1457

ISBN: 978-85-8084-208-1
Professor Me. Osnei Francisco Alves
GERENCIAMENTO DO
RELACIONAMENTO COM
CLIENTES
PS-graduao
GESTO COMERCIAL
MARING-pr
2011
Reitor: Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao: Wilson de Matos Silva Filho
Presidente da Mantenedora: Cludio Ferdinandi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia
Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva

Coordenao Pedaggica: Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenao de Polos: Diego Figueiredo Dias
Coordenao Comercial: Helder Machado
Coordenao de Tecnologia: Fabrcio Ricardo Lazilha
Coordenao de Curso: Diego Figueiredo Dias
Assessor Pedaggico: Marcelo Cristian Vieira
Coordenao de Produo de Materiais: Ionah Beatriz Beraldo Mateus
Supervisora do Ncleo de Produo de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura
Capa e Editorao: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Luiz Fernando Rokubuiti e Renata Sguissardi
Superviso de Materiais: Ndila de Almeida Toledo
Reviso Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Janana Bicudo Kikuchi e Jaquelina Kutsunugui
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NEAD - Ncleo de Educao a Distncia - bl. 4 sl. 1 e 2 - (44) 3027-6363 - ead@cesumar.br - www.ead.cesumar.br
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao
a distncia:

C397 Gerenciamento do relacionamento com clientes/ Osnei
Francisco Alves, Maring - PR, 2011.
75 p.
Curso de Ps-Graduao em Gesto Comercial - EaD.

1. Gesto de pessoas. 2.Marketing de relacionamento. 3.

EaD. I.Ttulo.
CDD - 22 ed. 658.3

ISBN: 978-85-8084-208-1A CIP - NBR 12899 - AACR/2

As imagens utilizadas nessa apostila foram obtidas a partir do site PHOTOS.COM.

GERENCIAMENTO DO
RELACIONAMENTO COM CLIENTES
4 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educao a Distncia
APRESENTAO
Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados.
A busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades
para liderana e soluo de problemas com eficincia tornou-se uma questo de
sobrevivncia no mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns

e pelos nossos far grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Cesumar Centro Universitrio de Maring assume o compromisso de democratizar
o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento,
formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e
solidria , o Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisa-extenso com as demandas institucionais
e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da conscincia
social e poltica e, por fim, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao
com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de referncia regional
e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de competncias institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos
ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto
acadmica e administrativa; compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com
o mundo do trabalho, como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos,
incentivando a educao continuada.
Professor Wilson de Matos Silva

Reitor
GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educao a Distncia 5

Caro aluno, ensinar no transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua produo ou
a sua construo (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Ncleo de Educao a Distncia
do Cesumar, voc ter sua disposio todas as condies para se fazer um competente profissional e,
assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da realidade social em que est inserido.
Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o seu processo
de formao e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduao, determinadas pelo
Ministrio da Educao (MEC). Desta forma, buscando atender essas necessidades, dispomos de uma
equipe de profissionais multidisciplinares para que, independente da distncia geogrfica que voc esteja,
possamos interagir e, assim, fazer-se presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento.
Neste sentido, por meio de um modelo pedaggico interativo, possibilitamos que, efetivamente, voc
construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade ser vivenciada especialmente no
ambiente virtual de aprendizagem AVA no qual disponibilizamos, alm do material produzido em
linguagem dialgica, aulas sobre os contedos abordados, atividades de estudo, enfim, um mundo de
linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para a sua aprendizagem. Assim sendo, todas
as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu processo de formao, tm por intuito possibilitar o
desenvolvimento de novas competncias necessrias para que voc se aproprie do conhecimento de
forma colaborativa.
Portanto, recomendo que durante a realizao de seu curso, voc procure interagir com os textos, fazer
anotaes, responder s atividades de autoestudo, participar ativamente dos fruns, ver as indicaes
de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois tais atividades lhe possibilitaro
organizar o seu processo educativo e, assim, superar os desafios na construo de conhecimentos.
Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe estendo o convite para que caminhe conosco na
Comunidade do Conhecimento e vivencie a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de
aprendizagem e membro de uma comunidade mais universal e igualitria.
Um grande abrao e timos momentos de construo de aprendizagem!
Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo

Coordenadora Pedaggica do NEAD- CESUMAR

APRESENTAO
Livro: GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES
A gesto do relacionamento com clientes CRM, do ingls (Customer Relationship Management) prope-
-se a organizar os recursos de atendimento aos clientes de maneira eficiente e eficaz. Os clientes pos-
suem necessidades distintas de relacionamento com a organizao, assim como potenciais distintos de
gerao de receita ou de influncia de outros clientes.
A gesto do relacionamento com os clientes tornou-se o centro das atenes das empresas. Criada nos
anos de 1990 pela indstria de software, o CRM foi logo adotado pelos executivos de marketing como
uma soluo de negcios: deixou de ser apenas uma tecnologia para tornar-se uma forma de orientao
empresarial baseada no cliente.
Milhares de empresas em vrias partes do mundo vm-se utilizando de CRM para concentrar o foco em
estratgia visando estabelecer relacionamento duradouro com os clientes, comunicao personalizada,
novas formas de contato e de segmentao de mercado. Mesmo quando h diversos pontos de contato
com os clientes, raramente as informaes a obtidas se incorporam a um sistema que rena dados
histricos e modelos analticos inteligentes. Consequentemente, as empresas no conseguem apontar
com exatido quais so os clientes lucrativos, os provveis devedores de um emprstimo ou os que se
identificam com determinados produtos, ofertas promocionais ou campanhas de marketing. Para elas
fundamental conseguir identificar, entre os seus clientes atuais ou futuros, aqueles que podem vir a ser
lucrativos.
Na nova economia baseada na internet, as empresas bem-sucedidas sabem como valer-se de avanados
meios tecnolgicos para personalizar cada interao eletrnica com o cliente. As solues de CRM,
integradas essncia dos sistemas de informao das empresas, podem aumentar a reteno do
cliente, dando nfase ao atendimento antes, durante e depois da venda inicial. Alm disso, as empresas
que utilizam estratgias efetivas de CRM esto mais preparadas para responder a questes vitais dos
negcios: clientes e produtos lucrativos, valor vitalcio, eficincia dos programas de marketing e rapidez
de respostas aos clientes.

SUMRIO
UNIDADE I
CRM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
RELACIONAMENTO COM CLIENTES................................................................................................... 20
CONQUISTA E RECUPERAO DE CLIENTES................................................................................... 22
APRENDENDO A LIDAR COM AS RECLAMAES............................................................................. 27
UNIDADE II
MARKETING DE RELACIONAMENTO
MONITORAO E SATISFAO DO CLIENTE..................................................................................... 33
MARKETING DE RELACIONAMENTO.................................................................................................. 35
APLICAES E PLANEJAMENTO DA PESQUISA DE MARKETING................................................... 39
UNIDADE III
CONCEITOS FUNDAMENTAIS EM PRODUTOS
O CICLO DE VIDA DO PRODUTO.......................................................................................................... 60
MARKETING DE SERVIOS.................................................................................................................. 65
PS-VENDA E ASSISTNCIA TCNICA............................................................................................... 65
CONCLUSO...........................................................................................................................................71
REFERNCIAS....................................................................................................................................... 72
UNIDADE I
CRM - Customer Relationship Management

Objetivos de Aprendizagem
Analisar a pertinncia do CRM na atualidade, e as formas de planejamento implantao, execuo e
controle.
Compreender os desejos anseios e formas de conquistas e recuperao de clientes.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
CRM Customer Relationship
Importncia do CRM
Planejamento do CRM
O conhecimento da organizao
Relacionamento com clientes
Conquista e recuperao de clientes
Aprendendo a lidar com as reclamaes
Monitorao e satisfao do cliente
INTRODUO
Quanto maior for uma empresa, mais difcil ser para a gerncia conhecer todas as necessidades e
percepes dos clientes e, provavelmente, mais distantes dos gerentes estaro os funcionrios que
mantm contato com os clientes (embora isso dependa do tipo de negcio praticado pela organizao em
questo, sobretudo se o relacionamento cliente-empresa envolve pessoas ou equipamentos, tais como
autoatendimento e computadores).
Muitas organizaes perceberam que a melhoria no relacionamento cliente-empresa proporciona timos

benefcios a longo prazo. Por isso, passaram a oferecer diversas tcnicas de direcionamento do feedback
para vrios pontos, nos quais os clientes podero ser tratados com rapidez e eficincia, alm de serem
utilizados para gerar informaes que orientem as polticas da empresa.
No entanto, qualquer que seja a situao, uma empresa precisa ter conhecimentos quantitativos e
qualitativos das percepes e das preferncias dos clientes sobre o relacionamento que mantm com
a organizao do ponto de vista da empresa, como um todo e da equipe da linha de frente, que est
em contato direto com a clientela. Tal conhecimento fornecer empresa as bases para que ela possa
compreender e gerenciar completamente os clientes. Alm disso, uma iniciativa consistente em relao a
pesquisas e medies demonstra que a gerncia no est interessada apenas em pregar ideias.
Se estiver planejado fundamentar suas decises sobre gesto de relacionamento em todo e qualquer tipo
de medies, saiba que interagir com os clientes no exerccio fcil. Muitas vezes, surgem situaes de
conflito entre a empresa e os clientes, sobretudo se esses dois polos estiverem intimamente envolvidos
e se os clientes fizerem a parte deles na relao, ou seja, se iniciarem ou terminarem o relacionamento
por conta prpria. Portanto, preciso atentar para vrios fatores, tais como: as transaes em si; os
clientes que possui; o relacionamento que os clientes mantm com a organizao; h quanto tempo esse
relacionamento existe; como eles se desenvolveram; e como os clientes se sentem diante da relao.
CRM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
Bretzke (2000) destaca que os desafios e as oportunidades

Fonte: PHOTOS.COM
para a sobrevivncia e crescimento esto justamente na

implementao de aes que permitam maior proximidade com
o cliente, a compreenso de suas necessidades, a flexibilidade
para ofertar mais valor de forma individualizada e a custos mais
baixos. Clientes e fornecedores devem construir relacionamentos
produtivos com benefcios mtuos. Relacionamentos que desta
forma, se tornaro significativos com benefcios extensivos para toda a sociedade.
As empresas passam a utilizar nas estratgias de marketing o banco de dados ou de central de informaes

para manter um relacionamento individualizado e mais prximo com seus clientes que tornam-se o objetivo
do marketing a partir dos anos noventa (FERREIRA; SGANZERLLA, 2000).
importante perceber o valor que o cliente atribui a produtos e servios e atender essas necessidades
deve ser uma busca constante para as organizaes (FERREIRA; SGANZELLA, 2000).
Seja qual for o nvel de interao com o cliente, o Marketing de Relacionamento necessita de ferramentas
que possam contribuir para construo de relacionamentos produtivos com o cliente. Os chamados
Customer Relationship Management (CRM), ou ainda Front Office Applications sustentam a informao
como ferramenta de identificao e diferenciao de cada cliente, ressaltando que as informaes obtidas
no devem apenas seguir estratgias pr-definidas, mas devem tambm influenciar tais estratgias.
Gordon (2002) observa que a oportunidade aguarda aquelas empresas que reconhecem prematuramente
o valor dos clientes individuais. Para o autor, o futuro requer um vnculo mais estreito com o cliente
individual, medida que cada um desejar se envolver com a empresa.
O conceito de CRM (Customer Relationship Management) ou Gesto de Relacionamento com o Cliente

bastante abrangente e abordado por alguns autores.
Gummesson (2002, p.315) ressalta que o conceito de CRM no pode ser considerado fechado, devendo
esse ainda ser alvo de muitos dilogos e reflexes. Para o mesmo autor, pode-se definir o termo como
sendo a aplicao prtica dos conceitos tericos desenvolvidos no marketing de relacionamento,
enfatizando o cliente.
Com a concorrncia acirrada nos anos 90 as empresas sentiram a necessidade de fazer o caminho de
volta, ou seja, reaproximar-se do cliente e estabelecer novamente um relacionamento duradouro. Para
isso, as organizaes tiveram que coletar dados e estudar informaes sobre os segmentos, bem como
pesquisar sobre usos e atitudes dos consumidores. Gradativamente, o cliente passa a ser tratado com
individualidade (FERREIRA; SGANZERLLA, 2000).
De acordo com Greenberg (2002), as estratgias de CRM geralmente tm como objetivo principal criar
uma viso de 360 graus do cliente, ao mesmo tempo unificada e multidepartamental. importante definir
quem so os clientes, quais sero os principais objetivos e resultados a serem alcanados com o sucesso
da implantao do CRM.
Para Gaset (2001), a filosofia do CRM deve, alm de compreender os mtodos, nmeros e a restrio
de tempo, entender tudo isso com o uso da tecnologia. Implementar o CRM em uma empresa no
definitivamente abrir um pacote de CD-ROM e instalar o aplicativo. O CRM afeta a empresa como um
todo.
Greenberg (2002) destaca ainda que preciso formar uma equipe que inclua representantes das diversas
partes interessadas para conduzir a implementao do CRM. Como o principal motivo do alto ndice de
falhas na implantao a falta de uso, necessrio envolver os usurios desde o incio do projeto.

importante mapear os processos e a forma de conduzir os negcios na empresa, o que pode acarretar na
eliminao ou alterao de alguns processos, prticas e regras.
Zeithaml e Bitner (2003) defendem que as aes de marketing de relacionamentos devem ser avaliadas
por critrios objetivos e subjetivos. Assim, os dois aspectos bsicos que devem ser avaliados so:
desempenho financeiro; e desempenho de marketing. O desempenho de marketing est relacionado
posio da empresa no mercado, ou seja, o conhecimento e a imagem de marca, e fidelidade do cliente.
Por sua vez, o desempenho financeiro diz respeito aos retornos financeiros que, de alguma maneira,
esto relacionados com as aes de marketing de relacionamentos desenvolvidas. Tal diviso vem sendo
apresentada nesta dissertao como financeiros e subjetivos.
Para Gummesson (2002), quando se trata de assuntos relativos ao marketing, toda boa teoria deve estar
bem fundamentada no mundo real. Assim, para Greenberg (2001), o principal desafio apresentado s
empresas hoje no se refere mais sobre a importncia do CRM para as organizaes, assunto este j
bastante discutido, e sim a melhor maneira de implementar este conceito.
A implantao de um sistema de CRM, de acordo com Gummensson (2005), baseia-se em dois pilares:
a) um processo orientado para o cliente, que permeia toda a empresa.
b) Usa intensivamente a informao do cliente, suportada pela informatizao de marketing, vendas e
servios.
importante, portanto, que a empresa que pretende trabalhar com o CRM saiba, em primeiro lugar, como
coletar as informaes de seus clientes. Vavra (1993) assinala que qualquer contato do cliente com a
empresa uma fonte de informaes do cliente e uma oportunidade de se iniciar um banco de dados,
que pode dar origem a um trabalho de CRM. Para Gummensson (2005), os passos para a implantao
do CRM so:
a) definir como os clientes sero tratados, quais eventos de relacionamento sero armazenados e o
plano de comunicao para estimular os contatos dos clientes;
b) redesenhar o atendimento do cliente para se adaptar ao CRM;
c) comprar uma soluo de tecnologia e
d) implantar o CRM de fato.
Peppers e Rogers (2004) apontam uma srie de quatro passos para o processo de implementao de um
programa de marketing de relacionamento ou uma iniciativa de CRM:
- Identificar os clientes: conhecer os clientes individualmente, com o maior nmero de detalhes pos-
svel e ser capaz de reconhec-los em todos os pontos de contato. Para uma empresa que negocia
diretamente com outras empresas, por exemplo, a identificao pode envolver tentar saber os nomes
de pessoas e posies especficas dos executivos da organizao do cliente, que podem influenciar
ou decidir a compra.
- Diferenciar os clientes: os clientes podem ser diferenciados de duas maneiras: pelo nvel de valor
para a empresa e pelas necessidades que tm de produtos e servios. Assim, uma vez tendo identi-

ficado os clientes, o prximo passo diferenci-los, de forma a priorizar seus esforos e aproveitar o
mximo possvel de clientes de maior valor.
- Interagir com os clientes: melhorar a eficincia e a eficcia das interaes com os clientes. No bus-
car a forma mais barata e automatizada de interao, mas tambm a mais til em termos de produo
de informao que possa ajudar a fortalecer as relaes com os clientes. necessrio tambm um
processo de utilizao dos feedbacks dos clientes para saber suas necessidades especficas.
- Personalizar: a empresa precisa adaptar-se s necessidades individuais expressas pelos clientes.
Isso pode significar a personalizao em massa de um produto ou a personalizao das opes
oferecidas ao redor do produto. Seus produtos ou servios devem ser capazes de tratar um cliente
particular de forma diferente.
Considerando-se que todas as estratgias competitivas das organizaes so colocadas em prtica

por pessoas, essas devem ser preparadas, formadas e estarem em contnuo aperfeioamento. Afinal,
uma premissa bsica do CRM a de que se faz necessrio a existncia de relacionamentos com os
clientes para que esses possam ser gerenciados, e que esses mesmos relacionamentos so mantidos
por pessoas, que em ltima instncia, representam a prpria organizao.
Importncia do CRM
O CRM importante por que adquirir clientes, em geral, muito mais oneroso para as organizaes do
que manter uma clientela j existente. Isso torna mais bvio no marketing direto, rea na qual possvel
quantificar com preciso os custos para adquirir e manter clientes. Os benefcios do CRM podem ser
demonstrados por intermdio de tcnicas contbeis que revelam:
Os custos da aquisio de clientes.
As mudanas no nmero de clientes.
As mudanas nas compras feitas por cada cliente.
Os benefcios do CRM esto, em geral, em uma ou mais

Fonte: PHOTOS.COM
das seguintes reas:

Melhor reteno e fidelidade do cliente os clientes
permanecem mais tempo, compram mais e com mais
frequncia , ou seja, maior valor a longo prazo.
Maior lucratividade dos clientes no apenas porque
cada um deles compra mais, mas tambm por causa
dos menores custos para recrut-los e da no neces-
sidade de recrutar um nmero grande de clientes para
manter constante o volume de negcios.
De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), nos anos de 1980 houve uma grande tendncia de as estratgias
empresariais focarem o atendimento superior aos clientes, mas no apenas a alguns clientes, e sim a
todos os clientes, sem distino. Essa estratgia teve sucesso em empresas que atendiam clientes que

proporcionavam lucratividade. No momento em que a maior parte das empresas adotou essa estratgia,
suas deficincias comearam a ficar explcitas. Existem clientes muito lucrativos, assim como clientes
pouco lucrativos. A empresa precisa saber identificar cada um desses clientes e oferecer tratamento
superior a clientes muito lucrativos, tratamento bsico a clientes pouco ou nada lucrativos. Em outras
palavras, preciso que haja correlao entre lucratividade e qualidade de atendimento.
Entretanto, adquirir os clientes errados e mant-los , em geral, prejudicial. Focalizar a reteno do cliente
como sendo a grande prioridade dos negcios pode ser uma atitude bastante ingnua se a maioria dos
clientes no for lucrativa.
Importante que as aes estudadas a partir do CRM possam atingir, em um primeiro momento, os
clientes mais rentveis, os quais merecem um tratamento diferenciado pela fidelidade demonstrada com
os servios da empresa e quantidade de vezes e valores financeiros gerados. Para os mais rentveis
podero ser oferecidos preos diferenciados, carto fidelidade, investigao maior sobre seus gostos e
preferncias e estudo do perfil financeiro deste cliente.
Segundo Gordon (1999), a empresa deve escolher aqueles clientes com quem pretende trabalhar com
base em sua rentabilidade, importncia e vontade do consumidor. Ou seja, trs questes deveriam ser
atendidas para a seleo de quais clientes seriam alvos de aes de marketing de relacionamento:
a) clientes que trouxessem maior rentabilidade;
b) clientes que apresentassem maior importncia para empresa, ou por serem grandes clientes estra-
tegicamente necessrios, ou por terem potencial de comunicao positiva de boca em boca, ou por
darem suas contribuies para o desenvolvimento do produto, e
c) clientes que apresentassem potencial e interesse em participar de aes de relacionamento.
Para Gentle (2002), algumas causas so identificadas como as principais causadoras de fracasso nas
implantaes de estratgias de CRM:
a) Falta de objetivos claros: a relao entre os esforos necessrios e os resultados esperados no
clara o bastante.
b) As organizaes no esto preparadas para o CRM: a integrao necessria entre o front office e o
back office ainda so deficientes e dados sobre os clientes so insuficientes.
c) Escopo do projeto de implantao de CRM demasiado amplo e no dividido em estgios menores.
d) Falta de incentivo da alta administrao.
e) Projetos focados apenas em tecnologia.
f) Ateno insuficiente para o gerenciamento de mudanas.
g) O conceito de que toda a implantao de estratgias de CRM pode ser terceirizada.
h) Imposio de prazos e escopo vindos da alta administrao sem o planejamento e o devido estudo de
viabilidade necessrio.
i) Abordagem demasiadamente burocratizada do gerenciamento de projetos, dispensando tempo ex-
cessivo para controles e planos de projeto e destinando pouco tempo para os problemas reais.

j) Resistncia do departamento de TI: a organizao de processos organizacionais horizontais focados
nos clientes possui consequncias para o departamento de TI, orientado funcionalmente.
Planejamento de CRM
A capacidade que o CRM possui de suprir as necessidades de relacionamento dos clientes depende:
Dos seus objetivos: o que voc deseja obter e se esses objetivos exigem ou no que as relaes com os
clientes sejam gerenciadas.
Das suas estratgias: a traduo dos objetivos nas principais linhas de poltica a ser adotada.
Das suas polticas e planos de ao: a traduo das estratgias em trabalho prtico.
Dos seus processos e procedimentos: as normas e as regras que os funcionrios seguem.
Dos seus recursos: alocados com o objetivo de alcanar polticas diferentes.

Fonte: PHOTOS.COM
Dos seus funcionrios: que podem dar uma grande

contribuio para o CRM porm, se forem alocados,
gerenciados ou treinados da maneira errada, a
influncia dos funcionrios de uma empresa sobre os
relacionamentos desta com os clientes poder ser
devastadora.
Dos seus processos de planejamento: que associam recursos a objetivos, arrecadando recursos por meio
de polticas especficas e funcionando para procedimentos especficos.
Dos seus sistemas: os dados corretos, nas mos das pessoas certas, no momento apropriado, possibilitaro
a concretizao do seu processo de gerenciamento.
De sua capacidade de monitorar os indicadores: chave de desempenho.
O efeito de cada um dos itens acima no CRM depende de como voc, fornecedor, mantm-se atento s
necessidades de seus clientes. Por outro lado, a manuteno dessas necessidades tambm depende de
como voc usa as informaes que possui sobre os clientes.
Tanto as informaes sobre os clientes quanto as necessidades deles precisam ser levadas em
considerao durante o processo de planejamento do CRM, devendo estar disponibilizadas sempre que
se entrar em contato com eles. Os contatos podem dar-se de fora para dentro (o cliente entra em contato
com a empresa) ou de dentro para fora (a empresa entra em contato com o cliente), por meio de uma
variedade de tipos (pedidos, reclamaes, consultas em geral, consultas sobre vendas, consultas sobre
cobranas, consultas tcnicas etc.). Utilizar dados que se tem, tanto para planejar quanto para comunicar,
importante para concretizar a estratgia de ao e tornar os planos da organizao mais visveis para
os clientes.

A ideia de o roteiro governar o relacionamento entre voc e os clientes parte essencial do CRM. O
que voc v como um conjunto de procedimentos deve ser encarado como um roteiro a ser seguido
pelo cliente (no necessariamente como algo que controle o fluxo das conversas, mas que controle o
dilogo como um todo) nos momentos em que ele interage com sua empresa. Seguir o roteiro d uma
boa margem de segurana de que a qualidade do resultado obtido na transao ou do relacionamento
estabelecido entre cliente e empresa ser satisfatria. Portanto, preciso trabalhar o roteiro com cuidado,
comunicando a existncia dele aos clientes e, quando necessrio (no caso de roteiros complicados),
formar uma base para que os clientes possam ser treinados.
O roteiro tambm uma maneira de oferecer aos clientes um certo nvel de controle percebido. Se eles
decorarem bem o script, podero administrar melhor o momento do contato. Um bom roteiro pode fazer
os clientes sentirem que os resultados obtidos tornam-se mais previsveis, reduzindo, assim, os nveis
de tenso. Por exemplo, se o roteiro de uma determinada empresa o que acontece logo no incio eles
fornecerem seu nmero de cliente j cadastrado, todos os dados podem estar disponveis. claro que
nem todos os clientes exigem um nvel de controle to alto, portanto, o roteiro pode no ser necessrio se
cada etapa da prestao de servio for administrada com ateno especial.
Dois tipos de conhecimentos so essenciais ao CRM:

- O conhecimento dos clientes: o que eles percebem, precisam e esperam no momento e como essa
situao pode mudar no futuro.
- O conhecimento da organizao: os recursos de que ela dispe, o que ela realmente oferece aos
clientes e como as futuras polticas afetaro esses aspectos.
Existem diversas maneiras por meio das quais podemos

conhecer um cliente. So elas:
Fonte: PHOTOS.COM
- Pesquisa de mercado e observao formal.
- Informaes sobre transaes respostas e consultas,
vendas etc.
- Informaes sobre os concorrentes o que os clientes
esto comprando dos outros fornecedores.
- Queixas e elogios.
- Feedback da equipe que lida diretamente com o cliente.
A questo mais importante aqui se a empresa no

suficiente voltada para o cliente; se solicita e prospera com o
feedback dados pelos clientes ou considera as informaes
fornecidas uma intromisso em seu trabalho. O sucesso
do CRM depende da busca pelo feedback do cliente e da
utilizao de um processo adequado para obt-lo, digeri-lo e
identificar nele qualquer oportunidade de aperfeioamento.

O conhecimento da organizao
Duas questes-chave precisam ser respondidas aqui:
- Qual a estrutura da empresa para oferecer o CRM?
- Qual o tipo de gesto empresarial usada para oferecer o CRM?
Em uma empresa de grande porte, com muitos nveis de gerncia, filiais ou subsidirias, as perguntas
acima devem ser feitas em cada um dos nveis em que houver uma gerncia.
Estruturar-se para oferecer CRM uma questo de conferir aos clientes o mximo de autonomia
possvel autonomia que se aproxime do que os clientes realmente querem, suprindo, dessa forma, as
necessidades deles. Ao mesmo tempo, estruturar-se significa concentrar a responsabilidade pela gesto
de relacionamento no setor da empresa que possui, primeiro, os recursos necessrios para concretizar os
objetivos propostos e, segundo, os fluxos de informao necessrios para monitorar e medir as conquistas
alcanadas.
No se trata de uma proximidade geogrfica. Muitos fornecedores norte-americanos descobriram que,

em termos de custos, para lidar com relacionamentos individuais, centrais de telemarketing so bem mais
eficazes que muitas filiais ao redor dos Estados Unidos, que no lidam com os clientes em tempo integral.
Muitos desses fornecedores de pequeno e grande porte tambm descobriram que um elemento
importante do CRM a capacidade de facilitar o contato com os clientes. Sem esse contato, quase
impossvel julgar que tipo de relacionamento est sendo oferecido.
Administrar a oferta de CRM uma questo de possuir os sistemas, os procedimentos de gesto e os

processos de controle que permitam a uma determinada equipe suprir as necessidades dos clientes que
possui, recrutando-os, em seguida, para trein-los. Esse treinamento de clientes tem o intuito de manter
a equipe de atendimento bem informada, para que possa continuar atendendo s necessidades de sua
clientela.
RELACIONAMENTO COM CLIENTES

Fonte: PHOTOS.COM
Identificar o pblico-alvo significa conhecer suas necessidades e

expectativas atuais e futuras. Isso possibilita no s criar servios a
tais necessidades, como tambm desenvolver uma filosofia interna
voltada para a satisfao desses consumidores. Pode se dizer que
a definio do pblico-alvo como a escolha do destino de uma
viagem: enquanto no se sabe aonde se quer ir, no se sabe que mapa comprar e muito menos que
rotas escolher. Tomada deciso, podem-se traar estratgias de marketing e de pessoal dirigidas a esse
cliente-alvo, visando torn-lo fiel e aumentar as vendas.

A identificao do cliente, contudo no uma tarefa institucional. Ela deve ser realizada em todo o
momento de venda. Somente quando se conhece o perfil da pessoa com quem se est lidando possvel
estabelecer a melhor forma de contato. Por isso fundamental conhecer os tipos de cliente e saber como
abord-los.
O valor total para o consumidor o conjunto de benefcios esperados por determinado produto ou servio
e o custo total do consumidor como o conjunto de custos esperados na avaliao, obteno e uso do
produto ou servio (KOTLER, 1998).
Segundo Stone e Woodcock (1998), os clientes esperam que seus relacionamentos com as empresas
sejam gerenciados. Desta forma, a chave para o marketing competitivo est na satisfao das expectativas
relevantes do cliente de forma melhor que a proporcionada pelo concorrente.
A satisfao propiciada por um produto, servio ou sentimento funo direta do desempenho percebido
e das expectativas. Se o desempenho ficar distante das expectativas, o cliente ficar insatisfeito. Se
atender s suas expectativas, ficar satisfeito. Se exceder s expectativas ficar altamente satisfeito ou
encantado (KUAZAQUI, 2000).
Conforme aponta Rocha e Veloso (1999), o marketing tem assumido um novo papel, deixando de ser
apenas uma ferramenta de convencimento do consumidor, um meio de transmisso de mensagens e
conceitos, para tornar-se um verdadeiro integrador dos interesses do cliente. Cliente no singular, porque
o processo de comunicao individual se multiplica, e a percepo da qualidade do atendimento comea
a misturar-se com a percepo de atendimento individual.
O conceito de marketing requer uma orientao para o cliente, apoiada pelo marketing integrado, que
tenha a satisfao do cliente como elemento-chave para a obteno de um volume de vendas lucrativo a
longo prazo (KOTLER, 1972).
Segundo Gordon (2002, p.39),

[...] o gerente de relacionamento trabalha com os responsveis pelas decises e pelas influncias
que fazem parte do processo colaborativo atravs do qual os clientes se envolvem na compra,
incluindo os criadores de especificaes dentro das empresas clientes e aqueles dentro da empresa
que se comunicam com os clientes e criam os valores desejados.
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), para que empresa e clientes possam beneficiar-se de seu relacionamento,
preciso que a empresa seja capaz de tratar seus clientes de forma diferenciada, atendendo a suas
expectativas, mas que seja capaz tambm de selecionar seus clientes e optar por trabalhar com aqueles
que tenham maior potencial e sejam rentveis em longo prazo.
Dada a diversidade da oferta e pouca diferenciao entre os produtos, os servios tm atualmente um

papel-chave na conquista de uma parcela de mercado. Assim, o foco principal de todas as aes da
empresa deve ser o cliente, que seu nico verdadeiro patrimnio, merecendo, portanto, uma ateno
mais do que diferenciada.

Pride e Ferrel (2001, p.3) enfatizam que [...] marketing o processo de criar, distribuir, promover,
estabelecer preo de produtos e servios e criar idias a fim de facilitar a satisfao da relao de troca
com os consumidores em um ambiente dinmico.
O atual ambiente organizacional exige uma administrao mais eficiente e criativa, capaz de se antecipar
s necessidades dos consumidores, em vez de simplesmente reagir a elas. Ante a exigncia dos novos
tempos, o sucesso das organizaes ser garantido pela busca incessante da qualidade (do produto e
do servio) e pela preocupao constante com a satisfao dos clientes. Para tanto, a empresa precisa,
antes de tudo, saber quem o seu cliente-alvo.
Wiersema (1996) diz que os fornecedores de produtos e servios que se relacionam bem com seus
clientes descobrem como apresentar solues completas para as suas necessidades, tornando-se
parceiros indispensveis e passando a ter um envolvimento maior nos sucessos de seus clientes.
Para Churchill (2000), a construo de um relacionamento duradouro pode envolver telefonemas para
descobrir se os produtos foram entregues na hora certa e sem danos, se esto funcionando corretamente
ou, simplesmente, para certificar-se de que os clientes esto satisfeitos. Tambm til fornecer
informaes escritas sobre como obter o mximo dos produtos ou oferecer programas de treinamento
para os usurios. Finalmente, os vendedores podem pedir aos clientes que preencham um questionrio
sucinto para avaliar a satisfao e identificar quaisquer problemas que possam vir a serem solucionados.
CONQUISTA E RECUPERAO DE CLIENTES
De acordo com Spiller (et al., 2006), conquistar e recuperar clientes uma tarefa que exige dedicao e
esforo de toda a empresa. Para tanto, crucial tomar certas medidas, tais como:
Criar uma viso que preserve o cliente: as empresas que adotam a filosofia de que o consumidor
o rei despertam de suas sonolentas burocracias e comeam realmente a servir bem aos seus clientes.
Por exemplo, um cliente vip alugou um carro em uma viagem e, por problema de horrio, no via como
devolv-lo. Percebendo seu problema, a empresa ofereceu-se para mandar algum peg-lo e lev-lo ao
aeroporto, mesmo estando fora do horrio de funcionamento.
Saturar a empresa da voz do cliente: a constante comunicao e a

Fonte: PHOTOS.COM
intimidade com a clientela possibilitam empresa revolucionar a sua

conduta e at mesmo mudar a sua posio competitiva, j que muito
mais fcil agradar e conquistar o cliente quando se sabe o que ele
deseja.
Liberar os defensores dos seus clientes: os gerentes precisam

mostrar aos empregados que a tarefa primordial da empresa servir a sua clientela e que eles so a
chave do sucesso da empresa.

Buscar incessantemente melhorar: as empresas saudveis procuram a todo o custo aprimorar
os procedimentos que beneficiam aos seus clientes e no relutam em abolir os que no lhes sejam
favorveis. Por exemplo, um empresrio entra em uma loja e questiona alguns procedimentos que no
acha corretos. O gerente escuta e, um ms depois, a sugesto do cliente implantada. Isto conquistar
de forma contundente.
Usar instrumentos de mensurao: nas organizaes em processo acelerado de aprimoramento,

as pessoas devem medir quase tudo que lhes possa informar sobre seu desempenho no trato com o
consumidor. Devem levantar medidas tanto em relao ao passado da empresa e aos desejos dos clientes,
quanto no que diz respeito ao desempenho daqueles que realizam melhor uma tarefa semelhante, em
qualquer parte do mundo.
Fazer o que se diz: os gerentes bem-sucedidos pem o cliente em primeiro lugar e criam um novo tipo de
liderana, a liderana pelo exemplo agindo sempre de acordo com a filosofia da empresa, incentivando
a colaborao, acreditando e investindo nas pessoas e comemorando com elas os xitos conquistados.
Descobrir as reais necessidades do consumidor: no suponha jamais que voc j as conhece e sabe
como satisfaz-las. Tal atitude s leva a estagnao e cegueira. Crie uma parceria com clientes, sem
adivinhaes ou achismos, mantendo-se em contato permanente com eles. Esta uma excelente forma
de reconhecer oportunidades de servios.
Educar o cliente: a empresa deve ensinar aos clientes como e por que consumir seus servios,
conquistando-lhes assim a fidelidade.
Incentivar a propaganda boca a boca: surpreenda seu cliente e crie situaes que promovam a
propaganda boca a boca. Quando a empresa faz algo novo, torna-se o assunto das conversas dos
consumidores. fundamental ser criativo e fixar a marca na memria do cliente ao final do ciclo do
servio.
Os profissionais das empresas em geral devem se tornar estudantes vitalcios, travar contato com os
clientes e aprender com eles traar diretrizes, comunicar-se com clareza e corporificar o propsito de sua
organizao. Somente assim estaro no caminho certo para a excelncia, crescimento e rentabilidade.
Pintaud (2001) defende que as empresas devem sempre estar voltadas para produzir bens e servios
voltados satisfao dos clientes, pois sem eles ela no sobrevive. O autor coloca que sua satisfao,
independente de sua classificao, fator-chave de sucesso para qualquer empresa que queira continuar
competindo no mercado.
Para Kotler (2006), o segredo para gerar um grande nvel de fidelidade entregar um alto valor para o
cliente. Pode-se, assim, definir que instantaneamente o consumidor faz uma avaliao de custo/benefcio
para consumir ou no um determinado produto, fidelizar-se ou no a esse produto.

De acordo com Gordon (2002, p. 47):
[...] importante saber que nenhuma organizao conseguir ser bem-sucedida em uma iniciativa de
marketing de relacionamento enquanto a liderana estiver concentrada em sair ganhando s custas
dos outros. Em algumas empresas, os executivos tentam se assegurar de que esto maximizando
os valores de cada negcio com todos os clientes. Nessas empresas, considerado astucioso
(como em um jogo) recolher todas as fichas para o seu lado da mesa. As empresas que tentam criar
relacionamentos com essa abordagem subjacente aos clientes descobriro, por razes bvias, que
os clientes no tm interesse em uma aliana a longo prazo com tais fornecedores. A oportunidade
de criar continuamente valores novos e mtuos com o tempo se oferecer aos concorrentes mais
receptivos a compartilhar as vantagens disso.
A liderana deve entender o significado real de um relacionamento antes de comprometer a empresa em

um marketing de relacionamento, vez que a funo da liderana iniciar o marketing de relacionamento
de acordo com os interesses de sua empresa, dos clientes e dos fornecedores (GORDON, 2002).
Gordon (2002) enfatiza que as pessoas so essenciais para qualquer relacionamento. Elas continuam
executando o trabalho, mesmo em plena era das tecnologias e processos para multiplicar suas
capacidades e eficincia. Na era do marketing tradicional, o conhecimento sobre o mercado e os clientes
era centralizado e o profissional de marketing procurava envolver outros profissionais da empresa em
programas de marketing estratgico. Agora, as informaes sobre os clientes so colocadas na linha de
frente, na qual clientes e empresas interagem. Para tanto, o pessoal de linha de frente deve ter habilidade
para se comunicar com os clientes de modo a reconhec-los, lembrar o seu histrico de contatos,
entender as questes atuais dos clientes, prever certos comportamentos e propor respostas, solues ou
sugestes apropriadas.
Gordon (1999) observa que pode-se enumerar alguns exemplos de casos em que a aplicao da
abordagem de marketing de relacionamento pode ser considerada desafiadora, ou at mesmo inadequada
para ser aplicada integralmente:
a) Em setores onde pode no haver um grande valor a ser criado mutuamente entre a organizao e
seus clientes e, ainda que houvesse, os clientes poderiam no se mostrar sensveis a tal criao de
valor: por exemplo, na aquisio de sabo em p, onde os consumidores podem considerar uma
deciso de compra de baixo envolvimento, priorizando atributos do produto em detrimento do relacio-
namento.
b) Em situaes nas quais, embora exista potencial de valor mtuo, pode haver um valor vitalcio insufici-
ente para garantir a criao de valor recproco: por exemplo, se fossem avaliados os valores vitalcios
mdios dos compradores de automveis com os dos compradores de queijos, perceber-se-ia que os
valores que as empresas que comercializam esses produtos dispem para investir em atrair e preser-
var clientes provavelmente seriam bastante diferentes.
c) Nos casos em que o alinhamento de uma organizao para servir apenas clientes e segmentos de
clientes especficos pode ser excessivamente limitador: por exemplo, quando uma empresa j detm
uma posio de destaque no segmento, pode ser bastante arriscado mudar o foco para outra classe
de clientes com caractersticas diferentes, visto que alm da empresa correr o risco de perder os
clientes j conquistados, poderiam no atingir os novos clientes desejados.
d) No caso de empresas que utilizaram grandes verbas para projetar e desenvolver novos produtos e
para as que investiram pesado em infraestrutura e processos de negcio: a adoo do marketing
de relacionamento pode apresentar-se como uma atitude apressada para os investidores, visto que

envolve mudanas e adaptao cultural da empresa.
e) Nem sempre as empresas dispem de capacidade financeira, tecnolgica e de pessoal para aplicar
os princpios do marketing de relacionamento: por exemplo, se uma organizao est lutando para
sobreviver em um mercado muito competitivo, mais prudente focar na resoluo de seus problemas
a curto-prazo, antes que no haja compromissos a cumprir a longo-prazo.
A identificao dos clientes tarefa primordial para as empresas, pois s assim elas conseguiro ter um
rico banco de dados de clientes, com informaes principalmente sobre como contat-los.
Segundo Kotler (2006), os clientes de hoje so mais difceis de agradar. Mais inteligentes, conscientes
em relao aos preos e exigentes, eles perdoam menos e so abordados por mais concorrentes com
ofertas iguais ou superiores.
Segundo Shiozawa (1993), com as novas exigncias da economia global, o cliente passa a ser referncia,
sendo assim as empresas passam a direcionar suas estratgias no foco principal que o cliente. Com
as tendncias na era da informao os consumidores passam a estar bem informados quanto aos seus
direitos e ficando cada vez mais exigentes quanto qualidade dos produtos e servios adquiridos.
Segundo Las Casas (1997), uma maneira de analisar a satisfao por meio de um questionrio. A
empresa deve adaptar as perguntas conforme a necessidade da satisfao, a aplicao do questionrio
deve ser feita de forma peridica no qual o assunto abordado pode ser bastante varivel.
Griffin (1998, p. 12) definiu fidelidade como sendo as compras no aleatrias feitas ao longo do tempo por
alguma unidade de tomada de decises. Sendo assim, o cliente tem uma tendncia especfica em relao
quilo que compra e de quem compra. Alm disso, o termo fidelidade denota uma condio relativamente
duradoura e exige que a ao de comprar ocorra no mnimo duas vezes.
Griffin (1998) destaca ainda que quando compra algo o cliente

Fonte: PHOTOS.COM
percorre um ciclo. Quem compra um produto pela primeira vez

percorre cinco etapas. Na primeira etapa o comprador conscientiza-
se da existncia de um produto e, ento, faz uma compra inicial.
Em seguida, o comprador passa por duas fases de formao da
atitude, uma delas chamada de avaliao ps-compra e a outra
denominada deciso de comprar novamente. Se h a deciso de
comprar novamente, acontece finalmente a quinta etapa, a
reaquisio. A sequncia que inclui reaquisio, a avaliao ps-compra e a deciso de comprar
novamente forma um circuito fechado de reaquisio que se repete algumas ou centenas de vezes durante
o relacionamento entre cliente e uma empresa. A cada ciclo completo de compra existe a chance de
fortalecer ou estremecer o vnculo com o cliente. Quanto mais forte for o vnculo, maiores sero a fidelidade
e os benefcios para a empresa.
Segundo Rapp e Collins (1996), algumas regras bsicas devem ser respeitadas: desenvolver um ciclo de
comunicao com o cliente; fazer junto com o cliente; ouvir cuidadosamente; pesquisar respeitosamente;

descobrir a fora da propaganda de resposta direta; transformar compradores em adeptos. Nessas
regras, fica explcita a importncia da mensurao, ou seja, de se desenvolver pesquisas sistemticas
com os clientes, desde que o mesmo se disponha a cooperar, devendo analisar-se a possibilidade de
recompens-lo, pois ouvir e pesquisar leva a concluses que direcionam os prximos contatos.
Woodruff (1997) adota o conceito de valor do cliente como sendo a percepo do cliente sobre
as preferncias e as avaliaes dos atributos do produto, do desempenho desses atributos e das
consequncias originadas pelo uso. Os clientes enxergam o produto como um conjunto de atributos e
desempenhos desses atributos; quando compram e de marketing e alterando a postura estratgica das
empresas.
Prazeres (1997) advoga que a satisfao dos clientes deve ser a razo de todas as organizaes, uma vez
que resulta do fato de se antecipar e superar as necessidades, expectativas e anseios desses clientes.
Segundo Albrecht (1993), o servio atual usa uma filosofia clara e forte, de fora para dentro e tem
caractersticas especiais, tais como:
o cliente considerado a referncia para os padres e medidas de qualidade;
o foco no valor do cliente empregado interna e externamente;
a importncia dada qualidade percebida subjetivamente;
a experincia do cliente ouvida para decidir o que mudar ou aperfeioar;
os processos de planejamento e de servio de qualidade total no so separados.
Outros autores estabelecem diferentes princpios como base para um servio de qualidade. Denton (1990)
considera doze princpios:
ter viso gerencial;
estabelecer um nicho estratgico;
contar com o apoio da alta administrao;
entender o negcio;
aplicar os fundamentos operacionais;
entender, respeitar e monitorar o cliente;
usar tecnologia apropriada;
inovar sempre;
contratar pessoas certas;
fornecer treinamento com base no perfil;
definir padres, medir desempenho e agir;
estabelecer incentivos.

Pr o cliente em primeiro lugar pode tambm evitar grandes dispndios com marketing e vendas, uma
vez que mais caro repor um cliente tpico do que tomar providncias para no perd-lo. Por isso, a
forma mais correta e mais rentvel de administrar uma empresa satur-la da voz do consumidor
(satisfeito ou no). Conhecer a fundo aos desejos do cliente, assim como o prprio negcio, permite
fazer investimentos corretos e aprimorar os servios do ponto de vista da clientela. imprescindvel
que todos na organizao, a comear pelo lder, planejem suas aes de acordo com as necessidades,
as expectativas e os desejos dos consumidores. Mas isso no basta. Para conquistar, reter ou mesmo
recuperar o cliente preciso saber lidar com as suas reclamaes e crticas.
APRENDENDO A LIDAR COM AS RECLAMAES
Contornar objees aquisio dos produtos ou servios uma etapa decisiva do processo de conquista
recuperao do consumidor. Somente assim a empresa estar apta a cativar e manter a clientela, pois
justamente quando os problemas ocorrem que o cliente define a imagem da empresa na sua mente. Logo,
ter um mtodo para lidar com as reclamaes fundamental.
Para tanto, imprescindvel compreender o motivo da reclamao ou da resistncia do consumidor. Essa

uma tarefa que exige empatia e compreenso. Uma vez identificado o problema, preciso conceber
medidas que possibilitem resolv-los sem que o cliente se sinta ainda mais prejudicado. A seguir,
apresentamos algumas polticas que j se mostraram eficientes:
Ressarcimento: ter uma poltica de ressarcimento bem definida em

Fonte: PHOTOS.COM
caso de problemas infunde segurana no consumidor, uma vez que

ameniza o risco, alm de estabelecer um padro de atuao para o
funcionrio. Assim, diminuem-se os conflitos e aumenta-se a fidelidade.
Garantia: oferecer garantia pelo servio prestado uma das ferramentas mais eficientes do setor de
servios. Ao saber que ela existe, o consumidor diminui o seu conflito de compra, e a empresa ganha
um status diferenciado na mente do cliente, uma vez que a garantia pressupe um servio de qualidade.
Compensaes: Berry e Parasuraman (1992) afirmam que s ressarcir o cliente no o bastante at

a a empresa no fez mais do que sua obrigao, que entregar o servio corretamente. O que paga
aborrecimento do cliente, a perda do tempo, a privao do servio quando esse era necessrio? dar
algo mais, superando qualquer expectativa do cliente e fazendo-o sentir que saiu em vantagem. Oferecer
compensaes por eventuais problemas minimiza ou mesmo apaga a m impresso eventualmente
causada. Por exemplo, pode se prestar novamente o servio oferecendo certas regalias, como upgrades
em hotis e voos.
SAC/0800 e ombudsman: esses so instrumentos que minimizam conflitos e tranquilizam o cliente,

fazendo-o sentir que existe realmente interesse em encontrar a soluo para o seu problema.

A nica maneira de lidar com as reclamaes estar preparado para elas, desenvolvendo no apenas
polticas internas, mas principalmente uma cultura voltada para o cliente. S assim os funcionrios se
empenham realmente em resolver as reclamaes, procurando ouvir o que o consumidor tem a dizer.
Para Leopoldo (2002), o CRM auxilia na misso de identificar, suportar, desenvolver e reter os clientes
lucrativos. O objetivo das empresas criar uma base slida de clientes leais que possam assegurar
o crescimento do negcio a longo prazo. A lealdade do cliente conquistada por meio da criao e
manuteno de contextos da alta credibilidade no relacionamento, em que as informaes fluem livremente
e as aes reativas se transformam em proativas.
Na poltica de pr o cliente em primeiro lugar, a fim de conquist-lo e mant-lo, fundamental assimilar

os seguintes pontos:
O cliente a pessoa mais importante do negcio; em torno dele que tudo acontece.
O cliente no depende da empresa; a empresa que depende dele.
Atender o cliente uma honra, jamais um favor.
O cliente como um hspede, e no um estranho.
Os clientes trazem suas necessidades; o trabalho da empresa satisfaz-las.
O cliente merece tratamento mais corts e atencioso que a empresa possa dar.
O cliente pode demitir a todos, inclusive o dono; basta gastar seu dinheiro em outro lugar.
Alm de desenvolver a poltica de recuperao de servios importante agir de modo preventivo,

monitorando permanentemente a satisfao do cliente.
Marcelo Gattermann Perin

O estabelecimento de relacionamentos no cenrio competitivo atual, caracterizado por turbulncia e rpidas
mudanas, requer um monitoramento mais prximo e informaes mais frequentes e precisas, impulsionando as
empresas a tratar as informaes de uma forma estratgica e fundamental, uma vez que possibilita identificar as
mudanas na arena competitiva, aprimorando respostas, reposicionamento e decises.
Para ler o texto na ntegra acesse: <http://portaldeperiodicos.eci.ufmg.br/index.php/pci/article/viewFile/133/477>.
Quando se fala em atendimento ao cliente, basicamente pressupe bom atendimento, presteza, interesse, rapi-
dez, simpatia, tratamento pessoal e flexibilidade. Tudo isso, evidentemente, associado a um produto ou servio
que atenda s necessidades e aos desejos do pblico-alvo. A combinao desses ingredientes, devidamente
dosados, levar fidelizao do cliente.

ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1- O CRM importante por que adquirir clientes, em geral, muito mais oneroso para as organizaes
do que manter uma clientela j existente. Isso torna mais bvio no marketing direto, rea na qual
possvel quantificar com preciso os custos para adquirir e manter clientes. Explique uma estratgia
para manter clientes.
2- Segundo Shiozawa (1993), com as novas exigncias da economia global, o cliente passa a ser
referncia, sendo assim as empresas passam a direcionar suas estratgias no foco principal que o
cliente. Com as tendncias na era da informao os consumidores passam a estar bem informados
quanto aos seus direitos e ficando cada vez mais exigentes quanto qualidade dos produtos e
servios adquiridos. Qual a relevncia das redes sociais neste cenrio?
3- Segundo Rapp e Collins (1996), algumas regras bsicas devem ser respeitadas: desenvolver um ciclo
de comunicao com o cliente; fazer junto com o cliente; ouvir cuidadosamente; pesquisar respeitosa-
mente; descobrir a fora da propaganda de resposta direta; transformar compradores em adeptos.
Nessas regras, fica explcita a importncia da mensurao, ou seja, de se desenvolver pesquisas
sistemticas com os clientes, desde que o mesmo se disponha a cooperar, devendo analisa-se a pos-
sibilidade de recompens-lo, pois ouvir e pesquisar leva a concluses que direcionam os prximos
contatos. Explique como implantar as regras bsicas em uma organizao.
KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI: Como Criar, Conquistar e Dominar mercados. So Paulo: Futura,
1999.
CONSIDERAES FINAIS
Os produtos e os servios esto cada vez mais parecidos. As empresas adotam prticas de benchmarking
em ritmo acelerado, a tal ponto que difcil para o consumidor comum perceber diferenas entre as
ofertas de fornecedores diversos. Portanto, o cliente acaba dando preferncia a opes nas quais os
servios gerem valor agregado, criando assim ntida vantagem sobre os concorrentes.
Os consumidores vm dando cada vez mais importncia customizao. Por um lado, com a crescente
automao dos processos, as organizaes procuraro reduzir custos, tendo em vista o atendimento a
um mercado de massa. Presume-se que a customizao envolvendo contato pessoal ganhar maior
exclusividade, ficando reservada a clientes especiais, segmentado pelo seu poder de gerar lucratividade
para a empresa ou, em alguns casos, retorno institucional.
O retorno institucional tem sido cada vez mais enfatizado pelas empresas em suas estratgias de
marketing. Nas melhores organizaes, busca-se atingir o estgio de empresa competitiva.

UNIDADE II
Analisar o marketing de relacionamento com base nos seus benefcios.
Conhecer as aplicaes e o planejamento da pesquisa de marketing, bem como o reflexo na anlise
do marketing mix e o impacto no banco de dados de clientes.
Plano de Estudo
Monitorao e satisfao do cliente
Marketing de relacionamento
Benefcios do marketing de relacionamento
Aplicaes e planejamento da pesquisa de marketing
Aplicao da pesquisa de marketing
Informaes para anlise do marketing mix
Sistema de informaes de marketing (SIM)
Banco de dados de clientes e database marketing
INTRODUO
O atual ambiente organizacional exige uma administrao mais eficiente e criativa, capaz de se antecipar
s necessidades dos consumidores, em vez de simplesmente reagir a elas. Ante s exigncias de novos
tempos, o sucesso das organizaes ser garantido pela busca incessante da qualidade (o produto e
do servio) e pela preocupao constante com a satisfao dos clientes. Para tanto, a empresa precisa,
antes de tudo, saber quem o seu cliente-alvo.
Identificar pblico-alvo significa reconhecer suas necessidades e expectativas atuais e futuras. Isso
possibilita no s criar servios adequados a tais necessidades, como tambm desenvolver uma filosofia
interna voltada para a satisfao desses consumidores. Pode-se dizer que a definio do pblico-alvo
como a escolha dos destinos de uma viagem: enquanto no se sabe aonde se quer ir, no se sabe que
mapa comprar e muito menos que rotas escolher. Tomada essa deciso, podem-se traar estratgias de
marketing e de pessoal dirigidas a esse cliente-alvo, visando torn-lo fiel e aumentar as vendas.
A identificao do cliente, contudo, no uma tarefa apenas institucional. Ela deve ser realizada em todo
momento de venda. Somente quando se conhece o perfil da pessoa com quem est lidando possvel
estabelecer a melhor forma de contato. Por isso fundamental conhecer as informaes dos clientes para
a identificao dos tipos e saber como abord-los.
Os profissionais das empresas, em geral, devem se tornar estudantes vitalcios, travar contato com
os clientes e aprender com eles, traar diretrizes, comunicar-se com clareza e corporificar o propsito
de sua organizao. Somente assim, estaro no caminho certo para a excelncia, o crescimento e a
rentabilidade.
MONITORAO E SATISFAO DO CLIENTE
preciso investir na satisfao do cliente e fazer disso a

Fonte: PHOTOS.COM
meta da empresa. Tal satisfao produz recompensas reais

para a organizao em termos de fidelidade dos clientes e
boa imagem da empresa.
Desejos, para Kotler (1998), so carncias por satisfaes

especficas para atender necessidade. Uma pessoa pode
ter a satisfao de sua necessidade atendida por meio de
um desejo enquanto outra pessoa tem a mesma necessidade, mas um outro desejo para atend-la.
Monitorar o grau de satisfao tambm uma forma de manter e recuperar clientes. Tal monitorao
fundamental para que as empresas ofeream a qualidade e os servios que eles desejam. Para tanto,
a melhor estratgia ouvir os clientes de forma ativa. As empresas precisam encontrar formas criativas
de conhecer melhor as atitudes, preferncias e desejos dos seus consumidores. No fazer suposies e

saber precisamente o que o cliente quer vital. Tambm importante pesquisar os concorrentes, fazer
regularmente a auditoria de servios e buscar incansavelmente mais informaes sobre consumidores.
Uma empresa jamais pode dar-se por satisfeita e acreditar que j conhece a fundo as preferncias de sua
clientela. Os clientes mudam; logo as informaes sobre eles tambm mudam.
Freemantle (1999, p. 92) afirma que toda diretoria deve ter uma estratgia de investimento no atendimento
ao cliente como parte de sua viso. Deve ser uma estratgia que eles considerem fundamental para o
sucesso do negcio em longo prazo.
De acordo com Vavra (1993), constata-se que todos os membros da empresa precisam trabalhar em
conjunto para atingir a satisfao de seus clientes, mas para que obtenham xito importante delegar
autoridade aos seus empregados para que os mesmos possam resolver os problemas dos clientes. O
pessoal de linha de frente da empresa de uma importncia fundamental na busca pela satisfao dos
clientes. Se uma organizao est realmente comprometida com a excelncia da qualidade e com a
satisfao de seus clientes, o treinamento torna-se muito importante. Todo o treinamento das pessoas de
linha de frente deve ser orientado para a busca da satisfao do cliente.
Zeithaml e Bitner (2003) apresentam cinco dimenses, que so consideradas pelos clientes para julgarem
a qualidade de servios: tangibilidade, responsabilidade, segurana, empatia e confiabilidade.
Tangibilidade compreende a aparncia das instalaes, dos funcionrios, das mquinas e dos apa-
relhos e da comunicao. Ou seja, a aparncia daquilo que o cliente pode ter como pista fsica da
qualidade do servio.
Responsabilidade refere-se vontade de ajudar o cliente e ao oferecimento do servio com motiva-
o.
Segurana compreende o conhecimento dos funcionrios e a capacidade da empresa de inspirar
confiana.
Empatia a medida da personalizao do servio, isto , a importncia que dada a cada cliente,
e o esforo da empresa para atender s necessidades individuais dos consumidores. Por fim, a con-
fiabilidade diz respeito capacidade da empresa de entregar o produto prometido com preciso.
Confiabilidade tem sido o elemento mais importante da formao das percepes de qualidade em
servios.
Gronroos (1995) cita que cada vez mais raro uma empresa conseguir manter uma vantagem em
qualidade tcnica em relao a seu concorrente, devido ao rpido desenvolvimento de cpias. Assim, o
foco de manuteno de vantagem competitiva tende a ser a qualidade e/ou os processos, o que estimula
o desenvolvimento de marketing de relacionamentos.
Kotler (2002) cita que as organizaes chegaram concluso de que um cliente torna-se mais lucrativo
quanto mais tempo ele permanece com um mesmo fornecedor, enfatizando, ainda, que so quatro os
fatores que definem esta maior lucratividade:
a) clientes compram mais ao longo do tempo se estiverem satisfeitos;

b) os custos de atendimento a um cliente retido caem com o tempo;
c) clientes satisfeitos normalmente recomendam o fornecedor a outros compradores potenciais;
d) clientes de longa data so menos sensveis a preo, contanto que os aumentos praticados pelo for-
necedor sejam razoveis.
Outro aspecto vital estabelecer um sistema que facilite e auxilie as reclamaes, pois desse modo
que se recebe o feedback mais precioso para a empresa. So elas as molas da evoluo e do progresso
organizacional. Por isso fundamental haver no s canais de reclamaes de fcil acesso e entendimento,
como tambm sistemas de incentivo s crticas (bnus e prmios) como forma de conhecer melhor os
desejos do consumidor. Sempre possvel saber mais, e para isso o marketing de relacionamento um
instrumento extremamente eficaz.
Para Gangana (2001), o marketing de relacionamento, por ser considerado um forte instrumento, capaz
de exercer melhor os processos organizacionais. Ele um conjunto de estratgias que visam a identificar
e satisfazer as necessidades do consumidor.
Para Gordon (2002), o marketing de relacionamento difere do marketing tradicional. Uma dessas
diferenas, segundo o autor, que no marketing tradicional as avaliaes do profissional eram associadas
ao desempenho financeiro e participao no mercado. Na era do marketing de relacionamento, as
avaliaes que interessam incluem aquelas que possibilitem um crescimento lucrativo e de longo prazo
com a empresa.
Gonalves (2002) afirma que o marketing de relacionamento direto. Em seu conceito deve-se ter em
mente a pergunta: o que devemos fazer pelas pessoas que queremos ter como clientes? Busca-se,
portanto, um relacionamento de longo prazo, compensador e interativo.
Sem a definio e o planejamento do modelo de relacionamento

Fonte: PHOTOS.COM
e sem um redesenho dos processos de atendimento ao cliente, a

tecnologia de CRM torna-se uma mera ferramenta. Ser apenas
um projeto de informatizao de call center, como funo de
apoio, sem implementar o conceito de cliente-interativo, com
respostas em tempo real (BRETZKE, 2000).
Para McKenna (1998), o marketing de relacionamento a resposta para as empresas enfrentarem

o desafio das mudanas, pois se baseia na experincia e exige o domnio do conhecimento sobre a
tecnologia inerente sua atividade, seus concorrentes e seus clientes.
De acordo com McKenna (1992, p.105), O marketing de relacionamento essencial ao desenvolvimento

da liderana no mercado, rpida aceitao de novos produtos e servios e consecuo da fidelidade

do consumidor.
Marketing de relacionamento como ns achamos voc, passamos a conhec-lo, mantemos
contato com voc, tentamos assegurar que obtenha de ns aquilo que quer, no apenas em termos
de produto, mas tambm em todos os aspectos do nosso relacionamento. Verificamos se voc est
obtendo aquilo que lhe prometemos, desde que, naturalmente, isso tambm seja vantajoso para ns
(STONE, 1998).
Segundo Ferreira e Sganzerlla (2000), a diferena fundamental entre a interatividade no marketing

tradicional e no de Relacionamento que a primeira serve de intermediria entre a produo e o consumo;
e a segunda, de realizadora entre a produo e o consumo.
Rapp e Collins (1996) consideram o Marketing de Relacionamento como essencial para maximizao
da funo de Marketing. No rompem com o modelo tradicional, nem o consideram ultrapassado, mas
acreditam que o aprofundamento passa necessariamente pelo Marketing de Relacionamento.
Gordon (2002) define o marketing como o processo de identificao e satisfao das necessidades do
cliente de um modo superior, de forma a atingir os objetivos da organizao. Segundo o autor, o marketing
de relacionamento se desenvolve a partir da, porm, existem algumas dimenses que o diferenciam das
definies histricas do marketing tradicional.
Gordon (1999) afirma que o relacionamento o nico ativo que realmente importa para a empresa, pois
capaz de trazer resultados no longo prazo. Por meio do marketing de relacionamentos a empresa
pode desenvolver competncias e vnculos com o cliente dificilmente copiveis. A partir desses vnculos,
ela desenvolve a capacidade de personalizao em massa e pode adaptar as ofertas aos clientes
individualmente.
Berry e Parasuraman (1992, p.53) comentam que: Os clientes prestam mais ateno ao desempenho
da companhia quando algo d errado do que quando tudo funciona bem. Servios com falhas produzem
uma emoo mais intensa e, assim, uma avaliao mais carregada da parte do cliente do que o servio
impecvel.
Berry (2001) ressalta que os servios esto estreitamente ligados aos relacionamentos. A aproximao
do marketing de relacionamento ao marketing de servios deve-se ao fato de que o relacionamento
um servio prestado ao cliente e a sua natureza interativa passa a ser a base para a oferta contnua
de valor superior. Os servios so nada menos que o desempenho, e o desafio de sustentar o vigor, o
compromisso, as habilidades e o conhecimento daquele que o desempenha, a qualquer tempo.
Ferreira e Sganzerlla (2000) destacam que, por trs dos servios prestados aos clientes, est a interao
com os mesmos, e o Marketing de Relacionamento apoia-se nessa interao. A interface entre a produo
e o consumo deve promover a interao, pois, depois que um produto ou servio entregue, o que garante
novas vendas a interatividade da empresa com o cliente. A assistncia tcnica passa a ser apenas um
dos servios prestados, considerado bsico, enquanto cada vez mais se agrega valor com a ampliao
do leque de servios prestados.

Atualmente, uma das ferramentas mais utilizadas para focar o cliente e obter todas as informaes
desejadas o marketing de relacionamento, que possibilita conhecer todos os que esto envolvidos no
processo produtivo desde a concorrncia, passando pelos fornecedores e empregados, at os clientes
finais a fim de integrar o cliente ao processo e alcanar vantagens competitivas de custo e valor.
Gummersson (2005) ressalta que a credibilidade gerada pelo marketing de relacionamentos representa
o principal benefcio do relacionamento para a empresa. O autor expe que o investimento em relaes
a nica maneira de conquistar a credibilidade do consumidor e, assim, a sua fidelidade, pois apenas o
relacionamento com o cliente capaz de trazer insumos suficientes para que a empresa possa adaptar-se
s necessidades mutantes dos clientes e s possibilidades mutantes da tecnologia.
Essa ferramenta enfatiza a interao do consumidor com todo o ambiente de negcios. O marketing de
relacionamento uma abordagem mais qualitativa do que quantitativa, pois por meio dele trabalha-se da
forma certa com os clientes certos, e no com um grande nmero de clientes em potencial. Esse tipo de
marketing valoriza a postura ganha-ganha, na qual ambos os lados saem lucrando, o que gera fidelidade
e relacionamento de longo prazo.
Benefcios do marketing de relacionamento
Reduo de custos: a cultura voltada para o cliente possibilita reduzir os custos, pois a focagem mais
precisa dos processos produtivos faz diminuir os desperdcios: afinal, a preciso da produo muito
maior quando se sabe o que produzir.
Direcionamento certo: o compromisso com essa cultura estreita

Fonte: PHOTOS.COM
os laos da empresa com os consumidores por meio da troca

de informaes; conhecendo os desejos e expectativa de seus
clientes, a empresa pode organizar-se para melhor servi-los.
Novas oportunidades: a busca permanente da satisfao

dos clientes amplia a percepo do empresrio para novos
negcios e oportunidades.
Maior agilidade e flexibilidade empresarial: na medida em que se reorganizam para manter somente os
processos que agregam valor para o consumidor, as empresas ganham agilidade e flexibilidade para
enfrentar os mltiplos desafios com que se deparam.
Clima de participao: o marketing de relacionamento gera maior compromisso dos funcionrios com
o futuro da empresa; s tem a ganhar a organizao que delega competncias, pratica a gerncia
participativa, treina, incentiva e valoriza o funcionrio.
Retorno compensador: a busca da satisfao do cliente faz aumentar a lucratividade da empresa, sem que
isso signifique preos mais elevados e maiores encargos para a sociedade; isso no s porque os custos
diminuem, mas tambm porque a produtividade e a clientela (mais valorizada e satisfeita) aumentam.

Maior motivao dos funcionrios: a filosofia do marketing de relacionamento e do marketing interno
(integrao, participao, liberdade de ao, responsabilidade, senso de equipe e comprometimento)
torna os empregados mais motivados e dispostos para o trabalho.
Menor incerteza do ambiente: a introduo de sistemas de informaes e de melhores e mais eficazes

mecanismos de comunicao possibilita conhecer melhor os fatores que influenciam tanto o ambiente
externo quanto interno, diminuindo assim a incerteza existente.
Maior desenvolvimento humano: por compreender que nenhuma vantagem competitiva possvel sem
a capacidade humana, a filosofia do marketing de relacionamento busca promover o crescimento e o
aprendizado contnuo do indivduo.
Para Gummesson (1999), o marketing de relacionamento est baseado em trs premissas: relacionamento,
rede e interao. Quando se fala em marketing de relacionamento, no se faz referncia apenas
relao com clientes, mas a um sistema complexo, que envolve diversos aspectos interligados, cujas
caractersticas so os efeitos de longo prazo e a gerao de benefcios para todas as partes envolvidas.
Para Grnross (1995), a meta do marketing de transao conquistar clientes, enquanto a meta do
marketing de relacionamento manter clientes. fundamental se compreender essa diferena para se
perceber que no marketing de relacionamento as aes devem ser montadas visando manuteno dos
clientes no mdio/longo prazo.
Segundo Gordon (1999), podem-se enumerar alguns exemplos de casos em que a aplicao da abordagem
de marketing de relacionamento pode ser considerada desafiadora, ou at mesmo inadequada para ser
aplicada integralmente:
a) Em setores onde pode no haver um grande valor a ser criado mutuamente entre a organizao e
seus clientes e, ainda que houvesse, os clientes poderiam no se mostrar sensveis a tal criao de
valor: por exemplo, na aquisio de sabo em p, onde os consumidores podem considerar uma
deciso de compra de baixo envolvimento, priorizando atributos do produto em detrimento do relacio-
namento.
b) Em situaes nas quais, embora exista potencial de valor mtuo, pode haver um valor vitalcio insufici-
ente para garantir a criao de valor recproco: por exemplo, se fossem avaliados os valores vitalcios
mdios dos compradores de automveis com os dos compradores de queijos, perceber-se-ia que os
valores que as empresas que comercializam estes produtos dispem para investir em atrair e preser-
var clientes, provavelmente seriam bastante diferentes.
c) Nos casos em que o alinhamento de uma organizao para servir apenas clientes e segmentos de
clientes especficos pode ser excessivamente limitador: por exemplo, quando uma empresa j detm
uma posio de destaque no segmento, pode ser bastante arriscado mudar o foco para outra classe
de clientes com caractersticas diferentes, visto que alm da empresa correr o risco de perder os
clientes j conquistados, poderiam no atingir os novos clientes desejados.
d) No caso de empresas que utilizaram grandes verbas para projetar e desenvolver novos produtos e
para as que investiram pesado em infraestrutura e processos de negcio: a adoo do marketing
de relacionamento pode apresentar-se como uma atitude apressada para os investidores, visto que
envolve mudanas e adaptao cultural da empresa.

e) Nem sempre as empresas dispem de capacidade financeira, tecnolgica e de pessoal para aplicar
os princpios do marketing de relacionamento: por exemplo, se uma organizao est lutando para
sobreviver em um mercado muito competitivo, mais prudente focar na resoluo de seus problemas
a curto-prazo, antes que no haja compromissos a cumprir a longo-prazo.
APLICAES E PLANEJAMENTO DA PESQUISA DE MARKETING
Ter o melhor conhecimento de mercado, entender em profundidade as

necessidades e os desejos do consumidor, obter vantagem competitiva
Fonte: PHOTOS.COM
sustentvel, ter um posicionamento nico e exclusivo para produtos e servios

so o melhor dos mundos para qualquer empresa. Essas questes fervilham
nas cabeas dos mais competentes profissionais de marketing h muito
tempo, pois demandam informaes valiosas de mercado que sustentem
tomadas de deciso acertadas. A pesquisa de marketing, como ferramenta
de auxlio administrao mercadolgica, pode ser um instrumento poderoso
de anlise do mercado e de interpretao da realidade, que colabora com a
resoluo dessas e outras questes relevantes do mundo empresarial.
Faz-se pesquisa quando h necessidade da busca de dados e fatos que

forneam respostas a respeito de um problema ou momento especfico de
marketing. A pesquisa faz um diagnstico de uma determinada situao
mercadolgica mediante esforo planejado e organizado para a obteno de
fatos e novos conhecimentos de mercado. Todo esse esforo realizado para minimizar os riscos de uma
tomada de deciso. Contudo, importante deixar claro que o pesquisador no pode tomar a deciso pelo
executivo de marketing, pois a pesquisa lida com um produto altamente perecvel (informao). A pesquisa
fornece informaes teis para a tomada de deciso? Sim, sem dvida, mas as informaes nunca sero
totalmente completas ou definitivas. A pesquisa estar sempre trabalhando com uma provvel concluso
a respeito da realidade de mercado. O risco estar sempre presente, pois ela faz parte da dinmica
empresarial. No h espao para a transferncia da responsabilidade da tomada de deciso para o
pesquisador de marketing. Ao contrrio, caber ao executivo de marketing, com sua intuio, talento e
conhecimento de mercado, tomar deciso do curso da ao mercadolgica com base nas informaes
da pesquisa. A pesquisa uma ferramenta que realmente diminui a rea de incerteza da administrao
de marketing. Contudo, muito mais do que isso, a pesquisa acaba sendo um contnuo investimento em
aprendizado.
Aplicao da pesquisa de marketing
Os estudos de pesquisas tm uma srie de aplicaes prticas na gesto de marketing. Uma pesquisa
pode ser realizada para avaliar oportunidades de mercado, outra para desenvolver opes de segmentao
de mercado, outra ainda para compreender as atitudes e o comportamento do consumidor. De maneira
geral, todo profissional de marketing trabalha com as seguintes informaes para a tomada de deciso,

conforme Mattar (1997): informaes para anlise do mercado, informaes para anlise do marketing
mix, e informaes sobre medidas de desempenho.
H uma srie de fatores a serem analisados para que se possa construir um quadro ntido das condies
de mercado, a saber: macro e microambiente, comportamento, necessidades, desejos e caractersticas
do consumidor/cliente e ambiente interno da empresa.
Anlise do macroambiente e do microambiente: diz respeito s condies da economia, legislao,

tecnologia, demografia, ecologia, poltica e cultura; estimativa do potencial do mercado consumidor;
anlise do mercado intermedirio; evoluo do mercado; demanda por segmento; s diferenas
regionais; ao surgimento e crescimento de novos mercados; concorrncia direta e indireta, concorrncia
entre produtos e servios.
Anlise do comportamento, necessidades, desejos e caractersticas do consumidor/cliente: trata-se do

perfil demogrfico e psicogrfico do consumidor, das razes de compra, das atitudes e opinies, das
motivaes de consumo, da identificao de hbitos e costumes, das necessidades e desejos que esto
sendo satisfeitos.
Ambiente interno: recursos, capacitaes de marketing, produo, finanas e tecnologia.
Informaes para anlise do marketing mix
O marketing mix, ou composto de marketing, tambm merece tratamento cuidadoso do profissional de

marketing, devendo-se realizar um mapeamento dos produtos e servios, preos praticados, formas de
distribuio e comunicao presentes no mercado.
Produtos/servios: nvel de conhecimento de produtos e servios, preferncia do consumidor,

experimentao de produtos/marcas, adaptao de produtos atuais, novos usos para antigos produtos
e da empresa em face concorrncia, novos produtos (teste de conceito, pr-teste e teste de mercado),
teste de embalagem; imagem de marca, frequncia de uso, local poca de compra, participao do
produto/marca no mercado, servios de ps-venda (assistncia tcnica, instalao, linha direta com o
consumidor) e aes para enfrentar a concorrncia.
Preo: estabelecimento de preos, elasticidade do preo em relao demanda, aumento, manuteno

ou reduo de preos e importncia relativa do preo comparando as demais variveis do marketing mix.
Distribuio: escolha de intermedirios, teste de desempenho; efeito do treinamento em vendas, seleo

de canais de distribuio, determinao de zonas de vendas, determinao de cotas de vendas e avaliao
de ponto de venda.
Comunicao: avaliao de campanhas publicitrias (pr-testes de anncios e ps-testes de recordao

de campanhas), efeito de campanhas promocionais e efeitos de propaganda na mudana da imagem da
marca.

Tambm preciso que se acompanhe as vendas atuais por linha de produto ou por mercado, participaes
de mercado, lucratividade, imagem de marca, nveis de resposta de propaganda e promoes de vendas
(consumidores, intermedirios, vendedores).
Sistema de Informaes de Marketing (SIM)
Fonte: PHOTOS.COM
Segundo Aaker et al. (2001, p. 46), um sistema de informaes uma estrutura interativa e contnua de
pessoas, equipamentos e procedimentos que coletam, selecionam, analisam e distribuem informaes de
marketing pertinentes, corretas e em tempo hbil para os tomadores de decises de marketing.
Em outras palavras, o SIM o sistema que rene informaes necessrias para a tomada de decises e
anlises a serem feitas pela empresa, com base no mercado.
O SIM uma estrutura conceitual universalmente aceita pelas empresas, mas aplicada caso a caso, de
diferentes formas. Para que seja possvel fazer a ligao entre o modelo e a prtica efetiva, alguns pontos
devem ser observados.
a) H a entrada de dados oriundos do macroambiente (dados sobre poltica, cultura, tecnologia, ecolo-
gia, geografia, legislao e economia), do microambiente (dados de consumidores, canais de distri-
buio, concorrentes, fornecedores e complementadores) e da prpria operao da empresa (dados
contbeis, financeiros, de resultados de vendas, do desempenho das iniciativas de marketing).
b) Os dados de entrada podem ser dados secundrios j disponveis no ambiente de marketing, que j
foram coletados, tabulados e analisados com propsitos outros e que esto disposio dos interes-
sados) e dados primrios (geralmente pesquisas que so feitas sob medida para estudar um determi-
nado assunto, isto , para atender necessidades especficas de informao). Os dados primrios so
dados inditos nunca antes coletados no ambiente de marketing.
c) Os dados so classificados de acordo com os subsistemas que compem o SIM, processados e
analisados em conjunto gerando uma informao que servir de apoio tomada de decises. Esses
subsistemas so: subsistema de dados internos, subsistema de inteligncia de marketing, subsistema
de apoio administrao de marketing e subsistema de pesquisa de marketing, conforme detalhado
a seguir:
O subsistema de dados internos envolve todo o dado que a empresa produz para gerir o
andamento dos negcios. Um bom exemplo so os tradicionais relatrios gerenciais de
desempenho de vendas, relatrios financeiros, dados de produo/estoque, dados setoriais,
regionais ou globais. So basicamente os dados secundrios.

Os subsistemas de inteligncia de marketing envolve toda a inteligncia que pode buscar
externamente empresa, por exemplo, pesquisas contnuas, clipagem de imprensa, estudos
setoriais gerados por entidades e associaes, leituras, conversas com distribuidores. Outros
subsistemas so utilizados como forma de contribuio para as futuras estratgias de neg-
cios, cujos dados podem ser secundrios ou primrios.
O subsistema de apoio administrao de marketing um conjunto de recursos tecnolgicos
(software e hardware) e tcnicas estatsticas aplicadas gesto de negcios. Softwares de
gesto empresarial como SAP, Oracle e JD Edwards, que integram todos os departamentos
e, consequentemente, todos os dados gerados por uma determinada organizao, softwares
especialistas, por exemplo, um software desenvolvido para capturar pedidos de vendas pela
internet, e ferramentas estatsticas como regresso mltipla, anlise discriminante e anlise
fatorial so exemplos de sistemas de apoio tomada de decises.
Os subsistemas de pesquisas de marketing apenas um dos componentes do SIM. Entre
esses componentes, ele o nico instrumento que coleta dados primrios. Esses, em muitas
empresas, esto armazenados em um departamento de pesquisa de marketing ou em um
grande departamento de marketing.
d) A informao gerada disseminada para os profissionais interessados. Aps a tomada de deciso,
o cenrio mercadolgico modifica-se, gerando um conhecimento proveniente da anlise de como as
decises baseadas nas informaes foram eficazes e, portanto, como seria a melhor maneira de cor-
rigir eventuais erros de curso, em um processo de retroalimentao e atualizao do sistema.
Assim, o principal papel do SIM avaliar as necessidades de informao do administrador, desenvolver

as informaes mais teis e distribu-las no tempo certo. Os benefcios esperados pelas empresas na
utilizao de um sistema de informaes de marketing so: evitar surpresas, identificar ameaas e
oportunidades, obter e manter a vantagem competitiva com reduo do tempo de reao, minimizando
os recursos, acompanhar mudanas de valores, hbitos e necessidades do consumidor e, por ltimo,
aprimorar e revisar continuamente o planejamento estratgico de longo e curto prazo.
Assim, na constituio de um sistema de informao, algumas premissas bsicas e conceitos

fundamentais precisam estar no cerne das preocupaes daqueles que definiro a forma como o sistema
estar modelado, para se estabelecer o melhor formato de um adequado sistema de informaes. Essas
premissas so: um conjunto de dados no representa, necessariamente, uma informao quando se
conhece o objetivo de seu uso, ou seja, sua interpretao. A acumulao de dados em uma biblioteca,
em um arquivo, num disquete, na memria humana pode ter vrios nomes, como patrimnio, banco de
dados ou cultura organizacional. Mas tambm poder ser chamada de banco de dados se no tiver uma
finalidade. Quanto maior a quantidade de dados a serem acumulados, maior o investimento necessrio
para a sua coleta, classificao, armazenamento e atualizao.
H ainda alguns cuidados que devem ser tomados na coleta e no armazenamento dos dados que faro
parte do sim. importante que o gestor do sistema tenha uma postura crtica com relao aos dados
disponveis na organizao, porque no rara s vezes acontece o seguinte:
- Os dados disponveis no so confiveis.
- Os dados esto dispersos dentro da empresa, exigindo grande esforo para ser localizados nesse
caso, s vale a pena investir nos, efetivamente, importantes.

- Os dados realmente importantes so suprimidos, ou demoram muito a aparecer, por convenincia
poltica, por gerarem polmica ou por terem impacto sobre decises importantes dentro da empresa.
- Os dados so deliberadamente ocultados para que uma deciso possa ser tomada sem maiores
problemas.
- Os dados importantes disponveis na organizao no permitem localizar a fonte, o que um problema
especialmente delicado, pois sem essa, no ser possvel manter o dado atualizado.
A interpretao dos dados muito pessoal e, por vezes, pode induzir a um erro na tomada de deciso.
Tambm h casos em que um administrador interpreta dados de forma viesada para justificar as suas
decises.
Dados e informao representam poder e alimentam feudos internos

Fonte: PHOTOS.COM
e externos. Quando tais feudos existem, disponibilizam apenas as

informaes que enaltecem o seu trabalho, ou que desmerecem outro.
muito importante ter cuidado com essa situao relativamente
comum, sendo crtico e cauteloso ao extremo, para que somente os
dados corretos, e em todas as suas facetas, sejam disponibilizados.
H, ainda, diferentes formas de interpretao dos dados, de acordo com a formao dos administradores
que os utilizam. Os especialistas olham dados, interpretam de forma localizada e restrita e, normalmente
criam polmica por falta de viso generalista. Por outro lado, os generalistas interpretam dados e
visualizam apenas se o seu uso atende s questes estratgicas. Acima de tudo, ter dados e conhec-los
cultura, no sentido de domnio e conhecimento, e saber process-los transformando-os em informao,
sobrevivncia. Saber usar a informao a arte do poder. A inteligncia de negcios muito mais uma
forma de comportamento do que um sistema formatado, formal e cartesiano.
Banco de dados de clientes e database marketing
Os profissionais de marketing precisam conhecer seus clientes. E para isso tm de coletar e armazenar
informaes em um banco de dados e us-los em suas aes de marketing. Um banco de dados de clientes
um conjunto de dados abrangentes sobre clientes atuais ou potenciais atualizado, acessvel, prtico e
organizado para fins de marketing, tais como gerao de indicaes, venda de um produto ou servio ou
manuteno do relacionamento com os clientes. Database marketing um processo de construir, manter
e usar os bancos de dados de clientes e outros registros (produtos, fornecedores, revendedores) para
efetuar contatos e transaes e para construir relacionamentos com os clientes.
Como o ex-diretor de marketing da Amazon gostava de ressaltar, quando voc entra em uma loja virtual de
departamentos, ningum sabe quem voc . Entretanto, quando voc entra na Amazon, cumprimentado
pelo nome, recebe sugestes personalizadas com base em suas compras anteriores e uma srie de
crticas honestas de outros clientes a respeito dos produtos sugeridos. Quando sai do site, tambm lhe
pedem permisso para enviar e-mails com promoes.

Muitas empresas confundem lista de mala direta de clientes com banco de dados. Uma lista de mala
direta de clientes simplesmente uma srie de nomes, endereos e nmeros de telefone. Um banco
de dados de clientes contm muito mais informaes, acumuladas por meio de transaes, registros,
questionrios por telefone, cookies e todos tipos de contato com o cliente.
Um banco de dados de cliente ideal contm informaes sobre compras anteriores, dados demogrficos
(idade, renda, membros da famlia, datas de aniversrio), dados psicogrficos (atividades, interesses e
opinies), dados sobre mdia (preferncia de mdia) e outras informaes teis.
No marketing empresarial, o banco de dados contm produtos e servios comprados pelo cliente; volume,
preos, e lucros anteriores; nome dos membros da equipe (com idades, datas de aniversrio, hobbies e
pratos favoritos); status dos contratos atuais; uma estimativa da participao do fornecedor no negcio
do cliente; fornecedores e concorrentes; uma avaliao dos pontos fortes e fracos da concorrncia nas
vendas e no oferecimento de servios ao cliente; prticas, padres e polticas de compras relevantes.
Os dados precisam ser armazenados, os contatos sistematizados e os resultados tm de ser mensurados.

No entanto, tambm essencial que as informaes obtidas e armazenadas no relacionamento com o
cliente devam ser utilizadas para a elaborao das estratgias da empresa, ou seja, devam alimentar a
empresa no planejamento, nos nveis estratgicos, ttico e operacional.
Bogmann comenta (2000, p.76):

que no tem como falar de marketing de relacionamento sem associar banco de dados, pois os
dois caminham juntos. Essa proposta de ter um banco de dados importante, pois por meio
desse banco que a organizao coleta dados que iro transformar-se em informaes que ajudam
na tomada de decises. Dessa forma, se a organizao conhece os consumidores fica mais fcil
oferecer o produto ou servio adequado. O banco de dados, ao registrar informaes detalhadas
sobre os consumidores, tem condies de conhecer bem seus desejos e necessidades, construindo
um relacionamento de longo prazo. O banco de dados uma das ferramentas mais importantes do
marketing de relacionamento. Por meio do banco de dados obtm-se informaes atualizadas em
tempo real, criando, assim, um canal de comunicao com o cliente, rpido, eficiente e direto.
Ainda no se chegou a um consenso sobre o que um banco de dados de clientes e como ele deveria
funcionar. Muitas empresas investiram grandes somas em bancos de dados que fracassaram ou que no
tiveram o desempenho esperado, pois ficaram prontos tarde demais ou porque contm algumas funes
inviveis na prtica.
Muitas das tecnologias de gesto de clientes mais bem-sucedidas de hoje surgiam na dcada de 80,
at mesmo um pouco antes. Os setores pioneiros foram comerciantes diretos (como as empresas de
formulao de pedidos por correio ou do setor editorial), usurios de grandes foras de vendas (como os
fornecedores de equipamentos para empresas) ou uma combinao dos dois (como algumas empresas
de servios financeiros). Algumas organizaes conseguiram desviar o foco dos produtos para os
clientes. Hoje, muitas tendncias acentuaram a necessidade de empregar tecnologia. Entre essas esto a
desregulamentao, a concorrncia mais acirrada, a globalizao, as presses de custo (particularmente
a reduo do nmero de funcionrios) foradas pelas condies econmicas, pela diversificao de
canais, pelo desejo dos clientes de terem um servio personalizado, direto e de baixo custo e, obviamente,

pela queda nos preos da tecnologia de computadores e das telecomunicaes.
Ainda existem problemas associados aos processos, pois muitos so lentos e complexos para utilizao
dos sistemas de informao e de captao de dados. Vrias empresas baseiam-se, ainda, em esquemas
de comando e controle, ou seja, em esquemas cujo foco est mais em controlar o impacto dos clientes
sobre a empresa do que em permitir que os clientes obtenham uma melhor prestao de servios da
empresa. Os canais de distribuio e de processos que h vinte anos estavam no auge (a fora de
vendas, a rede de filiais) hoje no ocupam a mesma posio nas empresas voltadas para o atendimento
de mercados de massa ou perante o consumidor. Porm, a cultura de operaes, em vez de aquisio
e da reteno de clientes, domina muitas empresas. Nessas circunstncias, no surpresa que haja um
grande nmero de baixas como, por exemplo:
- Projetos inacabados de data warehouses (banco de dados).
- Problemas graves relacionados aos sistemas legados, exacerbados por fuses e aquisies.
- Departamentos de tecnologia que executam projetos porque o pessoal de marketing perdeu o
interesse, o mpeto ou simplesmente saiu da empresa.
- Captura de informaes que se concentra em evitar riscos sem, contudo, exigir o direcionamento a
bons clientes.
- Graves limitaes de capacidades profissional.
- Falta de investimento em habilidades de interpretao de dados.
importante perceber que os fornecedores podem, de fato, causar alguns dos problemas citados acima.
Por exemplo, consultores podem sugerir estratgias inviveis. Fornecedores de hardware ou de software
com ofertas limitadas podem tentar participar dos negcios ao forar a sua presena na soluo proposta
suprir os critrios de aceitao, deixando nas mos do cliente a responsabilidade de fazer com que a
soluo escolhida gere os benefcios necessrios. Talvez dois melhores exemplos de problemas criados
por fornecedores sejam:
- Data warehouse abrangentes, cujo custo de criao muito maior do que os benefcios que talvez
tragam para a empresa.
- A aquisio de pacotes de anlises de banco de dados que no chegam a ser utilizados.
Hoje em dia, entretanto, constatamos em algumas empresas a existncia de uma perspectiva tecnolgica
mais realista. As organizaes aceitam que nunca chegaro ao destino escolhido, embora acreditem que
haver um fluxo contnuo de benefcios ao longo do caminho. Nesse meio tempo, essencial ter um mapa
em mos, que nos diz a direo certa.
Muitas vezes, os dados sobre os clientes potenciais no recebem o tratamento adequado ou se perdem.
H muito espao para melhoria nesta rea de coleta e armazenamento de informao desde que sejam
usados tecnologia e processos aperfeioados.
A maior parte das empresas que estabelece interface com um grande nmero de clientes enfrenta fortes

presses competitivas, por isso procura meios de manter a qualidade de sua interface ao alcance dos
clientes, reduzindo, ao mesmo tempo, os custos. As expectativas dos clientes continuam aumentando
eles querem mais, mais rpido, melhor e mais barato. Independente de os clientes pedirem ou no, os
concorrentes oferecem tudo isso, razo pela qual as empresas sentem-se pressionadas a inovar e a
explorar novas tecnologias. Entretanto, o prprio porte e escopo da interface que mantm os clientes j ,
em si, uma mudana cara, por isso muitas organizaes limitam-se a experincias e projetos-piloto. Os
prprios aperfeioamentos na gesto de clientes obtidos com a implementao dos sistemas citados mais
acima podem elevar os custos se no forem utilizadas, tambm, tecnologias para expandir os negcios
ou para reduzir os custos da gesto de clientes nas diferentes fases do relacionamento que englobam
conquista, reteno, desenvolvimento etc.
Grandes progressos na informatizao da interface com o cliente ocorreram principalmente no que se

refere aos pontos de venda para prestao de servios. Podemos exemplificar tais progressos com
as pginas da internet ou da extranet, que oferecem uma vitrine completa de vendas em um espao
pequeno. Esses espaos renem todas as informaes de que as pessoas precisam, alm de oferecer
servios como compras instantneas e verificao de crdito online. Tais recursos no s garantem maior
facilidade de recrutar e de servir clientes, mas tambm asseguram uma maior disponibilidade de dados
sobre os clientes para os fornecedores. Em geral, o problema est na impossibilidade de a empresa
utilizar esses mesmos dados depois de ter alcanado nveis mais altos de gesto de clientes.
Em ambientes de telemarketing, por exemplo, sempre se recorre ao banco

Fonte: PHOTOS.COM
de dados de clientes para que haja um reconhecimento dos clientes j

existentes. Por outro lado, nas empresas que atendem diretamente ao
pblico, o banco de dados utilizado com menos frequncia. J em
ambientes de varejo, as informaes acerca dos clientes esto concentradas
nos cartes de crdito.
Tanto no telemarketing quanto no varejo, a atualizao dos dados provenientes

de fontes diferentes: transao/cobrana; resposta a campanhas; prestao
de servios ao cliente etc., continua sendo um problema. Os clientes tambm querem ter acesso a
informaes sobre ofertas, sobre as transaes que efetuaram recentemente ou h mais tempo, bem
como o relacionamento que mantm com o fornecedor. Podemos exemplificar o desejo dos clientes de
estarem sempre bem informados com a grande quantidade de acessos aos servios de home banking e
de autoadministrao de carteiras de investimento.
Porm, as expectativas dos clientes de que os dados sobre eles estaro sempre disponveis e usados
de maneira construtiva esto melhorando, e muito, o reconhecimento do prprio cliente, bem como
a disponibilidade de dados sobre ele e a incluso dos processos associados na nova gerao de
especificaes do sistema. Hoje, entretanto, poucos sistemas de contato com o cliente so capazes de
exibir um registro completo e relevante acerca de uma clientela com rapidez, ou seja, no conseguem
fornecer informaes de maneira to rpida a ponto de o cliente mal notar o atraso. A maior parte das

empresas percebe a necessidade de aperfeioar-se nesse ponto, por isso muitas esto atualizando o
fluxo de informaes existente entre os sistemas, ajudando os operadores (que s vezes so os prprios
clientes) a navegar neles. Grande parte das organizaes tambm percebe a necessidade de treinar
continuamente os funcionrios que mantm contato direto com os clientes, pois por mais que o sistema
tenha conhecimentos, o toque humano preciso.
No telemarketing interno, onde h um grande progresso de sistemas inteligentes que gerenciam o roteiro
de acordo com as respostas dos clientes e usam as informaes j contidas no banco de dados, vrias
organizaes esperam que o uso da integrao de telefonia via computador aumente rapidamente nos
prximos anos. Caso isso acontea, a troca de informaes e o reconhecimento do cliente se tornaro
mais comuns, o que levar a estratgias de segmentao para uma gesto aperfeioada de clientes as
chamadas telefnicas sero frutos das necessidades dos clientes.
Alm disso, os telefonemas de pessoas que participaram de algum evento promovido pela empresa
provavelmente aumentaro, por exemplo, o que chamamos de eventos de cuidado intensivo, gerados
por problemas de servio ou por mudana nas unidades decisrias. No mercado entre empresas e em
alguns mercados de consumo, o trabalho em equipe nos call centers e nas vendas em campo tambm
ser essencial, pois, em geral, ocorre em ambientes de apoio tcnico e de prestao de servios. Isso se
aplicar at mesmo na rea de marketing, em canais hbridos, nos quais a empresa aborda um determinado
grupo de clientes por intermdio de vrios outros canais que, aparentemente, so conflitantes, mas que na
verdade, suprem necessidades diferentes.
Porm, com essa integrao de telefonia via computador, muitas empresas continuaro cometendo o erro
de pensar que os recursos avanados que transmitem uma mensagem errada, so como um exrcito
poderoso que marcha com rapidez na direo errada!
No entanto, muitas empresas descobriram que a utilizao de um banco de dados de clientes como parte
de um processo destinado a melhorar a prestao de servios ao cliente uma importante justificativa
para o investimento. Fazer certo as tarefas simples; escrever ou ligar para os clientes certos; obter os
detalhes corretos durante o contato com o cliente e fazer o acompanhamento desse, lidando com os
clientes de maneira rpida, eficiente e profissional, parece ser o maior segredo aqui. Contudo, h uma
forte tendncia nas empresas atuais de complicar demais a situao tanto da perspectiva dos sistemas
quanto dos processos, o que leva criao de sistemas e processos com especificaes demais, cujo
desenvolvimento lento ou que talvez nem cheguem a ser desenvolvidos. O segredo ver as coisas da
perspectiva dos clientes, evitando investir em abordagens de tratamento que no fazem muita diferena
para eles.
As empresas tentam complicar a maneira pela qual tomam decises nesta rea de relacionamento
com os clientes quando tentam impor uma racionalidade errada ao processo de gesto de clientes.
A forma mais comum disso a tentativa de alocar tipos diferentes de clientes a diferentes canais de
distribuio ou a diferentes meios de comunicao. Hoje em dia est claro que os clientes gostam de ser
gerenciados e gerenciar os fornecedores com os quais trabalham usando diversos canais de distribuio e

comunicao. No mundo do marketing hbrido, aceita-se a utilizao complementar em vez de competitiva
de novas tecnologias e canais para reduzir custos, alm de conquistar, desenvolver e reter clientes mais
eficientemente. preciso entender que o e-commerce, em geral, muito mais eficaz para administrar os
clientes existentes quando utilizado em combinao com outros mtodos de comunicao, embora seja,
s vezes, bem menos eficaz na conquista de novos clientes do que o call center, por exemplo. A no ser
que uma abordagem mais flexvel seja utilizada, muitas vezes, as novas tecnologias, como call centers e
e-commerce, podem gerar custos e criar conflito em vez de trazer benefcios.
O Que Marketing de Relacionamento

Rogrio Mendes
Customer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamento basicamente a juno do Marketing
e a Tecnologia da informao, com o objetivo de prover meios eficazes e produtivos de atender, reconhecer e
cuidar do cliente, em tempo real, transformando estes dados em informaes que quando filtradas e analisadas
pela organizao, permitem que o cliente seja identificado e cuidado por todos os envolvidos no processo de
atendimento pessoal.
Para ler o texto na ntegra acesse:<http://www.pensandomarketing.com/home/id85.html>.
Mesmo em situaes mais delicadas, onde o cliente contata a organizao para reclamar sobre algum produto
ou servio, tem-se a oportunidade de impression-lo positivamente e isso pode contribuir no apenas para a
manuteno do cliente, mas tambm para a venda de novos produtos, s vezes at no momento da reclama-
o. Quantos de ns passaram por uma situao onde precisamos de algum tipo de assistncia tcnica para
algum produto e o atendimento foi to bem feito que aumentamos nossa admirao com relao postura da
organizao.
1- De acordo com Vavra (1993), constata-se que todos os membros da empresa precisam trabalhar em
conjunto para atingir a satisfao de seus clientes, mas para que obtenham xito importante delegar
autoridade aos seus empregados para que os mesmos possam resolver os problemas dos clientes.
Estabelea um conceito sobre satisfao de cliente.
2- Para Gordon (2002), o marketing de relacionamento difere do marketing tradicional. Uma dessas dife-
renas, segundo o autor, que no marketing tradicional as avaliaes do profissional eram associa-
das ao desempenho financeiro e participao no mercado. Na era do marketing de relacionamento,
as avaliaes que interessam incluem aquelas que possibilitem um crescimento lucrativo e de longo
prazo com a empresa. Por que o marketing de relacionamento uma abordagem mais qualitativa do
que quantitativa? Justifique a sua resposta.

3- Ainda no se chegou a um consenso sobre o que um banco de dados de clientes e como ele deveria
funcionar. Muitas empresas investiram grandes somas em bancos de dados que fracassaram ou que
no tiveram o desempenho esperado, pois ficaram prontos tarde demais ou porque contm algumas
funes inviveis na prtica. Explique a funo do banco de dados de clientes.
TBOUL, James. A era dos servios: uma nova abordagem ao gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1999.
CONSIDERAES FINAIS
Em um mundo cada vez mais marcado pela facilidade de obteno de informaes, e pelo crescente
desejo dos clientes de interagirem de outras formas com seus fornecedores, ocorre o surgimento de
novos papis de clientes. Mesmo em seu papel tradicional, os clientes esto cada vez mais exigentes
em relao atuao dos seus fornecedores.
A qualidade um dos fundamentos do marketing de servios, pois a impossibilidade de um controle

prvio dificulta bastante as coisas. Ela quem ajuda a construir a reputao da empresa, na qual o cliente
dever confiar. O consumidor compra uma promessa e precisa de garantias para diminuir sua sensao
de risco. Alm disso, o modo como a empresa se conduz para resolver eventuais problemas com os
clientes tem impacto direto na sua percepo de valor.
O objetivo de um programa de relacionamento fazer com que valha a pena, para os clientes, fazer
negcios com a organizao, motivo pelo qual importantssimo conhecer o comportamento dos clientes.
Muitas vezes, h uma tnue separao entre tentar desenvolver relacionamentos mais fortes e irritar
os clientes. Em qualquer programa de relacionamento, preciso analisar todos os pontos de contato
possveis com os clientes, levar em considerao as mensagens da concorrncia, testar a frequncia
ideal e oferecer aos clientes os produtos certos, garantindo-lhes tambm uma prestao de servios de
qualidade.
O sistema de informao de marketing, portanto, deve oferecer um panorama exato e atualizado sobre a
aquisio e a reteno de clientes. O relatrio de gerncia revela informaes sobre os clientes, mostrando
ganhos e perdas a eles relativos e classifica perdas/ganhos por tipo de cliente, tipo de produto adquirido.
H muitas maneiras de medir a eficcia operacional. No final, os resultados mais importantes so a

satisfao do cliente, o apoio dado marca e com isso se traduz em medidas financeiras, tais como
receitas e lucros.

UNIDADE III

Ampliar os conhecimentos sobre produtos e servios, observando as suas diferenas e a sua relao
com a satisfao dos clientes.
Compreender a funo do marketing de servios, o ps-vendas e assistncia tcnica.
Plano de Estudo
Conceitos fundamentais em produtos
A definio de produto em marketing
Produto: bem ou servio?
As diferenas entre produtos e servios
Diferenciao de produto
Diferencial do produto genrico e esperado
Produto ampliado
Posicionamento
O ciclo de vida do produto
O conceito de ciclo de vida dos produtos
Caractersticas do ciclo de vida dos produtos
O reciclo do produto
O fluxo do processo de marketing. Marketing de servios
Ps-vendas e assistncia tcnica
INTRODUO
Em um mundo onde a velocidade de surgimento de concorrentes e as prticas de benchmarking so

utilizadas diariamente para diminuir as diferenas entre produtos e servios de fornecedores distintos, o
processo de desenvolvimento de produtos tambm sofre presses para se adaptar.
O ritmo de criao de produtos e a necessidade de adequao dos mesmos s convenincias ou desejos

dos clientes cada vez maior, somando-se a isso a onipresente necessidade de manuteno de padres
de qualidade e preos compatveis.
Neste cenrio, um novo participante se faz inevitvel dentro das tradicionais equipes de criao e
aperfeioamento dos produtos das organizaes: os clientes, participao dos clientes em etapas cada vez
mais prematuras do ciclo de desenvolvimento dos produtos tem auxiliado organizaes a apresentarem
produtos com nveis de qualidade cada vez maiores, alm de mais alinhados com o mercado.
Isso parece um conceito bastante aplicvel, mas sob um ponto de vista prtico tem-se o desafio de
operacionalizao desta participao dos clientes. Como permitir o envolvimento dos clientes sem que
o ciclo de desenvolvimento dos produtos se transforme em vantagem competitiva? Muitas organizaes
j descobriram como podem transformar esses desafios em vantagens. A adaptao de seus processos
de desenvolvimento de produtos e servios j mostra benefcios significativos a partir da participao
crescente dos clientes. A indstria de software, j h algum tempo, se utiliza da estratgia de envolver
usurios finais em processos de desenvolvimento de produtos, principalmente nos de controle de
qualidade pr-produo.
Em qualquer atividade que demande administrao cientfica com mtodos e tcnicas, existem etapas
vitais de planejamento e execuo.
Em marketing, a primeira fase engloba o exame das seguintes e principais questes: anlise do ambiente,
identificao das oportunidades de mercado, comportamento do consumidor, segmentao de mercados
e os sistemas de informao para gestores mercadolgicos.
Com base no conjunto dessas informaes, inicia-se o estudo para implementao das decises de
marketing, que incluem como tpicos mais relevantes: a oferta de produtos, a atribuio de seu preo,
o emprego de intermedirios para atingir os consumidores, o uso da ampla gama de instrumentos de
comunicao, a montagem de programas de relacionamento com os clientes e o monitoramento de
resultados.
O planejamento estratgico de marketing surge, ento, como um elo para ligar as duas etapas crticas
mencionadas.

A eficincia na gesto e desenvolvimento de produtos est amparada num encadeamento estruturado
para a tomada de decises. A administrao de produtos requer, portanto, uma viso abrangente sobre
os principais processos mercadolgicos.
Fonte: PHOTOS.COM
As relaes dos consumidores com as organizaes ocorrem, em grande

medida, por meio das experincias com os seus produtos, os quais tm
impacto direto e visvel nos resultados das organizaes. Assim, o
gerenciamento de produtos est na vanguarda das decises de marketing.
Mas o que produto?
A definio de produto em marketing
Quando a Ford vende um modelo Ecoesport est vendendo apenas um certo nmero de componentes
como chapas de ao, um motor e quatro rodas?
Quando a Tintas Coral vende uma lata de tinta, est vendendo apenas uma lata de produtos qumicos?
Quando a Viao Garcia vende uma passagem de Curitiba para Cascavel, est vendendo apenas o uso
e o desgaste dos assentos de um nibus e muita fadiga do motorista?
A resposta de todas essas perguntas : no. Essas empresas esto realmente vendendo satisfao, o uso
ou o benefcio desejado pelo consumidor. Todos os consumidores cuidam para que seus carros fiquem
bonitos e em condies de rodar. Desejam proteger e revestir suas casas com tinta e, ao comprar uma
passagem area, no esto preocupados com a constituio fsica do avio ou com a tripulao. Almejam
principalmente uma viagem segura e confortvel.
Neste contexto, segundo Semenick e Bamossy (1995, p.260), produto um conjunto de atributos
tangveis e intangveis que proporciona benefcios reais ou percebidos com a finalidade de satisfazer as
necessidades e aos desejos do consumidor.
De acordo com Kotler e Armstrong (1998, p.190), produto qualquer coisa que possa ser oferecida a um
mercado para ateno, aquisio, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade.
Por sua vez, MacCarthy e Perreault Jr. (1997, p.148) afirmam que produto significa oferta de uma empresa
que satisfaz a uma necessidade.
Quando um consumidor pessoa fsica compra um pacote de leite, um automvel,

Fonte: PHOTOS.COM
um bilhete de loteria ou uma viagem para um parque temtico, ele busca suprir
uma carncia, que pode estar em diferentes estgios na sua hierarquia de
prioridades, conforme a teoria de Abraham Maslow. Basta et al. (2003) afirmam
que Maslow diz que as necessidades do ser humano so priorizadas e
hierarquizadas. Essa hierarquizao obedece a uma escala que passa por nveis
que vo do mais baixo para o mais alto, medida que o anterior satisfeito. Esta
teoria fundamental em trs hipteses:

- Temos diferentes necessidades que podem ser hierarquizadas segundo sua importncia.
- Procuramos satisfazer a necessidade que nos parea mais importante.
- Uma vez satisfeita a necessidade mais importante, procuramos satisfazer a necessidade seguinte.
Um consumidor, pessoa jurdica tambm possui diferentes nveis de necessidades ao adquirir, por exemplo,
material de escritrio, um computador de grande porte ou um plano de sade para os seus colaboradores.
Para os consumidores a ideia do produto como satisfao ou benefcio fundamental. Podemos afirmar,
portanto, que um produto deve ser a soluo para uma necessidade, real ou latente, de seus consumidores.
O desafio do profissional de marketing descobrir, ento, como tornar seu produto, que pode ser simples
ou complexo, uma soluo vencedora para os clientes, qualquer que seja o nvel de prioridade por eles
estabelecido.
Produto: bem ou servio?
Esta uma indagao frequente. No linguajar cotidiano, usual chamar

Fonte: PHOTOS.COM
de produto apenas os bens, nos quais a materialidade flagrante, que

so produzidos nos setores primrio (agricultura e pecuria) e secundrio
(indstria) da economia. J as ofertas imateriais normalmente efetuadas
pelo setor tercirio (comrcio, transporte, sade, comunicaes,
educao e muitos outros) so denominadas servios.
Alm disso, um fator adicional para a confuso no entendimento do

conceito de produto que as atividades relativas pr-venda de um
bem ou servio tambm so comumente chamadas de servio no dia a dia.
Segundo Kotler e Armstrong (1998, p.190), os produtos incluem objetos fsicos, servios pessoais, locais,
organizaes, idias ou combinaes desses elementos.
Por sua vez, McCarthy e Perreault Jr. (1997, p.149) afirmam que um produto pode ser um bem fsico,
um servio ou uma mistura de ambos e consideram que todos os produtos possuem nfase, em graus
variados, em bem fsico e servio.
Podemos exemplificar esta argumentao por meio das seguintes situaes de compra de produtos: um
quilo de sal no supermercado, um lanche em uma cadeia de fast food, uma refeio em um restaurante
de categoria mediana, um jantar a luz de vela em um restaurante de cozinha sofisticada e um curso
de gastronomia com um chef famoso. Os cinco produtos, todos vinculados a alimentao, apresentam
composies distintas de bem fsico e servio. Em um extremo, no caso do sal, verifica-se a nfase total
em bem fsico, enquanto no outro, na situao do curso, a concentrao ocorre em servio.
Sobre esse tema, Theodre Levitt, citado por Kotler (2003, p. 207), foi incisivo: No h essa coisa de
setores de servios. Apenas em certos setores os componentes de servios so mais importantes ou

menos importantes do que nos demais. Todos atuam em servios.
Podemos concluir, portanto, que o produto em marketing contm, em diferentes nveis, aspectos fsicos
e de servios. Por outro lado, o entendimento das suas caractersticas distintas til para a gesto dos
produtos.
As diferenas entre produtos e servios
A principal diferena entre bens fsicos e servios que, no primeiro caso, h transferncia de propriedade,
ou seja, tornamo-nos donos de uma bolsa, uma caneta, mas no de uma consulta dentria ou de uma
aula.
Os bens fsicos so tangveis, permitindo assim aos consumidores, por meio da prvia experimentao,
uma anlise dos atributos dos bens antes da sua aquisio, o que facilita o cliente na hora de verificar as
diferenas entre as opes existentes no mercado.
Ao contrrio dos servios, bens fsicos, dependendo da sua composio, no so perecveis, podendo,
portanto, ser armazenados, estocados; j servios devem ser consumidos medida que so prestados.
No que tange produo muito mais fcil padronizarmos bens fsicos do que servios. Empresas como
a Unilever so capazes de produzir milhares de sabonetes Dove iguais com uma mnima margem de erro,
mas um professor, por exemplo, sabe que impossvel reproduzir a mesma aula duas vezes.
J no que tange ao consumo fundamental ressaltarmos a importncia do consumidor final, seu grau de
envolvimento, personalidade e estado de esprito ao consumir e avaliar servios.
Diferenciao de produto
A diferenciao do produto busca aumentar o valor do produto ou servio oferecido ao cliente. Levitt
(1986) sugere que os produtos e servios podem ser vistos em pelo menos quatro nveis. So eles:
produto genrico, produto esperado, produto aumentado (ou ampliado) e produto potencial.
No centro do modelo de Levitt (1986), est o produto genrico: livro relgio, carro, por exemplo. Contudo,
alm do produto genrico, h expectativa dos clientes em relao a algo que lhes pode ser oferecido a
mais pelo produto esperado. Quando compram gasolina, por exemplo, os clientes esperam tambm um
acesso fcil ao posto, a possibilidade de comprar com carto de crdito, a disponibilidade de servio de
limpeza do para-brisa, ar para os pneus, gua para o radiador. Como a maioria dos postos atende a essas
expectativas, elas no servem para diferenciar um fornecedor do outro.
No nvel seguinte, Levitt (1986) identifica o produto ampliado. Esse construdo por todas as demais
caractersticas e servios extras que vo alm daquilo que o cliente espera, o valor extra, e serve, portanto,
para fazer diferenciao entre os concorrentes. O posto de gasolina em que, na rea do self-service, nos
anos de 1990, um frentista enche o tanque enquanto o outro limpa o para-brisa, os faris e os espelhos
estar fornecendo mais do que o esperado. Contudo, ao longo do tempo, esses meios de diferenciao

vo sendo copiados, tornando-se rotina e, no fim, simplesmente passam a ser aquilo que esperado.
Finalmente, Levitt (1986) descreve o produto potencial como a soma de

todas as caractersticas e benefcios oferecidos. No caso do posto de
Fonte: PHOTOS.COM
gasolina, poderia ser uma lavagem grtis do carro para cada tanque cheio,
brindes no relacionados com gasolina e um servio de atendimento
completo do automvel. Enquanto o modelo mostra um produto potencial
limitado, na realidade, ele est limitado apenas pela imaginao e
criatividade do fornecedor.
Enquanto no passado os fornecedores privilegiaram as tentativas para

diferenciar suas ofertas com base no produto genrico esperado, a
convergncia agora ocorre em minutos marcados. medida que os
mtodos de controle, garantia e gerenciamento da qualidade tornam-se amplamente entendidos e
adotados, a entrega de um produto com desempenho, conformidade e confiabilidade (um produto de
qualidade, no sentido clssico da palavra) no ser mais o suficiente. Ele prev que no futuro haver uma
maior nfase no produto ampliado e potencial como meio de agregar valor e seduzir o cliente, criando
assim uma vantagem competitiva.
Diferencial do produto genrico e esperado
O produto esperado representa o produto genrico mais as expectativas mnimas dos clientes. Embora
variem de pessoa para pessoa, conforme as condies, fabricantes e outros fatores, as expectativas
mnimas de cada cliente excedem as caractersticas do produto genrico em si. Na compra de um
eletrodomstico, por exemplo, so esperados entrega, servio de instalao, peas de reposio e
convenincia das embalagens.
A diferenciao do produto ou benefcio genrico oferece uma nova maneira de satisfazer o mesmo
desejo ou necessidade bsica. Geralmente, ela criada por uma mudana profunda da tecnologia e
da aplicao da tecnologia e da inovao. As calculadoras, por exemplo, se comparadas s rguas de
clculos, ofereciam um mtodo diferenciado para atender s necessidades bsicas de calcular. De forma
semelhante, os freezers oferecem uma maneira diferente de armazenar comida daquela proporcionada
pelas antigas geladeiras, despensas e adegas.
Produto ampliado
Produto ampliado (ou aumentado) o resultado de todo o esforo que a empresa faz para diferenciar
seu produto dos seus concorrentes. Por exemplo, oferecendo uma garantia permanente para fitas de
udio, como faz a Scotch 3M, em vez de uma garantia de um ou dois anos. De fato, existem dois
tipos principais de caractersticas de produto que podem gerar benefcios percebidos para o cliente:
desempenho e aparncia.
A anlise das caractersticas do produto precisa relacion-las com os benefcios que elas proporcionam.

O lanamento de uma mquina de escrever com esfera pela IBM, por exemplo, no alterou o produto
genrico (a capacidade de criar uma folha datilografada de texto ou nmeros). Contudo, possibilitou o
uso de fontes e espaamentos diferentes, estendendo, assim, o valor para quem deseja tais benefcios
extras. Ao estimar o valor para o consumidor das caractersticas adicionais do produto e seus benefcios
resultantes, as medies conjuntas podem ser muito teis. Esta tcnica tem sido aplicada com sucesso
s caractersticas do produto por empresas que operam no mercado de udio, e em caractersticas de
servio por sociedades imobilirias, com participaes de juros altos.
No mercado de cortadores de grama, existem equipamentos com cortador de lminas rotativas que,
literalmente, flutuam no ar, como um meio de se diferenciar em relao ao cilindro rotativo de corte. Em
alguns mercados, principalmente naqueles em que os gramados tm contornos irregulares ou apresentam
um declive acentuado, a facilidade de utilizao de um cortador areo tornou esse produto muito atraente
e diferenciado. Contudo, em outros mercados existem equipamentos capazes de retalhar mostrando as
vantagens do cortador convencional equipado com um depsito coletor de grama. Um sistema deixa
a grama cortada no gramado. Desenvolvimentos mais recentes j apresentam um cortador areo de
lminas rotativas com depsito coletor de grama cortada.
Um fator da maior importncia na diferenciao de um produto ou servio dos seus concorrentes a

qualidade. Qualidade significa a adequao do produto ou servio finalidade prevista. No caso de
produtos manufaturados, isso implica a durabilidade, a aparncia ou a classe do produto, enquanto na
rea de servios ela muitas vezes se traduz em elementos tangveis do servio, na confiabilidade e
presteza do prestador do servio, na garantia do valor do servio e na empatia ou ateno recebida. A
qualidade pode refletir de forma expressiva tanto s matrias-primas utilizadas quanto o grau de controle
exercido durante a manufatura e entrega.
De vital importncia a percepo da qualidade por parte do cliente, que pode no ser igual percepo do
fabricante. Vejamos um exemplo em que as duas no coincidem: o departamento de pesquisa de marketing
de um fabricante de produtos de papel para uso domstico solicitou uma avaliao pelo consumidor de
um novo papel higinico. A reao foi favorvel, mas o produto foi considerado insuficientemente macio.
O departamento de P&D passou ento a desenvolver meios de amaciar o papel, enfraquecendo as fibras
e reduzindo sua densidade. Nos testes subsequentes, o produto se desmanchou e ficou inutilizado para a
finalidade a que se destinava. Testes complementares mostraram que para que o produto ficasse macio
ao tato precisaria, na realidade, ter a resistncia e a densidade das fibras aumentadas.
A qualidade tem sido apontada como determinante principal ao sucesso comercial. Conclumos que a
qualidade relativa percebida, isto , as avaliaes feitas pelos clientes quanto qualidade do produto
oferecido pelo fornecedor em relao s ofertas dos concorrentes, o fator nico e mais importante que
afeta o desempenho em longo prazo de um negcio. Mostra-se que a qualidade tem um impacto maior
sobre o nvel de retorno sobre o investimento (ROI), sendo mais eficaz no momento para aumentar a
participao no mercado do que um preo mais baixo.
As percepes de estilo, principalmente para produtos com grande apelo emocional, como cosmticos,

apresentam uma forte relao com a percepo da qualidade. Nos mercados de moda, tais como vesturios,
o design pode ser um meio poderoso para a diferenciao. Vejamos o caso da Du Pont, que rejuvenesceu
com sucesso o mercado de meias para mulheres oferecendo cores diferentes, reposicionando, desta
maneira, as meias como um acessrio da moda, uma cor diferente para cada vesturio.
Uma maneira bastante eficaz de diferenciar de forma tangvel o produto criar marca especfica como
uma imagem e reputaes favorveis, pois ambos podem ser ativos de marketing muito poderosos.
A marca ou o logotipo pode ser uma indicao da procedncia de uma garantia do que esperar do
produto, uma declarao de qualidade e um sinal de valor pelo dinheiro.
Os servios tambm so um importante meios de

Fonte: PHOTOS.COM
diferenciao na compra de muitos produtos,

especialmente bens durveis, tanto de consumo
como industriais. Um servio primoroso foi um fator
importante para o sucesso da Tintas Coral, uma
empresa fabricante de tintas. A Coral desenvolveu
o Coral Color Service, um servio para os clientes
efetivos e potenciais que lhes permite experimentar
cores e combinaes diferentes.
O servio no precisa necessariamente ser adicional ao produto. Em algumas circunstncias uma reduo
pode agregar valor. Vejamos, por exemplo, o crescimento da Gol Linhas Areas. Seu aparente sucesso
o qual s se provar pela consistncia daqui por diante, est vinculado implantao de um modelo de
negcio diferente de qualquer outro utilizado no mercado brasileiro. A parte mais visvel a sustentao
de passagens areas em mdia 30% mais baratas que as da concorrncia. A inovao, porm, est na
estratgia que viabiliza esses preos. O modelo, conhecido como baixo custo, baixa tarifa, se inspira nos
que so adotados por companhias que esto obtendo lucratividade no igualmente complicado mercado
mundial da aviao.
o caso das americanas Southwest e JetBlue e da Inglesa EasyJet. Elas ganharam destaque, nos
ltimos anos, por transformar a cultura tradicional da aviao comercial, caracterizada pelo papel-carbono
vermelho, por refeies de bordo de sabor duvidoso e pelo glamour dos comissrios. A opo oferecida
por elas menos charmosa, mas tambm mais acessvel.
A Gol aproveitou uma demanda no atendida, acertando em cheio um pblico que estava insatisfeito com
o preo das passagens e disposto a pagar menos, por menos servio.
A prestao de um servio de qualidade superior como meio de criar um vnculo entre o fornecedor e o
cliente pode ter consequncias marcantes. Em particular, ela torna o cliente menos propenso a buscar
outras fontes de fornecimento e, portanto, age como uma barreira contra a entrada de concorrentes.
Para garantir o atendimento, importante que a empresa realize periodicamente levantamentos do grau

de satisfao do cliente para avaliar o quanto ela est atendendo s suas expectativas e para buscar
meios de melhorar o atendimento.
Outros elementos do produto ampliado que podem ser usados para diferenciar um produto so a instalao,
disponibilidade de crdito, entrega rpida e dentro do prazo, quando prometido, e garantia. Todos esses
itens aumentam a diferenciao do produto em relao aos seus concorrentes.
Resumindo, existem muitas maneiras pelas quais os produtos e servios podem ser diferenciados dos
seus concorrentes. Ao escolher o tipo de diferenciao a adotar, devem ser levados em conta vrios
fatores: o valor agregado da diferenciao para o cliente, o custo da diferenciao em relao ao valor
agregado, a probabilidade de o concorrente copiar a diferenciao e a velocidade em que isso ocorrer,
bem como o grau com que a empresa adota a inovao nos ativos de marketing da empresa.
Posicionamento
O posicionamento comea com o produto, mas no o que voc faz com o produto e sim o que voc
faz na mente do cliente em perspectiva, ou seja, voc posiciona o produto na mente do comprador em
potencial (RIES; TROUT, 1987).
No cenrio de marketing global, a questo do posicionamento para Kotabe e Helsen (2000) est na
batalha pela conquista da mente de seus consumidores-alvo, localizados no apenas em um determinado
pas, mas em todo o mundo.
Posicionamento tambm significa distinguir uma empresa ou um negcio de seus concorrentes por meio
de dimenses reais, atributos intangveis ou valores corporativos que sejam relevantes para os clientes
(ROCHA; CHRISTENSEN, 1999).
Para Perreault e McCarthy (2002), uma vez que se sabe o que o consumidor pensa, ento se pode decidir
se o produto (e o composto de marketing) deve permanecer como est ou se deve ser reposicionado.
Ries e Trout (1987) afirmam que as mudanas que envolvem o posicionamento no so feitas no produto,
mas sim no nome, no preo, na embalagem, mudanas consideradas cosmticas realizadas com o
propsito de assegurar uma posio valiosa na mente do cliente potencial.
O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
De acordo com Kotler (2000), produto qualquer oferta que possa satisfazer a uma necessidade ou
a um desejo. Isso implica em dizer que produto pode ser (algo material tangvel), um servio (imaterial
intangvel). Pode ser ainda: pessoas (um candidato a um cargo eletivo), lugares (por exemplo, Porto
de Galinhas em Pernambuco), eventos (o Carnaval no Rio de Janeiro), ideias (um projeto de um novo
empreendimento), causas (o Greenpeace, protegendo a natureza).

Um produto resistir vivo no mercado enquanto estiver
atendendo s necessidades dos consumidores, sejam
elas necessidades facilmente perceptveis, como a de
um tnis para fazer caminhada, ou necessidades no
to claras, como a impresso de uma tatuagem que, no
entanto, faz com que o usurio se sinta includo em um
grupo de referncia, em um movimento ou mantenha
Fonte: PHOTOS.COM
um estilo de vida.
Se o produto deixar de ser atraente ou cobiado pelos

compradores, deixar de ser comprado e produzido
encerrando, portanto, o seu ciclo de vida.
Acompanhar o ciclo de vida dos produtos (CVP)

fundamental para o desenvolvimento da organizao,
pois em cada fazer do CVP a empresa deve alterar a
estratgia e o volume de investimento sobre o produto ou grupo de produtos.
O disco de vinil que nossos avs colocavam em seus gramofones e posteriormente em suas vitrolas
viveu pouco mais de 70 anos, embora ainda exista uma pequena produo para nichos de mercado. No
incio dos anos de 1970 chegou um produto substituto, a fita cassete, que reinou absoluta no mercado
musical por aproximadamente 20 anos. A maioria das casas e automveis das dcadas de 1970 e 80 era
adornada por possantes toca-fitas.
Nos anos 1990 um novo produto chega ao mercado brasileiro, o compact disc (CD), com grande capacidade
de armazenar msicas, um pequeno volume a transportar e guardar, e alta qualidade sonora. Esse novo
produto, hoje com pouco mais de 10 anos de vida comercial, comea a sofrer a concorrncia de um
novo meio de registro musical, o MP3. Parece, como demonstra o exemplo anterior, que a tecnologia, o
crescimento das inter-relaes pessoais conquistadas pelo processo de globalizao e a concorrncia
cada vez mais acirrada tem reduzido o tempo de vida dos novos produtos.
Como pudemos perceber, estudar e conhecer o ciclo de vida dos produtos uma das condies essenciais
para o sucesso de uma empresa.
O conceito de ciclo de vida dos produtos
Podemos assegurar que todos os produtos tm um ciclo de vida, que correlaciona seus histricos de
vendas e os lucros gerados.
Segundo Churchill Jr. e Peter (2000, p. 238), o ciclo de vida do produto um modelo dos estgios do
histrico de vendas e lucros de um produto.

J Kotler (2000, p.236) afirma que para dizer que o produto tem um ciclo de vida, temos que afirmar
quatro pontos:
- os produtos tm uma vida limitada;
- as vendas dos produtos atravessam estgios distintos, sendo que cada um apresenta desafios, opor-
tunidades e problemas diferentes para o vendedor.
- os lucros sobem e descem em diferentes estgios do ciclo de vida dos produtos, e finalmente
- os produtos requerem estratgias de marketing, financeiras, de produo, de compras e de recursos
humanos diferentes a cada estgio de seu ciclo de vida.
Um produto que obtm sucesso percorre, geralmente, quatro estgios ou quatro fases ao longo da sua
vida ativa no mercado: introduo, crescimento, maturidade e declnio.
Cabe destacar que nem todos os produtos cumprem todos os estgios do ciclo de vida. Na verdade,
a maioria deles no chega fase de maturidade, sucumbindo em sua trajetria por diversos motivos:
inadequao mercadolgica, erros de estratgia de marketing, superao por concorrentes etc.
Kotler (1999, p.241) destacou que:

de cada 58 ideias de novos produtos que surgem nas empresas, apenas 12 transformam-se
efetivamente em projetos. Dessas, cinco so descartadas na fase de anlise financeira e outras
quatro morrem no estgio de desenvolvimento de produto. Trs produtos, apenas chegam a passar
por testes de mercado e um nico lanado com sucesso.
Um exemplo razoavelmente recente de fracasso foi o lanamento no Rio de Janeiro, pela Coca-Cola, do
refrigerante Fruitopia. Apesar de ter havido exaustivas pesquisas de mercado e de sabor, alm de uma
forte campanha publicitria sobre seu lanamento, focada nos jovens e em um sabor diferente, e uma
distribuio intensiva, inclusive das novas geladeiras para autosservio em bares restaurantes e lojas
de convenincia, o novo produto no teve aceitao, sendo retirado do mercado poucos meses depois
de seu lanamento. Por certo, deixou um rastro de prejuzo para a empresa e uma grande lio para os
seus executivos.
Ressalte-se, aqui, que no mercado americano esse produto resiste, e com razovel sucesso. Logo, um
produto pode ser sucesso em determinado mercado e fracasso em outro, o que demonstra a importncia
de sempre se estudar o comportamento dos consumidores por segmentos de mercado.
Outro exemplo atual de produto que no est decolando no mercado e por certo ter uma vida curta
o automvel Bora, da Volkswagem. Em algum momento de seu lanamento ou na sequncia da
administrao do produto houve um erro de anlise e de deciso estratgica. Certamente h um erro
em um dos 4 Ps do marketing. O produto (marca, qualidade, design, embalagem, garantia, assistncia
tcnica) est inadequado? O preo est inadequado? A praa (localizao, logstica) est inadequada? A
promoo (propaganda, publicidade, promoo de vendas, venda pessoal) est inadequada?
Voc, por certo, se lembra de vidas efmeras de alguns produtos, tais como automveis Pointer e Logus
da Volkswagem: o 147 e o Oggi, da Fiat, alm de outros que necessitaram ser renovados e reposicionados,

buscando uma nova posio no mercado, como Astra, da Chevrolet, o Fiesta, da Ford, e o Brava e o
Siena, da Fiat, que mereceram revises completas de todo o composto de marketing para prosseguir em
seu ciclo de vida.
Logo, podemos perceber que o lanamento constante de novos produtos fator fundamental na estratgia
de marketing das organizaes.
Caractersticas do ciclo de vida dos produtos
Ao ser lanado no mercado, um produto j traz um custo significativo, contrado entre gerao da ideia e a
sua colocao no mercado. Assim, antes mesmo de ser comercializado ele j contabiliza algum prejuzo
(custo) para a organizao.
Fases do ciclo de vida dos produtos
Introduo: esse perodo representa o lanamento do produto na carteira de ofertas da empresa. Suas
vendas comeam lentamente, uma vez que o produto no conhecido pelo mercado. De modo geral,
o custo de produo alto, pois a empresa ainda no adquiriu a experincia necessria para reduzir
os custos de produo, assim como volume de produo/vendas no permite economias de escala. O
produto recm-lanado necessita ainda de investimentos em desenvolvimento tecnolgico, embalagem,
distribuio e propaganda. Essa fase se caracteriza por prejuzos constantes.
Crescimento: nessa fase h uma expanso significativa das

Fonte: PHOTOS.COM
vendas, visto que uma grande parte dos consumidores potenciais

toma conhecimento da existncia do produto. Aumentando o
volume de vendas, surge a economia de escala e a distribuio de
forma mais eficiente do novo produto. na fase de crescimento de
vendas que aparecem os primeiros concorrentes, pois a demanda
do mercado aumenta rapidamente. O mercado fica mais competitivo
com a entrada de um grande nmero de concorrentes, e com isso
cresce a necessidade de novos investimentos por parte da empresa
para consolidar e aumentar a participao de mercado, o que se
d em um momento difcil, pois, com o incremento da oferta, os preos caem.
Maturidade: o estgio da maturidade se caracteriza por um crescimento e vendas lenta e baixa. As

vendas tendem a se estabilizar, to somente acompanhando, nessa fase, o crescimento vegetativo do
mercado. Esto instalados no segmento todos os concorrentes; logo, a luta por parcela de mercado
implica desalojar alguma organizao que j esteja instalada. Os lucros se estabilizam ou comeam a
declinar no final do estgio da maturidade.
Declnio: na quarta e ltima fase o declnio o produto fica obsoleto, superado por algum que o substitui
ou porque est saindo de moda. As vendas caem vertiginosamente e os lucros despencam. As empresas
reduzem os investimentos e desenvolvimento, propaganda, distribuio e diminuem a oferta de diferentes

modelos. Ao fim do estgio de declnio a organizao dever decidir o momento de retirar o produto do
mercado ou reposicion-lo em outro nicho especfico.
O reciclo do produto
Com o crescimento do mercado de televiso no Brasil, l pela metade da dcada de 1960, os estudiosos
de marketing, assim como os profissionais de mdia, acreditavam que o rdio estaria com seus dias
contados e que, a partir do incio dos anos de 1970, entraria em uma fase de declnio. Isso seria verdade
tanto para o negcio rdio quanto, consequentemente, para o equipamento rdio.
Contrariando as expectativas da poca, parece-nos que o rdio experimenta ainda a sua maturidade
sem dar nenhum sinal de declnio. Ao contrrio, mantm um crescimento lento, possivelmente apenas
vegetativo, mas est longe do declnio. Nos grandes centros urbanos cresce de forma segmentada e
segura, como meio de lazer, informao e at mesmo cultura. No interior, nas reas rurais, continua
sendo um grande elemento de integrao social, encontrou novas formas de programao, incorporou a
frequncia modulada (FM), passou a ser companheiro de donas de casa em suas tarefas domsticas.
Encontrou leais companheiros no trnsito urbano e continua vendendo.
Por outro lado, um negcio que apresentava crescimento contnuo no Brasil dos anos de 1950 a 1970
repentinamente experimenta queda significativa no mercado. O fsforo, a nossa tradicional caixa de
fsforos.
Alguns fatores colaboraram para o declnio do produto, podendo-se destacar o surgimento dos isqueiros
de baixo custo e grande confiabilidade, produzidos pela BIC. E em uma das propagandas a BIC enfatizava
acende mil vezes mais, buscando uma comparao com a caixa de fsforos que continha 45 palitos.
Outro fator importante foi o acendimento automtico dos modernos foges a gs. Uma vela de automvel
plugada no fogo e um interruptor de eletricidade fazem a chama aparecer sem a necessidade do palito
de fsforo.
Vemos, portanto, dois produtos novos atuando em segmentos distintos acelerar o declnio de um produto.
Hoje, a empresa lder do segmento de palitos de fsforos continua operando, mas nos parece que se
restringe a mercados distintos e pequenos: o mercado domstico de menor poder aquisitivo e no segmento
de brindes, ou seja, caixinhas de fsforos para restaurantes e hotis. Como j existem acendedores
eltricos para churrasqueiras e para lareiras, cremos que esse segmento, que ainda existe para os palitos
de fsforo, tende a desaparecer.

MARKETING DE SERVIOS
Estamos todos nos servios hoje em dia, e no futuro estaremos bem mais. Estamos numa sociedade
de servios, conseqncia inevitvel do grau elevado de personalizao e de interao dentro de um
meio desregulamentado e competitivo, onde os consumidores tornam-se cada vez mais exigentes
(TBOUL, 1999, p.22).
As expectativas do cliente envolvem diversos elementos diferentes, inclusive servio desejado, servio
adequado, servio previsto e uma zona de tolerncia que se estende entre os nveis de servio desejado
e adequado (LOVELOCK, 2001, p.103):
a) servio desejado: o tipo de servio que os clientes esperam receber;
b) servio adequado: o nvel mnimo de servio que os clientes aceitaro sem ficar insatisfeitos;
c) servio revisto: o nvel do servio que os clientes efetivamente esperam receber;
d) zona de tolerncia: grau de variao do servio de uma mesma empresa.
Identificar as necessidades dos clientes: pesquisas de mercado e estudos de tendncias servem

igualmente para otimizar o servio de maneira a atender essas necessidades.
Desenvolver produto: desenhar um processo que resulte em benefcio ao cliente, mapeando todos
os momentos envolvidos, desde a encomenda do servio at a entrega, bem como todos os insumos,
equipamentos e pessoas necessrios sua execuo em um prazo adequado.
Estimular a demanda por meio do mix tradicional de comunicao e marketing: como se trata de oferecer
uma promessa, na falta de coisas concretas para mostrar (design, embalagem, contedo) necessrio o
apoio s imagens que comuniquem alguma noo do servio em si.
Divulgar e fortalecer a marca: procede-se da mesma forma que no caso de um produto, porm a reputao
da empresa torna-se muito mais relevante para o consumidor porque serve como garantia de qualidade
e procedncia.
PS-VENDA E ASSISTNCIA TCNICA
A origem dos servios de ps-venda est diretamente ligada a alguns aspectos-chave da teoria que
suporta o marketing que, como afirma Kotler (1999, p.155), a cincia e a arte de conquistar e manter
clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles, sendo que, para o contexto aqui estudado,
as aes de marketing devem partir das necessidades dos consumidores potenciais, no do processo
de produo, conforme Mc Carthy e Perreault (1997). Essas aes devem suportar os servios a serem
ofertados em nvel de ps-vendas.
De acordo com Moreira (1989), o ps-vendas, especificamente no tocante a servios industriais, pode ser
uma oportunidade importante para o cliente sentir que existe um acompanhamento por parte da empresa
que efetuou a venda, explorando e avaliando, em regime de cumplicidade, o cotidiano do cliente enquanto

usurio do servio ou bem. Com o uso das ferramentas de ps-venda, que podem cativar o cliente, para
gerar um ambiente de parceria e fidelizao aos produtos da empresa, possibilitando ao corpo de vendas
da empresa a efetivao de novos negcios.
Nessa ltima etapa do processo de venda, o vendedor acompanha o desempenho do produto aps a
venda para assegurar a satisfao do cliente e a continuidade dos negcios.
Alguns exemplos de situaes de risco para o ps-venda, conforme Moreira (1989):

Desempenho tcnico obtido pelo cliente no manuseio ou no emprego do produto poder ser cobrado
com base em pressupostos no exatamente iguais aos do fornecedor.
Erros eventuais de especificao aparecem exigindo alteraes no projeto original; interferncias
tcnicas que o prprio cliente, desavisadamente, realiza podem comprometer o desempenho origi-
nal.
Exposio aos concorrentes, na casa do cliente, das eventuais falhas ou particularidades dos produ-
tos que merecem serem mais bem explicadas, porm no se est l para isso.
Um sentimento de abandono (mais ou menos como ter sido usado e encostado) que, quase sempre,
ameaa, aps uma brilhante passagem pelos processos de pr e durante a venda.
A interferncia de outros fornecedores, muitas vezes subfornecedores, que procuram clientes ven-
dendo bens de consumo.
A entrada no circuito de novos profissionais-chave na deciso de compra do cliente, que no par-
ticiparam do processo de pr e durante a venda. Falta de oportunidade para criar laos com eles e
pouco conhecimento dos fornecedores.
A histria do negcio pode perder-se dentro do fornecedor, a ateno se dilui, dificultando o atendi-
mento esperado pelo cliente.
A troca ou a perda de pessoas fundamentais dentro da organizao de Marketing da empresa for-
necedora, abalando os clientes envolvidos.
As empresas podem oferecer servios ps-venda (entrega, instalao, assistncia tcnica, venda de
peas e SAC) de quatro maneiras:
Departamento de servios prprio: o lucro com consertos e reposio de peas s vezes maior do
que o prprio servio.
Credenciamento de autorizadas: permite multiplicar os pontos de atendimento e ganhar rapidez pela
maior proximidade com o consumidor.
Credenciamento de empresas especializadas que operam em grande escala, atendendo vrios clien-
tes.
Transferncia para o cliente: nesse caso, os grandes clientes acham mais vantajoso, tanto em termos
operacionais quanto financeiros, ter seus prprios especialistas (principalmente no setor de informti-
ca). J os pequenos clientes preferem ser abastecidos com equipamentos fceis de montar e instalar
e cujas peas sejam descartveis. No querem pagar por servios secundrios embutidos no preo,
mas que no lhes interessam, como taxas de seguro contra fraudes em cartes de crdito, contratos
anuais de manuteno para equipamentos pouco usados ou fretes de mercadorias que eles mesmos
possam transportar.

No entanto quaisquer que sejam as circunstncias e preferncias do cliente, a ps-venda pode ser
considerada, especialmente no que ser refere aos servios, como o momento das apostas realizadas
quando da escolha da marca ou do prestador dos servios. A intangibilidade presente na primeira compra
no mais existe quando o cliente, agora informado e presumivelmente consciente do real valor que o
servio tem para si, toma a deciso de adquiri-lo novamente ou no. Entre esses dois momentos, deve-se
realizar um verdadeiro marketing ps-vendas obedecendo as seguintes etapas:
Averiguar o grau de satisfao dos clientes.
Pesquisar sua opinio e sobre todo o ciclo de prestao do servio, seus erros e acerto.
Pedir-lhe sugestes sobre como melhorar o servio para assegurar sua total satisfao.
Demonstrar inteno de atingir e manter a excelncia na prestao do servio.
Afirmar o interesse em tornar e servi-lo mais e melhor.
Com isso possvel no apenas aumentar a chance de retorno ao cliente, obtendo assim a sua fidelidade,
como tambm torn-lo um divulgador espontneo da excelncia do servio, fazendo por meio dele o
melhor marketing que existe.
Por telefone, e-mail e mala-direta pode se falar ao ouvido do cliente a um custo muito baixo. O servio
ps-venda pode ser considerado uma cartada decisiva com a qual se ganha o jogo.
O ps-venda composto por inmeros servios, que so descritos da seguinte forma:
Manuteno ou Assistncia Tcnica: a misso da manuteno garantir a disponibilidade da funo

dos equipamentos e instalaes, de modo a atender a um processo de produo e a preservao do
meio ambiente, com confiabilidade, segurana e custo adequados (PINTO; XAVIER, 1999, p. 16). Sendo
que pode ser dividida em corretiva no planejada, corretiva planejada, preventiva, preditiva, detectiva e
engenharia de manuteno. Moreira (1989) conceitua assistncia tcnica como sendo todas as atividades
que uma empresa fornecedora empreende no sentido de fazer com que o bem ou servio adquirido esteja
em condies de gerar os benefcios esperados sem interrupes, minimizando o tempo em que possam
estar parados por problemas tcnicos quaisquer.
Garantia do produto: Kotler (1998) conceitua a garantia como sendo uma declarao formal do desempenho
esperado do produto assegurado pelo fabricante. Para Siqueira (1992), os termos de garantia, no marketing
industrial, so comuns nas negociaes de compra. Para ilustrar a sua reputao, uma das maneiras mais
srias de fazer negcios seria o compromisso com a qualidade, onde muitos fornecedores industriais
adotam, em seu composto de marketing, uma poltica de garantia explcita.
Atendimento Telefnico: para Angelo e Giangrande (1999), o atendimento telefnico muito delicado,
pois nesse caso no podemos usar outros recursos de comunicao, como o contato visual, a leitura
corporal, o sorriso e todas as outras expresses que, se bem utilizadas, sem dvidas, muito contribuem
no atendimento. Geralmente muito difcil imprimir ateno, interesse, cortesia no contato telefnico,

tanto para quem oferece o atendimento como para quem recebe. As pessoas tambm parecem sentir-se
menos comprometidas quando no h o contato pessoal. Possivelmente, por tudo isso, o atendimento
telefnico represente hoje um dos principais pontos de atrito no que se refere formao de boa imagem
e relaes entre as empresas e seus consumidores.
Treinamento: conforme Moreira (1989), no marketing industrial

Fonte: PHOTOS.COM
a venda mais pessoal, por isso o vendedor mais exigido

nos seus contatos, portanto deve receber um treinamento
adequado. Deve conhecer o produto que vende, alm dos seus
concorrentes diretos, sem esquecer de conhecer o cliente, seu
comportamento e suas necessidades. Deve dominar diferentes
tcnicas de vendas. Tambm importante conhecer a cultura
ambiental que o cerca, dentro e fora da empresa onde presta seus servios e as suas potencialidades
individuais devem ser amplamente desenvolvidas.
Entrega Tcnica e orientao quanto ao uso: para Moreira (1989), a entrega tcnica do bem visa possibilitar
o seu pleno e correto funcionamento, a fim de evitar possveis depreciaes prematuras por mau uso ou
falta de conhecimento bsico de seu uso. Pode ser usado como uma espcie de orientao relativa ao uso
do equipamento, trazendo informaes relacionadas aos cuidados e forma correta de utilizar o produto.
Visitas Tcnicas a clientes: para Sheth, Mittal e Newman (2001), os responsveis pela rea tcnica
podem coletar informaes sobre o cliente, fazendo visitas a suas empresas-cliente para entrevistar os
compradores e usurios de seus produtos, alm de observar o seu prprio uso. Qualquer atividade que
implique visitar clientes ou consumidores, observ-los e discutir suas experincias com o produto um tipo
de visita ao cliente. O propsito da visita apenas aprender sobre as experincias e exigncias do cliente
em relao ao produto, no vender qualquer mquina ou equipamento. As visitas so detalhadamente
planejadas, normalmente possuem objetivos especficos, que so acertados de antemo entre os clientes
e a empresa. Moreira (1989) afirma que medida que passamos a compartilhar dos problemas dos
nossos clientes, compreender os seus processos produtivos e a desenvolver um clima de legitimidade no
relacionamento, se estar pronto a oferecer opinies tcnicas, suportado pelos conhecimentos prvios e
adquiridos no cliente.
MARKETING APLICADO NA GESTO DE PRODUTOS ESPORTIVOS

Jardel Teti Barros
Bruno Arajo Guedes Tegani
Esse estudo, de carter exploratrio, tem por intuito avaliar as principais etapas do marketing esportivo adotadas
pelo Comit Organizador na promoo da 71. edio dos Jogos Abertos do Interior realizado em Outubro de
2007 no municpio de balnerio de Praia Grande. O estudo utilizou pesquisa de abordagem qualitativa, com-
preendendo reviso bibliogrfica e o desenvolvimento de estudo de caso nico com coleta de dados por meio

de entrevistas, observao participante e no processamento de informaes disponibilizadas no stio oficial dos
organizadores do evento e da prefeitura local. Foi identificado, por um lado, o papel do evento como mobiliza-
dor de recursos para a cidade, inclusive para a implantao de infra-estrutura esportiva, sua importncia para
divulgao dos atrativos locais e, por outro lado, falta de uma metodologia de trabalho ordenado, a ausncia de
capacitao acadmica ou profissional dos responsveis e um processo emprico para a gesto do evento.
Para ler o texto na ntegra acesse: <http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg4/anais/
T7_0085_0179.pdf>.
As principais razes que podem levar um produto ao sucesso so: desenvolvimento comea no cliente (de fora
para dentro); h pesquisas para detectar perspectivas amplas de estratgia; h pelo menos uma vantagem com-
petitiva que possa ser extrapolada para toda a linha de produtos (exemplo: embalagem, facilidade tecnolgica),
h um marketing de relacionamento eficaz (tanto com os consumidores finais, quanto com distribuidores e for-
necedores); o gerente de produto deve saber administrar os riscos financeiros.
1- McCarthy e Perreault Jr. (1997, p.149) afirmam que um produto pode ser um bem fsico, um servio
ou uma mistura de ambos e consideram que todos os produtos possuem nfase, em graus variados,
em bem fsico e servio.
Explique a diferena entre produtos e servios.
2- Um produto que obtm sucesso percorre, geralmente, quatro estgios ou quatro fases ao longo da
sua vida ativa no mercado: introduo, crescimento, maturidade e declnio. Comente a respeito das
fases do ciclo de vida dos produtos.
3- A origem dos servios de ps-venda est diretamente ligada a alguns aspectos-chave da teoria que
suporta o marketing, que como afirma Kotler (1999, p.155), a cincia e a arte de conquistar e
manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles, sendo que, para o contexto aqui
estudado, as aes de marketing devem partir das necessidades dos consumidores potenciais, no
do processo de produo, conforme Mc Carthy e Perreault (1997). Estas aes devem suportar os
servios a serem ofertados em nvel de ps-vendas. Mencione a relevncia do ps-vendas e da as-
sistncia tcnica para as organizaes.
PRIDE, W. M.; FERRELL, O.C. Marketing: conceitos e estratgias. 11. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

CONSIDERAES FINAIS
Enquanto o marketing de produtos procura construir um conceito (status, aventura, bem-estar e poder) em
torno do bem fsico, o marketing de servios lida com coisas intangveis, uma promessa de algo que vai
ser vivenciado pelos clientes ou realizado em um bem de sua posse.
Conquistar clientes um processo caro e mant-los no fcil. Se negligenciar a aquisio e a reteno

de clientes, haver um custo de marketing elevado em relao a qualquer concorrente que se preocupe
mais com o assunto.
A reteno, obtida por intermdio do desenvolvimento do relacionamento de clientes, mais importante,

eficaz e lucrativa, em termos financeiros, do que a aquisio de uma clientela inteiramente nova. Os
tipos de comunicao usados em um ciclo de reteno de clientes variam de acordo com a natureza do
negcio, mas as abordagens de atualizao e de venda de diversos produtos podem incluir a seleo
de produtos-alvo, de marketing por catlogo, de atualizao via telefone, de associaes de clientes, de
questionrios de linhas de atendimento ao cliente.
O sucesso de um produto depende tambm do envolvimento de todos os funcionrios da organizao.

Mais do que envolvidos no processo, eles devem estar comprometidos com ele. Portanto, um bom
gerente de produtos, alm de acompanhar o desenvolvimento do macroambiente em que vive, o que
implica noes de economia; sociologia; antropologia; direito, deve ser criativo, inovador, saber finanas
para justificar com fatos e dados e ainda ser um gerente de pessoas. Os profissionais de marketing devem
ser eficientes e eficazes, mas sem negligenciar o compromisso com a tica, responsabilidade social e
ecolgica.

CONCLUSO
Na obteno de vantagens competitivas por meio das estratgias de relacionamento imprescindvel

a habilidade da organizao beneficiar-se do marketing de relacionamento para manifestar um
posicionamento superior no cenrio atual.
Na concepo de produtos, somente empresas que conseguirem avaliar as necessidades dos clientes e
desenvolver produtos ou servios que satisfaa as suas necessidades podero manter a competitividade.
No atual contexto empresarial, luz das teorias da estratgia, o desafio de ser competitivo est diretamente
relacionado ao esforo de conquista e de manuteno de vantagem competitiva ao longo do tempo.
importante esclarecer o que se entende por empresa e vantagem competitiva. De um lado, a empresa
pode ser vista como um conjunto e relaes que cria valor, um organismo que funciona a partir de um
processo permanente de aprendizagem de mo dupla, que se alimenta das transaes que realiza com
o ambiente, diante de uma realidade econmica essencialmente desequilibrada, incerta, imprevisvel, e,
em muitos casos, desconhecida.
O desafio que se impe s empresas a transformao desse monoplio temporrio, obtido por meio
da inovao, em algo que se mantenha ao longo do tempo, ou seja, a conquista e a manuteno de
vantagem competitiva sustentvel em ambientes caracterizados pela incerteza diante do futuro. Esse
desafio revela-se bastante complexo, uma vez que qualquer alterao no cenrio econmico, poltico e
social, como: mudanas relacionadas ao comportamento do consumidor, aos padres tecnolgicos ou
a questes legais ou ambientais, pode tornar obsoleta qualquer tipo de vantagem competitiva pontual,
especfica de um determinado espao ou momento.
A partir da, entra em cena o conhecimento humano, aplicado no contexto empresarial visando oferta
de solues para problemas concretos, e que no se desgasta com o uso, mas que se renova e se
potencializa, o que permite a gerao dinmica de inovaes. Nesse momento, deve-se ressaltar o
trabalho humano com questo central em um contexto em que as pessoas so percebidas como atores
crticos dos processos de criao de conhecimento, aqueles agentes ativos que vo dar empresa
a sua identidade prpria, na medida em que permitem organizao o estabelecimento de inmeras
combinaes de competncias.

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ISBN: 978-85-8084-208-1

Professor Me. Osnei Francisco Alves

NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

Curso de Ps-Graduao em Gesto Comercial - EaD.

1. Gesto de pessoas. 2.Marketing de relacionamento. 3.

CDD - 22 ed. 658.3

As imagens utilizadas nessa apostila foram obtidas a partir do site PHOTOS.COM.

Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns

Professor Wilson de Matos Silva

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educao a Distncia 5

Um grande abrao e timos momentos de construo de aprendizagem!

Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo

6 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educao a Distncia

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educao a Distncia 7

CRM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

RELACIONAMENTO COM CLIENTES................................................................................................... 20

CONQUISTA E RECUPERAO DE CLIENTES................................................................................... 22

APRENDENDO A LIDAR COM AS RECLAMAES............................................................................. 27

MONITORAO E SATISFAO DO CLIENTE..................................................................................... 33

APLICAES E PLANEJAMENTO DA PESQUISA DE MARKETING................................................... 39

CONCEITOS FUNDAMENTAIS EM PRODUTOS

O CICLO DE VIDA DO PRODUTO.......................................................................................................... 60

PS-VENDA E ASSISTNCIA TCNICA............................................................................................... 65

CRM - Customer Relationship Management

Muitas organizaes perceberam que a melhoria no relacionamento cliente-empresa proporciona timos

CRM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Bretzke (2000) destaca que os desafios e as oportunidades

para a sobrevivncia e crescimento esto justamente na

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educao a Distncia 13

O conceito de CRM (Customer Relationship Management) ou Gesto de Relacionamento com o Cliente

14 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educao a Distncia

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educao a Distncia 15

Considerando-se que todas as estratgias competitivas das organizaes so colocadas em prtica

Os benefcios do CRM esto, em geral, em uma ou mais

das seguintes reas:

16 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educao a Distncia

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educao a Distncia 17

Dos seus processos e procedimentos: as normas e as regras que os funcionrios seguem.

Dos seus recursos: alocados com o objetivo de alcanar polticas diferentes.

Dos seus funcionrios: que podem dar uma grande

De sua capacidade de monitorar os indicadores: chave de desempenho.

18 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educao a Distncia

Dois tipos de conhecimentos so essenciais ao CRM:

Existem diversas maneiras por meio das quais podemos

A questo mais importante aqui se a empresa no

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educao a Distncia 19

Duas questes-chave precisam ser respondidas aqui:

- Qual a estrutura da empresa para oferecer o CRM?

- Qual o tipo de gesto empresarial usada para oferecer o CRM?

No se trata de uma proximidade geogrfica. Muitos fornecedores norte-americanos descobriram que,

Administrar a oferta de CRM uma questo de possuir os sistemas, os procedimentos de gesto e os

RELACIONAMENTO COM CLIENTES

Identificar o pblico-alvo significa conhecer suas necessidades e

20 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educao a Distncia

Segundo Gordon (2002, p.39),

Dada a diversidade da oferta e pouca diferenciao entre os produtos, os servios tm atualmente um

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educao a Distncia 21