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CULTURA ORGANIZACIONAL
ÍNDICE JANEIRO 2018

1. Introdução

2. Cultura organizacional

3. Componentes da Cultura organizacional

4. Cultura organizacional no MEG

5. Dicas para fortalecer a sua cultura organizacional

6. Case de sucesso - EDP

7. Sobre a FNQ
1. Introdução
A publicação "Cultura Organizacional" faz parte de uma série de
e-books temáticos especiais desenvolvida pela Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ) com o objetivo de ampliar e de atualizar os conheci-
mentos de todos aqueles que procuram informações sobre a área de
gestão organizacional.

Toda organização é formada por diversos componentes, suas pessoas,

seus produtos, suas linhas de produção, seus processos, sua comuni-
cação, etc.. A forma como esses elementos interagem compõe sua
identidade. A esse DNA, damos o nome de cultura organizacional. A
cultura de uma empresa é determinante para seus negócios.

Uma boa cultura e um bom clima organizacional incentivam os colabora-

dores, criando um ambiente produtivo e próspero. Da mesma forma,
uma cultura tóxica pode prejudicar e impactar negativamente a organi-
zação.

O objetivo desta publicação é esclarecer o conceito de cultura orga-

nizacional e seus elementos. Vamos mostrar a importância que ela
exerce sobre os negócios da organização, impactando diretamente
seus resultados. Também serão abordados como a cultura organizacional é
tratada no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) e exemplos de
como fortalecer este aspecto na sua organização.

Esperamos que você desfrute uma boa leitura e sinta-se estimulado a

continuar o seu processo de capacitação, seja por meio de nossos
cursos, eventos e/ou grupos de discussão. Para isso, acesse o portal:
www.fnq.org.br

Cultura Organizacional 3
2. Cultura organizacional
"Cultura representa para grupos e organizações o mesmo
que caráter para indivíduos".
Edgar Schein

a. Conceito
Cultura organizacional, como o próprio nome sugere, diz respeito
aos costumes de uma organização. Isso abrange os mais diver-
sos elementos, como por exemplo, seus valores, sua missão,
suas regras, suas técnicas de produção, sua maneira de se comportar,
interagir e comunicar com o público interno e externo. Também
p o d e s e r d e fi n i d a c o m o o c o n j u n t o d e h á b i t o s e c r e n ç a s e s t a b e -
lecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhados por todos os membros da organização.

A cultura de uma organização é a materialização de seus

valores no dia a dia da empresa e serve como referencial
de padrão de desempenho e comportamento entre os
funcionários, influenciando as atividades de cada colabo-
rador. Ela é responsável por criar um elo das pessoas e,
também, com a empresa. Dita como a organização trata
seus funcionários e clientes, o grau de autonomia que
existe em suas unidades, assim como o grau de lealdade
dos profissionais colaboradores em relação à organização.

A cultura organizacional expressa a identidade de uma organização e,

por isso, é responsável pela imagem que a empresa passa para o
mundo. Ela é construída ao longo do tempo, e se solidifica com o
passar dos anos, permeando todas as práticas e atividades da organização.

Assim como acontece na cultura de cada povo, onde tendemos a agir

de acordo com nossos costumes e relativizar culturas diferentes a
partir do nosso referencial, no mundo corporativo, cada organização
tem uma cultura própria e única, que ditará a sua maneira de fazer
negócios.

Cultura Organizacional 4
b. Importância e impacto da cultura organizacional
nos negócios
A cultura organizacional reúne hábitos, costumes e compor-
tamento dos colaboradores de uma empresa e, por isso,
impacta diretamente em sua produtividade. Uma boa cultura
organizacional proporciona um ambiente de trabalho motivador,
que incentiva seus funcionários a crescerem junto com o
empreendimento e a buscarem melhores resultados continu-
amente.

A identifi cação do funcionário com os valores e a forma de trabalhar

da empresa criam uma atmosfera positiva. Investir na gestão
d e p e s s o a s e s o l i d i fi c a ç ã o d e u m a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l é
investir no desenvolvimento e sucesso da organização.

Se alguns colaboradores não estiverem de acordo com a cultura

organizacional da empresa, esses podem ter um comportamento
destoante dos objetivos da organização e transmitir uma
imagem equivocada para clientes, stakeholders e outros
funcionários, causando um impacto negativo para os
negócios, principalmente em sua imagem.

A insatisfação com o ambiente de trabalho pode aumentar o

turnover, isso não só gera gastos para a empresa, como também
desperdiça tempo com a procura de novos funcionários. Tudo
i s s o t r a z i m p a c t o fi n a n c e i r o p a r a a o r g a n i z a ç ã o .

c. Clima organizacional
O clima organizacional é um termômetro para a cultura
organizacional. Ele indica como está o ambiente de trabalho e
a p e r c e p ç ã o q u e o s c o l a b o r a d o r e s t ê m d a o r g a n i z a ç ã o , a s s i m como
se estão satisfeitos com ela. Monitorar o clima organizacional deve
ser uma atividade frequente e levada a sério pela liderança.

Cultura Organizacional 5
Como explicamos anteriormente, o ambiente de trabalho e a
aderência das pessoas à cultura da organização impactam
na produtividade dos colaboradores. Um clima bom aumenta
o engajamento dos colaboradores, que, por sua vez, valori-
zam seu trabalho, proporcionando um ambiente inovador,
desenv o l v e n d o v a n t a g e m c o m p e t i t i v a e , e m ú l t i m a i n s t â n c i a ,
g e r a n d o valor para o negócio.

Avaliar o clima é importante para que a empresa não faça

investimentos (de tempo, dinheiro e energia) em ações
desnecessárias ou para mudar aspectos que são bem perce-
bidos pelos funcionários em detrimento de outros que são
mal avaliados.

Pesquisa de clima
Uma forma comum de entender como está o clima organi-
zacional é por meio de pesquisas e questionários digitais. A
pesquisa, geralmente administrada pelo RH, pode ser feita
por meio de perguntas objetivas ou discursivas e deve ter
espaços para comentários, no qual o funcionário possa ex-
pressar sua opinião e ter a possibilidade de abordar
questões que não estão contempladas no questionário.

É importante que os colaboradores não se sintam coagidos

a participar e, sim, que eles se sintam seguros para expressar
sua real impressão sobre a organização. Com a pesquisa,
é p o s s í v e l i d e n t i fi c a r o q u e a s p e s s o a s p e n s a m s o b r e
r e m u n e r a ç ã o , b e n e f í c i o s , e s t r u t u r a h i e r á r q u i c a , e fi c á c i a
de processos e ferramentas, entre outros.

Os resultados da pesquisa precisam virar métricas! Serem

a n a l i s a d o s e i n t e r p r e t a d o s , p a r a q u e s e i d e n t i fi q u e o q u e
está funcionando ou não para a sua organização e assim
traçar um plano de ação.

Cultura Organizacional 6
Fique atento, abaixo, a alguns sinais de que o clima organi-
zacional não está bom ou de que sua empresa cultiva uma
cultura tóxica:

1. Fofocas e segredos
Este é o primeiro sinal de que a sua cultura
organizacional não anda bem. Questionar em
segredo as decisões da liderança e gestores,
ou o posicionamento da empresa em segredo.
Isso enfraquece a imagem da organização e
sua liderança, além de instigar a divisão dos
colaboradores.

2. Desmotivação e insatisfação geral

Colaboradores já não têm mais interesse em seu
trabalho ou em progredir dentro da empresa.
Não se sentem vinculados ao time ou gestor.
Baixa de produtividade e aumento da procrasti-
nação. Olham para o mercado buscando por
novas oportunidades.

3. Jogo de poder e informação

Quando o clima da sua empresa vai mal e os
colaboradores estão insatisfeitos, as pessoas
começam a competir umas com as outras de
forma não saudável. Guardam segredos e infor-
mações para tentar influenciar decisões dentro
da empresa, prejudicando a confiança dentro do
ambiente de trabalho.

4. Líderes ditadores
Gestores que sentem medo de sair da sua zona
de conforto ou de dar espaço para seu time
crescer. Não abrem mão do controle absoluto
sobre as tarefas. Esse comportamento afasta
pessoas talentosas e inovadoras que preferem
ter autonomia sobre seus trabalhos.

5. Alta rotatividade
Os colaboradores não aguentam ficar muito
tempo na sua organização e os gestores não dão
a devida importância para esse movimento, con-
tratam novas pessoas sabendo que elas passarão
pouco tempo em seu time. O novo funcionário já
começa seu trabalho desmotivado e desengajado.

Cultura Organizacional 7
3. Componentes da Cultura
Organizacional
"É necessário criar paixão por resultado".
Roberto Shiniashik

Um dos precursores do tema da "Cultura Organizacional" foi o

americano Edgar Schein, Phd em psicologia social pela Harvard e
professor do MIT por 40 anos.

Uma de suas principais obras, publicada em 2009, foi o livro "Cultura

Organizacional e Liderança". De acordo com o autor, a cultura organi-
zacional é composta por vários elementos e é percebida a partir de
três níveis, são eles:

● Artefatos - é o primeiro e mais superficial nível da cultu-

ra, também é o mais visível e perceptível. Artefatos
são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente
quando se depara com uma organização. Incluem os
produtos, os serviços e os padrões de comportamento
dos membros de uma organização. São os elementos
visuais ou auditivos que dão indícios de como é a cultura
da empresa. Os símbolos, as histórias, os heróis, os
lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos;

● Valores compartilhados - no segundo nível da cultu-

ra pe r c e b e m o s q u a i s s ã o o s v a l o r e s r e l e v a n t e s e
importantes para as pessoas que fazem parte da
o r g a n i z a ç ã o . É o q u e d e fi n e a s r a z õ e s p e l a s q u a i s
elas fazem o que fazem. Geralmente esses valores
são criados originalmente pelos fundadores da
organização;

● Pressuposições básicas - o ú l t i m o é m a i s p r o f u n d o
nível de uma cultura organizacional. São as crenças
inconscientes, as percepções, os sentimentos e as
pressuposições dominantes nos quais as pessoas
acreditam. A cultura dita a maneira de fazer as
coisas n a o r g a n i z a ç ã o , m u i t a s v e z e s p o r m e i o d e
pressuposições não escritas e nem sequer faladas.

Cultura Organizacional 8
 Iceberg da Cultura Organizacional
Para entender um pouco mais sobre a importância da cultura
organizacional, o professor e pesquisador de comunicação
Idalberto Chiavenato compara este fenômeno a um grande
iceberg.

De acordo com ele, a cultura é como um iceberg, onde apenas

1 0 % o u 2 0 % fi c a m a c i m a d o n í v e l d a á g u a , c o n s t i t u i n d o a
parte visível. A maior parte permanece oculta, onde as pessoas
não conseguem enxergar. Da mesma maneira, a cultura
organizacional mostra aspectos formais, como as políticas,
métodos, procedimentos, objetivos, estrutura organizacional
e a tecnologia adotada. Contudo, oculta alguns aspectos
informais, como as percepções, os sentimentos, as atitudes,
os valores e as normas grupais. Os aspectos ocultos da cultura
organizacional são mais difíceis de serem compreendidos e inter-
pretados, como também de mudar ou sofrer transformações.

Aspectos formais e visíveis

Estrutura organizacional
Títulos de descrições de cargo
Objetivos e estratégias
Tecnologia e práticas operacionais
Políticas e diretrizes de pessoal
Métodos e procedimentos Componentes visíveis e publicamente
observáveis, orientados para aspectos
Métodos de produtividade física e financeira operacionais e de tarefas.

Aspectos informais e invisíveis

Padrões de influenciação e poder

Percepções e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Crenças, valores e expectativas
Padrões de integração informais
Normas grupais
Relações efetivas

Componentes invisíveis e ocultos,

afetivos e emocionais, orientados
para aspectos sociais e psicológicos.

Cultura Organizacional 9
Expressões da Cultura Organizacional
Há várias formas e ferramentas pelas quais absorvemos a
c u l t u r a d e u m a e m p r e s a . C o n fi r a a l g u n s e x e m p l o s a b a i x o .

● Histórias: marcos históricos da criação da empresa e

de seu fundador, curiosidades e dificuldades enfren-
tadas ao longo do tempo. Datas comemorativas e eventos
especiais. Registro de regras de conduta, corte e
recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado
documentados geralmente explicam a legitimação das
práticas atuais.

● Rituais e cerimônias: atividades com periodicidade

definida que expressam e reforçam os valores principais
d a o r g a n i z a ç ã o . C o m e m o r a ç õ e s d e fi m d e a n o e
celebração do aniversário da organização são rituais
que reúnem, aproximam e motivam os colaboradores.

● Símbolos materiais: é toda a comunicação não

verbal da organização. Desde a arquitetura do
local de trabalho, como disposição dos móveis, uso
de símbolos e cores. Os símbolos materiais
reforçam a cultura no imaginário coletivo.

● Linguagem: a linguagem determina a maneira como

a organização se expressa e se comunica, o tom
que ela usa em seus comunicados e documentos
i n fl u e n c i a n o c o m p o r t a m e n t o d a s p e s s o a s . A
adoção da linguagem da empresa pelos colabora-
dores é um sinal de aceitação da cultura e ajuda a
p r e s e r v á - l a . A s o r g a n i z a ç õ e s desenvolvem termos
singulares para descrever equipamentos, escritórios,
cargos, áreas, fornecedores, clientes ou produtos.

Cultura Organizacional 10
4. Cultura Organizacional
no MEG
"As empresas preocupam-se demasiado acerca do custo de fazer alguma
coisa. Eles deveriam preocupar-se acerca do custo de não o fazer".
Philip Kotler

A FNQ entende que a cultura organizacional tem papel

fundamental no dia a dia das organizações. Como vimos
anteriormente, ela impacta na produtividade dos colaboradores,
na imagem da organização para públicos internos e exter-
n o s e a t é m e s m o n a c o n t r a t a ç ã o d e p r o fi s s i o n a i s , p o r i s s o ,
esse assunto está contemplado no nosso Modelo de
Excelência da Gestão® (MEG).

A 21ª edição do MEG estrutura-se em oito Fundamentos de

Excelência, que por sua vez, são desenvolvidos em Temas, os
quais serão concretizados em Processos, que auxiliam as orga-
n i z a ç õ e s a e n c o n t r a r s o l u ç õ e s p a r a o s d e s a fi o s e s p e c í fi c o s d e
seus negócios por meio de ferramentas e metodologias.

A Cultura Organizacional é um dos Temas do Fundamento

“Liderança Transformadora”. Este Tema considera dois prin-
cipais processos: mapeamento da cultura atual e desen-
volvimento da cultura desejada.

Para mapear a cultura atual é preciso:

● d e fi n i ç ã o
do impacto da cultura organizacional nos
resultados da organização;

● d e fi n i ç ã o
da cultura desejada para a realização das
estratégias e prática dos valores e princípios;

● mapeamento;

● análise das informações;

● identificação dos aspectos culturais favoráveis e adversos.

Cultura Organizacional 11
Ao desenvolver a cultura desejada, é preciso:

● priorizar os aspectos culturais;

● implementar os planos de ação;

● monitorar os planos de ação implementados;

● avaliar a efetividade dos planos de ação.

a. Ferramentas
O MEG sugere, ainda, algumas ferramentas de gestão para
auxiliar o mapeamento e o desenvolvimento de uma cultura
organizacional. Conheça algumas dessas metodologias a
seguir.

Código de Ética
Acordo que estabelece os direitos e deveres de uma organi-
zação, a partir da sua missão, da sua cultura e do seu
posicionamento social, e que deve ser seguido pelos
f u n c i o n á r i o s n o e x e r c í c i o d e s u a s f u n ç õ e s p r o fi s s i o n a i s ,
materializado na forma de um documento que dita e regula
as normas, o qual gere o funcionamento da organização e o
comportamento de seus funcionários e membros.

Gestão pela Qualidade Total (TQM – Total Quality Management)

Estratégia de administração orientada a criar consciência
da qualidade em todos os processos organizacionais.

Rituais de integração
Conjunto de práticas consagradas por tradições, costumes
ou normas, que devem ser observado de forma invariável em
determinados contextos, que propicie a integração de novas
pessoas à cultura de uma organização.

Cultura Organizacional 12
5. Dicas para fortalecer a
sua cultura organizacional
“Se você não gera entusiasmo, você não gera muito.”
Bell Marriott

D e fi n a s e u s v a l o r e s
O que sua organização acha crucial ao fazer negócios? Como ela
d e s e j a i m p a c t a r o m u n d o ? D e fi n a q u a i s s ã o o s v a l o r e s d e s u a
organização e consequentemente isso ditará o que é preciso
encontrar nos colaboradores e o que precisa ser exaltado no dia
a dia do trabalho. Colaboradores engajados e empolgados alimen-
tam e fortalecem a cultura organizacional e mantém altos níveis
de produtividade.

Contrate pessoas que combinam com a cultura da sua organização

Uma das partes mais importantes da cultura de uma organização
são as pessoas. É a partir delas que a cultura de uma organização
s e s o l i d i fi c a e s e m a n i f e s t a , e , p o r o u t r o l a d o , s ã o o s c o l a b o r a -
dores que são mais afetados pela cultura organizacional. Por
isso, uma das dicas mais importantes é a seguinte: contrate fun-
cionários que combinem com a cultura da organização.

Trace um arquétipo do profissional ideal para sua empresa

I d e n t i fi q u e a s q u a l i d a d e s e o s v a l o r e s q u e n ã o p o d e m f a l t a r e m
u m c o l a b o r a d o r . Q u a i s q u a l i fi c a ç õ e s t é c n i c a s e l e d e v e t e r , q u a i s
traços de personalidade se adaptam melhor à sua cultura e deixe
esses requisitos bem claros na descrição da vaga e também na
mente do recrutador. Procure candidatos apaixonados pela área
em que irão atuar. Os funcionários que aderem à cultura da orga-
nização se tornam verdadeiros advogados da empresa.

Seja transparente
T o d a o r g a n i z a ç ã o p r e c i s a s a b e r q u a i s s ã o s e u s o b j e t i v o s estratégi-
cos, o seu progresso, e o que está sendo feito para alcançá-lo. E x p o n h a
essas informações para toda a empresa, isso evita as fofocas e
mal-entendidos. Reuniões periódicas com o propósito de atualizar
os colaboradores são também um bom momento para integração,
para o time entender em que projeto seus colegas estão tra-
balhando.

Cultura Organizacional 13
Invista em pessoas
Capacite seus colaboradores, invista em aprendizagem e desen-
volvimento. Se sua organização tem como valor inovação, porque
não oferecer um curso sobre transformação digital para seus
gestores? Um ambiente que valoriza seu funcionário e se preocu-
pa com seu desenvolvimento é um ambiente próspero, que fertili-
za ideias e incentiva o engajamento e o constante aprimoramento.

Ações e eventos
Culturas organizacionais fortes buscam unir a empresa, e criar um
sentimento de pertencimento. Programas e ações que incentivam
a participação do funcionário e proporcionam a interação entre as
diversas áreas da organização são uma boa ferramenta para for-
t a l e c e r a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l . E v e n t o s c o m o f e s t a s d e fi m d e
ano, aniversário da empresa, ações de voluntariado, outubro rosa
e novembro azul, programas de inovação e sugestões de melho-
rias são alguns exemplos para você se inspirar.

Comunique
Muitas organizações subestimam o poder da comunicação interna.
Os canais de comunicação são uma ferramenta poderosa de dis-
seminação e fortalecimento da cultura. Use-os para informar,
interagir e escutar seus funcionários. Promova ações por meio
deles, assim como colete feedback a partir deles. Lembre-se de
que toda a comunicação deve estar de acordo com a linguagem da
organização.

Cultura Organizacional 14
6. Case de sucesso da EDP
“O comportamento é um espelho em que cada um
vê a sua própria imagem”.
Johann Goethe

Em agosto de 2017, o diretor de Transformação Organizacional da

EDP Brasil, Luís Carlos Gouveia Pereira, participou do ciclo de
palestras virtuais da FNQ. O objetivo de seu webcast foi mostrar
como a empresa transformou e fortaleceu sua cultura organi-
zacional, impactando não só o dia a dia da empresa, como também
seus resultados.

A EDP Brasil é uma empresa global que atua no setor elétrico nos
segmentos de geração, distribuição, transmissão, comercialização
e soluções de energia elétrica no País.

D e s a fi o
O p a l e s t r a n t e e x p l i c o u o s d e s a fi o s q u e a E D P e n f r e n t a a o t r a -
balhar sua cultura organizacional, já que a empresa está pre-
sente em diversos Estados brasileiros, cada um com sua cultura
regional. A presença nacional da EDP, aliado ao fato de a organi-
zação estar inserida na indústria elétrica, um setor tradicional,
de natureza regulatória, criou um obstáculo de comunicação e
u n i fi c a ç ã o d a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l .

O primeiro passo tomado pela empresa foi humanizar a cultura e

as interações entre as pessoas. Para isso, era necessário entender
o s i g n i fi c a d o d e c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l e q u a i s v a l o r e s e r a m
importantes para a organização e quem nela trabalha. Enten-
deu-se que o ideal era atingir um meio termo entre a “ordem” e o
“caos”. Um ambiente no qual os princípios estivessem claros e
internalizados pelos funcionários e, a partir disso, as pessoas
tivessem autonomia e liberdade para expressar suas ideias. Este
modelo orgânico adotado pela EDP chama-se movimento “caórdi-
co”, que se refere a um sistema de organização que combina
princípios, propósitos e criatividade.

Cultura Organizacional 15
Processo colaborativo de criação
O grande diferencial, de acordo com Gouveia, foi mapear os
princípios que a EDP adotaria, de maneira colaborativa. Em um
processo bottom → up, os 3.000 colaboradores da empresa reuni-
ram-se em pequenos grupos para eleger, dentro de 28 princípios,
o s s e t e c o m o s q u a i s e l e s m a i s s e i d e n t i fi c a v a m . D e s t e m o d o , o s
funcionários passaram a se enxergar nos novos valores da EDP.

O u t r o d e s a fi o e n f r e n t a d o p e l a c o m p a n h i a f o i t i r a r o s p r i n c í p i o s d o
papel e torná-los realidade. Para tal, foi criado um grupo de tra-
balho composto por 40 pessoas dos mais diversos níveis
hierárquicos para decidir o rumo da nova cultura organizacional.

Para manter a comunicação entre todos, foi criado um grupo no

Whatsapp e a plataforma logo se tornou um espaço para compar-
tilhar ideias e mostrar o dia a dia dos funcionários nos diversos
Estados em que a EDP está presente, o que evidenciou as diferenças
de cultura de cada uma dessas localidades e auxiliou a empresa a
trabalhá-las.

Ferramentas digitais que aproximam

O movimento que o grupo de Whatsapp gerou foi inspiração para
a campanha “Por que você gosta de trabalhar na EDP?”, a primeira
bottom → up da empresa. Os funcionários compartilharam vídeos
com suas respostas e logo a mobilização e o engajamento cresceram.
H o j e , a e m p r e s a t e m u m g r u p o f e c h a d o n o F a c e b o o k c o m m a i s de
1.800 pessoas, que postam diariamente as mais diversas mensagens.

Cultura Organizacional 16
As redes sociais e a interação na internet cresceram e superaram
essas plataformas. O movimento foi maior do que o digital e con-
seguiu atingir todas as áreas da companhia, quebrando as barrei-
ras físicas e aproximando o lado corporativo dos negócios opera-
cionais.

Programas como “Safety Walk”, no qual funcionários das mais

diversas áreas, como a jurídica, acompanhavam os eletricistas em
suas atividades para entender seu dia a dia e a importância da
segurança nas operações, surgiram como um espelho da nova cul-
tura e dos valores que agora estão internalizados na companhia.
Ações e atitudes cotidianas passaram a ter visibilidade dentro da
empresa e logo o nível de engajamento dos funcionários chamou
a atenção do CEO Global da EDP.

Impacto nos negócios

Depois de ter uma cultura bem estabelecida, o próximo passo foi
entender como isso poderia afetar, de forma prática, a empresa
em seus negócios e no cotidiano. Foi feito um processo de multi-
plicação, no qual funcionários voluntários, junto da alta lider-
ança, elaboraram maneiras de disseminar os novos valores e
ideias para internalizar a cultura.

A internalização dos novos valores foi um movimento orgânico. Ao

tentar entender qual é o propósito e a razão de ser da EDP, a ma-
neira de estipular e analisar as metas da empresa mudou. “Não
adianta atingir o lucro sem qualidade humana”, disse Gouveia. O
esforço em internalizar e disseminar a cultura trouxe impacto
tangível ao negócio. O valor da empresa duplicou e o número de
acidentes fatais diminuiu drasticamente.

Outros indicadores de sucesso foram a conquista da empresa com

o melhor engajamento dentro do Grupo EDP por dois anos consec-
utivos e, também, a inserção da empresa na ao entrar na lista das
“150 Melhores Empresas Para Você Trabalhar”, de acordo com o
ranking da revista Você S/A, entre outros reconhecimentos.

Em sua conclusão, Luís enfatizou sua crença no poder da trans-

formação organizacional a partir da humanização da cultura. “É
importante ir à campo, conversar olhando nos olhos das pessoas
e, assim, humanizar a interação com nossos colaboradores. Dá
mais trabalho, mas vale muito a pena, traz resultados positivos”.

Cultura Organizacional 17
7. Sobre a FNQ
Há mais de 26 anos, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) promove
o desenvolvimento das organizações por meio da geração e da
disseminação de conhecimento na área da gestão no Brasil.
Diante de um cenário de constantes mudanças, a FNQ ajuda as
organizações a fazer uma gestão para a transformação. Por meio
de um trabalho estruturado no Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG), a Fundação tem promovido uma metodologia de avaliação,
autoavaliação e reconhecimento das boas práticas de gestão que
pode ser aplicada a organizações de todos os portes, a partir de
uma base teórica e prática, dentro dos princípios da identidade
empresarial e do atual cenário do mercado.

Assim, a FNQ propõe-se a apoiar as empresas que buscam o desen-

volvimento e a evolução de sua gestão. Para isso, promove um
calendário de ações anuais, com diversas atividades de capacitação,
com o objetivo de aprimorar as atividades desenvolvidas na área
de gestão, contribuindo para a melhoria do desempenho das
organizações brasileiras.

Confira os materiais disponí veis no portal da FNQ, como publicações,

artigos, entrevistas, cases de sucesso e Comunidade de Boas
Práticas e amplie o seu conhecimento na área de gestão organizacional.

Cultura Organizacional 18
Fontes:

Livro: "Cultura Organizacional e Liderança" - Edgar Schein

Livro: "O novo papel dos Recursos Humanos nas organizações" -

Idalberto Chiavaneto

Artigo Endeavor - “Pesquisa de clima organizacional”

https://endeavor.org.br/como-implantar-uma-pesquisa-de-cli-
ma-organizacional/

Artigo Portal dos Administradores - “O clima organizacional e

seus principais aspectos”
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/o-cli-
ma-organizacional-e-os-seus-principais-aspectos/102286/

Artigo Cola da web - “Cultura organizacional”

https://www.coladaweb.com/administracao/cultura-organizacio-
nal

E-book Social Base - “Cultura Organizacional”

http://materiais.socialbase.com.br/ebook-cultura-organizacion-
al?utm_source=cultura-colaborativa&utm_medium=referral&utm_
content=pagina-materiais&utm_campaign=ebook-cultura-organiz
acional

Cultura Organizacional 19
PATROCINADORES

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