Empreendedorismo - Uni 1

UNIDADE 1
HISTRICO E CONCEITO DE
EMPREENDEDORISMO
Objetivos de aprendizagem
A partir desta unidade voc estar apto(a) a:
conhecer a origem do empreendedorismo e sua evoluo;
entender o processo empreendedor;
contextualizar o empreendedorismo no Brasil;
conhecer as caractersticas empreendedoras;
testar o seu perfil empreendedor;
diferenciar ideia e oportunidade;
identificar e aproveitar uma oportunidade.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade est dividida em trs tpicos e ao final de cada

um deles voc encontrar atividades que o(a) ajudaro a refletir sobre
o contedo estudado.
TPICO 1 HISTRICO E CONCEITO DE

EMPREENDEDORISMO NO E
BRASIL E NO MUNDO M
P
TPICO 2 CARACTERSTICAS R
DO EMPREENDEDOR E E
INTRAEMPREENDEDOR E
N
D
TPICO 3 CONCEITUANDO IDEIA E E
OPORTUNIDADE D
O
R
I
S
M
O
E
M
P
R
E
E
N
D
E
D
O
R
I
S
M
O
UNIDADE 1
TPICO 1
HISTRICO E CONCEITO DE
EMPREENDEDORISMO NO
BRASIL E NO MUNDO
1 INTRODUO
O empreendedorismo um tema que pode ser considerado novo nos meios acadmicos,
porm, veremos que sua histria vem de muito tempo, ou melhor, de sculos. Importante tambm
comear esclarecendo que empreendedorismo no est relacionado apenas s pessoas que
abrem um negcio novo, como muitos acreditam ser o seu significado.
Veremos nesse tpico que o empreendedorismo vai muito alm de criar um negcio
prprio. Ele est relacionado ao comportamento e s atitudes, ao pensamento e s aes das
pessoas, sejam estas proprietrias ou funcionrios de uma empresa, na rea dos negcios,
da educao, social ou qualquer outra.
Enfim, o empreendedorismo est no interior de cada um e pode ser aprendido ou

desenvolvido, basta querer.
Desta forma, nosso objetivo apresentar o histrico do empreendedorismo, no Brasil

e no mundo e sua importncia no desenvolvimento da economia e da sociedade. Alm disso,
pretende-se:
E
M
apresentar o processo empreendedor e a importncia de cada uma das etapas; P
R
E
E
conceituar o empreendedor e suas caractersticas; N
D
E
testar o seu perfil empreendedor; D
O
R
identificar as diferenas entre ideia e oportunidade e como aproveit-las. I
S
M
O
4 TPICO 1 UNIDADE 1
UNI
O texto a seguir mostra exatamente a diferena de viso do
empreendedor. Aproveite!
UMA HISTRIA DE EMPREENDEDORISMO...
Uma vez uma companhia enviou um vendedor de sapatos a uma cidade na frica
aonde ele nunca tinha vendido.
Ele era um dos vendedores mais antigos e experientes e esperavam grandes

resultados.
Logo aps sua chegada frica, o vendedor escreveu para a companhia dizendo:
melhor vocs me chamarem de volta. Aqui ningum usa sapatos.

Foi chamado de volta.
A companhia decidiu ento enviar outro vendedor, que no possua muita experincia,
mas era dotado de grande entusiasmo.
A companhia achava que ele seria capaz de vender alguns pares de sapatos.
Pouco depois de sua chegada, ele enviou um telegrama urgente para a firma, dizendo:
Por favor, enviem todos os sapatos disponveis. Aqui ningum usa sapatos!
FONTE: Disponvel em: <http://www.contandohistorias.com.br/historias/2006118.php>. Acesso em: 2

fev. 2011.
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R 2 A REVOLUO DO EMPREENDEDORISMO
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E
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D Vocs sabem por que o empreendedorismo considerado uma revoluo? Pois isso
E o que vamos descobrir a partir de agora.
D
O
R
Para Jeffry Timmons (1985), o empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser
I
S para o sculo XXI mais que a Revoluo Industrial foi para o sculo XX.
M
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UNIDADE 1 TPICO 1 5
O sculo XX foi marcado por diversas invenes que revolucionaram nosso estilo de vida.
Algumas delas, frutos de anos de pesquisas e novas tecnologias. Outras invenes surgiram
apenas de um novo olhar, um novo uso para o mesmo produto. Todas elas foram resultado do
trabalho de pessoas visionrias, empreendedoras, que na maioria das vezes buscavam uma
soluo para uma situao.
Veja a seguir algumas das invenes do sculo XX:
QUADRO 1 ALGUMAS INVENES/CONQUISTAS DO SCULO XX

1903: Avio motorizado
1923: Aparelho televisor
1928: Penicilina
1943: Computador
1947: Descoberta da Estrutura do DNA abre caminho para a engenharia gentica
1967: Transplante de corao
1969: Homem chega Lua
1969: Incio da internet
1989: World Wide Web
1997: Primeiro animal clonado: ovelha Dolly
FONTE: Dornelas (2008, p. 6)
E por que a revoluo do empreendedorismo? Pois, em funo da velocidade da

informao e do desenvolvimento da tecnologia, ser preciso cada vez mais empreendedores
para colocar em prtica as novas ideias. Afinal, os empreendedores so pessoas diferenciadas,
com motivao singular e apaixonadas pelo que fazem. No se contentam em ser mais um na
multido, querem ser reconhecidos pelos seus feitos.
Um exemplo de empreendedor revolucionrio Bill Gates, que revolucionou o mundo com

o sistema operacional Windows , ou ainda, Steve Jobs, que revolucionou o mercado, a tecnologia,
com os produtos da Apple. Ou seja, pessoas que criaram novas oportunidades de mercado ou
atuao, algo nico em sua rea, ou ainda criaram oportunidades em mercados j existentes.
Por isso, vamos estudar tanto o comportamento quanto o processo empreendedor e

fazer parte dessa revoluo.
E
M
P

A!
R
NOT E
E
N
O empreendedorismo no sinnimo de abrir uma empresa ou D
um negcio prprio. Est relacionado a uma nova viso para um E
processo j existente. Um exemplo de empreendedorismo na D
rea social o projeto Doutores da Alegria, que identificou uma O
oportunidade de melhorar a recuperao dos enfermos internados, R
levando alegria e entusiasmo atravs de suas visitas. I
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6 TPICO 1 UNIDADE 1
3 ANLISE HISTRICA DO SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO
Uma das primeiras aluses ao termo empreendedor foi feita pelo economista francs
Richard Cantillon (1755), para explicar a receptividade ao risco de comprar algo por um
determinado preo e vend-lo sob uma perspectiva de incerteza e, assim, associar o termo
empreendedor ao fato de assumir riscos nas atividades econmicas.
Primeiro uso do termo: Marco Polo, que tentou estabelecer uma rota comercial para
o Oriente, por volta dos anos 1270 a 1290. Marco Polo assinou um contrato com um homem
que possua dinheiro para vender as mercadorias dele. O capitalista assumia riscos e o
empreendedor assumia papel ativo, correndo os riscos fsicos e emocionais.
Idade Mdia: definia aquele que gerenciava grandes projetos de produo com recursos
provenientes do governo do pas.
Sculo XVII: relao entre assumir riscos e empreendedorismo. O empreendedor estabelecia

um acordo contratual com o governo (capitalista) para realizar algum servio. Preos
prefixados, qualquer lucro ou prejuzo era exclusivo do empreendedor.
Sculo XVIII: capitalista e empreendedor foram diferenciados. Industrializao.
Sculos XIX e XX: empreendedores confundidos com gerentes ou administradores, sendo

analisados somente como aqueles que organizam a empresa sempre a servio do capitalista.
4 CONCEITUANDO O EMPREENDEDORISMO
A raiz da palavra empreendedor vem do verbo francs entreprendre e significa fazer

E algo. Desde o seu uso inicial, at os dias atuais, vrios autores deram sua contribuio com
M
um enfoque diferente.
P
R
E
E Existem trs causas principais que movem o empreendedorismo, so elas:
N
D
E 1 A natureza humana: alguns estudos mostram que os empreendedores tm necessidade de
D
O autorrealizao.
R
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UNIDADE 1 TPICO 1 7
2 O papel do empreendedor na economia, uma vez que ele provoca grandes mudanas e
gera empregos.
3 A estrutura econmica mundial, em funo da participao e do papel que a pequena e

mdia empresa representam.
S!
DICA
Assista ao filme Patch Adams: o amor contagioso e veja um

grande exemplo de empreendedorismo social.
Veremos algumas das definies de empreendedorismo de alguns dos principais

autores da rea:
De acordo com Schumpeter (1988), o empreendedorismo pode ser compreendido como

um agente de inovao e mudana capaz de influenciar o crescimento econmico.
Shapero (1981) considera o empreendedorismo como a propositada atividade para iniciar,

manter e desenvolver um negcio de lucro orientado, particularmente em seus primeiros anos.
Kuratko e Hodgetts (1998) acreditam que o empreendedorismo no apenas a criao

de negcios. a arte de criar oportunidades e assumir riscos calculados.
J para Pinchot (1989), o conceito de empreendedorismo encontra-se na necessidade

de realizar, que no necessariamente estabelecida na infncia e pode ser desenvolvida em
qualquer ponto da vida, dados o desejo e a oportunidade.
Enquanto Paiva e Cordeiro (2002) conceituam empreendedorismo como a criao de

uma organizao econmica inovadora com o propsito de obter lucratividade ou crescimento
sob condies de risco e incerteza.
E
M
O empreendedorismo ainda entendido como um processo que ocorre em diferentes
P
ambientes e situaes empresariais, provocando mudanas atravs da inovao realizada por R
E
indivduos que geram ou aproveitam oportunidades, que criam e realizam atividades de valor E
tanto para si prprios quanto para a sociedade. (FIALHO et al., 2006). N
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D
No quadro a seguir possvel verificar a evoluo das definies do termo O
empreendedorismo. R
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8 TPICO 1 UNIDADE 1
QUADRO 2 A EVOLUO DO TERMO EMPREENDEDORISMO

Nota sobre as tendncias
Autores Abordagem conceitual
de cada autor
Analisou os fatores subjacentes ao lucro do
Knight (1921) Lucro.
empreendedor.
Enfatizou o papel do empreendedor como
Schumpeter
impulsionador da inovao e, por conseguin- Inovao.
(1936)
te, do crescimento econmico.
Estudou as motivaes dos empreendedo-
Motivao e perfil psico-
res quando comeam um novo negcio ou
McClelland lgico.
desenvolvem negcios existentes. Conclui
(1961) Pesquisa baseada nas
que os empreendedores se caracterizam por
caractersticas.
ter altos nveis de realizao (achievement).
Mayer e Golds- Analisaram a performance de 81 empresas Performance/ambiente
tein (1961) durante os primeiros dois anos de vida. externo.
Podem no nascer em-
Estudaram histrias pessoais e o perfil psi-
preendedores, pode haver
colgico dos empreendedores que criaram
um objetivo a perseguir
Collins e Moore pequenas empresas na regio de Detroit.
que os torne empreende-
(1964) Nem todos os estudos provaram que os
dores.
empreendedores tinham caractersticas
Pesquisa baseada nas
distintivas.
caractersticas.
Alerta para um conjunto de pessoas que con-
Identificao de oportuni-
Kirzner (1973) seguem identificar oportunidades, persegui-
dades.
-las e obter lucros.
Como novos empreendimentos podem ser
desenvolvidos em empresas j existentes, Empreendedorismo em-
Fast (1978)
ou de forma mais ampla, como essas empresarial.
presas podem se tornar mais inovadoras.
No se nasce empreen-
A propenso para a tomada de risco igual
Brockhaus dedor...
entre empreendedores, gestores e popula-
(1980) Pesquisa baseada nas
o em geral.
caractersticas.
E
M
Deve-se colocar o foco no comportamento
Gartner (1988) Comportamento.
P e no nas caractersticas.
R
E Estudos que analisam as estruturas orga- Intraempreendedorismo.
E Kanter (1983) nizacionais e administrativas, como essas Empreendedorismo em-
N
D geram empreendedorismo interno. presarial.
E
D Processo como as novas ideias so desen- Intraempreendedorismo.
Burgelman
O volvidas e sua experimentao e desenvol- Empreendedorismo em-
R (1973)
I vimento dentro das grandes empresas. presarial.
S
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UNIDADE 1 TPICO 1 9
Encontraram uma postura empresarial que

Covin e Slevin Empreendedorismo em-
relaciona a alta performance de pequenas
(1989) presarial.
empresas que operam em ambientes hostis.
Empresas orientadas para o crescimento
Empreendedorismo/cria-
Birch (1987) do grande contribuio para a criao de
o de emprego.
emprego nos Estados Unidos.
Socilogos organizacio-
Hannan e Fre-
Algumas organizaes esto mais prepara- nais.
eman (1984);
das para competir. Nascimento e morte de
Aldrich (1999)
empresas/competio.
Acs e Audretsch As pequenas empresas contribuem com Inovaes tecnolgicas e
(1990) percentagem substancial para inovao. pequenas empresas.
MacMillanet et al.
Analisaram a estrutura e os investimentos
(1987); Recursos/estrutura.
das empresas.
Sahlman (1992)
Como empreendedores desenvolvem e
utilizam as networks para acessarem a in-
Larson (1992) Redes e capital social.
formao, para aumentarem o capital e para
aumentarem sua credibilidade.
Estudaram 1.984 start-ups, recorrendo a
uma anlise multivariada, e verificaram que
Bruderlet et al. a probabilidade de sobrevivncia era maior
Performance.
(1992) se tivessem mais empregados, mais capital
inicial, mais capital humano e estratgias
dirigidas ao mercado nacional.
Anlise de fatores de cria-
o de empresas, identifi-
cao das oportunidades,
procura de informao,
Bygrave e Tim- Analisaram, em detalhes, as operaes de formao de equipe, aces-
mons (1992) aplicao e retorno de capital de risco. so aos recursos e formula-
o de estratgias.
Nesse caso, o principal
enfoque no acesso aos E
M
recursos. P
R
Comparam os empreendedores aos gesto- E
res, atendendo forma como ambos reagem Empreendedor diferente E
Palich e Bagby N
a situaes ambguas de negcio, e con- de gestor na percepo D
(1995) E
cluem que os empreendedores percebem de oportunidades.
D
mais as oportunidades do que problemas. O
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S
M
O
10 TPICO 1 UNIDADE 1
O nvel de threshold (comeo) funo

Gimeno, Folta,
dos custos de oportunidade, switchingcosts Performance/permann-
Cooper e Woo
(custos de encerramento) e dos valores cia nos negcios.
(1997)
pessoais.
Shane e Venka-
Explorao de oportunidades. Explorar oportunidades.
taramann (2000)
As redes de ligaes com entidades repu-
Stauart (2000) tadas podem aumentar a legitimidade e Redes e capital social.
conduzir a um aumento das vendas.
FONTE: Sarkar (2008, p. 43-45)
Percebe-se que o empreendedorismo envolve a identificao de novas oportunidades,

a paixo, a vontade de transformar o meio social, e todas as funes, atividades e aes
associadas criao de novas organizaes.
NOT
A!

Os principais conceitos do Empreendedorismo:
CORRER RISCO CALCULADO.

INOVAO X LUCRO ELEVADO.
APROVEITAR AS OPORTUNIDADES.
AUTORREALIZAO.
CRIAO DE VALOR.
Ma e Tan (2006) definem empreendedorismo como sendo o processo pelo qual pioneiros
e inovadores, imersos e guiados pela perspectiva orientada para a criatividade, seguem nas
atividades direcionadas para a prtica da concepo e inovao, o que conduz a um determinado
nvel de performance. Pode-se delimitar, nesta acepo, que a interao entre os 4Ps determina
a performance empreendedora. importante ressaltar que, quando o ambiente de negcios
mencionado, empreender tambm significa assumir riscos (VESPER, 1990; STEARNS; HILLS,
1996) e, principalmente, desafiar o status quo e o modus operandi.
E
M
P Sendo assim, apresentam-se os 4 Ps do empreendedorismo, a partir das concepes
R
E de Ma e Tan (2006):
E
N
D a) Perspectiva: o modo de ver empreendedor
E
D
O A expresso que melhor define a perspectiva : deve haver uma maneira melhor. Esse
R
I modo de pensar permeia toda a atividade empreendedora, tanto sob a tica do risco interno
S
M
(BURGELMAN, 1983) quanto para criar e assumir novos riscos (VESPER, 1990).
O
UNIDADE 1 TPICO 1 11
b) Pioneirismo: campeo da inovao
Muitas pessoas podem identificar uma oportunidade, mas apenas os empreendedores

conseguem capitalizar e tirar proveito dela. A expresso que melhor define o pioneirismo
: Ns podemos fazer a diferena. O empreendedor alia paixo em criar e desenvolver
solues para situaes identificadas, envolvendo oportunidade de inovao e persistncia
at que se encontre a resposta.
FONTE: Disponvel em: <http://dc339.4shared.com/doc/2-HXu1wn/preview.html>. Acesso em: 11 fev.

2012.
c) Prtica: partir para a ao
A ao a tnica do empreendedor. As atividades do empreendedor so direcionadas

para a ao, criao e realizao. Por isso, marketing e empreendedorismo so reas to afins,
pois ambas tm como finalidade buscar e identificar oportunidade, criando, atraindo e combinando
recursos da melhor maneira para explorar a oportunidade. (STEARNS; HILLS, 1996).
d) Performance: busca de resultados
A busca por resultados a busca constante dos empreendedores. A expresso que

melhor define a performance : Fiz do meu jeito! Por conseguinte, a lucratividade a
recompensa da inovao empreendedora que indica o uso eficiente dos recursos, constituindo
a confirmao da realizao pessoal e profissional do empreendedor.
FONTE: Disponvel em: <http://dc339.4shared.com/doc/2-HXu1wn/preview.html>. Acesso em: 11 fev.

2012.
FIGURA 1 UMA DEFINIO DOS 4 PS DO EMPREENDEDORISMO
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FONTE: Ma e Tan (2006, p. 718) M
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Empreendedorismo no arte nem cincia, mas uma prtica que requer disciplina e
planejamento.
5 O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
O empreendedorismo ganhou fora no Brasil somente a partir da dcada de 1990,

com a abertura da economia, que propiciou a criao de entidades como o Sebrae (Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para
Exportao de Software). Antes desse momento o termo empreendedor era praticamente
desconhecido e a criao de pequenas empresas era limitada, em funo do ambiente
poltico e econmico nada propcio do pas.
FONTE: Disponvel em: <www.seplag.rs.gov.br/download.asp?nomeArq=Painel_57...pdf>. Acesso

em: 11 fev. 2012.
Porm, no significa que no existiram empreendedores, deve-se salientar que

muitos visionrios atuaram em um cenrio obscuro, deram tudo de si, mesmo sem conhecer
formalmente finanas, marketing, organizao e outros contedos da rea empresarial, a
exemplo do clebre industrial Francisco Matarazzo, e tantos outros que contriburam para
o desenvolvimento da economia do pas.
FONTE: Disponvel em: <paraiso.etfto.gov.br/docente/admin/.../material_5fc4f0cd2e.doc>. Acesso em:

11 fev. 2012.
O Sebrae amplamente difundido entre os pequenos empresrios brasileiros, com a

finalidade de informar e dar suporte necessrio para a abertura de uma empresa, bem como
acompanhar atravs de consultorias seu andamento, solucionando pequenos problemas
do negcio. Este rgo est de certa forma implantando a cultura empreendedora nas
universidades brasileiras, ao promover, em parceria com outros pases, o Desafio Sebrae,
uma competio entre acadmicos de vrias nacionalidades, que tm como tarefa administrar
uma empresa virtual.
E
M
P
A Softex, por sua vez, foi criada para ampliar o mercado das empresas de software
R
E atravs da exportao e incentivar a produo nacional. Para isso, foram desenvolvidos
E
N projetos para a capacitao em gesto e tecnologia dos empresrios de informtica. Alm
D de alavancar o desenvolvimento de tecnologias nacionais, essa entidade conseguiu, atravs
E
D de seus programas, popularizar no pas termos, como plano de negcios (business plan),
O
R
que at ento eram ignorados pelos empresrios.
I
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O
Apesar do pouco tempo, o Brasil apresenta aes que visam desenvolver um dos
maiores programas de ensino de empreendedorismo e potencializa o pas perante o mundo
nesse milnio. Dornelas (2001, p. 25-26) cita alguns exemplos:
1 Os programas Softex e GENESIS (Gerao de Novas Empresas de Software, Informao e

Servio), que apoiam atividades de empreendedorismo em software, estimulando o ensino
da disciplina em universidades e a gerao de novas empresas de software (start-ups).
2 Aes voltadas capacitao do empreendedor, como os programas Empretec e Jovem

Empreendedor do Sebrae. E ainda o programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal,
dirigido capacitao de mais de 1 milho de empreendedores em todo o pas e destinando
recursos financeiros a esses empreendedores, totalizando um investimento de oito bilhes
de reais.
3 Diversos cursos e programas esto sendo criados nas universidades brasileiras para o
ensino do empreendedorismo. o caso de Santa Catarina, com o programa Engenheiro
Empreendedor, que capacita alunos de graduao em engenharia de todo o pas. Destaca-
se tambm o programa REUNE, da CNI (Confederao Nacional das Indstrias), de difuso
do empreendedorismo nas escolas de Ensino Superior do pas, presente em mais de 200
instituies brasileiras.
4 A recente exploso do movimento de criao de empresas de internet no pas, motivando

o surgimento de entidades como o Instituto e-cobra, de apoio aos empreendedores das
ponto.com (empresas baseadas em internet), com cursos, palestras e at prmios aos
melhores planos de negcios de empresas Start-ups de internet, desenvolvidos por jovens
empreendedores.
5 Finalmente, mas no menos importante, o enorme crescimento do movimento de

incubadoras de empresas no Brasil. Dados da Associao Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas (Anprotec) mostram que em
2000 havia mais de 135 incubadoras de empresas no pas, sem considerar as incubadoras
de empresas de internet, totalizando mais de 1.100 empresas incubadoras, que geram
mais de 5.200 empregos diretos. E
M
P
FONTE: Disponvel em: <www.novomilenio.br/foco/2/artigo/artigo_daniele.pdf>. Acesso em: 11 fev. 2012. R
E
E
N
NOT
A!
D
E
D
Essas iniciativas so de suma importncia para os empreendedores O
brasileiros, que, apesar dos percalos, so fundamentais para a R
economia do pas. (SILVEIRA et al., 2010, p. 6). I
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M
O
O GEM (Global Entrepreneurship Monitor) mede o nvel de atividade empreendedora

no mundo desde 1999 e, nesta edio, envolveu 54 pases. No Brasil, a pesquisa realizada
desde 2000. Vejamos os resultados para o Brasil em 2009:
Um dos destaques da Pesquisa GEM 2009 o crescimento do empreendedorismo no

Brasil. O nmero de negcios com at trs meses de atividade cresceu 97% em relao
a 2008, quando 2,93% da populao adulta tocavam empreendimentos. Em 2009, esse
nmero saltou para 5,78%.
Ao longo dos dez anos de Pesquisa GEM, o Brasil apresentou mdia de 13% de sua
populao economicamente ativa empreendendo, taxa que subiu para 15% em 2009.
A maior parte dos negcios est nas mos dos jovens: 52,5% dos empreendedores tm
entre 18 e 34 anos.
As mulheres esto empreendendo mais do que os homens: mulheres empreendedoras

(53%) em relao aos homens (47%). a primeira vez, no entanto, que a proporo do
empreendedorismo feminino por oportunidade supera a do masculino na mesma condio.
(GEM, 2009)
FONTE: Adaptado de: <http://portal.pr.sebrae.com.br/blogs/posts/empreendedorismo?c=1075>.

Acesso em: 30 jun. 2011.
Portanto, percebe-se que o incio da difuso do empreendedorismo no Brasil nasce por

convenincia do governo e sobrevivncia de muitos trabalhadores que saram das grandes
estatais, aps o processo de privatizao. A partir disso, o governo se prope a fornecer
subsdios, acima citados, para que os trabalhadores tivessem a possibilidade de contribuir
para o desenvolvimento e a gerao de emprego no Brasil.
FONTE: Disponvel em: <http://admkallangozen.blogspot.com/>. Acesso em: 14 fev. 2012.
S!
DICA
E
M No filme Mau, o imperador e o rei possvel ver a histria do
P empreendedorismo no Brasil.
R
E
E
N
D
E
D
O 6 O PROCESSO EMPREENDEDOR
R
I
S
M O processo empreendedor abrange todas as funes, atividades e aes relacionadas
O
com a criao de novas empresas, novos mercados ou novas oportunidades. Num primeiro
momento o empreendedorismo envolve o processo de criar algo novo, de valor (no
necessariamente uma empresa). No momento seguinte, envolve paixo, comprometimento,
doao do tempo e do esforo para fazer o negcio dar certo. Por ltimo, saber assumir riscos
calculados, seja nas decises ou nas atitudes. Ter ousadia fundamental. (DORNELAS, 2008).
Muitos fatores externos, pessoais, ambientais e sociais exercem influncia sobre

a pessoa que se torna empreendedora, mesmo que, na maioria das vezes, isso no seja
percebido. Todo processo empreendedor tem incio quando algum dos fatores acima possibilita
o incio de um novo negcio ou colocar uma ideia em prtica.
Na figura a seguir possvel identificar quais so e como esses fatores influenciam o

processo empreendedor:
FIGURA 2 FATORES QUE INFLUENCIAM NO PROCESSO EMPREENDEDOR
E
M
P
FONTE: Dornelas (2008, p. 25) R
E
E
Esses fatores atuam diretamente no incio do processo empreendedor, so eles que N
D
impulsionam o empreendedor a identificar a oportunidade. E
D
O
O fator pessoal influencia quando uma pessoa est insatisfeita no seu trabalho atual R
I
e procura uma nova rea de atuao que possibilite aplicar suas ideias. Sabe que isso um S
risco, mas est disposta a assumir em nome de sua realizao pessoal e profissional. M
O
Para que a nova ideia ou o novo negcio seja bem-sucedido necessrio que haja
talento empreendedor, ou seja, percepo, direo, dedicao e muito trabalho das pessoas
envolvidas. Se existe talento, existe oportunidade de crescer e obter sucesso.
Existe ainda outro processo empreendedor, elaborado por Hisrich (2004), cujo foco
garantir que a empresa ou produto idealizado consiga ser colocado em prtica, correndo menos
riscos de no ser bem-sucedido. A figura a seguir apresenta esse processo e suas etapas de
maneira clara.
FIGURA 3 O PROCESSO EMPREENDEDOR (ADAPTADO DE HISRICH, 1998)
Timmons (1994 apud DORNELAS, 2008) prope outra forma de analisar o processo
empreendedor. O autor o contempla atravs de trs fatores fundamentais: oportunidade,
equipe empreendedora e recursos. O primeiro passo avaliar a oportunidade, que deve
ser analisada para decidir a continuidade ou no do projeto. No segundo passo, a equipe
empreendedora deve atuar conjuntamente. Desta maneira, deve-se questionar se realmente
so profissionais capacitados para auxiliar na continuao do processo. Finalmente, avalia-
se como e onde esta equipe ir conseguir os recursos necessrios. (DORNELAS, 2008).
E FONTE: VICK, Thais Elaine; NAGANO, Marcelo Seido; SEMENSATO, Brbara Ilze. A essncia
M
do processo empreendedor e a complexidade do indivduo: percepes sob a tica das
P
R
tipologias de conhecimento. Disponvel em: < http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2009/
E artigos/E2009_T00239_PCN72744.pdf>. Acesso em: 30 jun. 2011.
E
N
D A Figura 4 representa o modelo de processo empreendedor proposto por Timmons
E
D (1994):
O
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S
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O
FIGURA 4 MATRIZ OPORTUNIDADE TIMMONS
Pode-se perceber, ento, que o empreendedorismo no acontece por acaso, existe um

processo por trs dos acontecimentos. O empreendedor, muitas vezes, no tem conhecimento
dos passos ou etapas do processo em si, por isso a importncia de estud-los.
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RESUMO DO TPICO 1
Neste tpico vimos:
A importncia do tema empreendedorismo para o desenvolvimento econmico dos pases.
O panorama do desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil e no mundo.
A evoluo do termo empreendedorismo, bem como suas principais definies.
O processo empreendedor, sua importncia para o desenvolvimento e implementao das

oportunidades identificadas por essas pessoas que fazem toda a diferena no desenvolvimento
da sociedade: os empreendedores.
E
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E
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R
I
S
M
O

IDADE
ATIV
AUTO
1 Coloque numa linha do tempo o desenvolvimento do empreendedorismo desde o

seu surgimento at os dias atuais e atribua os respectivos conceitos.
2 Qual a influncia do empreendedorismo na economia?
3 Assinale a alternativa CORRETA:
Com relao s causas fundamentais do empreendedorismo, correto afirmar que

elas so:
a) ( ) A natureza de realizao humana, a importncia do empreendedor como fora-

motriz da economia e o papel da pequena empresa no contexto mundial de altos
e baixos no mercado financeiro.
b) ( ) A natureza de realizao humana, a importncia do empreendedor como
economista e o papel da pequena empresa num contexto mundial de mudanas.
c) ( ) A natureza de realizao humana, a importncia do empreendedor como fora-
motriz da economia e o papel da pequena empresa na estrutura econmica
mundial.
d) ( ) A natureza de realizao humana, a importncia do empreendedor na economia
e o papel da pequena empresa na estrutura social e econmica.
4 Qual a importncia da inovao no processo empreendedor?
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O
UNIDADE 1
TPICO 2
CARACTERSTICAS
DO EMPREENDEDOR E
INTRAEMPREENDEDOR
1 INTRODUO
No tpico anterior estudamos sobre o empreendedorismo, suas definies e como ele

acontece. Nesse momento, estudaremos quais as caractersticas inerentes ao empreendedor,
assim como as habilidades encontradas nesse profissional. Analisaremos tambm alguns mitos
e verdades sobre o empreendedorismo e, ao final, vocs ainda tero a oportunidade de testar
o seu perfil empreendedor. Prontos para continuar?
2 CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR
Antes de partirmos para as caractersticas empreendedoras, importante estudarmos

alguns conceitos sobre os empreendedores:
Para Filion (1999), o empreendedor algum que imagina, desenvolve e realiza vises.
Hisrich e Peters (2004) definem de uma maneira resumida empreendedorismo como o

processo de criar algo novo e assumir riscos e recompensas, dedicando o tempo e o esforo
necessrios. E
M
P
Timmons (1985) sintetiza que os empreendedores so identificadores de oportunidades, R
E
capazes de criar e construir uma viso partindo do nada. E
N
D
Para ser empreendedor preciso ser perseverante, ter postura otimista, correr riscos E
D
calculados, no desistir facilmente. Empreender tem muitos significados, mas um deles O
certamente reconhecer que h problemas e obstculos e assumir a tarefa de super-los. R
I
S
M
O
Quando falamos sobre empreendedorismo, algumas caractersticas citadas por Dornelas

(2008):
So visionrios
Tm a viso de como ser o futuro para o negcio e sua vida, e o mais importante,
eles tm a habilidade de implementar seus sonhos.
Sabem tomar decises

No se sentem inseguros, sabem tomar as decises corretas na hora certa,
principalmente nos momentos de adversidade, sendo um fator-chave para o seu sucesso.
E mais: alm de tomar decises, implementam suas aes rapidamente.
So indivduos que fazem a diferena

Os empreendedores transformam algo de difcil definio, uma ideia abstrata, em
algo concreto, que funciona, transformando o que possvel em realidade. Sabem agregar
valor aos servios e produtos que colocam no mercado.
Sabem explorar ao mximo as oportunidades

Para a maioria das pessoas, as boas ideias so daqueles que as veem primeiro, por
sorte ou acaso.
Para os visionrios (os empreendedores), as boas ideias so geradas daquilo

que todos conseguem ver, mas no identificaram algo prtico para transform-las em
oportunidade, atravs de dados e informao.
O empreendedor um exmio identificador de oportunidades, sendo um indivduo

curioso, criativo e atento a informaes, pois sabe que suas chances melhoram quando seu
conhecimento aumenta.
So determinados e dinmicos
Eles implementam suas aes com total comprometimento. Atropelam as adversidades,
ultrapassando os obstculos, com uma vontade mpar de "fazer acontecer". Cultivam um
inconformismo diante da rotina.
E
M
P So dedicados
R
E Eles se dedicam 24h por dia, sete dias por semana, ao negcio. So trabalhadores
E exemplares, encontrando energia para continuar, mesmo quando encontram problemas
N
D pela frente.
E
D
O So otimistas e apaixonados pelo que fazem
R
I Eles adoram o seu trabalho, sendo esse amor o principal combustvel que os mantm
S cada vez mais animados e autodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de seus
M
O
produtos e servios, pois sabem, como ningum, como faz-lo.
So independentes e constroem seu prprio destino

Eles querem estar frente das mudanas e ser donos do prprio destino. Querem
criar algo novo e determinar seus prprios passos, abrir seus prprios caminhos...
So lderes e formadores de equipes

Tm um senso de liderana incomum. So respeitados e adorados por seus pares,
pois sabem valoriz-los, estimul-los e recompens-los, formando um time em torno de si.
So bem relacionados (networking)

Sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam nos ambientes interno e
externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe.
So organizados
Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos,
tecnolgicos e financeiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho para o
negcio.
Planejam, planejam, planejam

Os empreendedores de sucesso planejam cada passo, desde o primeiro rascunho do
Plano de Negcios, at a apresentao do plano a investidores e superiores, sempre tendo
como base a forte viso de negcio que possuem.
Possuem conhecimento
So sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que quanto maior
o domnio sobre um ramo de negcio, maior sua chance de xito.
Assumem riscos calculados

Talvez essa seja a caracterstica mais conhecida dos empreendedores. Mas o
verdadeiro empreendedor aquele que assume riscos calculados e sabe gerenciar o risco,
avaliando as reais chances de sucesso.
E
Assumir riscos tem relao com desafios. E para o empreendedor, quanto maior o M
P
desafio, mais estimulante ser a jornada empreendedora. R
E
E
Criam valor para a sociedade N
D
Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para a sociedade,
E
atravs da gerao de emprego, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua D
O
criatividade em busca de solues para melhorar a vida das pessoas. (DORNELAS, 2008) R
I
FONTE: Disponvel em: <http://www.etecdepiracicaba.com.br/curso/9/Apresenta%C3%A7%C3%A3o%20 S
M
-%20Empreendedorismo%20Dornelas.pdf>. Acesso em: 30 jun. 2011.
O
UNI
Existem dois tipos de empreendedores: o empreendedor
estrategista e o empreendedor por feeling, que usa sua intuio
para tomar suas decises.
Algumas habilidades necessrias aos empreendedores:
Habilidades tcnicas
Saber escrever, ouvir e falar.
Captar informaes.
Conhecimento tcnico na rea.
Organizar.
Saber trabalhar em equipe.
Habilidades gerenciais
Saber criar.
Saber gerenciar nova empresa: marketing, finanas, produo, controle, entre outras
habilidades.
Caractersticas pessoais
Ser ousado.
Saber correr riscos calculados.
Ser visionrio.
2.1 TIPOS DE EMPREENDEDORES
Dentre os diversos estudos, podemos citar dois autores que estudaram os tipos de
E empreendedores.
M
P
R Miner (1998) faz uma abordagem muito consistente sobre a personalidade
E
E empreendedora existente em pessoas voltadas ao meio empresarial. Para o autor, existem
N
D
quatro tipos de empreendedores, distintos pelas caractersticas e pela maneira de se
E relacionarem com a empresa. (GOUVA, 2009).
D
O
R FONTE: MESQUITA, Marcelo A. B.; MELO, Felipe D. M. Atitudes de empreendedores de sucesso: um
I estudo com participantes da 72 Feira do Empreendedor do Sebrae. Disponvel em: <http://
S www.facef.br/facefpesquisa/2007/nr1/v10_nr01_artigo07.pdf>. Acesso em: 30 jun. 2011.
M
O
As caractersticas comportamentais do empreendedor ajudam a definir o sucesso ou

fracasso nos negcios, dependendo do uso que cada indivduo faz das suas habilidades.
O empreendedor ter maior probabilidade de ser bem-sucedido se desempenhar dentro da
organizao atividades que venham de encontro ao seu perfil.
Miner (1998) mostra quatro tipos de empresrios, segundo seu perfil e explica quais
so os empecilhos para o alcance do sucesso em seus empreendimentos: o realizador,
autntico gerente, gerador de ideias e supervendedor. (GOUVA, 2009).
FONTE: DEBASTIANI, Irio Roque. Empreendedorismo: relao entre motivao empreendedora,

perfil do empreendedor e desempenho organizacional. 89f. 2003. Dissertao (Mestrado em
Administrao) Centro de Cincias Sociais Aplicadas, Universidade Regional de Blumenau,
Blumenau, 2003. Disponvel em: <http://proxy.furb.br/tede/tde_arquivos/2/TDE-2006-08-
22T170337Z-97/Publico/Diss%20Irio%20Roque%20Debastiani.pdf>. Acesso em: 30 jun. 2011.
a) O realizador aquele empreendedor clssico, que leva muita energia empresa e

dedica inmeras horas ao trabalho. Eles gostam de planejar e estabelecer metas para
realizaes futuras. So dotados de muita iniciativa e de um forte compromisso com a
empresa. Os realizadores acreditam que controlam suas vidas por meio de suas aes, e
no que so controlados pelas circunstncias ou pelas atitudes de terceiros. Eles devem
ser orientados por metas prprias (e no pelos objetivos de terceiros). mais provvel
que os realizadores tenham xito se percorrerem o caminho da realizao: resolvendo
problemas constantemente e lidando com crises, adequando-se para enfrentar a crise do
momento e tentando ser bons em tudo.
b) O supervendedor considera as vendas como um elemento essencial para o sucesso de

suas empresas. Para ter sucesso, os supervendedores precisam seguir o caminho das
vendas e contratar algum para administrar os negcios. Como possuem uma grande
sensibilidade em relao a outras pessoas, os relacionamentos so muito importantes
para eles. Gostam de reunies sociais e de participar de grupos.
c) O autntico gerente competitivo e possui uma atitude positiva em relao queles que
tm autoridade; gosta do poder e de desempenhar uma funo. Gostam de assumir
responsabilidades e saem-se bem em cargos de liderana nas empresas. Decididos, muitos
E
desses empreendedores saram de grandes empresas para iniciar seu prprio negcio. M
Utilizam uma persuaso lgica e eficaz. Seu ponto forte est em levar os empreendimentos a P
R
um crescimento significativo. O caminho ideal para ser trilhado por eles o de gerenciamento. E
E
N
d) O gerador de ideias aquele que inventa novos produtos, encontra novos nichos, D
E
desenvolve novos processos e, em geral, encontra uma forma de superar a concorrncia. D
Com frequncia, se envolve em empreendimentos de alta tecnologia. No entanto, o O
R
entusiasmo com suas ideias pode lev-lo a assumir riscos que no foram suficientemente I
S
calculados. (MINER, 1998 apud GOUVA, 2009).
M
O
FONTE: MESQUITA, Marcelo A. B.; MELO, Felipe D. M. Atitudes de empreendedores de sucesso: um

estudo com participantes da 72 Feira do Empreendedor do Sebrae. Disponvel em: <http://
www.facef.br/facefpesquisa/2007/nr1/v10_nr01_artigo07.pdf>. Acesso em: 30 jun. 2011.
Segundo Miner (1998), h empreendedores que possuem os quatro perfis

desenvolvidos, percebendo-se uma maior incidncia de xito nas atividades. Caso o
empreendedor possua apenas um dos estilos desenvolvidos, a recomendao de que ele
se envolva nas situaes nas quais se enquadram as prticas de suas aes, desta forma,
no perde tempo em atividades fora de seu contexto. Quando o empreendedor possui mais de
um estilo desenvolvido, o mesmo pode ser denominado como um empreendedor complexo.
Este fator leva a uma vantagem competitiva considervel e, apesar de se considerar que o
sucesso pode ser mais facilmente alcanado em empreendedores que possuem mltiplos
estilos, percebe-se uma frequncia cada vez menor de empreendedores complexos.
O perfil do empreendedor complexo geralmente percebido em empresrios j

estabelecidos, que sofreram com as dificuldades na formao de um novo empreendimento,
mas que conseguiram se manter. Miner (1998) aponta para algumas relaes de perfis mais
frequentes que outros. Em sua pesquisa, percebeu que quando a associao de dois perfis,
h uma predominncia em realizador e autntico gerente, seguido de autntico gerente e
gerador de ideias. (MINER, 1998 apud GOUVA, 2009).
FONTE: DALFOVO, Michael Samir et al. A relao entre as estratgias traadas na criao e
desenvolvimento do empreendimento e o perfil empreendedor do gerente-proprietrio: o caso
de uma empresa de confeco de Brusque, SC, Brasil. Revista Interdisciplinar Cientfica
Aplicada, Blumenau, v. 1, n. 3, p. 01-20, Sem II. 2007. Disponvel em: <http://unimestre.unibes.
com.br/rica/index.php/rica/article/viewFile/56/52>. Acesso em: 30 jun. 2011.
Para ser empreendedor preciso ser perseverante, ter postura otimista, correr riscos
calculados, no desistir facilmente. Empreender tem muitos significados, mas um deles,
certamente, reconhecer que h problemas e obstculos e assumir a tarefa de super-los.
FONTE: MAIA, Maria Cristina Queiroz; ANDRADE, Emmanuel Paiva. Empreender por oportunidade x
empreender por necessidade. Disponvel em: <http://www.clee2008.ufsc.br/50.pdf>. Acesso
em: 30 jun. 2011.
McClelland (1972) identificou trs razes que movem o empreendedor:

E
M
P 1 Necessidade de realizao: para o autor, os empreendedores possuem certa carncia em
R
E realizar-se.
E
N
D 2 Necessidade de afiliao: com seus empreendimentos ou suas ideias, os empreendedores
E
D experimentam relaes emocionais positivas.
O
R
I 3 Necessidade de poder: relao entre comando x poder x realizar seu prprio sonho.
S
M
O
Nessa pesquisa, McClelland (1972) identificou 10 caractersticas comportamentais

empreendedoras:
1 busca de oportunidades e iniciativa;

2 persistncia;
3 comprometimento;
4 exigncia de qualidade e eficincia;
5 correr riscos calculados;
6 estabelecimento de metas;
7 busca de informaes;
8 planejamento e monitoramento sistemtico;
9 persuaso e rede de contatos;
10 independncia e autoconfiana.
Vejamos agora, detalhadamente, o que cada uma dessas caractersticas significa, de

acordo com McClelland (1972):
1 Busca de oportunidades e iniciativa

- Faz coisas antes de solicitado ou antes de ser forado pelas circunstncias.
- Age para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios.
- Aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio, obter financiamentos,
equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia.
2 Persistncia
- Age diante de um obstculo.
- Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de enfrentar um desafio ou superar um
obstculo.
- Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio ao atingimento de metas
e objetivos.
3 Comprometimento
- Faz um sacrifcio pessoal ou faz um esforo extraordinrio para complementar uma tarefa.
- Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessrio, para terminar
E
um trabalho. M
P
- Se esmera em manter os clientes satisfeitos, e coloca em primeiro lugar a boa vontade a R
longo prazo, acima do lucro a curto prazo. E
E
N
D
4 Exigncia de qualidade e eficincia E
- Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpido, ou mais barato. D
O
- Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padres de excelncia. R
- Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a I
S
M
O
tempo, ou que o trabalho atenda a padres de qualidade previamente combinados.
5 Correr riscos calculados

- Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.
- Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.
- Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos moderados.
6 Estabelecimento de metas
- Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e que tm significado pessoal.
- Define metas de longo prazo, claras e especficas.
- Estabelece metas de curto prazo, mensurveis.
7 Busca de informaes
- Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores e concorrentes.
- Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um servio.
- Consulta especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial.
8 Planejamento e monitoramento sistemticos

- Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos.
- Constantemente revisa seus planos, levando em conta os resultados obtidos e mudanas
circunstanciais.
- Mantm registros financeiros e utiliza-os para tomar decises.
9 Persuaso e rede de contatos

- Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.
- Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos.
- Age para desenvolver e manter relaes comerciais.
10 Independncia e autoconfiana
- Busca autonomia em relao a normas e controles de outros.
- Mantm seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados inicialmente
desanimadores.
E - Expressa confiana na sua prpria capacidade de completar uma tarefa difcil ou de
M
P enfrentar um desafio. (MCCLELLAND, 1972).
R
E
FONTE: Disponvel em: <http://www.ibb.unesp.br/eventos/ix_enejunesp/documentos/Palestra3_
E
N
Comportamento_Empreendedro_Empreendedorismo.pdf>. Acesso em: 30 jun. 2011.
D
E
D Tanto Miner (1998) quanto McClelland (1972) elaboraram testes para avaliar o tipo de
O empreendedor que existe dentro de cada indivduo, os quais veremos mais adiante.
R
I
S
M
O
3 INTRAEMPREENDEDORISMO
O intraempreendedorismo quando o processo empreendedor acontece internamente,

ou seja, dentro da organizao em que se trabalha. O intraempreendedor pode ter ideias e ser
visionrio, porm, no tem necessidade de criar um negcio prprio para isso.
Primeiro, estudaremos algumas definies sobre o intraempreendedorismo e depois

veremos as caractersticas dos intraempreendedores. Termo originalmente traduzido por Pinchot
III em 1978, representa aquele que, dentro da organizao, assume a responsabilidade de
promover a inovao de qualquer tipo, a qualquer momento, em qualquer lugar da empresa.
Hashimoto (2006) apresenta o conceito de intraempreendedorismo de Wunderer (2001),

segundo o qual o intraempreendedor um colaborador da empresa que inova, identifica e cria
oportunidades de negcio, monta e coordena novas combinaes ou arranjos de recursos
para agregar valor.
Segundo Ted Nicholas (1993 apud HASHIMOTO, 2006): em intrapreneur, intra significa
dentro; pr significa antes e neer significa centro nervoso, ou algum que pode formar ou
mudar substancialmente o centro nervoso de dentro do negcio.
Para Dantas (2010), o desafio da empresa conseguir desenvolver seus colaboradores,

dando-lhes a oportunidade de fazer com que suas ideias se realizem. O intraempreendedorismo
surgiu como uma decorrncia natural do empreendedorismo e se imps como uma maneira
saudvel para se reagir aos desafios empresariais do novo milnio. Uma caracterstica
marcante no cenrio dos negcios deste incio de sculo tem sido a competitividade, que se
mostra bem mais acentuada em relao ao sculo anterior. Novos concorrentes, que surgem
a todo o momento no pas e no exterior, esto rapidamente demonstrando que nossas grandes
empresas devem se preparar para a renovao, ou estaro perdendo competitividade.
O intraempreendedorismo ganha fora nesse cenrio, uma vez que, essencialmente,

a empresa valoriza o esprito empreendedor, estimulando as pessoas a concretizarem suas E
M
ideias, atravs do patrocnio e liberdade de ao para agir. Trata-se de um mtodo eficiente,
P
porque libera o gnio criativo dos empregados, que so justamente as pessoas que melhor R
E
conhecem a organizao. E
N
FONTE: Disponvel em: <http://xa.yimg.com/kq/groups/27830597/1804047246/name/ D
EMPREENDEDORISMO+OK.ppt+1.pptx>. Acesso em: 14 fev. 2012. E
D
O
R
Para Hashimoto (2006), o intraempreendedorismo tambm interessante para empresas
I
muito burocrticas, beirando a estagnao competitiva. Nessa situao, o intraempreendedor S
M
O
tenta resgatar o foco no cliente e no produto. O que permite a redefinio clara da misso da
empresa, o resgate da comunicao e a proximidade das pessoas aos focos, o desmantelamento
das estruturas funcionais e a reorganizao da empresa atravs dos fluxos reais de trabalho,
ou seja, os processos.
3.1 CARACTERSTICAS DOS INTRAEMPREENDEDORES
O intraempreendedor o indivduo que, ao invs de tomar a iniciativa de abrir o seu

prprio negcio, toma a iniciativa de criar, inovar e buscar novas oportunidades e negcios
para a organizao onde trabalha.
FONTE: Disponvel em: <www.edmundobdantas.com/arquivos/empreendedorismo.doc>. Acesso em:

11 fev. 2012.
Quando inicia projetos, trata-os como se fossem seu prprio negcio, fazendo o mnimo de
interferncia de seus superiores.
Usa toda a sua criatividade, seu poder de realizao, rede de relacionamentos e liderana,
para transformar projetos internos em empreendimentos de sucesso.
um sonhador que realiza. aquele que arregaa as mangas e faz uma ideia acontecer.
Para concretizar suas ideias ou dos outros, rene recursos, enfrenta obstculos e as
dificuldades e no mede esforos para traduzir uma ideia em ao.
Possui habilidade de integrar a conceituao tecnolgica de um produto com sua viabilidade

mercadolgica. (HASHIMOTO, 2006).
o empreendedor dentro da prpria empresa, que tem a habilidade de manter

naturalmente a inovao sistemtica no negcio, diferenciando-o e mantendo-o competitivo
E no mercado.
M
P
R
E
A principal razo de as empresas buscarem desenvolver comportamentos
E empreendedores parece residir na dificuldade de se implementar projetos pessoais e
N
D profissionais.
E
D
O Essa dificuldade decorrente de grande nmero de variveis, entre as quais podemos
R
I destacar:
S
M
O
Definio clara do que se quer fazer.

Planejamento das aes.
Dependncia do apoio de outros.
Condies ambientais favorveis etc.
Por outro lado, percebe-se que muitas empresas conseguem efetivar seus objetivos
mesmo com condies adversas, entretanto, no obtm o mesmo xito, ainda que em
condies favorveis.
FONTE: Disponvel em: <www.edmundobdantas.com/arquivos/empreendedorismo.doc>. Acesso em:

11 fev. 2012.
Algumas competncias do intraempreendedor, segundo Lanny Herron (1993 apud

HASHIMOTO, 2006):
QUADRO 3 COMPETNCIAS DO INTRAEMPREENDEDOR

rea Descrio
Habilidade para entender o produto, o desenho, a concepo
Conhecimento do produto
e o potencial.
Habilidade para realizar as atividades funcionais de uma
Negcio
organizao e entender o seu funcionamento como um todo.
Habilidade para compreender o setor e as implicaes de suas
Setor
tendncias e mudanas.
Habilidade para liderar e influenciar o comportamento dos
Liderana
subordinados.
Habilidade de criar uma rede de contatos com pessoas influentes
Rede de contatos
e tomadores de deciso.
Administrativa Habilidade de planejamento e organizao de atividades.
Empreendedor Habilidades relacionadas ao reconhecimento de oportunidades.

FONTE: Hashimoto (2006, p. 23)
A concluso disso, segundo Dantas (2010), que, alm do preparo tcnico especfico
para a efetivao de um projeto e de ambiente que garanta condies mnimas, existem E
tambm aspectos pessoais que aumentam a probabilidade de se levar a cabo qualquer M
P
desafio, e que se referem prtica de um novo conjunto de competncias, que foi amplamente R
E
pesquisado e estudado. E
N
D
O que se espera, ento, so pessoas ativas, que vivam profundamente suas metas, E
D
que assumam a responsabilidade pessoal de implementar novas ideias e transform-las em O
sucesso comercial. Os intraempreendedores podem fazer toda a diferena entre o sucesso R
I
e o fracasso da empresa. S
M
O
O custo de se perder talentos empreendedores, conforme alerta Pinchot (1985),

costuma ser maior do que o da simples perda de um tcnico qualificado, ou de um elemento
eficaz de uma rea administrativa especfica.
Para estimular ou resgatar o esprito empreendedor na empresa necessrio promover

o envolvimento do pessoal. Pelo menos trs caminhos so apontados por Hashimoto (2006),
para alcanar esse envolvimento:
A participao na gesto: ou seja, os empregados com esprito empreendedor tm

maiores chances reais de subir na organizao, podendo atingir rapidamente os diversos
nveis de gesto.
A participao no capital da empresa: medida que a empresa progride, a partir das

ideias e aes propostas pelos intraempreendedores, estes so convidados a participarem
do capital da empresa, tornando-se scios do empreendimento.
A participao nos lucros ou resultados da empresa: a empresa destina parte de seus

lucros como prmio aos intraempreendedores que apresentaram ideias mais criativas,
inovadoras e que, uma vez implementadas, geraram evidentes sinais de progresso para
a organizao.
FONTE: Disponvel em: <bocc.ubi.pt/pag/dantas-edmundo-empreendedorismo.pdf>. Acesso em: 14

fev. 2012.
Antes de encerrarmos esse tema, importante analisar as diferenas entre o

empreendedor, o intraempreendedor e o gerente tradicional.
QUADRO 4 DIFERENAS ENTRE EMPREENDEDORES, INTRAEMPREENDEDORES E GERENTES

GERENTE TRADICIO-
CRITRIO EMPREENDEDOR INTRAEMPREENDEDOR
NAL
Em alto grau, compensa Em alto grau, compensa algu- medido por suas defi-
E
algumas deficincias. mas deficincias. cincias.
M Independncia motiva. Sentimento de realizao Dinheiro e poder motivam.
P
R Motivao Dinheiro consequncia motiva.
E do trabalho. Dinheiro consequncia do
E
N Poder no motiva. trabalho
D
E Poder motiva um pouco.
D
O
R
I
S
M
O
independente de uma Opera dentro de uma corpo- Opera dentro de uma

corporao. rao. corporao.
Desenvolve uma cultura J atua dentro de uma cultura J atua dentro de uma
corporativa. corporativa. cultura corporativa.
Maior flexibilidade para Menor flexibilidade para mu- Menor flexibilidade para
mudanas culturais. danas culturais. mudanas culturais.
No possui regras e Opera dentro de regras e pro- Age de acordo com as
Contexto procedimentos. cedimentos preestabelecidos. regras do sistema.
Pode conceber seu ne- Os negcios gerados devem Nem sempre conhece
gcio sem qualquer in- estar alinhados com a misso o negcio da empresa.
fluncia externa. e objetivos da organizao. S conta com a
Precisa montar a J conta com a infraestrutura infraestrutura existente.
infraestrutura necessria. existente ou, ao menos, com
parte dela.
Acredita que pode reali- Acredita que pode realizar Seus sonhos pessoais
zar seus sonhos. seus sonhos. esto desconectados
Vende seus sonhos no Vende seus sonhos no am- das atribuies corpo-
ambiente externo. biente interno e externo. rativas.
Sonho
Tem mais flexibilidade Precisa vender sua ideia ao
para vender suas ideias. primeiro chefe.
Segue uma viso pr- Alinha sonhos pessoais com
pria particular. a viso corporativa.
No um jogador. No um jogador. Evita riscos.
Foca a ateno nas Foca a ateno nas oportu- Gerencia recursos exis-
oportunidades. nidades. tentes.
Assume o risco finan- Corporao assume o risco No existe risco.
Risco
ceiro. financeiro. Fracasso fatal.
Fracasso significa fa- Fracasso no fatal. Mantm-se dentro dos
lncia. Extrapola funes e tarefas limites do cargo e da
Sabe mensurar riscos. do cargo. funo.
Impulsiona a inovao. Impulsiona a inovao. No estimula a inova-
E
Transforma ideias e pro- Transforma ideias e prottipos o.
M
ttipos em realidade em realidade lucrativa. Gerencia atividades P
R
Inovao lucrativa. Realoca ou tenta maximizar mais focadas em pla- E
Realoca ou maximiza a a aplicao de recursos para nejamento do que em E
N
aplicao de recursos criar valor. inovao. D
E
para criar valor. D
O
R
I
S
M
O
Pe a mo na massa. Pe a mo na massa. No pe a mo na mas-

Sabe usar a intuio. Sabe usar a intuio. sa.
No necessariamente Conhece o negcio. racional e metdico.
Ateno
conhece o negcio. orientado para o futuro. No tolera incerteza e
e ao
orientado para o fu- ambiguidade.
turo. orientado para o pas-
sado.
lder. lder. chefe.
A t r a i f o r n e c e d o r e s , Atrai fornecedores, clientes, S se relaciona com
clientes, talentos e in- talentos e intracapital para quem precisa.
vestidores. seu intraempreendimento. Diz s pessoas o que
Liderana
Comunica sua viso de Comunica sua viso de forma fazer.
forma clara e realista. clara e realista. conduzido por seus
Exerce gerenciamento autogerenciado. superiores.
compartilhado.
Teme, mas ele no o Teme, mas ele no paralisa. Teme e fica paralisado.
paralisa. Erros e fracassos fazem parte Erros e fracassos po-
Erros e fracassos fazem do aprendizado. dem marcar seu dossi.
parte do aprendizado. Acumula conhecimento e S se interessa pelo que
Fracasso
Acumula conhecimento experincias diversificadas. tem relevncia.
e experincias diversi- Oculta projetos fracassados Receia que as falhas
ficadas. devido sua exposio p- sejam descobertas.
blica.
Faz transaes e acor- Faz transaes dentro da Faz transaes para
dos com capitalistas de organizao. cumprir metas impostas.
risco. Agrada a si mesmo, aos clien- Agrada chefia.
Agrada a si mesmo, aos tes e patrocinadores. No amplia redes.
Relaciona-
clientes e a possveis Insere-se em redes intraem- No negociador.
-mento
investidores. preendedoras.
Insere-se em redes em- um negociador interno.
preendedoras.
um negociador.
E
M
P
R
E
E
N
D
E
D
O
R
I
S
M
O
o prprio patro. Recebe informaes exclu- Recebe informaes

Foge das indecises. sivas. exclusivas.
Enfrenta menos buro- Possui planos e previses de Poder est relacionado
cracia. mercado, poder de marketing, posio hierrquica.
Maior chance de liberda- base tecnolgica e espao Possui infraestrutura
Atrativos
de e riqueza. fsico disponvel. financeira e tecnolgica.
No existem limites ao Lida com pessoas diferentes. Goza de benefcios por
seu crescimento. se adequar ao sistema.
Pode tomar decises
sozinho.
FONTE: Hashimoto (2006, p. 24-26)
TESTE: VOC INTRAEMPREENDEDOR? (PINCHOT III, 1989)
Esse teste realizado por Pinchot (1989) identifica o potencial intraempreendor. Responda
sim ou no s questes a seguir:
1 Seu desejo de fazer as coisas funcionarem melhor ocupa tanto de seu tempo quanto o
cumprimento do dever de mant-las como so?
2 Voc se entusiasma com o que est fazendo no trabalho?
3 Voc pensa a respeito de novas ideias de negcios quando est dirigindo para o trabalho
ou tomando banho?
4 Voc pode visualizar etapas concretas de ao, quando considera maneiras para fazer
uma nova ideia acontecer?
5 Voc enfrenta problemas, de tempos em tempos, para fazer coisas que excedem sua
autoridade?
6 Voc capaz de manter suas ideias ocultas, vencendo sua vontade de cont-las a todos,
at que as tenha testado e desenvolvido um plano para sua implementao? E
M
P
7 Voc j avanou com sucesso em tempos incertos, quando algo em que trabalhava parecia R
E
que no ia dar certo? E
N
D
8 Voc tem um nmero acima do normal de admiradores e crticos? E
D
O
9 Voc tem, no trabalho, uma rede de amigos, com quem pode contar para ajud-lo? R
I
S
M
O
10 Voc se aborrece facilmente com as tentativas incompetentes dos outros para executar
partes de suas ideias?
11 Voc pode pensar em tentar vencer uma tendncia natural perfeccionista de fazer tudo
voc mesmo e dividir com uma equipe a responsabilidade por suas ideias?
12 Voc estaria disposto a abrir mo de uma parte do salrio em troca da oportunidade de

testar sua ideia de negcio, se as recompensas pelo sucesso fossem adequadas?
Se voc respondeu sim mais vezes do que no, provvel que j esteja se
comportando como um intraempreendedor.
FONTE: Disponvel em: <www.decisor.com.br/programas/Teste_empreendedor.pdf>. Acesso em: 11

fev. 2012.
UNI
Dados da pesquisa Estilos de Trabalhadores
Empreendedores verdadeiros: 17% dos funcionrios

demonstram possuir as caractersticas de um empreendedor tpico:
tomadores de risco calculado, geradores de ideias, autoconfiantes
e lderes.
Empreendedores potenciais: 42% possuem as mesmas

caractersticas, mas sem o grau de autoconfiana ou liderana.
4 MITOS SOBRE O EMPREENDEDOR
Desde que o tema empreendedorismo se tornou conhecido, muito se fala sobre ele,
porm, nem tudo verdade. Segundo Dornelas (2008), existem muitos mitos que as pessoas
tomam como realidade, por isso importante aprender, para no se enganar.
E
M
P MITO 1 - Empreendedores so natos, nascem para o sucesso.
R REALIDADE - Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com um certo nvel de
E
E inteligncia, empreendedores de sucesso acumulam relevantes habilidades, experincias
N
D
e contatos com o passar dos anos.
E - A capacidade de ter viso e perseguir oportunidades aprimora-se com o tempo.
D
O
R
MITO 2 - Empreendedores so jogadores que assumem riscos altssimos.
I
S REALIDADE - Tomam riscos calculados.
M
O
- Evitam riscos desnecessrios.

- Compartilham o risco com outros.
- Dividem o risco em partes menores.
MITO 3 - Os empreendedores so lobos solitrios e no conseguem trabalhar em equipe.

REALIDADE - So timos lderes.
- Criam times.
- Desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com colegas, parceiros, clientes,
fornecedores e muitos outros.
MITO 4 - Qualquer um pode comear um negcio.

REALIDADE - Os empreendedores que reconhecem a diferena entre ideia e oportunidade
e pensam grande o suficiente tm maiores chances de sucesso. A parte mais fcil comear.
Difcil sobreviver. Talvez somente uma entre dez a vinte novas empresas que sobrevivem
cinco anos ou mais conseguem obter ganhos de capital.
MITO 5 - Empreendedores querem o espetculo s para si.

REALIDADE - O empreendedor individual geralmente ganha a vida. difcil ter um negcio
de alto potencial sozinho.
- Os empreendedores de sucesso constroem uma equipe. Acham que 100% de nada
nada.
- Eles trabalham para aumentar o bolo, ao invs de tirar a maior parte dele.
MITO 6 - Empreendedores trabalham mais tempo.

REALIDADE - No h evidncias nas pesquisas, cujos resultados, s vezes dizem que sim,
s vezes no, comparando com gerentes em grandes empresas.
MITO 7 - Empreendedores experimentam grande estresse.

REALIDADE - Empreendedores experimentam grande estresse e pagam alto preo, mas
no mais que em outras profisses.
- Mas eles acham o seu trabalho mais gratificante.
- So mais ricos e no querem se aposentar.
E
M
MITO 8 - Comear um negcio arriscado e frequentemente acaba em falncia. P
REALIDADE - Os empreendedores talentosos e experientes (que sabem identificar e agarrar R
E
oportunidades e atrair os recursos financeiros e outros) frequentemente alcanam o sucesso. E
N
Alm disso, a empresa entra em falncia, mas o empreendedor no. D
- A falncia , muitas vezes, o fogo que tempera o ao da experincia de aprendizado do E
D
empreendedor. O
R
I
MITO 9 - O dinheiro o mais importante ingrediente para comear-se o negcio. S
M
O
REALIDADE - Se as outras partes e talentos existirem, o dinheiro vir. No quer dizer que
se o empreendedor tem dinheiro v ter sucesso. O dinheiro um dos ingredientes menos
importantes.
- , para o empreendedor, o que o pincel e a tinta so para o pintor: ferramenta inerte
que, nas mos certas, pode criar maravilhas. Mesmo depois de ter feito alguns milhes
de dlares, um empreendedor ir trabalhar incessantemente em uma nova viso para
construir outra empresa.
MITO 10 - Empreendedores devem ser novos e com energia.

REALIDADE - Idade no barreira. A idade mdia de empreendedores de sucesso (Higher
potential business) perto dos 35, mas h numerosos exemplos de empreendedores de 60
anos de idade.
- O que importante: conhecimento, experincia e rede de relacionamentos.
MITO 11 - Empreendedores so motivados pela busca do dinheiro.

REALIDADE - Empreendedores de sucesso buscam construir empresas onde possam
realizar ganhos de capital no longo prazo. No procuram satisfao imediata de grandes
salrios e aparncia.
- Buscam realizao pessoal, controle dos seus prprios destinos e realizao dos seus
sonhos. Dinheiro visto como uma ferramenta.
MITO 12 - Empreendedores buscam poder e controle sobre terceiros.

REALIDADE - O poder antes um subproduto do que uma fora motivadora.
- O empreendedor busca responsabilidade, realizao e resultados.
MITO 13 - Se o empreendedor talentoso, o sucesso vai acontecer em um ou dois anos.

REALIDADE - Raramente um negcio tem solidez em menos de trs ou quatro anos.
- Mxima entre os capitalistas de risco: O limo amadurece em 2,5 anos, mas as prolas
levam sete ou oito.
MITO 14 - Qualquer empreendedor com uma boa ideia pode levantar capital.
REALIDADE - Nos Estados Unidos da Amrica, somente uma a trs em cada 100 conseguem
E capital.
M
P
R MITO 15 - Se um empreendedor tem capital inicial suficiente, no pode perder a chance.
E
E REALIDADE - O oposto frequentemente verdade, isto , muito dinheiro no princpio cria
N
D
euforia e a sndrome de criana estragada. (DORNELAS, 2008)
E
D FONTE: Disponvel em: <www.pampani.com.br/artigos_print.php?id=5>. Acesso em: 11 fev. 2012.
O
R
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O
5 TESTE: VOC EMPREENDEDOR?
Conforme visto anteriormente, existem dois testes principais para conhecer o perfil de
empreendedor. Veremos a seguir o teste de Miner (1998).
FORMULRIO DE AUTOAVALIAO (MINER, 1998)

A avaliao a seguir pretende identificar algumas caractersticas empreendedoras.
Sendo assim, extremamente importante a sua sinceridade nas respostas, evitando
supervalorizao ou subvalorizao. Pense conscientemente no seu comportamento
e responda calmamente anotando um X na opo escolhida.
QUADRO 5 FORMULRIO DE AUTOAVALIAO

SEO DE CLASSIFICAO
Natureza da Categoria
Muito Considervel Pouco
1. Necessidade de realizar.
2. Desejo de obter feedback.
3. Desejo de planejar e estabelecer metas.
4. Forte iniciativa pessoal.
5. Forte comprometimento com a instituio.
6. Crena de que uma pessoa pode modificar
significativamente os fatos.
7. Crena de que o trabalho deve ser orientado por
metas pessoais e no por objetivos de terceiros.
Nmero de Marcas Realizador (x2) (x1) (x0)
8. Capacidade de compreender e compartilhar

sentimento com o outro.
E
9. Desejo de ajudar os outros.
M
10. Crena de que os processos sociais so muito P
R
importantes. E
E
11. Necessidade de manter relacionamentos slidos
N
e positivos com os outros. D
E
12. Crena de que uma fora de vendas essencial D
para colocar em prtica a estratgia da empresa. O
R
Nmero de Marcas Supervendedor I
(x2) (x1) (x0) S
M
O
13. Desejo de ser um lder na instituio.

14. Determinao.
15. Atitudes positivas em relao autoridade.
16. Desejo de competir.
17. Desejo de obter poder.
18. Desejo de se destacar entre os demais.
Nmero de Marcas autntico gerente
(x2) (x1) (x0)
19. Desejo de inovar.
20. Apego s ideias.
21. Crena de que o desenvolvimento de novos
produtos essencial para colocar em prtica a
estratgia da empresa.
22. Bom nvel de inteligncia.
23. Desejo de evitar riscos.
Nmero de Marcas gerador de ideias
(x2) (x1) (x0)
FONTE: Miner (1998)
Aps preencher o teste, deve-se fazer a soma do total de marcas em cada coluna e
multiplicar pelo fator indicado.
Com o resultado obtido, preencha a seo de avaliao a seguir e faa uma marca
onde os pontos forem iguais ou superiores ao nmero estabelecido:

Pontos do realizador _____8_____
Pontos do supervendedor _____5_____
Pontos do autntico gerente _____4_____
Pontos do gerador de ideias _____5_____
De acordo com a anlise proposta por Miner (1998), existem quatro perfis empreendedores
E principais, alm do perfil complexo, formado pela presena marcante de dois perfis.
M
P
R Caso tenha duas ou mais marcas no quadro acima, deve-se fazer a soma de
E
E todos os resultados. Se a soma for superior a 18 pontos, este empreendedor pode ser
N classificado como Empreendedor complexo.
D
E
D
O
O empreendedor complexo aquele que tem mais de um perfil acima, ou seja, pode
R ser supervendedor e gerador de ideias, ou ainda outras combinaes. (MINER, 1998).
I
S
M
O
S!
DICA
No link a seguir, voc, caro(a) acadmico(a), encontrar um teste

de perfil empreendedor. Disponvel em: <http://www.sebrae.com.
br/atendimento/teste-aqui-seu-perfil-empreendedor>.
Caro(a) acadmico(a), leia a seguir a entrevista com o consultor Mario Persona que
se encontra no site da Fundao Dom Cabral, sobre a importncia do empreendedorismo e
do empreendedor.
LEITURA COMPLEMENTAR 1
A IMPORTNCIA DO EMPREENDEDORISMO E DO EMPREENDEDOR
Por que o empreendedorismo importante?
Mario Persona - Nada acontece sem pessoas empreendedoras, com viso e disposio
para mudar as coisas. O empreendedor inquieto, percebe coisas erradas ou que podem ser
melhoradas e parte para a ao.
Ser empreendedor um "dom"? possvel tornar uma pessoa empreendedora?
Mario Persona - Creio que algumas pessoas sejam mais empreendedoras do que outras por
diferentes razes. Pode ser pelo desejo de criar algo novo ou de no se conformar com o modo
como as coisas esto. Pessoas com um limitado senso de observao tm dificuldade para
empreender, j que no conseguem enxergar o que h de errado com o modo de fazer algo
que tem sido feito do mesmo modo h mil anos.
Creio ser possvel estimular o empreendedorismo nas pessoas, mas se no existir uma resposta,
uma disposio para isso, elas no sairo do lugar onde esto para fazer algo diferente. Quem
est sempre em busca de uma zona de conforto dificilmente encara o empreendedorismo como
um benefcio. Para pessoas assim ele visto mais como um estorvo.
E
M
Qual o perfil e caractersticas do empreendedor? E como identificar uma pessoa P
R
empreendedora? E
E
N
Mario Persona - Senso de observao, criatividade, inquietude, descontentamento... Voc D
E
pode fazer uma lista enorme de caractersticas, e, em alguns, umas so mais acentuadas do D
O
que outras. preciso ser proativo para ser empreendedor, e estar disposto a correr riscos e
R
a lutar por suas ideias. Pessoas demasiadamente passivas e medrosas no empreendem. I
S
M
O
Conheci um empresrio que costumava colocar uma vassoura cada e atravessada no corredor
por onde passaria o candidato ao emprego. Sem o candidato saber, ele j era testado ali. Se a
vassoura continuasse cada no corredor, ele nem era entrevistado. Se o candidato se abaixasse
para pegar a vassoura e coloc-la encostada na parede para no representar risco a quem
passasse pelo corredor, esse era aprovado no teste.
Qual a importncia de um empreendedor em uma empresa?
Mario Persona - Voc encontra basicamente trs perfis de pessoas nas empresas. O perfil
administrador o organizado, aquele que controla tudo, que se preocupa com dados e
registros, que contabiliza, enfim, quem olha para o passado. Pode ser algum de nmeros, da
contabilidade, do financeiro. Ou qualquer pessoa que tenha um perfil de organizao, horrios
rgidos e coisas assim. Essas pessoas so necessrias em toda organizao, mas se existissem
apenas elas, a empresa no avanaria, pois no so dadas a correr riscos. Geralmente elas
no perguntam "quanto vamos ganhar?", mas "quanto vamos gastar?".
A voc tem o prtico, o operacional, o tcnico, que o faz-tudo, aquele que monta e desmonta as
coisas, que percebe defeitos, prope consertos. Ele pode ser confundido com um empreendedor
porque tem uma boa percepo para o que deve ser melhorado ou consertado. Ele no tem
necessariamente o senso de organizao do perfil anterior, mas tambm no olha para o futuro.
Seu interesse est no aqui e agora, e por esta razo ele um executor, no um empreendedor.
Est mais para usar microscpio do que luneta.
O terceiro perfil o do empreendedor real, aquele que pode no ser muito organizado e nem
sempre sabe como executar suas ideias, mas que est sempre com um p no futuro. Pode
no ser uma pessoa operacional porque acaba delegando a execuo da ideia enquanto parte
para outra. Geralmente, as empresas precisam de empreendedores principalmente na gesto,
no marketing, para viajarem o tempo todo em busca de ideias. Se colocarmos em termos de
uma caada, o empreendedor o que sai para caar, o prtico o que prepara o churrasco e
o administrativo aquele que cuida de todos os detalhes da organizao e prestao de contas
do safri.
Como posso trazer uma pessoa empreendedora para a minha empresa? E o que isso
E
M representar para o meu negcio?
P
R
E Mario Persona - A dificuldade que empreendedores so esquivos e no gostam de trabalhar
E
N em ambientes engessados ou com pessoas de viso limitada. preciso primeiro mudar a
D
E
cultura da empresa para fazer dela uma empresa empreendedora, constantemente descontente
D com o status quo e decidida a correr riscos. Um ambiente assim atrai empreendedores, mas
O
R importante entender que na filtragem podem passar pela malha alguns que so por demais
I inconsequentes, que correm riscos desnecessrios ou que no tm qualquer viso prtica da
S
M viabilidade e aplicao das novas ideias.
O
Empreendedorismo e inovao andam de mos dadas, mas sempre vale tambm aquela
mxima de que "de cientista e louco todo mundo tem um pouco". At onde a loucura pode correr
solta em uma empresa inovadora ainda uma questo sem parmetros precisos. Portanto, h
empresas que decolaram graas ao empreendedorismo e outras que naufragaram pela mesma
razo. Por exemplo, uma inovao que trazida para a empresa muito antes do tempo pode
ser pior do que inovao nenhuma.
Quais os pontos positivos e negativos de ter empregados empreendedores?
Mario Persona - Deve existir um equilbrio para que os projetos no sejam comeados e
abandonados. O mpeto empreendedor importante, mas precisa ser gerenciado para que
os novos empreendimentos sejam transformados em resultados. Em uma escala menor, mais
do dia a dia, s vejo vantagens em uma equipe com alto grau de empreendedorismo, pois o
empreendedor sempre encontra novas maneiras de se fazer a mesma coisa, por mais rotineira
que seja a tarefa.
Como ser um empreendedor no mundo atual, sendo que muitas coisas j foram
inventadas, a competitividade grande e o ato de se destacar no mercado cada vez
mais difcil?
Mario Persona - Quando falamos de empreendedorismo, isso no precisa ficar restrito s novas
invenes, mas deve ser visto tambm como um aprimoramento contnuo. H empresas que
promovem o empreendedorismo e a inovao entre seus colaboradores com timos resultados.
Muitas vezes h uma economia grande quando a prpria equipe busca solues para problemas
de produo, por exemplo, trazendo ideias inovadoras que, se fossem desenvolvidas por uma
consultoria externa, custariam caro para serem viabilizadas.
A competitividade no mercado alta, mas sempre existe lugar para pessoas competentes,
inovadoras e empreendedoras. O que falta no mercado qualificao, j que a qualidade do
ensino despencou nos ltimos anos e nem todo mundo sabe que deve investir em educao
formal e informal se quiser encontrar uma colocao. O ensino acadmico no suficiente
para o profissional se lanar no mercado. preciso uma boa dose de curiosidade e vontade
de aprender para ele correr atrs de um conhecimento complementar, que ir diferenci-lo de
E
outros concorrentes. M
P
R
FONTE: Disponvel em: <http://www.mariopersona.com.br/entrevista_itambe_empresarial_ E
empreendedorismo.html>. Acesso em: 5 fev. 2010. E
N
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I
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O
LEITURA COMPLEMENTAR 2
EMPREENDEDORISMO, EMPREENDEDORES E EMPRESAS EMPREENDEDORAS
Luis Augusto Lobo
Embora esteja frequentemente associado a novas ou pequenas organizaes, o

empreendedorismo uma competncia ou prtica que tambm pode ser aplicada em empresas
grandes e maduras. Em alguns casos, empresas maiores que esto perdendo a capacidade
de competir, se tornando altamente burocrticas e complexas, precisam inclusive ser mais
empreendedoras. Mas, o que exatamente significa empreendedorismo?
De modo geral, o empreendedorismo est associado a mtodos e processos de

descoberta, avaliao e realizao de oportunidades ou com os indivduos que as descobrem,
avaliam e implementam. Essas pessoas, tidas como empreendedores, podem ser os fundadores
ou proprietrios, bem como gestores ou executivos, que conseguem desenvolver uma
competncia para observar o ambiente e captar suas mudanas.
Empreendedorismo , portanto, a identificao e explorao de oportunidades no

exploradas anteriormente por indivduos ou empresas. Ao considerar que os empreendedores
so hbeis observadores tanto das oportunidades do ambiente externo quanto dos aspectos
internos da organizao , eles acabam desenvolvendo aes velozes e intuitivas.
Dessa forma, so capazes de perceber situaes por ngulos diferentes, de modo a

encontrar alternativas para uma mesma questo: enquanto para algumas pessoas o mercado
est saturado, esses indivduos descobrem nichos para atuar e se adaptar a novas situaes,
no apenas relacionadas a novos produtos e tecnologias, como tambm reformulao dos
produtos e servios j existentes ou entrada em outros mercados.
Alm disso, as mudanas da sociedade, que acontecem com uma velocidade superior
s demais pocas, exigem das pessoas comportamentos e habilidades diferenciadas para
serem eficazes no desempenho das suas funes. Assim, o indivduo precisa preparar-se para
E
M
as mudanas, at mesmo porque as constantes transformaes podem deixar as empresas
P em dificuldade para fazer frente s novas exigncias do mercado.
R
E
E
N
Mesmo sendo um elemento vital para a perenidade das organizaes, o empreendedorismo
D corporativo ainda , de fato, pouco praticado e muito complexo para ser implementado. Muito
E
D do sucesso da empresa empreendedora est relacionado com a cultura da empresa.
O
R
I Um passo importante para as organizaes que pretendem ser empreendedoras ,
S
M sem dvida, a tolerncia aos erros bem intencionados. Ou seja, os profissionais devem ter a
O
liberdade e autonomia para conduzir iniciativas, sem ignorar os fracassos decorrentes, mas,
sobretudo, aceitando o erro como parte do processo de aprendizado. E, nesse sentido, um
empreendedor eficiente tambm deve ser capaz de avaliar as situaes de risco que surgem
em decorrncia de suas aes.
Tambm fundamental incentivar e desenvolver competncias empreendedoras. Se

voc quiser transformar sua empresa, prepare-se para comear uma longa jornada com final
imprevisvel. A nica certeza que, como qualquer iniciativa empreendedora, os benefcios
potenciais iro compensar os riscos e o investimento.
FONTE: Disponvel em: <http://www.fdc.org.br/pt/blog_empreendendorismo/Lists/Postagens/Post.

aspx?ID=7>. Acesso em: 5 fev. 2010.
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O
RESUMO DO TPICO 2
Neste tpico vimos:
Conhecemos as principais caractersticas do empreendedor: visionrio, corre riscos

calculados; sabe tomar decises; cria valor para a sociedade, entre outras.
Estudamos que o intraempreendedor conhecido como o empreendedor interno, aquele

que se destaca dentro da organizao onde trabalha.
Identificamos os mitos e as verdades sobre o empreendedorismo.
Testamos o perfil empreendedor.
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IDADE
ATIV
AUTO
1 Pesquisar trs diferentes definies para o empreendedor. No se esquea de citar

os autores.
2 Pesquise trs histrias de empreendedores de sucesso. Por que tiveram sucesso?

Qual valor criaram para a sociedade?
3 Assinale as alternativas que so caractersticas intraempreendedoras.
a) ( ) Autoconfiante e corajoso.
b) ( ) Coloca seu foco dentro (local de trabalho) e fora da organizao; consegue ter
viso mais abrangente e focaliza tambm nos consumidores/clientes.
c) ( ) No aceita assumir riscos, mas geralmente no tem medo de ser demitido, assim
v pouco risco pessoal.
d) ( ) Faz sua prpria pesquisa de mercado e avaliao intuitiva do mercado.
4 Defina o que o intraempreendedor.
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UNIDADE 1
TPICO 3
CONCEITUANDO IDEIA E
OPORTUNIDADE
1 INTRODUO
Nos tpicos anteriores vimos que o empreendedor consegue transformar uma ideia
em uma oportunidade de negcio. Ento, por que nem todas as ideias do certo? Veremos
nesse tpico qual a diferena entre ideia e oportunidade e como saber identific-las, como
saber aproveit-las.
Estudaremos os trs processos-chave do empreendedorismo: gerao de ideias

(produo de ideias para algo novo), criatividade (gerao de ideias que sejam tanto novas
quanto potencialmente teis) e reconhecimento de oportunidades (processo pelo qual os
indivduos concluem que identificaram o potencial para criar algo novo, capaz de gerar valor
econmico).
No deixe escapar essa oportunidade de aprender!
2 DIFERENCIANDO IDEIA DE OPORTUNIDADE
Afinal, o que so ideias?

E
M
Segundo o Dicionrio Aurlio (2009), a palavra ideia pode ser definida como: P
R
1. Representao que se forma no esprito. 2. Percepo intelectual. 3. Pensamento. 4. E
E
Lembrana, memria. 5. Plano, inteno. 6. Fantasia. 7. Doutrina; sistema. Ou seja, ideia a N
representao mental de algo concreto ou abstrato. Os empreendedores usam a ideia, nova D
E
ou no, de forma a transform-la em um produto ou servio que faa a diferena e ajude a D
empresa a crescer. O
R
I
O que so oportunidades? S
M
O
Para Dolabela (2008), oportunidade uma ideia que esteja vinculada a um produto
ou servio que agrega valor ao consumidor, seja atravs da inovao ou da diferenciao.
atrativa, tem potencial para gerar lucros e est disponvel em momento e/ou local adequado
para quem vai utiliz-la. A oportunidade o potencial para se criar algo novo (produtos, servios,
mercados, processos produtivos, matria-prima, organizar as tecnologias j existentes etc).
O empreendedorismo entendido como um processo que ocorre em diferentes ambientes

e situaes empresariais, provocando mudanas atravs da inovao realizada por indivduos
que geram ou aproveitam oportunidades, que criam e realizam atividades de valor tanto para
si prprios quanto para a sociedade (FIALHO et al., 2006). Neste contexto, o empreendedor
pode ser visto como um visionrio que tem a capacidade de identificar oportunidades e fazer de
suas ideias um produto de sucesso. Assim, estudar o empreendedorismo estudar a natureza
comportamental do ser humano diante de desafios.
Logo, o empreendedorismo envolve a identificao de novas oportunidades: a paixo,

a vontade de transformar o meio social, e todas as funes, atividades e aes associadas
criao de novas organizaes. O reconhecimento da oportunidade a principal fase do processo
empreendedor.
FONTE: Adaptado de: <www.scribd.com/doc/.../Microsoft-Word-Livro-O-empreendedorism>. Acessso

em: 15 fev. 2012.
Para Dolabela (2008), no saber distinguir entre uma ideia e uma oportunidade uma
das grandes causas de insucesso. A confuso entre ideia e oportunidade muito comum
entre os empreendedores iniciantes. necessrio que o pr-empreendedor desenvolva essa
capacidade de identificao com a prtica constante.
Atrs de uma oportunidade existe uma ideia, mas s com o estudo de viabilidade se
ter o potencial do negcio. Esse estudo pode ser feito atravs de um Plano de Negcios,
nosso tema da prxima unidade.
Veja um exemplo de oportunidade:
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uma loja s com produtos para canhotos, situada em Orlando, Estados Unidos.
UNI
Ideia a representao mental de algo concreto ou abstrato.
Oportunidade uma ideia que esteja vinculada a um produto ou servio que agrega
valor ao consumidor.
No exemplo a seguir, Dornelas (2009) mostra com exatido a diferena entre ideia e
oportunidade.
Esse caso real mostra o que ocorreu com um grupo de jovens empreendedores que
ficaram durante vrios anos desenvolvendo um software de automao comercial dirigido a
pequenos estabelecimentos do interior de SP:
Eles queriam obter o software mais completo possvel, com vrias funcionalidades,
relatrios, grficos e com um argumento que consideravam infalvel para a venda do produto:
a customizao para cada tipo de cliente. Imaginavam que, com isso, estariam no s
conquistando os clientes, como tambm seriam indicados para outros clientes, podendo
assim conquistar todo o interior de SP e posteriormente a capital, bem como o resto do pas.
A estratgia estava estabelecida, os cenrios otimistas planejados e o sonho de

ganhar muito dinheiro s crescia. Conseguiram alguns clientes iniciais que aceitaram apostar
na ideia dos jovens, buscando o desenvolvimento do primeiro mdulo. Porm, cada cliente
possua necessidades prprias e queria v-las atendidas pelo produto. Comeava ento a
falncia da empresa de software dos jovens visionrios.
Eles no conseguiam aumentar a carteira de clientes, pois eram apenas trs na

empresa e o tempo deles j estava comprometido com as adaptaes do software para cada
cliente atual da empresa. No conseguiam aumentar a receita e j estavam com trabalho
E
atrasado... Enquanto isso, um empreendedor do ramo da informtica, ao visitar um dos M
P
clientes dos jovens, viu o software funcionando e gostou da ideia. R
E
E
Comeou a desenvolver um software bsico de automao comercial dirigido ao N
mercado de revendedores de autopeas, sem muitas funcionalidades e sem possibilidades D
E
de customizao para um cliente especfico. O negcio do empreendedor comeou a D
O
prosperar e este estabeleceu parcerias com o sindicato dos revendedores de autopeas da R
regio, que passou a recomendar o software como padro de qualidade assegurada pelo I
S
M
O
sindicato. Isso fez com que a venda de seu produto multiplicasse por 10 em menos de um
ano. Contratou mais funcionrios para dar suporte aos clientes e partiu para a ampliao dos
servios prestados aos clientes conquistados, com um mdulo de comunicao on-line via
internet, com o qual todos os usurios de qualquer software poderiam ter acesso ao estoque
de peas uns dos outros, visando a comunicao entre as revendas, com uma rede comercial
de negcios. Enquanto isso, os jovens empresrios, que desenvolveram a proposta de um
software que atendesse a cada cliente em particular, tiveram que fechar a empresa por no
conseguirem atender aos clientes iniciais e, em consequncia, no conseguiram conquistar
novos clientes. (DORNELAS, 2009).
FONTE: Disponvel em: <famanet.br/.../Apostila%20Empreendedorismo%20Mdulo%20IV.N...>.

Acesso em: 15 fev.2012.
UNI
Uma ideia isolada no tem valor se no for transformada em algo
vivel a implementar, visando atender a um pblico-alvo que faz
parte de um nicho de mercado mal explorado. Isso detectar
uma oportunidade!
3 CRIATIVIDADE
A criatividade o ato de surgir com algo que ao mesmo tempo inovador e til. Ser
simplesmente novo no o suficiente. Para poder ser considerada criativa, a ideia tambm
precisa ter o potencial de ser til. Veja, na Figura 5, a diferena entre ideia, criatividade e
oportunidade.
FIGURA 5 GERAO DE IDEIAS, CRIATIVIDADE E OPORTUNIDADE
E
M
P
R
E
E
N
D
E FONTE: Baron e Shane (2007, p. 61)
D
O
R A importncia da criatividade est associada a propiciar novos conhecimentos, produtos e
I
S outras vantagens para melhorar a qualidade da vida humana. Mas, afinal, possvel desenvolver
M a criatividade?
O
Para Baron e Shane (2007), a criatividade vem de vrios recursos bsicos, como:
Habilidades intelectuais: a habilidade de enxergar os problemas de novas maneiras, a

habilidade de reconhecer qual ideia vale a pena perseguir com habilidades de persuaso,
ou seja, ser capaz de convencer os outros sobre o valor dessas novas ideias.
Ampla e rica base de conhecimento: arquivo amplo de informaes relevantes na memria.
Estilo apropriado de pensamento: preferncia por pensar de novas maneiras e habilidades

de visualizar o todo escapando dos crculos viciosos mentais.
Atributos de personalidade: caractersticas como: desejo de assumir riscos e tolerar

a ambiguidade (obscuridade das palavras ou expresses, que pode causar vrias
interpretaes). Esses traos ajudam os indivduos a considerar ideias e solues que outros
desconsideram.
Motivao intrnseca focada em tarefas: pessoas criativas usualmente adoram o que

fazem e encontram recompensas intrnsecas em seu trabalho.
Um ambiente que apoia ideias criativas: ambiente que no impe uniformidade de

pensamento e que encoraja as mudanas.
Para Duailibi & Simonsen (2000), criatividade a tcnica para solucionar problemas,
e na sabedoria chinesa, a palavra crise formada pelos smbolos de problema + oportunidade.
Para John Kao (apud DUAILIBI SIMONSEN, 2000), o processo pelo qual as ideias
so geradas, desenvolvidas e transformadas em valor.
E
M
P
R
E
4 FONTE DE NOVAS IDEIAS E
N
D
E
Agora que j entendemos a diferena entre ideia e oportunidade, vamos aprender como D
O
e onde podemos buscar inspirao para ter boas ideias. R
I
S
As ideias sempre acontecem quando as mentes das pessoas esto abertas para M
O
receb-las, ou seja, se a pessoa est preparada para novas experincias. Isso explica o fato
dos empreendedores terem boas ideias, pois esto sempre atentos ao que acontece sua
volta, procurando por novas oportunidades. A informao a base de novas ideias!
Para Terra (2007), existem diversas maneiras que podem auxiliar a obter novas ideias.
A mais popular a tcnica do brainstorming (tempestade cerebral), ou ainda, como muitos
costumam chamar, tor de palpite.
Trata-se de uma reunio de pessoas que so estimuladas a gerar ideias a respeito de

um determinado assunto. Nesse momento permitido listar toda e qualquer ideia, por mais
absurda que possa parecer, alm de ser proibido criticar ou ridicularizar qualquer expresso.
Num segundo momento, um mediador retoma as ideias relacionadas e o grupo vai, em

conjunto, trabalhando as ideias, descartando aquelas que no tm chance de serem utilizadas
ou, ainda, adequando as que assim permitirem.
Muitas vezes, uma ideia que a princpio parecia absurda, aps ser trabalhada pode ser
muito valiosa. Dornelas (2008) relaciona algumas regras para a realizao do brainstorming:
1 Ningum pode criticar outras pessoas do grupo e todos esto livres para expor suas ideias
que vierem cabea, mesmo que aparentemente paream absurdas.
2 Quanto mais rodadas entre os participantes, melhor, pois sero geradas mais ideias. E
sempre, em cada rodada, todos os participantes devem dar uma ou mais ideias a respeito
do tpico em discusso.
3 Pode-se dar ideias baseadas em ideias anteriores de outras pessoas. Essas combinaes
so bem-vindas e podem gerar bons resultados.
4 A sesso deve ser divertida, sem que haja uma ou outra pessoa dominando. Apenas deve
ser garantido que todos participem, sem restries. (DORNELAS, 2008).
FONTE: Disponvel em: <famanet.br/.../Apostila%20Empreendedorismo%20Mdulo%20IV.N...>. Acesso

E em: 15 fev. 2012.
M
P
R Outras sugestes, conforme Terra (2007), para estimular a criatividade e a gerao de
E
E ideias so:
N
D
E Conversar com as pessoas, independente de idade, profisso, classe social. Quanto mais
D
O diversificados forem os assuntos, maior a possibilidade de novas ideias de produtos e
R servios.
I
S
M
O
Pesquisar sobre as novidades relacionadas ao mercado em que o empreendedor pretende

atuar.
Ficar atento aos acontecimentos, tendncias, preferncias das pessoas, mudanas de estilo,
comportamento, hbitos de consumo etc.
Visitar feiras de negcios, eventos, empresas, universidades etc.
O empreendedor deve observar tudo e todos para ajudar a estimular sua criatividade e
ter boas ideias, sem ficar se preocupando se a ideia ou no vivel. Isso ser avaliado num
segundo momento.
UNI
Empreendedores sem sucesso confundem ideia com oportunidade!!!
Saiba como identificar uma oportunidade!
5 IDENTIFICANDO E AVALIANDO UMA OPORTUNIDADE
Identificar se uma oportunidade ou no vivel no to simples quanto possa parecer, pois

envolve vrios fatores, como, por exemplo, o conhecimento do assunto ou obre o mercado no qual a
oportunidade est inserida, quais so os diferenciais do produto ou servio, legislao do mercado etc.
Para no ter problemas futuros, o empreendedor deve fazer uma anlise bem detalhada
sobre a viabilidade de colocar em prtica sua ideia e verificar se ou no uma boa oportunidade.
importante avaliar algumas caractersticas da oportunidade: atraente, durvel, tem uma hora
certa, ancorada em um produto ou servio que cria ou adiciona valor para o seu comprador.
um alvo mvel. Se algum a v, ainda h tempo de aproveit-la.
E
Um empreendedor habilidoso d forma a uma oportunidade onde outros nada veem, M
P
ou veem muito cedo ou tarde.
R
E
E
Dolabela (2008) afirma que a identificao das oportunidades depende de habilidades N
do empreendedor: D
E
D
O
Surgem em funo de identificao de desejos e necessidades insatisfeitas. R
I
S
Esto em qualquer lugar. M
O
So um presente para a mente preparada experincia - intuio.
So simples na sua concepo - raramente coisas complicadas do certo.
Ajusta-se ao empreendedor - uma oportunidade para um empreendedor pode no ser para

outro.
Boas oportunidades so menos numerosas que boas ideias.
Identific-las um desafio - em geral esto camufladas em gaps tecnolgicos, atrasos,

avanos, caos - quanto mais imperfeito o mercado, maiores as oportunidades. (DOLABELA,
2008).
FONTE: Disponvel em: <xa.yimg.com/.../2a.+aula+GESTO+E+EMPREENDEDORISMO.ppt>.

Acesso em: 15 fev. 2012.
Alguns aspectos que devem ser analisados ao avaliar uma oportunidade:
Qual mercado ela atende?
Qual o retorno econmico que ela proporcionar?
Quais as vantagens competitivas que ela trar ao negcio?
Qual a equipe que transformar essa oportunidade em negcio?
At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio? (DOLABELA, 2008)
FONTE: Disponvel em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABKnsAD/empreendedorismo-livro-

prof-dornelas>. Acesso em: 15 fev. 2012.
Na prxima unidade estudaremos mais detalhadamente a avaliao das oportunidades

usando o Plano de Negcio.
E
M
P
R
E
UNI
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N Caro(a) acadmico(a), voc sabe empreender? Eles souberam
D e deram certo!
E
D
O
Conhea o case da Cacau Show. Confira!
R
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S
M
O
LEITURA COMPLEMENTAR
CASE CACAU SHOW Publicado na revista HSM Management
Se voc, leitor, fizer uma degustao cega de chocolates, confundir um produto

Cacau Show com um suo como o da Lindt? A resposta correta sim por exemplo, se o
produto Cacau Show for o Mais Leite. que as diferenas bsicas entre chocolates europeus
e brasileiros esto no uso, no Velho Mundo, de acar de beterraba e leite mais gordo, e o
Mais Leite se faz com leite importado de l.
Por conta do nome, a Cacau Show at pode ter sido confundida com empresa de shows
de samba com mulatas, mas o fato que essa organizao fundada em 1988, que hoje tem
mais de mil funcionrios e mil lojas, receita de R$ 400 milhes em 2010 (ou R$ 1 bilho, se
contabilizado o movimento das lojas), 96% de reconhecimento de marca e produtos sofisticados
como o Mais Leite, tem uma gesto empreendedora respeitvel.
A entrevista em que o fundador e presidente Alexandre Tadeu da Costa detalha isso,

concedida com exclusividade editora-executiva Adriana Salles Gomes, foi realizada com a
fbrica trabalhando a toda em funo da Pscoa a empresa detm 10% do mercado de ovos
de chocolate. No prdio-sede, que combina com bom gosto madeiras claras e escuras como
se fossem chocolates, Tadeu da Costa detalhou seu modelo de negcio do luxo democrtico
e feliz, nos moldes do posicionamento das sandlias Havaianas, os desafios que isso impe
e seus planos de expanso, que incluem uma fazenda de cacau e uma fbrica de chocolates
na Blgica, alm de outra novidade guardada a sete chaves.
s vezes, ficamos procurando nossos Steve Jobs, Bill Gates e Mark Zuckerberg na
tecnologia, mas talvez, no Brasil, eles se encontrem em outros ramos. Alexandre Tadeu da
Costa fundou sua empresa aos 17 anos de idade.
Voc fundou sua empresa com 17 anos? Se fosse na Califrnia do sculo 21, voc
seria o Mark Zuckerberg? [risos]
, mas eu no era muito nerd... eu era cabeludo, guitarrista, jogador de vlei federado.
E minha famlia era muito humilde meu pai, tecelo; minha me, vendedora porta a porta ,
ento, trabalho para mim era algo que tinha muito valor e, junto com criatividade e ousadia, E
M
sempre tive disciplina. Por exemplo, aos 13 anos eu calibrava pneus num posto de gasolina s P
sextas-feiras foi como comprei minha primeira bicicleta. Aos 14, quando minha me criou a R
E
Cacau Show, eu pegava os pedidos com as vendedoras porta a porta, passava ao fabricante E
N
e, quando vinha, punha o produto dentro da caixa, faturava etc. D
E
D
A meus pais descontinuaram o negcio e eu, ento com 17 anos, pedi que me deixassem O
R
toc-lo. Peguei uns US$ 500 emprestados de um tio e vendi dois mil ovos de chocolate. A I
ganhei dos meus pais um Fusca branco 1978. S
M
O
Por que voc fez isso? Pelo Fusca?

Tambm [risos]. O Fusca ajudou o negcio porque pude me movimentar melhor,
comprando a matria-prima de manh e vendendo o chocolate de tarde para as padarias. Mas
o grande pulo do gato foi o que descobri quando comprei as barras para fazer os dois mil ovos: a
diferena de preo entre 1 quilo de chocolate e 1 quilo de bombom fino feito dele era de mais de
10 vezes - ou seja, o que se comprava por 10 conseguia-se vender por 100. Logo vi que era uma
margem grande demais e que, se eu comprasse por 10 e vendesse por 20, ainda seria um timo
negcio. Foi o que fiz, numa salinha trs por quatro metros, dentro da empresa dos meus pais.
O maior pulo do gato no foram as franquias, em 2003?

As franquias nos deram visibilidade at que a marca estourou, trs anos atrs. O pulo
foi por acaso. J tnhamos duas marcas em 2003: a Cacau Show, de venda porta a porta, e
a Gardner, que criamos para varejo em geral, para a vendedora por catlogo no achar que
havia competio direta.
Uns clientes nossos em Piracicaba, interior paulista o casal Joo e Regina Caldas ,
trabalhavam com ambas: ele vendia Gardner; ela, Cacau Show. Na Pscoa de 2002, compraram
tanto chocolate que a famlia teve de sair do apartamento para a mercadoria entrar. Fui l e
propus alugarmos um local para ser a loja deles na frente e o depsito nos fundos. Sugeri que,
para compensar o novo custo fixo, os filhos deles trabalhassem no negcio, como aconteceu
na minha famlia. Estruturando isso, eu diria que tenho uma filosofia de controle de custos.
Da nasceu a primeira loja, depois eles fizeram a segunda, a terceira, e outros

distribuidores vieram... E a gente descobriu o canal trs em um, que era, na mesma loja,
o camarada poder vender direto ao consumidor, atender a vendedora por catlogo e ser
distribuidor para o varejo.
A loja Cacau Show continua trs em um?

No. A marca Gardner foi descontinuada, pela exploso da Cacau Show. Em um nico
ano, 2008, abrimos quase 300 lojas; hoje so 1.040. Resolvemos focar o que nos interessa mais.
Como voc explica a exploso?

Oferecemos um produto diferenciado a um preo democrtico. Fizemos o artesanal em
E
M larga escala, com alta produtividade, com foco em tecnologia. Agora, tambm surfamos no
P
R crescimento de renda da sociedade.
E
E
N Seu cliente a classe ascendente?
D
E
No rotulamos nossos clientes por classe social; eles so os apaixonados por chocolate
D em geral. O produto de entrada a trufa, que custa R$ 1 ou R$ 1,80 a grande. Com ela, o cliente
O
R entende: Com o mesmo dinheiro com que compro um bombom industrial posso comprar uma
I trufa dessa loja bonita, com a moa bonita me atendendo bem?. E ele perde o medo da loja.
S
M
O
Explique esse medo, por favor...
Sete anos atrs, a loja Cacau Show do Shopping D, em So Paulo, no decolava e eu

disse: Pe na vitrine que tem trufa a R$ 1. Deslanchou. As pessoas de menor poder aquisitivo
viam lojas especializadas como inacessveis; agora, essas lojas esto virando um hbito.
Como a loja Cacau Show se diferencia de concorrentes como Kopenhagen e Brasil

Cacau, que veio na cola de vocs?
Ns atendemos a classe C, e tambm a B e a A. Temos preo competitivo, mas
investimos muito em qualidade de chocolate e em design ganhamos oito prmios de design em
2010 e 2011. Investimos muito em marca: somos top of mind da categoria lojas de chocolate
pelo Datafolha, com 96% de recall, at na classe A. A gente tem boa performance tanto nas
lojas de periferia como nos shoppings sofisticados. Ns resolvemos o dilema dos produtos de
consumo e de presente.
Que dilema esse?

Se um chocolate caro demais, ele comprado s para presente, o que um problema,
porque no d ticket mdio ao lojista. O que conseguimos fazer foi:
A classe C compra Cacau Show 65% para presente e 35% para consumo.
A classe B compra nossos produtos com intenes meio a meio.
A classe A compra 65% para consumo e 35% para presente.
Voc tem certeza de o produto ser consumido pela classe A?

Sim, temos vrios indicadores disso. Um deles o de que vendemos, em dezembro
de 2010, 2 milhes de panetones a R$ 39,90 cada um. Esse um preo de classe A, no ?
Nessa filosofia de manter os ps nas duas canoas, a do luxo e a do popular, como

as Havaianas, fazia sentido mesmo descontinuar a Gardner?
Produzimos para terceiros, como marcas prprias de supermercados, a com o nome

IBAC Indstria Brasileira de Alimentos de Chocolate. Isso, que j 10% do nosso negcio,
faz sentido pela nossa capacidade produtiva, que agora muito grande.
Na Casa Verde, comprando os terrenos vizinhos, cheguei a ter cinco mil metros
quadrados de fbrica. Aqui em Itapevi, vizinha de So Paulo, so 40 mil metros quadrados de
E
rea construda. E d para ampliar turnos de trabalho. M
P
R
Qual o horizonte de crescimento? E
E
Enquanto o consumo anual de chocolate na Europa de 12 quilos per capita, o nosso N
D
de dois quilos. Ento, tem muito para crescer aqui, porque os brasileiros adoram chocolate. E
D
O
At no Nordeste? Reza a lenda que l no se come chocolate... R
Das 10 lojas que mais vendem no nosso sistema, cinco esto l. I
S
M
O
E a internacionalizao? Sei que voc acaba de voltar da Blgica...
Este ano j fui trs vezes para a Blgica e irei mais. Tenho conhecido empresas l, sim,
porque queremos comprar uma este ano ainda.
H muitas oportunidades para explorar ali. A empresa belga muito engessada,

consegue fazer s um tipo de produto: s chocolate moldado, ou s chocolate coberto, ou s
chocolate centrifugado, ou s massa de chocolate. Quem chegar com a flexibilidade de saber
fazer tudo ter um potencial de ganho enorme.
A gente faz desde a massa do cacau at o produto acabado em todos os tipos de

tecnologia possveis. No temos medo da complexidade.
De onde vem tanta flexibilidade?

A criatividade nasce da escassez. ramos pequenos, tnhamos uma mquina apenas
e nenhum dinheiro, ento ficvamos chamando o tcnico e adaptando-a para fazer tudo o que
precisvamos fazer.
A marca Cacau Show pegaria l fora?

No trabalharamos uma marca Brasil l fora, s a gesto brasileira.
Voc pensa em contrair dvidas para crescer? Abrir capital? At vender parte da
Cacau Show? Sei que tem 97,5% da empresa e seu scio 2,5%.
Eu nunca creso me endividando; sempre reinvisto capital prprio. Meu barato fazer
chocolate, ento eu me distanciar disso est fora de cogitao. Vejo a abertura de capital com
bons olhos, principalmente para perenizar o negcio, s que traz mais complexidade. Estamos
acompanhando experincias que incluem canal proprietrio de franquias.
Voc falou em escassez criadora... E na gesto? Quanto menos gesto, melhor?

Eu diria que o princpio o de uma estrutura enxuta. Por exemplo, temos diretoria
faz apenas um ano; no havia antes. O nome bonito que dou para a estrutura vir depois
da receita de uma empresa extremamente empreendedora. Sabe por qu? Porque, para
oferecer um negcio com qualidade e bom preo, voc tem de ter custos controlados. Somos
uma empresa de 1,1 mil funcionrios que no tem uma copeira, por exemplo. Cada um que nos
visita, voc inclusive, tem de pegar a prpria gua e trazer. Mas pensamos em contratar uma.
E
M
P
R Como voc trabalha qualidade?
E Com investimento em tecnologia, rigor na escolha de matrias-primas, controle rigoroso e
E
N constante, tomando cuidados (por exemplo, abrimos outra fbrica para chocolates diet, sem acar,
D
E
para no haver risco de mistura) e incorporando os ltimos conhecimentos na rea. Acompanhamos
D de perto a maior das novidades, que interferir no sabor do cacau. Procuramos uma fazenda
O
R de cacau na Bahia neste momento para comprar e fazer isso. Tenho estudado muito o assunto.
I
S
M
O
A Cacau Show est verticalisando?

O objetivo principal no verticalizar, embora isso no seja ruim em si, e sim mostrar
para o consumidor nossa expertise de ponta a ponta e estar frente nessas pesquisas com
fermentao de cacau.
E o design? A apresentao?
De novo, a criatividade que vem da escassez. Custava muito caro fazer embalagem
com um estdio de design. Ento, chamei um amigo do tempo de vlei, o Rafael, para vir
fazer isso aqui. Compramos um Macintosh de segunda mo e samos usando. Eu era dupla
de criao dele, depois fiquei s num comit que opina sobre o assunto e hoje at do comit
me expulsaram [risos]. O Rafael est h 15 anos conosco e temos at estdio de fotografia
in house.
E o design do chocolate?
Eu tambm fazia dupla com o chocolateiro nisso, porque viajo e trago as referncias. Mas
hoje sofisticamos muito o processo e temos departamentos de desenvolvimento de produtos
e de inteligncia competitiva.
E o branding?
Construo de marca, na minha viso, coerncia. Ano aps ano, mostramos para o
consumidor o que a gente e quer ser: uma empresa com produtos de alma artesanal feitos
em larga escala e com a proposta de ser feliz, alto astral e democrtica. Est no nome: temos
de oferecer cacau e show, que a experincia do consumidor-show no ponto de venda, show
no design, show em produtos inovadores... Somos a empresa que mais lana chocolates
novos - disparado. A gente pe no mercado 100 novos produtos por ano uma renovao de
metade do meu portflio de 200 , enquanto a maioria lana trs, se tanto.
O bacana que a gente est passando da fase de ir atrs das tendncias da Europa
ou dos Estados Unidos para a de criar tendncias. Tenho visto coisas fora que a gente j fez
h um tempo, como ter embalagens desenhadas por artistas ou fazer sticks salgados cobertos
de chocolate.
Mas como se transmite isso aos consumidores? Basta publicidade?

E
No! H o investimento de mdia j estamos entre os 100 maiores anunciantes do M
P
Brasil e tambm nas redes sociais. H a experincia toda que acontece nas lojas e, cada R
vez mais, a gente melhora o departamento de treinamento. Para a motivao, eu mesmo vou E
E
para as convenes com as vendedoras brinco que meu momento Fbio Jr., pois beijo N
D
duas mil mulheres em um dia. E
D
O
E o Carnaval de 2010? O que foi aquilo em termos de branding, hein?! R
Sabe como surgiu? Fiz um livro lindo sobre chocolate registrando uma expedio de 15 I
S
dias, em 2008, por fazendas de cacau do Nordeste, com o fotgrafo Lalson Santos, e enviei M
O
para todas as escolas de samba de So Paulo sugerindo o tema; a Rosas de Ouro comprou o
projeto. E a Rosas foi a grande vencedora do Carnaval. Cacau Show alegria, isso tinha tudo
a ver conosco. Eu sa em cima do carro alegrico a cinco metros de altura, como destaque,
jogando chocolate para a avenida. Foi um desfile emocionante.
Como a Alpargatas enviou Havaianas para as estrelas do Oscar... Voc um

daqueles brand leaders by the book, Alexandre. A empresa tem a sua cara...
Nosso diretor de marketing, que veio do varejo e tem seis meses de casa, me disse
isto: , cara, a marca voc, entendeu?. Ele quis dizer que o jeito que eu sou e vivo: sem
frescura, feliz, analisando o sabor e o custo das coisas.
No existe mais a venda porta a porta? A Nestl est fazendo isso agora...
Praticamente no, mas foi uma distribuio importantssima por 18 anos; foi o que
pulverizou a marca.
Voc no mais dupla de criao de chocolates nem de embalagens. Qual seu

papel hoje na empresa?
Essa uma pergunta interessante... Acho que uma das virtudes de um empreendedor
entender qual seu papel em cada momento, porque os papis mudam; a gente tem de
saber se desapegar de um e se preparar para outro. Meu papel atual o de inspirar e formar
as pessoas. Tenho de aprender a delegar, o que no simples, porque dar meu filho para
outro cuidar.
Dizem que o segredo para envolver as pessoas continua sendo po + circo,

remunerao e bom ambiente... ?
. No ano gerencial que terminou em abril de 2011, comeamos o programa Excelncia

Show, de dar bnus de at oito salrios anuais para diretoria, gerncia, superviso e liderana,
que na fbrica. E temos rituais que nos unem, como o almoo de Sexta-Feira Santa, em que
cozinho para todos.
*Esta reportagem foi publicada pela Revista HSM Management <br.hsmglobal.com>.

E
M
P FONTE: Disponvel em: <http://pt-br.paperblog.com/a-receita-do-sucesso-da-cacau-show-250284/>.
R Acesso em: 20 jan. 2012.
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RESUMO DO TPICO 3
Neste tpico estudamos:
Diferenciar ideia de oportunidade.
Aprendemos o conceito de criatividade e sua importncia no processo empreendedor.
Identificamos as tcnicas para gerao de ideias.
Aprendemos a identificar e analisar as oportunidades.
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IDADE
ATIV
AUTO
1 Teste sua criatividade:

a) Pegue uma folha de papel em branco e um lpis ou uma caneta.
b) Desenhe um crculo completo nesse papel.
c) Faa um ponto dentro do crculo.
d) Agora, faa um trao sobre o crculo, dividindo-o em duas partes.
e) Em cada uma das partes escreva o nome de uma flor diferente.
f) Compare o seu resultado com outros colegas.
Faa seu exerccio antes de verificar os comentrios a seguir.
2 Quais dos itens a seguir um recurso essencial para a emisso da criatividade?

a) ( ) Uma ampla e rica base de amigos.
b) ( ) Habilidades intelectuais.
c) ( ) Atributos de personalidade.
d) ( ) Ter muito conhecimento.
3 Voc conhece algum exemplo de ideia inovadora que se tornou boa oportunidade de
negcio? Por que acredita que tenha ocorrido?
4 Escreva V para as sentenas verdadeiras e F para as falsas.
a) ( ) Uma ideia nica e exclusiva. As oportunidades surgem por causa das ideias,
que so primordiais. O que diferencia um empreendedor bem-sucedido a
quantidade de ideias exclusivas que ele venha a ter.
b) ( ) Ideias no devem ser nicas, apesar de todos pensarem assim.
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IAO
AVAL
Prezado(a) acadmico(a), agora que chegamos ao final da

Unidade 1, voc dever fazer a Avaliao referente a esta unidade.
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UNIDADE 1

A partir desta unidade voc estar apto(a) a:

conhecer a origem do empreendedorismo e sua evoluo;

entender o processo empreendedor;

contextualizar o empreendedorismo no Brasil;

conhecer as caractersticas empreendedoras;

testar o seu perfil empreendedor;

diferenciar ideia e oportunidade;

identificar e aproveitar uma oportunidade.

Esta unidade est dividida em trs tpicos e ao final de cada

TPICO 1 HISTRICO E CONCEITO DE

Enfim, o empreendedorismo est no interior de cada um e pode ser aprendido ou

Desta forma, nosso objetivo apresentar o histrico do empreendedorismo, no Brasil

UMA HISTRIA DE EMPREENDEDORISMO...

Ele era um dos vendedores mais antigos e experientes e esperavam grandes

melhor vocs me chamarem de volta. Aqui ningum usa sapatos.

FONTE: Disponvel em: <http://www.contandohistorias.com.br/historias/2006118.php>. Acesso em: 2

Veja a seguir algumas das invenes do sculo XX:

QUADRO 1 ALGUMAS INVENES/CONQUISTAS DO SCULO XX

E por que a revoluo do empreendedorismo? Pois, em funo da velocidade da

Um exemplo de empreendedor revolucionrio Bill Gates, que revolucionou o mundo com

Por isso, vamos estudar tanto o comportamento quanto o processo empreendedor e

3 ANLISE HISTRICA DO SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO

Sculo XVII: relao entre assumir riscos e empreendedorismo. O empreendedor estabelecia

Sculo XVIII: capitalista e empreendedor foram diferenciados. Industrializao.

Sculos XIX e XX: empreendedores confundidos com gerentes ou administradores, sendo

A raiz da palavra empreendedor vem do verbo francs entreprendre e significa fazer

3 A estrutura econmica mundial, em funo da participao e do papel que a pequena e

Assista ao filme Patch Adams: o amor contagioso e veja um

Veremos algumas das definies de empreendedorismo de alguns dos principais

De acordo com Schumpeter (1988), o empreendedorismo pode ser compreendido como

Shapero (1981) considera o empreendedorismo como a propositada atividade para iniciar,

Kuratko e Hodgetts (1998) acreditam que o empreendedorismo no apenas a criao

J para Pinchot (1989), o conceito de empreendedorismo encontra-se na necessidade

Enquanto Paiva e Cordeiro (2002) conceituam empreendedorismo como a criao de

QUADRO 2 A EVOLUO DO TERMO EMPREENDEDORISMO

Encontraram uma postura empresarial que

O nvel de threshold (comeo) funo

Percebe-se que o empreendedorismo envolve a identificao de novas oportunidades,

CORRER RISCO CALCULADO.

b) Pioneirismo: campeo da inovao

Muitas pessoas podem identificar uma oportunidade, mas apenas os empreendedores

FONTE: Disponvel em: <http://dc339.4shared.com/doc/2-HXu1wn/preview.html>. Acesso em: 11 fev.

c) Prtica: partir para a ao

A ao a tnica do empreendedor. As atividades do empreendedor so direcionadas

d) Performance: busca de resultados

A busca por resultados a busca constante dos empreendedores. A expresso que

FONTE: Disponvel em: <http://dc339.4shared.com/doc/2-HXu1wn/preview.html>. Acesso em: 11 fev.

FIGURA 1 UMA DEFINIO DOS 4 PS DO EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo ganhou fora no Brasil somente a partir da dcada de 1990,

FONTE: Disponvel em: <www.seplag.rs.gov.br/download.asp?nomeArq=Painel_57...pdf>. Acesso

Porm, no significa que no existiram empreendedores, deve-se salientar que

FONTE: Disponvel em: <paraiso.etfto.gov.br/docente/admin/.../material_5fc4f0cd2e.doc>. Acesso em:

O Sebrae amplamente difundido entre os pequenos empresrios brasileiros, com a

1 Os programas Softex e GENESIS (Gerao de Novas Empresas de Software, Informao e

2 Aes voltadas capacitao do empreendedor, como os programas Empretec e Jovem

4 A recente exploso do movimento de criao de empresas de internet no pas, motivando

5 Finalmente, mas no menos importante, o enorme crescimento do movimento de

O GEM (Global Entrepreneurship Monitor) mede o nvel de atividade empreendedora

Um dos destaques da Pesquisa GEM 2009 o crescimento do empreendedorismo no