURA E INTERNET

PARTE 03 | TEXTO E HIPERTEXTO

Aula 09 COACHING 109

Aula 10 ESCOLHA E GERENCIAMENTO DE CARREIRA

PARTE 01 | DEFINIO DE OBJETIVOS

PARTE 02 | DEFININDO AES

PARTE 03 | FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE CARREIRA

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Contextualizar na sociedade atual as

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