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IT 194 – Elaboração e Gestão de Projetos

1 - Introdução ao Estudo de Projetos
• Projeto de Vida
• Concorrência de tempo, dinheiro e energia entre projetos
• Processo menos intuitivo e mais estruturado
• Planejamento e Execução é uma atividade regular e utilizada desde o início dos
tempos
• Atributos
◦ Inovação;
◦ Desenvolvimento;
◦ Renovação;
◦ Busca;
◦ Construção
◦ Exploração;
◦ Descoberta; entre outros.
• Nem sempre associado a um problema concreto
• Objetivos:

“Contribuir para a solução de problemas, transformar ideias e oportunidades em

ações”.
https://www.mageia.org/pt-br/
• Início:
◦ Aproveitar uma oportunidade,
◦ Atender ao pedido de um cliente,
◦ Um avanço tecnológico,
◦ Uma exigência legal,
◦ Uma necessidade Social
◦ Uma necessidade Ambiental.

• Você diante da necessidade de elaboração de um Projetos

◦ Iniciar sua própria empresa,
◦ Implantar um novo sistema em uma empresa já existente,
◦ Lançar um novo produto,
◦ Realização de empreendimentos temporários,
◦ Trabalho de TCC

• Fatores de diferenciação entre projetos

◦ Complexidade
◦ Singularidade

• Definição

“Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

ou resultado”

• Atividades dentro de uma organização

◦ Operacional: atividades rotineiras e repetitivas , com pequenas variações
no tempo, sem perspectiva de terminar.
Ex: Vendas, finanças, Serviços, Produção, etc.
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◦ Projetos: atividades realizadas uma a uma, sob encomenda, integrando tarefas

especiais que fogem da rotina, tendo começo, meio e fim.
Ex: Construção, Busca de financiamento, etc.
2 – Gerenciamento de Projetos

Gestão de Projetos

“Avaliação de conhecimentos, ferramentas e técnicas para planejar as atividades

com vistas a suprir necessidades e atingir as expectativas e definições de um projeto.”

Auxiliar os gestores na condução das etapas.

• Histórico da Gestão

1ª Fase: 1961 a 1990 – Gerenciamento de Projetos Tradicionais.

2ª Fase: 1990 - Gerenciamento de projetos modernos com disseminação do

PMBOK – Guia de Gerenciamento de Projetos do Project Managment Institute PMI (1996,
2000, 2004, 2008, 2013, 2017).

3ª Fase: Foco na organização e não no projetos.

Desenvolvimento de competências e maturidade em gerenciamento de projetos.
Alinhamento do projeto à estratégia eficaz dos recursos disponíveis.

2.1 - CICLO DE VIDA DO PROJETO

O ciclo de vida significa a sequência de fases que vão do começo ao fim de um

projeto. Normalmente, antes que uma fase termine, a próxima fase é iniciada. As quatro
fases mais comuns no ciclo de vida dos projetos são:
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• INICIAÇÃO – Especificação
Nesta fase são identificadas as necessidades e levantadas as informações e
estimativas, para possibilitar a definição de um problema estruturado a ser resolvido pelo
projeto. Além de conhecido o problema, são definidos os resultados esperados, as metas,
os produtos e os recursos necessários, considerando-se as expectativas e os requisitos
dos clientes e, ainda, os esclarecimentos e as ponderações das partes envolvidas. Esses
aspectos possibilitam esclarecer e demarcar o escopo do projeto.

◦ Conhecimento do Problemas
◦ Definição dos resultados esperados
◦ Metas
◦ Produtos
◦ Recursos necessários
◦ Expectativas e requisitos dos clientes
◦ Esclarecimentos e ponderações das partes envolvidas

• PLANEJAMENTO

Nesta fase são identificadas e selecionadas as melhores estratégias de abordagem

para cumprir o escopo definido na fase de iniciação. Na fase de planejamento são
previstas e detalhadas todas as atividades necessárias para levar a bom termo o projeto.
O processo de planejamento inclui ainda cronogramas, alocação de recursos, estimativa
de custos, para que, ao final, o plano esteja pronto para ser executado sem dificuldades.

◦ Detalhamento das atividades

◦ Cronograma
◦ Recursos
◦ Custos

• DESENVOLVIMENTO

Nesta fase os planos do projeto são colocados em prática e o projeto começa a ser
efetivamente realizado e controlado.

• ENCERRAMENTO

Neste ponto, idealmente, o projeto já atingiu todas as metas previstas, entregou

todos os produtos esperados e conseguiu resolver o problema proposto.

2.2 - PROGRAMAS

Conjunto de Projetos agrupados com a finalidade de facilitar o gerenciamento

conjunto dos projetos objetivando o sucesso do conjunto por inteiro
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Projeto 1 Projeto 2

OBJETIVOS
PROGRAMA

Projeto
Projeto 33 Projeto n

2.3 - Subprojetos Subprojetos PORTIFOLIO

Conjunto de Programas e Projetos de uma organização com vistas ao alinhamento

dos objetivos estratégicos do negócio ou da atividade.

2.4 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS

“Planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do projeto

em um processo contínuo para alcançar os objetivos.”

• Fase do Projeto

Divisão em muitos subprocessos interdependentes objetivando a supervisão da

realização dos objetivos com vistas a atingir um desempenho progressivo.

Planejamento Monitoramento e Controle

Requisitos Acompanhamento
Cronograma Avaliação
Recursos Monitoramento
Esforços Resolução
Custos
Organograma Realização de atividades
Equipe
Infraestrutura Riscos e Custos
Comunicação Qualidade
Problemas (riscos) Motivação e coesão da equipe
Solução de conflitos
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2.5 – PROBLEMAS ASSOCIADOS AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

• Abortamento ~ 25%
• Extrapolação de prazos e recursos ~ 45%
• Sucesso ~ 30%

Exemplos:
• TransBrasil
• Comperj
• Angra III
• Ferrovia Norte-Sul
• Transposição do Rio São Francisco
Esforço

Desenvolvimento

Planejamento

Iniciação Controle Encerramento

Tempo

Sucesso - Planejamento
Gerenciamento
Acompanhamento
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3 - Processo de Planejamento

Tudo começa com a identificação de um problema ou oportunidade e termina com

a elaboração da proposta básica para a realização do projeto.

No estágio de Planejamento são listadas todas as variáveis inerentes à ideia, à

oportunidade ou ao problema visando articulá-las de maneira sistematizada e coerente.
Essas variáveis podem ser controláveis ou não pelos gestores. Para isso são realizadas
reuniões técnicas, audiências, dimensionamento das necessidades de financiamento, de
investimento e etc.

Num segundo estágio devem ser considerados os estudos de viabilidade e

dimensionando e valorando. Ao quantificar e precificar as variáveis e os fatores relevantes
do projeto são reunidas as condições e as premissas para efetuar o processo de
orçamentação. Esse estágio é fundamental para identificar se a ideia é viável técnica e
economicamente como foi concebida inicialmente, podendo ser ajustados aos dados e às
informações coletadas, buscando a viabilidade do projeto.

Especificação Planejamento Execução Entrega

A proposta básica deve conter uma previsão dos objetivos e meios ou recursos
necessários para realizá-los. Os meios ou recursos transformam-se em estimativas de
custos e prazo do projeto.
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3.1 – Reavaliação da ideia inicial

Necessidade: problema que o projeto procura solucionar.

Produto: produto ou serviço que soluciona o problema.

Objetivo: utilidade do produto e sua contribuição para solucionar o problema.

3.2 - Reconhecimento formal do projeto

• Necessidades
• Demanda de mercado
• Necessidade do Negócio
• Pedido de Cliente
• Avanço tecnológico
• Exigência Legal
• Necessidade Social

Após a identificação da ideia inicial ou a descoberta de uma necessidade de se

elaborar um projeto, é o momento de definir seu objetivo.

3.3 - Como começar a elaboração de um Projeto?

O trabalho começa pelo "coração" do projeto: a definição concreta do objeto de

trabalho, os propósitos, os objetivos que se tem uma visão clara dos problemas que se
quer resolver com a realização da ideia central. É importante discutir a ideia central da
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proposta desde o início com todas as pessoas interessadas, pois seu envolvimento futuro
nos trabalhos será motivado pelas visões compartilhadas nesta primeira etapa.

Para isso, serão necessários encontros ou reuniões do grupo de trabalho envolvido

na elaboração do projeto.

Por que definir em reunião?

• Para se ver a expectativa e esclarecer as ideias e objetivos de todos e a todos, a

fim de recortar o escopo do projeto e definir o público alvo que se quer trabalhar;
• Motivar todos os presentes para agir;
• Reunir as informações necessárias para desenvolver o projeto;
• Procurar informações sobre as fontes de recursos.

Quem deve Participar?

• Todas as pessoas envolvidas com o tema, especialmente as interessadas em

elaborar o projeto escrito e depois participar de sua realização.

Todo projeto precisa ter metas e objetivos a serem atingidos ao longo do horizonte
de tempo de execução do mesmo.

O objetivo do projeto deve descrever as mudanças que se pretende alcançar por

intermédio de sua execução e definir os resultados que se pretende ou que devem ser
atingidos.

Um projeto é organizado com um objetivo que consiste em executar um conjunto

de ações que devem estar voltadas para uma única resultante, que é o produto do
projeto.

Todo objetivo ao ser escrito, deverá ser observável e verificável: é necessário haver
mecanismos que permitam medir e verificar, ao longo do tempo, se o objetivo cumprido ou
não.

O objetivo deve ser redigido com o máximo de cuidado, para ser claro e sem
ambiguidades. A redação deve conter:

• Ação - definida por um verbo no infinitivo, iniciando a declaração do objetivo como

projetar, desenvolver, construir, transformar, modernizar, ensaiar, levantar,
determinar, obter, transportar, etc.

• Objeto - sobre o qual a ação se exerce e ou da qual ele resulta uma ponte, um
dispositivo, um processo administrativo ou operacional, um treinamento, um
software, uma simulação, etc.

• Requisitos – São restrições ou condições complementares na qual destacamos:

desempenho, tempo, local, qualidade, quantidade, áreas de aplicação e etc.

Exemplo
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Elaborar o projeto de um curso de formação em uma determinada área de

aplicação.

Produto: Curso de formação

Justificativa do projeto: Volume de informações que os capacitados pelo curso deverão

lidar no exercício da atividade. A necessidade de domínio de ferramentas para exercer a
atividade, de modo a tratar as informações, tomar decisões rápidas e seguras, orientar os
subordinados e acompanhar a execução das tarefas pertinentes à sua atividade.

Objetivo imediato: Quantidade de indivíduos capacitados no curso.

Objetivo final: aprimoramento da capacidade de análise e tomada de decisão,

contribuindo para a competitividade da empresa.

Objetivos do Projeto: (REMAR)

R – Realista
E – Específico
M – Mensurável
A – Aplicável
R – Rápido

3.4 – Escopo do Projetos

Com as informações levantadas na fase de iniciação, inicia-se o planejamento,

estabelecendo-se progressivamente o Escopo do Projeto.

As preocupações com as intenções e com a abrangência do projeto, com a busca

efetiva de seus objetivos, são empreendidas pela área do conhecimento que considera o
gerenciamento de escopo. Elas não podem ser genéricas.

O primeiro passo do planejamento de projetos é elaborar o detalhamento do

escopo do projeto. Mas o que é escopo de um projeto?
 10

Elementos do Escopo

• Definição do problema ou situação geradora do projeto, necessidades, desafios,

oportunidades;

• Justificativa (o porquê) do projeto, diagnóstico da situação inicial (baseline);

• Objetivos geral e específicos do projeto, a razão de ser;

• Resultados esperados com a realização do projeto, diretamente relacionados

com os objetivos;

• Abrangência do projeto, público-alvo e caracterização da área de atuação do

projeto

O escopo de responder às seguintes questões:

• De que se trata o projeto ?

• Qual a situação problema que deu origem ao projeto ?

• Porque vale a pena investir recursos no desenvolvimento do projeto ?

• Para quais finalidades o projeto vai ser conduzido ?

• Que resultados podemos esperar com a realização do projeto ?

• O que se pretende realizar com o seu desenvolvimento ?

• Que benefícios são esperados ?

 11

• Quais são os benefícios com a sua realização ?

• Qual a área de atuação do projeto ?

• Qual sua dimensão em termos de público-alvo ?

• Que volume de recursos deve ser investido ?

3.5 – Detalhamento das Atividades

O planejamento do projeto deve ser executado, de forma preliminar, para estimar o

prazo, o custo, as necessidades de aquisições, de RH, sua qualidade, e analisar os riscos
do projeto.

O nível de detalhe dependerá das exigências do cliente e do prazo, do esforço que

poderá ser despendido para a elaboração da proposta, assim como, da necessidade de
exatidão das estimativas de prazo e de custo.

3.6 - Planejamento Operacional de um Projeto

O planejamento é de fundamental importância num projeto, porque executar um

projeto implica em realizar algo que não tinha sido feito antes.

O ponto de partida do planejamento das atividades é o desenho da estrutura

analítica do produto. O produto do projeto é que será entregue ao cliente e que deve estar
referido no objeto do projeto. O produto é o novo bem ou serviço criado pelo projeto.

Na definição do produto que será fornecido, é importante que sejam mencionados

de forma sucinta os produtos que serão fornecidos ou contemplados no projeto. A
 12

definição do escopo é uma relação detalhada dos produtos que serão fornecidos ou
contemplados no projeto.

Os produtos dos projetos classificam-se em três categorias principais - produtos físicos,

conceitos e eventos.

Produtos físicos

Exemplo: Casas, rodovias, veículos, máquinas e equipamentos, etc.

São exemplos de projetos de produtos físicos:

• Reformar uma casa.
• Desenvolver um novo equipamento para caminhões.

Produtos conceituais ou intangíveis

Ideias, roteiro de filmes, mapas, sistemas, organogramas, rotas, processos, plantas, etc.

São exemplos de projetos de produtos conceituais:

• Escrever um livro
• Desenvolver um sistema de telemarketing
• Desenvolver um software

Eventos

Eventos são produtos que consistem na realização de tarefas, serviços ou atividades.

Exemplos:
• Planejar, organizar e realizar estudos, pesquisas e diagnósticos, cursos, reuniões,
etc.
• Implantar sistemas, processos e modelos de organização.

Importante:

Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. Todo projeto sempre combina
elementos físicos, conceitos e serviços. Imagine por exemplo, um projeto de realização de
uma copa do mundo, que envolve conceitos (planejamento), produtos físicos
(construções) e eventos (os jogos).

3.7 – Previsão de Recursos

Paralelamente à identificação das atividades, o processo de planejamento

operacional procura definir inicialmente quais recursos são necessários para realizá-las. A
lista de atividades mostra quais recursos são necessários para realizar o projeto:
pessoas, materiais, instalações, fornecedores, etc.

Sem insumo não existe projeto!

Insumos ou recursos são:

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• Pessoas
• Equipamentos e ferramentas
• Materiais
• Dinheiro

3.8 – Elaboração do Projeto

O plano do Projeto deve conter:

• Escopo
• Plano de Ação
• Plano de Monitoramento

Escopo

• Definição do Problema e situação geradora

• Justificativas
• Objetivos Geral e Específicos
• Resultados esperados
• Abrangência

Plano de Ação

• Desdobramento de atividades e de tarefas

• Estimativa de prazos
• Estimativa de recurso e custos
• Rede de tarefas
• Cronograma

Plano de Monitoramento

• Matriz de resultados e Serviços/Produtos

• Planilha de procedimentos de monitoramento
• Planilha de procedimentos de avaliação
• Análise de Riscos

3.9 – Plano de Ação

Divisão das atividades em partes, quebrando em pequenos pacotes de atividades a

serem executadas, aumentando a eficiência de controle e monitoramento.

Princípio da Divisibilidade
• Melhor coordenação
• Melhor monitoramento
• Melhor avaliação
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ATIVIDADES
- Atividade 1
- Atividade 2
- …...
- Atividade n

Para cada etapa e suas atividades identificar os prazos para realização de cada
atividade.

Principais Fatores de Risco

Qualidade Custos
Requerida Orçados

Prazos
Estimados

Custo é função dos prazos Atraso implica na elevação de Custos

ATIVIDADES Prazo Normal

- Atividade 1 T1
- Atividade 2 T2
- …... ...
- Atividade n Tn
 15

- Precedência de Atividades
Combinações
- Dependência de Atividades

Atividade 1 Atividade 2 ……. Atividade N

Atividade 1 Atividade 2 ……. Atividade N

Atividade 3
Identificar no conjunto de
atividades:

• Atividades Sequenciais
• Atividades Paralelas

Prazo
Ordem ATIVIDADES Precedência
Normal
1 - Atividade 1 T1 -
2 - Atividade 2 T2 1
3 - Atividade 3 T3 1
- …... ...

n - Atividade n Tn n-1

Rede de Atividades

Cronograma

• Descrição das etapas a serem executadas

 16

• Responsabilização por cadas atividades Identificação do tempo para definir início e

fim de cada etapa

Grafico de Grantt

Método do
Caminho Crítico

Visualização das dependências e identificação dos prazos e até redução de prazo

total através do gerenciamento de folgas.

Início mais cedo e final mais tarde

6 3

44 B D
5
5 - 10 11- 13
A F
8 11
1-4 24 - 28
C E
5 - 12 13 - 23
 17

Início mais tarde e final mais tarde

6 3 Caminho Inverso

4
B D
5
5 – 10 11- 13
A 15 - 20 21 - 23 F
8 11
1–4 24 – 28
1-4
C E
24 - 28

5 – 12 13 – 23
5 - 12 13 - 23

Definição de Folga
6 3

4 B D
5
5 – 10 11- 13
A 15 – 20 21 – 23 F
10 10
8 11
1–4 24 – 28
1–4
0 C E 24 – 28
0
5 – 12 13 – 23
5 – 12 13 – 23 Caminho
B-D 0 0 possui
folga de 10 dias
de flexibilidade

Caminho A – C – E – F sem folga (resultado zero)

Caminho Crítico

A–C–E–F

3.10 – Estimativa de Custos

• Representação em valores monetários

 18

• Refletem uma avaliação para um determinado horizonte de tempo

• Necessita de revisões ao longo do Projetos

• Grau de acerto evolui com o tempo

• Viabilidade Financeira do Projeto

• É função do tempo

◦ Valor Presente
◦ Valor Futuro

Plano de Gerenciamento
do Projeto Estimativa
- Escopo Bases
- Custos
- Qualidade

Documentos
do Projeto Estimativa Documento
- Cronograma
- Recursos
de do
- Riscos Custos Projeto

Fatores Ambientais
da Empresa
- Ativos
- Processos Organizacionais
Atualização
Riscos
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3.10.1 - Formas de realização

• Opinião Especializada
◦ Projetos anteriores semelhantes
◦ Profissional especializado
◦ Grupo especializado
◦ Empresa Especializada

• Estimativa Análoga
Estimativa análoga de custos usa valores ou atributos de um projeto anterior
semelhantes ao projeto atual. Os valores e os atributos dos projetos podem incluir,
mas não estão limitados a: escopo, custo, orçamento, duração e medidas de
escala (por exemplo: dimensão, peso). A comparação destes valores ou atributos
do projeto torna-se a base para estimar o mesmo parâmetro ou medida do projeto
atual.

• Estimativa Paramétrica
Utiliza valores estatísticos de dados históricos calculados para valores unitários de
cada elemento de custo.

• Estimativa Bottom-up
Quando não é possível fazer uma estimativa adequada desmembra-se a atividade
até o nível em que for possível estimar os custos de cada subatividade, obtendo-se
com isso ao final o custo total da atividade.

• Estimativa de 3 pontos
Na busca de maior acerto na estimativa pode-se utilizar a estimativa baseada em
3 níveis de expectativa.

◦ Estimativa mais provável - MP

◦ Estimativa Otimista - OT
◦ Estimativa Pessimista – PM
 20

(OT + MP+ PM )
Distribuição Triangular →Estimativa=
3
Distribuição Beta
(OT +4 MP+ PM )
→Estimativa= 6

• Análise da Dados
◦ Análise de Alternativas
Comparação de custos e benefícios visando otimizar o projeto e seus custos.

Fazer x Comprar

Comprar x Alugar
.
.
.
◦ Análise de Reservas
Estabelecer uma reserva de contingência para contemplar fatos ou eventos
extraordinários não dimensionados ou não dimensionáveis.

Margem de Segurança
◦ Custo da Qualidade

• Sistemas de Informação de Gerenciamento de Projetos

Softwares especializados com técnicas embutidas de estimativa de custos.

3.10.2 – Tomada de Decisão

• Decisão consensual
• Votação
• Responsável Decisor

3.10.3 – Fatores de remuneração

Fatores de Produção
◦ Mão de Obra
◦ Máquinas
◦ Instalações
◦ Materiais
◦ Serviços

Estimativa de Custos de Atividades

◦ Mão de Obra
◦ Materiais
◦ Equipamentos
◦ Gerenciamento do Projeto
◦ Categorias Especiais
◦ Previsão para Inflação
◦ Custos de Contingências
 21

3.11 – Determinação do Orçamento de Projeto

A determinação do Orçamento parte dos custos estimados das atividades

individuais ou pacotes de tarefas para estabelecer uma linha base de custos a serem
autorizados.

5 – Gestão de Prioridades

A adoção de metodologia para definição de prioridades traz muitos benefícios para

o gerenciamento de projetos, dentre eles podemos citar:
 22

• Uso de critérios claros de priorização – fugindo de decisões arbitárias baseadas na

intuição e/ou favorecimento. Além disso retira da figura de um indivíduo a
dependência de decisões sobre alguém que pode deixar a equipe a qualquer
momento.
• Maior agilidade na tomada de decisões – evitando o gasto de tempo excessivo na
análise de fatores irrelevantes, minimizando o trabalho de análise.
• Evitar a oerda de foco – na análise de questões desvinculadas do projeto ou da
atividade.

5.1 – Escolha da Metodologia de Prioridades

Cada empresa pode adotar sua própria metodologia baseada nas suas próprias
características. Das metodologias disponíveis destacam-se as seguintes.

5.1.1 – Matriz de Importância e Urgência

Nessa metodologia faz-se o cruzamento entre a importância e a urgência de cada

tarefa através da seguinte ponderação:

• Importante e Urgente
• Importante e não Urgente
• Não Importante e Urgente
• Não Importante e não Urgente

Plotando em um gráfico X x Y é possível estabelecer uma ordem de prioridades.

 23

Tarefa Prioridade

5.1.2 – Matriz de Custo x Benefício

Para cada tarefa é estabelecida uma nota de 0 a 5 para o custo e o benefício ou a

adoção de enquadramento em nível alto e baixo para plotagem.

Tarefa Custo Benefício B/C

ou
 24

• Vermelho: ações indesejáveis (alto custo e piores benefícios);

• Amarelo: opção intermediária de alto custo com bons benefícios;
• Verde: opção intermediária de baixo custo e piores benefícios;
• Azul: melhores opções, ou seja, projetos ou processos que trazem os melhores
resultados e mais baixos custos.

5.1.3 – Matriz B A S I C O

As notas em uma escala de 1 (pior cenário) a 5 (melhor cenário) são atribuídas aos
seguintes tópicos:

• Benefícios para a empresa

• Abrangência dos resultados
• Satisfação do cliente interno
• Investimento necessário
• Cliente externo satisfeito
• Operacionalização simples
Tarefa B A S I C O TOTAL

5.1.3 – Matriz R A B

Para cada tarefa são atribuídas notas de 1 a 5 para cada indicador.

• Rapidez – quão rápido é possível concluir a tarefa ?

• Autonomia – quão capaz é a equipe envolvida de assumir a tarefa por conta

própria ?

• Benefício – quão vantajoso é o resultado a ser obtido na conclusão dessa tarefa ?

 25

Tarefa Rapidez Autonomia Benefício Soma Multiplicação

A adoção da soma dos indicadores ou da multiplicação define uma ordem de

priorização.

5.1.4 – Matriz G U T

Para os indicadores de Gravidade, Urgência e Tendência, são atribuídas notas de 1

a 5, sendo o 5 a mais problemática.

• Gravidade – impacto negativo que a não conclusão pode gerar.

• Urgência – tempo disponível para resolver.

• Tendência – possível crescimento de um problema pela não conclusão.

5.1.5 – Matriz R I C E

Nessa metodologia são avaliados o alcance (Reach), o impacto (Impact), a

confiança (Confidence) e o esforço (Effort) envolvidos na realização da tarefa, RACE em
português.

• Alcance – quantas pessoas serão impactadas ?

• Impacto – até que ponto cada pessoa será impactada ?

▪ Massivo – 3 ou mais
▪ Grande – 2
▪ Médio – 1
 26

▪ Baixo – 0,5
▪ Mínimo – 0,25 ou menos

• Confiança – quão confiante estamos sobre o resultado ?

▪ Alta – 100%
▪ Média – 80%
▪ Baixa – 50%
▪ Mínima – 20% ou menos

• Esforço – quanto tempo, esforço e complexidade será necessário ?

A pontuação RICE será obtida pela equação:
(R x I x C)
RICE= E

Tarefa A I C E RICE

5.1.6 – Outros critérios para priorização em projetos

Utilizar ferramentas de priorização de projetos certamente trará mais clareza na

hora de decidir quais tarefas deverão priorizadas dentro de um projeto, ou entre projetos.
Não basta apenas montar o ranking e sair executando a lista de iniciativas. Em algumas
situações, como quando já estamos com todos os recursos alocados, é preciso olhar para
outros critérios fora dessas matrizes. Alguns exemplos desses critérios são:
• Obrigatoriedade legal: projetos que são exigidos por uma lei ou por uma política
interna da organização precisam receber pontuação máxima ou mínima, sem meio-
termo.
• Alinhamento estratégico: projetos ou tarefas que ajudam a executar o
planejamento estratégico da organização precisam receber mais pontos na
priorização de projetos.

• Probabilidade de sucesso: quanto menor a quantidade de riscos de uma tarefa

ou projeto, maior a pontuação que ele deve receber e vice-versa.

• Prazo para gerar resultados: projetos que trazem mais resultados rapidamente
devem passar na frente de projetos que demoram a trazer resultados.
 27

• Situação do projeto: quanto maior o percentual de realização do projeto, maior é

o peso dele na priorização de projetos.

6 – Gerenciamento de Riscos do Projeto

Risco – Evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou

negativo no projeto, ou seja, oportunidades e ameaças.

Fatores de Risco de um Projetos

• Estruturação do projeto – levantamento de necessidades

• Tecnologia estruturada
• Comprometimento da Alta Administração
• Interfaces com outros projetos
• Disponibilidade de Recursos
◦ Humanos
◦ Financeiros
◦ Materiais
 28

Gerenciamento de Riscos – processo de condução com o objetivo de aumentar a

probabilidade e/ou o impacto dos riscos positivos e diminuir a probabilidade e/ou impacto
dos riscos negativos, otimizando as chances de sucesso do projeto.

Planejamento do Gerenciamento dos Riscos – Definição de como conduzir as

atividades de gerenciamento

Etapas
◦ Identificação
◦ Análise
◦ Planejamento de Respostas
◦ Implementação de respostas
◦ Monitoramento dos Riscos
 29

6.1 – Identificação dos Riscos

Eventos que podem influenciar no andamento do projeto. Identificar os riscos

individuais das etapas do projeto e gerais, documentando suas características.

• Gatilhos – sinais de advertência que o risco está por ocorrer

• Participação de toda a equipe

6.2 – Planejamento dos Riscos

• Identificação dos Risco – nome e descrição

• Avaliação do Risco – impacto e probabilidade
• Estratégias e ações – buscar normalizar o impacto e/ou a probabilidade

6.3 – Análise Qualitativa dos Riscos

Priorização dos riscos individuais, para análise de ação posterior, utilizando análise
de probabilidade de ocorrência e impacto, além de outras características.

6.4 – Análise Quantitativa dos Riscos

 30

Analisar numericamente o efeito dos riscos individuais e outras fontes de incerteza

nos objetivos gerais do projeto.

• Verificação da probabilidade de ocorrência e impacto de cada risco

• Classificação dos riscos mais prováveis e/ou mais importantes para priorizar ações

6.5 – Planejamento de Respostas aos Riscos

Desenvolver alternativas, selecionar estratégias e acertar ações para lidar com a

exposição aos riscos.

Para cada risco escolher uma estratégia ou ação adequada:

1 – Evitar – impedir a concretização através de estratégias que possam impedir o

seu acontecimento.

2 – Mitigar – reduzir o risco ao mínimo possível através de precauções e atitudes

quando não é possível evitá-lo.

3 – Aceitar – não tomar nenhuma medida em função do baixo impacto ou por falta
de condições para intervir.

Probabilidade
Evento ou Risco Impacto Pontuação Prioridade Estratégia
de Ocorrência
- Falta momentânea de
0,25 3 0,75 Baixa Mitigar
mão de obra
- Falta de recursos
0,5 4 2,0 Alta Evitar
paralisando o projeto
- Erros de Especificação
0,75 4 3 Alta Mitigar
Técnica

Impacto 4 – Grande
3 – Moderado
2 – Pequeno
1 - Nulo
 31

6.6 – Implementação de Respostas aos Riscos

Implementação dos planos acertados de resposta aos riscos existentes e

ocorrentes.

6.7 – Monitoramento dos Riscos

• Monitorar a implementação dos planos acertados

• Acompanhar os riscos identificados
• Identificar e analisar novos riscos
• Avaliar a eficácia dos processo de gerenciamento dos riscos ao longo do
projeto.

6.8 – Conceitos Chave

• Todos os projetos possuem riscos pois são empreendimentos únicos com

graus variados de complexidade.

• Deve-se optar por tratar o risco de projeto de maneira controlada e

intencional com o intuito de criar valor e equilibrar os riscos e recompensas.

• Quando não gerenciados têm o potencial de desviar o projeto do plano e

impedir o alcance dos objetivos.

• A eficácia no gerenciamento dos riscos está diretamente relacionada ao

sucesso do projeto.

• Os riscos continuam a surgir ao longo do ciclo de vida do projeto,

ocasionando a necessidade de ações iterativas.

• É necessário conhecer o nível de exposição do risco aceitável no projeto

para a realização dos objetivos.
• Os limites de risco expressam o grau de variação aceitável que cerca os
objetivos do projeto.

6.9 – Níveis de Risco dos Projetos

• Risco Individual do Projeto – evento ou condição incerta que provoca efeito

sobre os resultados do projeto.
• Risco Geral do Projeto – efeito da incerteza do projeto no seu todo, decorrentes
de todas as fontes de incerteza, incluindo os riscos individuais, ocasionando
variações nos resultados do projeto.

6.10 – Tendência de abordagens emergentes

6.10.1 – Riscos não relacionados a eventos – necessidade de identificação e

gerenciamento.
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• Risco de Variabilidade – aplicação de conceitos de probabilidade e

aleatoriedade para tratamento;

◦ Produtividade acima ou abaixo do esperado

◦ Número de erros maior ou menor do que o esperado
◦ Condições meteorológicas atípicas
◦ Variações Econômicas bruscas, produzidas até por ações e declarações
políticas.

• Riscos de Ambiguidade – identificar áreas com déficit de conhecimentos e

entendimento.

◦ Conhecimento imperfeito
◦ Elementos de requisitos e soluções técnicas
◦ Desenvolvimentos futuros
◦ Estruturas regulatórias
◦ Complexidade inerente ao projetos

6.10.2 – Resiliência do Projeto – riscos emergentes exigindo postura adequada.

◦ Nível de contingência de orçamento e cronogramas

◦ Processos flexíveis capazes de lidar com riscos emergentes mantendo a
direção geral das metas
◦ Equipes capacitadas com objetivos claros e confiáveis
◦ Revisão frequente aos primeiros sinais de alerta
◦ Comunicação com as partes interessadas para esclarecer estratégias
que possam ser ajustadas.

6.10.3 – Gerenciamento Integrado de Riscos

Projetos estão ligados ao contexto de uma organização e podem fazer parte

de um programa ou portifólio, necessitando de abordagem coordenada da organização.

6.11 – Tailoring

Capacidade de se adaptar a mudanças e riscos durante o gerenciamento do

projeto.

Cada projeto é único e precisa se ajustar aos processos de gerenciamento de

riscos aplicados.

Fatores de adaptação:

Porte do Projeto

Orçamento, duração escopo ou tamanho da equipe exige abordagem mais

detalhada para gerenciamento de riscos ? Ou abordagem mais simples ?
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Complexidade do Projeto

Altos níveis de inovação exigem abordagem mais robusta.

Importância do Projeto

Qual a importância estratégica do projeto dentro da organização e seu alcance ?

Abordagem de Desenvolvimento

O projeto é preditivo com processos sequenciais e iterativos ou a abordagem é ágil

com os riscos atacados no início de cada etapa.