Anica Marcela Machaca Abudo

Avaliação do Processo de recrutamento para selecção de pessoal à organização: Estudo

de caso com colaboradores da organização Médicos Sem Fronteiras – Beira (2019)

Licenciatura em Psicologia das Organizações

Universidade Pedagógica
Beira
2019
 Anica Marcela Machaca Abudo

Avaliação do Processo de recrutamento para selecção de pessoal à organização: Estudo

de caso com colaboradores da organização Médicos Sem Fronteiras – Beira (2019)

Licenciatura em Psicologia das Organizações

Monografia Científica a ser apresentada ao

Departamento de Ciências de Educação e
Psicologia, Delegação da Beira, para obtenção do
grau académico de Licenciatura em Psicologia com
habilitação em Comportamento Organizacional.

Supervisor:
MSc. Laurina Bia Guacha

Universidade Pedagógica
Beira
2019
 Índice

Índice de tabelas, Gráficos e Figuras ......................................................................................... v

Lista de Abreviaturas ................................................................................................................. vi

Declaração de Honra ................................................................................................................vii

Dedicatória...............................................................................................................................viii

Agradecimentos ......................................................................................................................... ix

Resumo ....................................................................................................................................... x

Abstract ...................................................................................................................................... xi

1 CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO ...................................................................................... 12

1.1 Justificativa ................................................................................................................ 14

1.2 Problematização ......................................................................................................... 15

1.3 Objectivos .................................................................................................................. 16

1.3.1 Objectivo Geral................................................................................................... 16

1.3.2 Objectivos Específicos ....................................................................................... 16

1.4 Hipóteses .................................................................................................................... 16

1.4.1 Hipótese Primária ............................................................................................... 16

1.4.2 Hipótese Secundária ........................................................................................... 16

1.5 Metodologia ............................................................................................................... 17

1.5.1 Tipo de Pesquisa ................................................................................................. 17

1.6 Técnicas e Instrumentos de recolha de dados ............................................................ 18

1.6.1 Entrevista ............................................................................................................ 18

1.6.2 Questionário ....................................................................................................... 18

1.7 População e amostra .................................................................................................. 19

1.8 Delimitação do tema .................................................................................................. 19

1.8.1 Delimitação Espácio-temporal ........................................................................... 19

1.8.2 Delimitação Conceitual ...................................................................................... 20

 1.9 Relevância do tema .................................................................................................... 20

1.9.1 Científica ............................................................................................................ 20

1.9.2 Relevância social ................................................................................................ 21

2 CAPITULO II – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................... 22

2.1 Recrutamento e Selecção ........................................................................................... 22

2.1.1 Fontes de Recrutamento ..................................................................................... 23

2.2 Selecção ..................................................................................................................... 23

2.2.1 Métodos de Selecção .......................................................................................... 24

2.3 Acolhimento e Integração .......................................................................................... 31

2.4 Importância do processo de selecção ......................................................................... 32

2.5 A Socialização ........................................................................................................... 32

3 CAPITULO III – INTERPRETAÇÃO, ANALISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

34

3.1 Contexto de estudo..................................................................................................... 34

3.2 Caracterização sociodemográfica .............................................................................. 35

3.2.1 Percepção sobre o processo de recrutamento e selecção de pessoal .................. 37

3.3 Conhecimento e concepções dos participantes sobre o processo de selecção de

pessoal na organização MSFB .............................................................................................. 45

3.3.1 Introdução ........................................................................................................... 45

3.3.2 Resultados........................................................................................................... 45

4 CAPÍTULO IV – CONCLUSÕES E SUGESTÕES ........................................................ 49

4.1 Conclusões ................................................................................................................. 49

4.2 Sugestões ................................................................................................................... 50

5 Refêrencias Bibliogafias ................................................................................................... 52

5.1 Anexos ....................................................................................................................... 55

 v

Índice de tabelas, Gráficos e Figuras

Tabela 1 - Quadro amostral dos colaboradores dos Recursos Humanos da organização MSF.
.................................................................................................................................................. 19
Tabela 2 - Dados Pessoais dos profissionais de RH na Organizacao MSF-Beira. ................... 35
Tabela 3 - Percepção sobre o desenvolvimento do PSP com domínio das técnicas especificas
do ofício .................................................................................................................................... 37
Tabela 4 - Percepção da interferências de factores externos no PSP na organização. ............. 38
Tabela 5 - Percepção sobre as melhorias do PSP quando realizado por uma organização
devidamente contractada para o efeito. .................................................................................... 39
Tabela 6 - Percepção sobre a necessidade de actualização dos conteúdos do PSP. ................. 40
Tabela 7 - Percepção sobre a necessidade de rigorosidade e imparcialidade no PSP. ............. 41
Tabela 8 - Percepção sobre a tomada de decisão sobre o PSP em função de ordens das
lideranças da organização. ........................................................................................................ 42
Tabela 9 - Percepção sobre a demonstração da compreensão do sujeito quando da realização
do PSP. ..................................................................................................................................... 43
Tabela 10 - Percepção sobre a influência dos factores emocionais na tomada de decisão do
PSP. .......................................................................................................................................... 44
Tabela 11 - Q1. Percepção sobre observância de vantagens no processo de selecção de
pessoal. ..................................................................................................................................... 45
Tabela 12 - Q2. Percepção sobre as dificuldades no processo de selecção de pessoal. ........... 46
Tabela 13 - Q3. Percepção sobre a necessidade de aperfeiçoamento do processo de selecção
de pessoal.................................................................................................................................. 47
Tabela 14 - Q4. Percepção sobre a eficácia ou não do processo de selecção de pessoal. ........ 48
 vi

Lista de Abreviaturas
MSFB – Médicos Sem Fronteira - Beira

PSP – Processo de Selecção de Pessoal

DPP – Desenvolvimento Pessoal e Profissional

DO – Desenvolvimento Organizacional

PCO – Psicologia do Comportamento Organizacional

 vii

Declaração de Honra

Declaro que esta monografia é resultado da minha investigação pessoal e das orientações
dadas pelo meu supervisor e o seu conteúdo é original, não tendo sido apresentado um
conteúdo igual que possa tirar a originalidade deste documento; as fontes consultadas para a
consecução desta monografia, estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e
bibliografia.

Declaro ainda que este trabalho de monografia não foi apresentado em nenhuma instituição
para a obtenção de qualquer grau académico.

Beira, ___ de Abril de 2019

_________________________________________

(Anica Marcela Machaca Abudo)

 viii

Dedicatória

Dedico o presente trabalho ao meu esposo Nelson Daniel Abudo que não médio esforços
nessa longa caminhada, e que esteve presente em todos os momentos ajudando-me em todas
vertentes. Também quero dedicar este trabalho a minha mãe Isabel Joaquim Passe Massingue
pelo incentivo na luta nos estudos e pelo exemplo.
 ix

Agradecimentos

Agradeço em primeiro lugar a Deus Todo poderoso, que iluminou o meu caminho durante
esta caminhada, pois se não fosse Deus, eu não teria forcas para essa longa jornada.

De seguida quero agradecer a Universidade Pedagógica, por ter me aceitado como estudante
do curso de Psicologia do comportamento organizacional.

Quero agradecer a minha supervisora dr Laurina Bia Guacha pelas instruções e pelas
recomendações dadas e pela paciência que teve até que fosse concluído o presente trabalho.

Importa também agradecer aos docentes do meu docentes, mas importa em primeiro lugar
agradecer ao chefe do departamento de psicologia MSc. Américo Gabriel Toca

Á todos os meus docentes de curso de psicologia, José Helder Chamo, Laurina Bia
Guacha,Paulo Zebo Bulaque, Edú Manuel, Odilia de Lurdes Mussei, Hortência Magibire,
Lorde Chissiuia ,Edna Guirazi, Hermenegildo Loiane, Dilsa Gotine, António Vasco Waya,
Pedro Sumila, Fonsseca, Tureva Vurande, Jerónimo Cessito, Armindo Vilanculo, José
Malaire, Paulo de Sousa, Elaine José, Fernando Massora, Savio Malope, Flávio Américo
Fainda, Alcídio Quenhe e ao Zona não só contribuíram na minha formação académica, mas
também no meu desenvolvimento pessoal e na minha pesquisa.

Quero agradecer a todos os meus colegas da turma, que durante a caminhada fomos colhendo
e adquirindo muita experiencia.

Quero agradecer a minha família em geral, especialmente, aos meus irmãos, Lusane
Hepuclene Machaca, James Valentim Muzazaila, a minha prima Belgia Augusta Taremba, a
minha tia Luiza Ernesto Vicane Paula Massingue, aos meus filho Nasser Vasco Daniel Abudo
e Nelica da Yassimin Abudo.

Aos meus amigos, Belmira Patrícia Hamad e a Ernesto Alberto Guilengue, Silvia António
Saiela, Eunice da Cunha, Laila Zamudine.

A todos o meus Muito Obrigado

 x

Resumo

O presente trabalho buscou-se avaliar a prática do processo recrutamento para selecção de

pessoal junto aos colaboradores da organização Médicos sem Fronteiras – Beira. Partiu-se do
princípio que os colaboradores responsáveis por está tarefa crucial e sensível visando o
desenvolvimento da organização, tem sido realizada por colaboradores sem específica
formação para tal. Assim, enquanto metodologia, o estudo foi de natureza qualitativa, que
materializou-se pela aplicação do inquérito por questionário e entrevista semiestruturada,
aplicados a quatro (4) colaboradores da organização MSF, sendo três (3) do sexo masculino e
um (1) feminino. Os resultados do estudo permitiram compreender que vezes há em que os
resultados do processo e recrutamento para selecção têm sofrido influências externas, onde
colaboradores sem competências específicas para o ofício são seleccionados em detrimento
dos competentes, havendo deste modo tendência preferencial que o processo seja realizado
por uma entidade devidamente especializada no processo, qual devera ser contractada pela
organização MSF. Deste modo consideramos válida nossa hipótese principal, pois a falta de
formação específica em processos de recrutamento e selecção de pessoal contribui para a
ineficácia do processo de selecção para recrutamento de pessoal na organização MSFB.

Palavras – Chave: Recrutamento, Selecção de Pessoal, Desenvolvimento Profissional e

Desenvolvimento Organizacional.
 xi

Abstract
The present study aimed to evaluate the practice of the recruitment process for staff selection
with the collaborators of Médecins Sans Frontières - Beira. It was assumed that the employees
responsible for this crucial and sensitive task aiming at the development of the organization
have been carried out by employees without specific training. Thus, as a methodology, the
study was qualitative in nature, materialized by the application of the questionnaire survey
and semi-structured interview, applied to four (4) employees of the MSF organization, three
(3) males and one (1) female. The results of the study made it possible to understand that
there are times when the results of the process and recruitment for selection have suffered
external influences, where collaborators with no specific skills for the job are selected to the
detriment of the competent ones. an entity duly specialized in the process, which should be
contracted by the MSF organization. In this way we consider our main hypothesis valid since
the lack of specific training in personnel recruitment and selection processes contributes to the
ineffectiveness of the selection process for recruitment of personnel in the MSFB
organization.

Key Words: Recruitment, Selection of Personnel, Professional Development and

Organizational Development.
 12

1 CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
O presente trabalho subordinando ao tema “ Avaliação de recrutamento para selecção de
pessoal à organização: Estudo de caso com colaboradores da organização Médicos Sem
Fronteiras – Beira (2018) ”, surge no contexto da realização do trabalho de diploma para a
obtenção do grau académico de Licenciatura em Psicologia, com habilitação em Psicologia
das Organizações.

O presente trabalho teve como objectivo, avaliar a prática do processo de recrutamento para
selecção de pessoal junto aos colaboradores da organização médicos sem fronteiras, para a
materialização deste trabalho usamos métodos de pesquisa científica que estão descritos
abaixo.

Escreve-se sobre esta temática pelo facto da autora partir do pressuposto de que o sucesso de
toda e qualquer organização, depende sobremaneira da qualidade técnica, pessoal e
profissional de seus recursos humanos, qual pode facilmente acontecer quando os
responsáveis pela selecção e subsequentemente recrutamento realizam seu trabalho com
isenção e profissionalismo, quer dizer seleccionando os melhores dos melhores e
reconhecendo suas competências (pessoais, cognitivas, afectivas e profissionais) úteis e
indispensáveis a rentabilidade e desenvolvimento da organização.

Nesta perspectiva, o objectivo principal do presente trabalho, é o de avaliar a prática do

processo de selecção para recrutamento de pessoal junto aos colaboradores da organização
Médicos sem Fronteiras – Beira.

Para a materialização deste trabalho foi necessário adoptar algumas técnicas e metodologias
de pesquisa (inquérito por questionário e inquérito por entrevista) para que os objectivos
pudessem ser alcançados.

Portanto, por forma a criar maior objectividade na compreensão dos conteúdos e, respeitando
os pressupostos normativos da organização de trabalhos científicos na UP, privilegiamos a
construção dos mesmos em quatro capítulos, nomeadamente:

Capitulo I – Introdução: é referente a apresentação geral do trabalho bem como dos

procedimentos metodológicos tidos em conta para sua materialização;
 13

Capitulo II – Fundamentação Teórica: Prende-se na apresentação dos aspectos teóricos de

base sobre os pontos de vista teórico e conceptual, tendo em conta a produção Nacional e
Internacional da literatura no domínio da PCO.

Capitulo III – Apresentação, Interpretação e Discussão dos Resultados: é refente a descrição

dos resultados do trabalho numa lógica de confrontação dos objectivos e hipóteses levantadas;

Capitulo IV – Conclusão e Sugestões: a conclusão resume as constatações finais da pesquisa

em termos de confrontação dos objectivos e resultados obtidos, caminhos para investigações
futuras e experiência colhida pela estudante durante a pesquisa. As sugestões emanam nos
juízos feitos durante a investigação e reflectem propostas deixadas aos agentes envolvidos no
processo.
 14

1.1 Justificativa

Pelo facto de em função de a autora estar a realizar formação superior na área (Psicologia do
comportamento das Organizações), possamos contribuir com nosso saber para a melhoria da
realização do processo de selecção, via reconhecimento da pessoa ou candidato como um ser
biopsicossociocultural, qual pode não ser considerando elegível a vaga simplesmente pela não
tomada de consciência da sua integralidade de pessoa, havendo deste modo necessidade de
atenção e entendimento de suas particularidades individuais.

O trabalho sobre o processo de recrutamento de pessoal à organização Médicos Sem

Fronteira-Beira é fruto do interesse pessoal da autora, pois a mesma procura contribuir com
metodologias para o desenvolvimento de toda e qualquer organização, por via da colocação
do recurso humano certo no local certo, qual sempre ocorre quando o pessoal afecto ao sector
de selecção do pessoal realizam sua prática profissional com isenção, cometimento e integral
cumprimento dos fundamentais propósitos a que a organização pretende encontrar nos seus
recursos humanos. E pelo facto de estar a frequentar o curso de psicologia organizacional e ter
adquirido experiencias teóricas sobre o processo de recrutamento e selecção e por ter
vivenciado algumas reclamações sobre este processo da organização em estudo.

Interessou-me saber junto dos colaboradores da organização Médicos Sem Fronteira-Beira,

abreviadamente MSFB, se é realizado o processo de selecção do pessoal em função de
possuírem formação específica em matéria de Administração e Gestão de pessoal ou porque
se encontram em posições hierárquicas superiores na organização e logo são elegíveis a
realização do processo de selecção de pessoal.

Finalmente, a minha pretensão prende-se ao propósito de incentivar aos colaboradores a

necessidade de permanentemente se actualizarem com relação aos fundamentos teóricos,
práticos e científicos para a realização eficaz da sensível tarefa que realizam, evitando-se
deste modo fricções pessoais e sociais com candidatos não seleccionados ou os seleccionados
que em nada contribuem para o crescimento e desenvolvimento da organização MSFB.

Este trabalho poderá servir de um instrumento de reflexão para os gestores e colaboradores

no geral sobre as formas de recrutamento e selecção na organização MSFB.
 15

1.2 Problematização

A selecção de funcionários comprometidos pelo desenvolvimento da organização, representa

por um lado, melhoria da qualidade da prática profissional na organização, e por outro a
melhoria da imagem da organização na sociedade, representando exemplo de melhor
aplicabilidade do processo de selecção do pessoal atendendo e considerando a simbiose entre
a especificidade da função ou tarefa e as qualidades pessoais requeridas e encontradas no
candidato seleccionado.

Infelizmente, na organização MSFB pude perceber junto dos colaboradores que não raras
vezes, aquando do lançamento de concursos públicos para a selecção de candidatos para
vagas disponíveis nas mais distintas unidades orgânicas que compõem a organização, muitos
dos candidatos seleccionados acabam não respondendo cabalmente as expectativas criadas
durante o processo de selecção, acabando mesmo por serem dispensados ainda durante o
período probatório, obrigando deste modo o dispêndio de mais capital para novo lançamento
de concurso e subsequente seguimento dos processos administrativos para nova selecção.

Não apenas podemos ficar atentos as questões onerosas que o deficiente processo de selecção
tem criando, mas também evidencia-se mediante um mau clima na organização, e como bem
se sabe, um mau clima proporciona um mau desempenho organizacional.

Ainda na organização MSFB, pelo facto de ser de natureza não-governamental (ONG),

sempre que se lançam concursos para recrutamento, candidatos existem em demasia, todavia,
a maioria não concorrem por suas competências próprias, mas “apadrinhados”, o que por um
lado, atrasa o processo da tomada de decisão sobre os candidatos seleccionados para
subsequente recrutamento, contribuindo cada vez mais para o desgaste pessoal e psicológico
dos colaboradores responsáveis pelo processo de selecção, pois acabam reprovando
candidatos competentes muito por causa de forcas externas à organização.

Pudemos ainda saber junto a colaboradores afectos na organização, que nos meses ou dias que
antecedem a realização do processo de selecção de pessoal, instala-se um clima de “tensão,
dificuldades de comunicação, acusações mútuas” sobre o pretexto de que os elegíveis a
selecção poderão ser pessoas que granjeiam confiança e amizades juntos as colaboradores
responsáveis pelo processo, não existindo deste modo isenção e neutralidade na realização do
processo.
 16

Face ao cenário ora apresentado, a autora levanta a seguinte questão de partida: De que
maneira os colaboradores da organização Médicos Sem Fronteiras-Beira avaliam o
processo de recrutamento para a selecção do pessoal na instituição?

1.3 Objectivos

1.3.1 Objectivo Geral

 Avaliar a prática do processo de recrutamento para selecção de pessoal junto aos
colaboradores da organização Médicos sem Fronteiras – Beira.

1.3.2 Objectivos Específicos

 Identificar os critérios usados no processo de recrutamento para selecção de pessoal
junto a organização MSFB;
 Descrever as dificuldades encontradas no processo de recrutamento para selecção de
pessoal junto aos colaboradores da organização MSFB;
 Propor novas estratégias de soluções para melhoria da prática do processo de
recrutamento para selecção de pessoal na organização MSFB.

1.4 Hipóteses
Segundo (Gil, 2002, p. 32) “a hipótese é a proposição testável que pode vir a ser a solução do
problema.” Uma hipótese é considerada uma possível solução para o problema proposto.

1.4.1 Hipótese Primária

A falta de formação específica por parte do pessoal dos recursos humanos em processos de
recrutamento e selecção de pessoal contribui para a ineficácia do processo de recrutamento
para selecção de pessoal na organização MSFB.

1.4.2 Hipótese Secundária

 A não atenção as particularidades individuais por parte dos recursos humanos dos
candidatos estimula a selecção de pessoal pouco contribuintes ao desenvolvimento da
organização MSFB.
 A aplicação correta dos métodos de recrutamento e selecção poderão contribuir para
escolha do candidato certo para a vaga pretendida.
 A formação dos colaboradores em matéria de recrutamento/selecção poderá contribuir
na melhoria da prática deste processo na organização.
 17

1.5 Metodologia

Método científico é o conjunto das normas básicas que devem ser seguidas para a produção de
conhecimentos que têm o rigor da ciência, ou seja, é um método usado para a pesquisa e
comprovação de um determinado conteúdo. (Gil, 2002, p. 145).

1.5.1 Tipo de Pesquisa

1.5.1.1 Quanto a abordagem

Quanto a abordagem, este trabalho é de carácter Qualitativo. A pesquisa qualitativa não se
preocupa com a representatividade numérica, mas sim, com o aprofundamento da
compreensão de um grupo social, de uma organização. O pesquisador que adoptar a
abordagem qualitativa opõem-se ao pressuposto que defende um modelo único de pesquisa
para todas as ciências, já que as ciências sociais uma especificidade tem, o que pressupõe uma
metodologia própria. Assim, o pesquisador qualitativo recusa o modelo positivista aplicado ao
estudo da vida social, uma vez que o pesquisador não pode fazer julgamentos nem permitir
que o seu preconceito e crença contamine a pesquisa. (Goldemberg. 1997, pag 34) apud
(Tunzine, 2015, pp. 17-18)

Segundo Carmo & Ferreira, (1998, p. 180) “na pesquisa qualitativa os investigadores
preocupam-se mais pelos processos de investigação do que unicamente pelos resultados ou
produtos que nela decorrem […] a investigação qualitativa é descritiva. A descrição deve ser
rigorosa e resultar directamente dos dados colhidos”

Segundo os autores, a pesquisa qualitativa supõe o contacto directo e prolongado do

pesquisador com o ambiente e a situação que está sendo investigada via de regra, por meio do
trabalho intensivo de campo. (Tunzine, 2015, pag. 18)

1.5.1.2 Quanto ao Objecto

Nesta pesquisa foi usado o método Descritivo que segundo (CARMO & FERREIRA, 1998, p.
213) “esta área de pesquisa implica estudar, compreender e explicar a situação actual do
trabalho de investigação. Inclui a recolha de dados para testar hipóteses ou questão que lhe
digam respeito. Os dados de uma investigação discretiva são normalmente recolhidos
mediante a administração de um questionário.”
 18

1.5.1.3 Quanto ao procedimento

Quanto ao método de procedimento, nesta pesquisa optamos pela pesquisa bibliográfica.
Segundo (Marconi & Lakatos, 2003, p. 109), o procedimento bibliográfico é desenvolvido a
partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos e é
importante para o levantamento de informações básicas sobre os aspectos directos e
indirectamente ligados a nossa temática. Desta forma é com base neste procedimento que foi
elaborado o referencial teórico.

1.6 Técnicas e Instrumentos de recolha de dados

1.6.1 Entrevista
“A entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações
a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. É um
procedimento utilizado na investigação social, para a colecta de dados ou para ajudar no
diagnóstico ou no tratamento de um problema social”. Marconi & Lakatos, (2003, p. 165)

Quanto ao tipo de entrevista, e dada a natureza do tipo de pesquisa a ser desenvolvida, a

autora efectuou:

Entrevista padronizada ou estruturada - aquela em que o entrevistador segue um roteiro

previamente estabelecido; as perguntas feitas ao indivíduo são predeterminadas. Ela se realiza
de acordo com um formulário elaborado e é efetuada de preferência com pessoas
seleccionadas de acordo com um plano. (Marconi & Lakatos, 2003, p. 102) ver nos Anexos.

Esta entrevista foi aplicada em exclusividade para os Gestores de Recursos Humanos, que
compõem um número total de 4, do qual tem-se três homens e uma mulheres.

1.6.2 Questionário
“Questionário é um instrumento de colecta de dados, constituído por uma série ordenada de
perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador. Em geral,
o pesquisador envia o questionário ao informante, pelo correio ou por um portador; depois de
questionário preenchido, o pesquisado devolve-o do mesmo modo.” Carmo & Ferreira, (1998,
p. 180).

O questionário foi aplicado aos Gestores de Recursos Humanos, que compõem um número
total de 4, do qual tem-se três homens e uma mulheres. Ver nos Anexos.
 19

1.7 População e amostra

População é um conjunto de indivíduos ou objectos que apresentam pelo menos uma

característica em comum. A população pode ser finita ou infinita. Na prática, quando uma
população é finita, com um número grande de elementos, considera-se como população
infinita. (Sande, 2015, p. 19)

Considerando-se a impossibilidade, na maioria das vezes, do tratamento de todos os

elementos da população, retira-se uma parte da população (amostra). (Sande, 2015, p. 19)

Na organização MSFB, estão exercendo o ofício profissional trinta e quatro (34)

colaboradores.

Para o presente estudo, escolheu-se via amostra probabilística1 na modalidade de

intencionalidade ou conveniência, quatro (4) profissionais, respeitando-se aos seguintes
critérios: ser quadro no pessoal, especificamente realizar selecção de pessoal, disponibilidade
em colaborar no estudo e vontade permanente de melhoria de sua performance profissional.

Tabela 1 - Quadro amostral dos colaboradores dos Recursos Humanos da organização MSF.

Sexo Número Percentagem (%)

Masculino 3 75%

Feminino 1 25%

Total 4 100%

Fonte: ( dados fornecidos por MSF –Beira – 2019)

1.8 Delimitação do tema

1.8.1 Delimitação Espácio-temporal

A organização MSFB situa-se na rua Dom Francisco Gorjão n.º 56, 3º Bairro – Ponta-Gêa,
Cidade da Beira. Médicos Sem Fronteiras (MSF) é uma organização humanitária
internacional que leva cuidados de saúde a pessoas afectadas por graves crises humanitárias.
Também é missão de MSF chamar a atenção para as dificuldades enfrentadas pelos pacientes
1
A amostragem do tipo probalistica é aquela que a amostra é ou faz parte da população amostrada, tem-se 100%
de certeza que a amostra está contida na população.
 20

atendidos em seus projectos. A actuação de Médicos Sem Fronteiras é, acima de tudo,

médica. A organização leva assistência e cuidados preventivos a quem necessita,
independentemente do país onde se encontram. Em situações em que a actuação médica não é
suficiente para garantir a sobrevivência de determinada população – como ocorre em casos de
extrema urgência –, a organização pode fornecer água, alimentos, saneamento e abrigos. Esse
tipo de acção se dá prioritariamente em períodos de crise, quando o equilíbrio anterior de uma
situação é rompido e a vida das pessoas é ameaçado. O trabalho teve um prazo anual,
concretamente 2017 - 2018.

1.8.2 Delimitação Conceitual

Em termos de delimitação conceitual, o presente estudo encontra seus fundamentos científicos

nas disciplinas de Administração e Gestão de Pessoas, Psicologia das Organizações,
Planificação e Gestão Organizacional, Avaliação InstitucionalTeoria comportamental na
administração

1.9 Relevância do tema

1.9.1 Científica
O presente estudo torna-se num enorme contributo científico, pois irá facultar aos eventuais
leitores, sobretudo os que desenvolvem a actividade de selecção de pessoal, a sempre
primarem pela isenção, neutralidade e conhecimento de técnicas e procedimentos científicos e
psicológicos que devem ser tomados em consideração no processo de selecção de pessoal, sob
o risco de acabarem por excluir candidatos sobremaneira competentes para a organização em
detrimento de admitir os pouco competentes, simplesmente porque no dia da selecção este
limitou-se a responder de forma directa ou não manteve um contacto visual permanente com
os colaboradores responsáveis pela selecção muito por causa da dificuldade de manter seus
níveis emocionais em estados moderados.

Ainda cientificamente o presente estudo resulta relevante pois que contribuirá para despertar
as demais organizações que realizam o processo de selecção a reconhecerem que o sucesso e
desenvolvimento organizacional, sobremaneira dependem da planificação antecipada do
processo de selecção, do não improviso na sua realização e de colocação de profissionais
responsáveis para realização do processo sempre formados na área de Administração e Gestão
de Pessoal e com fortes conhecimentos da Psicologia das Organizações.
 21

1.9.2 Relevância social

A prática de selecção de pessoal para as organizações socialmente é relevante porque desperta
nas pessoas a necessidade de sempre que pretender concorrer para qualquer vaga, buscar
reunir conhecimentos específicos sobre a referida vaga, via socialização de informações com
seus amigos, familiares e pessoas do contexto, e depois e passar pela fase de selecção, em
caso de não admissão, redobrar esforços e engajar-se cada vez mais em dominar praticas ou
natureza do trabalho requerido para a vaga, estabelecer relações sociais positivas com
elementos do contexto e mesmo com o responsável pela selecção que lhe reprovou, para
assim aprender e aprender melhor sobre as melhores formas e estratégias a aplicar aquando da
realização do processo de selecção visando deste modo conseguir a vaga.

Ainda socialmente o tema é importante, pois pretende inculcar na sociedade que todos nós
somos elegíveis a ser seleccionados para determinadas organizações, desde que tenhamos a
demonstração de atitudes de humildade, reconhecimento das diferenças e vontade permanente
de colaborar com nosso semelhante, na busca de aprendizado ou mesmo na troca de
conhecimentos e experiências de trabalho.
 22

2 CAPÍTULO II – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica constitui a revisão da literatura de todas as obras consultadas que
serviram de base para a discussão dos resultados encontrados. Abaixo temos os conceitos
principais que versam acerca do processo de recrutamento e selecção.

2.1 Recrutamento e Selecção

Recrutamento e Selecção representam dois conceitos distintos que, ainda assim, se
complementam e devem ser tomados como duas fases do mesmo processo – a introdução de
recursos humanos numa organização (Teixeira et all 1998 p. 38).

De acordo com considerações de Lodi (1996 p. 175) o recrutamento pode ser definido como o
conjunto de práticas processuais que uma organização realiza, com o intuito de identificar um
grupo considerável de candidatos (potenciais membros talentosos), atraindo-os para posterior
selecção e pretensa retenção.

Por seu turno, Teixeira et all (1998 p. 38). define recrutamento como o processo de localizar,
identificar e atrair candidatos capazes e interessados em preencher postos disponíveis na
organização.

Recrutamento é o passo inicial para encontrar o candidato ideal para o cargo disponível.

(...) “As organizações precisam de pessoas que, além de conhecimento técnico, tenham como
competências essenciais a curiosidade pelo aprendizado, a flexibilidade, a capacidade de
adaptação às mudanças, a facilidade no trato interpessoal e o sentido de urgência que o mundo
actual nos imprime”. (Ruas 2001 p 242).

Lodi (1996 p. 175) define recrutamento como “um processo de procurar empregados”, onde
estão em jogo faixas salariais, condições de trabalho e benefícios por um lado e por outro,
qualificação pessoal, conhecimentos, experiência e personalidade. Os sectores de
recrutamento e selecção existem em todas as empresas, sejam elas micro ou empresas de
grande porte. Todas elas buscam chegar mais perto de encontrar o candidato ideal.

Segundo Chiavenato (1999 p. 256), “recrutamento é um conjunto de técnicas que atrai,

candidatos qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da empresa. É basicamente um
sistema de informação que a empresa divulga as vagas questão disponíveis”.

(...) da mesma forma como os indivíduos atraem e seleccionam as organizações, informando-

se e formando opiniões a respeito delas, as organizações procuram atrair indivíduos e obter
 23

informações a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não.

(Chiavenato,1999 p. 257).

De uma forma simples, poder-se-á dizer que “Recrutamento é o processo de identificação e

atracção de um certo número de candidatos com vista à selecção.

2.1.1 Fontes de Recrutamento

O Recrutamento das empresas realiza-se, basicamente, através de dois processos: Processo de
Recrutamento Externo e Processo de Recrutamento Interno.

O Processo de Recrutamento Externo consiste na busca de candidatos disponíveis no

mercado de trabalho. Chiavenato (1999 p. 257), na sua abordagem sobre o recrutamento
sustenta que este, consiste numa acção externa que visa influenciar o mercado de recursos
humanos e dele obter os candidatos de que se necessita para suprir as lacunas nas
organizações. Realça o mesmo autor, que, visto o processo e recrutamento consistir numa
acção de relações públicas externas, não deverá ser interrompido, mesmo naqueles momentos
em que a empresa nada tenha a oferecer em termos de vagas ou oportunidades de trabalho.
Existem várias maneiras de fazer “a busca de candidatos”, mas as mais comuns são através de
anúncios pelos vários meios de comunicação inclusive internet. No momento e face à grande
oferta de mão-de-obra, a mais utilizada é pelas solicitações ao serviço de emprego nacional.

O Processo de Recrutamento Interno além de facilitar o trabalho do recrutador, torna-se um

forte factor motivacional dentro das organizações. Neste processo é normal aproveitar as
recomendações dos chefes de cada área que solicitam aumento no quadro de pessoal.

Segundo Chiavenato, o recrutamento interno e externo apesar de apresentarem algumas

vantagens, tem os seus inconvenientes e para fazer face às tais limitações, diz o autor, que a
solução nestes casos tem sio a aplicação do modelo misto. “Recrutamento misto é aquele que
tem em conta tanto as fontes internas como fontes externa d recursos humanos” (Chiavenato;
1999 p. 258).

2.2 Selecção
Segundo as palavras de Chiavenato (1999 p. 257) e, copiando o dito popular, “Selecção é o
processo de escolher o melhor candidato para o cargo”. Ainda na mesma página de
Chiavenato: “Selecção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de
candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de selecção para a posição disponível,
considerando as atuais condições de mercado.
 24

Dolan et all (2003 p. 391) definem selecção “como um processo pelo qual são escolhidas
pessoas adaptadas a determinada ocupação ou esquema operacional”. Primeiramente se faz
uma busca e escolha, separando os currículos que satisfaçam o perfil da vaga.

“A selecção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas
pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas
pela organização. Há um velho ditado popular que afirma que a selecção constitui a escolha
certa da pessoa certa para o lugar certo.” Chiavenato (1999 p. 247).

2.2.1 Métodos de Selecção

As diversas formas de selecção têm como objectivo comparar, decidir e escolher qual o
melhor candidato para as tarefas na organização.

Actualmente as organizações podem recorrer a vários métodos de selecção de pessoal, sendo

os mais comuns:

 CV e Formulário de Emprego.
 Entrevistas
 Testes de Habilidade
 Questionários sobre personalidade
 Exercícios de simulação.

Apesar das Entrevistas se constituírem como o método mais falível, é considerado o mais
comum.

2.2.1.1 Entrevistas
Existem várias definições possíveis de entrevista consoante as perspectivas dos vários autores.
A entrevista é uma conversação (entre dois indivíduos) com um propósito definido e não uma
mera situação de conversa (Bohlander & Sherman, 2003 p. 547); “Uma entrevista é uma
forma estruturada de comunicação conduzida para atingir determinado objectivo específico”
Cardim (2009 p. 121); “ A entrevista de pesquisa é um procedimento de investigação
científica, que utiliza um processo de comunicação verbal para recolher informações
relacionadas com o objectivo fixado” Bardin (1979 p. 229); “ Entende-se pelo termo
entrevista, “ uma forma especializada de interacção verbal, que se realiza com um propósito
definido e que se refere a um determinado tema, com a consequente exclusão de outros
assuntos estranhos à mesma”, (Neves et al. 2008 p. 221).
 25

A entrevista é, além disso, “ uma forma de interacção, na qual a “relação” do entrevistador

com o entrevistado é muito específica, dependendo as suas características concretas do
objectivo e carácter da entrevista”, (Koplan & Norton, 1997 p. 15).

2.2.1.2 Conteúdos e contextos

Os conteúdos e contextos aos quais a entrevista se pode aplicar são vários e diversificados e
podem ser tão abrangentes, como a recolha da informação para investigação no âmbito das
ciências sociais, as áreas de jornalismo, criminais, diagnóstico clínico e psicológico, avaliação
familiar, estudos de mercado, marketing e publicidade, recrutamento e selecção, avaliação de
desempenho, análise e descrição de funções e de processos, diagnóstico de necessidades de
formação, diagnóstico de cultura e clima, entre outros …

As entrevistas nas organizações servem geralmente, segundo Matos (2006) seis objectivos: 1)
recrutamento e selecção de novos colaboradores; 2) avaliação de desempenho; 3) recolha
aprofundada de informação; 4) recolha de informação por inquérito; 5) resolução de
problemas; 6) persuasão.

A entrevista de recrutamento e a entrevista de selecção são bastante semelhantes em termos

de objectivos e estrutura. Todavia, enquanto na primeira é uma entrevista preliminar com
vista à pré-selecção de potenciais candidatos a determinada função, a segunda é utilizada na
escolha e admissão de candidatos a um posto de trabalho …

A entrevista de avaliação de desempenho constitui parte do processo de avaliação de

desempenho e destaca-se como uma ferramenta importante que a maioria dos colaboradores
de qualquer organização deveriam saber colocar em prática independentemente da sua
posição, ocupação ou profissão. Ao contrário do que ocorre nas entrevistas de selecção, as
tomadas de decisão são menos frequentes, privilegiandose objectivos de feedback sobre o
desempenho, a identificação de potencialidades a explorar e limitações a resolver …

A entrevista de recolha aprofundada de informação é muito utilizada por profissionais de

comunicação social, investigadores, especialistas de marketing e publicidade, e consultores e
formadores organizacionais. O seu principal objectivo é a recolha de informação sobre
determinado assunto, processo ou indivíduo. Caracteriza-se pelas questões planeadas e
espontâneas e, quando bem realizada, constitui-se como uma conversação fluída, inteligente e
informal. Uma das características mais interessantes do domínio desta técnica é que as
competências que exige são facilmente transpostas para as conversações interpessoais …
 26

A entrevista de inquérito utilizada, por exemplo, na recolha de dados sobre hábitos de

consumo, atitudes face a uma nova política local, pensamentos e sentimentos acerca de um
problema nacional, entre outros, exige competências altamente especializadas ao nível da
preparação …

A entrevista de aconselhamento e de resolução de problemas tem como principal objectivo

identificar e trabalhar determinada dificuldade com o entrevistado e eventualmente tomar uma
decisão sobre determinado curso de acção …

Na entrevista persuasiva o entrevistador procura exercer influência no entrevistado, levando-o

a pensar, sentir ou actuar de uma determinada forma. Embora a venda seja uma das
entrevistas persuasivas mais comuns, a importância da entrevista persuasiva não se esgota na
venda de produtos e serviços, sendo particularmente importante na venda de ideias …

2.2.1.3 Competências interpessoais do entrevistador

O entrevistador é ele próprio um instrumento de pesquisa, recomendando-se, por isso, que
tenha um certo grau de conhecimento de sie uma experiência razoável de relações
interpessoais para conseguir adaptar o melhor possível as suas características do entrevistado,
criando uma relação empática.

Em termos operacionais a melhor forma de assegurar está relação de acordo com as sugestões
de alguns autores (exemplo, Robbins 2010 p. 633) pode passar por:

- Comunicar honestamente sobre a pesquisa e os objectivos da entrevista transmitindo

confiança e integridade;

- Mostrar respeito pelo participante, abertura e desejo de ouvir, permitindo que o entrevistado
fale (uma orientação geral é que o entrevistador deverá falar apenas 25% do tempo);

- Estabelecer empatia procurando perceber como estará a ser vivido o processo pelo
entrevistado, mostrando ao interlocutor que não o vê apenas como uma fonte de informação,
mas que a perspectiva dele é importante para o seu trabalho (não confundir empatia com
simpatia, nem é objectivo do entrevistador criar uma relação de amizade);

- Dar total atenção ao entrevistado sem nunca mostrar impaciência, crítica ou indiferença;

- Evitar avaliar as respostas à medida que vão sendo expressas, antecipar respostas ou futuras
questões ou saltar para conclusões, interpretando de forma incorrecta a informação;
 27

- Evitar interromper, não permitindo que o entrevistado conclua a sua resposta;

- Manter contacto visual com o entrevistado, manter uma postura corporal e/ou facial que
demonstre interesse;

- Estar ciente dos preconceitos a tentar evitá-los, adoptando uma atitude neutra em relação ao
que e dito, e evitando (de forma verbal ou não verbal) discordar ou desaprovar as afirmações
do entrevistado;

- Atender ao que é dito (conteúdo) mas também à forma como é dito, ao tom e às pistas de
linguagem corporal que acompanham o discurso e transmitem atitudes e sentimentos do
entrevistado;

- Não produzir estrese, intencionalmente;

- Evitar questões longas, que poderão confundir o entrevistado, e hipotéticas, inexequíveis ou

induzidas que encorajam a responder de modo socialmente desejável;

- Colocar perguntas de resposta aberta e evitar demasiadas questões de resposta fechada;

- Evitar colocar perguntas para satisfazer a própria curiosidade;

- Evitar responder às suas próprias perguntas antes do entrevistado ter oportunidade de o fazer
(o que poderá acontecer inadvertidamente ou constituir um esforço inconsciente para ajudar o
entrevistado);

- Deixar bastantes espaços para que o entrevistado possa pensar no que vai dizer. Se colocar
questões que exigem reflexão por parte do entrevistado, estar confortável com o silêncio,
evitando refazer a pergunta desnecessariamente ou apressar-se para a pergunta seguinte;

- Dar tempo no fim da entrevista para que o entrevistado faça perguntas;

- Ser consistente de uma entrevista para a outra de forma a que seja possível comparar
entrevistados, mas evitando estas comparações durante a entrevista;

- Concluir a entrevista, agradecer ao entrevistado e informá-lo do que acontece a seguir.

O leque de competências de comunicação interpessoal disponíveis no entrevistador é um

assunto que se encontra bem documentado na literatura (Ivanivich 2008 p. 176).
 28

O modo como o entrevistador inicia a entrevista, recolhe informação, utilizando

adequadamente técnicas de questionamento, prática a escuta activa, o modo como reconhece e
agradece ao participante pela sua colaboração e termina a entrevista, contribuem de forma
acentuada para atingir o objectivos e garantir os resultados pretendidos. Contudo, como
facilmente se constata, grande parte da sabedoria e dos conselhos oferecidos aos
entrevistadores tem as suas raízes no senso comum e, na sua maioria carecem de validação
empírica (Huselid 2010 p. 200)

2.2.1.4 Ética na entrevista

As questões éticas no contexto das ciências sociais constituem um problema que aparece
frequentemente apresentado sob a forma de dilema: o direito do investigador a investigar o
direito dos participantes à liberdade individual, privacidade e dignidade. Problemas éticos
estão assim associados ao tipo de problemas a investigar e aos métodos utilizados para a
obtenção de dados válidos e fiáveis. Daí a necessidade de existirem códigos de ética
profissional para regularem tais mecanismos.

Algumas implicações destes princípios dizem respeito ao modo de obter informação sobre
temas sensíveis ou que possam de algum modo implicar pessoalmente quem fornece a
informação e ao «feedback» que o entrevistado tem direito a receber após a entrevista. Por
isso, no contexto da entrevista, anonimato, privacidade e confidencialidade, bem como
possibilidade de desistir da entrevista a qualquer momento, constituem direitos que assistem o
entrevistado e que lhes devem ser comunicados.

2.2.1.5 Aspectos técnicos da preparação e condução de entrevistas

A entrevista é uma metodologia valiosa para obter a informação sobre qualquer área de
pesquisa e nos mais variados contextos. Os estudantes entrevistam fontes para realizar
trabalhos, os advogados entrevistam testemunhas para apurar factos e construir os seus casos,
os médicos entrevistam pacientes para obter histórias clínicas antes de fazer diagnósticos, os
jornalistas entrevistam fontes para obter factos para as suas reportagens.

Mas como deve ser uma entrevista? Para esta pergunta serão tantas as respostas, quantos os
seus autores. Contudo, é possível identificar três pontos comuns na variabilidade de sugestões
(Van Maanem 1979 p. 209)

Um bom plano de entrevista inclui uma fase de preparação onde se consideram factores
relacionados com o entrevistador, com o entrevistado e com o contexto da entrevista,
 29

nomeadamente, a definição do objectivo da entrevista, a selecção das pessoas a entrevistar, a

logística e os meios a alocar e a definição de questões e procedimentos a utilizar.

Outro diz respeito à condução da entrevista, especialmente nos aspectos relacionados com a
abertura, a gestão da relação e a finalização. O terceiro refere-se aos resultados obtidos, ou
seja, é da boa preparação e condução que depende a qualidade dos resultados obtidos e este,
por sua vez, condicionam a reparação. Vejamos mais detalhadamente do ponto de vista
técnico cada uma das fases da entrevista.

2.2.1.6 A Preparação
A primeira etapa da preparação é a definição clara do problema de pesquisa, do objectivo da
entrevista e da identificação das categorias gerais de dados que é necessário recolher. É
fundamental que se domine o tópico ou pelo menos se esteja familiarizado com ele.

Um outro aspecto que o entrevistador deve considerar diz respeito à situação de comunicação
e de interacção interpessoal que representa a entrevista. Conforme se referiu no ponto
anterior, a dimensão relacional e psicológica da entrevista implica que, logo na fase da
preparação, as varáveis daí decorrentes sejam contempladas …

2.2.1.7 Desenvolver Questões

A entrevista é uma forma de interacção baseada sobretudo na colocação e resposta a questões,
que constituem os principais instrumentos do entrevistador.

Todavia, a eficácia da entrevista não depende por si só da correcta formulação das mesmas,
mas muito também da sensibilidade e intuição do entrevistador, da forma e do quando as
coloca e da boa gestão dos silêncios. Por isso, se fala do acto de entrevistar como uma técnica.
O contrário equivaleria a um mero questionário verbal, que desconheceria muito a capacidade
de intuir e improvisar a que o acto de entrevistar faz apelo. Perguntar exige conhecimento,
intuição e treino …

Cada pergunta deve ter uma finalidade, uma razão de ser relacionada com a informação a
obter. Cada vez que se formula uma pergunta, deve o entrevistador ser capaz de responder ao
porquê e para quê da informação que procura…

Quanto à forma, as perguntas podem dividir-se em três categorias: abertas (possibilitam ao

entrevistado responder o que entender e da forma que pretender e ao entrevistador escutar e
observar), vs. fechadas (propõem ao entrevistado as alternativas de resposta), neutras (não
sugerem qualquer sentido para a resposta, vs. induzidas (a resposta a dar está implicitamente
 30

sugerida pela pergunta), primarias (introduzem o assunto) vs. secundárias (clarificam ou

aprofundam o assunto). Um entrevistador competente tem que ter um conhecimento profundo
do tipo de questões e do quando utilizar cada uma.

2.2.1.8 Perguntas abertas vs. fechadas

As questões abertas e fechadas podem ser explicadas através de uma contribuição de Sylvia et
all (1999). Uma pergunta aberta é estruturada virtualmente sem restrições face ao tipo de
resposta que se espera obter. No outro extremo, as perguntas fechadas requerem um tipo de
resposta curto e específico.

Assim, as perguntas abertas procuram informação geral e abrangente. As questões

extremamente abertas sugerem um tópico geral, mas permitem uma liberdade quase total de
resposta (exemplo “fale-me de si”; “qual tem sido a sua experiência como colaborador”;
“descreva o seu desempenho nesta função”).

As questões moderadamente abertas são utilizadas para produzir uma resposta mais curta e
um pouco mais focalizada (exemplo, vez de “ fale-me de si” perguntamos «porque é que
escolheu estudar curso tal», em vez de “qual tem sido a sua experiência como colaborador”
pergunta-se “ como tem lidado com situações de dificuldades no trabalho”) …

As questões abertas mostram-se particularmente adequadas Rego (2002 p. 63) quando

queremos descontrair o entrevistado colocando-lhe uma questão aberta e fácil de responder
(frequentemente a entrevista inicia-se com uma questão deste tipo), ou quando queremos
introduzir um novo tópico de discussão. São também apropriadas quando queremos saber o
que é que o entrevistado valoriza, quais os seus valores e sentimentos e quando queremos
avaliar as suas competências de comunicação.

Em contraste, as perguntas fechadas são mais localizadas e requerem respostas mais breves.
Uma questão fechada restringe as opções de resposta a uma área específica conferindo ao
entrevistado uma maior localização no tipo de informação pretendida.

Colocando perguntas fechadas, os entrevistadores controlam a entrevista e obtêm grande

quantidade de informação em pouco tempo. Por outro lado, as questões fechadas raramente
permitem ao entrevistador saber porque a pessoa dá determinada resposta, nem permitem
obter informação espontaneamente fornecida (Van Maanem 1979 p. 209)
 31

2.2.1.9 Admissão
Admitir as pessoas certas é dos investimentos mais importantes para o sucesso de uma
empresa.

2.3 Acolhimento e Integração

Depois de se ter seleccionado um candidato para exercer funções numa organização, será
necessário assegurar o seu acolhimento e integração. O processo de acolhimento e integração
inicia-se ainda na fase de recrutamento e selecção, quando os colaboradores são
seleccionados. Na fase de preparação e planeamento do acolhimento, será necessário clarificar
o papel do novo colaborador perante todos os elementos organizacionais. O sucesso da
integração dependerá dos procedimentos de acolhimento e do acompanhamento da integração.

O acolhimento consiste no processo através do qual os colaboradores são recebidos na

organização, de forma a se tornarem eficiente no mais curto espaço de tempo. Este
procedimento deverá ter sempre em atenção dois aspectos: por um lado, o aspecto da
organização e por outro, o da função (posto de trabalho). Em relação ao primeiro aspecto, o
objectivo será a passagem de informação referente à missão da organização, na sua história,
cultura e estratégia. No segundo aspecto, deverão ser transmitidas informações sobre a
especificidade da função e do posto de trabalho.

Essencialmente, o processo de integração consiste em dar a conhecer ao colaborador a

organização, o seu acolhimento no grupo, proporcionando-lhe a partilha de informações, a
integração na função e dar-lhe conhecimento sobre a missão da organização.

O processo de integração é mais longo que o do acolhimento, uma vez que a sua finalidade é
que o colaborador conheça a função e conheça as pessoas com as quais irá interagir no seu
trabalho. Este período de integração pode ser variável no tempo; no entanto
independentemente da duração, o mais importante é que o novo colaborador seja bem
preparado, de forma a demonstrar bons desempenhos no futuro”.

De acordo com aportes teóricos de Pina et all (2012 p. 59) os processos de integração de
novos colaboradores nas organizações podem assumir diversas formas independentes ou
complementares: distribuição de um Manual de Acolhimento ou de outros documentos
apropriados; realização de um turnaround pela empresa, que permita ao novo colaborador
conhecer as diferentes áreas funcionais da organização; formação de acolhimento e integração
do novo colaborador. Relativamente ao Manual de Acolhimento pode-se referir que este é um
 32

instrumento que ajuda o novo colaborador a conhecer a empresa e todas as suas

especificidades.

2.4 Importância do processo de selecção

O processo de selecção é importante, pois a adequação do candidato não é apenas ao cargo,
mas à organização também, o que implica incluir não apenas critérios baseados em
habilidades e capacidade de realização de tarefas e actividades específicas, mas também
critérios relacionados à congruência de valores entre a organização e o indivíduo. Nesse
sentido, o processo de selecção precisa ser complementado pelo processo de socialização do
indivíduo na organização (Chatman, 1991 p. 459).

Continua Chatman (1991 p. 461) realçando que o processo selectivo deve visar não apenas ao
indivíduo mais adequado quanto aos padrões técnicos e de competência que a organização
necessita, mas também em relação à congruência de valores. Dessa feita, selecção é uma parte
anterior, mas complementar à socialização.

2.5 A Socialização
Assumindo o pressuposto de que a sociedade é uma realidade objectiva, intersubjetivamente
constituída, que existe anteriormente ao indivíduo, o qual não nasce membro dessa sociedade,
mas sim com uma predisposição a fazer parte dela, a socialização é o processo de introdução
do indivíduo nessa sociedade (Berger e Luckmann, 1983 p. 457).

Desse modo, para Berger e Luckmann (1983, p. 184), pode ser distinguida em primária e
secundária. A socialização primária remete àquela que o indivíduo experimenta na infância e
em virtude da qual se torna membro da sociedade. Na socialização secundária, engendra-se
qualquer processo em que um indivíduo, já socializado primariamente, seja introduzido em
novos sectores do mundo objectivo de sua sociedade.

Para os autores, os elementos envolvidos no processo de socialização implicam a

possibilidade da realidade subjectiva ser transformada, considerando que “a socialização
nunca é total nem está jamais acabada”. O processo de socialização realiza-se sempre no
contexto de uma estrutura social específica (Berger e Luckmann, 1983; Van Maanen e Schein,
1979), envolvendo a transmissão de informações e valores aos novos membros (Van Maanen
e Schein, 1979 p.209).

A socialização organizacional é um tipo de socialização secundária. Ela é a adaptação do

indivíduo em determinada ocupação de posição na organização, a qual, segundo Motta
 33

(1993), deve ser vista como um processo contínuo, que começa antes mesmo da entrada neste
sistema, já que outros sistemas sociais inculcam, desde o nascimento, valores e normas
concernentes aos comportamentos aceitáveis em organizações complexas.

Nela, o indivíduo adquire as capacidades, habilidades, atitudes, valores e comportamentos

esperados para ele actuar e desempenhar seu papel na organização (Van Maanen e Schein,
1979) p. 264; Haski-Leventhal e Bargal, (2008 p. 67). Para Motta (1993), o processo de
socialização organizacional passa por três fases. A primeira é a fase da chegada, na qual o
indivíduo traz consigo para a nova organização seu conjunto de valores, atitudes e
expectativas, que serão reconstruídos por essa nova organização.

A segunda fase trata do confronto, em que isso que o indivíduo traz entra em conflito com os
valores e expectativas da organização. Por fim, a última fase é a da mudança, na qual o
indivíduo começa a apreender e adquirir os comportamento e valores colocados para ele pela
organização.

Nesse processo, o indivíduo não é apenas um ser passivo; ele participa adquirindo
informação, compreendendo e dando sentido ao ambiente que encontra (Haski-Leventhal e
Bargal, 2008 p. 78). Além disso, como afirmam Berger e Luckmann (1983, p. 184), “a
socialização nunca é completamente bem-sucedida. Alguns indivíduos ‘habitam’ o universo
transmitido de maneira mais definida do que outros”.

Isso se justifica, segundo os autores, em razão das variações idiossincráticas. Quanto ao

sucesso desse processo, os autores observam os aspectos soco estruturais, afirmando que
quando é bem-sucedida, há “o estabelecimento de um elevado grau de simetria entre a
realidade objectiva e a subjectiva” (Berger e Luckmann, 1983, p. 216), e a malsucedida,
consequentemente, um alto grau de assimetria.

Desse modo, tem-se que a socialização de “sucesso” produz identidades que são socialmente
pré-definidas e delineadas em alto grau, produzindo a maciez coercitiva da realidade objectiva
interiorizada. A identidade é então consideravelmente delineada, no sentido de representar
plenamente a realidade objectiva em que se encontra.
 34

3 CAPITULO III – INTERPRETAÇÃO, ANALISE E DISCUSSÃO DOS

RESULTADOS
O presente capitulo debruça sobre a discussão, análise e interpretação dos resultados da
pesquisa. os resultados foram fruto da colecta, análise, interpretação e sistematização dos
dados colhidos por meio da aplicação de questionário e entrevista.

3.1 Contexto de estudo

Médicos Sem Fronteiras (MSF) é uma organização humanitária internacional criada em 1971,
na França, por jovens médicos e jornalistas. Desde então, MSF leva cuidados de saúde a
pessoas afectadas por conflitos armados, desastres naturais, epidemias, desnutrição ou sem
qualquer acesso à assistência médica. Além disso, a organização busca chamar a atenção para
as dificuldades enfrentadas pelas pessoas atendidas em seus projectos, dando visibilidade a
realidades que não podem permanecer negligenciadas.

Chegados a Moçambique, os MSF criaram o programa "Médicos Voadores", transportando

em aviões pessoal clínico e medicamentos para os centros de saúde dos distritos isolados pela
guerra em Inhambane e Tete. Depois alargaram as operações à Zambézia, Manica e
Nampula", províncias mais afectadas pelo conflito ou perto das zonas com mais refugiados.
Por exemplo, no Malawi havia dois ou três milhões de refugiados moçambicanos.

Segundo um documento divulgado pela organização a propósito dos 30 anos de presença no

país, afirma Jean-Luc Anglade, que "O maior desafio era responder às emergências, numa
situação de isolamento e de difícil acesso para as nossas equipas", e no ano de 1990 teve de
lidar com um surto de cólera na Zambézia.

A paz chegou em 1992 mas o trabalho dos MSF em Moçambique estava longe de terminado,
num país que tinha de reactivar o seu sistema para atender milhões de refugiados que
voltavam para as suas casas.

No período de paz houve uma série de emergências: a cólera, com uma grande epidemia, não
só em Moçambique mas regional em 1996-97, depois houve o período nos anos 2000 das
cheias e por fim o período do HIV-Sida, que foi um grande desafio para nós", disse Jean-Luc
Anglade.

Actualmente a missão dos MSF permanece concentrada no programa de luta contra a sida e
também tuberculose e na resposta a eventuais emergências.
 35

A organização é parceira do Ministério da Saúde no plano de acção contra o HIV/Sida,

colocando o máximo de pessoas em tratamento, em Maputo e em Tete, e trabalhando junto
das populações para reduzir o índice de infecção, concretamente com um projecto junto de
motoristas de longo curso e trabalhadores de sexo no corredor da Beira.

De seguida, iniciamos a apresentar a caracterização sociodemográfica dos participantes do

estudo.

3.2 Caracterização sociodemográfica

Tabela 2 - Dados Pessoais dos profissionais de RH na Organização MSF-Beira.

Sexo Idade Habilitações Experiência Experiência Formação na área Total

literárias Profissional profissional no de PSP
PSP

Bacharelato: 0 – 10 Anos: 3 0 – 10 Anos: 4 = Sim: 2 = 50%

Masculino: 3 1 = 25% = 75% 100%
= 75% Entre
31 a 40 5=
Anos: 4 100%
= 100%
Feminino: 1 Licenciatura: 11 – 20 Anos: 6 – 10 Anos: 6 = Não: 2 = 50%
= 25 % 3 = 75% 1 = 25% 60%

Fonte: Dados do Inquérito por questionário (2019)

No que tange a variável sexo dos participantes, três (3) percentualmente representando 75%
são masculino e um (1) correspondendo 25% é feminino.

Com relação variável idade das participantes, pudemos saber que os quatro (4) participantes,
representando percentualmente 100% então no intervalo de 31 a 40 anos de idade.

Por seu turno, no que tange variável habilitações literárias, um (1) responsável pelo processo
de selecção de pessoal correspondendo percentualmente a 25% tem o bacharelato concluído e
três (3) correspondendo 75% têm a licenciatura.
 36

Com relação a variável experiência profissional na organização MSFB, com menos de 10

anos, existem três (3) colaboradores quais percentualmente representam 75% e entre 11 – 20
anos, existe um (1) colaborador que representa 25%.

Já para a variável tempo de serviço como responsável pelo PSP na organização MSFB, todos
os colaboradores participantes (4), representando os 100%, estão exercendo este delicado
ofício a menos de 10 anos.

Finalmente para a variável formação específica em matéria do PSP, dois (2) colaboradores,
representando percentualmente 50%, dizem sim ter formação e outros dois (2) também
representando 50% dizem não ter formação específica.

Vale ressaltar que a percepção dos colaboradores sobre a formação específica, resulta do facto
de haverem feito curso superior em área de Gestão de Recursos Humanos ou Gestão de
Empresas, onde na matriz curricular dos mesmos tiverem módulos ou disciplinas com
conteúdos subordinados ao PSP.
Vale também ressaltar que a existência de 75% de pessoal com o nível de licenciatura
contribui para um bom processo de selecção e recrutamento, visto que possuem um bom
conhecimento da matéria, mas vale ressaltar também se a matéria vai directamente de
encontro com a matéria de RH.
De seguida, iniciamos a apresentação dos dados socioprofissionais relacionados a percepção
dos colaboradores sobre o processo de selecção de pessoal (PSP).
 37

3.2.1 Percepção sobre o processo de recrutamento e selecção de pessoal

Tabela 3 - Percepção sobre o desenvolvimento do PSP com domínio das técnicas especifica do ofício

Sinto que estou desenvolvendo o processo de

selecção de pessoal com domínio das técnicas
necessárias para o ofício
Discorda Total
Sexo Masculino Contagem 3 3
% do
75,0% 75,0%
Total
Feminino Contagem 1 1
% do
25,0% 25,0%
Total
Total Contagem 4 4
% do
100,0% 100,0%
Total
Fonte: Inquérito por questionário (2019)

Questionamos aos colaboradores participantes do estudo, se os mesmos consideram estar a

desenvolver o PSP com domínio das técnicas necessárias para o delicado oficio, em
colectivo (4) percentualmente 100% discorda que possuem domínio das técnicas requeridas
para o desenvolvimento da tarefa de selecção. Todavia, nosso inquérito por questionário,
construído com base na escala de tipo Likert, apresentava quatro variáveis (concorda
totalmente, concorda, discorda e discorda totalmente), pelo que a tomada de consciência pela
não escolha da variável concorda totalmente, nos faz perceber que os colaboradores
responsáveis pela selecção, precisam dominar melhor as técnicas, para deste modo
realizarem seu ofício com responsabilidade, isenção e neutralidade.

Chamando o contributo de Chiavenato (1999 p. 501), qual referencia que “a selecção de

pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam
ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização”,
consideramos que está tarefa imprescindível na organização, pode não estar efectivamente a
ser cumprida, em virtude de os sujeitos responsáveis por tal na MSF não terem entanto que
pressupostos os domínios de técnicas e ferramentas específicas requeridas para o processo.
Logo, torna-se assim fundamental que ocorra formação específica dos sujeitos responsáveis
 38

pelo processo de recrutamento e selecção de pessoal, visando deste modo seleccionar o futuro
colaborador da organização pessoa certa para o sector laboral específico.

Tabela 4 - Percepção da interferências de factores externos no PSP na organização.

Sinto que factores externos a organização

(amizades, familiaridade) tem influenciado no
processo de selecção de pessoal para a
organização
Concorda Discorda Total
Sexo Masculino Contagem 1 2 3
% do
25,0% 50,0% 75,0%
Total
Feminino Contagem 0 1 1
% do
0,0% 25,0% 25,0%
Total
Total Contagem 1 3 4
% do
25,0% 75,0% 100,0%
Total
Fonte: Inquérito por questionário (2019)

Interessou-nos ainda perceber se ocorre interferências de factores externos (amizades,

familiaridade) na tomada de decisão sobre os candidatos a passa no PSP, onde um (1)
participante, representando 25% concorda e três (3) correspondendo 75% apenas discordam.
Pelas respostas, vagamente podemos considerar que os responsáveis pelo PSP têm sido
influenciados por factores externos na tomada de decisão sobre quem seleccionar, não
realizando seu trabalho com brio e profissionalismo, o que não estimula deste modo a
colocação do pessoal certo para o sector de trabalho certo, qual contribuiria para o
crescimento e desenvolvimento da organização MSFB.

Quando Chatman (1991 p. 484), considera que o “o processo de selecção é importante, pois
não se restringe unicamente a adequação do candidato ao cargo, mas à organização também, o
que implica incluir não apenas critérios baseados em habilidades e capacidade de realização
de tarefas e actividades específicas, mas também critérios relacionados à congruência de
valores entre a organização e o indivíduo”, nota-se por parte um colaborador responsável pelo
processo de recrutamento para selecção sentir que candidatos são recrutados sem que reúnam
as competências e não se identificam com os valores da organização. Assim, precisa existir
 39

maior seriedade no processo de recrutamento, evitando-se assim que pessoas úteis a

organização sejam rejeitadas em detrimento dos poucos úteis mas com influencias junto dos
decisores do processo de recrutamento para selecção de pessoal.

Tabela 5 - Percepção sobre as melhorias do PSP quando realizado por uma organização devidamente
contractada para o efeito.

Sinto que a organização poderia ter melhor pessoal

seleccionado se o processo fosse realizado por uma
organização contractada para tal
Concorda
Discorda Concorda totalmente Total
Sexo Masculino Contagem 2 0 1 3
% do
50,0% 0,0% 25,0% 75,0%
Total
Feminino Contagem 0 1 0 1
% do
0,0% 25,0% 0,0% 25,0%
Total
Total Contagem 2 1 1 4
% do
50,0% 25,0% 25,0% 100,0%
Total
Fonte: Inquérito por questionário (2019)

Buscamos saber junto aos colaboradores participantes do estudo, se os mesmos consideram

que o PSP poderia estar ou ser mais frutífero se este fosse realizado por uma firma,
organização ou entidade credenciada e idónea devidamente contractada pela MSFB, onde dois
(2) colaboradores, representando 50% discordam, considerando que até então o processo
decorre de modo positivo (muita entrega e dedicação dos responsáveis pela selecção), um (1)
percentualmente correspondendo 25% concorda, pois este considera que por vezes, sua
imagem pessoal junto a sociedade, comunidade tem sido interpretada de modo negativa
(egoísta, preocupado apenas com seus ideias, sua família), e finalmente também um (1) qual
equivale também 25%, concorda totalmente, pois assim evitariam fricções familiares,
comunitárias, em virtude de não conseguirem seleccionar algum candidato muito próximo.

Se olharmos para um dos pressupostos que identifica Amato (1996 p. 128) quando aborda que
a entrevista do processo de recrutamento para a selecção deve “ estabelecer empatia
procurando perceber como estará a ser vivido o processo pelo entrevistado, mostrando ao
 40

interlocutor que não o vê apenas como uma fonte de informação, mas que a perspectiva dele é
importante para o seu trabalho”, consideramos salutar a visão de alguns responsáveis pelo
recrutamento na organização MSF, pois assim evitar-se-á conflitos de interesse (familiar,
político, social, comunitário), mas também valorizamos a visão dos que concordam que
devem ser os colaboradores internos da organização a realizar o processo, sob a perspectiva
de estarem mais abalizados ao trabalho, mas também porque separam cabalmente a simpatia
da empatia, agindo com profissionalismo no processo de recrutamento.

Tabela 6 - Percepção sobre a necessidade de actualização dos conteúdos do PSP.

Sinto que a actualização permanente dos conteúdos

sobre o processo de selecção poderia melhorar a
minha forma de actuação
Concorda Total
Sexo Masculino Contagem 3 3
% do
75,0% 75,0%
Total
Feminino Contagem 1 1
% do
25,0% 25,0%
Total
Total Contagem 4 4
% do
100,0% 100,0%
Total
Fonte: Inquérito por questionário (2019)

Questionamos aos colaboradores participantes, se os mesmos consideram salutar ocorrer

actualização permanente dos conteúdos sobre o PSP, contribuindo assim para melhoria do seu
exercício profissional, por colectivo, quatro (4) representando por conseguinte 100%
concordam, pois reconhecem haver necessidade de actualização dos passos, reconhecimento
da influência dos factores pessoais, emocionais, psicológicos do seleccionador no
desenvolvimento do processo e perspectivas construídas aquando da avaliação documental
que nem sempre se observam consonantes com os resultados das entrevistas, o que por vezes
lhes defrauda as expectativas com relação a algum candidato.

Se partirmos da linha que o processo de recrutamento para selecção passa sempre da

realização da entrevista, e que entenderam Toledo (1974 p. 195), que um bom plano de
entrevista inclui “uma fase de preparação onde se consideram factores relacionados com o
 41

entrevistador, com o entrevistado e com o contexto da entrevista, nomeadamente, a definição

do objectivo da entrevista, a selecção das pessoas a entrevistar, a logística e os meios a alocar
e a definição de questões e procedimentos a utilizar”, consideramos ser deveras útil que a
liderança da organização, promova a actualização dos instrumentos que os colaboradores
utilizam e sempre dialogo com eles sobre as melhores formas de realização do processo.

Tabela 7 - Percepção sobre a necessidade de rigorosidade e imparcialidade no PSP.

Sinto que o processo de selecção da organização

precisa ser mais rigoroso e imparcial
Concorda Concorda totalmente Total
Sexo Masculino Contagem 2 1 3
% do
50,0% 25,0% 75,0%
Total
Feminino Contagem 1 0 1
% do
25,0% 0,0% 25,0%
Total
Total Contagem 3 1 4
% do
75,0% 25,0% 100,0%
Total
Fonte: Inquérito por questionário (2019)

Interessou-nos saber se os responsáveis pelo PSP consideram que o processo a nível da

organização precisa ser mais rigoroso e imparcial, na perspectiva de o tornar cada vez mais
credível, três (3) participantes, representando 75% concordaram e um (1) correspondendo
25% concordou totalmente. Justificaram os colaboradores que por vezes estes não encontram
consenso entre as decisões de admissão ou não de algum candidato, pois apresentam ideias
dispares o que por vezes, estimula existência de clima interpessoal tenso, reduzida
comunicação o que concorre para o não estabelecimento de relações interpessoais afectivas e
enriquecedoras de troca de informações, cooperação e desenvolvimento da organização.

Assim, torna-se pertinente a união de esforços colectivos pela liderança da organização, no

sentido de estimularem o estabelecimento de relações interpessoais condignas entre os
colaboradores, onde a nosso ver, talvez seja necessária ocorrer maior imparcialidade no
desenvolvimento das entrevistas, a correcta formulação das mesmas, e pleno profissionalismo
na pontuação e classificação final dos futuros colaboradores da organização. Torna-se
fundamental que os responsáveis pelo recrutamento realizam a tarefa com muita técnica e
 42

comprometimento e domínio do processo (ocorre necessário mais uma vez, realizar-se o

processo de formação dos colaboradores que realizam este processo).

Tabela 8 - Percepção sobre a tomada de decisão sobre o PSP em função de ordens das lideranças da
organização.

Sinto que por vezes não seleccionamos futuros

colaboradores motivados por determinações das
lideranças
Concorda
Discorda Concorda totalmente Total
Sexo Masculino Contagem 2 0 1 3
% do
50,0% 0,0% 25,0% 75,0%
Total
Feminino Contagem 0 1 0 1
% do
0,0% 25,0% 0,0% 25,0%
Total
Total Contagem 2 1 1 4
% do
50,0% 25,0% 25,0% 100,0%
Total
Fonte: Inquérito por questionário (2019)

Questionamos aos responsáveis pelo PSP se estes consideram que não seleccionam
candidatos por si considerados competentes em razões de poucos competentes muito por
influências da liderança da organização, dois (2) representando 50% discordam, um (1)
correspondendo 25% concorda e outro um (1), também correspondendo 25% concorda
totalmente. Pelas respostas, percebemos haver necessidade de as lideranças abandonarem a
interferência nos resultados do PSP, pois por um lado, os melhores candidatos que com seu
saber muito poderiam contribuir para o desenvolvimento da organização acabam não
admitidos, simplesmente porque existem os pré-seleccionados antes do processo, quais apenas
se fazem ao processo por uma questão de marcar presença física e assim carimbarem sua
admissão a organização.
Se tornamos em linha de referência que o processo de admitir as pessoas certas é dos
investimentos mais importantes para o sucesso de uma empresa, vemos que está realidade
ainda se encontra mais ofuscada na organização MSF-Beira, pelo facto de alguns responsáveis
pelo processo de recrutamento perceberem influência ou interferência de suas lideranças para
 43

a escolha de um candidato e o preterir de outro, que tal nem certos casos mais competências
demonstrou ao longo da entrevista. Deste modo, precisam as lideranças deixar os
colaboradores trabalhar de modo imparcial, evitarem a intromissão, pois em última instância,
os culpados pela selecção de um ou outro colaborador/a acaba recaindo aos sujeitos que
realizaram tal tarefa.

Tabela 9 - Percepção sobre a demonstração da compreensão do sujeito quando da realização do PSP.

Sinto que tenho respeitado, atendendo e considerando as

capacidades, particularidades e habilidades individuais
de todos os candidatos durante o processo de selecção
para recrutamento na organização
Concorda Total
Sexo Masculino Contagem 3 3
% do
75,0% 75,0%
Total
Feminino Contagem 1 1
% do
25,0% 25,0%
Total
Total Contagem 4 4
% do
100,0% 100,0%
Total
Fonte: Inquérito por questionário (2019)

Reconhecendo que cada pessoa representa uma individualidade, com suas necessidades,
particularidades e habilidades próprias, alguns mais introvertidos outros extrovertidos,
interessou-nos perceber se os responsáveis pelo PSP, tem respeitado tais pressupostos. Para
este questionamento, os quatro (4) colaboradores participantes, representando 100%
concordaram que sim, onde alguns justificam que sempre antes das entrevistas, pedem ao
candidato para que se descontraia, se sinta num meio acolhedor e ofereça todo seu saber para
ficar com a vaga, outros dizem mesmo que pedem aos candidatos para que digam no final do
processo como se sentiram, fazendo uma auto-avaliação de sua performance pessoal, pois
respostas honestas constituem elemento a considerar nas pontuações dos resultados finais do
processo.

Pelas respostas dos sujeitos, consideramos que estás se encaixam nos pressupostos do Ribeiro
(2018) quando diz que o entrevistador deve “ mostrar respeito pelo participante, abertura e
desejo de ouvir, permitindo que o entrevistado fale, não seja cortado e ofereça todo seu saber
 44

sobre a vaga”, estimulando deste modo a maior entrega e antecipado preparo para a vaga em
que se encontra a concorrer, e acima de todo, que sua forma de entrega demonstrada aquando
do processo de selecção se mantenha cada vez mais crescente assim que tiver a sorte de passar
para a organização, representando elemento de diferença, de dinamismo e de rápido
crescimento e desenvolvimento da organização.

Tabela 10 - Percepção sobre a influência dos factores emocionais na tomada de decisão do PSP.

Sinto que factores de ordem emocional (nervosismo,

ansiedade em alta) por vezes comprometem meu
processo de selecção de pessoal na organização
Discorda Concorda Total
Sexo Masculino Contagem 2 1 3
% do
50,0% 25,0% 75,0%
Total
Feminino Contagem 1 0 1
% do
25,0% 0,0% 25,0%
Total
Total Contagem 3 1 4
% do 100,0
75,0% 25,0%
Total %
Fonte: Inquérito por questionário (2019)

Partindo do pressuposto que factores de ordem pessoal do sujeito e de quem está sendo
entrevistado ou concorrendo para alguma vaga (nervosismo, ansiedade alta) tem
comprometido o desempenho pessoal e podem contribuir para resultados desastrosos no
momento da realização do PSP, interessou-nos saber se os responsáveis consideram existir
presença e influência destes no delicado trabalho que realizam. Assim, três (3) participantes,
percentualmente correspondendo a 75% discordam, considerando que eles quando se metem
ao trabalho, apenas se concentram sobre ele e mantem os níveis emocionais calmos e serenos
ao longo do recurso do PSP, e um (1) representando percentualmente 25% concorda, pois
vezes há em que a condição social do candidato (pessoa desfavorecida, com passado de
histórico de sofrimento), lhe tem abalado e muito afecta na sua tomada de decisão final.

Ao colaborar que tem reconhecido que factores de ordem emocional (nervosismo, ansiedade
em alta) por vezes comprometem meu processo de selecção de pessoal na organização,
achamos ser fundamental que este deia total atenção ao entrevistado sem nunca mostrar
sofrimento interior, crítica ou indiferença, ou mesmo preferências por uns e outros, acabando
 45

deste modo por manchar o processo, tornando-o pouco sério e desestimulante para os
colaboradores que a ela se dirigem em busca de emprego.

3.3 Conhecimento e concepções dos participantes sobre o processo de selecção

de pessoal na organização MSFB

3.3.1 Introdução
Reconhecendo que a pesquisa nasce em razão da existência de alguma que a consideramos
não correcta e cuja acção reside em modifica-la para o melhor das pessoas, das organizações e
da sociedade no geral, de seguida apresentamos os resultados da aplicação da entrevista
semiestruturada junto aos sujeitos participantes do estudo, em número de quatro (4)
colaboradores, que por questões éticas são catalogadas do modo seguinte:

A1 – participante 1

A2 – participante 2

A3 – participante 3

A4 – participante 4

As respostas às entrevista estruturadas, foram interpretadas via análise de conteúdo das falas
de cada participante. Seguidamente foram estruturadas em categorias e subcategorias, o que
facilitou sua análise, interpretação e compreensão de seus entendimentos sobre o processo de
selecção de pessoal na MSFB.

3.3.2 Resultados
Tabela 11 - Q1. Percepção sobre observância de vantagens no processo de selecção de pessoal.

Tema Categoria Subcategoria N= 4

Transparência Candidato certo para o ofício (A1) 1

Percepção sobre Compreensão da Diferentes perfis para mesma vaga (A2) 1

vantagens do diversidade
processo de
Imparcialidade Candidato certo para o ofício (A3) 1
selecção de
pessoal (PSP) Mobilidade Progressão na carreira do seleccionador e 1
Profissional seleccionado (A4)

Fonte: Entrevista estruturada (2019)

 46

Para a pergunta sobre se os responsáveis do PSP observam vantagens com relação ao

processo que realizam na organização, um (A1) colaborador vê a “transparência”, (categoria)
por permitir seleccionar o “candidato certo para o ofício” (subcategoria); outro (A2), diz
haver “compreensão da diversidade” (categoria), pois percepciona “diferentes perfis para a
mesma vaga” (subcategoria); outro (A3), diz desenvolver a “imparcialidade” (categoria), visto
que encontra-se “ o candidato certo para o ofício” e finalmente o ultimo (A4), diz que pelo
processo ocorre “mobilidade profissional” (categoria), uma vez estimular a “progressão na
carreira do seleccionador e do seleccionado” (subcategoria).

Pelas respostas dos sujeitos participantes, encontramos fundamento na percepção de Machado

(2005 p. 18), quando este referiu que (...) “as organizações precisam de pessoas que, além de
conhecimento técnico, tenham como competências essenciais a curiosidade pelo aprendizado,
a flexibilidade, a capacidade de adaptação às mudanças, a facilidade no trato interpessoal e o
sentido de urgência que o mundo actual nos imprime”. Logo, para aqueles colaboradores que
quando seleccionados responderem cabalmente as tarefas que lhes eram esperadas fazer na
organização, em função do tempo de exercício profissional na organização e visando mante-lo
sempre motivado, torna-se fundamental ocorrer sua progressão na carreira ou as hierarquias
funcionais existentes na MSFB.

Tabela 12 - Q2. Percepção sobre as dificuldades no processo de selecção de pessoal.

Tema Categoria Subcategoria N=4

Morosidade Excessivo número de candidatos (A1; A4) 2

Percepção as Descumprimento dos Admissão de candidatos com qualificações 1

dificuldades critérios de selecção desenquadradas a vaga (A2)
decorrentes do
Falsas declarações Competências e habilidades falsas arroladas nos 1
PSP
Currículo Vitae (A3)

Fonte: Entrevista estruturada (2019)

Visto que os colabores têm opções particulares sobre as vantagens do PSP, perguntámo-las
sobre as principais dificuldades que vivem aquando da realização do mesmo.

Assim, dois (2) colaboradores (A1 e A4), consideram existir “morosidade” (categoria) pois
precisam atender um “excessivo número de candidatos” (subcategoria); um (A2), diz existir
 47

“descumprimento dos critérios de selecção” (categoria), uma vez ocorrer “admissão de

candidatos com qualificações desenquadradas a vaga” (subcategoria) e finalmente um (A3),
diz existirem “falsas declarações” (categoria) porque muitas das “competências e habilidades
arroladas nos currículos vitae são falsas” (subcategoria).

Pelas respostas dos sujeitos do estudo, somos da opinião que com relação as falsas
declarações dos candidatos aquando da entrega dos documentos, estes precisam no processo
de entrevista ser aconselhados a evitarem mencionar competências que não possuem, que
pautem pela honestidade e responsabilidade, pois suas competências podem ser úteis para
outros sectores da organização, evitando-se deste modo, estimular inúmeras confianças junto
aos responsáveis pela selecção, quais acabam por ser defraudadas no dia da entrevista.

Tabela 13 - Q3. Percepção sobre a necessidade de aperfeiçoamento do processo de selecção de

pessoal.

Tema Categoria Subcategoria N=4

Abandono a padronização dos critérios de selecção 2

(A1; A2)
Percepção sobre
necessidade de Actualização das técnicas de selecção (A3) 1
aperfeiçoamento Urge aperfeiçoar
Rigorosidade no cumprimento dos critérios de 1
do PSP
selecção (A4)

Fonte: Entrevista estruturada (2018)

Uma vez entendermos que os responsáveis pelo PSP enfrentam dificuldades de varia ordem
no decorrer do processo, interessou-nos saber que ideias têm sobre acções a desenvolver para
inversão deste cenário.

De modo geral, todos colaboradores participantes do estudo, consideram ser “urgente

aperfeiçoar o processo” (categoria), onde dois (A1 e A2) dizem ser necessário “abandonar a
padronização dos critérios de selecção” (subcategoria); um (A3) diz ser necessário haver
“actualização das técnicas de selecção” (subcategoria) e finalmente um (A4), considera ser
haver necessidade de “rigorosidade no cumprimento dos critérios de selecção” (subcategoria).

Pela unanimidade dos colaboradores em mostrar desagrado com relação ao ritmo em que o
processo de recrutamento para selecção decorre na organização, torna-se fundamental que
ocorra capacitação ou formação especifica dos responsáveis visando por um lado, muni-los de
 48

competências especificas para o trabalho que desenvolvem, evitando agir com emoção na
tomada de decisões, mas também evitarem desenvolver uma acção influenciada por externos
ou em atenção as orientações da liderança, deixando de parte o profissionalismo que deve e se
requer no desenvolvimento do processo.

Tabela 14 - Q4. Percepção sobre a eficácia ou não do processo de selecção de pessoal.

Tema Categoria Subcategoria N=4

Existe eficácia Cumprimento dos pressupostos estabelecidos pela 2

organização (A1, A4)
Percepção sobre
eficácia ou não do Existe ineficácia Selecção de candidatos inadequados a vaga (A2) 1
PSP
Relativo Seleccionador precisa melhorar o domínio do 1
processo de selecção (A3)

Fonte: Entrevista estruturada (2019)

Finalmente, interessou-nos perceber juntos aos sujeitos participantes do estudo, se os mesmos

vêem o PSP como eficaz ou não eficaz.

Assim, dois (A1 e A4) consideram existir “eficácia” (categoria), pois sentem que ocorre o
“cumprimento dos pressupostos estabelecidos pela organização” (subcategoria); um (A2)
disse não “existir eficácia” (categoria), pois assiste a “selecção de candidatos inadequados a
vaga” (subcategoria) e finalmente o ultimo (A3), disse tratar-se de um processo “relativo”
(categoria) pois “ o responsável pela selecção precisa melhorar o domínio do processo de
selecção” (subcategoria).

Pelas respostas divergentes, (ocorrência de eficácia versus não eficácia), consideramos

fundamental que o profissionalismo seja tomado em consideração na realização do processo
de recrutamento para selecção, onde de forma aberta as lideranças convidem os colaboradores
responsáveis pelo recrutamento para que formalmente apresente as principais dificuldades que
estão vivendo ou vivem aquando da realização do processo e suas pessoais ideias tendendo a
sua superação, sem medos ou receios, podendo deste modo aconselhar as lideranças a deixa-
los trabalhar no maior à-vontade, para o bem do desenvolvimento da organização, melhores
relações interpessoais e estimulo a harmonia e convivência colectiva dentro da organização.
 49

4 CAPÍTULO IV – CONCLUSÕES E SUGESTÕES

4.1 Conclusões
No presente estudo, subordinado ao tema “ Avaliação do processo de recrutamento de pessoal
para selecção à organização: Estudo de caso com colaboradores da organização Médicos Sem
Fronteiras – Beira (2017-2018) ” com base na consulta bibliográfica, pudemos perceber que o
recrutamento de pessoal afigura-se como o processo é, o processo de identificação e atracção
de um certo número de candidatos com vista à selecção (Lodi, 1967; Chiavenato, 1999;
Limongi 2002), processo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo
(Chiavenato, 1999).

Já pelo trabalho de campo, pudemos chegar a seguintes conclusões:

1ª – Na organização MSF-Beira, os responsáveis pelo processo de treinamento e selecção não
o realizam por formação específica em matéria e domínio das ferramentas básicas do
processo. Esta conclusão confirma a hipótese primária;
2ª – Reconhecem os responsáveis pelo processo de recrutamento e selecção de pessoal que os
instrumentos orientadores (as entrevistas -com destaque para os conteúdos) precisam ser
actualizados para se enquadrarem as especificidades dos sectores laborais da organização;
3ª – Reconhecem os responsáveis pelo recrutamento e selecção de pessoal, que vezes sem
conta por influências externas a organização, acabam seleccionando candidatos sem que
reúnam as competências específicas para o sector pretendido;
4ª – Reconhecem alguns responsáveis pelo processo de recrutamento e desenvolvimento de
pessoal, que entregue o processo a uma organização especializada para faze-lo, melhores
quadros poderiam ter no processo de selecção;
5ª – Consideram os responsáveis pelo processo de recrutamento e selecção de pessoal, que no
processo atende os candidatos de acordo as suas capacidades, particularidades e habilidades
individuais, o que refuta a terceira hipótese secundária.

Assim, podemos perceber a falta de formação específica em processos de recrutamento e

selecção de pessoal contribui para a ineficácia do processo de selecção para recrutamento de
pessoal na organização MSFB, constitui hipótese válida para o presente estudo.
 50

4.2 Sugestões
Aos Gestores da Organização MSF-Beira: que contractem uma empresa extra para proceder
com o processo de recrutamento e selecção de pessoal, deste que identifiquem as
competências e o perfil do candidato para a vaga propostas, evitam-se deste modo tendências
de influencias exteriores a organização, que sobremaneira acabam permitindo a selecção de
pessoas pouco competentes ou simplesmente que se preocupam em seguir seus objectivos em
detrimento dos objectivos da organização.

Ainda devem s gestores da organização MSF-Beira, desenvolverem programas de formação

para os responsáveis pelo processo de treinamento, buscando muni-los de ferramentas básicas
para saberem guiar a entrevista com maior profissionalismo, atenção aos aspectos éticos e
principalmente consciencializarem os candidatos não admitidos as vagas para que se
preparem, estudem mais e voltem a concorrer as vagas, pois os mais competentes serão
sempre escolhidos de entre os competentes.

Aos responsáveis pelo processo de recrutamento e selecção de pessoal: que realizem

encontro de socialização das matrizes ou itens de sequenciação das entrevistas, visando
actualizar aqueles aspectos por si considerados desenquadrados ou compreensíveis à observar
nas habilidades do candidato, contribuindo deste modo para o estabelecimento de um clima de
trabalho de interajuda, sem tumultos e com desenvolvimento do sentido de entrega e
dedicação ao processo de modo colectivo.

Ainda devem os responsáveis pelo processo de recrutamento e selecção de pessoal, apelar

antes do inicio da entrevista, que o candidato se sinto à-vontade, que responda de acordo as
questões colocadas, evitando afirmações de competências que não possui e que faça no final
uma auto-avaliação do seu processo, visando assim sair consciencializado de seus erros e
perspectivas de melhoria nos próximos processos em caso de não selecção no actual.

Aos recrutados pela organização MSF-Beira: que ofereçam todo seu saber em prol do
desenvolvimento do sector de afectação, contribuindo deste modo para a melhoria da imagem
da organização junto a sociedade ou comunidade, havendo deste modo a identidade de marca
de mais-valia para a organização em função de sua selecção.
Ainda os recrutados pela organização, que evitem comportamentos de competição dentro da
organização, visando por um lado, demonstrar serem muito melhores que os outros, ou que a
organização está se desenvolvendo em função de sua presença, mas estimularem as acções de
 51

cooperação, colaboração e interacção profissional permanente, pois o desenvolvimento da

organização, depende da entrega e dedicação de cada um dos colaboradores.
 52

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Press, p. 209-264.
 55

5.1 Anexos
QUESTIONÁRIO
Senhor (a) Colaborador(a)

O presente questionário integra-se no estudo científico inserido na investigação de

licenciatura em Psicologia das Organizações da Universidade Pedagógica – Beira, que incide
sobre o tema: Avaliação do Processo de recrutamento para selecção de pessoal à
organização: Estudo com colaboradores da Médicos Sem Fronteiras – Beira (2017-
2018).
É pois assim que sua colaboração resulta em nós deveras importante, pelo que apelamos que
responda com sinceridade as diversas questões.
Realçar que asseguramos total confidencialidade dos dados obtidos, quais serão unicamente
utilizados no presente trabalho.
Muito obrigado pela sua inestimável colaboração.

Parte I – Dados Pessoais

1 – Sexo: Masculino; Feminino

2 – Escalão Etário: Menos de 30 anos; Entre 31 a 40 anos; Entre 41 a 50 anos; Mais

de 51 anos

3 – Habilitações Académicas: Bacharelato; Licenciatura; Especialização; Mestrado;

Doutoramento

4– Experiência Profissional: Menos de 10 anos; Entre 10 a 20 anos; Entre 21 a 30

anos; Mais de 31 anos

6 – Tempo de serviço como responsável pela selecção e recrutamento de pessoal na

organização: Menos de 10 anos; Entre 10 a 20 anos; Entre 21 a 30 anos; Mais de 31
anos
 56

7. Formação na área de selecção e recrutamento de pessoal: Sim _____ Não _____

Parte II – Percepção da prática do processo recrutamento para selecção de pessoal junto
aos colaboradores da organização Médicos sem Fronteiras – Beira

Totalmente

Totalmente
Concorda

Concorda
Discorda

Discorda
1 2 4 6
1 – Sinto que estou desenvolvendo o processo de selecção de pessoal
com domínio das técnicas necessárias para o ofício
2 – Sinto que factores externos a organização (amizades,
familiaridade) tem influenciando no processo de selecção de pessoal
para a organização
3- Sinto que a organização poderia ter melhor pessoal seleccionado
se o processo fosse realizado por uma organização contractada opara
tal
4-Sinto que a actualização permanente de conteúdos sobre o
processo de selecção poderia melhorar a minha forma de actuação

5 – Sinto que o processo de selecção na organização precisa ser

rigoroso e imparcial

6 – Sinto que alguns colegas que realizam o processo não dominam

as técnicas básicas requeridas para o processo

7 – Sinto que todos os responsáveis pela selecção de pessoal

precisam ter formação específica sobre o delicado processo que
realizam
8 – Sinto que por vezes não seleccionamos futuros colaboradores
motivados por determinações das lideranças

9- Sinto que tenho respeitado, atendendo e considerando as

capacidades, particularidades e habilidades individuais de todos
os candidatos durante o processo de selecção para recrutamento
na organização

10 – Sinto que os factores de ordem emocional (nervosismo,

ansiedade alta) por vezes comprometem meu processo de
selecção de pessoal na organização
 57

Guião de Entrevista

1. Quais vantagens vê no processo de selecção de pessoal para a organização?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

2. Tem vivido que tipo de dificuldades aquando do processo de selecção de pessoal a

organização?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

3. Em geral sente precisa aperfeiçoar e actualizar suas técnicas de selecção do pessoal?

Quando e como?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

4. Qual a sua opinião sobre a eficácia ou não do processo de selecção de pessoal na

organização?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________

Grata pela colaboração!