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Dbora Paula Borges de Oliveira

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Introduo

Ainda na dcada passada, falava-se em qualidade buscando algum tipo de experincia ou ento algum
modelo vivenciado em pases de culturas e diversos hbitos diferentes dos nossos. No podemos descartar esta
ideia, afinal de contas, os modelos e experincias j testados l fora, poderiam de algum modo funcionar aqui, mas o
mais provvel que todos ns tivssemos que nos adaptar a algo novo, que no estamos acostumados e isso
poderia gerar certo desconforto, em especial as empresas, que precisam estar ligadas diariamente aos processos de
qualidade.
Atualmente, as empresas j tm uma noo do que significa
qualidade e podem seguir seus prprios princpios ou at mesmo, reformular
alguns j existentes, de modo que as normas de qualidade total, exigidas,
sejam obedecidas e seguidas.
O que assusta no momento que, alm das caractersticas de
mercado, para o que as empresas devem estar atentas, surge a qualidade
totalmente dependente de recursos materiais e principalmente das pessoas,
que com seus ideais, desejos, crenas e limitaes passaram a fazer parte
do processo de crescimento das organizaes e essencialmente dos projetos
e programas de qualidade implantados pela empresa.
Nestes ltimos tempos, foram necessrios alguns ajustes, para que a
qualidade realmente recebesse a importncia necessria, que a destacasse
diante das prioridades vistas pela empresa, diante de um mercado to
concorrido e ao mesmo tempo to misterioso, que envolve no apenas uma
necessidade e um desejo de seus clientes, mas tambm um sentimento, algo
que o cliente precisa sentir para ento decidir pela aquisio de determinado
produto ou servio.
Todo o universo da qualidade teve de ser adequado ao dia-a-dia do
empreendedor brasileiro, visto que toda empresa inicia suas atividades por
meio da capacidade e motivao empreendedora de seu proprietrio. Toda
empresa seja ela grande ou pequena, tem um comeo baseado na histria ou ento no sonho de seu fundador, inicia
com base na vontade daquele guerreiro de fazer algo bem feito, de vender com qualidade ou de prestar um
excelente servio, sendo assim, um destaque no ramo de atuao que escolheu.
Desde este interesse inicial, a qualidade ganha destaque, porm nem sempre vista como deveria e por
isso, muitas empresas, no passam da fase de implantao. Os empresrios na empolgao de oferecer seu melhor,
se esquecem de analisar o mercado, de formalizar as atividades, selecionar as pessoas de acordo com suas
habilidades, capacidades e experincias, do controle financeiro mais apurado e principalmente de ouvir aquele grito
forte e desesperador no meio do processo, que vem daquele que mantm seu negcio em p, o cliente.
Em um cenrio de transformaes econmicas, onde as empresas no podem permanecer iguais por muito
tempo, sua sobrevivncia depende de habilidade, flexibilidade e busca de melhoria contnua. Na busca pela
excelncia de seus processos e sustentao de seu crescimento em longo prazo, os objetivos estratgicos das
empresas so focalizados no alcance do sucesso em processos produtivos, proporcionando crescimento quantitativo
e qualitativo. Para enfrentar este desafio, as organizaes vm buscando novas ferramentas para se tornarem cada
vez mais competitivas e se manterem no mercado garantindo sua sobrevivncia. Uma ferramenta que tem sido
amplamente utilizada para enfrentar este cenrio o Lean Manufacturing. Atravs deste curso, voc aprender
prticas importantes sobre a qualidade, que podem ser implantadas imediatamente na sua empresa, visando iniciar
um processo de melhoria imediato, atravs de ferramentas de qualidade utilizadas na filosofia lean manufacturing.
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Unidade 1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

1.1 Origens do Sistema Toyota de Produo Produo Enxuta

Aps a primeira guerra mundial, Alfred Sloan da General Motors e Henry Ford conduziram a fabricao
mundial de sculos de produo em massa, lideradas pelas industrias europias. Logo aps a Segunda Grande
Guerra, o Japo se encontrava em uma situao socioeconmica de desacelerao de seu crescimento, crise e
baixa demanda. Este cenrio fez com que as indstrias japonesas buscassem melhorias em seus processos
produtivos que reduzissem seus custos e ao mesmo tempo em que atendesse as oscilaes de demanda;
precisavam de um sistema que fosse mais eficiente, flexvel, gil e inovador em comparao ao sistema de produo
em massa.
Segundo Womach & Jones & Ross (1992), em 1950 um jovem engenheiro japons Eiji Toyota saiu para
estudar a fabrica Rouge da Ford (maior e eficiente complexo fabril do mundo). Aps ter estudado a fabrica da Ford,
ele observou que precisava copiar ou melhorar o sistema de produo da Ford em sua empresa - a Toyota. Quando
voltou para sua cidade, Eiji Toyota e seu gnio de produo, Taiichi Ohno, chegaram concluso que a produo em
massa jamais funcionaria no Japo. Depois de repetidas tentativas e erros nasceu o que a Toyota veio a chamar de
Sistema Toyota de Produo (STP) ou Sistema de Produo Enxuta (lean production).
Womach & Jones & Ross (1992) descrevem que o sistema de produo enxuta se apresenta superior que o sistema
de produo em massa, pois os produtos enxutos almejam abertamente a perfeio levando a busca de custos
sempre declinantes, ausncia de itens defeituosos, nenhum estoque e uma mirade de novos produtos.
O sistema de produo enxuta uma filosofia administrativa de um modo coerente de pensar de um
ambiente de trabalho de melhorias com a eterna procura da qualidade no processo produtivo exigindo menor
utilizao dos recursos (retirar custos dispensveis), busca a eliminao dos desperdcios e defeitos, desenvolve as
capacidades intelectuais, sempre enfocando na satisfao do cliente.
De acordo com Ohno (1997); o Sistema Toyota de Produo desenvolveu-se a partir de uma necessidade.
Certas restries no mercado tornaram necessria a produo de pequena quantidade de muitas variedades (de
produtos) sob condies de baixa demanda; foi esse o destino da indstria automobilstica japonesa no perodo ps-
guerra.
Segundo Moura (1999), depois da II Guerra Mundial, a Toyota recebeu uma autorizao do exrcito
americano para fabricar caminhes. O propsito era reconstruir a empresa.
Naquela poca, a Toyota tinha apenas mquinas e instalaes para uso em tempo de guerra e a
produtividade era bastante baixa, ou seja, existia uma elevada capacidade ociosa. O mundo industrial japons estava
inteiramente exausto e as condies econmicas, afetadas pela depresso. Devido s condies econmicas no
Japo, a Toyota passou por uma crise na administrao, mas no desistiu da ambio de vencer na indstria
automobilstica.
Teve de aumentar a produtividade oito vezes. O poder de compra seria limitado se continuassem a produzir
1000 caminhes atravs da produo diversificada em pequena quantidade. Embora j houvesse sido desenvolvido
o mtodo de produo em massa nos EUA a Toyota no podia adotar esse sistema.
Ento a empresa teve que desenvolver um sistema prprio para produzir veculos a baixo custo, a nica
possibilidade de sobrevivncia era desenvolver um sistema nico de produo por eles mesmo da Toyota.

1.2 Princpios do Sistema Toyota de Produo (STP)

Segundo Ghinato (2000) Sistema Toyota de Produo :

uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organizao de forma a

atender as necessidade do cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade
e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo que aumenta a segurana e o moral de
seus colaboradores, envolvendo e integrando no s manufatura, mas todas as
partes da organizao.
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Conforme aponta Shingo (1996), o objetivo central do STP consiste em capacitar as organizaes para responder
com rapidez a demanda do mercado atravs do alcance das principais dimenses da competitividade: flexibilidade,
custo, qualidade, atendimento e inovao.
Este sistema parte do princpio do no custo que consiste na perseguio da eliminao e minimizao de custos e
qualquer perda e parte da seguinte equao:

preo de venda custo = lucro (1)

Esta equao se diferencia da tradicional onde:

custo + lucro = preo de venda (2)

Conforme a equao tradicional (2) o preo era imposto ao consumidor como resultado de um dado custo de
produo somado com o lucro que a empresa pretendia obter. Desta forma, o preo de venda era determinado pela
empresa e transferia ao cliente os custos de seus processos de produo. Com o crescimento da concorrncia e um
consumidor cada vez mais exigente, o preo passa a ser determinado pelo consumidor como demonstrado passando
a utilizao da equao (1).
Dessa forma o Sistema Toyota de Produo define que o consumidor que determina o preo de venda dos
produtos e consequentemente a quantidade a ser produzida (sistema de puxar a produo).
Na Toyota, o principal princpio para o funcionamento do STP a busca constante pela reduo dos custos atravs
da eliminao das perdas de produo, atividades desnecessrias que geram custos e que no agregam valor ao
cliente.
Taiichi Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produo, props que as perdas fossem identificadas e
agrupadas em sete categorias:
1. Perda por superproduo: produz demais ou antecipadamente do que o cliente necessita;
2. Perda por espera: espera no processo, lote e do operador resultantes de tarefas no balanceadas como a
espera de um equipamento que est quebrado, gargalos de capacidade etc...;
3. Perda por transporte: movimentao em um processo de um material de um lugar para o outro,
movimentao de matrias, peas geram perdas de tempo e isto uma atividade que no agrega valor ao
cliente, pois quando o cliente vai comprar um produto ele no vai querer saber quantas vezes voc o
movimentou pra faz-lo e nem esta disposto a pagar por isso;
4. Perda no processamento: tempo de produo desnecessrio com realizao de atividades desnecessrias;
5. Perda por estoque: considerado um mal necessrio, onde o inventrio dever ser o mnimo possvel tendo
um excesso de matria-prima que um ativo imobilizado da empresa com um valor expressivo onde tambm
incidem impostos;
6. Perda por movimentao: excesso de movimentao no processo de produo so deslocamentos
desnecessrios que pode ser qualquer movimento que os funcionrios tm que fazer durante seu perodo de
trabalho que no seja para agregar valor pea, tais como localizar, procurar ou empilhar peas etc;
7. Perda na produo de produtos defeituosos: identificar, manusear, consertar leva ao retrabalho que significa
desperdcio de tempo, de manuseio e de esforo.
Segundo Liker (2006), o Sistema Toyota de Produo segue 14 princpios para implementao deste sistema:
a) Princpio 01: Basear as decises administrativas em uma filosofia de longo prazo, onde a empresa
deve ter muito bem traado seus objetivos e compreender sua trajetria agregando valor para seus
clientes, a sociedade e a economia.
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b) Princpio 02: Criar um fluxo de processo contnuo para trazer os problemas a tona, criar um fluxo
para mover rapidamente o material e as informaes para conseguir uma alta agregao de valor e
um fluxo contnuo tornando isso visvel em toda cultura organizacional.
c) Princpio 03: Usar sistemas puxados para evitar a superproduo, este princpio a adoo do just-
in-time (JIT) que ser estudado mais a frente.
d) Princpio 04: Nivelar a carga de trabalho (heijunka), onde trabalha para nivela toda carga dos
processos de produo e ser abordado mais a frente neste trabalho.
e) Princpio 05: Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na
primeira tentativa, para evitar erros e retrabalho usando todos os mtodos disponveis para
assegurar a qualidade e introduzir um sistema visual para avisar a equipe ou os lderes de que uma
mquina precisa de assistncia naquele exato momento. Este princpio um dos pilares do Sistema
Toyota de Produo chamado Jidoka (automao) e ser estudado posteriormente.
f) Princpio 06: Tarefas padronizadas so a base para melhoria contnua e a capacitao dos
funcionrios em fazer suas atividades de forma correta para evitar erros.
g) Princpio 07: Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto, atravs de indicadores
visuais simples para ajudar as pessoas a perceberem imediatamente se esto em uma situao fora
do padro, um exemplo o uso do andon (painel indicador que indica com luzes quando e onde est
ocorrendo alguma anomalia).
h) Princpio 08: Usar somente tecnologia confivel e completamente testada que atenda aos
funcionrios e processos para auxiliarem as pessoas e no para substitu-las rejeitando ou
modificando tecnologias que entram em conflito com a cultura da empresa.
i) Princpio 09: Desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia
da empresa e a ensinem aos outros sendo eles modelos da empresa para serem seguidos.
j) Princpio 10: Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa, criando
uma cultura forte e estvel em que os valores da empresa sejam amplamente compartilhados e
vivenciados para melhorar a qualidade e a produtividade. Um exemplo de implantao deste
princpio atravs da metodologia kaizen.
k) Princpio 11: Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a
melhorar, tratando como uma extenso da empresa.
l) Princpio 12: Ver por si mesmo para compreender completamente a situao, para resolver
problemas e melhorar processos atravs da origem do problema.
m) Princpio 13: Tomar decises lentamente por consenso, considerando completamente todas as
opes e implement-las com rapidez, criando um processo (kaizen) de discusso de problemas e
de solues potenciais com todos os afetados para coletar suas idias e obter o acordo quanto ao
caminho a seguir para buscar solues de rpida implementao.
n) Princpio 14: Tornar-se uma organizao de aprendizagem atravs da reflexo incansvel (hansei) e
da melhoria contnua (kaizen), usando ferramentas de melhoria contnua para determinar a causa de
uma deficincia e aplicar solues eficazes fazendo com que os funcionrios utilizem um processo
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de melhoria contnua (kaizen) para eliminar perdas usando hansei (reflexo) em atividades-chave e,
depois de terminar um projeto, identificar claramente todas as dificuldades em execut-lo para
desenvolver solues para evitar que erros sejam repetidos.

1.3 Caractersticas e Estrutura do Sistema Toyota de Produo

Segundo Shingo (1996), importante destacar algumas caractersticas bsicas do STP, dentre elas: o STP
visa reduo de custos atravs da eliminao total das perdas, elimina a superproduo, reduz os ciclos de
produo para atingir o estoque zero, pensa a demanda em termos de produo onde os problemas so vistos de
uma perspectiva baseada nos princpios fundamentais do sistema e adere firmemente ideia de que a quantidade
produzida deve ser igual quantidade demandada. A abaixo indicada a seguir caracteriza a estrutura geral do
Sistema Toyota de Produo. Cada um dos itens que a figura mostra para a montagem do STP ser abordado com
maiores detalhes em sees posteriores.

Figura - A Estrutura do Sistema Toyota de Produo

Fonte: Bouzon (2009, p.12).

O Sistema Toyota de Produo (STP) pode ser considerado um marco na histria dos sistemas de produo como
um modelo de sucesso, que at hoje almejado e estudado por organizaes do mundo inteiro que querem
conhecer e adotar este sistema. Na seo seguinte estuda-se os aspectos que aliceram o STP, conforme mostrado
na figura.

1.4 Ferramentas e Tcnicas STP

Como foi mostrado na figura a estrutura do Sistema Toyota de Produo, a estrutura da Toyota ou casa da Toyota
constituda por dois pilares JIT e Jidoka e outros componentes essenciais do sistema.
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Pode-se observar atravs dessa estrutura que a Toyota busca atender as necessidades dos clientes, fornecendo
produtos/servios de alta qualidade, do mais baixo custo e no menor lead time (prazo) possvel.

1.4.1 Just -In-Time

Segundo Corra & Gianesi (1996, p. 56):

O Just-in-time uma filosofia de produo que surgiu no Japo na dcada de 60,

sendo seu desenvolvimento creditado Taiichi Ohno, que, ao longo de mais de 30
anos, difundiu e aprimorou suas idias na Toyota Motor Company e,
posteriormente nas demais empresas do grupo Toyota.

Segundo Shingo (1996, p.103) Em japons as palavras para just-in-time significam no momento certo,
oportuno. Ele um mtodo de puxar a produo tambm conhecido como Kanban em que se baseia em produzir
apenas o necessrio na quantidade e nos momentos oportunos.
Just-in-time um sistema de manufatura que produz o que o cliente deseja, na quantidade que o cliente
deseja, quando o cliente deseja; utilizando o mnimo de matria-prima, capital, mo-de-obra, consumo de energia;
integrando e otimizando todo processo produtivo para entender e responder as necessidades dos clientes onde a
misso a melhoria continua. O objetivo principal desta ferramenta identificar, localizar e eliminar as perdas para
garantir um fluxo contnuo de produo.
Segundo Corra e Gianesi (1996, p.57) o objetivo da filosofia JIT reduzir os estoques, de modo que os
problemas fiquem visveis e possam ser eliminados atravs de esforos concentrados e priorizados.

Figura Um mar de estoque em processo

Fonte: TBM Consulting Group (2005, p. 17). Apostila de Treinamento Leansigma

A Figura acima ilustra os benefcios do Just In Time. Observa-se nesta figura que a primeira imagem h um mar de
estoque em processo onde nele no possvel ver os problemas de produo, pois tais problemas esto encobertos.
J na segunda imagem o mar de estoque foi reduzido permitindo visualizar com mais clareza os problemas. Quando
os estoques intermedirios so retirados cria um sistema intolerante a erros, pois fora a empresa a melhorar para
produzir sem anomalias se no o processo produtivo (barco) para.
Conclui-se, portanto, que o inventrio deve ser o mnimo possvel para poder enxergar os desperdcios de gastos
com estoque. neste sentido que a filosofia JIT atua, ou seja, permite a partir de um estoque planejado, controlado,
reduzido e at mesmo eliminados, enxergar melhor outros problemas existentes.
Segundo Ghinato (2000), a filosofia Just-In-Time segue os seguintes princpios:
Sicronizar a produo taxa takt (takt time): A palavra takt siginifica um intervalo precioso de tempo, e pode
ser entendida como ritmo. O tempo takt sicroniza o fluxo na produo com a demanda do cliente. Atravs da
taxa takt o fornecedor produzir somente quando houver demanda de seu cliente. O takt time dado pela
frmula:

Takt time = tempo total disponvel / demanda do cliente (3)

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Assim, o tempo ciclo (o tempo que cada operador gasta para realizar uma determinada atividade) deve ser igual
ao takt time. Estabelecido o ritmo, busca estabelecer um fluxo mais contnuo e rpido possvel.
Criar fluxo da matria-prima do cliente (fluxo contnuo): Segundo Ghinato (2000), o fluxo contnuo a
resposta para reduo do lead time de produo. Essa implementao requer a organizao e rearranjo do
layout fabril, onde converte os layouts funcionais para clulas de manufatura como mostra a figura abaixo.

Tradicional (Tipo funcional) - Os trabalhadores esto separados

A B C
matria-prima inventrio inventrio inventrio inventrio produto acabado

Fluxo contnuo: Elimina as verdadeiras estagnaes de trabalho em cada processo e entre

eles, viabilizando a produo 11

A B C Produto
Material Acabado

Figura Fluxo de Produo Tradicional versus Fluxo Unitrio Contnuo

Fonte: Ghinato (2000, p. 07).

Assim, com a implantao do fluxo contnuo (clulas de manufatura) tem-se uma menor distncia percorrida pela
pea, permite flexibilidade possibilitando compartilhar elementos do trabalho e o fluxo unitrio.
Incorporar o sistema de puxar a produo (Kanban):
Segundo Schonberger (1993, p. 171):

Kanban significa registro visvel ou placa visvel. De modo mais geral, torna-se a
palavra kanban como significando carto. O sistema kanban criado pela Toyota
emprega determinado carto para avisar da necessidade de entregar certa
quantidade de peas, e outro carto, semelhante, para avisar da necessidade de
produzir maior quantidade das mesmas.

Conforme Corra e Gianesi (1996), kanban um termo japons que pode significar carto; ele age como um
disparador da produo de centros produtivos em estgios anteriores do processo produtivo, ou seja, o kanban um
sistema que controla a transferncia de um material de um estgio de produo para outro e tem como objetivo
controlar e balancear a produo de forma a estabelecer a visualizao dos processos produtivos.
Segundo Schonberger (1993) a caracterstica do kanban pertencer a um sistema de chamadas (ou de puxadas)
onde os componentes so fabricados quando necessrios e procura reduzir o tamanho dos lotes produzidos.
Corra e Gianesi (1996) afirmam que o sistema kanban mais utilizado atualmente o sistema de dois cartes
(kanban de produo e kanban de transporte), tambm conhecido como kanban do tipo A representado na figura
abaixo.
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Kanban
de
Kanban Retirada
de A
Produo
A

A
Processo B B Kanban
Processo
Anterior de Subseqente
C C Retirada

D D A A

Figura Sistema Kanban: Produo Puxada

Fonte: Ghinato (2000, p.10)

O kanban de produo um sinal que dispara a produo de um determinado processo, para que seja
colocado no estoque. J o kanban de transporte autoriza a retirada de um item do estoque para sua movimentao.
Como possvel observar o processo subseqente (cliente) quem puxa os produtos do processo anterior
(fornecedor), fazendo com que a retirada do estoque seja exatamente a quantidade demandada para satisfazer as
necessidades do cliente.
Conforme sintetiza Ghinato (2000) os resultados esperados pela utilizao do sistema kanban so a
eliminao das perdas (estoque), controle visual do fluxo ao longo do processo produtivo, manuteno da produo e
a reposio do estoque baseado na demanda.
Sinteticamente, os benefcios do Just-In-Time so: a) criar um sistema intolerante s anomalias da produo;
b) eliminar o desperdcio dos processos de produo; c) reduzir os prazos de entrega, estoques, custos, e; d)
possibilitar maior velocidade do fluxo de produo.
Na prxima sub-seo destaca-se as caractersticas e particularidades do segundo pilar de sustentao do
Sistema Toyota de Produo o Jidoka.

1.4.2 Jidoka - Automao

O jidoka, como se visualizou na figura A Estrutura do Sistema Toyota de Produo, o segundo pilar da
estrutura do Sistema Toyota de Produo. Conforme aponta Moura (1999, p.9), jidoka significa controle autnomo
e/ou automtico com toque humano de todas e quaisquer anormalidades no piso de fabrica.
Segundo Ghinato (2000), a origem do jidoka se deu em 1926 quando a famlia Toyota ainda concentrava na
rea txtil. Sakichi Toyota inventou um tear que parava automaticamente quando a quantidade programada de tecido
fosse alcanada ou quando os fios fossem rompidos. Em 1932, Taiichi Ohno (engenheiro mecnico) integrou
Toyoda Spinning and Weaving e mais tarde em 1943 transferido para a Toyota Motor Company ltd. Onde o
presidente Kiichiro Toyoda lhe concedeu carta branca para introduzir melhorias na fabrica. Onho sabia que para
aumentar a eficincia na linha de fabricao tinha que aumentar a quantidade produzida ou reduzir o nmero de
trabalhadores. Foi quando formulou a seguinte questo: Porque uma pessoa na Toyota Motor capaz de operar
apenas uma mquina enquanto na fabrica txtil Toyoda uma operadora supervisionava 40 a 50 tears automticos?.
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A resposta era que as mquinas na Toyota no estavam preparadas para parar automaticamente quando o
processamento estivesse terminado ou quando algo anormal acontecesse; e foi o que ele fez. A inveno de Sakichi
Toyoda, aplicada s mquinas da Toyoda, deu origem ao conceito de jidoka ou automao.
Assim, o Jidoka pode ser compreendido como um processo que permite atingir os requerimentos do cliente, um
equipamento capaz de detectar anormalidades e sinalizar aos operadores antes que ocorram defeitos ou paradas
para prevenir o acmulo de produtos defeituosos e eliminando perdas, proporcionando um produto de maior
qualidade. O Jidoka possui algumas tcnicas e ferramentas, dentre elas:
Controle visual (5S): O 5S ou housekeeping um mtodo derivado de cinco palavras (quadro 01) japonesas
para criar e manter um local de trabalho organizado, limpo e de alto desempenho, trazendo mudanas de
aperfeioamento no ambiente de trabalho e no comportamento das pessoas. O primeiro S -
seleo/descarte (Seiri) - faz uma separao e seleo de utilizao e depois descarta o desnecessrio. O
segundo - ordenao (Seiton) -, ordena o ambiente e prioriza a arrumao. O terceiro S - organizao
(Seiso) - visa a eliminao de sujeira para melhorar o ambiente de trabalho. J o quarto S - sade
(Seiketsu) -, objetiva a padronizao e conservao da higiene e asseio, enquanto o quinto - disciplina
(Shitsuke) - desenvolve autodisciplina o hbito para que as pessoas possam seguir normas.

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SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
SELEO ORDENAO ORGANIZAO SADE DISCIPLINA
Quadro 01 Programa 5 S (housekeeping)
Fonte: Elaborao da autora a partir das pesquisas realizadas.

Resposta e Reao a anomalias (processo de reao a anomalias PDCA): Segundo Imai (1994), Deming
enfatizou a importncia da interao constante entre pesquisa, projeto, produo e vendas na administrao
de uma empresa e os quatros estgios devem ser girados constantemente, sendo a qualidade o critrio
prioritrio. Os executivos japoneses refizeram o crculo de Deming e o chamaram de ciclo de PDCA. O ciclo
PDCA uma srie de atividades com o objetivo de melhoramento. A fase inicial o planejamento onde se
define as metas, a fase seguinte o de executar, fazer o que foi planejado, depois segue para a checagem
onde verifica os efeitos do trabalho realizado e se h alguma anomalia e a ltima fase da ao onde so
realizadas as aes de correo aplicando aos resultados. Este ciclo pode ser visualizado na figura Ciclo
PDCA.
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Figura Ciclo PDCA

Fonte: Bouzon (2009, p.28).

Separao homem mquina: Segundo Ghinato (2000), a separao entre mquina e homem fundamental
para a implementao do jidoka. A separao ocorre entre a deteco de anomalias e a soluo de
problemas, enquanto a deteco pode ser funo da mquina, a soluo do problema continua sendo
responsabilidade do homem. A transferncia das atividades manuais e funes mentais do homem para
mquina permite que o trabalhador opere mais de uma mquina simultaneamente.
Dispositivo a prova de erros (Poke-Yoke): Segundo Moura (1999), poka-yokes so dispositivos que previnem
descuidos e erros que so colocados nas mquinas para evitar que uma pea com defeito v para o
processo seguinte. Ou seja, atravs do uso desse dispositivo evita-se que peas defeituosas, montagem com
peas erradas, quebra de mquinas etc., trazendo assim a eliminao de perdas, reduo de erros, deteco
de problemas e conseqentemente melhorando a qualidade do produto. Conforme Ghinato (2000), os
dispositivos poka-yoke so a maneira pela qual o conceito jidoka colocado na prtica, pois sua aplicao
permite a separao entre mquina e o homem.
Pode-se notar que os benefcios do jidoka so dentre eles: a) o aumento da qualidade de produo, pois em todo
momento este pilar visa inspeo e deteco de erros; b) aumento da produtividade, pois sem erros no h
paradas na produo e; c) assegura a entrega no prazo demandado, pois reage a problemas com respostas rpidas.

1.4.3 Heijunka Nivelamento da Produo

Segundo Ghinato (2000), Heijunka a criao de uma programao nivelada atravs do sequenciamento de
pedidos em um padro repetitivo; o nivelamento das quantidades e tipos de produtos.
O nivelamento de produo segue o conceito de produo perfeita, onde a demanda que puxa a produo.
A empresa faz um nivelamento da quantidade demandada e a quantidade produzida.
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Linhas
Exclusivas

Modelo A

Modelo B

Modelo C

Modelo D

Modelo E

Linha nica
A A B A C D A E

Figura 06 Sistema Kanban: Produo Puxada

Fonte: Ghinato (2000, p. 16).

A figura acima mostra um exemplo de nivelamento de produo, onde se observa o nivelamento do mix de produtos
que distribui a produo de diferentes produtos (A,B,C,D,E) uniformemente no decorrer do processo puxador.
O ato de nivelar a variedade e/ou volume de itens produzidos por um processo em um perodo de tempo usado
para evitar lotes excessivos de tipos de produtos e/ou flutuaes de volume, especialmente no processo de puxar a
produo.
Para Sharma e Moody (2003, p.110), o nivelamento da produo significa adaptar os volumes de produo
demanda do cliente, considerando as variaes tanto em volume quanto em variedade de produtos.

1.4.4 Metodologia Kaizen

O Kaizen, conforme a Figura 01, o terceiro componente da base sobre a qual esto assentados os pilares
do Sistema Toyota de Produo e uma ferramenta de implementao do processo leansigma.
A palavra Kaizen de origem japonesa onde KAI - significa mudar e ZEN significa bem (Figura abaixo).

Figura Caracteres japoneses que significam melhoramento contnuo

Fonte: Sharma e Moody (2003, p.114)
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Conforme Imai (1994, p.03) indica:

Kaizen significa melhoramento. Mais que isso significa contnuo melhoramento na

vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida no trabalho. Quando
aplicado no local de trabalho KAIZEN significa contnuo melhoramento envolvendo
todos tanto os gerentes quanto os operrios.

A estratgia Kaizen tem como foco implementar aes simples e criativas em um curto espao de tempo
definindo idias, planejando, executando as melhorias e checando os resultados. Desenvolve as aes a partir de
uma equipe que se rene durante no mximo uma semana para discutir um tema especifico e propor solues
simples e baratas para melhorar seus processos ligados a metas de ganhos de produtividade, reduo de custos,
aspectos ergonmicos, segurana, 5S, meio ambiente, dentre outros.
Para Sharma e Moody (2003, p.111), o kaizen um mtodo baseado em trabalho de equipe, que pode ser aplicado
a qualquer tipo de processo, seja industrial ou administrativo, para torn-lo melhor.
Para o Kaizen sempre possvel fazer melhor e implementar melhorias a cada dia. A mensagem da estratgia
Kaizen segundo seu criador Imai (1994), que um dia no deveria passar sem que alguma forma de melhoria tenha
sido feita.
A origem da filosofia Kaizen explica Imai (1994), ocorreu aps a II Guerra Mundial, em um cenrio onde as
empresas japonesas tiveram que comear tudo novamente. Todos os dias apareciam desafios para os gerentes e
operrios e todos os dias significavam progresso. Vrias ferramentas ajudaram a elevar o conceito kaizen que foram
introduzidas ao trmino da dcada de 50 e incio da dcada de 60 por gestores da qualidade como W.E. Deming e
J.M. Juran; mas a maioria dos novos conceitos e sistemas foram desenvolvidos no Japo como melhoramentos
qualitativos e o Controle Total da Qualidade.
Ainda segundo Imai (1994, p.3), o kaizen um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das
prticas exclusivamente japonesas que recentemente atingiram tal fama mundial. Na figura abaixo possvel
observar que o kaizen um guarda-chuva que abrange todas as tcnicas de melhorias proporcionando
sustentabilidade para a estratgia kaizen.

Figura O guarda-chuva do Kaizen

Fonte: Silva (2005, p.46)

Sem nenhuma dessas ferramentas no possvel haver kaizen, pois esses conceitos formam a filosofia
kaizen que um reforo na busca pela melhoria continua. A melhoria contnua a busca interminvel para o
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aperfeioamento constante nos produtos/servios e processos empresariais envolvendo todas as pessoas da
organizao.
Segundo Rodrigues (2009), existem dez mandamentos a serem seguidos na metodologia kaizen para o sucesso
dessa ferramenta:
1. O desperdcio deve ser eliminado;
2. Melhorias devem ser feitas continuamente;
3. Todos os colaboradores devem estar envolvidos;
4. baseado em uma estratgia barata, proporcionando um aumento de produtividade sem investimentos
significativos;
5. Aplica-se em qualquer lugar, e no somente no Japo;
6. Apia-se numa gesto visual, em um total mapeamento dos processos;
7. Focaliza a ateno no que realmente agrega valor;
8. Orienta-se para os processos;
9. As pessoas so a chave para melhoria visando orientao pessoal para a qualidade, trabalho em equipe,
cultivo da sabedoria, elevao do moral, autodisciplina e prticas de sistema de sugestes;
10. O lema essencial da aprendizagem organizacional : aprender fazendo.
Dentre os objetivos adquiridos atravs da metodologia kaizen destaca-se o crescimento e transformao cultural
das pessoas estimulando a busca de melhorias no seu dia-a-dia de trabalho; melhorar a ao gerencial; melhorar a
produtividade com foco em reduo de custos; melhorar a comunicao entre as reas da organizao; melhorar as
relaes interpessoais e o clima da empresa; estimular o esprito de participao de todos; utilizar de forma eficiente
todos os recursos e melhorar a capacidade de processos produtivos.
A figura abaixo mostra um resumo dos objetivos estratgicos da ferramenta kaizen.

Figura Objetivos do Kaizen

Fonte: Briales & Ferraz (2009, p.05).

Segundo Sharma e Moody (2003), um evento Kaizen tem como caracterstica o foco no trabalho de equipe
em solues de problemas especficos de determinada rea da empresa com objetivos preestabelecidos a serem
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alcanados at o final da semana kaizen. E fundamental que a equipe tenha o apoio da gerncia, alm de todos os
recursos necessrios para completar as tarefas. A equipe otimiza a criatividade dos seus talentos individuais antes do
capital financeiro para implantar melhorias.
Sharma e Moody (2003, p.99) apontam que, ... o kaizen pode se tornar um modo de vida, uma forma de aumentar a
autoconfiana em delegar poder aos operrios do cho de fabrica, assim como aos supervisores.
Portanto, acredita-se que o fator de maior importncia para o sucesso da metodologia kaizen so as pessoas, pois
atravs do envolvimento delas em uma equipe kaizen que se torna possvel criar solues simples e criativas para
resoluo de problemas e implementao de melhorias. Sem o envolvimento de todos da organizao no h kaizen.
Para Sharma e Moody (2003, p.113-114):

Um evento kaizen tpico bem sucedido porque baseado em trabalho de equipe,

tem certo sentido de urgncia e todos os recursos necessrios so disponibilizados
equipe.
O poder de um evento kaizen de cinco dias a energia e a inteligncia liberadas no
cho-de-fabrica.

Importante frisar que, dentre os benefcios que a metodologia kaizen proporciona, destaca-se o desenvolvimento
pessoal e a transformao cultural para uma viso de melhoria contnua, o estimulo de melhorias por meio da
criatividade e o trabalho em equipe; melhorar o ambiente de trabalho com o aperfeioamento das prticas de 5S, dos
aspectos de segurana, meio ambiente e processo; aperfeioar a utilizao de recursos; aperfeioar a qualidade de
processos e produtos; reduzir custos e aumento da produtividade.

Unidade 2 Ferramentas Bsicas da Qualidade

2.1 Ferramentas da qualidade

Para se entender a base do controle de qualidade, devemos entender o conceito de variao. H variao
em tudo, no existem duas coisas iguais, elas podem parecer iguais, ter desempenhos iguais por motivos prticos,
mas no so iguais. Por exemplo, vamos pegar dois canos, ambos, teoricamente com uma polegada de dimetro
medindo-os com uma rgua graduada ou outro instrumento de medio comum, provavelmente iremos dizer que
ambos possuem exatamente uma polegada. Entretanto, se medirmos estes canos com um instrumento de preciso,
descobriremos que eles no so iguais. A diferena pode ser de dcimos, mas a variao existe.
Um dos objetivos dos nossos esforos no controle da qualidade reduzir a variao pea a pea ou
processo a processo. Atender simplesmente a especificao no mais suficiente. Ns devemos adotar a atitude de
visar melhoria indefinidamente. A melhoria baseada na reduo da variao o mesmo que, em outras palavras,
melhorar a previsibilidade.
Uma das formas de conseguir isto usando as ferramentas bsicas da Qualidade. Estas ferramentas so
tcnicas simples que foram desenvolvidas durante anos para ajudar a reduzir a variao, fornecendo dados nos
quais podem ser tiradas concluses concretas.
Dentre estas ferramentas esto:
Fluxograma;
Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe);
Folhas de Verificao;
Diagramas de Pareto;
Devidamente aplicadas, estas ferramentas podem levar a:
Elevao dos nveis de qualidade;
Diminuio do custo, com produtos e processos mais uniformes;
Minimizar o prejuzo para a sociedade;
Projetos mais robustos;
Melhor cooperao em todos os nveis da organizao e
Solues planejadas em contraposio a solues advindas de opinies (achismo).
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Embora a variao esteja sempre presente ns podemos e devemos encontrar meios de minimiz-la.
Organizacionalmente, isto pode ser conseguido atravs de um processo de melhoria contnua aliado ao uso das Sete
Ferramenta Bsicas dentro do contexto de um processo rigoroso de soluo de problema.

2.2 FLUXOGRAMA
Finalidade: identificar o caminho real e ideal para um produto ou servio com o objetivo de identificar os
desvios.

O fluxograma uma ilustrao sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa
relacionada. Ele utiliza smbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operaes em um
processo. Os smbolos geralmente aceitos esto indicados na tabela a seguir:
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2.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO/DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE
/DIAGRAMA ISHIKAWA
Finalidade: explorar e indicar todas as causas possveis de uma condio ou um problema especfico.

O primeiro diagrama de causa e efeito foi desenvolvido pelo Professor Kaoru Ishikawa na Universidade de
Tquio em 1953, enquanto explicava a alguns engenheiros a relao entre diversos fatores. Este diagrama passou a
ser largamente utilizado entre as indstrias japonesas e rapidamente se espalhou pelos outros pases.
Em um diagrama de causa e efeito, a condio ou problema colocado no lado direito do grfico em um
quadro com uma seta apontando em sua direo, da esquerda para a direita. Todas as causas so agrupadas por
categorias principais nas linhas que derivam da seta principal ou tronco. Um diagrama detalhado comea a tomar a
forma de uma espinha de peixe, da o nome alternativo de diagrama de peixe.

Os diagramas de causa e efeito so elaborados para ilustrar claramente as diversas causas ou fatores que afetam
um problema, separando-os em grupos e relacionando as causas. Para cada efeito, provavelmente haver diversas
categorias principais de causas. Por exemplo, as causas principais da variao do processo so normalmente
conhecidas como 8M: Material, Mquina, Mo-de-Obra, Mtodo, Meio Ambiente, Management (gerenciamento),
Matria Prima e Medio.

2.4 FOLHA DE VERIFICAO

Finalidade: Coletar dados baseados nas observaes de amostra, com o intuito de detectar padres.

A folha de verificao o ponto lgico para se iniciar a maioria dos processos de resoluo de problemas.
Elas so chamadas de folha de verificao porque usamos marcas de verificao para preench-las e iniciam o
processo traduzindo a opinio em fatos. As folhas de verificao so formulrios simples utilizados para responder as
seguintes perguntas:
1 Que eventos esto ocorrendo? (Ex.: tipo de defeito);
2 Quando quantas vezes ocorrem os eventos? (Ex.: freqncia dos defeitos);
3 Onde esto ocorrendo os eventos? (Ex.: localizao do defeito);
4 Os eventos em questo esto ocorrendo junto com outras mudanas ou eventos? (Ex: outros fatores de
influncia);
5 Esqueci de alguma coisa?
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2.5 DIAGRAMA DE PARETO

Finalidade: Mostrar a importncia de todas as condies, a fim de:

1 Escolher o ponto de partida para soluo do problema;

2 Identificar a causa bsica do problema e
3 Monitorar o sucesso.
Velfredo Pareto foi um economista italiano que descobriu que a riqueza no era distribuda de maneira
uniforme. Ele descobriu que aproximadamente 20% do povo detinha 80% da riqueza criando uma condio de
distribuio desigual. Outros estudantes aplicaram este princpio a outras reas e descobriram que esta mesma
razo de 80/20 estava presente. Geralmente 20% das causas em uma dada situao responder por 80% dos
problemas. Portanto, analisando e catalogando qualquer situao, podemos separar as poucas causas vitais de
problemas, das muitas triviais.
H muitos aspectos das atividades de produo e administrao que podem ser melhorados. O problema
determinar em qual atividade concentrar os nossos esforos de melhoria. Na verdade, como em nosso dia-a-dia, os
resultados conseguidos dependem da interao das diversas variveis. De fato, uma grande porcentagem do
resultado pode ocorrer devido a um nmero relativamente pequeno de variveis.
Ns usamos a anlise de Pareto para dizer onde concentrar os nossos esforos visando uma maior melhoria.
A anlise de Pareto classifica os problemas em ordem de gravidade e pode ser visualmente demonstrada na forma
de um grfico de barras, que denominado diagrama de Pareto ou grfico de Pareto. Este grfico de barras pode ser
elaborado partir dos resultados de uma folha de verificao e nos auxilia a voltar a nossa ateno e esforos aos
problemas verdadeiramente importantes. Ns, de forma geral, ganharemos mais trabalhando antes na barra mais
alta e depois na segunda barra mais alta, e assim por diante. Os diagramas so mais teis na obteno da
cooperao dos outros por que qualquer um pode ver qual o principal problema primeira visita as barras maiores
representam a maioria dos problemas.

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N DEFEITOS

24
20
16
12
8
4
0

TIPO DE DEFEITO
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