UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA – UFSC

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM DESIGN E EXPRESSÃO

GRÁFICA

DANIELE VASQUES DUTRA

A ANÁLISE SWOT NO BRAND DNA PROCESS: UM ESTUDO

DA FERRAMENTA PARA APLICAÇÃO EM TRABALHOS EM
BRANDING

FLORIANÓPOLIS
2014
 Daniele Vasques Dutra

A ANÁLISE SWOT NO BRAND DNA PROCESS: UM ESTUDO

DA FERRAMENTA PARA APLICAÇÃO EM TRABALHOS EM
BRANDING

Dissertação submetida ao Pro-

grama de Pós-Graduação em
Design e Expressão Gráfica da
Universidade Federal de Santa
Catarina para obtenção do grau
de mestre em março de 2014.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Sa-
lomão Ribas Gomez.

FLORIANÓPOLIS
2014
 TERMO DE APROVAÇÃO

DANIELE VASQUES DUTRA

A ANÁLISE SWOT NO BRAND DNA PROCESS: UM ESTUDO

DA FERRAMENTA PARA APLICAÇÃO EM TRABALHOS EM
BRANDING

Dissertação aprovada, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre

em Design pelo Programa de Pós-Graduação em Design e Expressão Gráfica –
Mestrado da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianópolis, 28 de maio de 2014.

_______________________________________
Prof. Dr. Eugenio Andrés Díaz Merino
Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Design e Expressão Gráfica -
UFSC

Banca examinadora:

_______________________________________
Prof. Dr. Luiz Salomão Ribas Gomez
Programa de Pós-Graduação em Design e Expressão Gráfica - UFSC
Orientador

_______________________________________
Prof.ª Dr.ª Marília Matos Gonçalves
Programa de Pós-Graduação em Design e Expressão Gráfica - UFSC

_______________________________________
Prof. Dr. Luciano Patrício Souza de Castro
Programa de Pós-Graduação em Design e Expressão Gráfica - UFSC

_______________________________________
Prof. Dr. Filipe Campelo Xavier da Costa
Programa de Pós-Graduação em Design - UNISINOS
 RESUMO

A presente pesquisa parte de um estudo sobre a Análise SWOT e sua

característica interdisciplinar responsável pela possibilidade de adequar
sua aplicação a diferentes áreas, não apenas à Administração, como
incialmente desenvolvida, mas às demais áreas estratégicas, como é o
caso do Branding e do Design. Relacionando os conceitos fundamentais
teóricos, coletados por meio de pesquisa bibliográfica, de Branding,
Estratégia, Ambiente Externo, Ambiente Interno, procura-se melhor
compreender a aplicação da Análise SWOT. Ao aprofundar o estudo
teórico nas maneiras e procedimentos da realização da Análise SWOT e,
baseando-se nesta pesquisa bibliográfica, propõe-se uma alternativa para
sua aplicação de maneira a adequar a análise SWOT para melhor pro-
porcionar informações úteis para o Brand DNA Process, metodologia
utilizada para a identificação do DNA empresarial pelo Laboratório de
Orientação da Gênese Organizacional (LOGO), que está vinculado ao
Departamento de Expressão Gráfica da Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC). Este estudo, além de buscar aprimorar e dar mais
cientificidade à etapa de diagnóstico do Brand DNA Process, centrada
na aplicação da Análise SWOT, apresentando as metodologias presentes
na doutrina atual, também apresenta uma proposta metodológica de
como aplicar a análise de maneira a obter resultados mais objetivos e
pontuais a respeito da empresa analisada. Desta maneira pretende-se
alcançar o objetivo geral deste projeto, sendo este verificar como está
sendo realizada a Análise SWOT na metodologia do Brand DNA Pro-
cess e compará-la com a teoria a fim de propor mudanças e melhor ade-
quar sua aplicação com as necessidades de informação da equipe para
efetivamente aplicar a metodologia supracitada. Constata-se ao fim da
pesquisa quais são as melhores práticas existentes na doutrina e propõe-
se uma adaptação dos métodos, construindo um modelo que objetiva
melhor satisfazer as necessidades do LOGO e tornar a análise SWOT
uma etapa mais clara, científica e eficiente.

Palavras-Chave: Branding. Análise SWOT. Brand DNA Process.

 ABSTRACT

This research is part of a study on the SWOT Analysis and its interdis-
ciplinary characteristic responsible for the ability to tailor their applica-
tion to different areas, not just the administration, as initially developed,
but the other strategic areas, such as the Branding. Throughout the work
are related concepts of branding, strategy, SWOT Analysis, Internal and
External Environment Environment, collected by means of literature,
which theoretically substantiate action research performed at the La-
boratory Guidance Organizational Genesis ( LOGO ), which is linked
the Department of Graphic Expression, Federal University of Santa
Catarina ( UFSC ) in order to provide more scientific and enhance the
diagnostic formed by preparing a SWOT analysis on Brand DNA pro-
cess, methodology used to support several projects in branding step.
This study, in addition of seeking to enhance and give more to the scien-
tific diagnosis of Brand DNA Process, application-focused SWOT
Analysis stage, presenting the methodologies present in current doctrine
also presents a methodology of how to apply the analysis in order to
obtain results more objective and specific about the company analyzed.
Thus it is intended to achieve the overall objective of this project, and
this check is being performed as a SWOT analysis on the methodology
of Brand DNA process and compare it with the theory in order to pro-
pose changes and better tailor your application with the information
needs team to effectively implement the above methodology. If applica-
ble, the end of the research which are the best practices in teaching and
we propose an adaptation of the methods by constructing a model that
aims to better meet the needs of LOGO and make a step lighter, scien-
tific and efficient SWOT analysis.

Key-Words: Branding. SWOT Analysis. Brand DNA Process.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - TVU Branding (Think, View, Use) ...................................... 32

Figura 2 - Processos de planejamento estratégico de unidades de
negócio .................................................................................................. 46
Figura 3 - Fatores para obtenção do sucesso da Organização ............... 48
Figura 4 - As quatro zonas da Matriz SWOT ........................................ 57
Figura 5 - O ambiente interno das Organizações .................................. 89
Figura 6 - A estrutura dos 4 Ps .............................................................. 98
Figura 7 – Gráfico da eficácia das ferramentas de Análise ................. 113
Figura 8 - Matriz SWOT e seus quadrantes ........................................ 131
Figura 9 - Diagrama do Brand DNA Process ...................................... 140
Figura 10 - Diagrama do Brand DNA Process – Etapa de Diagnóstico
............................................................................................................. 142
Figura 11 - As forças da Rota da Inovação ......................................... 172
Figura 12 - As Fraquezas da Rota da Inovação ................................... 173
Figura 13 - As Oportunidades da Rota da Inovação............................ 174
Figura 14 - As Ameaças da Rota da Inovação .................................... 175
Figura 15 - Matriz SWOT da Rota da Inovação.................................. 191
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Principais Benefícios da Análise SWOT ............................ 55

Quadro 2 - Tendências no ambiente sociocultural ................................ 75
Quadro 3 - Conceitos e exemplos dos fatores de uma análise SWOT 115
Quadro 4 - Comparativo de Concorrência........................................... 118
Quadro 5 - Classificação dos fatores identificados ............................. 122
Quadro 6 - Avaliação quantitativa na Matriz SWOT .......................... 123
Quadro 7 - Avaliação quantitativa na Matriz SWOT em ordem de
classificação ........................................................................................ 124
Quadro 8 - A Matriz SWOT ................................................................ 127
Quadro 9 - Matriz SWOT.................................................................... 129
Quadro 10 - Resumo teórico dos ambientes externo e interno ............ 147
Quadro 11 - A Matriz SWOT e seus quadrantes ................................. 161
Quadro 12 - Proposta de cronograma de aplicação ............................. 166
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Análise comparativa da concorrência dos elementos Internos

e Externos ............................................................................................ 149
Tabela 2 - Fraquezas potenciais a considerar em uma análise SWOT 155
Tabela 3 - Aplicação quantitativa na matriz SWOT ........................... 158
Tabela 4 - A matriz SWOT – Classificando elementos ...................... 160
Tabela 5 - A matriz SWOT quantificando os elementos ..................... 162
Tabela 6 - Pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças...... 178
Tabela 7 - Ordenamento dos elementos conforme classificação ......... 188
Tabela 8 - Desenvolvimento de estratégias realizada pela Rota da
Inovação .............................................................................................. 194
Tabela 9 - Número identificador dos elementos classificados como força,
fraqueza, oportunidade ou ameaça ...................................................... 195
Tabela 10 - Tabela reconstruída .......................................................... 195
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................... 17
1.1 QUESTÃO DE PESQUISA .......................................................... 21
1.2 OBJETIVOS ................................................................................. 21
1.2.1 Objetivo Geral .......................................................................... 21
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................ 21
1.3 JUSTIFICATIVA.......................................................................... 22
1.3.1 Aderência ao Programa e ao LOGO....................................... 22
1.4 METODOLOGIA ......................................................................... 24
1.5 LIMITAÇÕES .............................................................................. 25
1.6 ESTRUTURA ............................................................................... 27
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................ 29
2.1 BRANDING.................................................................................. 33
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................... 40
2.3 ANÁLISE SWOT ......................................................................... 50
2.4 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO ...................................... 58
2.4.1 Macroambiente ......................................................................... 64
2.4.1.1 Econômico ............................................................................... 65
2.4.1.2 Demográfico ............................................................................ 67
2.4.1.3 Tecnológico.............................................................................. 69
2.4.1.4 Político-Legal (Governamental) .............................................. 71
2.4.1.5 Sociocultural ............................................................................ 74
2.4.2 Microambiente .......................................................................... 77
2.4.2.1 Clientes .................................................................................... 78
2.4.2.2 Fornecedores ........................................................................... 81
2.4.2.3 Distribuição ............................................................................. 83
2.4.2.4 Concorrentes............................................................................ 85
2.5 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ....................................... 87
2.5.1 Recursos Físicos ........................................................................ 92
2.5.2 Recursos Organizacionais ........................................................ 96
2.5.3 Recursos Humanos ................................................................. 100
2.5.4 Cultura .................................................................................... 104
2.6 AMBIENTE EXTERNO X AMBIENTE INTERNO:
IDENTIFICANDO O PROBLEMA E DESCOBRINDO
OPORTUNIDADES ........................................................................... 109
3 APLICAÇÃO DA ANÁLISE SWOT ......................................... 113
3.1 ETAPA 1 ..................................................................................... 114
3.2 A BUSCA E COMPARAÇÃO COM CONCORRENTES ........ 117
3.3 EXAME DE QUESTÕES DA PERSPECTIVA DO
CONSUMIDOR.................................................................................. 118
3.4 A PROCURA DE CAUSAS, NÃO DE CARACTERÍSTICAS. 119
3.5 SEPARAR AS QUESTÕES INTERNAS DAS QUESTÕES
EXTERNAS........................................................................................ 120
3.6 ETAPA 2 .................................................................................... 121
3.7 ETAPA 3 .................................................................................... 125
4 COMO A ANÁLISE SWOT É REALIZADA NO BRAND DNA
PROCESS .......................................................................................... 133
4.1 O BRAND DNA PROCESS....................................................... 133
4.2 A ANÁLISE SWOT NO BRAND DNA PROCESS.................. 142
5 MODELO PROPOSTO DE ANÁLISE SWOT PARA O BRAND
DNA PROCESS ................................................................................ 145
5.1.1 Compreensão do referencial conceitual ............................... 145
5.1.2 Identificação dos pontos internos e externos........................ 147
5.1.3 Classificação por grau de Magnitude e Importância .......... 157
5.1.4 Cruzamento de dados na matriz SWOT .............................. 159
5.2 PROPOSTA DE CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO DA
ANÁLISE SWOT ............................................................................... 165
5.3 ANÁLISE COMPARATIVA: MODELO PROPOSTO X
ANÁLISE SWOT REALIZADO NO PROJETO ROTA DA
INOVAÇÃO ....................................................................................... 169
5.3.1 Compreensão do Referencial Conceitual ............................. 169
5.3.2 Identificação dos pontos internos e externos........................ 170
5.3.3 Classificação por grau de Magnitude e Importância .......... 176
5.3.4 Cruzamento de dados na matriz SWOT .............................. 190
5.4 ASPECTOS CONCLUSIVOS.................................................... 197
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................... 201
6.1 RESULTADOS ALCANÇADOS .............................................. 203
6.2 TRABALHOS FUTUROS ......................................................... 205
REFERÊNCIAS ................................................................................ 207
ANEXO A – DADOS DA ANÁLISE SWOT .................................. 221
APÊNDICE A – QUADRO COM RESUMO TEÓRICO PARA
IDENTIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS INTERNOS E
EXTERNOS ORGANIZACIONAIS............................................... 233
INTRODUÇÃO

A interdisciplinaridade é hoje fator de desenvolvimento abrupto

da sociedade, onde as diferentes áreas do conhecimento trabalham juntas
para o alcance de um objetivo maior. É uma exigência natural e
intrínseca das ciências que busca trazer uma melhor compreensão da
realidade (FAZENDA, 2002). A interdisciplinaridade aproxima as
diversas disciplinas existentes provocando trocas – lógicas,
metodológicas, sociais – a fim de buscar soluções para problemas
complexos e romper paradigmas para solucioná-los (PAVIANI, 2008).
Da mesma forma, começa-se a perceber o forte crescimento da
cocriação no desenvolvimento de projetos e estratégias realizados no
âmbito das empresas. Estas, buscando novas maneiras de trabalhar com
a pluralidade de profissionais e áreas, passaram a investir na construção
de conhecimento conjunto, agregando conhecimento das diversas áreas
que as compõem e, ainda, de seus próprios clientes. A cocriação vem se
mostrando como verdadeira fonte de inovação, representando uma real
potência ao falarmos em desenvolvimento (RAMASWAMY;
GOUILLART, 2010). O processo de cocriação é responsável por
possibilitar o intercâmbio das ferramentas, procedimentos e métodos
provenientes de cada ramo profissional e, assim como a globalização o
faz, agrega valor a cada área, se fazendo, desta maneira, essencial para o
desenvolvimento de novas técnicas de gestão.
O planejamento, independente da área de atuação, é essencial
para organizar e estruturar a maneira com que se pretende trabalhar. É o
planejamento o responsável por definir metas e objetivos de acordo com
a situação em que a área ou a empresa se encontra. Podemos dizer que
planejar “corresponde ao procedimento básico de conhecimento do
‘negócio’ e de suas perspectivas para o futuro” (SERTEK; GUIDANI;
MARTINS, 2011), planejar é “determinar os objetivos ‘certos’ e em
seguida escolher os meios ‘certos’ de alcançar os objetivos” (STONER;
FREEMAN, 1999). Ao se trabalhar com branding e gestão do design, o
planejamento acaba sendo intrínseco ao processo. Branding é uma
concepção de gestão de marca desempenhada por uma combinação de
esforços de diferentes áreas, entre elas as principais: marketing,
publicidade e design (GOMEZ et al., 2011). No mesmo sentido
podemos conceituar branding como um conjunto de princípios e
processos que possibilitam administrar, de maneira organizada, a marca
de uma empresa e seus produtos, potencializando a capacidade de gerar
negócios e estabelecer relações estáveis e sustentáveis com seus
diferentes públicos (TROIANO, 2009). Segundo Mozota (2003) a
18

Gestão do Design acompanha as mudanças da gestão empresarial, que

evoluiu, assim como o marketing, de um modelo taylorista (rígido e
padronizado) para um modelo de organização inteligente e flexível,
apoiado na gestão orientada ao cliente, no gerenciamento por projeto e
na qualidade total, que encoraja a ação do designer como tomador de
decisões estratégicas lidando com riscos, autonomia e iniciativa. A
junção do branding com a gestão do design acaba sendo imprescindível
para a efetiva gestão e controle da marca empresarial, que explicitará
sua essência.
De maneira a buscar um planejamento mais condizente com a
realidade do “negócio” foram criadas diversas ferramentas empresariais
neste sentido. Uma das ferramentas nascidas na Administração,
constantemente empregada em análises, é a chamada análise SWOT. A
análise SWOT propõe conduzir um exame geral da posição atual da
empresa, permitindo que esta tenha um direcionamento para o futuro
(GUINDANI, 2011). De acordo com Kotler e Keller (2006), a Análise
SWOT serve para analisar ameaças e oportunidades externas à
organização conjuntamente com a análise interna dos pontos fortes e
fracos da mesma. Trazer ferramentas como a Análise SWOT para ser
aplicada como direcionadora de planejamento em projetos de branding
pressupõe não somente interdisciplinaridade, mas exige cocriação dos
diversos atores no processo para que seja devidamente adequada às
necessidades do projeto.
A Análise SWOT, que para Kotler (2006, p. 42) é a denominação
dada à “avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças” (dos termos em inglês strength, weaknesses, opportunities,
threats), tem a função de auxiliar seus usuários a obter uma visão mais
holística, apurada e realista da situação da empresa em estudo. É a partir
da evidenciação da situação da organização em relação a seus
ambientes, interno e externo, que o desenvolvedor de estratégias terá a
possibilidade de promover de forma mais objetiva as ações de
planejamento e estratégia necessárias para tirar o maior proveito do
potencial organizacional, ajustando-a a uma atuação adequada a seu
mercado, clientes e valores. A possibilidade de se ter uma visão mais
holística da esfera empresarial com a aplicação da Análise SWOT a
aproxima das necessidades do branding, já que “a exploração do
significado de marca requer uma abordagem mais holística, que se
estende muito além das construções funcionais e, a um só toque,
emocionais, que normalmente são atribuídas às marcas” (BATEY, 2010,
p. 15).
 19

Ao trabalhar com branding, o designer se transforma em um

verdadeiro estrategista, sendo responsável por guiar a organização em
tudo o que diz respeito às estratégias em branding necessárias. Será o
designer o responsável por trazer a marca ao encontro de seu
posicionamento. A base do branding é o posicionamento
organizacional, será o posicionamento responsável por fornecer as
informações conceituais necessárias para estabelecerem-se ações
condizentes com os valores da empresa (TYBOUT; CALKINS, 2010, p.
170). Branding é o responsável por criar laços emocionais entre a marca
e o consumidor. Sendo as emoções baseadas em informações internas
(como a empresa é) e externas (como ela é em relação ao meio), o
branding utilizando-se das informações desses meios proporcionará um
canal mais direto para a criação desses laços emocionais. (MOZOTA,
2011).
Da mesma forma que as demais áreas empresariais, o responsável
pela gestão do branding necessita ter um conhecimento suficiente das
características internas e externas de todas as áreas da empresa para que,
assim, formule suas ações de maneira mais congruente com as
necessidades percebidas. A análise SWOT, dessa maneira, ao
possibilitar que o designer conquiste uma visão mais holística sobre a
realidade da organização em questão, e seu posicionamento, evidencia
de maneira mais objetiva quais são as carências e fortalezas
organizacionais, podendo utilizar esses conhecimentos para a elaboração
e aplicação de todas suas ações desenvolvidas.
Fundamentando-se na contemporaneidade advinda da cocriação e
da interdisciplinaridade, buscamos aproximar uma ferramenta de gestão
para a gestão do design com foco em branding. A utilização da Análise
SWOT para fundamentar e fazer o diagnóstico de empresas, onde
estarão sendo desenvolvidas ações estratégicas em branding, reflete essa
tendência de interdisciplinaridade. A aplicação dessa ferramenta
juntamente com os colaboradores internos, integrantes da empresa em
análise, acaba ocorrendo de maneira cocriativa, sendo responsável por
criar um ambiente dinâmico de aprendizado entre colaboradores internos
organizacionais e os designers responsáveis pelo projeto de branding. A
criação desse ambiente acaba sendo fator crítico para a criação de valor
que gerará insumos informativos mais consistentes e factíveis para a
criação e aplicação de estratégias condizentes com a realidade
empresarial.
Importante faz-se lembrar de que toda a pesquisa feita servirá
como parte integrante da pesquisa do chamado Brand DNA Process e
complementará a etapa de diagnóstico trazendo mais cientificidade ao
20

processo. Dessa maneira, o trabalho futuro também trará a explanação,

identificação e toda a fundamentação do Brand DNA Process,
integrando-o com o objetivo principal do projeto.
O Brand DNA Process é uma ferramenta utilizada pelo
Laboratório de Orientação de Gênese Organizacional (LOGO), da
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). A ferramenta é
fundamentada a partir dos conhecimentos de design, branding e “DNA
de marca” com finalidade de validação do DNA de uma marca dentro de
um processo cocriativo, onde os stakeholders compartilham
experiências emocionais ou funcionais com a marca.

Essa ferramenta desenvolvida para visualizar os

conceitos que definirão o “DNA” da marca basei-
a-se na identificação de quatro conceitos que irão
se combinar e recombinar, assim como no DNA
dos seres vivos, para expressar a identidade e a
personalidade fundamentais das marcas. Durante
os anos de aplicação, em diversas empresas [...]
foi percebida a sua influência positiva na criação e
gestão das marcas. Porém, ao longo do tempo de
aplicação da ferramenta, percebeu-se a necessida-
de de definir claramente qual a função dos concei-
tos diagnosticados no “DNA” de marcas. Assim,
utilizando-se de alguns pilares conceituais empre-
gados em diversas organizações, sendo estes: a
Emoção (E), a Resiliência (R), a Técnica (T) e o
Mercadológico (M), além de um conceito Integra-
dor (I), busca-se fortalecer a marca, permitindo,
então, um melhor posicionamento de empresas, a
fim de garantir uma maior vantagem competitiva.
(LOPES; GOMEZ, 2012a).

Buscando responder o questionamento de quais métodos de

aplicação da Análise SWOT serão os mais adequados de maneira a
beneficiar a metodologia de Brand DNA Process, faz-se necessário
aprofundar o estudo em alguns temas responsáveis por sua origem e
manutenção. O objetivo é aproximar a gestão estratégica da gestão do
design, especificamente na área do branding, de maneira cocriativa e
interdisciplinar, utilizando esses fatores como diferenciadores para
alcançarmos o sucesso e plenitude de análise.
Sendo a Análise SWOT, fundamentalmente, o estudo dos
ambientes interno e externo empresariais para sua posterior comparação
 21

e desvendar o posicionamento empresarial, este projeto focou-se em

apresentar previamente a Análise SWOT, localizá-la dentro do
planejamento estratégico identificando sua origem e relação com a
matéria, a caracterização dos ambientes internos e externos da
organização, a maneira com que é proposta sua aplicação e, por fim, a
maneira com que se é recomendada a realização da análise objetivando
absorver as principais características ambientais que poderão ser mais
influentes e válidas para a criação e desenvolvimento de estratégias em
branding.

1.1 QUESTÃO DE PESQUISA

O método para a aplicação da análise SWOT utilizado atualmente

na metodologia do Brand DNA Process, ao ser comparado com os
métodos apresentados na doutrina, está adequado de maneira a
potencializar seus benefícios e consequentemente suprir todas as
necessidades de informação dos projetos?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Identificar quais são os métodos de aplicação da Análise SWOT

na doutrina e propor uma alternativa fundamentada para ser utilizada na
metodologia do Brand DNA Process adequando a sua aplicação às
necessidades de informações necessárias à construção do DNA
empresarial.

1.2.2 Objetivos Específicos

• Compreender conceitos sobre Análise SWOT, Ambiente

Interno e Ambiente Externo, Brand DNA Process,
planejamento estratégico, e branding a partir de pesquisa
bibliográfica realizada como fundamentação teórica;
• Explicar a etapa de diagnóstico do Brand DNA Process e a
maneira com que atualmente é realizada;
• Identificar quais os procedimentos e etapas ensinadas na
doutrina para a realização da Análise SWOT;
22

• A partir das técnicas descobertas na doutrina, traçar uma

alternativa que poderá gerar informações mais úteis e efetivas
para a utilização na metodologia do Brand DNA Process.

1.3 JUSTIFICATIVA

O presente trabalho justifica-se no momento em que se procura

estabelecer uma relação direta, interdisciplinar e cocriativa das
ferramentas de gestão estratégica com o trabalho do designer. O estudo
e o esclarecimento da importância da utilização de ferramentas típicas
de outras áreas, como a Análise SWOT, que geram embasamento e
informações imprescindíveis ao conhecimento da empresa em que se
pretende realizar um projeto se faz importante para a evolução contínua
das metodologias existentes.
A partir da evidenciação da situação da empresa em relação ao
ambiente ficam mais claros os caminhos a se traçar, possibilitando à
empresa ou, no caso, ao designer, trabalhar de forma mais alinhada com
sua essência e seu DNA empresarial. Da mesma forma, ficam mais
claras as ações/estratégias que devem ser implementadas para alavancar
sua competitividade junto ao mercado. Sendo assim, o designer, ao
tomar conhecimento desse posicionamento, além de conquistar uma
visão mais clara sobre a organização contratante, percebe suas falhas e
acertos, podendo utilizar-se desses conhecimentos para a elaboração e
aplicação das ações necessárias para os projetos em branding e, em
especial, para traçar sua identidade empresarial, seu DNA.
A busca pela utilização de ferramentas originadas de outras áreas
acaba trazendo para o profissional em design uma visão holística do
negócio, evidenciando pontualmente qual a proposta mais adequada (o
que fazer; como fazer; quando fazer; quem deve fazer; qual o custo; por
que deve fazer e como será avaliado) que deverá apresentar a seu
cliente. Ademais, permite que a construção estratégica dos projetos em
branding seja voltada também a proporcionar a melhoria dos pontos
francos, destacar e valorizar os pontos fortes, bem como para poder-se
tirar mais proveito das oportunidades que se encontram no mercado.

1.3.1 Aderência ao Programa e ao LOGO

Estando sempre em construção e tendo seus valores voltados para

o aprimoramento de suas metodologias, o presente trabalho justifica-se
uma vez que busca auxiliar o LOGO a alcançar esse ideal. Tendo como
base uma visão atual de interdisciplinaridade para a criação de valor de
 23

marcas, aproximando a Análise SWOT – ferramenta utilizada

originariamente em áreas gerenciais e estratégicas – à Gestão do Design
e ao desenvolvimento de novas metodologias com embasamento
estratégico, o trabalho vem complementar as pesquisas em branding
realizadas pelo LOGO, sempre com foco em que o “design é uma
ferramenta para tornar visível uma estratégia” (MOZOTA, 2011, p. 17).
O trabalho justifica-se também por buscar o aperfeiçoamento da etapa
de Diagnóstico de uma metodologia de sucesso – O Brand DNA Process
– buscando agregar ainda mais valor ao processo e a trazer mais
cientificidade à etapa. Essas questões justificam não somente a
aderência à linha de pesquisa de gestão do design, como também ao
Programa de Mestrado em Design e Expressão Gráfica.
Estando a Análise SWOT intrinsecamente ligada à busca pelo
conhecimento da empresa e auxiliando a se construir uma marca mais
condizente com a realidade empresarial, percebemos a relação direta
entre design e estratégia, onde

[...] um projeto de design só se torna efetivo

quando consegue solucionar o problema proposto.
Para isso, é necessário que esse problema seja
claramente descrito. Além disso, a solução
apresentada deve ser coerente com os objetivos do
negócio (PHILLIPS, 2008, p. 40).

A essência estratégica do design vem ao encontro dos

fundamentos da Análise SWOT, que auxiliará na busca da criação e
gerenciamento da marca. Por esse motivo, o trabalho justifica-se não só
pela aderência da pesquisa à linha de pesquisa de Gestão Estratégica do
Design Gráfico, como ao Programa de Mestrado em Design e Expressão
Gráfica.
Haja vista que essa pesquisa está fundamentada em considerações
para a melhora e o aperfeiçoamento da metodologia do Brand DNA
Process, metodologia utilizada pelo Laboratório de Orientação da
Gênese Organizacional (LOGO), vinculado ao Departamento de
Expressão Gráfica da UFSC, a pesquisa colabora paralelamente também
às demais pesquisas e projetos realizados pelo laboratório. Além de
buscar desenvolver mais profundamente parte da metodologia, a
presente pesquisa pretende gerar informações úteis também para os
demais projetos práticos a serem aplicados no mercado. Tanto a
pesquisa quanto a execução desses projetos são feitas sob fundamento
acadêmico com profissionais advindos principalmente do curso de
24

design da UFSC, todas coordenadas pelo Prof. Dr. Luiz Salomão Ribas
Gomez.

1.4 METODOLOGIA

A metodologia proposta fundamenta-se na apresentação da

ferramenta de Análise SWOT e sua aplicabilidade ao universo do
branding através de pesquisa bibliográfica. De acordo com a
classificação proposta por Gil (2002, p. 44-45), quanto aos
procedimentos técnicos, “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com
base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e
artigos científicos”. Assim, ela será voltada à coleta e seleção de
material bibliográfico pertinente aos temas expostos: Análise SWOT,
Planejamento Estratégico, Análise do Ambiente Externo e Interno
empresariais e os métodos de aplicação da análise SWOT.
Em relação aos seus objetivos a presente pesquisa terá caráter
exploratório. Esse tipo de pesquisa, segundo Gil (2002) tem como
objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a
torná-lo mais explícito ou até mesmo construindo hipóteses. “A grande
maioria dessas pesquisas envolve: levantamento bibliográfico, [...] e
análise de exemplos que estimulem a compreensão” (GIL, 2002, p. 51).
Junto à pesquisa exploratória, sendo subcategoria a pesquisa
bibliográfica (GIL, 2002), será realizada uma pesquisa aplicada,
conceituada como uma pesquisa que objetiva gerar conhecimentos para
aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos (GIL,
2002). No presente caso, pretendemos gerar conhecimentos no intuito de
melhorar o processo do Brand DNA Process. Neste sentido, faz-se
relevante lembrar que toda a pesquisa servirá como parte integrante da
pesquisa do chamado Brand DNA Process e complementará a etapa de
diagnóstico trazendo mais cientificidade ao processo. Dessa maneira, o
trabalho futuro também trará a explanação, identificação e toda a
fundamentação do Brand DNA Process, integrando-o com o objetivo
principal do projeto. Sobre o Brand DNA Process, podemos afirmar que
é uma ferramenta fundamentada a partir dos conhecimentos de design,
branding e “DNA de marca” com finalidade de validação do DNA de
uma marca dentro de um processo cocriativo:

É uma metodologia desenvolvida no escopo do

design que visa identificar o DNA de marca e
permite o processo de cocriação de valor para a
empresa, pois propõe que os seus diversos
 25

stakeholders estejam desde o início do trabalho

criativo a partilhar as suas experiências e
participar da concepção do produto, do serviço, e
da comunicação. Na vertente emocional e tribal,
este modelo defende a participação dos clientes
alvos da organização, que deve acontecer desde o
início do processo criativo. (PRESTES; GOMEZ,
2010, p. 2224).

Focando a pesquisa em buscas alternativas mais adequadas de

aplicação da análise SWOT no Brand DNA Process, faz-se necessário
aprofundar-se em alguns temas responsáveis por sua origem e
manutenção. O objetivo é aproximar a gestão estratégica da gestão do
design, especificamente na área do branding, de maneira cocriativa e
interdisciplinar, utilizando esses fatores como diferenciadores para
alcançar-se o sucesso e plenitude de análise. Ramaswamy e Gouillart
(2010, p. 6) apresentam que:

A cocriação envolve profunda democratização e

descentralização da criação de valor; a criação sai
do modelo concentrado na empresa e passa para
interações com os clientes, comunidades de
clientes, fornecedores, parceiros e empregados,
bem como interações entre indivíduos em geral.

Em relação à avaliação da maneira como vem sendo aplicada a

análise SWOT dentro do processo do Brand DNA Process, esta será
avaliada por meio de uma comparação da prática à teoria previamente
estudada, de maneira a apontar o que está de acordo com a doutrina.
Partimos de uma descrição do que é realizado na prática e apresentamos
a teoria. A partir de explicitadas a teoria e a prática construímos um
modelo a fim de usar as técnicas que se mostraram mais úteis a extrair
informações mais relevantes para construção do DNA empresarial.
Ainda, para a construção do modelo, buscamos adequar os modelos
clássicos a outros que melhor se identificam com a ferramenta do Brand
DNA Process.

1.5 LIMITAÇÕES

O estudo de uma ferramenta envolve diferentes aspectos e

perspectivas. Para estudá-la em todos esses aspectos, seria necessário
aprofundar-se em diversos conceitos advindos de diferentes áreas
26

acadêmicas. Quando se aplica a ferramenta a uma área específica, como

é o caso da análise SWOT aplicada ao Brand DNA Process e ao
desenvolvimento de estratégias em branding, faz-se necessário
anteriormente focar o estudo nas disciplinas que acabam influenciando
de maneira mais direta o projeto. Ademais, por se tratar de um programa
de pós-graduação em design, e estando diretamente ligado ao LOGO, e
especificamente à metodologia do Brand DNA Process, este trabalho
visa trabalhar o branding e a colaboração da Análise SWOT em tópicos
diretamente ligados ao desenvolvimento e à pesquisa desta metodologia,
desde sua fundamentação.
Faz-se importante lembrar que a presente pesquisa não visa
buscar uma solução fechada ou definir como deverão ser realizados os
processos, mas sim, busca evidenciar como a doutrina concebe a Análise
SWOT, como esta é importante para se conhecer a empresa, como ela
está sendo utilizada pelo laboratório e quais são as diferenças
encontradas entre o que se faz e a teoria. O objetivo da pesquisa é
perceber quais os aspectos mais importantes do uso da Análise SWOT
quando aplicada a projetos em branding e quais os benefícios trazidos
por esta. Anseia-se por um mapeamento descritivo do processo, que ao
mesmo tempo documenta como está sendo feito e o compara com a
teoria.
O estudo da Análise SWOT nesta pesquisa estará voltado a
aspectos ligados ao branding e a aspectos que o influenciam de
determinada forma. O objetivo é trazer todos os aspectos que envolvem
a ferramenta, porém dar mais atenção e aprofundar-se mais nas
características que mais influenciam e auxiliam o pesquisador na criação
e desenvolvimento de estratégias em branding. Ao buscar montar um
modelo que futuramente poderá ser aplicado ao Brand DNA Process,
buscamos extrair da teoria os métodos que geram as informações de
maior valia para aplicação no branding empresarial e também na
construção de uma alternativa que facilitasse a visualização do
posicionamento empresarial em relação às suas características mais
marcantes.
A pesquisa também se limita a apenas apresentar uma proposta de
modelo de Análise SWOT construída especificamente para o Brand
DNA Process e não à sua aplicação prática em um primeiro momento.
Com foco no estudo dos modelos existentes para a aplicação da análise,
acreditamos que para futuros trabalhos será importante sua validação
prática para posteriores ajustes que cada tipo de projeto poderá exigir.
 27

1.6 ESTRUTURA

Esta pesquisa é dividida em seis capítulos. A introdução, sendo o

primeiro dos capítulos, contextualiza a pesquisa e introduz a pergunta de
pesquisa, o objetivo geral e os específicos, a justificativa, aderência e a
relevância de sua realização ao Programa de Pós-Graduação em Design
e Expressão Gráfica e à linha de pesquisa de Gestão Estratégica do
Design Gráfico, assim como ao laboratório a que está vinculada, o
LOGO. Além disso, no primeiro capítulo, constam ainda os
pressupostos metodológicos de pesquisa, suas limitações e sua
estruturação.
O segundo capítulo é composto pela fundamentação teórica que
inicia introduzindo o leitor a conceitos de design e gestão do design para
iniciar a fundamentação teórica por seções. As seções da fundamentação
teórica são divididas em: branding, planejamento estratégico, análise
SWOT, análise do ambiente Externo, análise do ambiente Interno e
Ambiente Externo x Ambiente Interno. A fundamentação teórica a
respeito do branding, além de trazer referenciais conceituais, também
traz conceitos de cocriação que permitem tirar maior proveito das
pessoas e informações disponíveis no projeto. Identificando que o
branding acaba tendo sua origem e subordinação ao planejamento
estratégico quando o situamos em um ambiente empresarial, a segunda
seção traz os conceitos e vantagens de realização do planejamento
estratégico. Sendo o planejamento estratégico o berço de criação da
ferramenta de Análise SWOT, nessa seção é explicada a origem dessa
Análise e sua relação com o planejamento estratégico. A terceira seção
que dispõe o referencial teórico da Análise SWOT introduz seus
objetivos e peculiaridades, além de identificar seus elementos.
Ao identificar os elementos da Análise SWOT na terceira seção,
podemos perceber que esta é a junção da análise combinada do ambiente
interno e externo das organizações. Dessa maneira as seções quatro e
cinco são destinadas respectivamente para o aprofundamento teórico das
caraterísticas e conceitos dos ambientes externos e internos. Já a sexta
seção é destinada a fortalecer as diferenças entre os ambientes internos e
externos de maneira a facilitar a compreensão de como deverão ser
identificadas as características empresariais e corretamente classificá-las
como internas ou externas.
O terceiro capítulo, mesmo não estando contido no referencial
teórico, acaba sendo responsável por trazer a teoria sobre a aplicação da
matriz SWOT pelos diversos autores que a defendem e a aplicam. A
escolha de se tratar a construção e aplicação da análise SWOT em
28

capítulo diverso ocorre para a melhor compreensão do leitor a respeito

de como é aplicada na prática a matriz SWOT, já fazendo considerações
a respeito de como ela deve ser adequada para a sua aplicação na
metodologia do Brand DNA Process. O terceiro capítulo é subdividido
em três seções que identificam as etapas necessárias e seu referencial
teórico necessário para a aplicação da matriz SWOT.
O quarto capítulo explica o que é o Brand DNA Process, seus
objetivos e de uma maneira resumida expõe quais são as etapas que
constituem o Brand DNA Process como um todo. Explica também que a
análise SWOT está inserida na etapa de diagnóstico do processo e esta é
a etapa inaugural da metodologia. Por fim, explica também como é
aplicada a análise SWOT atualmente no Brand DNA Process e a
necessidade de transformar essas ações em atividades mais formais e
bem definidas.
O quinto capítulo consiste em apresentar o modelo proposto e
construído para a presente pesquisa subdividindo-se em quatro seções
que formam a estrutura de planejamento de aplicação do modelo
proposto. Ainda no quarto capítulo é proposto também um cronograma
de execução da análise de acordo com o modelo apresentado e, por fim,
os aspectos conclusivos sobre a construção da proposta de modelo da
análise SWOT para o Brand DNA Process.
O sexto capítulo apresenta as considerações finais a respeito de
todo o trabalho, seus resultados alcançados com a pesquisa e o estudo de
métodos para melhor aplicação da análise SWOT no Brand DNA
Process e, finalmente, considerações a respeito de trabalhos futuros que
poderão gerar ainda mais benefícios para a metodologia do Brand DNA
Process de modo a deixá-lo cada vez mais completo e científico.
Por fim, é apresentada a síntese bibliográfica consultada ao longo
da pesquisa que serviu como fonte para a fundamentação teórica de
todos os capítulos anteriores e, principalmente, para a construção do
modelo proposto.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O design para muitos autores (FUENTES, 2009; FRASCARA,

2005; GORDON, 2003; LEITE, 2003; MOURA, 2003; MUSSNICH,
2003) é tido como um processo que projeta, programa e coordena
soluções para a comunicação visual. No mesmo sentido, Best (2006)
discursa defendendo o design, tanto como um processo de solução de
problemas, como também um processo de busca de problemas
afirmando que este

[...] pode influenciar comportamentos, transformar

problemas em oportunidades e converter rotinas e
procedimentos em processos criativos singulares
que agreguem valor. Como tal, o design é um
catalisador de mudanças (BEST, 2006, p. 103).

Desta maneira o design gráfico realiza diversas funções: ele

classifica e diferencia, ele informa, atua em nossas emoções e ajuda a
dar forma aos nossos sentimentos em relação ao mundo que nos cerca
(NEWARK, 2009, p. 06).
A solução de problemas e o planejamento estão intrinsicamente
ligados à gestão estratégica empresarial. Conceber o design como uma
ferramenta ou processo de auxílio à solução de problemas exige que a
área esteja cada vez mais próxima e alinhada à gestão estratégica. Da
comunicação entre a área de design e a gestão estratégica surge a gestão
de design. O propósito da gestão do design, de acordo com Best (2006,
p. 28), apresenta-se como “identificar e comunicar os caminhos pelos
quais o design pode contribuir para o valor estratégico da organização.”
A atuação do design como design estratégico é definido por Teixeira
(2005, p.27) como:

O design estratégico está relacionado ao futuro

dos negócios da empresa. As características de
incerteza do mercado e as mudanças do
comportamento do consumidor demandam das
empresas previsões e respostas rápidas às
mudanças ambientais. Ao antecipar possíveis e
prováveis cenários, o Design Estratégico atua
como um componente fundamental para o
incremento da competitividade empresarial.
30

Da pretensão de auxiliar estrategicamente a empresa em sua

atuação no mercado temos o branding, também chamado de gestão de
marcas. “Uma estratégia de marca eficaz fornece uma ideia central
unificadora em torno da qual todo o comportamento, as ações e as
comunicações estão alinhados” (WHEELER, 2012, p. 12). Neste sentido
o design e a gestão do design possibilitam o surgimento do branding,
que será responsável por gerenciar a comunicação visual mais
significativa da empresa, a marca. Para Tybout e Calkins (2010, p. 104),
“construir uma marca única é um desafio. Determinar o posicionamento
correto, otimizar o design e gerenciar o significado da marca no decorrer
do tempo [...] é uma tarefa difícil”. Segundo Gomez et al. (2011, p.
144):

Definir o significado da marca consiste em uma

estratégia de diferenciação em um mercado com
excesso de informação. Neste contexto, o fator
emocional é indispensável para a criação de
sentido e conhecimento em branding, que, por sua
vez, é originário das teorias de gestão (marketing),
comunicação (publicidade) e forma (design).

Sendo o papel do branding, o gerenciamento da marca deverá ser

conduzido no sentido de posicionar a empresa. Para Tybout e Calkins
(2010, p. 170), “a base de branding é o posicionamento. Ele fornece o
marco conceitual para as ações que, inevitavelmente, fluem dele”. Para a
identificação do posicionamento organizacional uma das ferramentas
utilizadas é a análise SWOT. A análise SWOT propõe conduzir um
exame geral da posição atual da empresa, permitindo que esta tenha um
direcionamento para o futuro (GUINDANI, 2011). Estando
intrinsecamente ligados o branding e o planejamento estratégico, por
valerem-se principalmente do posicionamento empresarial para gerar
resultados, a análise SWOT surge como uma ferramenta de auxílio à
descoberta desse posicionamento. Dessa maneira, para compreender
profundamente os benefícios que podem ser advindos da aplicação da
análise SWOT, faz-se interessante o estudo do branding e do
planejamento estratégico como etapa basilar para a perfeita
compreensão da técnica e dos métodos responsáveis por constituir uma
análise SWOT.
Por considerar o posicionamento da empresa em relação ao
mercado e, ao mesmo tempo, possibilitar o conhecimento profundo
destacado de cada fator interno (forças e fraquezas) e cada fator externo
 31

(oportunidades e ameaças), a análise SWOT vem sendo utilizada como

parte integrante do Brand DNA Process. Este foi inicialmente
desenvolvido pelo Prof. Dr. Luiz Salomão Ribas Gomez e, atualmente,
integra a metodologia TVU Branding, a qual vem sendo aplicada em
diversos projetos pelo Laboratório de Orientação para a Gênese
Organizacional (LOGO), laboratório pelo qual é responsável e
vinculado ao Departamento de Expressão Gráfica da Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC).
Sendo a presente pesquisa desenvolvida a fim de buscar o
aprimoramento e uma maior cientificidade em relação à construção e
utilização da análise SWOT dentro da metodologia pré-existente no
LOGO, faz-se importante situar o leitor no que consiste a metodologia e,
também, quais são os trabalhos desenvolvidos pelo laboratório, a fim de
tornar mais claras as peculiaridades que a pesquisa apresenta e também
tornar mais compreensível a construção e estruturação do trabalho.
O LOGO pode ser entendido como um Grupo de Pesquisa e
Extensão vinculado ao Programa de Graduação e Pós-graduação em
Design da UFSC. Tem como objetivo principal realizar atividades de
ensino, pesquisa e extensão relativas às ações de marcas, e atua
diretamente com o setor público e privado, realizando pesquisas de
fundo teórico com validações pragmáticas acerca da participação do
design nos processos de Branding. Para tal fim utiliza uma metodologia
própria denominada TVU Branding (Think, View, Use) e sua essência é
embasada na realização dos projetos de maneira contínua e cocriativa a
fim de buscar inspirar os clientes com novos modos de pensar a marca
empresarial.
Além de propor uma atuação cocriativa dos clientes com os
colaboradores do laboratório em todas as etapas de desenvolvimento dos
projetos, a metodologia TVU Branding foi desenvolvida pelo
laboratório como forma de apoio à decisão das empresas para a
definição da sua identidade corporativa. A TVU Branding envolve
desde a construção e validação do DNA de marca até as estratégias de
comunicação com o público-alvo. Da mesma forma que a metodologia
propõe a continua construção e aprimoramento das empresas, ela mesma
segue essa crença estando sempre em construção e aprimoramento, o
que faz da presente pesquisa parte integrante do desenvolvimento
científico do laboratório, da mesma forma que agrega valor à
metodologia. O aprimoramento da metodologia permite sua
disseminação à comunidade acadêmica e à sociedade, podendo ser
aplicada em futuros trabalhos.
32

De maneira a tornar mais didática a visualização da metodologia

utilizada atualmente pelo laboratório a apresentamos de maneira gráfica.

Figura 1 - TVU Branding (Think, View, Use)

Fonte: A autora (2014).

A presente pesquisa, porém, está limitada à análise da etapa

denominada na Figura 1 como DNA, mais especificamente na etapa de
diagnóstico que será responsável por subsidiar toda a metodologia TVU
Brand com informações a respeito da empresa, seu posicionamento atual
e o mercado em que atua.
O Brand DNA Process é um processo amplamente estudado, já
tendo sido aplicado em diferentes realidades, pricipalmente pelos
autores Nucci (2012), Bassotto (2012), Olhats (2012) e Vieira (2013).
Em relação ao surgimento do Brand DNA Process, temos que:

O Brand DNA Process surgiu a partir da BRAND

DNA TOOL® e faz parte do conjunto de soluções
propostas pelo método “Brands [R]Evolution”, já
amplamente aplicado em vários locais do mundo,
em iniciativas bem sucedidas com empresas,
instituições, pessoas e localidades. É uma
metodologia desenvolvida no escopo do Design
que visa identificar o “DNA” de marca e engloba
estudos e práticas dos processos de cocriação de
valor, pois propõe que os diversos stakeholders
 33

estejam presentes nas decisões desde o início do

processo criativo, opinando, apontando caminhos
e direcionando soluções tanto de design [gráfico],
como estratégicas e de direcionamento do futuro
da resolução encontrada. (BASSOTTO, 2012, p.
68-69).

Dessa maneira, afirmamos novamente que primando sempre pela

realização do processo de maneira cocriativa e continuada com os
clientes, a metodologia busca soluções em branding de maneira a
identificar o DNA da marca em estudo. “O que o Brand DNA Process se
propõe fazer é identificar e validar o DNA de marca de uma empresa
com base nos conhecimentos adquiridos das áreas referidas.” (VIEIRA,
2013, p. 37). O Brand DNA Process consiste assim de um conjunto de
ferramentas para a determinação do “DNA” de uma marca, por meio de
atividades cocriativas de avaliação com stakeholders que acabam sendo
fonte de informações para verificar as características genéticas que a
marca carrega. O uso da palavra DNA provém da metáfora com o
próprio DNA humano que é composto por quatro elementos e uma
proteína que os une. Assim o DNA da empresa será constituído por
quatro elementos-chave e um denominado elemento “integrador” que
representará a proteína do DNA humano.
O TVU Branding, então, é a metodologia completa do LOGO que
tem início na etapa do Brand DNA Process que compõe a etapa Think
da metodologia. Dentre as etapas que compõem o Brand DNA Process
temos a realização da análise SWOT, elemento de estudo desta pesquisa
que buscará identificar as melhores soluções para a realização da análise
de maneira a subsidiar as informações necessárias para a identificação e
validação do DNA empresarial que, consequentemente, irá integrar a
metodologia TVU Branding.

2.1 BRANDING

As marcas são a representação de uma empresa ou produto, elas

englobam todos os aspectos da empresa, desde o seu nome, identidade
visual, missão, postura, posicionamento e quaisquer outros aspectos
existentes. Marca pode ser conceituada como uma promessa de
satisfação daquela empresa para com o cliente. É como um contrato não
escrito, subjetivo, entre um produto e o consumidor. A forma como um
funcionário atende ao telefone ou as estratégias definidas pela empresa
fazem parte da marca. É ela quem conecta a empresa com o consumidor,
34

portanto todas as experiências, sejam estas positivas ou negativas,

vividas pelas pessoas, acabam armazenadas na lembrança da marca.
(KAPFERER, 2003). Branding é um processo de luta contínua entre
produtores e clientes na definição dessa promessa e significado
(HEALEY, 2009, p. 6).
Gomez e Gomes (2010, p. 4) ensinam que “a intensificação da
experiência oferecida pela marca também é abordada no campo do
branding”. Entende-se por branding a gestão da marca, gestão esta
dentro de um processo de construção permanente, de forma que o seu
significado alcance os seus consumidores da forma planejada. Segundo
Gobé (2002, p. 18) o que constitui hoje uma marca são os aspectos
emocionais e, entende-se por emocional “como uma marca se comunica
com os consumidores no nível dos sentidos e das emoções”.
A palavra brand significa marca em inglês e deriva do nórdico
antigo brandr, que tem como acepção queimar. Essa denominação foi
iniciada pela criação de gado, onde os fazendeiros utilizavam símbolos –
verdadeiras marcas – para identificar seus animais (KELLER, 2006).
Para Strunk (2003, p. 18), a marca pode ser considerada como:

[...] a soma intangível dos atributos; seu nome,

embalagem e preço, sua história, reputação, e a
maneira como ele é promovido. A marca é
definida pelas impressões dos consumidores sobre
as pessoas que a usam; assim como pela própria
experiência.

Já Kotler aborda o conceito de marca como sendo

“essencialmente uma promessa da empresa de fornecer uma série
específica de atributos, benefícios e serviços uniformes aos
compradores. As melhores marcas trazem uma garantia de qualidade”
(KOTLER, 2000, p. 426). Como apresentado por Tybout e Calkins
(2006, p. 1) “uma marca é um conjunto de associações vinculadas a um
nome, sinal ou símbolo, relacionadas a um produto ou serviço”. Dessa
maneira, ao criar-se uma marca, é necessário encontrar um nome,
logotipo, símbolo, desenho de embalagem ou outro atributo que
identifique o produto e o diferencie de outros. A marca deve refletir o
que a empresa realmente é, deve refletir o seu DNA.
Ao iniciarmos o processo de criação de uma marca, é essencial
levarmos em conta os diversos aspectos que influenciam a sua
percepção pelos usuários. É importante percebermos que a marca não é
apenas um símbolo bonito ou esteticamente atraente, mas sim um
 35

conjunto de elementos visuais que representará toda a empresa e sua

atuação no mercado. A esse respeito Kotler (2000, p. 426) nos explica:

Mas uma marca é um símbolo ainda mais

complexo. Ela pode trazer até seis níveis de
significado:
1. Atributos: uma marca traz à mente certos
atributos.
2. Benefícios: os atributos devem ser traduzidos
em benefícios funcionais e emocionais. O atributo
‘durável’ poderia traduzir o benefício funcional
“não terei de comprar outro carro por muitos
anos”. O atributo ‘caro’ traduz o benefício
emocional “o carro me faz sentir importante e
admirado”.
3. Valores: a marca também diz algo sobre os
valores da empresa.
4. Cultura: a marca pode representar certa cultura.
5. Personalidade: a marca pode projetar certa
personalidade.
6. Usuário: a marca sugere o tipo de consumidor
que compra ou usa o produto.

Sob todos estes aspectos, podemos concluir que a marca é um

sistema integrado de ações, que se forem aplicadas de maneira eficiente,
possibilitam a conquista da confiança do cliente, consolidando a
fidelidade deste para com o produto ou serviço. A esse respeito Mozota
(2011, p. 135) assim discorre:

As pessoas relacionam-se com as marcas

exatamente da mesma maneira que se relacionam
com outros indivíduos. Na mente das pessoas,
uma marca é uma pessoa tanto quanto uma pessoa
é uma marca. As pessoas têm nomes, e as marcas
também. As pessoas pertencem a famílias, e o
mesmo vale para as marcas. As pessoas projetam
certos estilos e imagens, exatamente como as
marcas. Essa metáfora é produtiva. As pessoas
nascem. As marcas são criadas.

Utilizando a mesma metáfora, comparando as empresas com

pessoas, podemos também comparar o DNA humano com o DNA das
empresas. Essa comparação será base para explicar o DNA Process e
36

todo o pressuposto metafórico ao qual o Brand DNA Process é

inspirado. Descobrir o DNA empresarial acaba trazendo vantagens
similares à descoberta do DNA humano. O porquê de se usar a metáfora
do DNA empresarial e os benefícios que esta pode trazer para o
desenvolvimento de estratégias será melhor explicitado em capítulo
posterior, quando se explicará também o processo.
Para Strunck (2003, p. 18), a marca pode ser considerada como:

[...] a soma intangível dos atributos; seu nome,

embalagem e preço, sua história, reputação, e a
maneira como ele é promovido. A marca é
também definida pelas impressões dos
consumidores sobre as pessoas que a usam; assim
como pela própria experiência.

Da mesma forma que as marcas servem como dispositivos

simbólicos, Bedbury e Fenichell (2002, p. 31) nos ressaltam que “as
marcas absorvem conteúdo, imagens, sensações efêmeras. Tornam-se
conceitos psicológicos na mente do público, onde podem permanecer
para sempre.” A marca está intrinsecamente ligada ao produto ou
serviço, e à administração estratégica da organização. É importante
lembrar que o produto ou serviço será o primeiro responsável a agregar
valor da imagem à marca já que antes de pensar em construir uma
grande marca é necessário preocupar-se com a qualidade do produto e
serviço que será oferecido e se estes satisfazem a demanda e todas as
necessidades que possam surgir pelos consumidores.
Branding, também conhecido como gestão de marca, pode ser
conceituado como um processo sistêmico pluridisciplinar, onde as
disciplinas de gestão, do marketing, do design, dos recursos humanos,
da comunicação se integram e interagem (KELLER, 2006). Portanto, o
objetivo da gestão da marca é conferir e acentuar a perenidade com que
a empresa identificar-se-á com o meio atuante. Branding deve ser
entendido como parte integrante de toda a organização, gerando e
refletindo efeitos em seus clientes, fornecedores, observadores e cada
parte integrante – direta ou indiretamente – da empresa. Dá-se, assim, de
forma orgânica e se mostra intrínseco à organização, formando sua
essência de forma geral. Nesse sentido apresenta Peter Montoya apud
Rampersad (2008, p. 2):

Branding é para influenciar. Criar uma identidade

de marca que associe certas percepções, emoções
 37

e sentimentos a essa identidade. O branding

precede o marketing e as vendas. Sem uma marca
forte, o marketing será ineficaz e as vendas serão
como bater sua cabeça contra a parede da
resistência do departamento de vendas.

A concepção de Rodrigues (2006, p. 23) a respeito de Branding é

definida como a função de “gerenciar os diversos discursos de uma
marca, que são oriundos de várias áreas de conhecimento, buscando
unidade das manifestações de identidade da marca”. Essa concepção nos
remete ao estudo de outra área do conhecimento, a Cocriação, que se
fundamenta na teoria de que a soma das diversas especialidades de
diferentes áreas da ciência agregam muito mais valor a qualquer
atividade do que sob o aspecto de uma área apenas. Dessa maneira,
quanto mais profissionais com diferentes percepções e conhecimento
trabalharem juntos, mais completo e próspero será o projeto.
Branding é a gestão permanente da marca, feita dentro de um
processo de construção contínuo e cocriativo (PRESTES; GOMEZ,
2010). Esse processo só se completa ao fazer com que o significado que
existe por trás de cada marca alcance os seus consumidores de forma
planejada, fazendo com que estes vivenciem experiências de acordo com
o que ela representa para cada pessoa. Gobé (2002, p. 102) complementa
dizendo que “o branding tem a ver com vida, respeito, sucesso, amor,
liberdade e esperança – tem a ver com criar vínculos em que todos
podem acreditar”. Hiller (2012) ao discorrer sobre o branding como
gestão de marcas contemporânea apresenta que esta fortalece a
criatividade e inovação por trabalhar dentro de um contexto cocriativo e
interdisciplinar, e coloca que o modelo de branding:

[...] é baseado em um modelo criativo e inovador,

utiliza o design thinking – atividade colaborativa
que integra profissionais de diversas áreas – e tem
como objetivo solucionar problemas identificados
na fase da investigação e diagnóstico para
conduzir de maneira mais precisa e assertiva a
estratégia e posicionamento das ações (HILLER,
2012, p. 69).

A ideia de cocriação sempre existiu na nossa sociedade, porém o

termo foi utilizado por Prahalad e Ramaswamy em seu livro “O Futuro
da Competição” que em 2004 tornou o conceito mundialmente
difundido. Ramaswamy e Gouillart (2010, p. 6) apresentam que:
38

A cocriação envolve profunda democratização e

descentralização da criação de valor; a criação sai
do modelo concentrado na empresa e passa para
interações com os clientes, comunidades de
clientes, fornecedores, parceiros e empregados,
bem como interações entre indivíduos em geral.

A cocriação então é caracterizada como a junção e o intercâmbio

de conhecimentos, experiências e expertises entre a empresa, grupo
profissional ou indivíduos. Francis Gouillart e Venkat Ramaswamy
afirmam em sua obra que a cocriação é infinita, já que podemos cocriar
tudo, inclusive a definição de cocriação.
Essencialmente a cocriação acaba se tornando uma teoria das
interações, apresentando-se como uma forma de transformar a maneira
pela qual as organizações interagem com indivíduos, com outras
empresas e com seus próprios funcionários. Os autores afirmam que a
cocriação envolve a definição e o design de novos modos de
engajamento para indivíduos que passam a participar ativamente das
atividades e da cadeia de valor das organizações.
A cocriação, como a utilização plena de integração entre a Gestão
de Marcas e as ferramentas de Marketing, requer plataformas e
ambientes de interação de forma a potencializar energias e experiências
dos participantes. A ideia de cocriação ao utilizarmos uma ferramenta
que busca um maior conhecimento de todas as características do
mercado acaba sendo imprescindível para a compreensão da
complexidade das informações possíveis de serem evidenciadas. Nesse
sentido, trazendo a cocriação como um modelo de diferenciar-se pela
busca de conhecimentos de diversas áreas, inclusive dos próprios
consumidores, Kotler nos ensina:

O papel dos consumidores está mudando. Os

consumidores já não são mais indivíduos isolados;
agora, estão conectados uns com os outros. Suas
decisões não são mais inconscientes; ao contrário,
são bem fundamentadas em informações. Não são
mais passivos; são ativos, oferecendo feedback
útil às empresas. (KOTLER, 2011, p. 12).

Pode-se afirmar assim que “as organizações devem tomar o passo

decisivo no estabelecimento de conexões mais fortes e relacionamentos
que identifiquem seus clientes como parceiros”, através de branding
 39

(GOBÉ, 2002, p. 19). O branding “funciona com todos os produtos e

serviços e é eficaz ao longo do tempo. As melhores estratégias de marca
são tão diferenciadas e potentes que desviam a competição”
(WHEELER, 2012, p. 12).
Dessa maneira, o branding acaba tendo a função de gerenciar os
diversos discursos de uma determinada marca, oriundos de várias áreas
do conhecimento, buscando unidade nas manifestações de identidade da
marca. Por esse motivo, percebe-se a importância do design nas
atividades de branding, já que será o responsável por sintetizar todas as
características da marca e aplicá-la graficamente. O marketing tem papel
importante no branding por sua função de planejamento, de pesquisa de
informações estratégicas para a idealização do produto. Já o design tem
a função de decodificar essas informações, e expressar visualmente,
através delas, a marca. (RODRIGUES, 2006).
A junção e o desenvolvimento aprofundado do Branding com as
ferramentas consagradas da Administração, como é o caso da Análise
SWOT, acaba sendo possível pela denominada cocriação. Esta fica
responsável por ordenar todos os participantes de forma sincronizada
buscando evidenciar da melhor maneira possível todas as informações
que gerarão conhecimento. A multiplicação de conhecimento acaba se
tornando base para a conquista de uma gestão mais completa das
marcas, que irá, a partir de todos os aspectos estudados, ser capaz de
construir uma visão mais próxima da realidade e, desta maneira, ser
capaz de projetar a melhor solução para o cliente em relação ao mercado
em que atua.
Mozota (2011, p. 38), ao explicar a característica transformadora
do design no branding, apresenta que:

[...] quando a estratégia do design criar valor

melhorando o relacionamento entre a empresa e
seu ambiente, criando novos mercados e prevendo
tendências, ela gera um importante valor
estratégico, o que pode ter um efeito direto no
posicionamento da organização.

Essa visão de que o design na forma do branding acaba trazendo

benefícios em relação ao ambiente em que essa visão está inserida nos
remete à questão introdutória da necessidade do conhecimento das
carências apresentadas por essa empresa em relação a seus ambientes –
internos e externos –, apresentando-se de grande valia a utilização da
Análise SWOT para identificar essas características. Nascida nas
40

disciplinas que tratavam de planejamento estratégico, a análise SWOT é

uma ferramenta que auxilia gestores a obter conhecimento empresarial
e, dessa forma, poder desenvolver estratégias fundamentadas em seu
verdadeiro posicionamento, em sua verdadeira essência, seu verdadeiro
DNA.

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Em um ambiente caracterizado pela dinamicidade, muitas

organizações costumam protelar as providências necessárias para mudar
suas políticas, mergulhando invariavelmente em uma crise. Para uma
organização ter alguma chance de atingir suas metas e objetivos, faz-se
necessário um planejamento para o alcance destes. “Planejamento é o
processo consciente, sistemático de tomar decisões sobre metas e
atividades que um indivíduo, um grupo, uma unidade de trabalho ou
uma organização, buscarão no futuro” (BATEMAN & SNELL, 2010, p.
116). Bernardi (2013, p. 5) nos coloca ainda que o planejamento

[...] define os objetivos, direciona esforços e

recursos e dá um rumo ao empreendimento, o que
nada tem a ver com previsão ou com futuro
garantido, até pela dinâmica, volatilidade e
complexidade do contexto empresarial.

Nesse sentido, em uma visão geral da empresa, se considerado o

planejamento estratégico o topo da estratégia, o branding e a gestão do
design, ao complementá-lo, podem ser considerados suas subcategorias.
Estratégia é um conceito antigo. A palavra vem do grego
strategeia, que significa a arte ou ciência de ser um general. (STONER;
FREEMAN, 1999, p. 143) Para Sun Tzu (2008, p. 32) a arte é
considerada “a habilidade e a capacidade de implementar a sua
estratégia. A preparação e a coordenação são essenciais no caso”. Para
Mintzberg (2000b, p. 16) “estratégia é um padrão, isto é, consistência
em comportamento ao longo do tempo.” Podemos conceituar estratégia
também como “a determinação dos objetivos e metas básicas de longo
prazo de uma empresa, e a adoção de linhas de ação e a alocação de
recursos necessários para alcançar esses objetivos” (CHANDLER apud
STONER; FREEMAN, 1999, p. 143). Bateman e Snell (2010, p. 121)
ainda conceituam estratégia como “um padrão de ações e de alocações
de recursos destinado a atingir os objetivos da organização”. O
planejamento estratégico é então apresentado por Fischmann como:
 41

Planejamento Estratégico é uma técnica

administrativa que, através da análise do ambiente
de uma organização, cria a consciência das suas
oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e
fracos para o cumprimento da sua missão e,
através desta consciência, estabelece o propósito
de direção que a organização deverá seguir para
aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
(FISCHMANN, 1990, p. 25).

Percebe-se por esse conceito que o planejamento estratégico

possui os mesmos objetivos que o branding e a gestão do design,
partindo de um conhecimento intrínseco para a atuação empresarial no
mercado. Necessitando obter conhecimentos internos e externos às
organizações para sua elaboração, percebe-se, desde já, que o
planejamento estratégico está intrinsecamente ligado à Análise SWOT,
que evidencia as características internas e externas à organização e dessa
maneira subsidia a realização do planejamento estratégico. Nesse
sentido, Peter Drucker ensina que o planejamento estratégico consiste
em um processo contínuo, dependente de uma grande coleta de
informações sobre o futuro e pleno conhecimento da organização para
que, a partir destes conhecimentos o administrador possa:

[...] tomar decisões atuais que envolvem riscos;

organizar sistematicamente as atividades
necessárias à execução dessas decisões e, através
de uma retroalimentação organizada e sistemática,
medir o resultado dessas decisões em confronto
com as expectativas alimentadas (DRUCKER,
1984, p. 136).

O planejamento, assim, não será necessariamente responsável por

acabar com todas as incertezas no negócio, mas será responsável por
direcionar a sua atuação ao analisar e fazer com que a empresa se
prepare para atuar em um mercado característico. Ao discorrer sobre
estratégia, Bateman e Snell (2010, p. 121) nos colocam que:

Uma estratégia é um padrão de ações e de

alocações de recursos destinado a atingir os
objetivos da organização. A estratégia que uma
organização implementa é uma tentativa de
equilibrar habilidades e recursos da organização
42

com as oportunidades encontradas no ambiente

externo, isto é, cada organização tem certos
pontos fortes e certos pontos fracos. As ações, ou
estratégias, que a organização implementa devem
ser direcionadas à construção de pontos fortes em
áreas que satisfaçam às necessidades e aos desejos
dos consumidores e a outros atores-chave do
ambiente externo. Além disso, certas organizações
podem implementar estratégias que modifiquem
ou influenciem o ambiente externo.

Já nessa colocação percebemos a forte conexão entre o

planejamento estratégico e a Análise SWOT, que será responsável por
identificar e confrontar as informações advindas das Análises Interna e
Externa da organização – estudados posteriormente –, cooperando para a
formação de estratégias e, também, da construção de um planejamento
estratégico empresarial. Ainda a respeito do pensamento estratégico,
temos que:

Pensar de forma estratégica representa um

exercício de reflexão e de escolhas diante de
várias alternativas diante da dinâmica interna e
externa da organização, incentivando o praticante
a não ver apenas um caminho, mas, n caminhos
que não conseguia ver antes. Enseja a adoção de
atitude proativa, ou seja, de um praticante
preocupado em compreender o processo como um
todo interconectado, com repercussões imediatas e
de longo prazo na organização e no meio. [...] É
um processo que leva o praticante a não ficar
apenas respondendo de forma reativa e adaptativa
ao determinismo ambiental e às pressões internas
da organização. É um processo que incentiva o
praticante a pensar e agir de forma permanente
acerca do que se passa dentro e fora da
organização. (ANDRADE; AMBONI, 2010, p.
43-44).

A essência da estratégia está centrada no desenvolvimento de

capacidades. É necessário desenvolver a capacidade organizacional e
operacional para conhecer, decidir e agir estrategicamente. O
conhecimento, que apenas consegue ser formado por pessoas, somente
acontecerá a partir do momento que a organização criar as condições
 43

necessárias para que este conhecimento surja internamente. “Para

qualquer organização, no que diz respeito a seus produtos, serviços,
ideias e per se, atuar sem estratégia equivale a agir sem rumo, de modo
desordenado, não sinérgico, medíocre e contraproducente.”
(MAGALHÃES; SAMPAIO, 2007, p. 43). A estratégia, portanto, é uma
necessidade de qualquer empresa:

A Estratégia nas organizações passa, então, a ser

entendida como uma série de atividades cotidianas
– situadas na empresa e imersas em um contexto
social, cultural, histórico e econômico – em
contínuo processo de redesconstrução por meio da
ação e da interação de múltiplos agentes que,
coletivamente, constroem um conjunto de regras e
entendimentos sobre o mundo e que estabelecem
os fins (objetivos), os meios (ações) e os
sentimentos (emoções) que serão considerados
válidos, ou legítimos, e utilizados para orientar os
executivos (MAGALHÃES; SAMPAIO, 2007, p.
42).

No mesmo sentido Chiavenato e Sapiro nos colocam que: “O

planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências
utilizando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade. Eles são
os principais critérios de avaliação da gestão.” (CHIAVENATO;
SAPIRO, 2003, p. 39). Las Casas (2006, p. 23), comentando sobre as
dificuldades de gestão a respeito de organizações em seus novos
projetos (lançamento de novos produtos ou filiais) e sua performance
negativa, afirma:

o problema frequentemente citado como causa dos

resultados negativos é que muitos se aventuram
em negócios sem avaliar a necessidade do
mercado. Há casos de empresários que montam
uma indústria porque dominam determinado
ofício, porém, na hora de vender, encontram
dificuldades de marketing. No entanto, aquelas
que têm obtido maiores resultados estudam a
demanda e os clientes, analisam a concorrência e
os pontos fortes. Aplicam, portanto, os princípios
do planejamento formal estratégico.
44

Faz-se importante ressaltar que ao usar-se a palavra

Planejamento não estaremos nos referindo exclusivamente ao
planejamento estratégico. Diversos autores diferem o planejamento em
três diferentes níveis, a partir dos quais somente o planejamento
estratégico estará intrinsecamente ligado à Análise SWOT por sustentar-
se tanto nas características internas, quanto às internas da empresa. Os
demais tipos (tático e operacional) estão mais conectados às capacidades
internas da organização, utilizando e preocupando-se mais com o
ambiente interno somente.
Em relação aos tipos de Planejamento temos três principais
níveis: o planejamento operacional, o planejamento tático e o
planejamento estratégico. (BATEMAN; SNELL, 2010). Em relação ao
planejamento operacional, temos que este consiste em identificar
procedimentos e processos específicos requeridos pelos níveis mais
baixos de uma organização. A respeito desse nível de planejamento
Bateman e Snell (2010, p. 122) apresentam que no planejamento
operacional “os administradores operacionais geralmente desenvolvem
planos para períodos de tempo bastante curtos e focalizam tarefas
rotineiras, como rodadas de produção, programação das entregas e
necessidade de recursos humanos”.
O planejamento tático pode ser caracterizado como o conjunto de
procedimentos para traduzir objetivos estratégicos abrangentes em
objetivos e planos específicos relevantes para determinada parte da
organização. Bateman e Snell (2010, p. 121) informam que “os planos
táticos focalizam as principais ações que uma unidade deve empreender
para realizar sua parte no plano estratégico”. Fischmann ainda discorre
que o planejamento tático é um planejamento de curto prazo
“predominantemente quantitativo, abrangendo decisões administrativas
e operações e visando à eficiência da organização” (FISCHMANN,
1990, p. 25), já Ferrel e Hartline (2009, p. 14-15) afirmam que o
planejamento tático “preocupa-se com mercados específicos ou
segmentos de mercado e com o desenvolvimento de programas de
marketing que satisfaçam as necessidades dos consumidores nesses
mercados”. Em relação a comparações entre os diferentes tipos de
Planejamento, Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39) apresentam que:

O Planejamento Estratégico está relacionado com

os objetivos estratégicos de médio e longo prazo
que afetam a direção ou viabilidade da empresa.
Mas aplicado isoladamente, é insuficiente, pois
não se trabalha apenas com ações imediatas e
 45

operacionais: é preciso que, no processo de

planejamento estratégico, sejam elaborados de
maneira integrada e articulada todos os planos
táticos e operacionais da empresa.

Desta maneira percebemos que o planejamento tático e

operacional serão responsáveis por colocar em prática, no dia a dia da
organização, o planejamento estratégico, que ao ser transformado em
ações mais tangíveis dará subsídio e formará as bases para a criação e
execução dos planejamentos tático e operacional. Ao conceituarmos o
branding e a gestão do design como áreas que lidam diretamente com os
clientes, ou seja, que pretendem influenciar externamente a organização,
percebemos que as disciplinas estão mais próximas do planejamento
estratégico do que do tático ou operacional. Branding e design, ao
contrário de como inicialmente eram tratados nas empresas, devem
ocupar lugar de destaque na cúpula organizacional, alinhando seus
trabalhos diretamente com a alta gerência, influenciando e auxiliando o
planejamento estratégico. É o branding área essencial para o
posicionamento empresarial e sua diferenciação, devendo estar afastado
de um caráter apenas tático ou operacional e incluído principalmente na
estratégia empresarial.
O planejamento, independente da área abrangente, serve para a
empresa definir suas metas e objetivos, definir que caminho percorrer
até alcançar essas metas e objetivos, ajudando a se prevenir e até a
prever mudanças que podem ocorrer no ambiente em que a organização
está inserida. No planejamento estratégico existe a realização de análises
tanto do ambiente interno como do externo da organização, verificando
quais as oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos.
Para Kotler e Keller (2006), o planejamento estratégico de
unidades de negócio consiste em diversas etapas, estando elas
representadas na Figura 1:
46

Figura 2 - Processos de planejamento estratégico de unidades de negócio

Fonte: Kotler e Keller (2005, p. 50).

Refletindo a respeito do processo de Planejamento Estratégico,

Andrade e Amboni (2010, p. 42) nos apresentam que “o Planejamento
Estratégico, nesta concepção, é um processo formal, realizado de cima
para baixo, para formar um conjunto de estratégias para as organizações
alcançarem seus objetivos”. Complementando a aproximação do
Planejamento Estratégico e a Análise SWOT T os autores trazem a
definição do pensar estratégico colocando-o como

[...] um processo difícil e prazeroso ao mesmo

tempo porque representa um processo de
libertação, imaginação, criação, formação de teias
e de interconexões imbricadas no passado,
presente
ente e futuro da organização (ANDRADE;
(ANDRADE
AMBONI, 2010, p. 43).

Outros autores colocam a Análise

lise SWOT como integrante dos
elementos do processo de Planejamento Estratégico, como é o caso de
Chiavenato e Sapiro que colocam como terceiro, quarto e quinto
elementos as etapas de: “Diagnóstico Estratégico Externo”,
“Diagnóstico Estratégico Interno” e finalmente “Fatores críticos de
sucesso”. A respeito dessas três etapas Chiavenato e Sapiro (2003, p.
42) assim discorrem:

O processo de Planejamento Estratégico

Estratégi é
constituído pelos seguintes elementos: [...]
3. Diagnóstico Estratégico Externo: o diagnóstico
estratégico externo procura antecipar
 47

oportunidades e ameaças para a concretização da

visão, da missão e dos objetivos empresariais.
Corresponde à análise de diferentes dimensões do
ambiente que influenciam as organizações. Estuda
também as dimensões setoriais competitivas. A
formulação de estratégias, a partir da análise
competitiva está baseada no modelo proposto por
Porter, composto de cinco forças atuantes sobre a
organização: o poder de barganha dos clientes e [o
poder de barganha dos] fornecedores; a ameaça de
substitutos e [a ameaça de] novos concorrentes
entrantes; e a rivalidade dos atuais concorrentes.
4. Diagnóstico Estratégico Interno: corresponde
ao diagnóstico da situação da organização frente
às dinâmicas ambientais, relacionando às suas
forças e fraquezas, criando as condições para a
formulação de estratégias que representam o
melhor ajustamento da organização no ambiente
em que ela atua. O alinhamento dos diagnósticos
externos e internos produz as premissas que
alicerçam a construção de cenários.
5. Fatores Críticos de Sucesso: a inclusão da
avaliação dos determinantes de sucesso é uma
etapa do processo, inserindo-se entre o
diagnóstico e a formulação das estratégias
propriamente ditas. Elas procuram evidenciar
questões realmente críticas para a organização,
emergindo dos elementos apontados na análise
realizada com a aplicação do modelo SWOT, de
cuja solução dependerá a consecução da missão.
Os determinantes de sucesso são também
denominados fatores críticos de sucesso e
encaminham as políticas dos negócios.
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 42).

Porter (1986, p. 45) afirma que as organizações precisam

considerar quatro aspectos para a obtenção de seu sucesso, sendo eles:
(1) pontos fortes e fracos da organização; (2) valores pessoais dos
principais implementadores; (3) ameaças e oportunidades da indústria
(mercado em que está inserida); e (4) expectativas mais amplas da
sociedade. A ilustração a seguir apresenta os quatro fatores defendidos
por Porter que são essenciais para a obtenção de sucesso da organização:
48

Figura 3 - Fatores para obtenção do sucesso da Organização

Fonte: Porter (1986, p. 45).

Para Ferrell e Hartline (2009, p. 31) uma maneira de entender o

planejamento estratégico é vê-lo como um funil: “No alto estão
importantes decisões corporativas relacionadas à missão, visão e metas
da empresa e alocação de recursos entre as unidades de negócios”. A
comparação com um funil torna-se mais clara quando os autores
informam que:

O planejamento nesse nível também envolve

decisões sobre aquisição ou alienação das próprias
unidades de negócios. [...] Essas decisões
escorrem funil abaixo até o nível da unidade de
negócios, na qual o planejamento focaliza a
realização de metas e objetivos dentro de
mercados de produtos bem delimitados. O
planejamento nesse nível deve levar em
consideração as decisões tomadas em nível
corporativo e ser coerentes com ela. No entanto,
em organizações que têm apenas uma unidade de
negócios, a estratégia corporativa e estratégia da
unidade de negócio são a mesma coisa. O
planejamento e as decisões mais específicas
ocorrem no fundo do funil. É nesse nível que as
 49

organizações implementam decisões táticas

relativas à estratégia. (FERRELL; HARTLINE,
2009, p. 31-32).

Como visto anteriormente, o processo de planejamento

estratégico começa sempre com uma análise profunda dos ambientes
externos e internos da organização, apresentando forte ligação com a
Análise SWOT. Kotler e Armstrong (1999, p. 23) definem planejamento
estratégico como

[...] o processo de desenvolvimento e manutenção

de uma referência estratégica entre os objetivos e
capacidades da empresa e as mudanças de suas
oportunidades no mercado. Para eles [...] é a base
do planejamento de uma empresa, que para ser
bom depende do desenvolvimento de uma missão
clara para a empresa, da definição dos objetivos,
de um bom portfólio de negócios e da
coordenação de estratégias funcionais.

Explicando passo a passo o processo de Planejamento

Estratégico, primeiro a empresa define sua missão, depois a missão é
transformada em objetivos detalhados que direcionam toda a empresa.
Logo em seguida a empresa deve definir que portfólio de negócio e
produtos é melhor para a empresa e quanto apoio deve ser dado a cada
um. Para cada unidade de negócios e produtos a empresa deve
desenvolver detalhadamente planos de Marketing e de outras áreas, para
que possa ser aprovado o plano geral da empresa. O Planejamento
Estratégico será responsável por guiar todas as ações da organização a
fim de alcançar os objetivos traçados.
Ao percebermos o processo de Planejamento Estratégico
juntamente com os conhecimentos que adquirimos ao conhecermos as
dez escolas do pensamento estratégico e, principalmente a escola do
design, faz-se clara a necessidade de conectarmos a organização com o
seu meio. “Há ocorrência cíclica e gradativa de sinais internos e
externos, visíveis e invisíveis, demonstrando que há algo errado com o
modelo de negócio” (BERNARDI, 2013, p. 22). Qualquer empresa
enfrenta dificuldades internas e externas, colocando-se em situações que
muitas vezes acabam fugindo do seu controle.
O cenário atual vem mostrando que a tradicional competição
entre empresas locais ou regionais está se esgotando e partindo para uma
visão mais macro de mundo. A globalização vem atuando no sentido de
50

interconectar cada vez mais as organizações, independentemente de

onde e como estas atuam. Nesse sentido Luiz Antonio Bernardi assim
discorre:

A globalização dos mercados, a revolução digital,

as novas tecnologias, a redução do ciclo de vida
dos produtos, a volatilidade dos mercados, as
mudanças e a rapidez com que ocorrem ensejaram
uma concorrência acirrada, diversificada e sem
fronteiras. Por outro lado, a exigência por
pesquisa, desenvolvimento, técnicas gerenciais,
inovação e a obtenção de novas capacidades e
habilidades para competir, com flexibilidade e
agilidade, para a continuidade da empresa,
revelam usualmente limitações quanto a
capacidades e competências necessárias,
conhecimento e recursos. (BERNARDI, 2013, p.
18).

O conhecimento do Ambiente Externo e Interno da organização

mostra-se, dessa maneira, como pedras de toque para suportar o
Planejamento Estratégico que deve partir desses conhecimentos. Assim
a análise SWOT surgiu no planejamento estratégico como uma
ferramenta facilitadora da obtenção e organização de informações sobre
a empresa. Se para o desenvolvimento de estratégias – tanto para o
branding, para a gestão do design ou para o planejamento empresarial –
faz-se necessário o profundo conhecimento empresarial e tendo o
conceito de análise SWOT como a análise responsável por evidenciar e
confrontar as características internas e externas de determinada
organização, faz-se imprescindível para a boa gestão desses elementos
(marca, design e planejamento) a utilização de ferramentas como a
análise SWOT.

2.3 ANÁLISE SWOT

Dividida essencialmente em Análise do Ambiente Interno e

Análise do Ambiente Externo, a ferramenta de Análise SWOT propõe
que, a partir do mapeamento dos Pontos Fortes e Fracos Internos e
também das Oportunidades e Ameaças Externas, os responsáveis pela
criação de estratégias organizacionais tenham os subsídios necessários
para tirar proveito ao máximo das Oportunidades e Pontos Fortes,
minimizando ou até mesmo eliminando os Pontos Fracos e Ameaças
 51

que impedem a organização de prosperar. Por meio de um profundo

levantamento de informações sobre os aspectos positivos e negativos em
relação ao ambiente interno e externo da organização, propõe-se utilizar
suas características intrínsecas e extrínsecas para gerenciar estratégias de
maneira eficaz e eficiente, gerando valor para a organização. “A Análise
SWOT é utilizada para conhecer a organização e o seu entorno.”
(ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 54). Explicando sobre a Análise
SWOT, Wright (2009, p. 88) nos apresenta que “o objetivo da análise é
possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de
determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as
ameaças ambientais”, a necessidade do conhecimento em relação aos
aspectos internos e externos da empresa é exposta considerando que
dessa maneira “a empresa tenta enfatizar seus pontos fortes e moderar o
impacto de seus pontos fracos” (WRIGHT, 2009, p. 88). Peter Wright
ainda coloca que:

A Análise também é útil para revelar pontos fortes

que ainda não foram plenamente utilizados e
identificar pontos fracos que podem ser
corrigidos. A contraposição das informações sobre
o ambiente com o conhecimento das capacidades
da empresa permite à administração formular
estratégias realistas para que os objetivos sejam
atingidos. (WRIGHT, 2009, p. 88).

A denominação “Análise SWOT”, termo utilizado por Kotler e

Keller (2006) e Wright (2000) pode ser encontrado na doutrina de
marketing sob diferentes nomes. Robbins (2000, p. 122) define a
Análise SWOT como “análise PFDA”, utilizando a sigla para
representar Potencialidades (pontos fortes), Fragilidades (pontos fracos),
Oportunidades e Ameaças. Há quem intitule como Análise FOFA,
traduzindo literalmente do inglês como Oliveira (2013) – Forças,
Oportunidades, Fraquezas e Ameaças –, outros como Bateman (2010)
apenas tratam do assunto sem definir uma denominação para o estudo
do ambiente externo e interno das organizações, englobando-os apenas
como grandes tópicos. Mesmo não citando a Análise SWOT, é evidente
que sua origem tem bases na ferramenta, utilizando-a da mesma
maneira, apenas não a caracterizando como tal.
Autores pioneiros como Christensen e Andrews (1973) –
apontados como os verdadeiros difusores da Análise SWOT – colocam
que, em países de língua inglesa, a Análise SWOT também é conhecida
52

como WOTS-UP ou até mesmo Análise TOWS 1 . Para Mintzberg

(2000b, p.43) a análise SWOT é o modelo básico de Planejamento
Estratégico e é chamado por ele de “o modelo essencial da escola do
design”, esta denominação é explicada pelo autor:

Preferimos chamá-lo de modelo da escola do

design (veja Mintzberg, 1990a), porque se baseia
na crença de que a formação estratégica é um
processo de concepção – o uso de algumas ideias
básicas para traçar a estratégia. Dessas, a mais
essencial é a da congruência, ou adaptação, entre
fatores externos e organizacionais. Nas palavras
de Andrews: “A estratégia será vista como a
combinação entre qualificações e oportunidade
que posiciona uma empresa em seu ambiente” (in
Christensen et al., 1982, p. 164). “Agarre o
sucesso” parece ser o lema. (MINTZBERG,
2000b, p. 43-44).

As bases fundamentais para sua origem podem ser atribuídas a

dois influentes livros: Leadership in Administration (1957), de Philip
Selznick, escrito na Universidade da Califórnia, e o livro Strategy and
Structure (1962) escrito no MIT por Alfred D. Chandler.
(MINTZBERG, 2000b, p. 28). Mintzberg (2000b) argumenta que o
verdadeiro ímpeto para a escola do design – cuja base é a noção de
SWOT – aconteceu na publicação de um livro fruto de um grupo de
Administração Geral da Harvard Business School: Business Policy: Text
and Cases, de 1965. Escrito por Christensen e Andrews, esse livro foi
responsável por tornar conhecida a Análise SWOT, sendo o livro mais
difundido e conhecido na área naquela época. Porém, no próprio livro
Business Policy: Text and Cases, na edição de 1973, os autores colocam
que a origem da Análise SWOT se deu no Stanford Research Institute
durante os anos de 1960, e o consideram um importante modelo de
Planejamento Estratégico (CRISTENSEN; ANDREWS, 1973, p. 71)2

1
Conforme Christensen e Andrews (1973, p. 71): “Organizations perform a
SWOT analysis to understand their internal and external environment.
SWOT, which is the acronym for strengths, weaknesses, opportunities and
threats, is also known as WOTS-UP or TOWS analysis.”
2
Conforme Cristensen e Andrews (1973, p. 71): “SWOT analysis, envolved
during the 1960s at Stanford Research Institute, is a very popular strategic
 53

A análise SWOT é comumente utilizada para o desenvolvimento

de estratégias, podendo ser aplicada em vários exemplos, conforme
ilustram Kotler e Keller (2006, p. 50):

1. Análise da empresa (posição atual no

mercado, viabilidade comercial etc.) [...];
2. Análise da Marca ou Produto [...];
3. Análise de uma ideia para o surgimento de um
novo negócio [...];
4. Análise de sistemas de distribuição da
empresa, bem como seus sistemas de
integração e de fluxo de informações e tarefas
[...];
5. Análise de estratégia para inserção em um
novo mercado, ou até mesmo para o
lançamento de um novo produto [...];
6. Para analisar uma oportunidade de expansão
do negócio [...];
7. Análise da escolha de um parceiro [...];
8. Análise da escolha de um fornecedor [...].

Podemos dizer que a Análise SWOT é uma ferramenta que

auxilia o gestor a tomar conhecimento das fraquezas e fortalezas de uma
empresa, bem como as oportunidades e ameaças inseridas em seu
mercado atuante. De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 50),

[...] a avaliação global das forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças é denominada análise
SWOT (dos termos em inglês strength,
weaknesses, opportunities, threats). Ela envolve o
monitoramento dos ambientes externos e internos.
Os autores ainda afirmam que um objetivo
importante da avaliação ambiental seja ela externa
ou interna, é o reconhecimento de novas
oportunidades. Uma oportunidade de marketing
existe quando a empresa pode lucrar ao atender às
necessidades dos consumidores de determinado
segmento.

planning techinique having applications in many areas including manage-

ment.”
54

Quanto ao ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)

“entendemos todas as forças relevantes fora das fronteiras da empresa.
Por relevante entendemos os fatores em que os administradores devem
prestar atenção para auxiliar suas organizações a competirem
eficazmente e sobreviverem” (BATEMAN, 2010, p. 47). Em
congruência com esses ensinamentos, podemos dizer que:

Toda empresa existe dentro de uma complexa

rede de forças ambientais. Todas as empresas são
afetadas por tendências e sistemas político-legais,
econômicos, tecnológicos e sociais. Juntos, esses
elementos formam o macroambiente das
empresas. Como essas forças são muito
dinâmicas, suas constantes mudanças criam
milhares de oportunidades e ameaças ou restrições
para gestores estratégicos. (WRIGHT; KROLL;
PARNELL, 2000, p. 47).

É importante ressaltar que “o mesmo ambiente pode representar

oportunidades para uma organização e ameaça para outra do mesmo
setor em decorrência de seus recursos diferentes” (ROBBINS, 2000, p.
122). Desta maneira a Análise SWOT deve ser construída caso a caso de
modo que seja adequada a cada situação e dessa maneira auxilie a criar
estratégias partindo de um real conhecimento da situação
organizacional.
Ao falar de ameaça, como fator externo, referimo-nos àquela
situação externa ao controle da organização que poderá interferir nos
negócios, auxiliando os pontos fracos ou minimizando as oportunidades
que possam surgir. De acordo com Kotler e Keller “Uma ameaça
ambiental é um desafio imposto por uma tendência ou um evento
desfavorável que acarretaria, na ausência de uma ação de marketing
defensiva, a deterioração das vendas ou dos lucros”. (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 51).
Quanto ao ambiente interno (forças e fraquezas) “a análise
interna fornece aos tomadores de decisões estratégicas um panorama das
habilidades e recursos da organização, bem como seus níveis de
desempenho gerais e funcionais” (BATEMAN, 2010, p. 128). Ainda a
respeito do ambiente interno organizacional, Kotler e Keller (2006, p.
51) afirmam que, “uma coisa é perceber oportunidades atraentes, outra é
ter capacidade de tirar o melhor proveito delas. Cada negócio precisa
avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas”. Com estas
palavras, os autores frisam a necessidade de a ferramenta ser adaptada e
 55

construída de maneira particular para cada organização. Ao inserir os

responsáveis pela criação de estratégias nas diversas características
positivas e negativas da organização, a ferramenta auxilia a desvendar
quais os caminhos estratégicos mais vantajosos e naturais para a
organização se sobressair em seu mercado, conquistando espaço e
construindo sua identidade como empresa única e necessária.
Apesar de ser responsável por fornecer inúmeras informações a
respeito da organização analisada, a Análise SWOT somente cumprirá
seu objetivo caso seu aplicador tiver a capacidade de entender os
resultados aplicando-os de maneira lógica e conexa. De acordo com
Ferrel e Hartline (2009, p. 127): “O fato de uma empresa receber os
plenos benefícios da análise SWOT depende do modo como o gerente
utiliza o modelo [...] Se feita de forma desatenta ou incorreta, poderá ser
uma grande perda de tempo e de outros recursos valiosos”. Discorrendo
sobre os principais benefícios da análise SWOT, Ferrel e Hartline nos
apresentam um quadro-resumo:

Quadro 1 - Principais Benefícios da Análise SWOT

Simplicidade: A Análise SWOT não requer treinamento demorado nem
habilidades técnicas para ser utilizada com sucesso. O analista precisa apenas
de uma compreensão abrangente da natureza da empresa e do setor em que
ela opera.

Custos Menores: Como não é necessário ter treinamento ou habilidades

especiais, o uso da análise SWOT de fato pode reduzir os custos associados
ao planejamento estratégico. À medida que as empresas reconhecem esses
benefícios da análise SWOT, muitas optam por enxugar ou eliminar seus
onerosos departamentos de planejamento estratégico.

Flexibilidade: A análise SWOT pode melhorar a qualidade do planejamento

estratégico de uma organização, mesmo sem contar com amplos sistemas de
informações de marketing. No entanto, quando existem sistemas abrangentes,
estes podem ser estruturados para alimentar diretamente o modelo SWOT
com informações. A presença de um sistema de informações global (MIS,
sigla em inglês) pode fazer com que repetidas análises SWOT sejam efetua-
das com mais facilidade e eficiência.

Integração e Síntese: A análise SWOT dá ao analista a capacidade de inte-

grar e sintetizar diversas informações, sejam elas de natureza quantitativa ou
qualitativa. Organiza tanto informações amplamente conhecidas como
(Continua)
56

(Continuação)
aquelas recém-adquiridas ou descobertas. A análise SWOT também pode
lidar com uma ampla diversidade de fontes de informação. De fato a análise
SWOT ajuda a transformar a diversidade de informações, antes uma fraque-
za, em uma das maiores forças do processo de planejamento.

Colaboração: A análise SWOT promove a colaboração e a troca de informa-

ções entre os gerentes das diferentes áreas funcionais. Sabendo o que seus
pares fazem, sabem, pensam e sentem, o analista de marketing pode resolver
problemas, preencher vazios na análise e eliminar desentendimentos potenci-
ais antes da finalização do plano de marketing.
Fonte: Ferrel e Hartline (2009, p. 127).

A verdadeira chave para o sucesso da aplicação da Análise

SWOT está na combinação dos resultados obtidos e não na própria
coleta de informações. A ferramenta auxilia a construção de um
diagrama que propicia a visualização das Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças de maneira a aplicá-las umas com as outras a
fim de gerar estratégias que potencializem as Oportunidades e Forças e
ao mesmo tempo neutralizem ou eliminem as Ameaças e Fraquezas. Ao
aplicar-se essa ferramenta para adquirir informações que subsidiarão a
construção do DNA faz-se imprescindível focar a coleta de informações
no sentido de ponderá-las, dando mais importância a características que
influenciam mais diretamente o branding empresarial.
Discorrendo acerca da necessidade de combinarmos os resultados
colhidos em cada parte integrante da análise (pontos fracos, fortes,
oportunidades e ameaças) Yanaze (2011, p. 301) constata que pontos
fortes e fracos, oportunidades e ameaças advêm sempre do resultado de
uma análise combinada,

[...] na qual as condições internas devem ser

sobrepostas e confrontadas com as situações do
ambiente de negócio da empresa. Dessa
perspectiva, pontos fortes e fracos só podem ser
reconhecidos nos contextos que ocorrem e em
relação às oportunidades e ameaças presentes
nesse contexto. Assim, o que pode ser identificado
como força em determinado contexto, em outro
pode evidenciar-se como ponto fraco. (YANAZE,
2011, p. 301).

Em relação à construção de um diagrama para auxiliar na Análise

SWOT, temos a chamada Matriz SWOT, onde, a partir do cruzamento
 57

dos Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças,

estabelecem-se quatro zonas
onas que servem como indicadores da situação
da organização de acordo com a figura a seguir.

Figura 4 - As quatro zonas da Matriz SWOT

Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003).

De acordo com os autores Chiavenato e Sapiro (2003, p. 188) a

matriz SWOT “trata-se se de relacionar as oportunidades e ameaças
presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no
ambiente interno da organização.” Dessaa maneira a relação entre as
quatro análises realizadas para compor a Análise SWOT se confrontam,
gerando estratégias ao se inter-relacionarem.
relacionarem. “Concluída a análise
estratégica, percebe-se
se como as tendências, oportunidades e ameaças,
provenientes do ambiente externo podem estar relacionadas ao ambiente
interno da organização.” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 188). 188) A
matriz SWOT e a maneira com que deverá ser formulada serão tratadas
em capítulo posterior de maneira mais aprofundada.
Por meio dos inúmeros ensinamentos trazidos pela doutrina
exposta anteriormente, percebemos que a Análise SWOT está ligada à
ideia de estratégica e, consequentemente, ao planejamento estratégico.
Tendo a Análise SWOT o objetivo de sustentar o Planejamento
Estratégico, sendo responsável por colher informações e suprir os
58

gestores com conhecimentos úteis para a atuação no mercado, faz-se

imprescindível a busca por conhecimentos mais profundos de como
analisar os ambientes internos e externos da organização. Partindo,
então, do conceito que “o planejamento estratégico é um processo de
formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da
organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando”
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 39), faz-se necessário aprofundar o
estudo na Análise do Ambiente Externo das organizações. Estando
incluído como uma das etapas da análise SWOT, o estudo do ambiente
externo é essencial para uma boa aplicação da análise. Além de entender
a importância do ambiente externo, o mais importante para a aplicação
da análise é entender quais são os elementos que integram esse
ambiente.

2.4 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Toda empresa existe dentro de uma gama complexa de forças

ambientais que influenciam na sua maneira de gerenciar e atuar no
mercado. O ambiente externo de uma organização é responsável por
influenciá-la de fora para dentro, fazendo com que planos originados de
acordo com características internas tenham, muitas vezes, que se
modificar para adequar-se às novas características externas. “O
ambiente de uma organização é tudo aquilo que a influencia nos seus
negócios e que esta não tem condição de alterá-lo” (FISCHMANN,
1990, p. 25). Em relação aos fatores ambientais Sun Tzu apresenta:

As condições prevalecentes determinam quais

planos você pode executar. Essas condições, se
forem grandes demais ou gerais demais, não
podem ser controladas pelas pessoas, daí o uso do
caractere chinês para o céu – tian, que significa
fatores ambientais. Você precisa compreendê-las e
levá-las em conta. (SUN TZU, 2008, p. 31).

Os movimentos de globalização da economia mundial,

observados pelo contínuo aumento dos fluxos de investimentos pelo
planeta e pela formação dos blocos regionais, têm gerado cada vez mais
mudanças nas relações entre as organizações e seus ambientes
(ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 4). A organização faz parte de seu
ambiente externo, ela influencia e é influenciada por este. Enquanto os
níveis mais baixos da organização (operacionais) estão relacionados
 59

com seus aspectos internos, “as tarefas dos níveis mais elevados
(estratégicos) estão relacionadas aos estudos e mapeamentos das
oportunidades e ameaças que o ambiente externo impõe à organização”
(MATOS, 2007, p. 130). A necessidade das empresas de se adequarem à
nova ordem mundial estabelecida no final da década de 1990 tem
promovido a geração de um ambiente externo complexo à organização
e, consequentemente, aos tomadores de decisão (ANDRADE;
AMBONI, 2010, p. 4).
Peter Wright et al. (2000, p. 47) discorrem que “todas as
empresas são afetadas por quatro forças macroambientais: as político-
legais, as econômicas, as tecnológicas e as sociais”. De acordo com
Ferrel e Hartline (2009, p. 136) “Oportunidades e Ameaças ocorrem
tipicamente dentro de ambientes competitivos, do consumidor,
econômico, político/legal, tecnológico e/ou sociocultural.” Para Luiz
Antonio Bernardi (2013, p. 26-27) o ambiente externo é composto pelo
ambiente global e local, subdividindo-se em elementos, quais sejam:
Econômico, Político, Social, Tecnológico, Ambiental.
Há autores, como Andrade e Amboni (2010, p. 30), que tratam o
ambiente externo das organizações em níveis, dividindo-o em ambiente
de Ação Direta e Ambiente de Ação Indireta:

Para a maior parte dos estudiosos, o ambiente

externo divide-se em dois níveis. O primeiro é
constituído pelos elementos que atuam de forma
indireta na organização, sendo chamados de
ambiente indireto ou ambiente geral,
macroambiente, ambiente maior. O segundo
constitui-se dos elementos que atuam de forma
direta e é chamado de ambiente direto,
operacional ou especifico. (ANDRADE;
AMBONI, 2010, p. 30).

O ambiente externo Indireto é então representado pelas

variáveis: tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas,
ecológicas, culturais e sociais. Já o ambiente externo direto é
representado por quatro setores: clientes, concorrentes, fornecedores e
grupos regulamentadores:

O ambiente específico (microambiente) ou

ambiente operacional representa as partes do meio
ambiente que são “relevantes ou potencialmente
relevantes para estabelecer e atingir um objetivo”.
60

Compõe-se de quatro setores principais: clientes

(distribuidores e usuários), fornecedores (de
materiais, mão de obra, capital, equipamento e
espaço de trabalho), concorrentes (de mercado e
de recursos) e grupos regulamentadores (órgãos
do governo, sindicatos, e associações e firmas),
denominados stakeholders externos. Os
stakeholders externos são grupos ou indivíduos do
ambiente externo de uma organização que afetam
suas atividades. (ANDRADE; AMBONI, 2010, p.
32).

Utilizando também a visão de stakeholders e dividindo

igualmente o ambiente externo em ambiente externo direto e indireto,
temos Stoner e Freeman (1999, p. 46). Em relação aos elementos de
ação direta temos que “o ambiente de ação direta é composto por
stakeholders, indivíduos ou grupos que são direta ou indiretamente
afetados pela perseguição aos seus objetivos por parte de uma
organização”. Dividindo os stakeholders em duas categorias, externos e
internos, temos que os stakeholders externos são “grupos ou indivíduos
do ambiente externo de uma organização e que afetam suas atividades”
(STONER; FREEMAN, 1999, p. 47), já os stakeholders internos são
“grupos ou indivíduos – como empregados, por exemplo – que não
fazem estritamente parte do ambiente de uma organização, mas pelos
quais um administrador individual é responsável” (STONER;
FREEMAN, 1999, p. 47). São considerados stakeholders internos:
empregados, acionistas e o Board, já os stakeholders externos são
caracterizados por: clientes; fornecedores; governos; grupos de
interesses especiais; os meios de comunicação ou de mídia; sindicato
dos trabalhadores; instituições financeiras; competidores. (STONER;
FREEMAN, 1999, p. 47). Para esta pesquisa, stakeholder é todo
indivíduo que influencia direta ou indiretamente a organização e, ainda,
que a percebe externa ou internamente.
Por fim, temos o conceito de ambiente externo (Oportunidades e
Ameaças) defendido por Kotler e Keller (2006, p. 50):

Uma unidade de negócios tem que monitorar

importantes forças macroambientais (econômicas,
demográficas, tecnológicas, político-legais e
socioculturais) e significativos agentes
microambientais (clientes, concorrentes,
distribuidores, fornecedores) que afetam sua
 61

capacidade de obter lucro. Ela deve estabelecer

um sistema de inteligência de marketing para
acompanhar as tendências e mudanças
importantes. Já a administração precisa identificar
as oportunidades e ameaças associadas a cada
tendência ou acontecimento. (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 50).

Pela abundância de modelos e elementos consideráveis pelos

supracitados autores, optou-se por fazer uma adaptação das diversas
propostas para complementar o estudo do Ambiente Externo. Dessa
maneira o modelo adotado divide o ambiente externo das organizações
em Macroambiente e Microambiente, contendo os seguintes elementos:
a) Macroambiente:
• Econômico;
• Demográfico;
• Tecnológico;
• Político-Legal (Governamental);
• Sociocultural.
b) Microambiente:
• Clientes;
• Fornecedores;
• Distribuição;
• Concorrência.
O macroambiente, então, é formado por aquelas características
que vão além das influências diretas à organização. Esse ambiente pode
conter variáveis que atuem apenas indiretamente em relação à
organização. Já o microambiente afetará mais diretamente a empresa em
questão e fornecerá dados diretamente ligados à gestão organizacional.
A importância da análise do ambiente externo pelo estudo do
micro e macroambiente está na identificação das oportunidades e
ameaças – Opportunities & Threats - que formam as letras ‘O’ e ‘T’ da
Análise SWOT.
Para facilitar a identificação das oportunidades e ameaças nos
ambientes externos, Ferrel e Hartline (2009, p. 133) informam que “o
teste fundamental para diferenciar um ponto forte ou fraco de uma
oportunidade ou ameaça é perguntar: ‘Haveria essa questão se a empresa
não existisse?’. Se a resposta for sim, a questão deve ser classificada
como externa”. Discorrendo sobre oportunidades e ameaças:
62

As oportunidades do mercado podem vir de

muitas fontes. Por exemplo, quando o fundador
Howard Schultz pensou pela primeira vez, em
1983, em criar a Starbucks, nunca imaginou que
criaria todo um setor. [...] Ele sabia que a
demanda por café era alta, pois só perdia para a
água em termos em consumo em todo o mundo.
No entanto, nos EUA, o mercado de café estava
em grande parte estabelecido nas prateleiras dos
supermercados e nos restaurantes. De fato
existiam apenas 200 cafés nos EUA quando a
Starbucks começou sua expansão. A nítida falta
de concorrência deu a Schultz o ímpeto de levar a
Starbucks, de sua moderna origem em Seattle,
Washington, para o resto do mundo. Hoje existem
11 mil Starbucks em todo o mundo – 71% delas
só nos EUA. O café é atualmente um fenômeno
cultural, pois existem mais de 14 mil cafés nos
EUA, a maioria de pequenas empresas familiares
que seguem no embalo do sucesso da Starbucks.
Os clientes desta gastam avidamente 3 dólares por
café, mas compram mais que apenas uma bebida.
A Starbucks é um lugar para se reunir com
amigos, falar sobre negócios, escutar música ou
apenas relaxar. Sua popularidade se espalhou para
as prateleiras dos mercados, onde a marca é agora
uma grande ameaça a concorrentes de lojas
tradicionais. Está claro que a ideia de Schultz
mudou para sempre o mercado de cafés no mundo
(FERREL; HARTLINE, 2009, p. 137).

Para Magalhães e Sampaio (2007, p. 48) as oportunidades podem

ser conceituadas como “as condições favoráveis nos ambientes e as
alterações culturais e comportamentais ocorridas no mercado, que
podem ser transformadas em benefícios pelas empresas que souberem
tratá-las de maneira adequada”. Já em relação ao conceito de ameaças
temos que “são condições externas às empresas, barreiras de mercado ou
concorrentes, que podem impedir, inibir ou reduzir a consecução dos
objetivos de marketing” (MAGALHÃES; SAMPAIO, 2007, p. 48).
Magalhães e Sampaio (2007, p. 49) aconselham que a
importância em identificar as oportunidades e ameaças é fazer com que
as forças possam ser associadas a oportunidades já que esses elementos
externos – ameaças e oportunidades – ajudam o planejador a “entender
 63

as condições que podem inibir a capacidade de entrega de valor aos

consumidores e as mudanças que podem ocorrer no ritmo de
crescimento, nas vantagens estratégicas da concorrência e na
dependência de linhas, canais, territórios e clientes” (MAGALHÃES;
SAMPAIO, 2007, p. 49). Da mesma forma as ameaças devem tentar ser
convertidas em oportunidades. “Essa ação reforça a linha de defesa da
organização, assim como protege com a proposição de iniciativas para
reduzir os efeitos da associação de fraquezas a ameaças”
(MAGALHÃES; SAMPAIO, 2007, p. 49).
Em relação à identificação das oportunidades e ameaças e o
método de tratamento dessas características, temos que:

Oportunidades e ameaças, assim como pontos

fortes e fracos, não devem ser consideradas em
termos absolutos. Muitas vezes, oportunidades
também podem ser vistas como ameaças e vice-
versa, dependendo das pessoas ou equipes
envolvidas. De qualquer forma, deve ser avaliada
a adequação da identificação de fatores como
oportunidades e ameaças, de forma simultânea.
Idêntico tratamento deverá ser aplicado para
pontos fortes e fracos. Há um ditado que diz que
“o pessimista é alguém que vê uma calamidade
em uma oportunidade, e um otimista é aquele que
vê oportunidade em uma calamidade”.
(TARAPANOFF, 2001, p. 215).

Dessa maneira deve-se proceder a análise do macro e do

microambiente sempre colocando foco na identificação de
oportunidades e ameaças que as características ambientais possam
apresentar. Henry Mintzberg (2000b, p. 40) expõe que “o ambiente
externo não é uma espécie de pêra a ser colhida da árvore da avaliação
externa. Ele é, isto sim, uma importante e, às vezes, imprevisível força a
ser levada em conta”. Assim o estudo do macroambiente e do
microambiente merece atenção redobrada ao falar-se de
desenvolvimento de estratégias e para a percepção do meio que afetam a
essência empresarial – seu DNA – a fim de que esses ambientes sejam
compreendidos plenamente e as informações possam ser usadas como
subsídio para o desenvolvimento de estratégias eficazes eficientes e
efetivas.
64

2.4.1 Macroambiente

Como visto anteriormente, o macroambiente insere as

organizações em um contexto macro em relação ao mercado e suas
possibilidades de atuação. Estando inseridas em um macroambiente, as
organizações estão inseridas em um complexo sistema de forças
ambientais. As organizações são constantemente influenciadas por
fatores: econômicos, demográficos, tecnológicos, político-legais
(governamentais) e socioculturais. “Juntos, estes elementos formam o
macroambiente das empresas. Como essas forças são muito dinâmicas,
suas constantes mudanças criam milhares de oportunidades e ameaças
ou restrições para os administradores estratégicos” (WRIGHT; KROLL,
PARNELL, 2000, p. 47). Essas forças, além de interferirem na maneira
com que as organizações devem atuar no mercado, acabam
influenciando as mesmas, que influenciam e são influenciadas pelo
meio, ou seja, seu DNA não só influencia, mas é influenciado pelo
meio.
O Macroambiente é responsável por fazer a ponte entre a
organização e o fenômeno da globalização. Para Andrade e Amboni, a
globalização pode ser assim conceituada:

Globalização é o termo que designa o fim das

economias nacionais e a integração cada vez
maior dos mercados, dos meios de comunicação e
dos transportes. É um processo e uma tendência
que ocorrem dentro da economia mundial, em que
as economias dos países, por serem bastante
interligadas, sofrem os efeitos positivos e
negativos dessa interligação. [...]
A globalização é entendida como a crescente
interdependência de todas as economias nacionais,
de todas as nações do planeta, fato observado pelo
aumento volumoso e constante do comércio e do
turismo internacionais, dos investimentos no
exterior, dos meios de comunicação e transporte
(ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 2).

É no macroambiente que se situam os fatores de grande

amplitude, os quais influenciam não somente o mercado nacional, mas o
internacional, influenciam “as atividades do mercado como um todo,
atingindo igualmente, ou em diferentes graus de intensidade os vários
segmentos e agentes.” (VAZ, 2003, p. 77). É do ambiente que as
 65

organizações obtêm recursos e informações necessárias ao seu

funcionamento, “é no ambiente que colocam o resultado de suas
operações. Na medida em que ocorrem mudanças no ambiente, as
operações das organizações são influenciadas por essas mudanças”
(ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 29).
Identificando os elementos que compõem o macroambiente
(econômicos, demográficos, tecnológicos, político-legais
(governamentais) e socioculturais), passamos agora para a
caracterização de cada um desses elementos.

2.4.1.1 Econômico

Talvez o elemento que mais afete as organizações do ponto de

vista global seja o fator econômico já que “quaisquer movimentos mais
bruscos da economia de determinados países afetam de sobremaneira o
desempenho da economia de outros” (ANDRADE; AMBONI, 2010,
p.2). A estabilidade ou instabilidade econômica ocorrendo no ambiente
onde se situa a organização traz fortes influências para sua atuação local
e global e, ainda, a maneira como se porta, como constrói sua história,
como constrói seu DNA. Questões como mudanças estruturais na
economia ou o aumento ou diminuição do Produto Interno Bruto (PIB),
das taxas de juros, das taxas de inflação, do valor do dólar, podem
obrigar as organizações a mudarem suas estratégias e até mesmo
abandonarem determinados mercados. A possibilidade de atuação da
organização passa principalmente pela situação econômica em que está
inserida.

A poupança, o endividamento e a disponibilidade

de crédito dos consumidores são fatores que
influenciam seus gastos. [...] Os profissionais de
marketing devem estar atentos a importantes
mudanças em rendas, custo de vida, taxas de
juros, poupanças e padrões de empréstimo, pois
esses fatores podem ter um alto impacto nos
negócios, especialmente em empresas cujos
produtos têm alta sensibilidade à renda e ao preço.
(KOTLER, 2000, p. 169).

Em relação ao PIB – índice que se refere ao valor da produção

total anual de produtos e serviços de um país –, este serve como um
indicador da prosperidade ou não da economia nacional. “Um declínio
no PIB realmente reflete redução nos gastos dos consumidores e uma
66

diminuição da demanda pela produção das empresas” (WRIGHT;

KROLL; PARNELL, 2000, p. 52).
Em relação às taxas de juros, temos duas situações que se referem
ao tamanho da empresa. Financeiramente, as Micro e Pequenas
empresas, como são ineficientes na emissão de títulos em bolsa de
valores, tornam-se obrigadas a depender de um crédito de curto prazo e
com custos maiores se comparado às grandes empresas. Assim, suas
posições financeiras são quase sempre inseguras devido à necessidade
de elevados empréstimos que geralmente ocorrem a custos altos, pois
somente pelo fato de serem menos líquidas ou mais vulneráveis frente às
flutuações econômicas, correspondem a um maior risco aos credores,
mesmo sendo idôneas. A vulnerabilidade dessas empresas pode estar
associada às taxas de juros praticadas no mercado, pois se houver uma
elevação das taxas de juros, as primeiras empresas a serem eliminadas
do mercado serão as Micro e Pequenas empresas devido à estreita
diferença existente entre as taxas de juros e suas taxas de lucro. Por
outro lado, uma redução das taxas de juros permitirá que Micro e
Pequenas empresas restaurem a diferença entre as taxas de juros e as
suas taxas de lucro esperadas, o que as permitirá continuarem operando
(STEINDL, 1990).
O valor do dólar influencia muito as empresas que lidam com o
comércio internacional. Empresas exportadoras se beneficiam com o
aumento do preço do dólar já que venderão a um preço maior, porém as
empresas que importam qualquer matéria-prima para utilizar em sua
produção acabarão sentindo efeitos negativos da alta do dólar.
As taxas de inflação influenciam diretamente o preço das
mercadorias, aumentando o valor do produto comercializado pela
organização e/ou aumentando o preço dos produtos necessários à
produção do produto. “Altas taxas de inflação geralmente resultam em
restrições para as organizações empresariais. As altas taxas aumentam
vários custos nas transações de negócios, tais como a compra de
matérias-primas e peças e salários de empregados” (WRIGHT; KROLL;
PARNELL, 2000, p. 53). Vale lembrar que uma alta na taxa de inflação
poderá também se transformar em uma oportunidade para determinadas
empresas caso o preço do produto final aumente em maior intensidade
do que o aumento das matérias-primas utilizadas para sua produção. A
análise do fator econômico voltado para a construção do DNA
empresarial é válida para identificar quais as facilidades ou dificuldades
organizacionais para atuação em um mercado com características
econômicas substanciais. Apresentar uma facilidade em atuar em
mercados economicamente conturbados já demonstra muito das
 67

características que depois serão explicadas na construção do DNA

empresarial em seu elemento Resiliência, onde há a exigência de se
possuir cada vez mais flexibilidade e capacidade de adaptação.
As Oportunidades ou Ameaças em relação ao fator econômico
devem ser estudadas em cada caso já que a mesma situação econômica
poderá influenciar parte do mercado de maneira negativa e outra parte
do mercado de maneira positiva. Cada empresa é influenciada de
maneira distinta em relação aos fatores econômicos da economia e essas
características devem ser levadas em consideração ao se traçar
estratégias ou identificar Oportunidades ou Ameaças que irão compor a
Análise SWOT e subsidiar a construção do DNA empresarial.

2.4.1.2 Demográfico

O ambiente demográfico apresenta-se normalmente como estável

e confiável, sendo as tendências demográficas indicadores altamente
confiáveis de curto e médio prazo. Sendo os mercados compostos por
pessoas, a principal força demográfica monitorada é a população.
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 78). Algumas características da
demografia são: o tamanho e a taxa de crescimento da população de
determinada região, a composição etária da população onde se atua, os
mercados étnicos, o grau de instrução, as movimentações geográficas da
população etc. Em relação às variáveis demográficas, temos que:

Na segmentação demográfica, o mercado é

dividido em grupos de variáveis básicas, como
idade, tamanho da família, ciclo de vida da
família, sexo, rendimentos, ocupação, nível de
instrução, religião, raça, geração, nacionalidade e
classe social. As variáveis demográficas são as
bases mais usadas para se distinguir grupos de
clientes. Uma das razões para isso é que as
necessidades, os desejos e os índices de utilização
dos consumidores estão frequentemente
associados a variáveis demográficas. Outra razão
é que elas são mais fáceis de serem medidas.
Mesmo quando o mercado-alvo não é descrito em
termos demográficos (como o tipo de
personalidade), é necessário voltar para as
características demográficas para que se possa
estimar o tamanho do mercado-alvo e o meio de
comunicação que deverá ser usado para atingi-lo
68

de modo eficiente. (KOTLER, 2000, p. 285).

Em relação às variáveis geográficas, discorrendo sobre a

segmentação geográfica, Kotler (2000, p. 285) conceitua essa
segmentação “requer a divisão do mercado em diferentes unidades
geográficas, como nações, estados, regiões, condados, cidades ou
bairros. A empresa pode atuar em uma, em alguma ou em todas as áreas
geográficas, prestando atenção nas variações locais”.
O crescimento populacional de uma região ou cidade pode ser
indicativo de novos mercados. Já a composição etária de uma população
diz respeito a como está subdividida uma população de acordo com as
faixas etárias dos indivíduos. Para Kotler e Keller (2006, p. 76) temos
que “a população pode ser subdividida em seis grupos de faixa etária:
pré-escolares, crianças em idade escolar, adolescentes, adultos jovens
(25 a 40 anos), adultos de meia-idade (40 a 65 anos) e idosos (mais de
65 anos)”. Dependendo do produto ou serviço que a organização preste,
seus consumidores poderão se focalizar em determinadas faixas etárias.
O mesmo ocorre com relação a etnias, onde dependendo do produto o
público-alvo será mais consumido por determinada etnia ou grupo
étnico.
Há também os graus de instrução. Kotler e Keller (2006, p. 81) ao
discorrerem sobre graus de instrução, informam que “A população de
qualquer sociedade divide-se em cinco graus de instrução: analfabetos,
pessoas com ensino médio incompleto, pessoas com ensino médio
completo, pessoas com diplomas universitários e pós-graduados.”
Fazendo um estudo demográfico ou geográfico de onde se
localiza a empresa e quais os mercados que ela poderá atingir as
oportunidades e ameaças em relação ao perfil ou modificação
demográfica da sua área de atuação são mais perceptíveis. Quando
levadas em consideração e incluídas na Análise SWOT, as ameaças e
oportunidades em relação à variável demografia podem ser mais
facilmente cruzadas com dados a respeito dos pontos fracos e fortes,
auxiliando o desenvolvedor de estratégias a utilizar essas fraquezas e
forças para potencializar as oportunidades ou buscar neutralizar as
ameaças. A composição da demografia auxilia a traçar qual o público
poderá ser atingido e já a perceber como o DNA empresarial poderá
influenciar ou ser influenciado por essa demografia característica.
 69

2.4.1.3 Tecnológico

Essa variável diz respeito a melhorias ou inovações no campo

tecnológico que oferecem oportunidades ou ameaças às empresas
atuantes no mercado. As mudanças tecnológicas podem ser dinâmicas
ou mais graduais, dependendo da área onde a organização atua, “[...] a
intensidade de mudança tecnológica varia consideravelmente de um
setor para outro. No setor eletrônico, por exemplo, a mudança é rápida e
constante, mas na fabricação de móveis as alterações são mais lentas e
graduais” (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p. 54). A tecnologia
pode se apresentar como ponto de diferenciação de determinada
empresa, podendo ser uma oportunidade de posicionamento no mercado
atuante. Em relação a essa variável temos que:

As variáveis tecnológicas incluem os avanços nas

ciências básicas, como a física, bem como novos
aperfeiçoamentos em produtos, processos e
materiais. O nível da tecnologia em uma
sociedade ou numa indústria específica determina
em grande parte quais os produtos e serviços serão
produzidos, qual equipamento será usado e como
serão administradas as operações. (STONER;
FREEMAN, 1999, p. 58).

A tecnologia, ao mesmo tempo em que pode surgir para auxiliar

as organizações a inovarem seus processos produtivos ou sua maneira
de comunicar-se com o mercado, pode também substituir de forma
integral o produto, acabando com todo o negócio da organização:

As mudanças na tecnologia afetam as operações

de uma empresa, bem como seus produtos e
serviços. Os recentes avanços tecnológicos em
computadores, robótica, lasers, rede de satélites,
fibras óticas e outras áreas relacionadas
proporcionaram importantes oportunidades de
melhorias operacionais. Fabricantes, bancos e
varejistas, por exemplo, utilizaram esses avanços
na tecnologia da computação para realizar suas
tarefas tradicionais a custos mais baixos e com
níveis mais altos de satisfação dos clientes
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p. 54).
70

Já em relação à mudança tecnológica como empecilho para a

continuação da empresa temos que “a mudança tecnológica pode
dizimar empresas existentes e até mesmo setores inteiros, já que a
demanda passa de um produto para outro.” (WRIGHT; KROLL;
PARNELL, 2000, p. 54). A respeito dessa característica que propõe a
renovação pela tecnologia temos que:

Cada nova tecnologia é uma força de “destruição

criativa”. Os transistores derrubaram a indústria
de válvulas, a xerografia derrubou a indústria de
papel carbono, os automóveis prejudicaram as
estradas de ferro e a televisão prejudicou os
jornais. Em vez de migrar para as novas
tecnologias, muitas empresas antigas lutaram
contra elas ou as desprezaram e seus negócios
minguaram. Entretanto, está na essência do
capitalismo de mercado ser dinâmico e tolerar a
destruição criativa da tecnologia como preço do
progresso. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 90).

A mudança tecnológica é um fenômeno que estará sempre

caminhando, independentemente da rapidez que se dê. A mudança é
algo inerente à sociedade e estará sempre presente. Estar ciente dessa
verdadeira regra do mercado é um passo importante para a empresa se
preparar estrategicamente para mudanças de cenários ou processos.
Juntamente com essa mudança tecnológica temos a mudança da
percepção em relação aos produtos já lançados e a práticas já
estabelecidas. O incentivo à diminuição da poluição ou o tratamento de
determinados produtos, como o cigarro, como algo não saudável,
também interfere na atuação das empresas tornando-se ameaças ou
oportunidades latentes:

À medida que os produtos se tornam cada vez

mais complexos, é necessário garantir a segurança
dos compradores e usuários. Em consequência, os
órgãos governamentais têm mais poder para
investigar e proibir produtos potencialmente
inseguros. Nos Estados Unidos, antes de ser
comercializados, todos os remédios devem ser
aprovados pela Food and Drug Administration
(FDA), a agência de regulamentação de remédios
e alimentos. As normas para as áreas de
alimentos, automóveis, vestuários, aparelhos
 71

elétricos e construção também são mais

restritivas. Os profissionais de marketing devem
estar cientes dessas regulamentações ao propor,
desenvolver e lançar produtos. (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 91).

Nesse sentido a variável tecnológica vem sempre seguida de uma

variável político-legal, uma intervenção governamental para a regulação
do mercado. A tecnologia dependerá da regulamentação, não apenas no
sentido tecnológico direto, mas em relação à qualidade e especificações
dos produtos e serviços que serão disponibilizados.
Ainda em relação à questão da tecnologia temos que os
benefícios percebidos pelo consumidor como qualidade da marca estão
relacionados com o desempenho desta, ou seja, “meios pelos quais os
produtos e serviços tentam atender necessidades funcionais aos clientes”
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 131), e que para Kotler e Keller (2006)
são dimensões gerais de qualidade do produto, identificadas como:
desempenho, qualidade de conformidade, confiabilidade, durabilidade,
assistência e estilo ou design do produto ou serviço. Posteriormente,
perceber-se-á que o elemento tecnológico, de uma maneira mais ampla
do que a abordada neste tópico, será responsável por formar um dos
elementos do DNA empresarial, o técnico, que tem por objetivo
proporcionar ao consumidor um compromisso de qualidade.

2.4.1.4 Político-Legal (Governamental)

A variável Político-Legal, também considerada como variável

Governamental, é aquela que diz respeito a novas barreiras ou modelo
de tratamento permitido ou não por órgãos reguladores nacionais ou
supranacionais. “Incluem os resultados de eleições, legislações e
sentenças judiciais, bem como decisões tomadas por várias comissões e
instâncias em cada nível de governo” (WRIGHT; KROLL; PARNELL,
2000, p. 48). Diz respeito também a “fatores que podem influenciar as
atividades de uma organização em decorrência do processo ou do clima
político.” (STONER; FREEMAN, 1999, p. 58). Em um contexto
nacional, por exemplo, quando o então presidente Luiz Inácio Lula da
Silva assumiu o governo pela primeira vez, presenciamos a debandada
de muitos investidores estrangeiros que temiam a instabilidade política
e, consequentemente uma mudança das políticas econômicas. Na época
muitas grandes empresas perderam seus investidores internacionais e
72

precisaram da continuidade de ações políticas por parte do governo para

reconquistá-los. Assim como no Brasil, em 2002, o mesmo ocorreu em
1985 na comunidade europeia, exigindo políticas governamentais.

Em uma escala mais global, a decisão tomada em

1985 pela Comissão da Comunidade Europeia, no
sentido de formar um único mercado europeu para
toda comunidade europeia, composta por 12
nações, apresenta tanto oportunidades quanto
ameaças para as empresas fixadas nos Estados
Unidos. Uma das principais oportunidades é a
natureza atraente desse grande e rico mercado,
que algumas empresas americanas podem ter
evitado até agora porque o consideravam
fragmentado demais e suas regulamentações
comerciais extremamente complicadas.
Entretanto, uma possível ameaça é a de que um
mercado consolidado possa permitir que as
empresas europeias construam uma base sólida
sobre a qual poderão transformar-se em
concorrentes mundiais muito mais fortes
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p. 49).

O sistema político-legal influencia muito nos padrões de vida de

uma população. Mercados que até a pouco eram fechados, como o de
Cuba, restringiam as organizações locais em diversos aspectos:

Historicamente, padrões de vida mais altos têm

sido associados a nações cujos sistemas
econômicos favorecem a realização de negócios.
Nos EUA, o capitalismo contribui de forma
significativa para um crescimento sem paralelos
na América nos últimos dois séculos. Mas, até o
livre comércio tem suas fraquezas. Por volta do
início do século XX, consequências sociais
indesejáveis tais como condições arriscadas de
trabalho, trabalho infantil, salários baixos,
competição de monopólio, propaganda enganosa e
produtos que não oferecem segurança tornaram
claro que algum grau de regulamentação por parte
do governo fazia-se necessário. (WRIGHT;
KROLL; PARNELL, 2000, p. 49).
 73

Nacionalmente a lei que podemos considerar balizadora em

relação à proteção ao consumidor é o Código de Defesa do Consumidor
(CDC), apresentando-se como postulado geral para a proteção do
consumidor contra riscos inerentes dos produtos comercializados no
Brasil. Nesse código o consumidor é protegido caso o produto apresente
qualquer defeito, estando este anteriormente regularizado ou não. O art.
14 do CDC, no parágrafo 1º, orienta sobre o que é serviço defeituoso:

Art. 14. O fornecedor de serviços responde,

independentemente da existência de culpa, pela
reparação dos danos causados aos consumidores
por defeitos relativos à prestação dos serviços,
bem como por informações insuficientes ou
inadequadas sobre sua fruição e riscos. (BRASIL,
1990).

É preciso ficar atento também às maneiras com que a legislação

está sendo aplicada. A existência de uma lei ou agência reguladora pode
não interferir de maneira objetiva para a atuação da empresa:

Tanto os legisladores quanto os que asseguram

seu cumprimento podem ser negligentes ou
excessivamente zelosos. Embora cada lei possa ter
uma justificativa legítima, a legislação pode ter
efeito imprevisto de minar iniciativas e retardar o
crescimento econômico (KOTLER; KELLER,
2006, p. 92).

Ao comparar-se o elemento político-legal aos elementos que

formarão o DNA empresarial, poderemos perceber que este está
intrinsecamente ligado com o elemento resiliência, o qual exige que,
para se manter ativa em um dado mercado, a marca deve ser capaz de
atualizar-se constantemente e superar suas adversidades. A resiliência
permite que, mesmo com mudanças constantes no ambiente político-
legal do mercado, a empresa possua flexibilidade gerencial e a marca
mantenha sua autenticidade dentro das inúmeras mudanças da sociedade
de consumo. Essas mudanças devem estar sempre alinhadas às
características socioculturais, que identificarão o mercado e aqueles que
o compõem.
74

2.4.1.5 Sociocultural

A variável sociocultural está associada tanto a fatores sociais

quanto a fatores culturais da sociedade em que a organização atua. Essa
variável inclui “tradições, valores, tendências sociais e expectativas que
uma sociedade tem em relação a uma empresa. As tradições, por
exemplo, afetam praticas sociais que duram décadas ou até mesmo
séculos” (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p. 55). Um exemplo de
tradição que afeta as empresas pode ser o do consumo de panetone na
época de natal. Empresas do setor de alimentos em todo o mundo
colocam a venda esses produtos por um curto espaço de tempo, sendo
retirados após as comemorações natalinas. Essa tradição pode se
transformar em oportunidade sazonal para as empresas que têm
capacidade de incluir o produto em seu processo de produção, já para as
organizações com processos não tão flexíveis isso pode apresentar uma
ameaça já que alguns de seus produtos podem ser substituídos por
produtos tradicionalmente consumidos nessas épocas.
Muitos são os exemplos de tendências e características sociais
que uma sociedade pode apresentar:

As tendências sociais apresentam várias

oportunidades e ameaças ou restrições para as
empresas. Por exemplo, a tendência de cuidar da
saúde e do corpo, que teve início vários anos
atrás, trouxe sucesso financeiro para empresas
como a Nike (calçados esportivos), a Nautilus
(equipamentos de ginástica) e para os fabricantes
de refrigerantes dietéticos, cervejas leves e água
engarrafada. Entretanto, essa tendência trouxe
risco financeiro para outros setores como os de
criação de gado, de processamento de carne e
derivados do leite, de tabaco e de bebidas
alcoólicas. (WRIGHT; KROLL; PARNELL,
2000, p. 55).

Os fatores socioculturais estão inter-relacionados com as demais

variáveis de modo que cada uma delas influencia de maneira distinta
esse fator, nesse sentido Yanaze (2011, p. 257) explica que “nos últimos
tempos, o objetivo do ‘lucro a todo custo’, defendido pelas empresas,
tem sido questionado, sobretudo, com o surgimento das questões
relativas ao impacto causado pelas organizações nas comunidades em
que atuam.” Todas as pessoas ligadas direta ou indiretamente com a
 75

organização devem ser levadas em conta quando se propõe uma análise

ambiental:

Além de estar preocupadas com o meio ambiente

e com sua preservação, as pessoas têm se voltado
ainda para questões de saúde individual, optando
por adquirir produtos e bens de empresas que
comercializam opções mais saudáveis. Outro
movimento social muito representativo para o
marketing é o da migração entre as cidades,
estados e países. Pessoas que estão se
movimentando e mudando seus pontos fixos de
residência são consumidoras de diversos tipos de
produtos, já que estão enfrentando uma fase
peculiar que demanda vários tipos de consumo –
de móveis, instalações, até equipamentos para
casa (YANAZE, 2011, p. 257).

Dessa maneira percebemos que realmente os fatores sociais são

influenciados pelos fatores demográficos, tecnológicos e econômicos de
maneira direta. Essa tendência faz com que cada vez mais os fatores
sociais estejam caminhando a passos largos visto que a população de
uma determinada região pode ser cambiante em muitos aspectos.
Essas influências acabam causando mudanças em atitudes,
crenças, normas, costumes, estilos de vida. Ferrel e Hartline (2009, p.
113) afirmam que “essas forças afetam profundamente o modo como as
pessoas vivem e ajudam a determinar o que, onde, como e quando os
consumidores compram os produtos de uma empresa”. Assim como
Yanaze (2011), Ferrel e Hartline (2009) incluem dentro dos aspectos
socioculturais outros fatores já citados separadamente como os fatores
demográficos, fatores de estilo de vida e, também, valores culturais
como apresentado pela ilustração a seguir.

Quadro 2 - Tendências no ambiente sociocultural

Tendências Socioculturais
• Envelhecimento da população;
Demografia

• Declínio da população adolescente;

• Número crescente de casas com um só morador;
• Participação das mulheres na força de trabalho;
• Número de famílias com pai ou mãe solteiros;
• Aumento ou diminuição da pobreza.
(Continua)
76

(Continuação)
• Vestuário mais informal, principalmente no trabalho;
• Crescimento da modificação do corpo (Tatuagens etc.);
• Falta de tempo para atividades de lazer;
Estilo de vida

• Férias em casa tornam-se comuns;

• Torna-se mais comum passar mais tempo em casa;
• Cada vez mais compras são feitas pela internet;
• Foco contínuo na saúde, nutrição e atividade física;
• Diminuição do tempo de leitura e na frente da tevê;
• Aumento da utilização de computadores e celulares;
• Crescente popularidade de veículos híbridos.
• Menos tolerância à espera;
• Consumo mais orientado para o valor;
Valores culturais

• Importância de manter relacionamentos próximos e

pessoais;
• Importância crescente da família e dos filhos;
• Preocupação crescente com o meio ambiente;
• Maior foco na ética e na responsabilidade social;
• Maior interesse em retribuir à comunidade;
• Maior tolerância a escolhas individuais no estilo de vida;
• Maior ou menor tolerância ao fumo em lugares públicos.
Fonte: Adaptado de Ferrel e Hartline (2009, p. 114).

Assim como o estudo do ponto político-legal, as características

socioculturais comporão o elemento resiliência, mantendo o foco nas
oportunidades de mercado como uma construção contínua. As
características socioculturais serão importantes também, para compor o
elemento mercadológico do DNA, o qual diz respeito a como a marca
irá se apresentar no mercado de modo vendável. As características
socioculturais serão importantes também para construção do elemento
emocional do DNA empresarial já que “de acordo com as mudanças
ocorridas nos valores sociais, do material ao intangível, os fatores
emocionais que as marcas carregam em seu DNA tornam-se mais
importantes que os produtos que elas representam” (LOPES; GOMEZ,
2012b).
Como se pôde perceber, o macroambiente de uma organização
compreende um amplo conjunto de fatores importantes que devem ser
analisados e levados em consideração ao se realizar a identificação das
oportunidades e ameaças da organização em estudo. Juntamente com o
 77

macroambiente, temos o microambiente que, apesar de estar mais

conectado à organização, também faz parte do ambiente externo da
empresa.

2.4.2 Microambiente

Também chamado de ambiente setorial por autores como Peter

Wright (2000, p. 47) o microambiente influencia a organização
externamente de maneira mais direta do que as variáveis do
macroambiente. Uma vez que as variáveis macroambientais
influenciarão a todas as empresas do setor de maneira aproximada, as
variáveis microambientais como clientes, concorrentes, fornecedores e
distribuidores influenciam de forma muito mais pontual a dinâmica do
mercado.

A estrutura de um setor influencia a intensidade

da competição entre as empresas que dele fazem
parte, impondo algumas restrições em suas
operações e oferecendo várias oportunidades para
que as empresas bem administradas obtenham
vantagens sobre suas concorrentes. [...] o sucesso
da administração depende da criação de um elo
entre a empresa e seu ambiente externo por meio
de atividades de análise ambiental. (WRIGHT;
KROLL; PARNELL, 2000, p. 47).

O microambiente influencia diretamente a operacionalização da

organização. Uma falha em sua cadeia de suprimentos pode inviabilizar
todo o processo produtivo acarretando em prejuízos incalculáveis. Nesse
sentido, Vaz (2003, p. 77) salienta que:

A empresa deve manter uma política comercial

estratégica de encomendas de matérias-primas, em
termos de lote, preço, prazo e fornecedores, para
não ter prejudicada a continuidade de sua
produção, em caso de dificuldade de suprimento.

A respeito do microambiente em relação à organização temos

que:

A relação que existe entre uma organização e seu

ambiente operacional é essencialmente de
78

permuta. Assim é que um elemento do ambiente

direto pode achar necessário ou não continuar
com o apoio que vinha dando à organização.
Desse modo, o ambiente direto, ou operacional,
constitui uma contingência para a organização.
(ANDRADE; AMBONI, 2011, p. 33).

Definido, então, que o microambiente é formado pelos elementos

principais (clientes, fornecedores, distribuidores e concorrentes),
passamos à análise mais completa de cada um deles.

2.4.2.1 Clientes

Cliente da organização é aquele que compra ou utiliza produtos e

serviços da organização. “Os clientes das organizações estão
representados por todos os indivíduos ou organizações que compram ou
podem ser induzidos a comprar um produto ou serviço.” (ANDRADE;
AMBONI, 2011, p. 32). Pode ser chamado de mercado de clientes ou de
consumidores, de acordo com Celso Campos (2001, p. 110), onde se
encarregam de absorver o que é produzido pela organização. Em relação
aos clientes, Campos (2001, p. 110-111) salienta:

Buscam incessantemente sua satisfação, através

dos produtos e serviços gerados pelas
organizações, evitando uma postura de fidelidade.
Com tal comportamento, estimulam o sistema
organizacional a desenvolver permanentemente
respostas à altura de suas exigências. Para isso
requer-se da organização uma aprendizagem
continuada dos fatores que direcionam o
comportamento desses clientes.

Já que a organização tem como princípio básico a busca pela

satisfação dos clientes, estes serão responsáveis por ser o maior
influenciador das atividades da organização, já que sem eles o alcance
dos objetivos torna-se inviável. Corroborando com esse pensamento
temos que “para os clientes, nosso objetivo é atingir níveis sempre
crescentes de satisfação ao fornecer produtos e serviços de qualidade,
com benefícios diferenciados, em bases precisas e contínuas em todo o
mundo.” (HARRISON, 2005, p. 121).
De acordo com Kotler (2011, p. 40) “as empresas devem alcançar
os consumidores como seres humanos plenos, feitos de alma, coração e
 79

espírito. O objetivo é não mais negligenciar o espírito”. A análise do

consumidor tem papel estratégico na formulação de estratégias. É mister
reconhecer que não é possível gerir uma organização ou apresentar uma
proposta orientada para seus clientes sem conhecê-los profundamente.
De acordo com esta concepção, Underhill (2009, p. 31) menciona que “o
profissional de marketing precisa entender como seus produtos, ou
categorias de produtos, são analisados pelo shopper e então comprados”,
concordando com este pensamento Kotler apresenta que “as
características do comprador e seus processos de decisão levam a certas
decisões de compra. A tarefa do profissional de marketing é entender o
que acontece no consciente do comprador entre a chegada do estímulo
externo e a decisão de compra.” (KOTLER, 2000, p. 182).
Considerando o comportamento dinâmico dos clientes,
percebemos que independentemente de informações externas, devemos
sempre colher informações adicionais, não só do mercado em geral –
potenciais clientes –, como também dos consumidores já identificados
anteriormente em um dos segmentos onde a organização atua. Nesse
sentido, Ferrel e Hartline (2009, p. 100) afirmam que as informações
coletadas deverão identificar:

1) Os consumidores atuais e potenciais da

empresa;
2) As necessidades predominantes dos
consumidores atuais e potenciais;
3) As características básicas dos produtos da
empresa e dos concorrentes percebidas pelos
consumidores como algo que satisfaz suas
necessidades;
4) Mudanças previstas nas necessidades dos
consumidores.

Complementando essa necessidade de informações iniciais, os

autores observam que além destas, os gestores de marketing devem
buscar entender todo o comportamento relevante do comprador e as
características básicas de seu uso. Hooley et al. (2006, p. 134) sugerem
seis perguntas para serem respondidas sobre o comportamento de
compra e consumo dos clientes:

1) Quem está envolvido em comprar e consumir?

2) Quais são as suas escolhas?
3) Quando compram e usam o produto?
4) Por que compram e usam o produto?
80

5) Onde compram o produto?

6) Como usam o produto?

De acordo com Hooley et al. (2006) ao respondermos essas

perguntas nos é possível obter informações, não somente sobre o
momento de compra dos produtos ou serviços, como também da forma
como eles satisfazem ou não satisfazem as necessidades dos clientes. A
satisfação ou não do cliente nos dará indícios de possíveis oportunidades
que possam ser criadas. Hooley et al. (2006) identificam ainda cinco
diferentes papéis desempenhados pelos clientes no processo de compra:
o iniciador, o influenciador, o decisor, o comprador e o usuário,
alertando sobre a importância de ter uma ideia clara dos vários
participantes que podem influenciar as decisões de compra e de
consumo:

Quando os vários papéis são desempenhados por

indivíduos diferentes, poderá ser necessário adotar
uma abordagem diferente de marketing para cada
um. Assim, no processo de compra/consumo, cada
pessoa pode estar à procura de diferentes
benefícios (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY,
2006, p. 135).

É importante ressaltar que essa não é uma regra fixa, podendo a

utilização de diferentes abordagens também ser empregadas para o
mesmo ator quando o mesmo papel for desempenhado pelo mesmo
indivíduo em diferentes etapas do processo de compra ou consumo. E de
acordo com os ensinamentos de Kotler, temos de ter em mente sempre
que “Responder apenas à necessidade declarada pode não ser o bastante
para o cliente.” (KOTLER, 2000, p. 43). O motivo dessa afirmação é
claramente definido ao comentar que “Entender o comportamento do
consumidor e ‘conhecer os clientes’ não são tarefas simples. Os clientes
podem dizer uma coisa e fazer outra.” (KOTLER, 2000, p. 182). Dessa
maneira percebemos que a empresa, ao lidar com o comportamento do
consumidor, deve estar sempre à frente, identificando as oportunidades e
ameaças que os clientes podem apresentar. O ideal é identificar
oportunidades, satisfazendo necessidades que nem sequer surgiram
ainda:

Deve-se fazer uma distinção entre o marketing

reativo, o marketing pró-ativo e o marketing
criativo. Um profissional de marketing reativo
 81

encontra uma necessidade declarada e a preenche.

Um profissional de marketing pró-ativo vê
adiante, pensando nas necessidades que os
clientes possam vir a ter no futuro próximo. Um
profissional de marketing criativo descobre e
produz soluções que os clientes não pediram, mas
às quais respondem com entusiasmo. (KOTLER,
2000, p. 43).

Considerando o mercado como “um grupo ou grupos de

indivíduos ou instituições com necessidades semelhantes que podem ser
satisfeitas por um produto ou uma categoria de produtos” (FERREL;
HARTLINE, 2009, p. 152), podemos dizer, sob uma ótica simplista, que
a análise dos clientes é o centro da busca por oportunidades latentes
ainda não percebidas. Os clientes são elementos importantes para
desvendar e fazer parte da construção do elemento mercadológico e
emocional do DNA das marcas. Enquanto o elemento emocional
buscará representar o que a marca pode agregar emocionalmente aos
clientes e para isso é preciso conhecer os clientes, o elemento
mercadológico fundamentar-se-á na resposta dos clientes para criar
valor no sentido de tornar a marca algo vendável por si só de acordo
com a resposta desses clientes.

2.4.2.2 Fornecedores

Caracterizados por Celso Campos (2001, p. 111) como “o

mercado de suprimentos de entrada de insumos necessários à operações
da organização”, os fornecedores são importantes peças para a
manutenção da organização. No mesmo sentido temos que “são
empresas que fornecem todas as entradas necessárias para as operações
das organizações, com as quais elas mantêm relações de dependência”
(ANDRADE; AMBONI, 2011, p. 32). Os fornecedores podem ser
considerados, dessa maneira, os responsáveis por fornecer os materiais
necessários para o início da cadeia de produção da empresa. São
diversos os tipos de fornecedores que uma organização pode possuir,
eles não estão apenas concentrados na ideia tradicional de fornecedor –
fornecedor de matéria-prima. A cadeia de fornecedores inclui uma gama
muito mais vasta que a simples disponibilidade de insumos primários,
ela lida com todas as entradas da empresa:

As organizações geralmente lidam com

fornecedores de materiais, tratados pela área de
82

compras, fornecedores de capital (acionistas,

investidores particulares, bancos comerciais,
bancos de investimentos etc.), tratados pela área
financeira, fornecedores de equipamentos e
serviços (organizações prestadoras de serviços
como propaganda, energia, processamento de
dados, assistência médico-hospitalar etc.) e
fornecedores de espaço de trabalho (espaço a ser
comprado, alugado, arrendado etc.). (ANDRADE;
AMBONI, 2011, p. 32).

Os fornecedores devem ser considerados verdadeiros parceiros da

organização para o cumprimento de seus objetivos. Assim como somos
considerados seus clientes e, dessa forma, eles buscarão a satisfação da
organização, eles são importantíssimos para que a organização funcione.
Deve haver a compreensão que o relacionamento com os fornecedores é
vital para a saúde organizacional e deve-se buscar construir um
relacionamento de confiança e responsabilidade da mesma forma que se
busca com os clientes:

Os fornecedores devem atuar como parceiros

estratégicos na busca dos objetivos da
organização, fornecendo a quantidade certa e no
tempo certo, através de uma gestão integrada com
a área de compras da organização requisitante.
Esse comprometimento do fornecedor com a
organização demandante de insumos deve ocorrer
cada vez em níveis maiores, sob pena de o
fornecedor ser substituído por outro com o qual a
companhia possua maior afinidade (ANDRADE;
AMBONI, 2011, p. 32).

A identificação de oportunidades em ameaças em relação a

fornecedores pode se dar de inúmeras maneiras. Um exemplo de ameaça
pode ser percebido no caso recente que vem ocorrendo em diversas
cidades brasileiras com a falta de combustíveis. Uma empresa de
transportes que utiliza veículos para realizar seus serviços, caso não
tenha um fornecedor próprio e com contrato de preferência, pode sofrer
severas consequências com o desabastecimento, não sendo possível
realizar seus serviços e parar efetivamente a empresa. Normalmente as
ameaças em relação a fornecedores estão no fato de a empresa depender
exclusivamente de um fornecedor, sem ter substitutos. Nesse caso,
 83

qualquer problema com seu fornecedor implicará em prejuízos certos

para a organização.
O estudo dos fornecedores auxiliará na identificação de três
elementos do DNA empresarial, o técnico, a resiliência e o
mercadológico. Em relação ao técnico, um fornecedor que entrega
produtos com qualidade acabará por auxiliar a empresa a entregar
qualidade também aos clientes. A resiliência, ou seja, a capacidade de
flexibilização só é possível quando se tem um bom relacionamento com
fornecedores e estes podem acompanhar junto à empresa as diversas
intempéries do mercado. Quanto ao mercadológico, a maneira com que
a empresa poderá se portar no mercado estará diretamente ligada à
capacidade de entrega dos fornecedores já que esta poderá estar
diretamente vinculada aos fornecedores.
Oportunidades em relação a fornecedores podem ser criadas pelas
empresas de maneira simples e colaborativa com seus próprios
concorrentes. Não é raro perceber a colaboração de pequenos
restaurantes que acabam fechando juntos lotes de compra a fim de
diminuir seus custos. A compra facilitada de produtos da China pela
internet tem auxiliado muitas empresas a suprir seus estoques de
produtos e diversificar cada vez mais sua cadeia de fornecedores.

2.4.2.3 Distribuição

Distribuidores são aqueles responsáveis por escoar a produção da

organização. Há empresas que possuem os distribuidores fazendo parte
do próprio quadro da organização, apresentando-se assim como fator
interno, porém a maior parte das organizações contrata distribuidores
para executar tal tarefa.
A distribuição discutida neste tópico refere-se à distribuição
externa do produto (não a logística interna na organização). Sobre o
conceito de distribuição temos que:

A distribuição física ocupa-se com a gestão de

fluxos de produtos e informação a jusante do
processo produtivo, assegurando que os produtos
cheguem em condições adequadas aos clientes
(grossistas, retalhistas e consumidores finais)
através de redes de distribuição, essencialmente
com as atividades de gestão de stocks, transporte e
armazenagem (MOURA, 2006, p. 133).
84

Segundo Kotler e Armstrong (1999, p. 133), “cada fornecedor

deve decidir como tornar suas mercadorias disponíveis ao mercado-alvo.
As duas são vender os bens diretamente ou vendê-los por meio de
intermediários”. O canal de distribuição deve ser eficiente o bastante
para movimentar fisicamente os produtos e promovê-los com facilidade,
retornar informações sobre o mercado de maneira clara, ensejar custos
de marketing reduzidos possíveis e maximizar resultados e lucros, para a
saúde da organização.
O grande objetivo de se manter um canal de distribuição bem
organizado e eficiente está na busca de se chegar mais rápido e próximo
ao cliente. “As recentes inovações na tecnologia de distribuição (como
compras pela internet e televisão) permitem aos fabricantes chegarem
diretamente aos clientes” (ROBBINS, 2000, p. 204). Os tradicionais
métodos de distribuição estavam formados por uma gama extensa de
intermediários como corretores, atacadistas e varejistas. Cada vez mais
se busca a eficiência na distribuição a fim de diminuir os custos e até
mesmo transformar esse fator externo em vantagem competitiva:

A administração tem investido pesadamente em

tecnologias de distribuição múltipla, para chegar
mais perto do cliente, e também tem reduzido
custos, proporcionado entregas mais rápidas e
melhor serviço, atendendo necessidade dos mais
variados clientes. (ROBBINS, 2000, p. 204).

Ao analisar-se a distribuição em relação às oportunidades e

ameaças externas da organização, devemos focar no produto e no
cliente. A distribuição em relação ao produto deve ser analisada
respondendo às perguntas: a distribuição atual do produto é eficiente
para atender aos clientes da organização? Quais são as atuais ameaças?
Quais são as oportunidades? Uma mudança na estrutura logística do país
pode ser uma ameaça ou uma oportunidade?
Assim como os fornecedores, a distribuição impactará
diretamente os elementos técnico, resiliente e mercadológico que
comporão os elementos do DNA empresarial. Enquanto os fornecedores
impactarão esses elementos, pois influenciam na qualidade dos produtos
e no gargalo anterior à produção, a distribuição influencia na etapa
posterior à produção, influenciando na maneira e qualidade como os
produtos chegarão aos clientes.
 85

2.4.2.4 Concorrentes

A análise dos concorrentes é um ótimo termômetro para se

identificar e medir as próprias ações da organização. Ao se estudar os
possíveis concorrentes da empresa, além de ser mais fácil a identificação
de potencial de vendas ou necessidade de penetração no mercado, é
possível também identificar possíveis falhas no produto ou serviço em
relação à concorrência. Essa comparação pode exteriorizar possíveis
oportunidades que não foram ainda enxergadas pela concorrência ou até
mesmo identificar estratégias para neutralizar as ameaças. Em relação ao
conceito de concorrência

[...] os concorrentes disputam os recursos

necessários, ou seja, disputam fornecedores e
clientes. Para aumentar sua participação no
mercado, as organizações têm que satisfazer
melhor (mais) os clientes que seus concorrentes
(ANDRADE; AMBONI, 2011, p. 32).

A análise do ambiente competitivo se valida ao considerarmos

que sem um conhecimento dos pontos fortes da concorrência nem de
suas prováveis ações torna-se impossível formular o componente central
da estratégia – encontrar um grupo de clientes junto aos quais se tem
uma vantagem competitiva diante da concorrência. (HOOLEY et al.,
2006). Dessa maneira, as oportunidades podem ser encontradas ao se
perceber as fraquezas da concorrência.
Segundo Aaker (2001), a análise da concorrência inicia com a
identificação dos concorrentes atuais e potenciais. Já Ferrel e Hartline
(2009, p. 64-65) dividem-nos em quatro tipos básicos:

1) Concorrentes de marca, que comercializam

produtos similares em características e
benefícios para os mesmos consumidores a
preços semelhantes;
2) Concorrentes de produto, que competem na
mesma classe de produto, mas com produtos
diferentes em características, benefícios e
preço;
3) Concorrentes genéricos, que comercializam
produtos muito diferentes que resolvem o
mesmo problema ou satisfazem a mesma
necessidade básica do consumidor;
86

4) Concorrentes de orçamento total, que

competem pelos limitados recursos financeiros
dos mesmos consumidores.

Além dessa etapa de identificação de concorrentes atuais e

potenciais, Ferrel e Hartline (2009, p. 66) recomendam quatro outras
etapas para o processo de análise da concorrência:

1) Avaliar cada concorrente importante,

verificando seu tamanho, crescimento,
lucratividade, objetivos, estratégias e
mercados-alvos;
2) Avaliar as forças e fraquezas de cada
concorrente importante, incluindo as
principais capacidades e vulnerabilidades de
cada um dentro de suas áreas funcionais
(marketing, pesquisa e desenvolvimento,
produção, recursos humanos etc.);
3) Focalizar a análise nas capacidades de
marketing de cada concorrente importante, em
termos de produtos, distribuição, promoção e
preço;
4) Fazer uma avaliação das estratégias e
respostas mais prováveis de cada concorrente
importante em diferentes situações ambientais,
bem como suas reações aos próprios esforços
de marketing da empresa.

Outra prática importantíssima apresentada por Hooley et al.

(2006) é o chamado benchmarking corporativo, segundo os autores o
benchmarking competitivo consiste no processo de comparar as
estratégias e as operações da sua empresa com as das empresas-
referência dentro e fora do seu setor para identificar as melhores práticas
que podem ser adotadas ou adaptadas para aprimorar o seu próprio
desempenho.
O benchmarking normalmente envolve quatro etapas principais: a
identificação de com quem fazer benchmarking, a identificação de quais
aspectos do negócio fazer benchmarking, a coleta de dados relevantes e
a comparação de processos e operações, e a comparação com seus
próprios resultados (HOOLEY et al., 2006).
É evidente que a análise da concorrência é importante para nos
definir diretrizes de decisões, porém é essencial termos sempre em
mente que a principal meta é auxiliar organizações a atingir seus
 87

objetivos. Dessa forma Kotler (2000) apresenta que as empresas não

devem puramente objetivar lucros, mas alcançar lucros como
consequência da criação de valor superior e efetiva para o cliente. O
sucesso da organização, produto ou serviço está ao satisfazer as
necessidades dos clientes melhor do que a concorrência o faz. No
mesmo sentido temos que “A manutenção de seus clientes atuais e a
conquista de novos vão depender da satisfação desses consumidores de
maneira superior à de seus concorrentes.” (SKACEL, 1992, p. 7).
Visto o macro e micro ambiente em sua totalidade, passamos
agora à análise do ambiente interno da organização que será responsável
por gerar informações necessárias à identificação dos pontos fortes e
fracos da organização.

2.5 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

Depois de identificados todos os elementos da análise externa da

organização já é possível perceber qual o ambiente em que esta está
inserida e quais são as características ambientais que acabam a
influenciando externamente. O ambiente interno da organização será
responsável por fornecer dados a respeito das forças e fraquezas internas
da organização - Strenghts & Weakness - que formam as letras ‘S’ e ‘W’
da Análise SWOT. Megginson et al. (1998, p. 179) discorrendo sobre o
ambiente interno e sobre as forças e fraquezas da organização, assim
discorrem:

As forças são os recursos ou aptidões que fazem

com que a empresa suplante os concorrentes. A
estabilidade financeira e a reputação da IBM para
prestar serviços são forças indiscutíveis; assim
como o sistema de distribuição e custo baixo da
Wal-mart; as forças da Maytag incluem sua
reputação de oferecer produtos duráveis e de
qualidade.
As fraquezas também devem ser reconhecidas. A
principal fraqueza da Dow Chemical, nos anos 70
e no começo dos anos 80, foi sua imagem
desfavorável advinda da operação Agent Orange,
o produto de desfolhamento altamente tóxico
usado pelos Estados Unidos no Vietnã, e sua
teimosia em resistir aos controles ambientais.
Uma fraqueza da Coors, durante anos, foi a
88

localização da fábrica somente no Colorado, o que

impedia a distribuição nacional (MEGGINSON
et. al., 1998, p. 179).

A análise interna deve ser realizada após a análise externa

especialmente porque “os fenômenos internos são mais bem
compreendidos quando se conhecem os fenômenos externos que os
provocam.” (CHIAVENATO, 2003, p. 296).
Neste sentido as organizações são consideradas sistemas abertos,
onde o ambiente interno é influenciado pelo ambiente externo. Para
Katz e Kahn (1978, p. 30) as organizações como sistemas abertos
possuem 4 etapas características: 1) importação ou entrada (inputs) –
onde os sistemas recebem insumos do ambiente externo para suprir-se
de recursos, energia e informação; 2) Transformação – onde os sistemas
processam as entradas em produtos e serviços; 3) Exportação ou saída
(output) – onde as entradas já processadas são novamente enviadas para
o ambiente externo; e, finalmente, 4) Retroação ou retroalimentação
(feedback) – que se caracteriza pela entrada de caráter informativo que
proporciona sinais ao sistema a respeito do ambiente externo e do seu
próprio funcionamento e comportamento, é o feedback que dará
informações a respeito da necessidade ou não de correção de todo o
processo.
As organizações como sistemas abertos, então, pressupõem a
existência do ambiente externo e este influencia ativamente em todo o
ambiente interno organizacional. “O sistema aberto está em constante
interação dual com o ambiente. Dual no sentido de que o influencia e
por ele é influenciado” (CHIAVENATO, 2003, p. 479). Um sistema
pode ser conceituado como “um conjunto de elementos interdependentes
e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um
todo organizado. Sistema é um conjunto ou combinações de coisas ou
partes formando um todo” (CHIAVENATO, 2003, p. 475).
Caracterizadas como sistemas, as organizações “representam um
sistema social estruturado e em estruturação contínua, com a divisão de
trabalho distribuída junto às pessoas para facilitar o alcance de seus
objetivos” (ANDRADE; AMBONI, 2011, p. 24). Andrade e Amboni
(2011, p. 24) apresentam que, como sistemas, as organizações têm um
ambiente interno caracterizado por: objetivos, atividades, pessoas e
recursos, como ilustrado na figura a seguir.
 89

Figura 5 - O ambiente interno das Organizações

Fonte: Adaptado de Andrade e Amboni (2011, p. 24).

Em relação a cada característica do ambiente interno

organizacional temos que os objetivos “são unidades simbólicas ou
ideais que a organização pretende atingir e transformar em realidade”
(CHIAVENATO, 2003, p. 301); as pessoas são representadas por todos
aqueles que desenvolvem as atividades dentro da organização; os
processos são “os meios que sustentam as ações para o desenvolvimento
da produção de bens, serviços e conhecimentos.” (ANDRADE;(ANDRADE
AMBONI, 2011, p. 25) e, por fim, os recursos podem ser os já
disponibilizados pela organização ou potenciais, incluindo materiais,
tecnologia, financeiro etc. Andrade e Amboni (2011,1, p. 25) informam
que sem recursos e processos as pessoas

[...] não conseguem desenvolver as atividades

para favorecer o alcance dos objetivos. O
desenvolvimento sincrônico torna-se
torna fundamental
para a organização funcionar como um sistema. É
uma troca de energia constante entre os
subsistemas
ubsistemas e o ambiente externo.

O ambiente interno “deve ser compreendido como o conjunto de

elementos internos à organização que influenciam e são influenciados
90

por ela” (ANDRADE; AMBONI, 2011, p. 99). No mesmo sentido “a

abordagem do processo interno é importante porque o uso eficiente dos
recursos e o funcionamento interno harmonioso são meios de medir a
eficácia” (DAFT, 1999a, p. 42). A análise do ambiente interno “é útil
para revelar os pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados
e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos” (WRIGHT, 2009,
p. 88).
Em relação aos elementos que formam a Análise Interna da
organização temos que “são fatores como a disponibilidade de recursos,
estrutura atual, dimensão da organização, cultura organizacional,
processos organizacionais, estrutura de poder, dentre outros.”
(ANDRADE; AMBONI, 2011, p. 99). Para Peter Wright (2009, p. 87)
os pontos fortes e fracos de uma organização constituem seus recursos:

Incluem os recursos humanos (experiências,

capacidades, conhecimentos, habilidades e
julgamento de todos os funcionários da empresa),
os organizacionais (os sistemas e processos da
empresa, inclusive suas estratégias, estrutura,
cultura, administração de compras/materiais,
produção/operações, base financeira, pesquisa e
desenvolvimento, marketing, sistemas de
informação e sistemas de controle) e físicos
(instalações e equipamentos, localização
geográfica, acesso a matérias-primas, rede de
distribuição e tecnologia) (WRIGHT, 2009, p. 86,
grifo do autor).

Peter Wright (2009, p. 87) apresenta que todos esses três recursos
trabalham juntos para oferecer à empresa uma vantagem competitiva
sustentada. Em relação ao termo vantagem competitiva sustentada
Wright (2009, p. 87) salienta que “refere-se a estratégias valiosas que
não podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes da empresa,
resultando assim em altos retornos financeiros durante um longo período
de tempo”.
Chiavenato (2007, p. 60) divide os recursos internos da empresa
em cinco: os recursos físicos; os recursos financeiros; os recursos
mercadológicos; os recursos humanos; os recursos administrativos. “Ao
contrário do que acontece com os aspectos ambientais, os quais ocorrem
à sua inteira revelia, os recursos são ativos tangíveis sob o controle da
empresa e sobre os quais ela pode decidir” (CHIAVENATO, 2007, p.
60). Os recursos da organização acabam se mostrando como espelho do
 91

ambiente interno organizacional: “avaliar a importância dos recursos

empresariais é fundamental para assegurar o futuro da empresa.”
(CHIAVENATO, 2007, p. 61).
Para Richard Daft (1999b, p. 52) o ambiente interno é aquele
dentro do qual os gerentes trabalham e pode ser definido por elementos
como: a cultura organizacional, a tecnologia da produção, a estrutura
organizacional e as instalações físicas. Dentre os elementos, Daft
informa que a cultura se destacou como enorme vantagem competitiva:

a cultura interna deve adaptar-se às necessidades

do ambiente externo e à estratégia da empresa.
Quando esse entrosamento ocorre, um alto
comprometimento dos empregados cria uma
organização de alto desempenho, difícil de ser
vencida (DAFT, 1999b, p. 52).

A cultura é o que une as pessoas, e “a sintonia entre as pessoas e

a estrutura é um requisito fundamental para o sucesso da organização”
(ROBBINS, 2002, p. 112).
Buscando identificar os pontos fortes e fracos da organização e
possibilitar uma Análise Interna eficaz em que sejam encontradas
fraquezas e fortalezas que auxiliem no desenvolvimento de estratégias
organizacionais, e levando em conta modelo proposto por Wright
(2009), incluindo-se a cultura por ser elemento citado por Robbins
(2002), Chiavenato (2003), Andrade e Amboni (2011), Daft (1999a;
1999b) etc., o ambiente interno foi dividido em quatro elementos
principais, sendo eles:

2.5.1 Recursos Físicos

2.5.2 Recursos Organizacionais
2.5.3 Recursos Humanos
2.5.4 Cultura

Além dos elementos internos, não podemos ignorar o fato de que

a maneira com que a organização trata o microambiente interfere de
maneira direta nas forças e fortalezas da organização. Por esse motivo
muitas vezes quando estivermos falando dos diversos recursos da
empresa estaremos falando também do microambiente, ou seja, como
todos estes quatro elementos internos (recursos físicos, recursos
organizacionais, recursos humanos e a cultura) interagem com os quatro
92

elementos do microambiente externo: clientes, fornecedores,

distribuidores e concorrentes.
A proximidade do microambiente com o ambiente externo da
organização se dá pela contínua dependência entre a organização e a
resposta do meio externo direto para sua sobrevivência. Neste sentido,
Chiavenato (2003, p. 302) salienta que as organizações

[...] podem alterar seus objetivos no processo de

ajustamento a problemas e situações emergentes e
imprevisíveis. Essas alterações criam novas
necessidades de mudança. Assim, fatores internos
ou externos podem provocar mudança nos
objetivos organizacionais.

Ainda sobre a interdependência das organizações com a

sociedade, Chiavenato (2003, p. 303) faz saber que:

Nenhuma organização é autônoma ou

autossuficiente. Toda organização depende de
outras organizações e da sociedade em geral para
poder sobreviver. Existe uma interdependência
das organizações com a sociedade em geral em
função das complexas interações entre elas. E
algumas das consequências dessa
interdependência são: mudanças frequentes nos
objetivos organizacionais à medida que ocorrem
mudanças no ambiente externo e um certo
controle ambiental sobre a organização, o que
limita sua liberdade de agir.

Desta maneira, percebemos que internamente a organização

estará sempre, de maneira maior ou menor, sendo influenciada por
fatores externos e estes não podem ser ignorados ao analisarmos e
buscarmos identificar os pontos fortes e fracos da organização.

2.5.1 Recursos Físicos

Os recursos físicos são aqueles necessários para a organização

realizar sua atividade. De acordo com Chiavenato (2007, p. 60) “são
recursos necessários para garantir as operações básicas da empresa,
tanto para produzir bens ou produtos, quanto para prestar serviços
especializados”. Eles incluem “instalações e equipamentos, localização
 93

geográfica, acesso a matérias-primas, rede de distribuição e tecnologia”

(WRIGHT, 2009, p. 87). Em relação à necessidade de se manter uma
gestão de recursos físicos plena nas organizações temos que:

A tendência de uma empresa é de realizar a sua

produção com maior eficiência quando os “meios
de produção” se encontram dentro dos limites de
plena utilização. Edifícios, máquinas, instalações,
veículos etc. com menor capacidade que o real
tendem a propiciar também uma menor
rentabilidade. Esta é a razão pela qual um dos
objetivos administrativos deve ser o de manter os
seus bens patrimoniais na sua melhor condição
produtiva (SEVERO FILHO, 2006, p. 34-35).

Em relação às funções administrativas, a maior parte dos recursos

físicos está concentrada na Administração da Produção e na
Administração de Materiais. Em relação à Administração da Produção,
temos que

[...] compete à Administração da Produção

sustentar a demanda projetada, de acordo com as
exigências do consumidor, mediante o
aproveitamento de toda a capacidade de
desempenho que envolve a sincronização de todos
os recursos produtivos disponíveis (MAEDA,
1978, p. 26).

Já em relação à Administração de Materiais temos que compete a

esta “assegurar o reabastecimento racional de materiais para a
manutenção do fluxo do ciclo produtivo e gerir com eficiência a rotação
dos produtos acabados no almoxarifado” (MAEDA, 1978, p. 26). Em
relação a essas definições, percebe-se que os recursos físicos estão
intrinsecamente ligados aos elementos do microambiente (clientes e
fornecedores) já que a produção deverá agir de acordo com a demanda
dos clientes e a administração de materiais deverá agir diretamente com
os fornecedores para que os materiais não se esgotem e comprometam
as atividades da empresa.
Ao falarmos de rede de distribuição, distribuidores ou cadeia de
suprimentos estamos falando em distribuição dos produtos e serviços
para o consumidor. Em relação à cadeia de suprimentos, temos que esta
“liga todos os estágios, desde a matéria-prima até a produção ao
94

consumidor” (JACOBS; CHASE, 2009, p. 209). Segundo Kotler (1999,

p. 133) “cada fornecedor deve decidir como tornar suas mercadorias
disponíveis ao mercado-alvo. As duas são vender os bens diretamente
ou vendê-los por meio de intermediários”. O canal de distribuição deve
ser eficiente o bastante para movimentar fisicamente os produtos e
promovê-los com facilidade, retornar informações sobre o mercado de
maneira clara, ensejar custos de marketing reduzidos possíveis e
maximizar resultados e lucros, para a saúde da organização.
Em relação à tecnologia, Paulo Roberto Motta (2006) argumenta
que o funcionamento das empresas envolve uma séria de tecnologias.
Todo o trabalho desempenhado no interior da organização está baseado
em tecnologias de produto, de processo ou de gestão “uma tecnologia é
importante para a concorrência se afetar de uma forma significativa a
vantagem competitiva da empresa ou de sua estrutura industrial”
(MOTTA, 2006, p. 23). Dessa maneira toda e qualquer tecnologia pode
apresentar um impacto positivo que gere vantagem competitiva para a
organização. Ao analisar-se uma tecnologia da empresa, deve-se estar
atento para o seguinte aspecto:

Nem toda tecnologia é estrategicamente benéfica;

pode piorar a posição competitiva de uma
empresa e a atratividade da indústria. Tecnologias
sofisticadas não garantem alta rentabilidade.
Muitas indústrias de “alta tecnologia” são muito
menos rentáveis do que algumas de “baixa
tecnologia” devido as condicionantes
desfavoráveis de suas estruturas (PORTER,
1989). O conceito pelo qual se pode compreender
o papel da tecnologia é o da cadeia de valores da
empresa [...].
As atividades e os elos de valores são reflexos da
história da empresa, de sua estratégia, de seus
métodos de implementação e da economia básica
de suas atividades. Cada atividade de valor
emprega alguma tecnologia que combina insumos
adquiridos e recursos humanos com o objetivo de
produzir o produto final. (MOTTA, 2006, p. 23-
24).

Identificar os pontos fortes e fracos em relação aos recursos

físicos é uma etapa bastante complexa, já que os recursos físicos são
vastos e têm uma implicação direta com alguns dos elementos do
 95

microambiente. Para facilitar esta análise propomos o modelo exposto

por Peter Wright (2009, p. 91) que consiste em se fazer cinco perguntas:

1) A empresa possui tecnologia atualizada?

2) A empresa possui capacidade adequada?
3) A rede de distribuição da empresa é um meio
eficaz de atingir clientes?
4) A empresa possui fontes de suprimento
confiáveis e eficazes em custos?
5) A empresa tem uma localização geográfica
ótima?

A resposta para cada uma das perguntas e sua comparação com as

oportunidades e ameaças que foram identificadas anteriormente com a
análise do ambiente externo deverão expor as fraquezas e fortalezas em
relação aos recursos físicos da organização.
Como exemplo a cada pergunta, temos que, em relação à
pergunta 1 sobre tecnologia é importante lembrar que “embora uma
tecnologia de ponta não seja garantia de sucesso, os concorrentes que
detêm tecnologia superior e sabem como utilizá-la possuem
decididamente uma vantagem no mercado” (WRIGHT, 2009, p. 91).
Assim, caso a organização venda garrafas e possua uma máquina que
produza garrafas três vezes mais rápido que a maioria de suas
concorrentes temos, então, um ponto forte. Na mesma situação, caso a
organização continue com a melhor máquina, porém essa máquina não
produza na sua capacidade máxima, pois faltam materiais ou faltam
compradores, está-se diante de uma fraqueza, não em relação à
tecnologia, mas em relação a suprimentos e distribuição adequados.
Logo, o ponto forte não existe, e apenas passará a existir quando forem
sanados os outros pontos fracos e, então, a tecnologia poderá se
transformar em fortaleza.
Em relação à segunda pergunta temos que “embora um registro
de encomendas continuado indique que o mercado aceita o produto da
empresa, isso pode ocultar os negócios perdidos por ela e o declínio da
boa vontade dos clientes, acompanhado de capacidade insuficiente”
(WRIGHT, 2009, p. 92). Em outros casos a empresa pode estar tendo
dificuldades em atender toda a sua demanda, caracterizando um ponto
fraco já que um cliente que não for atendido por falta de capacidade
pode nunca mais voltar a procurar a empresa.
A terceira pergunta refere-se à rede de distribuições adequada a
atingir clientes. Nesse momento devemos observar se a organização está
96

apta a atender de forma eficiente a todos os clientes que ela considera

seu público-alvo. Já a quarta pergunta refere-se aos fornecedores e à
capacidade da organização de transformá-los em parceiros no negócio.
A respeito desse aspecto, Wright (2009, p. 92) determina que
“fornecedores que não são confiáveis, que não têm programas eficazes
de controle de qualidade ou que não podem controlar seus custos
colocam a empresa compradora em uma evidente desvantagem
competitiva”.
A última pergunta diz respeito à localização. A localização deve
ser avaliada não somente pelo aspecto do custo, mas em relação à
proximidade do cliente, dos concorrentes e das necessidades do
mercado. Em relação a este aspecto, temos que

[...] a localização adequada pode depender de

fatores de custos (terra, construção e mão de
obra); da disponibilidade de mão de obra
especializada; de recursos naturais e fontes de
suprimentos; da conveniência do cliente e dos
custos de remessas (WRIGHT, 2009, p. 92).

Dessa maneira, uma empresa que embala água mineral

dificilmente estará localizada longe de sua fonte de recursos naturais.

2.5.2 Recursos Organizacionais

Os recursos organizacionais são aqueles inerentes à empresa

como entidade. Para Peter Wright (2009, p. 87) os recursos
organizacionais podem ser especificados como:

[...] os sistemas e processos da empresa, inclusive

suas estratégias, estrutura, cultura, administração
de compras/materiais, produção/operações, base
financeira, pesquisa e desenvolvimento,
marketing, sistemas de informação e sistemas de
controle.

O conceito de recursos organizacionais, ou administrativos, como

opta chamar Idalberto Chiavenato (2007, p. 61), pode ser entendido
como:

os meios com os quais as atividades empresariais

são planejadas, organizadas, dirigidas e
 97

controladas. Incluem todos os processos de

tomada de decisão e distribuição da informação
necessária, além dos esquemas de coordenação e
integração utilizados pela empresa.
(CHIAVENATO, 2007, p. 61).

Mesmo com Chiavenato (2007, p. 60) separando os recursos

organizacionais dos recursos financeiros, optamos por utilizar o modelo
de Peter Wright (2009, p.87) onde este informa que os recursos
financeiros são também recursos organizacionais. Dessa maneira, temos
que “os recursos financeiros garantem os meios para a aquisição ou
obtenção dos demais recursos necessários à empresa.” (CHIAVENATO,
2007, p. 61). É a partir de uma disponibilidade financeira adequada que
a organização poderá ou não gerir seus recursos humanos e físicos de
maneira plena e buscar seus objetivos estratégicos. A respeito dessa
necessidade e importância dos recursos financeiros, Chiavenato (2007,
p. 62) faz saber que “até certo ponto, são os recursos financeiros que
definem boa parte da eficácia da empresa no alcance de seus objetivos,
em razão de possibilitarem à empresa adquirir recursos necessários para
suas operações dentro de um volume adequado.”
Em relação à pesquisa e desenvolvimento, temos muito
conhecimento em uma organização e apenas parte desse conhecimento é
compartilhado. Para Harrisson pesquisa e desenvolvimento são a busca
intermitente e a pesquisa para o desenvolvimento de diversas áreas da
empresa, nesse sentido temos que “o conhecimento obtido através de
pesquisa e desenvolvimento pode ser importante não apenas para a
diferenciação de produto, mas também para avanços tecnológicos que
geram liderança de baixo custo” (HARRISSON, 2005, p. 98).
Já em relação ao marketing Churchill (2000) informa que a
empresa deve possuir uma filosofia de negócios voltada à compreensão
das necessidades e desejos dos seus clientes para a construção de
produtos e serviços voltados para satisfazê-los. O departamento de
marketing, dentro da visão de preocupação com o cliente, deve em
princípio estudar as necessidades e desejos dos clientes em segmentos
bem definidos de mercado, desenvolver produtos e serviços eficientes
para seu público-alvo, avaliar continuamente a imagem da organização e
a satisfação do cliente, coletar e avaliar continuamente ideias para novos
produtos ou serviços, e influenciar os demais departamentos para que se
concentrem no cliente (KOTLER, 1999). Segundo Kotler (1999, p. 97):
“O composto de marketing pode ser entendido como o processo de
98

decisão da organização quanto a quais programas e serviços oferecer ao

seu mercado-alvo que ele deseja atingir.”
Isso significa que para satisfazer as necessidades dos
consumidores é preciso que os produtos e/ ou serviços ofertados
mantenham certo nível de qualidade e características que atendam às
necessidades dos consumidores finais. Algumas destas características
são: qualidade, boas opções de modelos e estilos, um nome atrativo, e
que desperte o desejo do consumidor – Produto, Preço, Promoção e
Praça (distribuição) (MAGALHÃES; SAMPAIO, 2007, p. 34). A figura
a seguir ilustra a estrutura dos 4 Ps.

Figura 6 - A estrutura dos 4 Ps

Fonte: Adaptado de Kotler (1999, p. 125).

Em relação à empresa e seus objetivos em parceria às ferramentas

de marketing, Cobra (1998, p. 17) afirma que:

Para satisfazer as necessidades dos consumidores,

é preciso que os produtos, ou serviços a serem
ofertados: tenham boa qualidade, características
que atendam aos gostos dos consumidores, com
boas opções de modelos e estilos, atraentes e
criativos, as ferramentas promocionais, como a
propaganda e a força de venda (venda pessoal), a
promoção de vendas, as relações públicas e o
merchandising sejam eficazes.
 99

Para identificar os pontos fortes e fracos em relação aos recursos

organizacionais, Peter Wright (2009, p. 90-91) discorre que “a avaliação
dos recursos organizacionais depende basicamente da questão de saber
se os recursos estão adequadamente alinhados com as estratégias da
empresa e se eles são suficientes para a implementação dessas
estratégias”, sendo assim apresenta cinco perguntas para guiar a
identificação de pontos fortes e fracos:

1) As estratégias de nível empresarial, de

unidades de negócio ou funcionais são
consistentes com a missão e objetivos gerais
da organização?
2) As estratégias de nível corporativo, da unidade
de negócio e de nível funcional, são
consistentes umas com as outras?
3) A estrutura formal da organização é adequada
à implementação de suas estratégias?
4) Os processos de tomada de decisão da
empresa são eficazes na implementação de
suas estratégias?
5) Qual a eficácia dos processos de controle
estratégico da empresa?

Em relação à primeira pergunta temos que “Missão, objetivos

gerais e estratégias devem ser compatíveis e refletir um sentido definido
de identidade e propósito” (WRIGHT, 2009, p. 91). Logo, a organização
não poderá ter como objetivo conquistar o mercado de consumidores do
sul do país e, ao mesmo tempo, ter como estratégia construir lojas em
Londres. Já a segunda pergunta refere-se ao alinhamento das estratégias
internas estruturais da organização. A respeito dessa pergunta Peter
Wright (2009, p. 91) salienta que “esses três níveis de estratégia devem
estar intimamente ligados e ser altamente consistentes. Assim, os
administradores de nível empresarial, de unidade de negócio e funcional
devem representar cada nível do planejamento estratégico”. É
importante lembrar que cada nível é influenciado por outro e dessa
forma deverá dar suporte ao nível hierarquicamente superior.
Em relação à terceira pergunta, devemos observar se a estrutura
da organização está adequada. Os estrategistas devem se preocupar com
questões de “como a organização deve ser estruturada para colocar em
prática sua estratégia e de que modo variáveis como liderança, poder e
cultura devem ser administradas” (WRIGHT, 2009, p. 267). A quarta
100

pergunta refere-se ao modelo adotado de tomada de decisões pela

empresa, nesse sentido segundo Andrade e Amboni (2011, p. 212) “A
decisão tomada por um gestor pode refletir características de diferentes
modelos de tomada de decisão, quais sejam os modelos: racional,
racionalidade limitada, incremental, processual e político”. São diversos
os modelos que poderão ser adotados pela organização e é importante
lembrar que “a partir desses modelos percebe-se que não existe um
modelo ideal de tomada de decisão. As limitações de um determinado
modelo podem ser complementadas por outro, no sentido de o gestor ter
uma visão mais global do processo de tomada de decisão” (ANDRADE;
AMBONI, 2011, p. 212).
Já em relação à quinta pergunta temos o controle exercido pela
organização. A respeito do enfoque do controle estratégico, Peter
Wright (2009, p. 344) assim explana:

O enfoque do controle estratégico é tanto externo

quanto interno. Nenhum desses elementos pode
ser examinado isoladamente, porque a função da
alta administração é alinhar de forma vantajosa as
operações internas da empresa a seu ambiente
externo. Na realidade, o controle estratégico pode
ser visualizado como um mediador das interações
entre as variáveis ambientais e as dimensões
internas da empresa. Com base em mensurações
de desempenho qualitativas e quantitativas, a alta
administração utiliza o controle estratégico para
manter as dimensões internas da empresa em
alinhamento com o ambiente externo. (WRIGHT,
2009, p. 344).

Dessa maneira, precisamos perceber se a organização possui

alguma ferramenta para avaliar suas atividades e se utiliza os feedbacks
gerados por essas ferramentas para aperfeiçoar e corrigir erros internos.

2.5.3 Recursos Humanos

Em relação aos recursos humanos temos que “são as pessoas que

ingressam, permanecem e participam na empresa, independente de seu
nível hierárquico ou sua tarefa” (CHIAVENATO, 2007, p. 61). Para
Peter Wright (2009, p. 87) os recursos humanos incluem “experiência,
 101

capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os

funcionários da empresa”. É importante partir da ideia de que “toda a
estrutura é formada por pessoas que têm necessidades a serem satisfeitas
e devem ser motivadas e valorizadas quanto a seu potencial, não apenas
técnico, mas espiritual e humano” (ANDRADE; AMBONI, 2009, p.
99). Dessa maneira um dos pontos fortes ou fracos que deve ser
percebido é se as pessoas são ou não motivadas, se elas acreditam ou
não na organização. Os recursos humanos, além de formarem a própria
empresa, formam também o DNA empresarial já que a característica de
cada indivíduo refletirá direta ou indiretamente na empresa como um
todo.
O fator humano deve ser percebido também como recurso de
interação entre os demais recursos e o microambiente, pois será por
meio das pessoas que participam da organização que acontecerão as
vendas, as compras, a comunicação e o tratamento com os diferentes
elementos organizacionais. Aceitando o elemento humano como
dinâmico e de importante fator de diferenciação para a organização,
temos que os recursos humanos

[...] constituem o único recurso vivo e dinâmico

das empresas; aliás, o recurso que decide e
manipula os demais, os quais são inerentes e
estáticos por si. Além disso, as pessoas têm uma
irresistível vocação para o crescimento e
desenvolvimento. (CHIAVENATO, 2007, p. 61).

Em relação à Administração de Recursos Humanos, Gestão de

Pessoas ou Administração do pessoal, Stoner e Freeman (1999, p. 276)
explanam que “o processo de ARH3 nunca para. Pelo contrário, é um
processo permanente que tenta manter a organização suprida de pessoas
certas, nas posições certas, na hora certa”. No mesmo sentido, Maeda
(1978, p. 159) preconiza que:

[...] considerando que todo o complexo

empresarial depende dos seus funcionários, em
toda sua plenitude, tanto no sentido vertical, como
horizontal, torna-se preponderante uma solda
administração de pessoal, conjugando-se todos os
setores de produção para um perfeito e

3
Conforme Stoner e Freeman (1999, p. 276), a sigla ARH significa Administra-
ção de Recursos Humanos.
102

harmonioso desempenho da força de trabalho,

com reflexos amplamente positivos na estrutura
da empresa.

Em relação à distribuição dos recursos humanos na estrutura da

empresa, temos diferentes tipos de profissionais que a compõem. “Os
recursos humanos são distribuídos no nível institucional da empresa
(dirigentes), no nível intermediário (gerentes, executivos e assessores) e
no nível operacional (supervisores de primeira linha, técnicos e
colaboradores internos)” (CHIAVENATO, 2007, p. 61). Em relação à
distribuição das pessoas e seus papéis distintos dentro das organizações
temos que:

As pessoas trazem para as empresas

conhecimento, habilidades, julgamentos, atitudes,
comportamentos, percepções e mais. Sejam
dirigentes, gerentes, executivos, colaboradores
internos, as pessoas desempenham papéis bem
diferentes dentro da empresa – conforme os
cargos, equipes ou competências exigidas.
Ademais, as pessoas são diferentes entre si,
constituindo um recurso altamente diversificado
em face das diferenças individuais de
personalidade, experiências, motivação etc.
(CHIAVENATO, 2007, p. 61).

Para identificar os pontos fortes e fracos em relação aos recursos

humanos, Peter Wright (2009, p.87) informa que “até os recursos
organizacionais e físicos mais excelentes são inúteis sem uma talentosa
força de trabalho composta de administradores e funcionários”.
Adaptando as perguntas do autor, foram selecionadas as de caráter mais
abrangente para os diferentes tamanhos de empresas, sendo tais
perguntas:

1) As pessoas são motivadas e estão dispostas a colaborar com

estratégias?
2) Quem são os principais administradores e quais são os pontos
fortes e fracos em relação à experiência de trabalho, estilos de
administração, formação de equipes e entendimento do
negócio?
3) Quais são os pontos fortes e fracos da alta administração?
 103

4) A empresa tem um programa de planejamento de recursos

humanos abrangente?
5) Qual a taxa de rotatividade do pessoal da empresa em
comparação ao restante do setor?
6) Quanta ênfase a organização deposita sobre a avaliação de
desempenho?

Em relação à primeira pergunta buscamos perceber o nível de

satisfação das pessoas e sua capacidade para mudança. Pessoas
desmotivadas e inflexíveis quanto a mudanças podem ser um empecilho
para se estabelecer novas estratégias para a organização. Pontos fracos
como a não cooperação de pessoal influenciarão no momento de se
tentar utilizar oportunidades ou neutralizar ameaças.
A segunda pergunta diz respeito às pessoas que tomam decisão
dentro da organização e acaba influenciando os colaboradores internos
de uma maneira mais ampla. A tomada de decisão da alta administração
será vista como decisão da empresa, e influenciará diretamente o DNA e
as características da empresa. A respeito dessa pergunta Peter Wright
(2009, p. 89) salienta que:

Há vantagens, por exemplo, em ter executivos que

possuem um conhecimento profundo da empresa e
de seu setor. Por outro lado, administradores de
backgrounds diferentes podem gerar ideias
estratégicas inovadoras. Além disso, é evidente
que as necessidades da administração de uma
empresa mudam à medida que a empresa cresce e
amadurece. Por exemplo, empresas iniciantes são
muitas vezes lideradas por empreendedores que se
caracterizam por seu espírito inovador, mas
podem ser fracos em habilidades administrativas.
Empresas mais maduras precisam de uma
administração forte, mas também devem continuar
sendo inovadoras (WRIGHT, 2009, p. 89).

O terceiro questionamento diz respeito à alta administração da

organização, ou seja, o nível hierárquico mais alto. A respeito desse
ponto Peter Wright (2009, p. 89) salienta que “Alguns executivos
podem ser excelentes na formulação de estratégias inovadoras, por
exemplo, mas podem ser fracos na implementação dessas estratégias.”
Devemos identificar qual é o perfil da alta administração e traçar os
pontos fortes e fracos a fim de buscar melhorias corrigindo esses pontos.
104

A respeito ainda da alta administração, Peter Wright (2009, p. 89)

apresenta ainda que “alguns podem passar um tempo considerável
interagindo com elementos externos, enquanto outros se concentram em
operações e stakeholders internos.” Deve-se realizar sempre a busca
pelo equilíbrio de importâncias.
Em relação à quarta pergunta, se a empresa possui ou não um
planejamento de recursos humanos abrangente, Peter Wright (2009, p.
90) comunica que “o desenvolvimento de um programa assim exige que
a empresa faça uma estimativa de suas necessidades de pessoal,
inclusive de tipos de cargos e qualificação exigidas, para vários anos
seguintes com base em seu plano estratégico”. No mesmo sentido Stoner
e Freeman (1999, p. 276), discorrendo a respeito da constante
necessidade de pessoal que uma empresa pode presenciar, apresentam
que:

Os administradores eficazes são promovidos ou

saem para ocupar cargos melhores em outros
lugares; os administradores ineficazes são
rebaixados ou até mesmo despedidos. Além disso,
de tempos em tempos a organização pode precisar
de mais ou menos empregados ou
administradores.

Quanto à quinta pergunta temos que taxas de rotatividade muito

altas em relação às dos concorrentes

[...] podem refletir problemas com o pessoal, com

relações ruins entre administradores e
funcionários, compensações ou benefícios baixos,
políticas de pessoal fracas ou baixa satisfação com
o emprego em virtude de outras causas
(WRIGHT, 2009, p. 89).

Essa característica pode estar associada diretamente com a cultura

organizacional, que reflete o clima da organização.

2.5.4 Cultura

A cultura organizacional, mesmo tendo sido apresentada por

Peter Wright (2009, p. 87) como parte dos recursos organizacionais, será
 105

tratada com destaque por sua importância e influência ao lidar-se com a

busca por traçar novas estratégias para a empresa. O diagnóstico
empresarial propiciado pela Análise SWOT deve colocar a cultura
também em evidência já que “a cultura organizacional representa uma
percepção comum sustentada pelos membros da organização”
(ROBBINS, 2000, p. 288). Ao perceber-se essa cultura comum a todos
que trabalham na organização, serão mais facilmente detectados
determinados aspectos que interferirão na busca por pontos fracos e
fortes da empresa.
As culturas organizacionais são únicas e ajudam a identificar o
perfil da empresa, fazendo parte do seu DNA. Nesse sentindo, Karl
Albrecht, em seu livro “O poder das mentes em ação”, discutindo sobre
o DNA corporativo, apresenta:

Parece que certos mecanismos de estupidez

coletiva têm uma atração especial por algumas
organizações. [...] Comecei a considerar alguns
desses mecanismos de fracasso como padrões de
hábitos quase fundamentais da organização, coisas
que as pessoas fazem sem pensar realmente.
Algumas delas estão entranhadas em tal grau, são
tão reflexas e tão enraizadas, que se tornaram
quase parte do código genético da cultura da
organização – o DNA corporativo, como tem sido
cada vez mais chamado. (ALBRECHT, 2003, p.
31).

Ao refletirmos sobre a cultura organizacional estaremos buscando

identificar sua essência e, desta maneira, poderemos identificar certas
características que se apresentarão como pontos fortes ou fracos. É
importante lembrar que, por ser única, a cultura da organização pode ou
não estar adequada, pois “as culturas organizacionais diferem entre si. A
cultura certa para uma organização pode ser totalmente inadequada para
outra. Além disso, essas culturas exercem uma poderosa influência em
seus membros” (ROBBINS, 2000, p. 287).
Um conceito de cultura organizacional apresentado por
Maximiniano (2000, p. 107) é que a “cultura é a experiência que o grupo
adquiriu à medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e
integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser
considerada válida”. Outro conceito de cultura organizacional
apresentado por Robbins (2000, p. 288) é o de que a cultura
organizacional diz respeito a
106

[...] um sistema de significados comuns aos

membros da organização, distinguindo uma
organização da outra. Esse sistema de significados
comuns é, a um exame mais atento, um conjunto
de características fundamentais valorizadas pela
organização.

Já Peter Wright (2009, p. 323) menciona que a cultura

organizacional “refere-se aos valores e padrões de crenças e
comportamentos que são aceitos e praticados pelos membros de uma
determinada organização”.
A importância de se perceber a cultura da organização está, então,
em perceber quais suas características e quais serão as estratégias que
poderão ser propostas, a análise do DNA de uma organização pode
partir da sua cultura. Para captar a cultura organizacional, Stephen
Robbins (2000, p. 288) apresenta sete características básicas que em
conjunto podem captar a essência da cultura e, dessa maneira, também o
DNA da organização:

1) Inovação e ousadia: o grau em que os

funcionários são incentivados a serem
inovadores e a correrem riscos;
2) Atenção ao detalhe: o grau com que se espera
que os funcionários demonstrem precisão,
análise e atenção aos detalhes;
3) Busca de resultados: o grau com que a
administração se concentra mais em resultados
ou efeitos do que nas técnicas e processos
utilizados para alcançar esses resultados;
4) Concentração nas pessoas: o grau com que a
decisão da administração leva em
consideração o efeito dos resultados sobre o
pessoal da organização;
5) Orientação para a equipe: o grau com que as
atividades de trabalho são organizadas mais
em torno das equipes do que em torno de
indivíduos.
6) Agressividade: o grau com que as pessoas são
mais agressivas e competitivas do que
contemporizadas;
 107

7) Estabilidade: o grau com que as atividades

organizacionais enfatizam a manutenção do
status quo em oposição ao crescimento.

Organizações inovadoras necessitam de uma cultura mais

inovadora. Uma organização que tenha como produto principal a
solução em tecnologia de ponta dificilmente terá uma cultura, ou se
beneficiará de uma cultura conservadora onde os membros não são
estimulados criativamente. Identificar as características culturais das
organizações é importante para identificar seus pontos fracos a fim de
saná-los, da mesma forma que identificar os pontos fortes de maneira a
evidenciar sua importância para as atividades da empresa e incentivar
ainda mais esse aspecto da cultura.
Quando identificada uma cultura inadequada às estratégias da
organização presencia-se um ponto fraco importantíssimo que poderá
dificultar o aproveitamento de oportunidade e forças da organização.
Uma cultura inadequada pode ser difícil de mudar, “uma cultura leva
muito tempo para se formar e, uma vez estabelecida, tende a tornar-se
entrincheirada” (ROBBINS, 2000, p. 301), porém, mesmo quando árdua
a mudança cultural pode beneficiar a empresa de modo único:

Diferentemente do DNA humano, o DNA

organizacional felizmente permite modificações.
Os códigos internos de sucesso e fracasso são, em
grande parte, hábitos aprendidos, e podem ser
desaprendidos. Antes de podermos desaprendê-
los, porém, precisamos saber que existem.
Precisamos reconhecê-los, traçar sua influência e
decidir modificar o modo como operam.
(ALBRECHT, 2003, p. 34).

Avaliar a cultura de modo a compor a Análise do ambiente

interno da Análise SWOT complementa a análise de modo a deixá-la
mais de acordo com o DNA empresarial. Identificar os pontos fracos e
fortes da cultura organizacional ajudará a perceber a empresa de maneira
mais completa e ajudar os gestores a estabelecer metas e estratégias
compatíveis com a empresa.
A cultura de uma organização pode facilitar ou dificultar as ações
estratégicas de uma empresa. A implantação estratégica bem sucedida
exige uma ‘cultura estrategicamente adequada’ – que se ajuste à
estratégia da empresa e a apoie. Além disso, a cultura deve conter
108

valores que possam ajudar a empresa a se adequar a mudanças

ambientais. (WRIGHT, 2009, p. 334).
Dessa forma, percebemos que além da cultura auxiliar na
identificação de características internas, ela também será válida para
refletir novamente sobre as ameaças e oportunidades que o ambiente
externo proporciona à organização. De acordo com Maximiniano (2000,
p. 104) “é possível observar que dentro de qualquer organização formal
existe uma organização informal, que tem grande influência sobre o
desempenho desta”. A cultura organizacional como parte oculta de uma
empresa será uma variável importante para desvendar as características
da empresa e auxiliar no diagnóstico desta.
Quando estudada a cultura em relação ao DNA empresarial
percebemos que esta é responsável por auxiliar a evolução. Nesse
sentido Dawkins afirma:

Quase tudo que é incomum no homem pode ser

resumido em uma palavra: cultura. Não usei a
palavra em um sentido esnobe, mas como os
cientistas a usam. A transmissão de cultura é
análoga à transmissão genética no sentido de que
embora seja basicamente conservadora, pode
originar um tipo de evolução. (DAWKINS, 1995,
p. 121).

Dessa maneira toda forma de cultura possui um “DNA”, um

conjunto de peculiaridades que determinam uma tradição, permitindo
uma evolução de tudo, não somente dos seres vivos, mas das suas ideias,
características e percepções. Dawkins (1995) defende que a formação de
cultura é possível nos seres humanos como em nenhum outro animal, e
que é por essa capacidade de produzir cultura que os seres humanos se
fazem diferentes. Sendo as organizações verdadeiras extensões
humanas, possuindo sua própria personalidade, característica e cultura, a
metáfora do DNA é facilmente adaptada à realidade empresarial.
 109

2.6 AMBIENTE EXTERNO X AMBIENTE INTERNO: IDENTI-

FICANDO O PROBLEMA E DESCOBRINDO OPORTUNI-
DADES

O ambiente interno e externo das organizações deve se

complementar para a identificação de ações, estratégias e novas práticas
para a organização alcançar seus objetivos. De acordo com Peter Wright
“A contraposição das informações sobre o ambiente com o
conhecimento das capacidades da empresa permite à administração
formular estratégias realistas para que seus objetivos sejam atingidos”
(WRIGHT, 2009, p. 88). Percebemos, então, que as oportunidades
somente serão aproveitadas caso a organização tenha conhecimento
também das capacidades da empresa. O designer, desse modo, terá mais
clareza das oportunidades que a marca ou empresa poderão ter no
mercado e, dessa maneira, a tarefa de fazer a gestão do design
empresarial ficará mais fundamentada e subsidiada de informações reais
mercadológicas.
O ambiente externo é muito dinâmico e instável, para conseguir
tirar proveito das oportunidades que este oferece a organização deverá
estar preparada internamente para a mudança e para absorver essas
demandas que o mercado poderá exigir. Ameaças podem acontecer
quando a gestão interna da empresa está comprometida e apresenta
muitos pontos fracos de modo a não conseguir adequar-se ao ambiente
externo cambiante. Nesse sentido Bernardi (2013, p. 23) apresenta:

As demandas sociais, do mercado e do cliente,

aliadas à alta complexidade do modelo e dos
sistemas, requerem novos métodos de pensamento
empresarial, mudanças culturais e
organizacionais. Por outro lado, a complexidade e
a dinâmica dos processos exigem conhecimentos
vastos e diversificados e uma quantidade
expressiva de recursos para acompanhar as
mudanças e sobreviver.

A Análise SWOT, além de evidenciar os pontos fracos e fortes e

as oportunidades e ameaças, também auxilia a organização a criar
estratégias de atuação combinando suas capacidades com as
oportunidades do ambiente externo. Do mesmo modo, possibilita
perceber os pontos fracos internos que, caso não corrigidos, podem vir a
transformar simples dados externos em ameaças. Mais do que uma
110

busca por possíveis estratégias a Análise SWOT busca diagnosticar todo

o ambiente global empresarial e expor ao máximo todas as
características e implicações inerentes à organização. Serão essas
informações que auxiliarão os aplicadores do Brand DNA Process a
compreender o ambiente interno e externo da empresa e, dessa maneira,
a identificar os elementos que compõem o DNA empresarial.
Discutindo a respeito do ambiente externo dinâmico e
comparando-o com o ambiente interno que poderá ser mais facilmente
manuseável pela organização, Bernardi (2013, p. 23) salienta que

[...] criar vantagens estratégicas que rapidamente

se tornam obsoletas, neste ambiente, é objetivo
difícil, se não impossível, principalmente quando
não se somam capacidades e recursos. Requer
muita pesquisa, desenvolvimento e investimentos.

A junção do conhecimento sobre o ambiente interno e externo

auxiliará a traçar um perfil mais fidedigno da empresa, e a construção de
seu DNA ficará mais condizente com sua realidade.
No mesmo sentido, discutindo sobre a importância e a visão
holística que a Análise SWOT propõe para as organizações, Bateman e
Snell (2010, p. 21) informam que além de buscar adaptar-se às
externalidades que o ambiente externo produz para a organização, esta
deverá agir ativamente no ambiente e também buscar modificá-lo a seu
favor. Utilizar os pontos fortes organizacionais para modificar os
ambientes, tanto externos quanto internos deve ser uma preocupação
organizacional a fim de alcançar seus objetivos:

As ações ou estratégias que a organização

implementa devem ser direcionadas à construção
de pontos fortes em áreas que satisfaçam às
necessidades e aos desejos dos consumidores e a
outros atores-chave do ambiente externo. Além
disso, certas organizações podem implementar
estratégias que modifiquem ou influenciem o
ambiente externo. (BATEMAN; SNELL, 2010, p.
121).

As situações ambientais que oferecem oportunidades para as

organizações, como já exposto, não são fáceis de perceber. Robert J.
Graham (1976, p. 79) afirma que “os problemas são meramente
 111

oportunidades disfarçadas”. No mesmo sentido, Stoner e Freeman

(1999, p. 182) explanam que:

Nem sempre é claro se uma situação enfrentada

por um administrador representa um problema ou
uma oportunidade. As oportunidades perdidas
criam problemas para as organizações, e as
oportunidades muitas vezes são encontradas
enquanto se exploram problemas. David B.
Gleicher, consultor em administração, mostra uma
diferença entre os dois termos. Ele define
problema como algo que põe em perigo a
capacidade da organização em alcançar suas
metas, e oportunidades como algo que oferece a
chance de superar suas metas. (STONER;
FREEMAN, 1999, p. 182).

A fim de resolver a dificuldade de se identificar ameaças e

oportunidades, Stoner e Freeman propõem um método para guiar essa
identificação. É denominado método de indagação dialética, que pode
ser conceituado como “um método de análise em que um tomador de
decisões determina e nega suas suposições, e em seguida cria ‘contra-
soluções’ baseadas em suposições negativas” (STONER; FREEMAN,
1999, p. 183). Outro conceito encontrado na filosofia sobre o método
dialético é:

A dialética funda-se nos logoi, nas duas posições

que permitem o confronto e sucessivas mudanças
de “teses” para se alcançar a solução. A partir
disso, o diálogo torna-se a base da procura do belo
em si, do bom em si, do grande em si, e assim por
diante. [...] O conhecer dialético pode ser
entendido como um conhecimento discursivo e
mediato que prepara a “intuição intelectual” das
ideias, isto é, um conhecimento imediato que
permite o voltar-se para dentro de si, da própria
alma. (PAVIANI, 2001, p. 21).

Sendo muitas vezes chamado de “método do advogado do diabo”,

ele se mostra útil para resolver problemas e descobrir oportunidades.
Nesse método o tomador de decisões “determina soluções possíveis e as
suposições nas quais elas se baseiam, considera o oposto de todas as
suposições, e a seguir, desenvolve contrassoluções baseadas nas
112

suposições negativas.” (STONER; FREEMAN, 1999, p. 183). A intensa

busca por empecilhos a cada solução proposta acaba transformando o
processo em uma fonte de soluções alternativas úteis para identificar as
oportunidades adjacentes que haviam passado despercebidas e se torna a
base para o desenvolvimento de estratégias.
A dialética, então, apresenta-se como um diálogo onde se tenta
mostrar que a proposta apresentada é falha em algum aspecto e dessa
forma passa-se a construir uma proposta mais robusta e factível. “A
dialética começa sendo o diálogo, arte da pergunta e resposta, processo
de refutação das teses falsas e descoberta da verdade” (PAVIANI, 2001,
p.132).
A análise do ambiente externo serve para que, desvendadas as
necessidades e carências do mercado, sejam proporcionadas soluções
para suprir essas demandas. Faz-se importante lembrar que a análise do
ambiente externo deve ser conduzida seguindo um ideal, “o ideal é que a
organização transforme satisfação das necessidades e carências sociais
em oportunidades para o próprio desempenho, inclusive as criadas por
seus próprios impactos” (DRUCKER, 2002, p. 448). Já a análise do
ambiente interno evidencia quais os recursos estão sendo utilizados de
modo eficaz pela organização de modo a proporcionar aspectos
positivos, isto é, pontos fortes organizacionais e, dessa maneira, buscar
alcançar seus objetivos. Dentre as características internas relevantes,
destacam-se os recursos humanos que aliados à cultura adequada serão
uma fonte de criação de valor e diferenciação organizacional. “A
administração trata dos seres humanos. Sua tarefa é capacitar pessoas
para funcionar em conjunto, efetivar forcas e tornar irrelevantes suas
fraquezas” (DRUCKER, 2002, p. 203). “O teste fundamental para
diferenciar um ponto forte ou fraco de uma oportunidade ou ameaça é
perguntar: ‘Haveria essa questão se a empresa não existisse?’. Se a
resposta for sim, a questão deve ser classificada como externa”
(FERREL; HARTLINE, 2009, p. 133).
Dessa maneira a Análise SWOT acabará gerando os frutos
necessários para a plena gestão e desenvolvimento de estratégias que
impulsionarão a organização para o sucesso e para o descobrimento de
suas reais qualidades.
3 APLICAÇÃO DA ANÁLISE SWOT

De acordo com Ferrel e Hartline (2009, p. 126) a Análise SWOT,

por ser demasiadamente útil e lógica, acaba parecendo demasiadamente
simples, o que faz com que muitos subestimem seu valor. As críticas
mais comuns sobre a análise giram em torno de a mesma acabar
incentivando as empresas a criarem listas sem a devida consideração a
seus problemas. Essa prática acaba fazendo com que a aplicação da
Análise SWOT acabe se transformando em um exercício estéril
acadêmico, servindo apenas para classificar dados e informações. “É
importante lembrar que a análise SWOT por si só não é inerentemente
produtiva ou improdutiva. Preferivelmente, a maneira como é usada é
que determinará se ela produz rendimentos para a empresa” (FERREL;
HARTLINE, 2009, p. 126). Se bem aplicada, a análise SWOT apresenta
grandes vantagens sobre outras técnicas, como demonstrado pelo gráfico
a seguir.

Figura 7 – Gráfico da eficácia das ferramentas de Análise

A Eficácia das Ferramentas de Análise

Simulação/modelamento 15,40%
Análise conjunta 15,80%
Desenvolvimento de cenários 19,20%
Jogos de empresas 21,90%
Análise ganho/perda 31,40%
Análise Financeira 45,50%
Perfil dos concorrentes 52,40%
Análise SWOT 63,10%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00%

Avaliação percentual de cada ferramenta como

extremamente ou muito eficaz

Fonte: Adaptado de Ferrel e Hartline (2009, p. 126).

Faz-se válido lembrar que não há modelos prontos de análise

SWOT, pois para cada organização é preciso criar um modelo próprio
de informações, o qual reflita as suas necessidades informacionais, em
termos de medidas quantitativas e qualitativas dos fatores interno e
114

externo. Identificar as competências essenciais faz parte do aprendizado

coletivo de cada organização, visando a coordenar e a integrar as
diversas habilidades. (PRAHALAD; HEMEL, 1998). O entendimento
para os fatores externos e internos das organizações contribui para a
formação de uma visão de futuro a ser perseguida (TARAPANOFF,
2001), quando essa visão de futuro está alinhada à identidade, ou seja,
ao DNA organizacional, a empresa estabelece um caminho de acordo
com suas características e anseios.
Com uma diversidade de formas para ser realizada e a pesquisa
estando focada na aplicação da análise SWOT para o Brand DNA
Process, após o estudo das melhores práticas para a aplicação da análise,
procuramos construir um modelo combinando as melhores soluções
práticas apresentadas por alguns autores (BERNARDI, 2013; YANAZE,
2011; HARTLINE; FERREL, 2009; WRIGHT, 2009; TARAPANOFF,
2001) e ao mesmo tempo tentando adequar a teoria genérica às
necessidades e especificidades que o Brand DNA Process exige. A
escolha dos autores se deu principalmente por possibilitar essa
adequação e, também, por possibilitar manter a fidelidade à linha de
pensamento utilizada em outras áreas do LOGO e ter fundamentado
outros trabalhos do laboratório. A teoria selecionada defendida pelos
referidos autores são neste capítulo expostas.
Sendo o primeiro produto obtido da análise SWOT uma listagem
dos pontos fortes, pontos fracos, das oportunidades e das ameaças
presentes nos ambientes internos e externos da organização, podemos
usar para isso diferentes técnicas, como o brainstorming, pesquisas,
questionários, entrevistas etc. No caso do LOGO a pesquisa prévia
consiste na coleta de informações secundárias, por meio de internet e
acervos públicos e informações primárias, conquistadas por meio de
entrevistas com diferentes pessoas internas e externas à organização.
Essas pessoas selecionadas para fazer a entrevista de diagnóstico são
escolhidas não apenas entre dirigentes e colaboradores internos, mas
também entre fornecedores, clientes e até mesmo aqueles que
contribuíram de alguma forma para a empresa se tornar o que é hoje,
como, por exemplo, algum familiar do idealizador, ou o antigo dono etc.

3.1 ETAPA 1

A primeira etapa da análise SWOT consiste, após uma prévia

pesquisa sobre a empresa e seu mercado, na identificação dos pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Para se formar a lista
inicial devem ser considerados fatos e situações relativas a mercados,
 115

competidores, recursos financeiros, instalações, empregados,

inventários, sistemas de distribuição e marketing, pesquisa e
desenvolvimento, gerência, históricos, reputação e imagem, tendências
tecnológicas, políticas, sociais e econômicas etc. (TARAPANOFF,
2001).

Quadro 3 - Conceitos e exemplos dos fatores de uma análise SWOT

Conceitos
para Análise Conceito Exemplo
Pontos Fortes Fatos, recursos, reputa- Recursos financeiros,
(Strengths) ção ou outros fatores, liderança aberta para mu-
identificados com o danças, clima organiza-
ambiente interno, que cional, tamanho e lealdade
podem significar uma da base de clientes, item
vantagem de organiza- de diferenciação dos pro-
ção em relação aos con- dutos e serviços, margens
correntes e/ ou um dife- de retorno, possuir produ-
rencial no cumprimento to único, economia de
de sua missão; recursos escala etc.
ou capacidades que a
organização pode usar
efetivamente para alcan-
çar seus objetivos; com-
petências distintas.
Pontos Fracos São deficiências ou limi- Inabilidades técnicas ou
(Weakness) tações que podem res- gerenciais, falta de profis-
tringir o desempenho da sionais adequados, inade-
organização, identifica- quado controle de custos,
dos com o ambiente endividamento incompatí-
interno. vel com a empresa, falta
de definições estratégicas,
pequena base de clientes,
falta de estratégia, pro-
blemas financeiros.
(Continua)
116

(Continuação)
Oportunidades São fatos ou situações Novas tecnologias, ten-
(Opportunities) do ambiente externo que dências de mercado, novos
a organização pode vir a mercados, crédito facilita-
explorar com sucesso. do, legislação a favor,
alianças estratégicas, pro-
dutos complementares etc.
Ameaças (T- Antíteses das oportuni- Novas tecnologias, ten-
hreats) dades, as ameaças são dências de mercado, legis-
situações do ambiente lação restritiva, novos
externo com potencial de competidores, taxas de
impedir o sucesso da juros, abertura do merca-
organização. do.
Fonte: Adaptado de Tarapanoff (2001, p. 214).

Com intuito de criar um guia prático para a operacionalização da

análise SWOT, Ferrel e Hartline (2009, p. 128) nos colocam algumas
diretrizes a serem seguidas, para realizar uma análise SWOT útil, que
crie valor à organização. As mais relevantes para o presente trabalho
estão demonstradas a seguir:

1) Faça uma ampla busca dos concorrentes;

2) Examine as questões da perspectiva do
consumidor;
3) Procure causas, não características;
4) Separe as questões internas das questões
externas. (FERREL; HARTLINE, 2009, p.
128).

Sendo o modelo apresentado por Ferrel e Hartline (2009), um dos

mais completos guias para a realização da análise SWOT, este foi
tomado como base para apresentar diferentes etapas que inúmeros
autores nos colocam como essenciais para realizar a análise SWOT. São
alguns destes autores: Bernardi (2013); Yanaze (2011); Wright (2009)
etc. Da mesma forma, buscamos trazer a análise SWOT para mais perto
do branding, de maneira a operacionalizá-la a fim de fornecer subsídios
específicos para essa área.
 117

3.2 A BUSCA E COMPARAÇÃO COM CONCORRENTES

O objetivo principal em adquirir informações sobre a

concorrência é identificar produtos substitutos, pois “a empresa deverá
prestar atenção em quaisquer substitutos diretos, atuais ou potenciais
para seus produtos” (FERREL; HARTLINE, 2009, p. 129).
No mesmo sentido temos que:

Identificar produtos similares ou substitutos

e conhecer os fatores impeditivos e
dificultadores de venda são providências
fundamentais para o monitoramento
adequado do ambiente competitivo da
empresa. Uma vez identificados os
principais concorrentes, esses produtos
serão objetos de análise comparativa do
modelo SWOT. (YANAZE, 2011, p. 172).

Em relação à classificação da concorrência, temos dois diferentes

níveis. No primeiro nível temos os produtos similares que são aqueles
que possuem características tangíveis e intangíveis semelhantes aos da
empresa, como exemplo, duas empresas que vendam software para
supermercados são empresas com produtos similares. O segundo nível,
chamado produtos substitutos, são aqueles que, apesar de possuírem
atributos tangíveis diferentes, apresentam atributos intangíveis similares
na satisfação dos consumidores, como exemplo de concorrente
substituto de uma empresa de refrigerante temos uma empresa de água
ou sucos, pois mesmo não se tratando do mesmo produto, todos matam
a sede. (BERNARDI, 2013; YANAZE, 2011; FERREL; HARTLINE,
2009). Em relação à importância de se fazer uma análise dos pontos
internos e internos comparando-os com os dos principais concorrentes,
temos que a análise dos ambientes externo e interno ocorrida dentro de
um escopo competitivo vai condicionar a estratégia mais adequada à
organização naquele momento, visando conferir vantagem competitiva
(TAVARES, 2008).
Para realizar a análise da empresa em relação a seus concorrentes,
Yanaze (2011, p. 318) nos apresenta um modelo auxiliar, a Análise
Comparativa, que é “um processo em que confrontamos os inputs e
throughputs da empresa com os de seus principais concorrentes e com
uma situação ideal, em busca a determinar e ordenar os pontos fortes e
fracos” (YANAZE, 2011, p. 318). Como exemplo desse modelo temos:
118

Quadro 4 - Comparativo de Concorrência

Inputs Empresa Concorrente Concorrente Ideal
X A B
1) Capacidade
Financeira
2) Pesquisa
3) Inovação
4) Comunicação
5) Treinamento
6) Visibilidade
7) Salários
8) Cultura
Empresarial
9) Clima
Empresarial
10) Logística
11) Market share
Fonte: Adaptado de Yanaze (2011, p. 318-323).

Ao identificarmos as características dos principais concorrentes

comparando-as com a empresa em questão é possível identificar mais
facilmente as possíveis ameaças e oportunidades que esta terá em
relação ao mercado. Essa análise “poderá propiciar aos gestores a
identificação das principais causas da situação de fraqueza dos subitens
que compõem os outputs da empresa” (YANAZE, 2011, p. 323). Ainda
temos que a percepção mais objetiva das características que distinguem
a empresa de suas concorrentes demonstra de maneira mais acurada
quais os pontos que podem e devem ser potencializados: “O
conhecimento dos problemas com os inputs e throughputs dos
concorrentes possibilitará à empresa antecipar-se na tomada de medidas
de melhoria para obter vantagem competitiva” (YANAZE, 2011, p.
323).

3.3 EXAME DE QUESTÕES DA PERSPECTIVA DO CONSUMI-

DOR

Passando da identificação de todos os problemas aparentes

organizacionais, devemos focar em identificar quais são os fatores mais
críticos da empresa sob a ótica do consumidor. Essa etapa busca
examinar a empresa sob a ótica do consumidor do ponto de vista como
instituição e não apenas sua relação com o produto. Como o foco do
 119

branding é a gestão da marca, aqui se examina a organização como

empresa, como entidade representada pela marca. Com intuito de
direcionar essa análise Ferrell e Hartline (2009) propõem esse exercício
partindo da resposta de cinco perguntas, sendo elas:
1) O que os consumidores (e não consumidores) pensam sobre
nós como companhia?
2) O que os consumidores (e os não consumidores) pensam da
qualidade de nosso produto, atendimento, preço e valor geral e
de nossas facilidades e mensagens promocionais em
comparação com o dos concorrentes?
3) Qual de nossos pontos fracos leva à diminuição na habilidade
de servir os clientes (e diminuição na habilidade para
converter os não consumidores)?
4) Como as tendências no ambiente externo afetam os
consumidores (e os não consumidores)?
5) Qual é a importância relativa dessas questões, não como nós
as vemos, mas como os consumidores as veem?
Faz-se importante salientar que quando se coloca clientes, está-se
tratando também de colaboradores internos: “Examinar as questões do
ponto de vista dos consumidores também inclui os consumidores
internos da empresa: seus empregados” (FERREL; HARTLINE, 2009,
p. 131). Serão os funcionários que identificarão as principais forças e
fraquezas organizacionais, por tratarem diretamente com elas todos os
dias. Outros stakeholders também são importantes como investidores, o
público em geral e o governo, por exemplo. “Considerar o ponto de
vista dos consumidores é a base de uma análise SWOT benfeita”
(FERREL; HARTLINE, 2009, p. 131). Isso ocorre pois força os
gestores a perceberem outros pontos de vista. A análise SWOT faz com
que os gestores mudem sua atenção para o modo como os consumidores
e outros grupos importantes veem a empresa. Essa mudança de
percepção é a chave inicial para o desenvolvimento de estratégias.

3.4 A PROCURA DE CAUSAS, NÃO DE CARACTERÍSTICAS

A identificação das perspectivas apontadas por consumidores

normalmente consiste em características do setor ou da empresa e não
suas causas, como exemplo, “ser uma empresa estabelecida”. As carac-
terísticas apontadas deverão ser analisadas de maneira a extrair suas
causas.
Normalmente as causas estão relacionadas a algum recurso da
empresa (como os estudados no capítulo anterior no micro e
120

macroambiente). “A disponibilidade ou a falta destes recursos são as

causas das forças e fraquezas da empresa em satisfazer as necessidades
dos consumidores, e ainda determinam as condições externas que
representam oportunidades e ameaças” (FERREL; HARTLINE, 2009,
p. 133). Portanto, serão as causas das características que comporão os
elementos de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Como
exemplo para a característica de ‘ser uma empresa estabelecida’ pode-se
colocar como força ‘ter conhecimento do mercado’ e como fraqueza
‘falta de inovação’. As causas comporão a análise cruzada e serão
responsáveis por permitir o desenvolvimento de estratégias no momento
da construção da matriz SWOT.

3.5 SEPARAR AS QUESTÕES INTERNAS DAS QUESTÕES EX-

TERNAS

Talvez uma das questões mais difíceis seja conseguir perceber

quais questões compõem as questões internas e quais compõem as
questões externas. Sem um conhecimento prévio e sem estudar
teoricamente quais itens compõem as forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças, essa tarefa pode acabar confundindo os aplicadores da análise.
“O teste fundamental para diferenciar um ponto forte ou fraco de uma
oportunidade ou ameaça é perguntar: ‘Haveria essa questão se a empresa
não existisse? ’. Se a resposta for sim, a questão deve ser classificada
como externa” (FERREL; HARTLINE, 2009, p. 133).
A má distinção entre questões internas e externas é a principal
razão para uma análise SWOT mal conduzida. Essa falha na distinção
das questões normalmente ocorre porque gerentes tendem a se precipitar
e apresentar suas estratégias como oportunidades. O que ocorre aqui é
uma confusão do termo oportunidade. Na análise SWOT o termo
“oportunidade” deve ser percebido como algo que está no mercado
independentemente da empresa, associado a características presentes no
ambiente econômico, competitivo, cultural etc. A oportunidade
estratégica deve ser pensada em uma etapa posterior da análise.
(FERREL; HARTLINE, 2009).
Chamamos a atenção neste tópico para a necessidade de os
aplicadores reconhecerem a realidade da organização, identificando a
realidade e não como a empresa gostaria de ser ou o que ela possui
como missão ou visão.
É essencial que as informações disponíveis sejam recentes e
isentas, com participantes desprovidos de preconceitos iniciais ou
 121

impedidos de se manifestar por algum motivo. Faz-se importante

recordar aos participantes da análise SWOT que oportunidades, por
exemplo, devem ser reais e não idealizadas. A principal garantia de uma
análise SWOT efetiva é que os conceitos sejam entendidos e
compreendidos por todos e ao mesmo tempo em que tenham visões
diferenciadas da empresa, por esse motivo é desejável incluir
participantes de diferentes âmbitos da organização (TARAPANOFF,
2001). Depois de identificar cada ponto fraco, ponto forte, oportunidade
e ameaça, faz-se necessário avaliá-los:

Oportunidades e ameaças, assim como pontos

fortes e fracos, não devem ser consideradas em
termos absolutos. Muitas vezes, oportunidades
também podem ser vistas como ameaças e vice-
versa, dependendo das pessoas ou das equipes
envolvidas. De qualquer forma, deve ser avaliada
a adequação da identificação de fatores como
oportunidades e ameaças, de forma simultânea.
Idêntico tratamento deverá ser aplicado para
pontos fortes e fracos. Há um ditado que diz “o
pessimista é alguém que vê uma calamidade em
uma oportunidade, e um otimista é alguém que vê
uma oportunidade em uma calamidade.”
(TARAPANOFF, 2001, p. 215).

Por esse motivo é essencial ter no grupo de participantes uma

diversidade de pessoas plurais, que possam agregar ao processo
informações sob outra perspectiva. Outro ponto importante é o de se
discutir pontos que apresentaram contrariedade na opinião dos
participantes e foram apresentados como pontos fracos por alguns e
pontos forte por outros. A discussão do tema normalmente esclarece o
porquê de cada consideração e auxilia a explicar os conceitos
novamente.

3.6 ETAPA 2

A segunda etapa da análise SWOT, deste modelo proposto, é

identificar cada item apontado, escalonando-o do mais importante para o
menos importante. A mensuração de valor aqui se dá levando em conta
a influência no cumprimento dos objetivos da organização. Ao escalonar
os diferentes aspectos e pontos, “o resultado é uma visão dos principais
fatores que impactam a capacidade de ação da organização e as
122

principais pressões do ambiente externo” (TARAPANOFF, 2001, p.

215).

Quadro 5 - Classificação dos fatores identificados

Fatos para Análise Fatores Ordenados
Ponto forte mais importante
Pontos Fortes (S-
trengths) ...
Ponto forte menos importante
Ponto fraco mais importante
Pontos Fracos (We-
akness) ...
Ponto fraco menos importante
Oportunidade mais importante
Oportunidades
(Opportunities) ...
Oportunidade menos importante
Ameaça mais importante
Ameaças (Threats) ...
Ameaça menos importante
Fonte: Adaptado de Tarapanoff (2001, p. 216).

Uma maneira de classificar a importância de cada fator

identificado na matriz SWOT é apresentada por Ferrell e Hartline (2009,
p. 137), que categorizam cada item em relação à magnitude e
importância. Segundo os autores, “magnitude refere-se à intensidade
com que cada elemento afeta a empresa” (FERREL; HARTLINE, 2009,
p. 137), dessa maneira as forças e oportunidades seriam categorizadas
em uma escala de 1 a 3, sendo 1 correspondente à baixa magnitude, 2
correspondente à média magnitude e 3 correspondente à alta magnitude.
Já em relação às fraquezas e ameaças, estas seriam categorizadas em
uma magnitude de -1 a -3, sendo -1 baixa magnitude, -2 média
magnitude e -3 correspondente à alta magnitude. Já em relação à
importância, temos que esta é a prioridade atual que possui na
organização. O produto da magnitude com a sua importância resultará
na classificação total do fator, sendo este mais facilmente visualizado
como de maior ou menor importância no modelo adotado por
Tarapanoff (2001).
Faz-se importante ressaltar que os elementos com classificação
total mais alta, podendo ser positiva ou negativa, devem ter maior
 123

influência no desenvolvimento da estratégia em branding. Dessa

maneira, uma força considerável em uma área importante certamente
deve ser enfatizada e convertida em uma vantagem competitiva ou uma
capacidade que trará benefícios à empresa. Em contraposição, tem-se
que uma oportunidade razoavelmente pequena e com pouca importância
não deverá desempenhar papel central no desenvolvimento de
estratégias. De acordo com Ferrell e Hartline (2009):

A magnitude e a importância das oportunidades e

ameaças vão variar dependendo do produto ou
mercado em particular. Por exemplo, um
surpreendente aumento na construção de novas
residências seria muito importante para os setores
hipotecário ou imobiliário, mas não traria
consequências para setores que envolvam
semicondutores ou telecomunicações. Nesse
exemplo, a magnitude da oportunidade seria a
mesma para todos os setores, no entanto, as
classificações por importância seriam diferentes
entre os setores. (FERRELL; HARTLINE, 2009,
p. 138).

Como exemplo prático dessa técnica temos o quadro a seguir, que

exemplifica alguns elementos que poderiam estar presentes nas forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças de uma maneira geral:

Quadro 6 - Avaliação quantitativa na Matriz SWOT

FORÇAS M I C
Patente exclusiva por 3 anos 3 3 9
Vastas disponibilidades financeiras 3 3 9
Profissionais únicos no mercado 2 2 4
Baixo custo de matérias-primas 3 1 3
FRAQUEZAS M I C
Posição não privilegiada no mercado -3 3 -9
Marca nova e pouco conhecida -3 2 -6
Poucos fornecedores -1 2 -2
Fraca diferenciação de produtos -3 3 -9
(Continua)
124

(Continuação)
OPORTUNIDADES M I C
Crescimento do consumo médio do
produto no mercado 3 3 9
Abertura do mercado externo para o
produto 1 1 1
Concorrente com dificuldade de
atender clientes atuais 2 2 4
Canais de mercado não explorados 2 1 2
AMEAÇAS M I C
Legislação em pauta exigindo novos
requisitos para venda -3 3 -9
Aumento do imposto para o produto -3 2 -6
Alta lealdade dos consumidores em
outras marcas -3 3 -9
Proibição de propaganda direta do
produto -1 2 -2
Fonte: Adaptado de Ferrell e Hartline (2009, p. 139).

De acordo com Kotler (2000) o resultado do cálculo, determinado

pela multiplicação da magnitude pela importância, beneficia a análise
classificando os itens de forma descendente e assim demonstra o nível
de importância para a organização. Utilizando o quadro de quantificação
acima, ficaríamos com o seguinte resultado:

Quadro 7 - Avaliação quantitativa na Matriz SWOT em ordem de classifi-

cação
FORÇAS M I C
Fo1 Patente exclusiva por 3 anos 3 3 9
Fo2 Vastas disponibilidades financeiras 3 3 9
Fo3 Profissionais únicos no mercado 2 2 4
Fo4 Baixo custo de matérias-primas 3 1 3
(Continua)
 125

(Continuação)
FRAQUEZAS M I C
Fr1 Posição não privilegiada no mercado -3 3 -9
Fr2 Fraca diferenciação de produtos -3 3 -9
Fr3 Marca nova e pouco conhecida -3 2 -6
Fr4 Poucos fornecedores -1 2 -2
OPORTUNIDADES M I C
Op1 Crescimento do consumo médio do
produto no mercado 3 3 9
Op2 Concorrente com dificuldade de aten-
der clientes atuais 2 2 4
Op3 Canais de mercado não explorados 2 1 2
Op4 Abertura do mercado externo para o
produto 1 1 1
AMEAÇAS M I C
Am1 Legislação em pauta exigindo novos
requisitos para venda -3 3 -9
Am2 Alta lealdade dos consumidores em
outras marcas -3 3 -9
Am3 Aumento do imposto para o produto -3 2 -6
Am4 Proibição de propaganda direta do
produto -1 2 -2
Fonte: Adaptado de Ferrell e Hartline (2009, p. 139).

Depois de identificados cada elemento que comporá as

fraquezas, forças, oportunidades e ameaças, classificá-los quanto a sua
importância e magnitude e, por fim, organizá-los de maneira escalonada
em relação a seu grau de importância, os aplicadores estarão aptos a
passar para a terceira etapa.

3.7 ETAPA 3

A terceira etapa consiste em construir e validar uma matriz,

relacionando os diversos fatores levantados, para identificação de
aspectos críticos e de situações que exijam a atenção especial dos
estrategistas envolvidos no projeto (TARAPANOFF, 2001). Será a
terceira etapa responsável por confrontar os pontos positivos da empresa
126

com os pontos negativos. De acordo com Yanaze (2011, p. 301) “A

constatação de pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças advém
sempre dos resultados de uma análise combinada, na qual as condições
internas devem ser sobrepostas e confrontadas com as situações do
ambiente de negócios da empresa”. Cada ponto fraco ou forte apenas se
tornará uma estratégia para explorar uma oportunidade ou se defender
de uma ameaça caso seja confrontado com a realidade e com o contexto
da organização. É por esse motivo que a validação da análise se faz tão
importante com os gestores da organização, já que estes são os que
possuem maior visão holística da organização e do seu funcionamento
junto ao mercado. Nesse sentido:

Pontos fortes e fracos só podem ser reconhecidos

nos contextos em que ocorrem e em relação às
oportunidades e ameaças presentes nesse
contexto. Assim, o que pode ser identificado
como força em determinado contexto, em outro
pode evidenciar-se como um ponto fraco. Não se
trata, com tal observação, de considerarmos que
“tudo é relativo”, mas sim, que pontos fortes e
pontos fracos, oportunidades e ameaças só podem
ser compreendidos em relação uns aos outros.
(YANAZE, 2011, p. 301).

Utilizando o mesmo exemplo apresentado no quadro anterior e

identificando as forças como Fo1, as fraquezas como Fr1, as
oportunidades como Op1 e as ameaças como Am1, constrói-se a matriz
SWOT da seguinte maneira:
 127

Quadro 8 - A Matriz SWOT

Oportunidades (Opportuni- Ameaças (Threats)
ties)

Op1 Op2 Op3 Op4 Am1 Am2 Am3 Am4

Fo1
Pontos Fortes (S-
trengths)

Fo2

Fo3

Fo4
Pontos Fracos (We-

Fr1
akness)

Fr2

Fr3

Fr4
Fonte: Adaptado de Tarapanoff (2001).

A comparação de cada ponto será responsável por sintetizar a

diversa gama de informações e ajudar as empresas a desenvolver
estratégicas focadas em suas competências (pontos fortes). Após
confrontar cada ponto da matriz SWOT, os aplicadores da análise
SWOT devem identificar quatro grandes pontos de acordo com Ferrell e
Hartline (2009, p. 137):

1. A avaliação das forças e fraquezas deve

enxergar além dos produtos e recursos da
empresa oferecidos para examinar os
processos de negócios que são fundamentais
para satisfazer as necessidades dos
consumidores. Isso geralmente implica
oferecer “soluções” para os problemas dos
consumidores, em vez de produtos
específicos;
2. A realização das metas e dos objetivos da
empresa depende de sua habilidade em criar
capacidades, combinando suas forças com
oportunidades no ambiente. As capacidades
128

tornam-se vantagens competitivas se

oferecerem aos consumidores um valor
melhor que as ofertas dos concorrentes;
3. As empresas podem frequentemente converter
pontos fracos em fortes, ou mesmo em
capacidades, ao investir estrategicamente em
áreas fundamentais (atendimento ao
consumidor, pesquisa e desenvolvimento,
cadeia de suprimentos eficientes e treinamento
pessoal, por exemplo). Do mesmo modo,
ameaças sempre podem ser convertidas em
oportunidades se os recursos adequados
estiverem disponíveis.
4. Pontos fracos que não puderem ser
convertidos em forças tornam-se limitações da
empresa. Limitações que forem óbvias e
significativas para os consumidores ou outros
stakeholders devem ser minimizadas por meio
da escolha de estratégicas eficazes.

Tendo em mente esses quatro pontos e montada a matriz SWOT,

devemos buscar identificar as vantagens competitivas, combinando
forças e oportunidades. Serão estas as responsáveis por distinguir a
organização das demais concorrentes e demonstrar com mais facilidade
a verdadeira essência da organização.
 129

Quadro 9 - Matriz SWOT

Análise Externa
Oportunidades Ameaças

Pontos Fortes Desenvolvimento

Manutenção (Capa-
(Vantagem Competi-
cidades de Defesa)
Análise Interna

tiva)
Pontos Fracos

Crescimento (Neces-
Sobrevivência (Vul-
sidade de Orienta-
nerabilidade)
ção)

Fonte: Adaptado de Oliveira (2013).

Maróstica (2008) aduz que o cruzamento dos dados formando os

quadrantes da matriz SWOT explicita em que fase se encontra a
organização, o que facilita o diagnóstico empresarial e auxilia o
desenvolvimento de estratégias. Dessa maneira têm-se quatro fases:
1) Mercado ideal: altas oportunidades e baixas ameaças;
2) Mercado especulativo: altas oportunidades e ameaças;
3) Mercado maduro: baixas oportunidades e ameaças;
4) Mercado arriscado: baixas oportunidades e altas ameaças.
Desta maneira faz-se necessário avaliar cada quadrante e focar as
estratégias para suprir as necessidades de cada um deles.
Após a análise dos dados, é feito um cruzamento dos pontos para
a criação de cenários e estratégias de defesa e posicionamento para a
organização, com os seguintes quadrantes:
1) Vantagens Competitivas (Forças X Oportunidades): Esse
quadrante apresenta o melhor cenário para a organização. É
a força de ataque. Será esse quadrante que demonstrará
quais as forças a serem usadas nas oportunidades atuais do
mercado e que servirão para destacar a empresa das demais.
Confrontar as forças com as oportunidades fará com que se
aproveitem as oportunidades de mercado para potencializar
e fortalecer os pontos fortes visando gerar vantagem
competitiva. De acordo com Ferrell e Hartline (2009) esse
quadrante requer uma orientação de Agressividade já que
130

possui muitas forças internas e muitas oportunidades

externas. Empresas nessa posição invejável podem assumir
uma postura agressiva em relação às estratégias. Expansão e
crescimento, com novos produtos e novos mercados, são os
aspectos fundamentais para uma abordagem agressiva;
2) Manutenção - Capacidades de Defesa (Forças X Ameaças):
Esse quadrante evidenciará quais poderão ser os
mecanismos de defesa com os quais a empresa poderá se
armar contra as ameaças do mercado. Nesse momento os
pontos fortes deverão ser aplicados para reduzir ou anular os
impactos das ameaças do mercado na empresa. Para Ferrell
e Hartline (2009) empresas localizadas nesse quadrante
requerem maior orientação para Diversificação, já que têm
muito a oferecer por suas forças, mas fatores externos
enfraquecem sua capacidade de perseguir estratégias
agressivas. Para compensar as ameaças, essas empresas
podem usar estratégias para diversificar sua gama de
serviços e produtos minimizando ameaças pontuais;
3) Crescimento - Necessidades de Orientação (Fraquezas X
Oportunidades): É o quadrante do aprendizado empresarial.
Ao confrontarem-se os pontos fracos com as oportunidades
de mercado evidenciam-se quais são as oportunidades que
estão sendo perdidas por falhas internas, estas ao serem
corrigidas poderão fazer com que a empresa aproveite
aquelas. Olhar para o mercado e enxergar o que não está
sendo aproveitado pela empresa por falhas internas é a
maneira mais clara de ajustar os pontos fracos e corrigir
empecilhos impeditivos da prosperidade empresarial. Esse
quadrante para Ferrell e Hartline (2009) exige uma
orientação de Recuperação da organização. Empresas
situadas nesse quadrante normalmente enfrentam muitos
problemas internos, o que atrapalha a consideração de
estratégias que tirem proveito de oportunidades externas.
Antes de buscar atuar mais intensamente no mercado a
empresa deve corrigir seus erros internos para somente
depois traçar estratégias exógenas;
4) Sobrevivência - Vulnerabilidades (Fraquezas X Ameaças):
Ao defrontar as fraquezas internas com as ameaças do
ambiente externo, temos os piores riscos para a organização.
Faz-se necessário nesse quadrante adotar medidas de
prevenção da ameaça, melhorando os pontos fracos que
 131

podem potencializá-la. O desenvolvimento de estratégias

aqui deve ser voltado para amenizar o impacto. Para Ferrell
e Hartline (2009) esse quadrante exige que a empresa tenha
uma orientação voltada à Defensividade, já que por estar
sobrecarregada de problemas internos e externos essa
orientação é a mais adequada à sobrevivência.
Os quatro cenários, além de demonstrarem qual a situação atual
da organização, podem acabar explicitando a maneira com que esta vem
atuando no mercado. Mesmo inconscientemente as empresas costumam
agir de acordo com suas possibilidades, sendo assim, uma empresa que
se situa no quadrante de Vantagem Competitiva, por exemplo, tende a
ter uma postura mais agressiva perante o mercado. Essa mensuração
acaba sendo muito útil para começar a traçar o perfil organizacional e
identificar o verdadeiro DNA da empresa.
De um ponto de vista mais genérico, e fazendo com que a
organização alcance o cenário mais vantajoso, após a identificação dos
elementos e terminada a matriz SWOT, as informações sobre as forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças devem ser utilizadas seguindo a
seguinte lógica:

Figura 8 - Matriz SWOT e seus quadrantes

Fonte: Adaptado de Ferrell e Hartline (2009).

132

Percebe-se, assim, que as Forças identificadas devem associar-se

com as oportunidades para serem transformadas em vantagens
competitivas de diferenciação. As forças também devem procurar
eliminar as Fraquezas, que por sua vez devem ser minimizadas e
evitadas. Já as Ameaças, além de também deverem ser minimizadas e
evitadas como as Fraquezas, devem procurar ser convertidas em
Oportunidades.
De acordo com Baxter (2011), a análise SWOT serve como
forma de verificar a posição estratégica da empresa, nesse sentido, os
resultados da análise e seu consequente cruzamento servirão como
forma de conhecer as características da empresa, bem como sua atuação
no mercado de acordo com os dados levantados desde o início do
processo. Com os resultados da Análise, os responsáveis pelo projeto
usam os dados como forma de se guiarem e ajudar na identificação dos
conceitos do DNA durante o evento criativo com a participação dos
stakeholders.
4 COMO A ANÁLISE SWOT É REALIZADA NO BRAND DNA
PROCESS

4.1 O BRAND DNA PROCESS

O Laboratório de Orientação da Gênese Organizacional (LOGO)

da UFSC acredita que cada marca precisa saber seu DNA como ponto
de partida inicial para fundamentar todo seu planejamento. Realizando
diferentes projetos e atividades de ensino e pesquisa, o LOGO UFSC
busca fazer uma forte ligação do design nos processos de branding. Para
isso, realiza pesquisas de fundo teórico com validações pragmáticas
colocando em prática diferentes ferramentas para fundamentar um
relatório que expõe o DNA da empresa estudada e, dessa maneira,
possibilita o desenvolvimento lúcido de estratégias em branding.
Buscar o DNA de uma marca nada mais é do que identificá-la de
maneira a relacionar as características que a tornam única. Assim como
o DNA humano, o DNA das marcas carrega todas suas características,
distinguindo-as das demais, tornando-as únicas. De acordo com Nowrah
(2006) o DNA da marca pode ser compreendido como o DNA de um ser
vivo, visto que carrega todas as características da organização e a
singulariza, refletindo não somente valores como sua imagem perante a
sociedade. Usando a metáfora do DNA humano para o DNA
empresarial, temos que “O DNA - ácido desoxirribonucleico - é a parte
mais importante de cada célula. Ele contém informações vitais que
passam de uma geração à outra.” (GOMEZ; OLHATS; FLORIANO,
2010, p. 143). É o DNA responsável por determinar as características
humanas e carregar as informações sobre os seres:

O gene, a molécula de DNA, por acaso é a

entidade replicadora mais comum em nosso
planeta. Poderá haver outras. Se houver, desde
que certas outras condições sejam satisfeitas, elas
quase inevitavelmente tenderão a tornarem-se a
base de um processo evolutivo. (DAWKINS,
1995, p. 121).

Dessa maneira a síntese de informações sobre todas as

características humanas estão concentradas em seu DNA, da mesma
maneira a síntese das informações e características empresariais
resultarão no DNA empresarial. Assim como nos seres vivos, em que o
DNA é influenciado e evolui também pelo meio, o DNA empresarial
134

acaba também sendo influenciado por este. Será o conjunto formado

pelo meio em que a empresa atua, juntamente com suas características
internas responsáveis por formar o DNA empresarial. Nesse sentido “A
identidade não pode ser aparafusada; ela cresce das raízes, da sua
história, e de tudo que dá uma autoridade e legitimidade única com
valores e benefícios específicos” (GOMEZ; OLHATS; FLORIANO,
2010, p. 145).
Por todos esses conceitos e entendimentos é que se acredita ser
possível a criação de um DNA metafórico para organismos não vivos,
sendo possível desenvolver, assim, alma metafórica para objetos, marcas
e empresas, proporcionando dessa maneira uma atribuição de valor
técnico, comercial e ainda emocional.

[...] o “DNA” das organizações vivas compõe-se

de quatro elementos básicos, que se combinam e
recombinam para expressar distintas identidades,
ou personalidades (NEILSON, 2008, p. 10).

Propondo uma metáfora mais completa do DNA dos seres vivos

para o DNA organizacional, e comparando os quatro elementos básicos
do DNA dos organismos vivos, sendo eles Adenina (A), Tinina (T),
Citosina (C) e Guanina (G), Neilson (2008) faz referência a outros
quatro elementos que seriam responsáveis por substituir esses elementos
básicos quando se refere ao DNA empresarial. Esses quatro outros
elementos se definem como: Emocional (E), Mercadológico ou
Comercial (C), Técnico ou Tecnológico (T) e de perpetuação ou
Resiliência (R), havendo ainda um quinto elemento que substituiria a
proteína responsável por integrar os quatro elementos, o elemento
Integrador (I). Cada conceito que comporá o DNA empresarial será
responsável por representar determinada gama de características
empresariais que formarão sua identidade, seu DNA empresarial.
O conceito emocional é essencial para a vida das pessoas,
permitindo que estas possam avaliar as situações como sendo positivas
ou negativas (NORMAN, 2008). São as emoções que permitem
satisfazer as necessidades da alma de acordo com Ellwood (2004). Em
relação ao conceito mercadológico, este é responsável por demonstrar as
características mercadológicas e o valor potencial comercial que a marca
possui. De acordo com a Lopes e Gomez (2012a), as coisas devem
possuir, em seu DNA, um componente mercadológico, o qual diz
respeito a como se apresenta no mercado de modo vendável.
 135

Já em relação ao elemento técnico ou tecnológico temos que este

é “um benefício racional, mensurável, que relacionamos aqui como um
atributo físico ligado ao produto a fim de garantir uma promessa de
suprir uma necessidade do usuário” (LOPES; GOMEZ, 2012a). O
conceito técnico que compõe o DNA da marca deve estar relacionado
diretamente com o produto ou serviço oferecido, enfatizando seus
atributos físicos, onde estes poderão emprestar seus significados,
proporcionando ao consumidor a mesma percepção de qualidade tanto
no produto quanto na marca, de acordo com Csikszentmihalyi e
Rochberg-Halton, citados por Heskett (2008).
Quanto ao elemento de resiliência, tem-se que “A resiliência não
significa mudar com a maré; mas manter sua autenticidade dentro das
mudanças contínuas da sociedade de consumo” (LOPES; GOMEZ,
2012a). Estando o mercado cada vez mais exigente às mudanças, há
uma necessidade de flexibilidade e capacidade de adaptação para a
tomada de decisão e a criação de produtos e estratégias.
Como último elemento, temos o elemento integrador que ocupa o
lugar da proteína. Esse elemento tem o objetivo de conectar todos os
outros elementos, pois ainda que cada um dos elementos tenha um
sentido separado e bem específico, será a junção e congruência dos
quatro elementos responsável por diferenciar a empresa. Os elementos
de maneira conjunta “devem trabalhar sempre em conjunto,
combinando-se e recombinando-se, interferindo na forma de agir um do
outro, coexistindo” (LOPES; GOMEZ, 2012a) para isso o quinto
elemento, o integrador, será o responsável por possibilitar tal integração.
Fortalecer os aspectos diferenciais e emocionais que podem ser
atribuídos a uma marca sempre foi o papel do Branding. Utilizar a
analogia do DNA é mais uma maneira de ilustrar e ressaltar que as
diferenças são as verdadeiras virtudes das marcas que quando
diferenciadas e vendidas corretamente alcançam seu público de maneira
mais eficaz. Identificar o DNA de uma marca é apontar suas
características, diferenciando-as das demais.

Para estabelecer conexão com os humanos, as

marcas precisam desenvolver um DNA autêntico,
o núcleo de sua verdadeira diferenciação. Esse
DNA refletirá a identidade da marca nas redes
sociais de consumidores. A personalidade de
marca com DNA singular será constituída ao
longo de sua vida. Atingir a diferenciação já é
difícil para os profissionais de marketing. Atingir
136

diferenciação autêntica é ainda mais difícil.

(KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010,
p. 39).

Considerando que Branding é um processo contínuo de

manutenção da marca para que ela atenda plenamente os desejos e
expectativas do seu público, o LOGO UFSC, além de aplicar o Brand
DNA Process para identificar o DNA corporativo, salienta a necessidade
da revisão constante do DNA da marca empresarial, a fim de traduzir
ações em branding sempre autênticas. A marca pode ser considerada um
nome, um termo, um sinal, um símbolo, um desenho, uma expressão, ou
uma combinação entre eles, que “tencione identificar os bens e serviços
de um vendedor ou de um grupo de vendedores e diferenciá-los dos
competidores” (BATEY, 2008). Atualmente para o sucesso empresarial,
o mercado exige que se entenda a marca (brand) como o elemento que
evidencia as características internas e externas das corporações. Dessa
maneira, é indispensável à marca ser construída e reconstruída, numa
contínua gestão (branding), que esteja sempre atrelada às condições e
qualidades prescritas em seu DNA. Para Wheeler (2008), a construção
de uma nova marca, ou seu aprimoramento, é uma responsabilidade
compartilhada por todos que participam da organização, sendo
empregados ou gerentes, para ele “o sucesso do futuro da marca
depende da construção de uma consciência coletiva, da preservação da
sua reputação e do crescimento de seus valores” (WHEELER, 2008, p.
175). No mesmo sentido temos que:

Aderir a diretrizes requer disciplina e vigilância.

O mais importante de tudo, no entanto, é que
economiza tempo, dinheiro, frustração e ajuda a
construir a marca. Os melhores instrumentos de
gestão de marcas comunicam “o que a marca
significa”, vale, de proporcionar a informação
sobre a identidade da marca (WHEELER, 2008, p.
175).

Outro ponto importante no processo do Brand DNA Process é em

relação ao ambiente cocriativo. Para que o DNA da marca seja
identificado de maneira completa, uma diversidade maior de pessoas
envolvidas com a marca deve participar do processo. Partindo dos
conhecimentos conjuntos de branding e design objetiva-se a
identificação e validação do DNA de uma marca, fazendo com que os
stakeholders e a gerência, ao participarem do processo de criação,
 137

compartilhem informações e experiências emocionais ou funcionais com

a marca.
Dessa maneira, para que a validação da marca ocorra de maneira
completa, é necessária a participação de todos os envolvidos no
processo de maneira a possibilitar uma visão mais ampla e holística da
organização, tanto interna quanto externa dos conceitos norteadores que
representam a marca. Fazer a gestão adequada da marca conexa ao seu
DNA é a proposta que busca fazer com que, tanto os funcionários,
quanto os seus fornecedores, possam por fim experimentar e viver o
DNA da marca.
A gestão de marcas, depois de identificado o seu DNA, irá
auxiliar a empresa a não apenas ser influenciada pelo mercado, mas
também influenciá-lo. “A marca não é simplesmente um ator do
mercado, ela deve ser um organizador, movido por uma visão, uma
missão, uma concepção daquilo que deve se tornar categoria”.
(KAPFERER, 2003, p. 41). É importante lembrar que uma marca criará
uma relação direta com os clientes. Dessa maneira é imprescindível que
esta represente verdadeiramente aquilo que a empresa é:

Uma marca é um contrato, implícito por natureza,

e que norteia as relações entre as empresas e seus
clientes. Esse relacionamento é bidimensional:
não somente econômico, mas também criador de
vínculos emocionais que algumas vezes são muito
fortes – como a infidelidade de ambos os lados,
abandono momentâneo ou permanente e, acima de
tudo, caracterizados pela capacidade de ambas as
partes contratantes poderem influenciar-se
mutualmente, mantendo ou alterando o
comportamento. (CHEVALIER; MAZZALOVO,
2007, p. 125).

O Brand DNA Process tem sido desenvolvido como forma de

apoio à decisão das empresas para a definição da sua identidade
corporativa, desde a construção ou validação de seu DNA de marca até
as estratégias de comunicação com seu público. É válido lembrar que
estando a empresa sujeita a variações tanto internas quanto externas as
ações devem estar sempre em construção a fim de alinharem-se e
vincularem-se ao seu DNA.
Sempre em construção, os objetivos do Brand DNA Process
variam a cada projeto, já que cada projeto é feito especificamente para o
138

cliente em estudo, apesar disso alguns objetivos são constantes, dentre

eles podemos destacar alguns como:

1) Diagnosticar o DNA corporativo da empresa em questão;

2) Construir a base identificadora da marca que norteará as ações
de marca da empresa;
3) Criar metáforas dos conceitos do DNA da empresa para
melhor entendimento sobre a marca e seus stakeholders
(Públicos que sustenta – positiva ou negativamente –
determinada empresa ou marca, tais como consumidores,
clientes, acionistas, colaboradores, fornecedores, grupos de
pressão, governos, imprensa etc.);
4) Demonstrar visualmente os conceitos do DNA da empresa;
5) Analisar aspectos externos da marca: público e concorrência;
6) Estruturar o posicionamento atual da marca e sugerir
mudanças estratégicas a serem promovidas;
7) Apresentar e validar dentre os stakeholders os conceitos da
marca.

Todos os objetivos deste processo visam identificar na marca

quais são os seus elementos de diferenciação, responsáveis por criar a
autenticidade tão importante e almejada pelas marcas perante
consumidores. Identificando o DNA organizacional de uma empresa,
por meio do Brand DNA Process fazemos com que, segundo Lopes e
Gomez (2012a), se encontrem quatro conceitos-chave (um emocional,
um relativo à resiliência, um mercadológico, um técnico) e um quinto
elemento ainda, com caráter integrador. Esse último é responsável por
ligar-se e conectar aos outros quatro elementos anteriores, gerando dessa
maneira um DNA próprio. Usa-se para esse conceito a analogia do DNA
humano, em que as cadeias de carbono, quando agrupadas de maneira
distintas, acabam criando características diversas e únicas nos seres.

Essa ferramenta desenvolvida para visualizar os

conceitos que definirão o “DNA” da marca
baseia-se na identificação de quatro conceitos que
irão se combinar e recombinar, assim como no
DNA dos seres vivos, para expressar a identidade
e a personalidade fundamentais das marcas.
Durante os anos de aplicação, em diversas
empresas [...] foi percebida a sua influência
positiva na criação e gestão das marcas. Porém, ao
longo do tempo de aplicação da ferramenta,
 139

percebeu-se a necessidade de definir claramente

qual a função dos conceitos diagnosticados no
“DNA” de marcas. Assim, utilizando‐se de alguns
pilares conceituais empregados em diversas
organizações, sendo estes a Emoção (E), a
Resiliência (R), a Técnica (T) e o Mercadológico
(M), além de um conceito Integrador (I), busca-se
fortalecer a marca, permitindo, então, um melhor
posicionamento de empresas, a fim de garantir
uma maior vantagem competitiva. Além disso,
tentamos manter a associação o mais fiel possível,
uma vez que o DNA vivo é estruturado por ATCG
interligado por uma camada de fosfato, e o
“DNA” de marca é estruturado por ERTM e
interligado por um conceito Integrador. (LOPES;
GOMEZ, 2012a, p. 158).

Por se tratar de uma ferramenta que deve ser construída

cocriativamente, não só pelos aplicadores da ferramenta, como também
por todos os envolvidos direta e indiretamente com a empresa, esse
processo faz com que haja um maior diálogo entre as empresas, seus
stakeholders e os designers responsáveis pela aplicação do processo.

Considera-se o processo Brand DNA como

elemento motivador, oferecendo uma experiência
gratificante e marcante aos participantes,
reforçando o processo de identificação entre os
colaboradores e a marca organizacional.
(CARDOSO; PERASSI, 2012, p. 3).

Essa maior interação faz com que a marca consiga construir uma
personalidade – um DNA – verdadeiramente genuína.
A aplicação do processo em si envolve uma série de etapas,
atualmente dividida em cinco grandes grupos: 1) Diagnóstico; 2) Evento
Criativo; 3) Construção do DNA; 4) Benchmarking; 5) Relatório Final.
Entre cada etapa descrita há sempre uma validação com o cliente,
zelando pela cocriatividade e aproximando o cliente do processo ao
longo de sua construção. A seguir temos uma ilustração das etapas e
seus componentes.
140

Figura 9 - Diagrama do Brand DNA Process

Fonte: Acervo pessoal do LOGO (2014).

Cada uma das cinco etapas que compõem o Brand DNA Process
possui objetivos e características que, em conjunto, serão responsáveis
por criar e sustentar o DNA corporativo da empresa. São as etapas e
suas características:

1) DIAGNÓSTICO: Etapa inicial das atividades do Brand DNA

Process. É nessaa etapa que será traçado o diagnóstico da
empresa por meio de coleta de informações. Essaa coleta de
informações é feita por meio de pesquisas e entrevistas,
culminadas com a análise dos pontos fortes e fracos (análise
interna) e oportunidades e ameaças (análise externa) que
cercam a organização e principalmente a marca. A etapa de
diagnóstico pode ser subdividida em três pequenas etapas: 1)
Pesquisa
esquisa preliminar; 2) Entrevistas com gestores e opinion
makers da empresa (formadores de opinião - pessoas que
influenciam ou influenciaram a organização de alguma
maneira); e, por fim, 3) Análise SWOT, que dará respaldo
para a continuação de todo o processo;
2) EVENTO CRIATIVO:: Etapa do Brand DNA Process em que qu
se organiza um evento criativo no qual participam os gestores
 141

do Brand DNA Process, stakeholders e opinion makers da

empresa, aplicando-se a ferramenta Brand DNA Tool. Essa
ferramenta utiliza técnicas como o brainstorming para
fomentar discussões sobre quais os conceitos que comporão a
analogia do DNA empresarial, ou seja, qual será o conceito
que representará cada genoma do DNA;
3) CONSTRUÇÃO DO DNA: Após o evento criativo, os
participantes enviam imagens que servem para a construção
de um painel semântico. Esse painel semântico funciona como
um apoio visual reforçando os conceitos da marca. Por meio
deste constrói-se um mapa semântico com os conceitos
identificados na etapa anterior e, ainda, identifica-se as
palavras que apareceram ao longo da discussão do DNA;
4) BENCHMARKING: Nessa etapa é realizado o benchmarking
dos conceitos. Sendo o benchmarking a busca das melhores
práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior,
no qual uma empresa examina como outra realiza uma função
específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma
função semelhante, nessa etapa busca-se fazer o mesmo,
porém buscando os conceitos identificados nas etapas
anteriores. Buscando a marca que melhor representa o
determinado conceito, tenta-se identificar também seus
posicionamentos e estratégias para auxiliar não apenas no
reconhecimento do DNA, mas também identificar possíveis
ações estratégicas;
5) RELATÓRIO FINAL: Ao final de todas as etapas, reunimos
todos os dados levantados e montamos um relatório do DNA
da marca. Cada relatório é único e pensado para determinada
empresa, conciliando com os resultados colhidos na
construção do DNA empresarial de maneira a garantir a
autenticidade da marca desde suas raízes.
Todo este processo resultará na identificação do DNA
empresarial, o que auxiliará todo o processo de gestão da marca
construído a partir das características essenciais da empresa. Tendo cada
empresa características distintas faz-se necessário, a cada aplicação do
processo, uma adequação de maneira a personalizar e adequar a
ferramenta às necessidades de marca da empresa.
Vale destacar que este processo – Brand DNA Process, de acordo
com Lopes e Gomez (2012b) tem sido aplicada desde o ano de 2006
com relativo sucesso dentro do LOGO, laboratório vinculado à UFSC,
142

tendo surtido verdadeiro efeito nas organizações aplicadas, ajudando na

construção e fortalecimento das marcas.

4.2 A ANÁLISE SWOT NO BRAND DNA PROCESS

Tendo estudado cada etapa da ferramenta do Brand DNA

Process, identificamos a etapa do diagnóstico como responsável por
comportar a Análise SWOT. É por meio da análise SWOT que os
aplicadores obterão todas as informações que darão respaldo para
aplicar a ferramenta. É a análise SWOT que sintetizará as informações
colhidas anteriormente na entrevista e nas pesquisas preliminares.
Ampliando o processo, temos o diagrama a seguir.

Figura 10 - Diagrama do Brand DNA Process – Etapa de Diagnóstico

Fonte: Acervo pessoal do LOGO (2014).

No Brand DNA Process a Análise SWOT é utilizada como um

meio de sintetizar as informações colhidas no diagnóstico que subsidia-
subsidi
rão todas as etapas seguintes. Na pesquisa preliminar fomenta--se a busca
por informações públicas, como informações obtidas na internet, bus- bu
cando obter uma impressão sobre a marca e como esta se posiciona no
mercado. É a busca por informações externas que vai além das informa-
inform
ções relacionadas com a empresa, objetivando também conhecer o mer- me
cado e os cenários onde ela atua. Já nas entrevistas, os aplicadores têm
um contato maior com o ambiente interno e o ambiente externo direto da
empresa. Ao falar com pessoas
soas que compõem a gerência empresarial, os
aplicadores têm a possibilidade de ter uma percepção maior da parte
estratégica adotada pela organização. A percepção sobre a estratégia
empresarial também é percebida nas entrevistas com os denominados
pelo laboratório de opinion makers4. Estes permitirão uma análise mais

4
Opinion makers para o LOGO e, consequentemente, para a metodologia do
Brand DNA Process, são os formadores de opinião da empresa de maneira
 143

externa e abrangente, já que conhecem certa faceta interna da empresa

por atuarem diretamente com ela e ao mesmo tempo são externos à
mesma.
Concordando com a importância de se ter diferentes atores na
construção da Análise SWOT, Ferrell e Hartline (2009, p. 137) nos
colocam que além das opiniões dos consumidores, “o gerente deverá
basear as classificações em informações de empregados, parceiros
comerciais ou em sua própria intuição e conhecimento”. Essa afirmação
indiretamente faz referência à necessidade de um processo cocriativo ao
se trabalhar com a análise SWOT, que encontra congruência com todo o
processo do Brand DNA Process, tendo a cocriatividade como essência
da construção da metodologia.
Ao entrevistar opinion makers, os aplicadores buscam uma
percepção interna de processos e ao mesmo tempo da relação direta que
a empresa tem com o mercado. A facilidade com que a empresa
consegue substituir seus fornecedores ou se este é único são
características importantes que influenciam diretamente as marcas.
Conhecendo como a análise SWOT é aplicada no Brand DNA
Process, tendo apresentado os modelos defendidos por diferentes autores
sobre como aplicar a análise SWOT e, principalmente, buscando aplicar
e conciliar estas informações de maneira a construir um modelo que
melhor extraísse as informações necessárias para a construção do DNA
empresarial de maneira mais objetiva, propomos o modelo a seguir.

geral, podendo ser fornecedores, clientes e até mesmo pessoas que participa-
ram ou acompanharam a criação e o desenvolvimento da organização de uma
maneira mais passiva. O que se busca é a opinião de quem acompanha a em-
presa há algum tempo, mas não participa ativamente de sua rotina.
144
5 MODELO PROPOSTO DE ANÁLISE SWOT PARA O BRAND
DNA PROCESS

Por ter o LOGO a cocriação como filosofia basilar de seus

projetos, buscando sempre trazer o cliente para dentro do processo de
intervenção e fazendo-o construir junto ao laboratório o DNA
empresarial, buscamos construir um modelo de análise SWOT
condizente com as práticas do laboratório. Sendo uma característica do
LOGO estar sempre em construção, cabe refletir em uma frase de Lewin
“Você não pode compreender um sistema até tentar mudá-lo” (LEWIN
apud SCHEIN, 2009, p. 2), dessa maneira, a proposta de mudança no
modelo a ser aplicado para a construção da análise que subsidiará a
construção do DNA objetiva não apenas deixar a etapa mais científica,
mas também conhecer suas possibilidades, possibilitando que esta
evolua constantemente.
Dessa maneira o modelo proposto foi planejado de maneira a
possibilitar sua aplicação no Brand DNA Process na etapa de
diagnóstico, a fim de conquistar a maior gama de informações possíveis
que subsidiarão a construção do DNA empresarial:
1) Compreensão do referencial conceitual;
2) Identificação dos pontos internos e externos;
3) Classificação por grau de Magnitude e Importância;
4) Cruzamento de dados na matriz SWOT.
Procuramos seguir um planejamento que abrangesse e colocasse
todos os envolvidos com o projeto em contato com a construção da
análise, de maneira que o projeto fosse subsidiado por informações
advindas não apenas de todos os membros em contato com cada etapa
da pesquisa, mas também dos clientes.

5.1.1 Compreensão do referencial conceitual

Já ressaltado anteriormente no referencial teórico, a má distinção

entre questões internas e externas é a principal razão para uma análise
SWOT mal conduzida. (FERRELL; HARTLINE, 2009). Tendo
cumprido a etapa de pesquisa e estudo a respeito do que consiste o
ambiente interno e externo no referencial teórico, o modelo deve poder
transmitir esse conhecimento para os colaboradores do laboratório a fim
de que o conhecimento seja internalizado e acessível a todos.
Confundir questões externas com questões internas pode fazer
com que a análise não seja efetiva. Essa questão pode ocorrer por dois
motivos principais: ou os integrantes não estão cientes do que realmente
146

se tratam características internas e característica externas, ou então –

focando apenas em estratégias desenvolvidas precipitadamente –, os
aplicadores da análise SWOT acabam apresentando estratégias como se
fossem oportunidades. De acordo com Ferrell e Hartline (2009) muitas
vezes se confunde o conceito oportunidade, que deve ser percebido
como algo que está no mercado independentemente da empresa,
associado a características presentes no ambiente econômico,
competitivo, cultural etc. A oportunidade estratégica deve ser pensada
em uma etapa posterior da análise. Dessa maneira, apresentar
previamente os conceitos e os exemplos do que são pontos internos e
quais são os pontos externos pode fazer toda a diferença.
Para solucionar esse empecilho conceitual, propomos que ao
menos os conceitos básicos referentes aos elementos do ambiente
interno e do ambiente externo sejam relembrados.
Para esse fim preparamos um resumo que deverá ser estudado
pelos aplicadores da análise. Esse resumo foi produzido levando em
conta todo o repertório teórico levantado na fundamentação teórica da
presente pesquisa e é apresentado no Apêndice A. A estrutura do
referido resumo é apresentada a seguir.
 147

Quadro 10 - Resumo teórico dos ambientes externo e interno

Resumo Teórico Dos Ambientes Externo e Interno
1 O AMBIENTE EXTERNO
1.1 O Ambiente Externo Indireto – Macroambiente:
O Ambiente Externo, Macroambiente Econômico
O Ambiente Externo, Macroambiente Demográfico
O Ambiente Externo, Macroambiente Tecnológico
O Ambiente Externo, Macroambiente Político-legal
O Ambiente Externo, Macroambiente Sociocultural
1.2 O Ambiente Externo Direto – Microambiente:
O Ambiente Externo, Microambiente Clientes
O Ambiente Externo, Microambiente Fornecedores
O Ambiente Externo, Microambiente Distribuição
O Ambiente Externo, Microambiente Concorrência
2 O AMBIENTE INTERNO
O Ambiente Interno, Recursos Físicos
O Ambiente Interno, Recursos Organizacionais
O Ambiente Interno, Recursos Humanos
O Ambiente Interno, Cultura
3 AMBIENTE EXTERNO X AMBIENTE INTERNO
Fonte: A autora (2014).

Revisar cada questão teórica ressaltando o que é uma

característica interna e o que é uma característica externa facilita no
momento de aplicar a análise na prática. Por mais que os participantes
estejam habituados a aplicar a análise SWOT, uma revisão prévia dos
conceitos, características e exemplos acaba tornando a aplicação mais
objetiva, além de sanar dúvidas que cada participante possa ter a
respeito de um conceito.
De maneira geral, ao apresentar os conceitos e separar
características internas e externas, as dúvidas são facilmente sanadas
pela simples pergunta apresentada pelos autores Ferrell e Hartline (2009,
p. 133): “Haveria essa questão se a empresa não existisse?”, onde caso a
resposta for positiva a questão deve ser tratada como externa.

5.1.2 Identificação dos pontos internos e externos

Sendo aplicada de maneira empírica e intuitiva, a análise SWOT

dentro do Brand DNA Process não possui uma formalidade
padronizada. Dessa maneira e em congruência com o que foi
apresentado pelos inúmeros autores no referencial teórico, procuramos
148

facilitar a identificação dos pontos internos e externos por meio da

construção de tabelas. Estas objetivam um registro mais padronizado da
aplicação da análise e permitem também sua aplicação de maneira mais
científica.
Foram elaboradas para este efeito primeiramente a tabela de
comparação com concorrentes, explicada por Yanaze (2011, p. 319). A
análise comparativa é importante para situar a empresa no mercado e
qualificá-la quanto àqueles com que esta concorre. Ao analisar cada
elemento interno empresarial, comparando com os principais
concorrentes, podemos concluir mais facilmente se o elemento em
análise trata-se de pontos fortes, pontos fracos ou neutralidades. A
mesma análise pode ser feita para elementos externos. Assim, elementos
que isoladamente estavam sendo vistos como ameaças, dada a
comparação com os concorrentes, poderão ser percebidos, na verdade,
como oportunidades. Em relação à comparação e ao conhecimento
prévio necessário também dos concorrentes para realizar a análise,
Yanaze ressalta:

Entendemos que há grandes dificuldades de se

levantar os inputs e outputs dos concorrentes.
Assim sendo, muitos espaços analíticos ficarão
em branco. Entretanto, se o conhecimento de
alguns deles se constituir como fundamental para
a tomada de decisões, a empresa deverá buscá-los,
para que a análise seja mais completa. Pesquisas
realizadas com fornecedores, instituições
financeiras, órgãos de pesquisa e de fomento,
universidades corporativas etc. podem propiciar à
empresa o conhecimento dos inputs e outputs
mais importantes da concorrência. (YANAZE,
2011, p. 318).

Assim, mesmo não completando todos os pontos da tabela, a

análise comparativa da organização com os seus concorrentes serve
como reflexão em relação à realidade conquistada por cada um. A
comparação dos caminhos seguidos por cada organização esclarece de
maneira mais prática quais as deficiências e qualidades de cada empresa,
evidenciando cada quesito questionado pela análise SWOT. O modelo
exposto por Yanaze (2011) está de acordo com o que postula Tarapanoff
(2001, p. 223):

Com o propósito de facilitar a aplicação do

 149

processo de análise SWOT, a organização pode

dividir a análise dos ambientes internos e externos
por área de interesse, como marketing, finanças e
pessoal. Para cada área são selecionados os
principais itens, os quais serão tratados em
conjunto quando da análise consolidada da
organização.

A tabela proposta foi adaptada de Yanaze (2011) visto que muitos

itens contidos na original são específicos de empresas industriais e
servem para traçar estratégias de gestão produtiva, não sendo este o foco
do LOGO. De maneira a conciliar a teoria apresentada no primeiro
momento, o modelo de Yanaze sofreu modificações de maneira a deixar
claro o que seria o Ambiente Externo (Macro e Microambiente) e qual
seria o Ambiente Interno. Dessa maneira a tabela comparativa
apresentou o formato a seguir.

Tabela 1 - Análise comparativa da concorrência dos elementos Internos e

Externos
Análise Comparativa dos elementos internos e externos
Empresa
em Análi- Concorrente Concorrente
se A B
1 O AMBIENTE EXTER-
NO
1.1 O Ambiente Externo
Indireto – Macroambien-
te:
O Ambiente Externo, Ma-
croambiente Econômico:
1. Dificuldades no setor
2. Aumento de taxas e
impostos
3. Exaustão de matéria-
prima
4. Disponibilidade de
crédito
(Continua)
150

(Continuação)
O Ambiente Externo, Ma-
croambiente Demográfico:
1. Taxa de crescimento
da população
2. Extrato da população
cliente ou potencial cliente
3. Grau de instrução dos
consumidores
O Ambiente Externo, Ma-
croambiente Tecnológico:
1. Grau de diferenciação
tecnológica
2. Existência de tecnolo-
gia que diminui o custo
3. Exigência de tecnolo-
gia específica para comer-
cialização do produto
O Ambiente Externo, Ma-
croambiente Político-
legal:
1. Entraves legais para
a comercialização do
produto
2. Abertura do mercado
internacional
3. Exigência de requisi-
tos legais para a fabrica-
ção ou comercialização
O Ambiente Externo, Ma-
croambiente Sociocultural:
1. Tradições e valores
de acordo com o produto
2. Estilo de vida ade-
quado ao produto
3. De quem é a decisão
de compra do produto
(Continua)
 151

(Continuação)
1.2 O Ambiente Externo
Direto – Microambiente:
O Ambiente Externo, Mi-
croambiente Clientes:
1. O que os clientes e
potenciais clientes pensam
sobre a empresa?
2. O que pensam sobre a
qualidade do produto,
atendimento, preço e valor
geral, facilidades e mensa-
gens promocionais?
3. O que atrapalha para
melhor servir os clientes
ou converter os não clien-
tes em clientes?
4. Quais são as necessi-
dades atuais dos clientes
O Ambiente Externo, Mi-
croambiente Fornecedo-
res:
1. Dependência ou plu-
ralidade de fornecedores
2. Flexibilidade de prazo
e preço dos fornecedores
3. Qualidade dos forne-
cedores em relação à
matéria-prima
O Ambiente Externo, Mi-
croambiente Distribuição:
1. Distribuição própria
ou terceirizada
2. Ampla ou restrita ca-
deia de distribuição
3. Qualidade de entrega
da distribuição atual
(Continua)
152

(Continuação)
O Ambiente Externo, Mi-
croambiente Concorrên-
cia:
1. Característica de di-
ferenciação da concorrên-
cia
2. Diferença orçamentá-
ria e gestão de custos da
concorrência
3. Tamanho, lucrativi-
dade, objetivo, mercado-
alvo e estratégia
2 O AMBIENTE INTER-
NO
O Ambiente Interno, Re-
cursos Físicos:
1. Infraestrutura
2. Matéria-prima: nível
de estoque, preço pago,
qualidade
3. Investimentos em e-
quipamentos, pesquisa,
inovação e comunicação
4. Capital de giro dispo-
nível
O Ambiente Interno, Re-
cursos Organizacionais:
1. Nível de produção e
capacidade
2. Processos e métodos
utilizados
3. Network e alianças
estratégicas
O Ambiente Interno, Re-
cursos Humanos:
1. Política salarial
2. Nível de motivação,
treinamento e comprome-
timento dos colaboradores
(Continua)
 153

(Continuação)
3. Grau de capacitação,
qualidade e quantidade de
pessoas
O Ambiente Interno, Cultu-
ra:
1. Relações de poder e
autonomia dos funcioná-
rios
2. Nível de entrosamento
e fidelidade à empresa
3. Identidade empresa-
rial perceptível na organi-
zação
Fonte: Adaptado de Yanaze (2011) e em conjunto com características apontadas
por Ferrell e Hartline (2009).

Essa tabela é apenas um modelo genérico. É essencial que para

cada empresa estudada haja uma adaptação dos itens da tabela de
maneira a deixar a aplicação mais pessoal e condizente com a
organização em estudo possível. A personalização de cada etapa de
análise é característica do Brand DNA Process, que adapta sempre a
melhor maneira para atender as necessidades do cliente em estudo.
Em relação ao referencial teórico essa tabela acaba sendo uma
adaptação do modelo proposto por Yanaze (2011) e Ferrel e Hartline
(2009). Procurou-se incluir na tabela comparativa os questionamentos
que os autores Ferrel e Hartline (2009) apontam como essenciais para
desvendar os pontos internos e externos. Para os autores a análise
SWOT é estruturada da seguinte maneira: 1) Faça uma ampla busca dos
concorrentes; 2) Examine as questões da perspectiva do consumidor; 3)
Procure causas, não características; 4) Separe as questões internas das
questões externas.
O primeiro ponto é satisfeito pelo estudo necessário para o
preenchimento da tabela, já que ao mesmo tempo em que identifica
quais são os concorrentes, também os analisa em conjunto. O segundo
ponto é satisfeito incluindo as perguntas elaboradas pelo autor dentro da
tabela. As perguntas consistem em responder: 1) O que os consumidores
(e não consumidores) pensam sobre nós como companhia? 2) O que os
consumidores (e os não consumidores) pensam da qualidade de nosso
produto, atendimento, preço e valor geral e de nossas facilidades e
mensagens promocionais em comparação com o dos concorrentes? 3)
Qual de nossos pontos fracos leva à diminuição na habilidade de servir
154

os clientes (e diminuição na habilidade para converter os não

consumidores)? 4) Como as tendências no ambiente externo afetam os
consumidores (e os não consumidores)? 5) Qual é a importância relativa
dessas questões, não como nós as vemos, mas como os consumidores as
veem? Essas questões são inseridas na própria tabela comparativa de
maneira a já respondê-las no momento do preenchimento da tabela
comparativa.
Já o terceiro ponto é satisfeito quando os aplicadores são
instruídos a identificar os entraves e gargalos operacionais e não apenas
a apontar características diferenciais. Qualquer característica
apresentada pela empresa tem fundamento em uma determinada causa.
Serão essas causas as responsáveis por identificar a essência da
organização e auxiliarão os aplicadores a melhor identificar elementos
que formarão o DNA empresarial. O quarto ponto é resolvido pela
própria maneira como é estruturada a tabela comparativa que já indica e
categoriza quais as questões internas e quais são as questões externas.
De maneira a deixar essa etapa mais cocriativa, propõe-se levar a
tabela para ser preenchida também por alguns stakeholders no momento
da entrevista. Do questionamento da empresa em relação aos
concorrentes de diferentes pessoas para as mesmas perguntas podemos
conquistar preciosas informações. Ao aplicar esta tabela a pelo menos
um colaborador interno na empresa e compará-la às respostas dadas por
um membro do LOGO ou colaborador externo da organização, mais
facilmente podemos perceber quais são os gargalos existentes daquilo
que a empresa é, daquilo que a empresa é percebida e daquilo que a
empresa acredita ser.
Após a análise comparativa de cada ponto externo e interno em
relação aos principais concorrentes temos uma lista parcialmente
organizada de pontos fracos, pontos fortes, oportunidades e ameaças.
Porém, faz-se importante ressaltar que não se deve ficar restrito à análise
externa somente da concorrência. De acordo com Knop (2013, p. 87):

É importante ficar atento para não ignorar nem

relevar condições do ambiente externo geral e do
ambiente do setor, ao concentrar-se
demasiadamente no ambiente da concorrência.
Por exemplo, a fraqueza Design pode não se
destacar em um mercado saturado, indicando que
o próprio mercado saturado pode ser uma ameaça,
a qual não foi levada em conta na matriz em
questão. Essa ameaça de saturação poderia se
desdobrar em ameaças adicionais ou em novas
 155

oportunidades.

Nesse sentido é apresentada ao grupo uma tabela exemplificativa

referente a possíveis pontos fracos, pontos fortes, oportunidades e
ameaças para que se discuta e possa haver a inclusão de um elemento
não evidenciado na análise comparativa proposta.

Tabela 2 - Fraquezas potenciais a considerar em uma análise SWOT

Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades Potenciais
FORÇAS INTERNAS FRAQUEZAS INTERNAS
Recursos financeiros abundantes Falta de orientação estratégica
Marca bem conhecida Recursos financeiros limitados
Pouco investimento em pesquisa e
Número 1 do setor
desenvolvimento
Economias de Escala Linha de produtos muito limitada
Tecnologia própria Distribuição limitada
Custos mais altos (matérias-primas
Processos patenteados
ou processos)
Custos mais baixos (matéria- Produtos ou tecnologia desatuali-
prima ou processos) zados
Imagem da empre-
Problemas operacionais internos
sa/produto/marca respeitada
Talento gerencial elevado Problemas políticos internos
Melhor habilidade de marketing Imagem de mercado fraca
Produto de qualidade superior Pouca habilidade de Marketing
Alianças com outras empresas Alianças com empresas fracas
Boa qualidade de distribuição Habilidades gerenciais limitadas
Empregados comprometidos Empregados mal treinados

(Continua)
156

(Continuação)
OPORTUNIDADES EXTER-
AMEAÇAS EXTERNAS
NAS
Entrada de concorrentes estrangei-
Rápido crescimento do mercado
ros
Empresas rivais são complacen- Introdução de novos produtos
tes substitutos
Mudanças nas necessida- Ciclo de vida do produto em declí-
des/gastos do consumidor nio
Mudança nas necessidades/gostos
Abertura de mercados externos
do consumidor
Declínio da confiança do consumi-
Revés de empresa rival
dor
Empresas rivais adotam novas
Novas descobertas de produtos
estratégias
Maior regulamentação governa-
Boom econômico
mental
Desregulamentação governamen-
Queda na atividade econômica
tal
Mudança na política do Banco
Nova tecnologia
Central
Mudanças demográficas Nova tecnologia
Outras empresas buscando alian-
Mudanças demográficas
ças
Grande alteração de marca Barreiras no comércio Exterior
Queda nas vendas de produto Fraco desempenho de empresa
substituto aliada
Mudança nos métodos de distri-
Tumulto na política internacional
buição
Enfraquecimento da taxa de câm-
bio da moeda corrente
Fonte: Ferrell e Hartline (2009, p. 134-135).

Identificados os elementos que compõem a análise e discutidas as

distinções e o enquadramento de cada elemento como sendo pontos
fracos, pontos fortes, oportunidades e ameaças, passamos à mensuração
de qual desses elementos têm, ao mesmo tempo, mais magnitude e
importância para a organização.
 157

5.1.3 Classificação por grau de Magnitude e Importância

Após devidamente identificados os elementos internos e externos,

devemos fazer uma avaliação de cada um deles. Dessa maneira os
elementos são colocados na tabela de avaliação qualitativa da matriz
SWOT para que, em conjunto, os aplicadores tenham a tarefa de discutir
qual o grau de importância e magnitude de cada item. Temos assim:
Magnitude: refere-se à intensidade com que cada elemento afeta
a empresa.
Importância: a prioridade atual que um elemento possui na
organização em relação ao elemento importância.
Ao classificar a magnitude e a importância de cada elemento
temos o produto dessa mensuração que resultará na classificação total do
elemento, e consequentemente, o que afeta mais a empresa. O método
dialético, explicado anteriormente para identificar oportunidades,
ameaças, fraquezas e fortalezas, é muito útil nessa etapa da aplicação da
análise. Aqui, faz-se importante que os aplicadores discutam
dialeticamente cada ponto da análise, de maneira a identificarem os
pontos mais importantes para a construção do DNA empresarial.
Importante é ressaltar que já que se trata de uma aplicação da
matriz SWOT para a utilização no Brand DNA Process, a qualificação
quanto à importância e a magnitude deverá levar em consideração a
implicação do elemento em relação ao branding organizacional, de
modo com que os resultados apontem as vantagens competitivas
possíveis especificadamente para serem usadas no processo. Dessa
maneira é disponibilizada uma tabela que deverá ser preenchida pelos
aplicadores.
158

Tabela 3 - Aplicação quantitativa na matriz SWOT

FORÇAS M I C
_______________________________ __ __ __
_______________________________ __ __ __
_______________________________ __ __ __
_______________________________ __ __ __

FRAQUEZAS M I C
_______________________________ __ __ __
_______________________________ __ __ __
_______________________________ __ __ __
_______________________________ __ __ __

OPORTUNIDADES M I C
_______________________________ __ __ __
_______________________________ __ __ __
_______________________________ __ __ __
_______________________________ __ __ __

AMEAÇAS M I C
_______________________________ __ __ __
_______________________________ __ __ __
_______________________________ __ __ __
_______________________________ __ __ __
M = Magnitude do elemento
I = Importância do elemento
C = Classificação total dos elementos
Escala de magnitude varia de +/- 1 (baixa magnitude) a +/-3 (alta magni-
tude)
Escala de importância varia de 1 (pouco importante) a 3 (muito importan-
te)
Fonte: Adaptado de Ferrell e Hartline (2009, p. 139).
 159

Após submeter cada elemento na escala de magnitude e

importância devemos proceder à multiplicação dos resultados de modo a
definir a classificação geral do elemento. Com os elementos
devidamente classificados reordenamos a tabela sendo o primeiro
elemento o de maior pontuação e o último elemento o de menor
pontuação (dentro de cada categoria). Aqueles elementos que
conquistaram maior nota classificatória são os que diferenciam a
organização das demais, ou seja, serão estes que deverão ser levados em
maior consideração no momento da definição de estratégias.

5.1.4 Cruzamento de dados na matriz SWOT

Devidamente reorganizados os elementos, da maior para a menor

classificação final, passamos ao cruzamento dos elementos identificados.
É nesse momento que ficarão expostas as vantagens competitivas.
Assim, de acordo com Ferrell e Hartline (2009, p.140) temos que:

Depois de avaliadas a magnitude e importância de

cada elemento da matriz SWOT, o gerente deverá
procurar identificar vantagens competitivas,
combinando forças e oportunidades. As forças
fundamentais mais prováveis de serem
convertidas em capacidades serão aquelas
compatíveis com oportunidades importantes e de
bom tamanho. Lembre-se de que capacidades que
permitem à empresa atender às necessidades dos
consumidores melhor do que a concorrência
proporcionam vantagens competitivas.

A fim de comparar cada elemento interno com cada elemento

externo a tabela a seguir é disponibilizada para preenchimento.
160

Tabela 4 - A matriz SWOT – Classificando elementos

Oportunidades
Ameaças (Threats)
(Opportunities)

4° ______________

3° ______________

2° ______________

1° ______________

1° ______________

2° ______________

3° ______________

4° ______________
4° __________
Pontos Fortes (S-
trengths)

3° __________

2° __________

1° __________
Pontos Fracos (We-

1° __________
akness)

2° __________

3° __________

4° __________
Fonte: Adaptado de Tarapanoff (2001, p. 216).

Os aplicadores devem perceber que a listagem dos pontos fortes e

das oportunidades foi invertida, fazendo com que o cruzamento dos
dados resultasse na forma gráfica representada pelo quadrado central.
Será o cruzamento dos elementos melhor classificados que explicitará as
vantagens competitivas organizacionais. São as vantagens competitivas
as responsáveis por diferenciar uma empresa de outra, pois “O foco
estratégico de uma empresa está tipicamente ligado a suas vantagens
competitivas” e “capacidades que permitem à empresa atender às
necessidades dos consumidores melhor do que a concorrência
proporcionam vantagens competitivas” (FERREL; HARTLINE, 2009,
p. 140; 146).
 161

Montada a matriz SWOT há quatro alternativas resultantes, que

mesmo não definindo a estratégia em si, definem orientações gerais a
serem seguidas pela empresa. De maneira simplificada a montagem da
matriz SWOT identifica questões tais como “a empresa deve se
concentrar em usar suas forças para capitalizar oportunidades ou deve
adquiri-las para ser capaz de capturar oportunidades?” ou ainda “a
empresa deve tentar, ativamente, minimizar suas fraquezas e evitar
ameaças?” (VAN ASSEN; BERG; PIETERSMA, 2010, p. 123).
Passamos neste momento à definição do posicionamento atual da
empresa e sua orientação que, como discutido no referencial teórico,
está dividida em:
1) Desenvolvimento com orientação à Agressividade (muitas
forças internas / muitas oportunidades externas);
2) Manutenção com orientação à Diversificação (muitas forças
internas / muitas ameaças externas);
3) Crescimento com orientação à Recuperação (muitas fraquezas
internas / muitas oportunidades externas);
4) Sobrevivência com orientação à Defensividade (muitas
fraquezas internas / muitas ameaças externas).

Quadro 11 - A Matriz SWOT e seus quadrantes

Análise Externa
Oportunidades Ameaças
Pontos Fortes

Desenvolvimento (Vanta- Manutenção (Capacida-

gem Competitiva) des de Defesa)
Análise Interna

Agressividade Diversificação
Pontos Fracos

Crescimento (Necessidade Sobrevivência (Vulnerabi-

de Orientação) lidade)
Recuperação Defensividade

Fonte: Adaptado de Ferrel e Hartline (2009).

Outro dado interessante é que, quantificado quanto vale cada

elemento da matriz SWOT, ao montarmos a matriz, podemos
multiplicar os elementos por outros e dessa maneira perceber qual
162

quadrante apresenta maior peso. Para que essa análise não fique
desequilibrada, é importante estabelecer proporcionalmente os
elementos identificados mais importantes de maneira que a soma de
cédulas possua o mesmo número em cada quadrante.
A seguir temos um exemplo de matriz para identificar qual o
quadrante possui maior peso. A classificação apresentada por cada
elemento está ao lado de cada elemento e o número apresentado em cada
campo representa a multiplicação da classificação geral de cada
elemento.

Tabela 5 - A matriz SWOT quantificando os elementos

Oportunidades (Op-
Ameaças (Threats)
portunities)
1 4° ____________

4 3° ____________

6 2° ____________

9 1° ____________

6 1° ____________

6 2° ____________

4 3° ____________

3 4° ____________
Pontos Fracos (Weak- Pontos Fortes (Streng-

4° ___________ 2 2 8 12 18 12 12 8 6

3° ___________ 4 4 16 24 36 24 24 16 12
ths)

2° ___________ 6 6 24 36 54 36 36 24 18

1° ___________ 6 6 24 36 54 36 36 24 18

1° ___________ 9 9 36 54 81 54 54 36 27

2° ___________ 6 6 24 36 54 36 36 24 18
ness)

3° ___________ 6 6 24 36 54 36 36 24 18

4° ___________ 2 2 8 12 18 12 12 8 6

Somatório Forças x Oportunidades = 180 124 56 = 360

Somatório Forças x Ameaças = 144 112 86 = 342
Somatório Fraquezas x Oportunidades = 225 174 67 = 466
Somatório Fraquezas x Ameaças = 180 156 101 = 437
Fonte: A autora (2014).
 163

Dado o exemplo dessa tabela, percebemos que o quadrante que apresen-

tou maior pontuação foi o que comparou as Fraquezas x Oportunidades,
dessa maneira a empresa estudada apresenta-se no quadrante denominado
“Crescimento” (Fraquezas x Oportunidades) com necessidade de recupera-
ção. Como colocado anteriormente, o quadrante do Crescimento exterioriza
uma necessidade de orientação à recuperação empresarial. Há necessidade
de se resolverem os problemas internos, pois estes estão dificultando o
aproveitamento de oportunidades. Análises com resultados no quadrante de
orientação à recuperação demonstram que as fraquezas internas são as prin-
cipais causas de insucesso.
A análise combinada dos ambientes internos e externos, ocorrida
dentro de um escopo competitivo, identificará quais as estratégias mais
adequadas à organização e qual seu posicionamento atual. Para Kotler e
Bes (2004) o posicionamento consiste em ressaltar algumas
características do produto de maneira a diferenciá-lo do produto da
concorrência, “escolher uma característica e acentuá-la dá personalidade
à nossa marca, a torna diferente das outras e mais notável“ (KOTLER;
BES, 2004, p. 45).
Ao identificar o posicionamento atual da organização, é possível
identificar também quais são suas vantagens competitivas. A vantagem
de uma organização resulta da posição estabelecida, a partir da escolha
do escopo e de uma análise de suas possibilidades de respostas ao que
ela pretende. O conhecimento de suas possibilidades internas é que vai
permitir a estimativa de como pode conquistar sua pretensão. Em
conjunto, essas duas questões – o que e o como – devem representar o
que a organização pode fazer de maneira única e superior ao que seus
concorrentes fazem (TAVARES, 2008). Quando falamos sobre
diferenciação e maneira única, remetemo-nos à ideia de identidade
empresarial, ou seja, DNA empresarial.
Por vantagem competitiva entende-se como a organização
diferencia-se dos concorrentes atuais e futuros e como essa
diferenciação é percebida e compreendida em termos de valor pelos
clientes. A maneira com que a aplicação da análise SWOT é aqui
proposta no presente modelo de análise evidencia mais objetivamente
qual o posicionamento empresarial por meio de uma mensuração
quantitativa dos elementos construídos ao longo da análise SWOT. Essa
mensuração, além de indicar qual o posicionamento atual da empresa,
destaca quais são os elementos que confrontados poderão gerar mais
impacto para a organização. Aqueles elementos que, ao terem sua nota
de classificação multiplicada pela nota de classificação de outro
164

elemento, apresentarem os maiores resultados estarão indicando quais os

pontos críticos para o desenvolvimento, sobrevivência, manutenção ou
desenvolvimento da empresa.
A mensuração quantitativa apenas é válida quando houver uma
construção sistematizada e seleção fundamentada dos elementos que
comporão a matriz. Permitindo que se continue usando a intuição em
apenas algumas etapas do modelo, acreditamos que a proposta, mesmo
trazendo novas técnicas quantitativas para o processo, não minimizou a
característica qualitativa de análise das informações trivialmente usada
para a análise SWOT do laboratório. Pelo contrário, acreditamos que ao
formalizar e sistematizar a maneira como se dará a análise tanto
qualitativa, quanto quantitativa, o processo acaba se tornando mais
completo, de maneira a proporcionar o registro de toda a aplicação e a
sua prática mais cientifica.
Optamos por modificar a ordem que os elementos normalmente
são dispostos na matriz – sempre de maneira decrescente – para
proporcionar também conclusões visuais sobre a matriz. Acreditamos
que sendo o LOGO um laboratório vinculado ao curso de Design, a
construção da matriz SWOT deve também seguir seus princípios e
objetivos.

Criar, desenvolver, implantar um projeto – o

design – significa pesquisar e trabalhar com
referências culturais e estéticas, com o conceito da
proposta. É lidar com a forma, com o feitio, com a
configuração, a elaboração, o desenvolvimento e o
acompanhamento do projeto. (MOURA, 2003, p.
118).

Buscando trabalhar com o conceito da proposta, que nesta

pesquisa se fundamenta na adequação de uma ferramenta amplamente
utilizada para identificar vantagens competitivas e características
empresariais em uma ferramenta de apoio para a construção do DNA
empresarial, a disposição dos elementos mais impactantes, ao formarem
um aglomerado central na matriz, traduz o que o DNA representa, a
essência, a identidade, o coração da empresa.
É valido ressaltar que o modelo proposto foi pensado para ser
utilizado pelos integrantes do LOGO que possuem como cultura
empresarial a busca e identificação do DNA empresarial. Dessa
maneira, os colaboradores do laboratório para esta pesquisa acabam
sendo os verdadeiros consumidores do modelo – o produto desta
 165

dissertação. Para atingirmos os consumidores, faz-se necessária a

compreensão de seu universo simbólico, seus desejos e fantasias. O
sucesso do produto será inteiramente proporcional à alta capacidade do
público em interagir e identificar-se com ele:

A percepção existirá quando a linguagem

simbólica for adequada às características culturais
e socioeconômicas das pessoas, trabalhando com
a representação ao nível sensório, utilizando-se de
correlações pertinentes ao seu universo de
compreensão (LEITE, 2003, p. 25).

Dessa maneira a construção de uma matriz SWOT que remete a

elementos identificadores e congruentes com o conceito de DNA auxilia
não apenas à satisfação dos colaboradores – consumidores do modelo –
mas também torna o trabalho mais empírico, mais natural e fluído.
Design é o método onde se traduz um conceito em uma forma visual, é a
organização visual dos conceitos. O design “pode influenciar
comportamentos, transformar problemas em oportunidades e converter
rotinas e procedimentos em processos criativos singulares que agreguem
valor. Como tal, o design é um catalisador de mudanças” (BEST, 2006,
p. 103). Dessa maneira a proposta, levando em conta também sua
apresentação visual, buscou trazer o design em sua essência, agregando
valor ao modelo, tornando-o compreensível de maneira matemática e
também visual.
De maneira a metodificar a aplicação do modelo aqui proposto e
proporcionar maior compreensão de como sua aplicação foi pensada, é
proposto também um cronograma de execução do modelo. O
planejamento como “processo consciente, sistemático de tomar decisões
sobre metas e atividades que um indivíduo, um grupo, uma unidade de
trabalho ou uma organização buscam para o futuro” (BATEMAN;
SNELL, 2010, p. 116) é imprescindível para aplicar adequadamente a
proposta de método. Ademais, faz-se importante esclarecer quais são as
etapas necessárias para o fiel cumprimento da proposta de modo a tirar
maior proveito do modelo construído.

5.2 PROPOSTA DE CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO DA ANÁLI-

SE SWOT

De maneira a complementar o modelo, aqui é proposto um

Cronograma de Execução para a aplicação do modelo. É importante que
166

a aplicação da análise SWOT se dê em conjunto com todos aqueles

envolvidos com o projeto. Ficando cada pequeno grupo, ou pessoa,
responsável por executar determinada ação no início do projeto, cada
um destes pesquisadores acabou tendo um contato diferente com a
empresa, o que já gera uma percepção distinta dos demais. A pluralidade
de percepções a respeito da mesma empresa já é um fator que auxilia e
fomenta as discussões a respeito de cada elemento que formará a análise
SWOT. Contando que cada aplicador pode ter sido responsável por
realizar uma entrevista com um dos stakeholders da empresa, a presença
de todos aqueles que realizaram as entrevistas é fundamental para poder
inserir na análise SWOT todas as informações que a empresa, por meio
de seus colaboradores internos e externos, já proporcionou ao
laboratório.
O cronograma para a realização da aplicação da análise SWOT
seguindo o modelo proposto ficou estruturado da seguinte maneira.

Quadro 12 - Proposta de cronograma de aplicação

Hora Atividade Desenvolvida
0h Apresentação do projeto e objetivos
0h15 Explicação de cada ponto do referencial teórico
0h30 Preenchimento em conjunto da tabela comparativa
1h Discussão sobre elementos escolhidos e definição dos
mesmos
1h30 Classificação dos elementos quanto à Magnitude e Impor-
tância
1h45 Escolha dos elementos mais relevantes para compor a ma-
triz
2h Cruzamento de cada elemento na matriz
2h30 Aplicação quantitativa para identificar o quadrante de posi-
cionamento
2h45 Feedback dos participantes
3h Encerramento
Fonte: A autora (2014).

Inicialmente devemos contextualizar os participantes com as

informações já coletadas na etapa inicial do diagnóstico, com a pesquisa
preliminar e as entrevistas com os opinion-makers. Também, é
importante lembrar quais serão os objetivos do projeto e o que a análise
 167

SWOT auxiliará na identificação de informações relevantes para todo o

projeto.
Contextualizados a respeito da empresa e suas informações,
passamos à explicação resumida de cada ponto do referencial teórico de
maneira a relembrar aos participantes o que constitui cada ponto forte,
fraco, oportunidade e ameaça. Em seguida é disponibilizada a tabela
comparativa para preenchimento. O preenchimento poderá ser realizado
em conjunto já fomentando as discussões e a difusão e construção de
conhecimentos. Ao preencher a tabela chamamos a atenção à tabela de
potenciais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças para ter a certeza
de que nenhum ponto fraco ou forte, oportunidade ou ameaça foi
esquecido.
Após o preenchimento da tabela comparativa, os aplicadores
terão uma vasta fonte de informações de quais são as características
internas e externas da organização. Dessa maneira é necessário que se
identifique esses pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças e os
transcreva para a tabela de magnitude e importância, já categorizando
quanto a elemento interno, externo, em seu devido quadrante.
Com os elementos devidamente transcritos passamos à
classificação quanto à magnitude e importância. A multiplicação dos
resultados da magnitude e importância resultará no índice geral do
elemento, classificando os índices quanto à sua relevância para a análise
SWOT. A classificação dos elementos é essencial para a identificação
de quais deles são os que mais influenciam a empresa e, dessa maneira,
quais deles melhor indicarão os elementos que formarão o DNA da
empresa.
Classificados e devidamente ordenados por grau de pontuação, os
elementos devem ser transcritos para a tabela de matriz SWOT para
serem confrontados em pares.
Faz-se importante ressaltar que apenas os elementos que
receberam maior pontuação devem ser mantidos na matriz SWOT.
Devemos priorizar por aqueles que mais obtiveram pontuação de
maneira a transcrever apenas o mesmo número de forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças para a tabela de matriz SWOT. Para que a
tabela da matriz SWOT possa gerar dados objetivos quanto ao
posicionamento empresarial é necessário que o número de elementos
transcrito para cada quadrante seja o mesmo, ou seja, devemos
selecionar as 4 forças que mais influenciam a organização, as 4
fraquezas, as 4 oportunidades e as 4 ameaças mais relevantes. O número
quatro aqui foi somente um exemplo, caso haja muitos elementos estes
poderão ser considerados desde que em mesmo número que o grupo dos
168

demais elementos. Desprezar alguns elementos nesta etapa não significa

descartá-los permanentemente. A comparação dos elementos pela matriz
SWOT acaba gerando conhecimento já na fase de comparação. Estes
conhecimentos serão utilizados ao longo do projeto mesmo tendo sido
desprezados para a construção da matriz SWOT de posicionamento.
Será com a montagem desta matriz SWOT que deverá ser
analisado cada um dos elementos em relação a cada oportunidade,
ameaça, fraqueza e fortaleza. Essa análise será essencial para perceber o
que a empresa pode aproveitar de suas forças para se beneficiar das
oportunidades e se proteger das ameaças e ao mesmo tempo quais são as
fraquezas que poderão fazer com que a empresa não seja capaz de
aproveitar oportunidades e seja ainda prejudicada por potenciais
ameaças.
A aplicação da matriz SWOT utilizando o grau de magnitude e
importância de cada elemento será feita multiplicando o resultado de um
elemento considerado força com cada uma das fraquezas, oportunidades
e ameaças. A proposta de disposição dos elementos na matriz fará com
que a multiplicação de cada valor dos elementos resulte em diferentes
números. Os maiores números são aqueles que mais influenciam e
impactam a empresa, serão estes que exigirão mais atenção dos
aplicadores da análise para a identificação do DNA empresarial e
também dos gestores.
Por outro lado, aquele quadrante que somar o maior resultado de
todas as comparações indicará qual o quadrante possui mais peso na
realidade empresarial. Aquele quadrante que possuir o maior valor será
o que indicará onde a empresa está posicionada e qual sua orientação de
atitude. Essa etapa possibilita objetivamente que se posicione a empresa
no quadrante relativo ao: 1) Desenvolvimento com orientação à
Agressividade (muitas forças internas / muitas oportunidades externas);
2) Manutenção com orientação à Diversificação (muitas forças internas /
muitas ameaças externas); 3) Crescimento com orientação à
Recuperação (muitas fraquezas internas / muitas oportunidades
externas); ou 4) Sobrevivência com orientação à Defensividade (muitas
fraquezas internas / muitas ameaças externas).
Após a identificação do posicionamento empresarial e tendo
concluído o diagnóstico estratégico da empresa, faz-se interessante
discutir o próprio processo com os aplicadores da análise. O LOGO
priva pela idealização de estar sempre em construção, dessa maneira, a
discussão do processo de maneira a adequá-lo e buscar falhas ou ajustes
é sempre válido e imprescindível para o aprimoramento constante dos
métodos e metodologias. A abertura para o feedback formal quanto à
 169

aplicação da análise é importante para o registro e formalização de

considerações sobre o processo. Encerra-se desta maneira a aplicação da
análise a apresentação do modelo proposto.

5.3 ANÁLISE COMPARATIVA: MODELO PROPOSTO X ANÁ-

LISE SWOT REALIZADO NO PROJETO ROTA DA INOVA-
ÇÃO

De maneira a permitir uma melhor visualização prática do

modelo proposto, neste capítulo apresentamos uma análise comparativa
de como foi realizada a análise SWOT do projeto Rota da Inovação, que
será concluído em 2014 pelo LOGO, e quais as diferenças apresentadas
em relação ao modelo proposto por esta pesquisa.
O Projeto Rota da Inovação é um projeto da Prefeitura de
Florianópolis que firmou parceria diretamente com o LOGO com o
objetivo de projetar o conceito de Florianópolis como um polo de
inovação. Para isso o projeto consistiu em criar uma marca específica
para a Rota da Inovação e também o desenvolvimento de estratégias
para sua divulgação. Dentre as atribuições do projeto estão o
mapeamento de pontos de inovação por toda a cidade e a criação de uma
rota urbanística com esses principais pontos. A entrega do projeto é
então a construção da identidade de marca para esta rota urbanística.
Mais informações sobre a Rota da Inovação estão disponíveis no site
<www.venhainovarcomfloripa.com.br>5.
De maneira a seguir a estrutura do modelo proposto será
analisada cada etapa adotada com o que foi efetivamente realizado,
apontando as principais diferenças procedimentais na aplicação da
análise SWOT. Dessa maneira teremos quatro etapas: 1) Compreensão
do referencial conceitual; 2) Identificação dos pontos internos e
externos; 3) Classificação por grau de Magnitude e Importância; 4)
Cruzamento de dados na matriz SWOT, mostrando o que foi e o que não
foi realizado na construção da análise.

5.3.1 Compreensão do Referencial Conceitual

Esta etapa visava garantir que os conceitos dos ambientes

internos e externos estavam satisfatoriamente internalizados pelos
elaboradores da análise SWOT. Ao ter acesso aos papéis de trabalho,
todos disponíveis no Anexo A, e pelo contato direto com os integrantes
5
Acesso em abril de 2014.
170

da equipe, constatamos que esta compreensão foi realizada apenas de

maneira superficial de cada elemento interno e externo, sem subdividir
nos componentes o que compõem o ambiente interno e externo
organizacionais. Dessa maneira a revisão conceitual se resumiu em
relembrar que a análise do ambiente interno é constituída em Pontos
Fracos e Pontos Fortes e a análise do ambiente Externo é constituída por
Ameaças e Oportunidades. Essa revisão foi realizada de maneira
informal, com subsídio nos conhecimentos empíricos dos integrantes
que já haviam realizado outras análises em outros projetos, sendo
repassado para os demais integrantes informalmente. Por esse motivo
acreditamos que a identificação correta do que consiste ponto fraco ou
ponto forte pode ter ficado comprometida. Para sanar essa característica
atualmente presente no laboratório, acreditamos que a revisão
conceitual, construída neste projeto e sintetizada no Apêndice 1, pode
contribuir para a melhor compreensão pelos integrantes da equipe e,
também, proporcionar maior uniformidade dos conceitos por todos os
membros, garantindo que a equipe construa a análise com entendimento
equânime dos elementos que a compõem.

5.3.2 Identificação dos pontos internos e externos

Como já apontando anteriormente, atualmente a identificação dos

pontos internos e externos é realizada de maneira empírica e intuitiva,
não possuindo uma formalidade padronizada. Atualmente a
identificação é realizada apenas pela equipe responsável pelo projeto e a
participação dos colaboradores da própria organização que, no caso da
Rota da Inovação, são os administradores públicos responsáveis por
acompanhar o projeto, e acaba se dando em dois momentos. O primeiro
momento ocorre anteriormente à elaboração da análise e consiste na
entrevista inicial que atualmente não é estruturada de maneira a já
extrair informações direcionadas sobre pontos fracos, fortes,
oportunidades e ameaças. O segundo momento já ocorre posteriormente
à realização da análise, quando se dá o evento criativo e também na
validação de todas as etapas realizadas até o momento. Percebemos
assim que a identificação dos pontos internos e externos é atualmente
realizada sem a presença de um colaborador da própria empresa em
estudo pelo laboratório e somente pelos integrantes da equipe. Essa
prática pode acabar gerando pontos identificados distorcidos da
realidade já que a percepção dos integrantes do laboratório quanto às
características da empresa é muito superficial em relação aos
 171

conhecimentos que um membro interno da própria empresa pode

apresentar.
A análise comparativa por concorrentes também não é utilizada
atualmente, dessa maneira a busca por ideias e características do
negócio pode não abranger a concorrência. O conhecimento dos
concorrentes e a sua comparação com o cliente do laboratório pode
proporcionar uma melhor visão do negócio e já responder previamente a
questionamentos que poderão surgir ao longo do projeto.
Sendo o produto dessa etapa a confecção de uma tabela contendo
os principais pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, as figuras a
seguir ilustram cada um desses elementos.
 172

Figura 11 - As forças da Rota da Inovação

Fonte: Disponível em: <http://www.venhainovarcomfloripa.com/>. Acesso em: maio de 2014.

 173

Em relação às forças apresentadas pela equipe responsável,

percebe-se
se inicialmente que a conceituação está adequada ao conceito
de Força e, por mais que não haja registro quanto à comparação com
outras cidades que apresentam as mesmas características (que, nesse
nes
caso, poderiam ser considerados concorrentes), a visão da equipe da
importância de se comparar os concorrentes está alinhada aos
apontamentos supracitados na presente pesquisa. A Tabela 1
apresentada anteriormente com fonte em Yanaze (2011) para
comparação com os concorrentes seria de grande valia para o registro
das informações comparadas e para garantir que estas informações não
se percam ao longo do projeto.

Figura 12 - As Fraquezas da Rota da Inovação

Fonte: Disponível em: <http://www.venhainovarcomfloripa.com/>. Acesso em:

maio de 2014.
174

Quanto às fraquezas apresentadas percebemos também que o

conceito apresentado é adequado. Quanto à segunda fraqueza
apresentada em relação à possibilidade de acontecer posterior vínculo da
Rota da Inovação com a gestão política atual deve ser entendida como
ameaça futura e não fraqueza. Essa é uma condição externa, pois ainda
sequer existe e é uma característica percebida no mercado como um
todo em relação a projetos públicos. Não sendo controlável diretamente
pela gestão atual e nem sendo uma característica
erística interna do projeto, esse
ess
ponto seria mais adequadamente caracterizado como ameaça e não
como fraqueza.

Figura 13 - As Oportunidades da Rota da Inovação

Fonte: Disponível em: <http://www.venhainovarcomfloripa.com/>. Acesso em:

maio de 2014.
 175

Em relação às oportunidades, mesmo tendo sido conceituada de

maneira adequada, percebe-sese que a equipe ao formulá-las
formulá não se
conteve em apontar as “situações, tendências ou fenômenos externos”,
como a própria conceituação demonstra na figura, mas sim apontou
possíveis soluções às oportunidades
rtunidades existentes. A formulação de
soluções deve ser feita em etapa posterior, ao confrontar-se
confrontar cada
elemento interno com os elementos externos.

Figura 14 - As Ameaças da Rota da Inovação

Fonte: Disponível em: <http://www.venhainovarcomfloripa.com/

http://www.venhainovarcomfloripa.com/>. Acesso em:
maio de 2014.
176

Já em relação às ameaças, estando conceituada de maneira

adequada, a equipe não cometeu o mesmo erro que cometeu em relação
às oportunidades, e apresentou situações, mas não soluções. Em relação
à primeira situação apresentada, percebemos que esta já foi devidamente
reconhecida como uma fraqueza, já que a infraestrutura é uma
característica interna e controlável da cidade. Essa situação, portanto,
deveria estar apontada apenas na caracterização relativa a fraquezas –
como já está - e não deve ser reafirmada como ameaça. Uma possível
ameaça quanto a esse caso é a de o Governo Federal estar querendo
cortar repasses financeiros específicos para a infraestrutura, por
exemplo, já que é uma situação ou fenômeno que a Prefeitura não teria
como controlar.
Como identificado anteriormente, a possível vinculação do
projeto com vínculos partidários que, anteriormente teria sido
classificado como fraqueza, foi devidamente classificado como ameaça.
É importante lembrar que pode haver sim características que são
identificadas como Oportunidades e ao mesmo tempo Ameaças por
serem externas e incontroláveis e, também, características que podem
ser identificadas ao mesmo tempo como Forças e Fraquezas por serem
internas e controláveis. O que não se admite é a identificação
primeiramente como característica interna e, posteriormente, como
característica externa. Características internas ou externas são as
controláveis e as não controláveis pela organização, respectivamente.
Identificando-se quais são os elementos internos e externos,
passamos agora para a classificação por grau de magnitude e
importância de cada elemento apresentado.

5.3.3 Classificação por grau de Magnitude e Importância

No projeto Rota da inovação não houve uma ponderação e

classificação dos elementos. A escolha dos elementos mais importantes
deu-se de forma empírica e passou-se diretamente para identificação de
Vantagens Competitivas; Capacidades de Defesa; Necessidade de
Orientação e Vulnerabilidades. A não realização dessa etapa fez com
que a equipe não obtivesse o resultado quanto ao posicionamento atual
da rota da Inovação e, dessa maneira, não identificando quais são os
pontos mais importantes a serem gerenciados em relação às suas forças
e fraquezas (elementos controláveis).
De maneira a tentar exemplificar como ficaria a classificação do
projeto da rota da Inovação quanto à magnitude e importância, com
 177

intuito de identificar o posicionamento atual do projeto, cada elemento

apresentado no Anexo A foi classificado.
É importante ressaltar que essa aplicação não é totalmente
adequada ao modelo proposto, uma vez que se procurou classificar
elementos de um trabalho já realizado. Dado esse fato, ao efetuar a
classificação por magnitude e importância, foi detectado que alguns
elementos apresentavam classificação equivocada quanto às
oportunidades, ameaças, forças e fraquezas. Tais inconsistências foram
apontadas e reorganizadas para a aplicação da magnitude e importância.
Por não ser possível realizar novamente a análise completa, as alterações
realizadas se limitaram às informações contidas nos relatórios e optamos
pela não inclusão de novos elementos para que se pudesse comparar a
percepção quanto às Vantagens Competitivas; às Capacidades de
Defesa; às Necessidades de Orientação e às Vulnerabilidades realizadas
pela equipe de maneira empírica e como tal percepção poderia ter sido
feita se fosse utilizado o modelo.
Reforça-se que “M” significa Magnitude e “I” significa
Importância, sendo que:
Magnitude: refere-se à intensidade com que cada elemento afeta
a empresa.
Importância: a prioridade atual que determinado elemento possui
na organização.
“C” refere-se à Classificação final relativa ao produto de
Magnitudes e Importância, ou seja, MxI.
178

Tabela 6 - Pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças

Pontos Fortes M I C Correção
1 Tecnologia 2 3 6 M = 2, pois fundamenta Certo
como o setor a aplicação da rota, po-
de maior ren- rém não é imprescindí-
da vel para criar a rota que
irá fomentar ainda mais.
I = 3, a própria Rota
demonstra a importância
que o setor tem para os
gestores públicos.
2 Várias institu- 3 1 3 M = 3 é a presença des- Certo
ições de PDI, sas instituições que fun-
universidades, damentam a criação da
incubadoras e Rota. I = 3 é a vontade
parques tec- de integrar as institui-
nológicos ções por meio da rota.
3 Interesse pú- 3 3 9 M = 3, o investimento Interesse
blico e priva- direto é essencial para o privado é
do na institu- sucesso do projeto. I = 3, Oportuni-
cionalização e aproveitando esse inte- dade.
promoção da resse cria-se a Rota da
inovação. Inovação para formalizar
o crescimento da inova-
ção na cidade.
4 Cidade mais 1 1 1 M = 1 e I = 1, não inter- Certo
amigável do fere na necessidade da
mundo rota nem se fundamenta
sua criação.
5 Uma das 10 1 1 1 Certo
cidades mais
dinâmicas do
mundo
(Continua)
 179

(Continuação)
Pontos Fortes M I C Correção
6 Primeira capi- 2 1 2 M = 2 demonstra que a Certo
tal brasileira tecnologia não se con-
em inclusão centra apenas na indús-
digital tria e é estendida à popu-
lação. I = 1 não gera
benefícios diretos para o
projeto.
7 Qualidade de 1 1 1 M = 1 e I = 1 não inter- A cidade
vida ferem na necessidade da apresenta
rota nem fundamentam alta quali-
sua criação. dade de
vida.
8 Destino de 1 2 2 M = 2 e I = 2, eventos Cidade já é
eventos podem ocorrer por causa reconheci-
da rota e a presença da como
destes pode promovê-la destino de
ainda mais. eventos.
9 8º melhor 3 3 9 M = 3 e I = 3. Já é reco- Certo
lugar para nhecida como cidade-
desenvolver referência em tecnologia
carreiras pro- e a criação da Rota vai
fissionais. desenvolver ainda mais
esse aspecto.
10 Top of Mind 1 1 1 M = 1 e I = 3 não inter- Certo
em TI ferem na necessidade da
rota, mas fundamenta
sua criação.
11 Grande quan- 3 3 9 M = 3 e I = 3 fundamen- Certo
tidade de tam a criação da rota e
empresas e também são essenciais
empregos na para sua continuidade.
área da tecno-
logia
(Continua)
180

(Continuação)
Pontos Fortes M I C Correção
12 Contexto 3 3 9 M = 3 e I = 3 fundamen- Oportuni-
favorável à tam a criação e impac- dade e não
discussão e tam diretamente no su- Força
vivência da cesso do projeto.
inovação
13 Capacidade 1 1 1 M = 1 e I = 1 é caracte- Certo
de conectivi- rística que é inerente à
dade área da tecnologia.
14 Crescente 2 3 6 M = 2 não é necessário Certo
abertura de para atrair investimentos
vagas de em- e I = 3 fundamenta a
prego no setor criação do projeto para
de tecnologia atrair mais profissionais.
15 Grande cres- 3 3 9 M = 3 influencia inten- O cresci-
cimento anual samente o projeto, I = 3 mento é
da área de justifica a sua criação. econômico,
TIC número de
empresas,
faturamen-
to?
16 Diversas em- 3 3 9 M = 3 influencia inten- Mesma
presas de samente o projeto, I = 3 caracterís-
desenvolvi- justifica a sua criação. tica da
mento de anterior.
softwares e
games
17 Uma das 10 3 3 9 M = 3 e I = 3. Já é reco- Igual ao
melhores nhecida como cidade- item 9
cidades do referência em tecnologia
Brasil para e a criação da Rota vai
trabalhar desenvolver ainda mais
esse aspecto.
(Continua)
 181

(Continuação)
Pontos Fortes M I C Correção
18 Grande quan- 2 1 2 M = 2 pode fomentar a Universitá-
tidade de pesquisa mas não influ- rios são
universitários encia intensamente o futura mão
projeto. I = 1, não é de obra e
prioridade atingir dire- fomentam
tamente os universitá- a pesquisa
rios. e inovação.
19 Diversidade 2 1 2 M = 2, pois influencia de
cultural e certa forma o projeto. I =
efervescência 1, não é essencial para o
criativa projeto.
Pontos Fracos M I C Correção
20 Vínculo da -2 1 -2 M= -2, pois pode afetar Ameaça
marca a ges- diretamente a continui-
tões e partidos dade do projeto, mas não
sua viabilidade e I = 1,
pois é inerente a qual-
quer projeto realizado
em determinada gestão.
21 Desconheci- -1 2 -2 M = -1, pois não afeta Certo
mento da diretamente o projeto, o
população público é apenas um
quanto ao segmento e não a popu-
perfil inovati- lação em geral. I = 2,
vo da cidade pois a própria rota já
demonstra certo anseio
em divulgar a caracterís-
tica da cidade, porém
mais focado a público
específico.
22 Problemas de -2 3 -6 M=-2, pois atrapalha Certo
infraestrutura diretamente a “rota”,
e planejamen- mas não a inviabiliza. I =
to urbano 3, pois a prefeitura vem
tentando contornar a
situação, embora sem
sucesso.
(Continua)
182

(Continuação)
Pontos Fracos M I C Correção
23 Mobilidade -2 3 -6 Certo
urbana
24 Priorização de -2 1 -2 M = -2, pois é a realida- Certo
mobilidades de de todas as cidades, e
de transportes I = 1, pois não é priori-
poluentes e dade modificar essa
pouco eficien- realidade.
tes
25 Infraestrutura -1 1 1 M=-1 e I= 1, já que não Certo
turística pre- afetam o projeto direta-
cária e insufi- mente e não são priori-
ciente dade para que este obte-
nha êxito.
26 Associação -1 1 1 M = -1 e I =1 não influ- Certo
excessiva da enciam e nem se busca
imagem da essa desvinculação.
cidade à Ponte
Hercílio Luz
27 Poucas inicia- -1 1 1 M = -1 e I = 1 não inter- Certo
tivas culturais ferem na necessidade da
públicas e rota nem impossibilitam
estruturas sua criação.
urbanas de
recreação
28 Ações públi- -1 1 1 M = -1 e I = 1, caracte- Idem item
cas vinculadas rística inerente a qual- 20.
a partidos e quer gestão pública.
mandatos
políticos
29 Custo de vida -2 1 2 M = -2, pois pode barrar Alto custo
e moradia empresas a migrarem de vida e
para a cidade. I = 2, já moradia
que a prefeitura não
pretende modificar a
situação.
(Continua)
 183

(Continuação)
Pontos Fracos M I C Correção
30 Gargalo no -1 1 1 M =-1 e I = 1 Elemento
setor de tec- não reco-
nologia nhecido
Oportunidades M I C Correção
31 Integrar e 0 Não é O-
unificar in- portunida-
formações, de e sim
gestores e Vantagem
instituições de Competiti-
inovação. va. Item 12
x Item 13
32 Promover o 0 Não é O-
perfil inovati- portunida-
vo junto à de, é Ne-
comunidade cessidade
interna, de Orienta-
ção. Item
12 (oportu-
nidade) x
Item 21
(ponto
fraco).
33 Promover e 0 Não é O-
ampliar a portunida-
inovação de, é Van-
cocriativa- tagem
mente. competiti-
va. Itens 14
e 20 (força)
x Item 4
(oportuni-
dade).
(Continua)
184

(Continuação)
Oportunidades M I C Correção
34 Realização e 0 Não é O-
direcionamen- portunida-
to de eventos de, é ação
para a área da estratégica
rota de divulga-
ção.
35 Realizar even- 0 Não é O-
tos inaugurais portunida-
da rota de, é ação
estratégica
de divulga-
ção.
36 Envolver 2 2 4 M = 2, a colaboração dos Interesse
empreendi- empreendimentos pode de empre-
mentos turís- ajudar na concretização endimentos
ticos no fi- de eventos para a Rota. I turísticos
nanciamento = 2, há a busca por par- em partici-
do projeto cerias nesse sentido. par do
projeto.
37 Explorar as 2 3 6 M = 2, afeta o projeto já Cidade é
particularida- que é um diferencial. I = reconheci-
des da cidade 3, a Prefeitura busca da exter-
e as diferen- sempre melhorar a ima- namente
ças dela para gem da cidade como como refe-
as outras “ca- referência turística. rência tu-
pitais da ino- rística e de
vação”. lazer.
38 Aproveitar o 0 Não é o-
intelecto de portunida-
seus morado- de, é ação
res para a estratégica.
concretização
e promoção
do projeto
(Continua)
 185

(Continuação)
Oportunidades M I C Correção
39 Representar a 2 3 6 M = 2, pois já representa
inovação em de certa forma e I = 3,
SC pois querem exaltar tal
característica.
40 Ciclovia 1 1 1 M = 1 e I = 1. Não inter- Ciclovia
UFSC- fere e nem impacta subs- que será
UDESC tancialmente a rota. construída
entre
UFSC e
UDESC.
41 Promoção 3 2 6 M = 3, pois apoio é fun- Possibili-
conjunta com damental para continui- dade de
o Governo dade, e I = 2. Inicialmen- incentivo e
Federal te a rota se mantém fi- Promoção
nanceiramente com re- do projeto
cursos também próprios. pelo Go-
verno Fe-
deral.
42 Cocriar a 0 Não é o-
cidade portunida-
de do pro-
jeto e sim o
que o labo-
ratório
pretende.
43 Aproveitar o 2 2 4 M = 2 e I = 2. Impacta Há aumen-
turismo de de maneira mediana e é to signifi-
veraneio para um fator a ser considera- cativo de
a difusão da do para a promoção. pessoas no
Rota verão, que
proporcio-
na mais
visibilidade
para a ci-
dade nessa
época.
(Continua)
186

(Continuação)
Oportunidades M I C Correção
44 Atrair inves- 3 3 9 M = 3 e I = 3. Impacta Certo
timentos ex- intensamente e funda-
ternos menta o projeto. É o
objetivo do mesmo que
se fundamentou nessa
oportunidade.
45 Atrair mão de 2 3 6 M = 2 impacta, mas não Certo
obra qualifi- é fundamento essencial
cada para a prefeitura. I = 3,
já que a demanda por
trabalhos em Florianópo-
lis fomenta o setor.
46 Uso da rota 2 2 4 M = 2 impacta o projeto, Certo como
para projetos- mas não é seu único oportuni-
piloto fundamento. I = 2 é dade futura
consequência secundária
da rota.
Ameaças M I C Correção
47 Concorrência -1 1 -1 M = -1 e I =1. Sendo
entre territó- responsável plena pela
rios gestão de territórios a
concorrência afeta pouco
a gestão e não há preo-
cupações quanto à con-
corrência.
48 Infraestrutura -1 1 -1 M= -1 e I = 1. As carac-
urbana e turís- terísticas turísticas não
tica inadequa- impactam diretamente a
da e/ ou insu- rota e não são a priori-
ficiente dade da Prefeitura quan-
to ao projeto.
49 Florianópolis -2 2 -4 M = -2 e I = 2. O projeto
significando quer mudar essa situação
apenas praia e ao mesmo tempo em que
verão quer promover-se tam-
bém por possuir tal ca-
racterística.
(Continua)
 187

(Continuação)
Ameaças M I C Correção
50 Crescimento -3 3 -9 M = -3 e I = 3. O cres-
do setor de cimento só ocorrerá com
tecnologia profissionais e a rota
limitado pela demonstra a grande im-
falta de pro- portância de se mudar
fissionais esse quadro.
51 Mão de obra -3 3 -9 Idem ao
desatualizada item 50
52 A não identi- -1 1 -1 M = -1 e I = 1. A comu-
ficação da nidade local é usuária
comunidade secundária e o LOGO foi
local com o contratado especialmen-
processo de te para cuidar de tal
branding e ameaça.
com o resul-
tado dos tra-
balhos
53 Perda de cre- -2 1 -2 M = -2, já que pode
dibilidade e impactar e I = 1 é ineren-
descontinui- te a qualquer ação públi-
dade da marca ca.
por possuir
vínculos par-
tidários
Fonte: A autora (2014).

Assim a tabela foi reorientada, colocando os elementos em sua

adequada classificação, que pode ser observado na Tabela 7. Observa-se
que os números dos itens se mantiveram os mesmos para poderem ser
comparados com as análises feitas pela equipe e os elementos foram
realinhados em grau de importância e magnitude para serem aplicados à
matriz.
188

Tabela 7 - Ordenamento dos elementos conforme classificação

Pontos Fortes M I C
8º melhor lugar para desenvolver carreiras profis-
9 3 3 9
sionais
Grande quantidade de empresas e empregos na área
11 3 3 9
da tecnologia
15 Grande crescimento anual da área de TIC 3 3 9
Diversas empresas de desenvolvimento de softwa-
16 3 3 9
res e games
1 Tecnologia como o setor de maior renda 2 3 6
Crescente abertura de vagas de emprego no setor
14 2 3 6
de tecnologia
Várias instituições de PDI, universidades, incuba-
2 3 1 3
doras e parques tecnológicos
6 Primeira capital brasileira em inclusão digital 2 1 2
8 Destino de eventos 1 2 2
18 Grande quantidade de universitários 2 1 2
19 Diversidade cultural e efervescência criativa 2 1 2
4 Cidade mais amigável do mundo 1 1 1
5 Uma das 10 cidades mais dinâmicas do mundo 1 1 1
7 Qualidade de vida 1 1 1
10 Top of Mind em Tecnologia da Informação (TI) 1 1 1
13 Capacidade de conectividade 1 1 1
Pontos Fracos M I C
22 Problemas de infraestrutura e planejamento urbano -2 3 -6
23 Mobilidade urbana -2 3 -6
Desconhecimento da população quanto ao perfil
21 -1 2 -2
inovativo da cidade
Priorização de mobilidades de transportes poluen-
24 -2 1 -2
tes e pouco eficientes
29 Custo de vida e moradia -2 1 -2
25 Infraestrutura turística precária e insuficiente -1 1 -1
(Continua)
 189

(Continuação)
Pontos Fracos M I C
Associação excessiva da imagem da cidade à Ponte
26 -1 1 -1
Hercílio Luz
Poucas iniciativas culturais públicas e estruturas
27 -1 1 -1
urbanas de recreação
Oportunidades M I C
Interesse PRIVADO na institucionalização e pro-
3 3 3 9
moção da inovação
Contexto favorável à discussão e vivência da ino-
12 3 3 9
vação
44 Atrair investimentos externos 3 3 9
Explorar as particularidades da cidade e as diferen-
37 2 3 6
ças dela para as outras “capitais da inovação”
39 Representar a inovação em SC 2 3 6
41 Promoção conjunta com o Governo Federal 3 2 6
45 Atrair mão de obra qualificada 2 3 6
Envolver empreendimentos turísticos no financia-
36 2 2 4
mento do projeto
Aproveitar o turismo de veraneio para a difusão da
43 2 2 4
Rota
46 Uso da Rota para projetos-piloto 2 2 4
40 Ciclovia UFSC-UDESC 1 1 1
Ameaças M I C
Crescimento do setor de tecnologia limitado pela
50 -3 3 -9
falta de profissionais
49 Florianópolis significando apenas praia e verão -2 2 -4
20 Vínculo da marca a gestões e partidos -2 1 -2
Perda de credibilidade e descontinuidade da marca
53 -2 1 -2
por possuir vínculos partidários
47 Concorrência entre territórios -1 1 -1
Infraestrutura urbana e turística inadequada e/ ou
48 -1 1 -1
insuficiente
Não identificação da comunidade local com o pro-
52 -1 1 -1
cesso de branding e com o resultado dos trabalhos
Fonte: A autora (2014)
190

Será a Tabela 7 responsável por subsidiar a construção da matriz

SWOT que demonstrará o posicionamento atual da Rota.

5.3.4 Cruzamento de dados na matriz SWOT

Após a organização dos elementos por ordem de classificação,

como demonstrado até aqui, passa-se à construção da matriz SWOT,
gerando a matriz a seguir.
 191

Figura 15 - Matriz SWOT da Rota da Inovação6

Fonte: A autora (2014).

Para a construção da matriz gerando um resultado também visual,

dispõem-se os elementos maiores classificados de maneira a posicioná-
los no centro da matriz. Assim, ao posicionar os elementos
correspondentes às oportunidades na tabela devemos inserir
primeiramente aqueles que receberam menor pontuação, deixando com
que os elementos melhor classificados fiquem próximos aos elementos

6
Os itens dessa figura são os mesmos da Tabela 7.
192

caracterizados como ameaças. Esses elementos, correspondentes às

Ameaças, deverão ser posicionados do maior para o menor, fazendo
com que os elementos mais próximos de -9 fiquem próximos aos
elementos melhor classificados como Oportunidades. O mesmo ocorre
quanto aos pontos Fortes e Fracos, onde, com relação às Forças,
devemos inserir primeiramente aquelas que receberam menor
pontuação, deixando com que os elementos melhor classificados fiquem
próximo aos elementos caracterizados como Pontos Fracos. Já os Pontos
Fracos melhor classificados devem ser inseridos primeiramente. Essa
disposição, invertendo a maneira de se inserir as oportunidades e os
Pontos Fortes, faz com que se obtenha uma matriz também visual,
centralizando os cruzamentos que mais impactam na empresa e
evidenciando quais serão as estratégias que mais surtirão efeito na
situação atual. De maneira a facilitar essa visualização o quadrante é
pintado com cores distintas, evidenciando ainda mais aqueles elementos
melhor classificados. O resultado da multiplicação dos elementos gera
uma pontuação para cada cruzamento. Quanto maior for a pontuação do
cruzamento, mais impacto a estratégia desenvolvida com o cruzamento
destes dois elementos deverá gerar para a empresa e mais atenção
quanto às suas positividades ou negatividades exigirá da equipe
responsável por desenvolver as estratégias.
Ressaltamos que a elaboração da matriz se dá multiplicando as
classificações dos elementos. Como exemplo o resultado na primeira
cédula do canto superior esquerdo que resulta o número 12, este é o
resultado da multiplicação da classificação do elemento 6 (Ponto Forte)
e do elemento 45 (Oportunidade), gerando uma Vantagem Competitiva (
Ponto Forte x Oportunidade) graduada em 12 pontos dos 81 possíveis, já
que o máximo que alcança cada elemento é 9 de classificação e dois
elementos que receberam multiplicação máxima, ao serem
multiplicados, resultarão em 81 = 9x9. Já o número 18, logo abaixo do
número 12, foi resultado da multiplicação das classificações 2 (c=3) e
41 (c=6), desta maneira o 18 foi conquistado multiplicando 6x3=18.
Esse processo é repetido ao longo da matriz resultando e formando o
diagrama acima. Ao final a soma de cada quadrante resultará a
classificação final quanto às Vantagens Competitivas; Capacidades de
Defesa; Necessidade de Orientação e Vulnerabilidades.
Em relação ao resultado obtido temos que a Rota da Inovação
apresenta-se com posicionamento atual no quadrante de Vantagens
Competitivas e, conforme apontado anteriormente, remete ao melhor
cenário para a organização. É esse quadrante que demonstra quais as
forças a serem usadas para aproveitar as oportunidades atuais do
 193

mercado, destacando o projeto em questão dos demais na geração de

Vantagens Competitivas.
De acordo com Ferrell e Hartline (2009) quando o resultado da
quantificação do posicionamento resulta nesse quadrante, a empresa
deve seguir uma orientação de Agressividade já que possui muitas
forças internas e muitas oportunidades externas. Empresas nessa posição
invejável podem assumir uma postura agressiva em relação às
estratégias. Expansão e crescimento, com novos produtos e novos
mercados, são os aspectos fundamentais para uma abordagem agressiva.
Essa etapa do modelo atualmente não é realizada pela equipe do
laboratório que passa diretamente para o desenvolvimento de estratégias
cruzando os elementos de cada quadrante. Faz-se interessante a
construção da matriz de maneira quantitativa já que a mesma possibilita
destacar quais são os pontos negativos e positivos considerados de
maior relevância para o sucesso do projeto. Da mesma forma, a
estratégia que mais trará resultado para o projeto é aquela que resultar
maior pontuação, e, sendo anteriormente considerada mais relevante,
deverá receber maior atenção da equipe responsável por desenvolver as
estratégias.
Após a fase de identificação de cada elemento, a equipe do
LOGO passou ao cruzamento dos dados de maneira mais informal para
o desenvolvimento de estratégias.
194

Tabela 8 - Desenvolvimento de estratégias realizada pela Rota da Inovação

Oportunidades Ameaças
(Opportunities) (Threats)
Vantagens competitivas Capacidades de Defesa
VC1 - 9+20+21+23+24 CD1 - 9+10+26+28
Pontos Fortes (Strengths)

VC2 - 2+22 CD2 - 2+7+8+27

VC3 - 2+25 CD3 - 1+9+29
VC4 - 6+8+25 CD4 - 4+6A+9+6C+30
VC5 - 4+20+22 CD5 - 6C+31+8
VC6 - 9+10+20 CD6 - 5+6C+32
VC7 - 5+20+23 CD7 - 9+10+4+1+33
VC8 - 5+6+9+10+24
VC9 - 7+20+22+23+24
VC10 - 7+25
Necessidade de Reorientação Vulnerabilidades
NR1 - 11+24+25 V1- 15+26+28
Pontos Fracos (Weakness)

NR2 - 25+19A V2- 27+11+14+30

NR3 - 25+19+14 V3- 16+32 Autonomia
NR4 - 25+12 V4- 12+29+14
NR5 - 20+16+14+25A V5- 19+30+12+27
NR6 - 24+15 V6- 11+32+31
NR7 - 25A+20+12+18 V7- 15+32 Desenvolvimento
NR8 - 25A+19
NR9 - 24+23+19A
Fonte: Baseado no Anexo A (2014).

Ao analisar os dados dessa tabela percebem-se algumas

particularidades em relação ao desenvolvimento de estratégias. Ao
desenvolver Vantagens Competitivas, por exemplo, é necessário o
confronto entre Oportunidades e Forças. Na classificação original,
realizada pela equipe do laboratório, tinha-se que os elementos de força,
fraqueza, oportunidade e ameaças estavam representados da maneira a
seguir.
 195

Tabela 9 - Número identificador dos elementos classificados como força, fraqueza, oportunidade ou ameaça
Pontos Fortes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Pontos Fracos 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Oportunidades 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46
Ameaças 47 48 49 50 51 52 53

Já após as devidas adequações dos elementos a tabela pode ser reconstruída da seguinte maneira:

Tabela 10 - Tabela reconstruída

Pontos Fortes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Pontos Fracos 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Oportunidades 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 3 12
Ameaças 47 48 49 50 51 52 53 20
 196

Passamos agora à análise das estratégias desenvolvidas pela

equipe que buscam, além das demais orientações, principalmente, as
Vantagens Competitivas. Relembra-se que esta análise está limitada a
uma exemplificação e, por esse motivo, não será realizada de maneira a
abranger todas as estratégias realizadas pela equipe, apenas parte desta.
Ao analisar-se a VC1 que é a Vantagem competitiva 1 que, de
acordo com a Tabela 8 foi formulada utilizando-se os elementos:
9+20+21+23+24, percebemos que se cruzaram Pontos fortes (9) com
Ameaças (20) e ainda com Pontos Fracos (21, 23, 24). Dessa maneira
percebemos que essa estratégia estaria na verdade caracterizada como
uma capacidade de Defesa e não Vantagem Competitiva se
considerarmos o cruzamento do Ponto Forte (9) com a Ameaça (20). Já
se compararmos os Pontos Fracos (21, 23, 24) com a Ameaça (20)
estaríamos diante de uma Vulnerabilidade e não de uma vantagem
competitiva. Mesmo errando em sua conceituação, percebemos que a
equipe, mesmo não tendo organizado os itens na matriz SWOT, acabou
gerando uma estratégia dentro da zona de maior impacto para a
organização que na matriz SWOT está representada pela zona rosa da
Figura 15.
Já em relação às Necessidades de Reorientação, temos a NR4
composta pelos elementos 25 e 12. Percebemos primeiramente que
mesmo tendo classificado de maneira inadequada no princípio como
Ponto Forte, ao desenvolver as estratégias de Reorientação da empresa o
elemento 12 foi devidamente considerado como Oportunidade e acabou
gerando uma orientação para Crescimento ou Necessidade de
Reorientação ao ser cruzado com o elemento 25 corretamente
classificado como Ponto Fraco.
Outro ponto que merece destaque é que muitas das
Oportunidades inicialmente identificadas acabaram não servindo como
elemento integrante para o desenvolvimento das então chamadas pela
equipe de Vantagens Competitivas, nem para o desenvolvimento das
Necessidades de Reorientação. Já em relação às ameaças identificadas
inicialmente nenhuma foi utilizada para criar estratégia de Defesa ou
Sobrevivência, o único elemento que constituiu ameaça foi o que
inicialmente teria sido considerado Ponto Fraco (elemento 20).
De um modo geral percebemos que, mesmo empiricamente, a
equipe conseguiu fazer uma distinção correta de quais seriam os
elementos mais importantes e de maior impacto para a organização e por
esse motivo percebemos que diversas estratégias foram desenvolvidas
levando em conta esses elementos. Dentre estes podemos destacar os
 197

Pontos Fortes: 9, 11 e 14, onde os dois primeiros apresentam pontuação

máxima e compõem diversas estratégias apresentadas pela equipe. Em
relação aos Pontos Fracos temos os elementos 22 e 23 que compuseram
diversas estratégias também. Já em relação às oportunidades a melhor
pontuada, elemento 12, é a que mais aparece compondo estratégias. Por
fim, quanto às ameaças, estas não foram representadas ao desenvolver
estratégias, porém ao identificar o item 20 como ameaças este acabou
sendo responsável por compor diversas estratégias, mesmo não
recebendo pontuação mais alta.
De uma maneira geral podemos afirmar que a equipe, ao realizar
a construção da matriz SWOT de acordo com o modelo proposto
poderia ter melhor classificado os elementos e desta forma desenvolver
estratégias de maneira mais clara, já que o cruzamento de dados poderia
se dar de forma mais padronizada. Da mesma forma, ao organizar os
elementos na matriz SWOT demonstrando aqueles que mais impactam
na organização, acaba-se focando a atenção dos membros em estratégias
com maior eficácia já que ao classificar os elementos estar-se-ia
restringindo às características essenciais da empresa e, desta maneira,
mais alinhada a seu DNA.

5.4 ASPECTOS CONCLUSIVOS

Ao organizar a aplicação da análise SWOT em um modelo

voltado a suprir as necessidades específicas do Brand DNA Process seus
objetivos e possibilidades acabam se mostrando mais claros a seus
aplicadores. Ao organizar um roteiro que deverá ser seguido para a
construção da matriz SWOT, esta acaba sendo muito mais completa e
objetiva, melhor auxiliando seus aplicadores.
O método utilizado partiu primeiramente da evidenciação dos
conceitos que compõem a análise SWOT, partindo da premissa de que
“o referencial teórico será a base que indicará os princípios, categorias e
conceitos que possibilitam fundamentar, compreender e desenvolver
qualquer trabalho que busca dar resposta a problemas” (SEVERINO,
2007, p. 121). Evidenciando as características conceituais da análise do
ambiente interno e externo pretendemos resolver a questão recorrente
nas análises SWOT de confusão entre pontos internos e externos. A
pergunta básica para a distinção de pontos internos e externos, ou seja,
para diferenciar um ponto forte ou fraco de uma oportunidade ou
ameaça é perguntar: “‘Haveria essa questão se a empresa não
existisse?’. Se a resposta for sim, a questão deve ser classificada como
externa” (FERREL; HARTLINE, 2009, p. 133). Ao comparar-se a
198

prática vivenciada no laboratório até então e o modelo proposto,

percebemos que há sim, como já previsto na bibliografia, a confusão dos
aplicadores quanto aos conceitos de cada elemento que comporão a
análise. Essa confusão acaba prejudicando a montagem da matriz. Dessa
maneira, percebemos que a revisão teórica anterior à realização da
análise é importante para conceituar os elementos e fazer com que todos
os membros da equipe possuam o mesmo repertório teórico e conceitual.
Após o estudo do referencial teórico, passamos assim para a
identificação de cada ponto interno e externo. Para esta identificação
primeiramente houve o confronto dos diversos pontos internos e
externos dos principais concorrentes com a empresa. Essa comparação
objetivou evidenciar quais os pontos fortes e fracos da empresa são
superados pelos concorrentes. Aqui o que se pretendeu evidenciar é, por
exemplo, a validade de um ponto classificado como forte em relação ao
mesmo ponto de uma outra empresa. Muitas vezes os pontos fortes ou
fracos são assim classificados ao analisarmos a empresa isoladamente. A
percepção a respeito do mesmo ponto pode ser relativizada caso algum
concorrente possua a mesma fraqueza ou fortaleza. O mesmo ocorre
com características externas. Uma ameaça pode ser vista como
oportunidade ao compararmos a situação da empresa com os demais
concorrentes.
Após a comparação empresarial com os principais concorrentes
passamos à análise de pontos exemplificativos genéricos de modo a
evidenciar algum elemento não identificado à comparação com os
principais concorrentes. Buscamos nessa etapa a discussão dos
integrantes a respeito das respostas dadas pelos colaboradores às
comparações entre os concorrentes e percepções sobre a organização
que não puderam ser registradas no quadro comparativo. Não realizada
no projeto em análise, a análise comparativa não pode trazer os
benefícios esperados pelos autores que a defendem. Acreditamos que a
não realização dessa etapa privou os membros da equipe de desvendar
mais facilmente situações práticas já presenciadas em projetos similares
e, assim, poder se valer dos erros dos concorrentes para buscar acertos.
Devidamente identificados cada elemento externo e interno da
empresa, é realizada a mensuração isolada de cada um em relação à sua
importância atual para a empresa e sua magnitude de impacto. Ao
apropriar os valores de importância e magnitude, nos é permitido obter o
resultado da classificação geral do elemento (Classificação geral =
Importância x Magnitude). É essa etapa que identifica e ressalta as
características que mais influenciam a empresa e seu DNA. Aqueles
elementos que afetam intensamente a empresa deverão ser avaliados
 199

com maior magnitude e aqueles pelos quais a empresa tem maior

prioridade em solucionar devem ser avaliados com maior importância. O
elemento, com quanto mais importância e magnitude for avaliado, mais
influenciará no DNA empresarial. Não tendo sido realizada a
classificação no exemplo analisado, percebemos que muitos elementos,
que não interferem diretamente na construção de estratégias, acabaram
sendo amplamente utilizados. Essa opção da equipe do laboratório não
pode ser considerada errada, porém acreditamos que ao se focar em
elementos com maior impacto na empresa, estar-se-ia também
desenvolvendo estratégias mais eficazes para os objetivos do projeto.
O modelo, então, pode assim ser montado evidenciando o
posicionamento empresarial que indicará suas características de DNA
empresarial. Devidamente classificados, os elementos são organizados
de maneira a evidenciar suas características mais pungentes e
diferenciadoras. Aquelas características que mais impactam a
organização estarão no meio da matriz SWOT e facilmente indicarão o
que se deve fazer para: 1) Conseguir desenvolver a empresa, por meio
de forças potencializadas por oportunidades, o que demonstra uma
orientação a agressividades; 2) Manter a empresa, por meio de forças
que amenizam as ameaças, orientando a empresa à diversificação; 3)
Propiciar o crescimento e desenvolvimento organizacional, por meio de
fraquezas que podem ser neutralizadas ou superadas por oportunidades,
orientando a empresa à recuperação empresarial; e 4) Possibilitar a
sobrevivência empresarial, percebendo quais fraquezas devem ser
superadas de modo a impedir que ameaças se tornem empecilhos à
defesa organizacional.
A melhor organização dos elementos possibilitou uma visão mais
geral e organizada do que se poderia investir como estratégia dada as
informações colhidas ao longo da análise. O modelo proposto também
identifica qual é o posicionamento atual da empresa, o que já possibilita
entender qual é a diretriz principal que a equipe deverá seguir para
alcançar os resultados almejados.
Organizando o conteúdo adquirido pela análise SWOT,
acreditamos dar mais clareza ao processo e evidenciar quais elementos
devem ser primeiramente atacados e ponderados na construção do DNA.
Perceber mais claramente o que a empresa enfrenta em relação ao
mercado e seu ambiente interno é o primeiro passo para identificar sua
identidade, seu DNA.
200
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objeto de uma identidade corporativa corresponde aos

conceitos e aos valores de marca de uma empresa. Assim, podemos
compreendê-la como a representação de um objeto imaterial. Por meio
desse signo ou sistema sígnico é que o consumidor terá contato indireto,
por uma mediação, com os conceitos de marca.
Dessa forma, quando o consumidor recepciona em seu interior
favoravelmente uma empresa, decorrente de experiências positivas com
seus produtos e serviços – percebemos uma vez mais a tamanha
importância da experiência para a validação de uma representação –,
fortalece a crença de que, quanto mais se relacionar com tal marca, mais
chances terá de novamente vivenciar situações que julga benéficas.
É importante ressaltar que a aplicação incorreta de uma
identidade corporativa pode acabar invalidando a representação dos
conceitos de uma determinada marca. É fundamental lembrar que a
confirmação das experiências positivas reforça e fixa uma crença no
consumidor, traduzida na exterioridade, como hábito de conduta,
entendido aqui como hábito de consumo. Por isso a importância da
aplicação coerente da identidade corporativa e de sua sintonia com a
marca. A metáfora do DNA empresarial proporcionado pela aplicação
do Brand DNA Process auxilia na correta e eficaz aplicação da
identidade corporativa e principalmente na sua construção.
Em relação ao Branding e à Gestão do Design, percebemos que
estas se relacionam intimamente e, atuando em conjunto, ajudam a
desenvolver estratégias para a solução de problemas identificados pelo
marketing. É por meio do marketing e suas ferramentas que podemos
obter os dados sobre o meio, os concorrentes, os consumidores, as
oportunidades, as ameaças e as necessidades, como também nos é
possível ter mais clareza de como preparar e organizar de uma maneira
universal ou específica cada componente de uma estratégia.
O papel do design está na possibilidade de interpretação e
aplicação conceitual para a representação de valores da empresa, dos
dados coletados pelo marketing e das preferências dos consumidores. O
design é responsável por criar interfaces – pontes de comunicação direta
– com o consumidor que interpretará a comunicação entre eles e a
empresa. Já o branding permite que o design realize seu trabalho
congruentemente aos objetivos estratégicos empresariais e, por meio de
metodologias como o Brand DNA Process, possibilite que a empresa
identifique suas características e se porte de acordo com suas
potencialidades e qualidades no mercado. A evidenciação do DNA
202

empresarial faz com que a empresa, ao ter conhecimento de seus

elementos identificadores, posicione-se corretamente no mercado,
podendo tirar maior vantagem de suas próprias características e podendo
mostrar-se ao mercado da maneira que ela realmente é, através de uma
marca adequada.
Podemos afirmar que o objetivo geral dessa pesquisa foi
alcançado. Por meio de uma extensa pesquisa bibliográfica que
abrangeu, além da teoria específica sobre a análise SWOT e suas
peculiaridades, os conceitos e características dos elementos que a
compõem. A aprofundada pesquisa teórica permitiu que pontuássemos
cada característica da análise e que ficassem mais claros os objetivos da
identificação de cada item componente da análise. Da mesma forma,
tendo participado de projetos que utilizaram a metodologia do Brand
DNA Process e, por isso, tendo prévio conhecimento de quais são as
informações úteis e necessárias para a construção do DNA empresarial,
foi possível selecionar os melhores métodos existentes e propor um
modelo adaptado fundamentado para ser utilizado na metodologia.
Quanto aos objetivos específicos da pesquisa, uma extensa
pesquisa bibliográfica foi realizada sobre Análise SWOT, Ambiente
Interno e Ambiente Externo, Brand DNA Process, planejamento
estratégico, design, gestão do design, cocriação, branding e matriz
SWOT, o que possibilitou a profunda compreensão dos referidos
conceitos. Um grande número de informações foi coletado, porém a
pesquisa limitou-se a transcrever apenas os conceitos mais específicos
que permitissem uma plena aplicação do modelo proposto de análise
SWOT. Dessa maneira a pesquisa de branding, design e gestão do
design apenas ficaram implícitas e pouco detalhadas. Sendo assim, a
construção da fundamentação teórica que permitisse a compreensão dos
principais conceitos foi elaborada por extensa pesquisa bibliográfica,
vencendo assim o primeiro objetivo específico.
Por meio de materiais coletados no próprio laboratório, por
experiências próprias e por diversos artigos que relatam a metodologia
do Brand DNA Process foi possível relatar quais suas principais
peculiaridades, vantagens e objetivos. A descrição detalhada do que
consiste a metodologia e a maneira com que esta é aplicada atualmente
no LOGO permitiu o alcance do segundo objetivo específico. Da mesma
maneira, a extensa pesquisa sobre os diferentes métodos e modelos
apresentados por diferentes autores e sua descrição permitiu a conquista
do terceiro objetivo específico que consistia na identificação de quais
procedimentos e etapas são ensinadas na doutrina para a realização da
análise SWOT.
 203

Após toda a pesquisa conceitual sobre a análise SWOT, o

ambiente interno, o ambiente externo, a metodologia do Brand DNA
Process e a maneira como atualmente é realizada, foi possível selecionar
os modelos mais úteis para a construção da matriz SWOT de maneira a
subsidiar a coleta de informações necessárias para fundamentar a
construção do DNA empresarial.
Sendo o quarto objetivo específico traçar uma alternativa que
poderá gerar informações mais úteis e efetivas para a utilização na
metodologia do Brand DNA Process a partir dos ensinamentos colhidos
na doutrina, este objetivo foi conquistado ao propor o modelo de matriz
SWOT construído de maneira a evidenciar os pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaças mais relevantes visualmente. A construção de
um modelo que induz o aplicador da análise a enxergar os principais
pontos críticos em conjunto e categorizados visualmente de acordo com
magnitude e importância, complementa e condiz com a metodologia do
Brand DNA Process. Os elementos disponibilizados no centro da matriz
acabam remetendo novamente à metáfora do DNA, o qual é centro dos
seres e é responsável por carregar sua essência. Ao falarmos em
essência, intuitivamente somos remetidos à ideia de prioridade, de
centralidade. Dessa maneira, ao centralizarmos os elementos críticos que
mais influenciam o DNA empresarial na matriz SWOT, facilitamos a
percepção das características empresariais. A proposta de construção da
matriz SWOT na presente pesquisa, além de evidenciar os elementos
por sua análise pontual e isolada, permite também que os mesmos sejam
percebidos em conjunto, de forma a fundamentar o quinto elemento do
DNA empresarial, elemento integrador.

6.1 RESULTADOS ALCANÇADOS

A pesquisa teórica e a organização dos diferentes conceitos e

métodos da análise SWOT permitiu que o laboratório LOGO adquirisse
um conhecimento mais profundo sobre o que é e, principalmente, como
deve ser realizada uma análise SWOT. Ao longo da pesquisa e da
identificação das etapas e da maneira como é realizada a análise SWOT
no Brand DNA Process, percebemos que o processo de construção da
matriz SWOT era realizada de maneira muito intuitiva e carente de
aparatos teóricos profundos. A organização do processo de como
realizar a análise SWOT e quais são as etapas a serem seguidas
facilitarão o trabalho das equipes, não apenas para melhor conceituar os
elementos, mas também no momento de se desenvolver estratégias. A
formulação de estratégias é facilitada ao classificar os elementos de
204

maior influência na organização e fazê-los, obrigatoriamente, serem

comparados com os demais bem classificados.
A aplicação da análise SWOT é realizada atualmente no Brand
DNA Process de maneira muito subjetiva, sem uma estrutura
padronizada. Essa carência por estrutura padronizada metodológica
acaba fazendo com que a cada projeto a matriz seja construída de uma
maneira diferente, partindo de um modelo básico, sem aproveitar as
descobertas metodológicas de projetos realizados anteriormente. Essa
falta de método acarreta também na falta de documentação apropriada
da etapa da análise SWOT, ficando os elementos apenas evidenciados
de maneira isolada, sem ser confrontados apropriadamente com seus
pares. Essa falta de documentação e devido confronto de cada
característica empresarial impede que a análise SWOT no Brand DNA
Process possa ser desenvolvida e aprimorada.
A ausência de registros efetivos das diferentes etapas para a
construção da análise SWOT acaba fazendo com que a cada projeto se
perca, ou seja esquecida, uma prática que se demonstrou fundamental
para a evidenciação de determinada característica empresarial. Além de
impossibilitar a melhoria constante da etapa, a falta de documentação
acarreta que a inteligência organizacional do LOGO em relação à
análise SWOT não seja repassada a futuros membros, que apenas
poderão recorrer aos relatórios documentais para ter acesso às
informações da metodologia e do projeto específico. Os caminhos para
as soluções dos problemas acabam sendo sempre novos e aqueles
conquistados acabam sendo esquecidos.
O principal resultado alcançado com a presente pesquisa é a
proposta de um modelo descrito passo a passo de como realizar a análise
SWOT. A possibilidade de formalizar e registrar como será feita a
análise SWOT das futuras empresas clientes do LOGO é o principal
fruto desta pesquisa. A documentação do trabalho é o primeiro passo
para seu aprimoramento e progresso. A análise realizada em um projeto
já concluído, utilizando como modelo comparativo o modelo proposto,
já possibilitou que algumas peculiaridades fossem identificadas, entre
elas a possível confusão de conceitos entre os integrantes quanto ao que
seria ambiente interno – ponto forte e ponto fraco – e o que seria
ambiente externo – oportunidade e ameaça; a qualificação do que
realmente é importante e poderá influenciar a organização na busca por
seus objetivos; a identificação de qual quadrante estratégico em que
empresa está e quais serão os elementos que a farão trocar sua realidade;
e, por fim, a documentação e percepção mais geral da realidade
 205

organizacional e as características que a compõem e comporão seu

DNA.
Além de possibilitar a documentação e registro da etapa da
análise SWOT, percebemos também que a maneira com que era
aplicada a análise SWOT, por se basear em uma proposta mais subjetiva
e intuitiva, acabava não trazendo conclusões específicas e pontuais a
respeito do posicionamento e da orientação a ser seguida pela empresa.
O posicionamento é a chave para o Brand DNA Process, será ele que
guiará as demais etapas posteriores ao diagnóstico. Nesse sentido temos
que:

[...] conhecer a empresa intimamente faz-se mais

que necessário para que, dentro do processo
cocriativo, a construção da marca seja feita de
maneira eficiente e consiga criar o apelo
emocional necessário que servirá de elo de ligação
entre ela e o seu consumidor. Por isso é
fundamental que o profissional responsável pela
gestão da marca dê um destaque à etapa de
diagnóstico, adquirindo assim um melhor
entendimento do que a marca é e do que ela
necessita para se posicionar no mercado e viver o
seu DNA. (STODIECK; GOMEZ, 2012, p. 10).

A contribuição para o aprimoramento da etapa de diagnóstico,

especificamente para a construção de um método próprio de aplicação
da análise SWOT no Brand DNA Process, acaba se mostrando como
pressuposto basilar para o desenvolvimento da metodologia de maneira
a mantê-la sempre atual e efetiva para a identificação do DNA
empresarial.

6.2 TRABALHOS FUTUROS

Inúmeras são as abordagens que poderão ser fruto da presente

pesquisa a fim de utilizar e aprimorar os resultados aqui obtidos
aprofundando ainda mais o objeto de estudo. Entretanto, a abordagem
que mais proporcionaria resultados e contribuiria para o
desenvolvimento constante do Brand DNA Process seria a aplicação,
mensuração e validação prática do modelo proposto na presente
pesquisa.
A validação do modelo proposto em projetos selecionados com a
participação, também cocriativa, dos demais membros do laboratório
206

por meio de uma pesquisa-ação seria excelente para implementar o

modelo a fim de este passar a ser formalmente utilizado nos projetos do
Brand DNA Process.
A realização da aplicação do modelo, sendo prontamente
avaliado pelos próprios membros do laboratório acarretaria no
aprimoramento e adequação mais precisa do modelo às necessidades de
informação do DNA empresarial. Acreditamos que essa seria a melhor
maneira de dar continuidade ao trabalho aqui realizado e esperamos que
a execução dessa etapa preliminar seja possível em um futuro próximo.
A etapa de diagnóstico do Brand DNA Process, por constituir a
base para todas demais etapas do processo, é a que exige maior atenção
e constante aprimoramento. Acreditamos que o constante estudo e
formalização dessa etapa agregará valor não apenas à metodologia do
Brand DNA Process e às metodologias utilizadas no LOGO, mas
também a futuros trabalhos que pretendam usar a ferramenta da análise
SWOT aplicada a diferentes disciplinas que não somente o
planejamento estratégico. A validação e implementação de um modelo
formal de aplicação da análise SWOT é essencial para a fundamentação
de pesquisas em gestão de marcas, de maneira a tornar os projetos cada
vez mais científicos, contribuindo para os estudos, pesquisas e
profissionais da área de branding, design e, principalmente, aos adeptos
ao DNA empresarial.
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220
 221

ANEXO A – DADOS DA ANÁLISE SWOT

(Continua))
222

(Continuação))

(Continua))
 223

(Continuação))

(Continua))
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(Continuação))

(Continua))
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(Continuação))

(Continua))
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(Continuação))

(Continua))
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(Continuação))

(Continua))
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(Continuação))

(Continua))
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(Continuação))

(Continua))
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(Continuação))

(Continua))
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(Continuação))

Fonte: Retirado de material usado pelo LOGO (2014).

232
 233

APÊNDICE A – QUADRO COM RESUMO TEÓRICO PARA

IDENTIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS INTERNOS E EXTER-
NOS ORGANIZACIONAIS

A realização da análise SWOT exige que se estudem os

ambientes organizacionais. Os ambientes organizacionais empresariais
são divididos em ambiente interno e ambiente externo.

1 O AMBIENTE EXTERNO

O Ambiente Externo, por sua vez, é subdividido em ambiente

externo direto e ambiente externo indireto, “o ambiente externo divide-
se em dois níveis. O primeiro é constituído pelos elementos que atuam
de forma indireta na organização, sendo chamados de ambiente indireto
ou ambiente geral, macroambiente, ambiente maior” (ANDRADE;
AMBONI, 2010, p. 30). Já o ambiente direto é caraterizado como
elementos que atuam de forma direta e é chamado de ambiente direto,
operacional ou especifico. É o ambiente externo que evidenciará as
oportunidades e ameaças empresariais.
Assim, o ambiente externo indireto ou macroambiente é
subdividido em: 1) Econômico; 2) Demográfico; 3) Tecnológico; 4)
Político-Legal (Governamental); 5) Sociocultural. Já o ambiente externo
direto ou microambiente é subdividido em 4 categorias: 1) Clientes; 2)
Fornecedores; 3) Distribuição; 4) Concorrência.

1.1 O AMBIENTE EXTERNO INDIRETO –

MACROAMBINTE

É no macroambiente onde se situam os fatores de grande

amplitude, que influenciam não somente o mercado nacional, mas o
internacional, influenciam “as atividades do mercado como um todo,
atingindo igualmente, ou em diferentes graus de intensidade os vários
segmentos e agentes.” (VAZ, 2003, p. 77). É do ambiente que as
organizações obtêm recursos e informações necessárias ao seu
funcionamento, “é no ambiente que colocam o resultado de suas
operações. Na medida em que ocorrem mudanças no ambiente, as
operações das organizações são influenciadas por essas mudanças”
(ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 29).
Ambiente Externo, Macroambiente Econômico: são questões
que envolvem a economia do país em que a empresa está localizada e
atua. “A poupança, o endividamento e a disponibilidade de crédito dos
234

consumidores são fatores que influenciam seus gastos” (KOTLER,

2000, p. 169). Dessa maneira, devemos estar atentos às intempéries do
mercado do ponto de vista econômico, avaliando se as características
atuais são favoráveis ou não à empresa e de que maneira o
macroambiente econômivo pode influenciar na sua identidade.
Ambiente Externo, Macroambiente Demográfico: Sendo os
mercados compostos por pessoas, a principal força demográfica
monitorada é a população. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 78). Algumas
características da demografia são: o tamanho e a taxa de crescimento da
população de determinada região, a composição etária da população
onde se atua, os mercados étnicos, o grau de instrução, as
movimentações geográficas da população etc. A composição da
demografia auxilia a traçar qual o público poderá ser atingido e já a
perceber como o DNA empresarial poderá influenciar ou ser
influenciado por essa demografia característica.
Ambiente Externo, Macroambiente Tecnológico: Essa variável
diz respeito a melhorias ou inovações no campo tecnológico que
oferecem oportunidades ou ameaças às empresas atuantes no mercado.
As mudanças tecnológicas podem ser dinâmicas ou mais graduais,
dependendo da área onde a organização atua. A tecnologia pode se
apresentar como ponto de diferenciação de determinada empresa,
podendo ser uma oportunidade de posicionamento no mercado atuante.
A tecnologia vem auxiliar a organização a apresentar um produto com
cada vez mais qualidade. Faz-se importante ressaltar que os benefícios
percebidos pelo consumidor como qualidade da marca estão
relacionados com o seu desempenho, ou seja, “meios pelos quais os
produtos e serviços tentam atender necessidades funcionais aos clientes”
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 131).
Ambiente Externo, Macroambiente Político-legal: A variável
Político-Legal, também considerada como variável Governamental, é
aquela que diz respeito a novas barreiras ou modelo de tratamento
permitido ou não por órgãos reguladores nacionais ou supranacionais.
“Incluem os resultados de eleições, legislações e sentenças judiciais,
bem como decisões tomadas por várias comissões e instâncias em cada
nível de governo” (WRIGHT, 2000, p. 48). Ao compararmos o
elemento político-legal com os elementos que formarão o DNA
empresarial, poderemos perceber que este está intrinsecamente ligado
com o elemento resiliência que exige que, para manter-se ativa em um
dado mercado, a marca deve ser capaz de atualizar-se constantemente e
superar suas adversidades.
 235

Ambiente Externo, Macroambiente Sociocultural: A variável

sociocultural está associada tanto a fatores sociais quanto a fatores
culturais da sociedade em que a organização atua. Essa variável inclui
“tradições, valores, tendências sociais e expectativas que uma sociedade
tem em relação a uma empresa. As tradições, por exemplo, afetam
práticas sociais que duram décadas ou até mesmo séculos” (WRIGHT,
2000, p. 55). Assim como o estudo do ponto político-legal, as
características socioculturais comporão o elemento resiliência,
mantendo o foco nas oportunidades de mercado como uma construção
contínua. As características socioculturais serão importantes também,
para compor o elemento mercadológico do DNA, o qual diz respeito a
como a marca irá se apresentar no mercado de modo vendável. As
características socioculturais serão importantes também para construção
do elemento emocional do DNA empresarial já que “de acordo com as
mudanças ocorridas nos valores sociais, do material ao intangível, os
fatores emocionais que as marcas carregam em seu DNA tornam-se
mais importantes que os produtos que elas representam” (LOPES;
GOMEZ, 2012, p. 159).

1.2 O AMBIENTE EXTERNO DIRETO –

MICROAMBINTE

Também chamado de ambiente setorial por autores como Peter

Wright (2000, p. 47) o microambiente influencia a organização
externamente de maneira mais direta do que as variáveis do
macroambiente. Uma vez que as variáveis macroambientais
influenciarão a todas as empresas do setor de maneira aproximada, as
variáveis microambientais como clientes, concorrentes, fornecedores e
distribuidores influenciam de forma muito mais pontual a dinâmica do
mercado.
Ambiente Externo, Microambiente Clientes: Cliente da
organização é aquele que compra ou utiliza produtos e serviços da
organização. “Os clientes das organizações estão representados por
todos os indivíduos ou organizações que compram ou podem ser
induzidos a comprar um produto ou serviço.” (ANDRADE; AMBONI,
2011, p. 320). Underhill (2009, p. 31) menciona que “o profissional de
marketing precisa entender como seus produtos, ou categorias de
produtos, são analisados pelo shopper e então comprados”.
Concordando com esse pensamento, Kotler apresenta que “as
características do comprador e seus processos de decisão levam a certas
decisões de compra. A tarefa do profissional de marketing é entender o
236

que acontece no consciente do comprador entre a chegada do estímulo

externo e a decisão de compra.” (KOTLER, 2000, p. 182). Ferrel e
Hartline (2009, p. 100) afirmam que as informações coletadas deverão
identificar: 1) Os consumidores atuais e potenciais da empresa; 2) As
necessidades predominantes dos consumidores atuais e potenciais; 3) As
características básicas dos produtos da empresa e dos concorrentes
percebidas pelos consumidores como algo que satisfaz suas
necessidades; 4) Mudanças previstas nas necessidades dos
consumidores.
Ambiente Externo, Microambiente Fornecedores:
Caracterizados por Celso Campos (2001, p.111) como “o mercado de
suprimentos de entrada de insumos necessários a operações da
organização”, os fornecedores são importantes peças para a manutenção
da organização. No mesmo sentido temos que “são empresas que
fornecem todas as entradas necessárias para as operações das
organizações, com as quais elas mantêm relações de dependência”
(ANDRADE; AMBONI, 2011, p. 32). Os fornecedores devem ser
considerados verdadeiros parceiros da organização para o cumprimento
de seus objetivos. Assim como somos considerados seus clientes e,
dessa forma, eles buscarão a satisfação da organização, eles são
importantíssimos para que a organização funcione. O estudo dos
fornecedores auxiliará na identificação de três elementos do DNA
empresarial: o técnico, a resiliência e o mercadológico. Em relação ao
técnico, um fornecedor que entrega produtos com qualidades acabará
por auxiliar a empresa a entregar qualidade também aos clientes. A
resiliência, ou seja, a capacidade de flexibilização só é possível quando
se tem um bom relacionamento com fornecedores e estes podem
acompanhar junto à empresa as diversas intempéries do mercado.
Quanto ao mercadológico, a maneira com que a empresa poderá se
portar no mercado estará diretamente ligada à capacidade de entrega dos
fornecedores já que esta poderá estar diretamente vinculada aos
fornecedores.
Ambiente Externo, Microambiente Distribuição:
Distribuidores são aqueles responsáveis por escoar a produção da
organização. Há empresas que possuem os distribuidores fazendo parte
do próprio quadro da organização, apresentando-se assim como fator
interno, porém a maior parte das organizações contrata distribuidores
para executar tal tarefa. Ao analisarmos a distribuição em relação às
oportunidades e ameaças externas da organização, devemos focar no
produto e no cliente. A distribuição em relação ao produto deve ser
analisada respondendo à pergunta: a distribuição atual do produto é
 237

eficiente para atender aos clientes da organização? Quais são as atuais

ameaças? Quais são as oportunidades? Uma mudança na estrutura
logística do país pode ser uma ameaça ou uma oportunidade. Assim
como os fornecedores, a distribuição impactará diretamente os
elementos técnico, resiliente e mercadológico que comporão os
elementos do DNA empresarial. Enquanto os fornecedores impactarão
esses elementos, pois influenciam na qualidade dos produtos e no
gargalo anterior à produção, a distribuição influencia na etapa posterior
à produção, influenciando na maneira e qualidade como os produtos
chegarão aos clientes.
Ambiente Externo, Microambiente Concorrência: Ao
estudarmos os possíveis concorrentes da empresa, além de ser mais fácil
a identificação de potencial de vendas ou necessidade de penetração no
mercado, é possível também identificar possíveis falhas no produto ou
serviço em relação à concorrência. Essa comparação pode exteriorizar
possíveis oportunidades que não foram ainda enxergadas pela
concorrência ou até mesmo identificar estratégias para neutralizar as
ameaças. Em relação ao conceito de concorrência “os concorrentes
disputam os recursos necessários, ou seja, disputam fornecedores e
clientes. Para aumentar sua participação no mercado, as organizações
têm que satisfazer melhor (mais) os clientes que seus concorrentes”
(ANDRADE; AMBONI, 2011, p. 32). A análise do ambiente
competitivo se valida ao considerarmos que sem um conhecimento dos
pontos fortes da concorrência nem de suas prováveis ações torna-se
impossível formular o componente central da estratégia – encontrar um
grupo de clientes junto aos quais se tem uma vantagem competitiva
diante da concorrência. (HOOLEY, 2006). Dessa maneira, as
oportunidades podem ser encontradas ao percebermos as fraquezas da
concorrência.

2 O AMBIENTE INTERNO

O ambiente interno da organização será responsável por fornecer

dados a respeito das forças e fraquezas internas da organização -
Strenghts & Weakness - que formam as letras ‘S’ e ‘W’ da Análise
SWOT (MEGGINSON et al., 1998, p. 179). A análise interna deve ser
realizada após a análise externa especialmente porque “os fenômenos
internos são mais bem compreendidos quando se conhecem os
fenômenos externos que os provocam.” (CHIAVENATO, 2003, p. 296).
O ambiente interno “deve ser compreendido como o conjunto de
elementos internos à organização que influenciam e são influenciados
238

por ela” (ANDRADE; AMBONI, 2011, p. 99). No mesmo sentido “a

abordagem do processo interno é importante porque o uso eficiente dos
recursos e o funcionamento interno harmonioso são meios de medir a
eficácia” (DAFT, 1999b, p. 42). A análise do ambiente interno “é útil
para revelar os pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados
e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos” (WRIGHT, 2009,
p. 88). Buscando identificar os pontos fortes e fracos da organização e
possibilitar uma Análise Interna eficaz em que sejam encontradas
fraquezas e fortalezas que auxiliem no desenvolvimento de estratégias
organizacionais, e levando em conta modelo proposto por Wright
(2009), incluindo-se a cultura por ser elemento citado por Daft (1999b),
Robbins (2002), Chiavenato (2003), Andrade e Amboni (2011) etc. o
ambiente interno foi dividido em quatro elementos principais, sendo
eles: 1) Recursos Físicos; 2) Recursos Organizacionais; 3) Recursos
Humanos; 4) Cultura.
Ambiente Interno, Recursos Físicos: Os recursos físicos são
aqueles necessários para a organização realizar sua atividade. De acordo
com Chiavenato (2007, p. 60) “são recursos necessários para garantir as
operações básicas da empresa, tanto para produzir bens ou produtos,
quanto para prestar serviços especializados”. Eles incluem “instalações e
equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede de
distribuição e tecnologia” (WRIGHT, 2009, p. 87). Para facilitar essa
análise propomos o modelo exposto por Peter Wright (2009, p. 91) que
consiste em fazermos cinco perguntas: 1) A empresa possui tecnologia
atualizada? 2) A empresa possui capacidade adequada? 3) A rede de
distribuição da empresa é um meio eficaz de atingir clientes? 4) A
empresa possui fontes de suprimento confiáveis e eficazes em custos? 5)
A empresa tem uma localização geográfica ótima?
Ambiente Interno, Recursos Organizacionais: Os recursos
organizacionais são aqueles inerentes à empresa como entidade. Para
Peter Wright (2009, p. 87) os recursos organizacionais podem ser
especificados como

[...] os sistemas e processos da empresa, inclusive

suas estratégias, estrutura, cultura, administração
de compras/materiais, produção/operações, base
financeira, pesquisa e desenvolvimento,
marketing, sistemas de informação e sistemas de
controle.
 239

Peter Wright (2009, p. 90-91) discute que “a avaliação dos

recursos organizacionais depende basicamente da questão de saber se os
recursos estão adequadamente alinhados com as estratégias da empresa
e se eles são suficientes para a implementação dessas estratégias”, sendo
assim esse autor apresenta cinco perguntas para guiar a identificação de
pontos fortes e fracos: 1) As estratégias de nível empresarial, de
unidades de negócio ou funcionais são consistentes com a missão e
objetivos gerais da organização? 2) As estratégias de nível corporativo,
da unidade de negócio e de nível funcional, são consistentes umas com
as outras? 3) A estrutura formal da organização é adequada à
implementação de suas estratégias? 4) Os processos de tomada de
decisão da empresa são eficazes na implementação de suas estratégias?
5) Qual a eficácia dos processos de controle estratégico da empresa?
Ambiente Interno, Recursos Humanos: Em relação aos
recursos humanos temos que “são as pessoas que ingressam,
permanecem e participam na empresa, independente de seu nível
hierárquico ou sua tarefa” (CHIAVENATO, 2007, p. 61). Para Peter
Wright (2009, p. 87) os recursos humanos incluem “experiência,
capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os
funcionários da empresa”. É importante partir da ideia de que “toda a
estrutura é formada por pessoas que têm necessidades a serem satisfeitas
e devem ser motivadas e valorizadas quanto a seu potencial, não apenas
técnico, mas espiritual e humano” (ANDRADE; AMBONI, 2009, p.
99). Para identificar os pontos fortes e fracos em relação aos recursos
humanos, Peter Wright (2009, p. 87) informa que “até os recursos
organizacionais e físicos mais excelentes são inúteis sem uma talentosa
força de trabalho composta de administradores e funcionários”.
Adaptando as perguntas do autor, foram selecionadas as de caráter mais
abrangente para os diferentes tamanhos de empresas, sendo elas: 1) As
pessoas são motivadas e estão dispostas a colaborar com estratégias? 2)
Quem são os principais administradores e quais são os pontos fortes e
fracos em relação à experiência de trabalho, estilos de administração,
formação de equipes e entendimento do negócio? 3) Quais são os pontos
fortes e fracos da alta administração? 4) A empresa tem um programa de
planejamento de recursos humanos abrangente? 5) Qual a taxa de
rotatividade do pessoal da empresa em comparação ao restante do setor?
6) Quanta ênfase a organização deposita sobre a avaliação de
desempenho?
Ambiente Interno, Cultura: As culturas organizacionais são
únicas e ajudam a identificar o perfil da empresa, fazendo parte do seu
240

DNA. Nesse sentindo Karl Albrecht, em seu livro “O poder das mentes
em ação”, discutindo sobre o DNA corporativo, preconiza que:

Parece que certos mecanismos de estupidez

coletiva têm uma atração especial por algumas
organizações. [...] Comecei a considerar alguns
desses mecanismos de fracasso como padrões de
hábitos quase fundamentais da organização, coisas
que as pessoas fazem sem pensar realmente.
Algumas delas estão entranhadas em tal grau, são
tão reflexas e tão enraizadas, que se tornaram
quase parte do código genético da cultura da
organização – o DNA corporativo, como tem sido
cada vez mais chamado. (ALBRECHT, 2003, p.
31).

A importância de se perceber a cultura da organização está, então,

em perceber quais suas características e quais serão as estratégias que
poderão ser propostas, a análise do DNA de uma organização pode
partir da sua cultura. Para captar a cultura organizacional, Stephen
Robbins (2000, p. 288) apresenta sete características básicas que em
conjunto podem captar a essência da cultura e, dessa maneira, também o
DNA da organização: 1) Inovação e ousadia: o grau em que os
funcionários são incentivados a serem inovadores e a correrem riscos; 2)
Atenção ao detalhe: o grau com que se espera que os funcionários
demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes; 3) Busca de
resultados: O grau com que a administração se concentra mais em
resultados ou efeitos do que nas técnicas e processos utilizados para
alcançar esses resultados; 4) Concentração nas pessoas: O grau com que
a decisão da administração leva em consideração o efeito dos resultados
sobre o pessoal da organização; 5) Orientação para a equipe: o grau com
que as atividades de trabalho são organizadas mais em torno das equipes
do que em torno de indivíduos; 6) Agressividade: o grau com que as
pessoas são mais agressivas e competitivas do que contemporizadas; 7)
Estabilidade: o grau com que as atividades organizacionais enfatizam a
manutenção do status quo em oposição do crescimento.

AMBIENTE EXTERNO X AMBIENTE INTERNO

A análise do ambiente externo serve para que, desvendadas as

necessidades e carências do mercado, sejam proporcionadas soluções
para suprir essas demandas. Faz-se importante lembrar que a análise do
 241

ambiente externo deve ser conduzida seguindo um ideal, “o ideal é que a

organização transforme satisfação das necessidades e carências sociais
em oportunidades para o próprio desempenho, inclusive as criadas por
seus próprios impactos” (DRUCKER, 2002, p. 448). Já a análise do
ambiente interno evidencia quais os recursos estão sendo utilizados de
modo eficaz pela organização de modo a proporcionar aspectos
positivos, isto é, pontos fortes organizacionais e, dessa maneira, buscar
alcançar seus objetivos. Dentre as características internas relevantes,
destacam-se os recursos humanos que, aliados à cultura adequada, serão
uma fonte de criação de valor e diferenciação organizacional. “A
administração trata dos seres humanos. Sua tarefa é capacitar pessoas
para funcionar em conjunto, efetivar forças e tornar irrelevantes suas
fraquezas” (DRUCKER, 2002, p. 203). Conforme Ferrel e Hartline
(2009, p. 133):

O teste fundamental para diferenciar um ponto

forte ou fraco de uma oportunidade ou ameaça é
perguntar: “Haveria essa questão se a empresa não
existisse?”. Se a resposta for sim, a questão deve
ser classificada como externa.