Perguntas

Poderosas

Um guia prático para potencializar perguntas e alcançar os

melhores resultados em Coaching g

Gilda Goldemberg

2019

Perguntas Poderosas

Um guia prático para potencializar perguntas e alcançar os melhores resultados em Coaching

de Gilda Goldemberg

Editor

Eldes Saullo

Revisão

Triza Marsallo

Projeto Gráfico e Editorial

Casa do Escritor

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

G618p Goldemberg, Gilda

Perguntas Poderosas 1. Ed. – Rio de Janeiro-RJ: Publicação Independente / Casa do Escritor,

2019

ISBN 978-1080006519

1. Liderança. 2. Coaching. I. Título

CDD: 658-4092 CDU: 310.42



Sumário
INTRODUÇÃO

PRIMEIRA PARTE

PERGUNTA, INDAGAÇÃO, INTERROGAÇÃO, QUESTÃO ETC.

PERGUNTAS INSTIGANTES & SUAS CARACTERÍSTICAS

SEGUNDA PARTE

PERGUNTAS PARA CONVERSAS DE COACHING

TERCEIRA PARTE

QUEM PERGUNTA

ACABOU?

Sobre a Autora

Notas Bibliográficas
Conheci a Gilda Goldemberg há vários anos atrás, quando começava a firmar seu caminho como coach
profissional. Fui sua mentora e já me chamavam atenção a seriedade e o profissionalismo que são marcas
registradas de sua postura. Tempos depois, comecei a supervisionar a Gilda e pude acompanhar de perto o
desabrochar de seu imenso potencial. Hoje, sinto-me orgulhosa e honrada por ter acompanhado essa
jornada que agora nos brinda com este livro, uma contribuição importante para coaches e todos aqueles que
podem se beneficiar da leitura desta valiosa compilação sobre a arte de fazer perguntas poderosas.
Ganhamos todos com mais este fruto do estilo da Gilda, que se dedica a tudo o que faz, vai fundo, pesquisa
e estuda, sempre com muito carinho e empenho.

Eva Hirsch Pontes, MCC

INTRODUÇÃO
Um livro sobre a habilidade de fazer perguntas: pra quê?

Perguntar é uma ação intuitiva inerente a qualquer curioso, mas também pode ser
uma ação deliberada, empenhada por um propósito.

Todos sabemos fazer perguntas, mas muitos não nos damos conta de como
vamos perdendo a curiosidade sobre as coisas e como nosso cérebro vai entrando
no piloto automático, do que já vivemos, já conhecemos, já sabemos. A
habilidade para fazer perguntas vai aos poucos definhando, ficando enferrujada.
Em seu lugar, instalam-se as certezas com perguntas preponderantemente
fechadas, feitas apenas para confirmar o que compreendemos, ou supomos saber,
sobre o contexto de uma determinada situação.

De acordo com estudos da neurociência, trata-se de um processo absolutamente

natural: ao classificarmos automaticamente o que observamos, o cérebro
economiza energia realizando as sinapses mais curtas e rápidas que foram
criadas quando registramos uma experiência. Aos “economizadores” de energia,
uma boa notícia: os estudos também demonstram a plasticidade do cérebro. Isso
significa que, mesmo quando um conjunto de sinapses é destruído, por causa de
um acidente vascular cerebral, por exemplo, ele pode ser reconstruído por
neurônios de outras áreas do cérebro. Se pode ser reconstruído, desaprender e
aprender é um processo factível em qualquer tempo, ou seja, não é porque
acumulamos experiência e envelhecemos que perdemos a capacidade de
aprender. Tem mais: se vencermos a inércia natural do nosso cérebro e do das
pessoas com quem nos relacionamos, provocando reflexão e aprendizado,
conquistamos maior engajamento e autonomia.

A neurociência avançou muito com o desenvolvimento de marcadores e a análise

de imagens em aparelhos ultramodernos. Existem muitos estudos sobre o
assunto disponíveis na internet*.

Vários autores compilam muitos desses estudos para ajudar a entender como as
conversas, e especialmente as perguntas, impactam nosso cérebro. Entre os
estrangeiros, procure por Daniel Goleman, David Rock, Judith Glaser, e vai
encontrar vários outros. Entre os brasileiros, procure por Ivan Antonio Izquierdo,
um dos pioneiros mundiais no estudo da neurobiologia da memória e do
aprendizado.

Quando uma criança pergunta, por exemplo, ela expressa uma curiosidade
genuína para decifrar o mundo à sua volta. Já na adolescência, questionar ajuda a
construir uma identidade própria. Em qualquer idade, a pergunta serve ao
aprendizado e, à medida que amadurecemos, saber fazer perguntas pode se
tornar um ato estratégico para construir relações e parcerias, seja na família, no
trabalho ou com os amigos.

Se considerarmos a pergunta um ato estratégico que nos possibilita continuar

motivados e aprendendo, conquistar autonomia, além de permitir viver melhores
relacionamentos, então a “ferrugem” cerebral não é uma opção.

Portanto, em vez de contar todas suas experiências quando tinha a idade do seu
filho, suas perguntas precisam captar a atenção dele para o atrito provocado
pelos pertences espalhados pela casa, por exemplo. Em vez de dar a solução para
aquela pessoa da equipe que veio pedir ajuda, suas perguntas podem empoderá-
la para solucionar um problema instalado ou iminente. Em vez de relevar a
atitude de sua amiga, suas perguntas podem alertá-la para a falta de atenção que
ela vem oferecendo à relação de vocês e a ressignificar o vínculo que possuem.
Em vez de interpretar a fala de seu cliente, tornando-o dependente, suas
perguntas podem provocar o insight necessário para ele seguir adiante.

Este livro é para você que deseja ser um líder ou um profissional melhor e se deu
conta de que precisa “desenferrujar” para fazer perguntas ou reciclar as
perguntas que faz. Para você que na formação acadêmica sentiu falta de um
espaço para refletir e praticar a habilidade de fazer perguntas, tão cara às
profissões de apoio. Para você que pretende usar a pergunta como uma
ferramenta estratégica e para você que pretende manter a curiosidade afiada. Até
porque, além da morte, a única certeza que temos é a de que é impossível saber
tudo sobre tudo o tempo todo.

A primeira parte do livro fala sobre a pergunta de uma forma geral e sobre as
classificações mais usadas, até chegar à pergunta instigante ou poderosa e a
compreensão de suas características.

A segunda parte traz uma compilação de referências sobre perguntas propostas

por diversos autores, para você somar às perguntas que usualmente faz.

A última parte explora alguns dos desafios mais comuns aos que buscam
desenvolver a habilidade de fazer perguntas, junto com algumas recomendações
para conseguir avançar.

Todas as partes trazem como referência as “conversas de coaching”, pois o

propósito dessas conversas é facilitar a expressão do potencial que cada um de
nós possui e o aprendizado, ambos envolvidos na realização de algo desejado. É
importante já esclarecer: a conversa de coaching não é uma conversa da
consultoria que identificará a melhor solução, nem uma conversa da terapia que
tratará um problema físico ou emocional. A conversa de coaching é um espaço
de reflexão que pode transformar a maneira como lidamos com um desafio e,
nessa perspectiva, apesar de não ser terapia, pode ser terapêutica.

Os capítulos a seguir não precisam ser lidos de forma linear, pois um conteúdo
não está subordinado ao outro, então fique à vontade. Claro que existem
referências cruzadas entre os conteúdos, mas fica a seu critério o que, como e
quando ler.

Antes de começar, preciso agradecer a todos os mestres, mentores, supervisores

e colegas que conheci até aqui; aos clientes e aos participantes da Oficina da
Pergunta, com quem tanto aprendo; à minha família e a alguns amigos que
consultei e contribuíram muito com sua visão amorosa e ao mesmo tempo
crítica. A lista seria imensa e não vou me arriscar a relacionar todos os nomes.
Tá certo, gente? (Pergunta fechada!).


PRIMEIRA PARTE
PERGUNTA, INDAGAÇÃO, INTERROGAÇÃO, QUESTÃO ETC.
Para começar pelo começo, algumas curiosidades sobre a pergunta podem ser
úteis para quem está desenvolvendo a habilidade e um repertório personalizado.

Linguisticamente, pergunta, indagação e questão são palavras substantivas

femininas e podemos considerá-las sinônimas. No entanto, elas se distinguem
por algumas sutilezas.

Pergunta é uma palavra derivada do verbo perguntar, que, por sua vez, provém
do latim “percontari”. “Per” em latim significa “por”, e assim como “percapita”,
significa “por cabeça”, “percontari”, significa “por contar” .
[i]

A pergunta é um pedido de informação, uma palavra ou frase que se espera que

alguém responda ou, como “percontari” sugere, conte algo a respeito.

Indagação também vem do latim, “in dagatio onis”, e guarda relação com um ato
íntimo de perguntar a si mesmo, com um ato investigativo.

Questão também vem do latim, “quaestĭo-ōnis”. A questão se relaciona a um

ponto, um aspecto circunscrito que se presta a uma discussão.

Em algumas culturas, perguntar, indagar ou questionar são sinais de desrespeito,

de inconveniência e até mesmo de rebeldia. Alguns países asiáticos e a maioria
das ditaduras são assim. De uma forma geral, culturas muito hierarquizadas
tendem a gerar ambientes avessos ao ato de perguntar. Por outro lado, nas
sociedades onde o questionamento é comum, a pergunta pode ser percebida
numa escala que vai da genialidade à boçalidade, da chance de realizar uma
inflexão histórica a uma atitude deliberadamente constrangedora, especialmente
com a comunicação cada vez mais midiática e instantânea.

No entanto, a pergunta é o método, a ferramenta, o recurso mais acessível a

qualquer pessoa, e compreender sua natureza facilita seu uso para diversos
propósitos.

Várias profissões usam sistematicamente a pergunta como ferramenta de

trabalho. Para os professores, pode ser um recurso que estimula a curiosidade ou
que verifica o conhecimento aprendido. Para os advogados, ela serve para
levantar provas e influenciar veredictos. Perfeita para motivar o consumo, a
pergunta é muito usada pelos marqueteiros. Já para os médicos, é um meio de
configurar diagnósticos.

Para os filósofos, a pergunta é o método que gera a reflexão. Os pensadores

elaboram basicamente dois tipos de pergunta: a epistemológica, que se refere à
própria ciência, e a ontológica, que se refere ao ser. Por exemplo, “o que é a
realidade?” é uma pergunta ontológica, enquanto uma típica pergunta
epistemológica sobre o mesmo tema seria: “como saber se realidade existe?”.

Como veremos mais adiante, uma das funções da pergunta numa conversa de
coaching é gerar aprendizados a partir da reflexão. Logo, pode ser útil
aprofundar seus conhecimentos sobre filosofia. Buscar conhecer as grandes
linhas de pensamento clássico e contemporâneo ajuda a ampliar o repertório e ir
além da pergunta “socrática”, que é a mais popular. Por exemplo, a escola
existencialista pergunta por que e para que viver; os estoicistas perguntariam:
“como viver em um mundo onde as coisas não acontecem como você quer?”; já
os relativistas perguntariam: “se tudo é relativo, o que é moral?”. Por aí vai.

A propósito, não é exatamente a pergunta que é “socrática”.

Sócrates ficou conhecido pela maiêutica , ou seja, pela maneira como propunha
[ii]

“parir” ideias. Ele considerava que as pessoas conhecem a verdade, mas como
esse conhecimento pode estar latente, elas precisam ser estimuladas por meio de
perguntas simples, mas perspicazes, para chegar à verdade. Em seu método,
Sócrates provocava a dúvida sobre o próprio saber das pessoas, fazendo
perguntas para revelar contradições sobre o que pensavam. Depois, ele passava a
fazer perguntas para estimulá-las a construírem os próprios conceitos.

CLASSIFICAÇÕES

Neste segmento você:

Aprenderá as características e funções dos diversos tipos de perguntas

Realizará exercícios para aperfeiçoar as perguntas que faz

Existem muitos tipos de perguntas, e a maioria delas é útil para uma conversa de
coaching. Lembrando: este é o tipo de conversa que se propõe a facilitar a
reflexão, a expressão do potencial e o aprendizado que podemos obter frente a
um desafio.

A proposta aqui não é esgotar a exposição sobre os tipos de perguntas, mas

refletir sobre as suas características. A partir dessa reflexão, você pode analisar
seu estilo de perguntar, ser mais crítico em relação ao seu repertório atual e,
quem sabe, sentir-se provocado a diversificar as perguntas que realiza.

Antes de seguir lendo essas classificações, que tal escrever num papel as
perguntas que mais gosta de fazer ou que faz com maior frequência?

Pergunta Estilística
Na pergunta estilística, a interrogação consiste na substituição de uma afirmação
simples por uma pergunta sem intenção de obter ou dar qualquer resposta. A
interrogação tem como finalidade realçar o pensamento e levar o leitor a refletir
sobre algo que é inquestionável.

Por exemplo: “está calor hoje, né?!”

Parece desnecessário mencionar que a pergunta estilística não gera reflexão,

mas, em todo caso, é bom ficar atento à sua conversação para evitá-la.

Se a pessoa com quem você está conversando faz muitas perguntas estilísticas, é
melhor comunicá-la diretamente sobre isso e criar uma pergunta para fazê-la
refletir a respeito. Comunicação direta é uma das competências preconizadas
pela ICF (Federação Internacional de Coaches). Trata-se de usar uma linguagem
apropriada e respeitosa, de ser claro, articulado e direto ao fornecer um
feedback. Por exemplo: notei que você pergunta com frequência “você está
maluca?” quando isso acontece, fico com a impressão que você deseja que eu
confirme sua percepção ou que está me criticando. O que exatamente você quer
me dizer ou perguntar?

Perguntas Abertas & Perguntas Fechadas

De um modo geral, a pergunta fechada obriga o respondente a selecionar uma
alternativa numa lista de opções predeterminadas, enquanto a pergunta aberta
oferece a liberdade de expressar o que quiser sobre o assunto que gerou a
questão.

Barbara Snell Dohrenwend, PhD em Psicologia pela Universidade de Columbia,

definiu questões fechadas como "aquelas que podem ser respondidas com
respostas curtas, selecionadas de um número limitado de respostas possíveis" . [iii]

Ela identificou três tipos de questões fechadas:

1. Questão de seleção, onde duas ou mais alternativas são apresentadas;

2. Questão sim/não, quando uma das alternativas ou equivalentes fornece a
resposta adequada;
3. Questão de identificação, caracterizada por pronomes interrogativos, tais
como que, quando e onde, que conduz o respondente a selecionar uma
resposta de um conjunto limitado de possibilidades.

Segundo Dohrenwend, as questões abertas, por sua vez, não determinam ou

insinuam um conjunto de respostas curtas que o respondente possa ou deva
escolher.

Referência para construção de pesquisas no campo social, o livro “Asking

Questions” , de Norman Bradburn, Seymor Sudman e Brian Wansink, compara
[iv]

perguntas abertas e fechadas, listando três grandes vantagens das perguntas

abertas:

1. Permitem ao respondente dar uma opinião completa, com todas as nuances

possíveis;
2. Permitem fazer distinções que geralmente não são possíveis em perguntas
fechadas;
 3. Permitem que o respondente se expresse em suas próprias palavras,
portanto, fique mais à vontade para responder.

Os autores também destacam as desvantagens das perguntas abertas,

principalmente porque exigem que a informação obtida seja resumida. Para
pesquisadores, dependendo do tema, resumir se torna uma tarefa complexa que
custa tempo e recursos, abrindo a possibilidade de erros de classificação e,
consequentemente, de fidedignidade. Eles chamam a atenção para o fato de que
a pergunta aberta exige maior esforço por parte do respondente, que precisa
prestar mais atenção e de mais tempo para organizar seu pensamento a respeito
do tema. Assim sendo, uma pergunta que surpreenda pode provocar uma
resposta “desorganizada”, por falta de oportunidade de refletir sobre o assunto e
produzir, como primeira reação, o que estiver mais recente e de fácil acesso para
o respondente. Já as perguntas fechadas são mais difíceis para construir, mas
mais fáceis para analisar e correm menos risco de variação por conta do
entrevistador e do codificador.

Você deve estar se perguntando... Qual pergunta gera mais reflexão: aberta ou
fechada? Depende.

A pergunta aberta é, sem dúvida nenhuma, um convite para a reflexão. Mas

também pode levar o interlocutor a contar tudo o que já sabe ou pensou sobre o
tema, e às vezes isso significa que ele não está exatamente refletindo, mas sim
produzindo uma narrativa . Alguns autores sugerem que o “espaço de
[v]

pensamento” seja cultivado, alegando que o simples ato de narrar pode ajudar a
[vi]

pessoa a refletir sobre algo que ainda não tenha pensado. Logo, é preciso estar
atento à resposta para determinar se a pergunta provocou reflexão. A pergunta
fechada de fato se presta mais para provocar uma ação, e também pode gerar
uma reflexão. Isso acontece, por exemplo, quando evidencia uma dicotomia que
a pessoa não está observando, ou apresenta um leque de opções disponíveis para
escolha que evidenciam que ela pode estar refletindo sobre o foco errado.

Por exemplo, “este é o melhor momento para decidir sobre isso?” ou “você
mencionou A e B: o que será mais útil para resolver esse problema agora?” são
perguntas fechadas que evocam o respondente a ponderar sobre diversos
aspectos de uma questão para provocar uma ação. Já perguntas como “você tem
mais cinco minutos para continuarmos?” ou “você conhece a Debora?” são
perguntas fechadas de verificação, que evocam pouca reflexão e nenhuma ação.

Há ainda as perguntas escalonadas que, como veremos mais adiante, apesar de

fechadas podem ser muito instigantes.

Perguntas Curtas & Longas

A maneira mais simples de determinar a diferença entre uma pergunta curta e
uma pergunta longa é pela quantidade de palavras que ela possui.

De acordo com Jenny Rogers, uma das coaches mais influentes da Inglaterra,
uma pergunta poderosa contem de sete a doze palavras, e quanto mais curta,
melhor .
[vii]

Praticar o “minimalismo” ao fazer perguntas é uma tarefa aparentemente fácil.

Por exemplo, perguntas curtas podem ser aquelas em que escolhemos uma
“palavra-chave” e utilizamos um tom interrogativo, tais como “importante?”,
“fazer?”. Outra modalidade de pergunta curta é a que utiliza os advérbios de
forma isolada, como “o quê?”, “qual?” “quem?”, etc.

Acontece que a dinâmica de uma conversa nem sempre permite o uso isolado de
palavras-chave ou de advérbios, exigindo artigos, conjunções, entre outros
elementos linguísticos para facilitar a troca de mensagens. Sendo assim, e
considerando a definição de Rogers, uma pergunta curta contém sete ou menos
palavras e uma pergunta longa é aquela que precisa de mais de doze palavras
para fazer sentido ao respondente.

Por exemplo, “qual é o seu desafio?” e “quem é o responsável por essa

iniciativa?” são perguntas curtas, enquanto “quais são as opções de pagamento
que a companhia de seguros está oferecendo este ano para você?” e “quando será
possível visualizar a pontuação e a classificação que você obteve durante o
campeonato?” são perguntas longas.

Exercícios práticos para fazer perguntas de coaching

Analise as perguntas que faz com maior frequência. Elas são abertas ou
fechadas? São curtas ou longas?
Transforme as perguntas fechadas em perguntas abertas;
 Diminua a quantidade de palavras das perguntas longas;
Há alguma pergunta estilística no seu repertório? No repertório da pessoa
com quem deseja conversar? Qual comunicação direta pode ser feita?

Outras Classificações
Perguntas abertas, fechadas, curtas e longas se combinam no contexto de uma
conversa, gerando outras classificações que ajudam as pessoas interessadas em
desenvolver habilidades para fazer perguntas.

Retórica
Quando a pergunta convida o individuo a compartilhar suas reflexões, ela é uma
pergunta retórica. Ela pode ser muito útil para compreender os conceitos e
julgamentos que a pessoa utiliza em suas reflexões. No entanto, as convida a
compartilhar o que já sabem e seu uso deve ser estratégico.

Por exemplo, “qual é a sua definição de felicidade?” ou “o que você quer dizer
com isso?” são perguntas retóricas. Esse tipo de pergunta pode tornar a conversa
um grande bate-papo ou desabafo, ocupar muito tempo e se assim for,
comprometer o que chamamos de conversa de coaching. Fique atento.

Explicada
A pergunta explicada acontece quando o perguntador usa uma expressão
desconhecida pelo respondente, quando a resposta demora ou, ainda, quando
percebe pela comunicação não verbal do respondente que ele não entendeu a
pergunta que lhe foi feita.

Exemplo: “Como você lida com a pressão de ser a melhor? Algumas pessoas
não sentem impacto para lidar com pressão, mas algumas perdem o sono, outras
ficam irritadas, etc. Como você lida com isso?”.

A pergunta explicada pode ser um sinal de “ausência” do perguntador, ao estar

ocupado em reagir a uma conversa por meio de uma pergunta, em vez de realizar
um comentário compartilhando um pensamento, seguido de uma pergunta
simples e curta. Por “ausência” aqui entenda-se o oposto de presença, outra
competência importante para que o perguntador seja efetivo numa conversa de
coaching. A presença está relacionada ao foco total no interlocutor, logo, se o
perguntador está pensando na próxima pergunta para reagir a resposta anterior
ele está “ausente” e eventualmente se vê obrigado a explicar.

Perguntas explicadas também acontecem quando quem pergunta se dá conta de

que incluiu uma palavra ou um conceito desconhecido pelo respondente.

Exemplo: “Qual transmutação você deseja para si?... A transmutação é um

conceito da química que define a conversão de um elemento em outro, então, se
você pudesse se converter em outra pessoa, quem seria?”.

Em uma conversa de coaching, é esperado que o perguntador faça perguntas

utilizando conceitos e linguagem alinhados ao conhecimento e discurso de quem
responde. Se existe a chance de este não conhecer um ou mais termos utilizados
pelo perguntador, é melhor explicar primeiro para depois fazer a pergunta.
Conhecer e respeitar o universo linguístico do interlocutor é mais um sinal de
presença.

“Grávida”
É quando alguma expressão utilizada pode ter várias interpretações e quem
pergunta não especifica qual delas está implicada. Por exemplo: “Como é o seu
trabalho?”. A palavra “trabalho”, aqui, pode estar se referindo à atividade
realizada, às sensações relacionadas ao trabalho, ao ambiente da empresa, etc.

Esse é o tipo de pergunta que pode ocorrer quando quem pergunta e quem
responde ainda estão reconhecendo o estilo de discurso de ambos. Acontece que
uma pergunta grávida pode ter um efeito negativo na dinâmica da conversa de
coaching, na medida em que exige esclarecimentos por parte do perguntador,
que precisa interromper quem responde para esclarecê-la e reposicioná-la.

Um risco da pergunta grávida é que ambas as partes podem achar que estão
falando da mesma coisa, quando pode haver diferenças significativas.

Em série
Perguntas “Seriais” são aquelas em que o perguntador faz duas ou mais
perguntas simultaneamente.

Exemplo: “Quem você era? Quem você é? Quem deseja ser? Como será?”.

“Despejar” perguntas em série ajuda o perguntador a gerenciar o tempo ou a

meta da conversa, e pode ser uma estratégia para lidar com a ansiedade de
cumprir seu papel.

Acontece que, quando mais de uma pergunta é realizada, o respondente pode

ficar confuso. Para não comprometer a dinâmica da conversa, a pessoa pode não
responder a todas as questões, ou responder de forma rápida e superficial,
dedicando menos tempo que o desejável para a reflexão esperada de uma
conversa de coaching.

Capciosa
Socialmente, aprendemos a reconhecer e nos esquivar das perguntas capciosas.

Abertas ou fechadas, elas são as perguntas feitas intencionalmente para

confundir, enganar e até comprometer negativamente alguém.

Quando uma pessoa interpreta a pergunta como capciosa, é muito provável que o
perguntador ainda não goze da confiança plena de quem responde.

Para uma conversa de coaching fluir, muitas vezes é importante que o

perguntador antecipe o propósito de suas perguntas, promovendo um espaço
seguro e de confiança para o respondente compartilhar suas reflexões.

Por exemplo, dependendo do contexto se você pergunta “o que você acha mais
importante: casar ou comprar uma bicicleta?” seu interlocutor pode interpretar
que você está questionando os valores morais dele. Inseguro, ela/ele responde
genericamente ou desvia o assunto para outro tema. Explicitar o propósito, neste
exemplo, “adoro festas mas gosto muito mais de viajar, como tenho pouco
dinheiro para investir numa cerimônia estou em dúvida sobre casar ou
simplesmente fazer o registro civil, me mudar para a casa do Rodrigo e comprar
aquela bicicleta enquanto guardamos dinheiro para uma viagem especial: o que
você acha disso?”.

Dialética
A pergunta dialética contém palavras que expressam condições opostas de uma
mesma questão e, por vezes, pode ser interpretada como capciosa. Na conversa
de coaching, no entanto, a pergunta dialética deve servir à reflexão, podendo ser
muito útil para ampliar e estruturar a perspectiva do respondente. Exemplos:
“Qual é a pior/melhor coisa que pode acontecer? O que é urgente e o que pode
ser adiado? Quais são os prós e contras dessa decisão?”.

Sugestiva
Como o nome sugere (impossível resistir ao trocadilho), trata-se de uma
pergunta fechada, composta por uma ou mais sugestões.

Por exemplo: “Que tal convidar a Rosa para jantar?”

Já sabemos que a reflexão é um dos propósitos da conversa de coaching, logo é

importante evitar a sugestão para que o interlocutor encontre por sua própria
conta as diversas possibilidades de um tema.

No caso acima a pergunta alternativa e típica de uma conversa de coaching seria:

“Quem você gostaria de convidar?”

Ao sugerir, o perguntador incorpora o papel de conselheiro e a conversa

transfere a responsabilidade de quem responde para quem sugere. Fazer
perguntas sugestivas não é o mais indicado quando queremos gerar autonomia e
autorresponsabilização, que são outros propósitos da conversa de coaching. É
possível que, em alguns casos específicos, para incentivar a reflexão de quem
responde, você precise usar um “parente” da pergunta sugestiva. Confira mais
adiante a pergunta “múltipla escolha”.

Escalonada
Quando a resposta está vinculada a uma escala, como: “De zero a dez, quão
motivado você está?”, ou ainda, “Você se sente despreparado, relativamente
preparado ou muito preparado?”.

Apesar de ser fechada, a pergunta escalonada ajuda quem responde a tornar

objetivo um indicador subjetivo, pois, ao posicionar sua percepção em um ponto
da escala, é preciso ponderar sobre os fatos e dados subjacentes ao estado atual,
ao estado desejado e ao efetivamente alcançado. Usar escalas para configurar o
resultado desejado de uma conversa, facilita torna-la mais focada, por exemplo:
“Não sei o que fazer, estou muito preocupado, então se até o final da nossa
conversa você me ajudar a pensar em pelo menos por onde começar acho que
ficarei mais tranquilo/menos preocupado.” “Por onde começar” é o foco, “muito
preocupado” “menos preocupado” a escala. O quê, quem, como, quando
preocupa? O quê, quem, como, quando preocupará menos? Assim, uma escala
serve para configurar ótimas conversas de coaching.

É comum associarem uma escala às notas escolares, às metas de negócios, etc.

Neste contexto, a pergunta escalonada também pode ser útil para identificar o
nível de exigência empregado pelo modelo mental de quem responde.

Por tudo isso, as questões escalonadas podem enriquecer substancialmente as

reflexões em uma conversa de coaching.

Múltipla escolha
A múltipla escolha é uma pergunta fechada que relaciona previamente as
diversas respostas possíveis.

A reflexão sobre alternativas, numa conversa de coaching, é prerrogativa de

quem responde. Logo, este é o tipo de pergunta que pode subestimar a
capacidade do receptor de encontrar e se apropriar das alternativas disponíveis.
Por outro lado, cocriar um “cardápio” de alternativas pode ser útil quando quem
responde jamais refletiu sobre o tema, apenas começou ou ainda está
consolidando o hábito de pensar e levantar possibilidades. Fique atento e evite
transformar a pergunta múltipla escolha em pergunta sugestiva, buscando fazer
perguntas que apoiem quem responde a construir um cardápio.

Um dos diversos usos da pergunta múltipla escolha na conversa de coaching é

aquele em que, quem pergunta procura refletir o que ouviu. Por exemplo, para
identificar o foco de uma conversa, após ouvir vários temas numa mesma
argumentação, “você falou sobre A, B, C e D qual desses gostaria de explorar no
tempo que nos resta?”. Outro exemplo, após a reflexão sobre várias alternativas,
quem pergunta pode provocar uma ação ou decisão, “você identificou que pode
fazer 1, 2,3, etc. o que será mais viável agora?”

Exercícios práticos para fazer perguntas de coaching

Analise as perguntas que faz com maior frequência. Como as classificaria?

Transforme uma ou mais perguntas em pergunta dialética;
Transforme uma ou mais perguntas em pergunta escalonada;
Transforme uma pergunta sugestiva em pergunta “cardápio”.

PERGUNTAS INSTIGANTES & SUAS CARACTERÍSTICAS

Neste segmento você:

Aprenderá a identificar os componentes das perguntas chamadas

“poderosas”
Compreenderá a importância da combinação dos componentes e a relação
estabelecida entre quem pergunta e quem responde
Fará exercícios para aperfeiçoar as perguntas que faz

As conversas de coaching utilizam perguntas instigantes, ou, traduzindo

literalmente do inglês, “poderosas”.

Afinal, o que faz de uma pergunta uma pergunta poderosa?

Para a ICF (International Coaching Federation), “Powerful Questioning”, ou

“Questionamento Instigante”, como traduzido da página do seu site brasileiro, é
uma competência. Refere-se à “habilidade de fazer perguntas que revelem as
informações necessárias para o benefício máximo do relacionamento de
coaching para o cliente”. Trata-se de fazer perguntas que:

1. Refletem a escuta e compreensão ativa de uma perspectiva;

2. Evocam a descoberta, o insight, compromisso ou ação;
3. Criam maior clareza, possibilidades ou novos aprendizados;
4. Fazem a pessoa se mover em direção ao que deseja, e não se justificar ou
olhar para trás.

No livro “Coaching para Performance”, John Whitmore, pioneiro da prática do

coaching como a conhecemos hoje, chama as perguntas instigantes ou poderosas
de “pergunta eficaz”. Ele as define como questões que capturam a atenção do
respondente, que o ajudam a descrever determinados temas sem julgamento ou
que criam oportunidade para ele tomar consciência e se responsabilizar pelo que
precisa ser feito. Em seu site , David Clutterbuck, um dos fundadores da
[viii]

EMCC (European Mentoring & Coaching Council), esclarece que perguntas

poderosas são “aquelas que têm um impacto significativo e positivo na qualidade
e na direção do pensamento de uma pessoa sobre questões importantes para ela”.
Já Rafael Echeverría, um dos criadores do Coaching Ontológico, entende que a
pergunta sobre o Ser é “A” pergunta poderosa, pois a partir dela as pessoas
condicionam seu olhar sobre si próprias, os demais e sobre o mundo . [ix]

De uma forma geral, a maioria dos autores descrevem as perguntas instigantes

ou poderosas como aquelas que provocam reflexão, autorresponsabilização e
ação no sujeito que é convidado a responder . Outra característica fundamental
[x]

das perguntas numa conversa de coaching é o olhar para o futuro. Elas miram o
estado desejado, algo que se concretizará como resultado das reflexões e ações
tomadas por quem responde.

Sendo a reflexão um dos efeitos esperados, parece natural que a pergunta

contenha elementos sobre os quais a pessoa se sentirá motivada a pensar. Assim,
a pergunta que gera reflexão precisa incorporar o universo linguístico e conter
aspectos voltados aos interesses pessoais, sociais e culturalmente compartilhados
de quem responde.

É curioso notar que muitas perguntas instigantes ou poderosas são genéricas, ou

seja, a mesma pergunta pode ser feita para diversas pessoas em diferentes
contextos. Essas perguntas se apresentam na forma de perguntas curtas, abertas e
simples de entender. Paradoxalmente, o poder da pergunta instigante está
justamente em ser dirigida a um indivíduo diante de necessidades específicas
emergentes de sua visão de mundo, dos desafios de ser quem é e quem deseja
ser. Assim sendo, quem elabora uma pergunta poderosa busca informações sobre
o interlocutor e sobre o seu ambiente, assim como sobre valores e sentimentos
pessoais ou compartilhados que possam estar implicados. A comunicação não
verbal que pode ser observada no ritmo, no tom da voz e no momento escolhido
para fazer uma pergunta também é capaz de transformar a pergunta genérica em
pergunta poderosa. Por exemplo, na dinâmica de uma conversa ao notar um
suspiro, a pergunta instigante poderia ser: “(esse suspiro) o que foi?”

Outro motivo para a pergunta instigante ou poderosa apenas parecer genérica, no

contexto de uma conversa de coaching, é que Quem (coach) pergunta se ocupa
de apoiar Quem responde (pessoa) a pensar e explorar seu potencial para seguir
no caminho que deseja. Nesse caso, a pergunta é motivada pela intenção de
honrar um acordo entre as duas partes – apoiado/pessoa e apoiador/coach.
Portanto, a agenda da pergunta é, ou pelo menos deveria ser, de quem responde,
e não de quem pergunta. Por agenda entende-se aqui o objetivo, o contexto e os
desafios.

Se a agenda da pergunta deve ser a de quem vai responder, outras características

podem ser observadas na pergunta instigante ou poderosa. Quem a faz
provavelmente não conhece a resposta ou boa parte dela, ou ainda não conhece a
resposta daquela pessoa — caso contrário, estaria fazendo uma comunicação
direta . Neste contexto, quem pergunta mostra uma curiosidade genuína.
[xi]

Comunicação direta, como mencionado anteriormente, é uma das competências

que a ICF (Federação Internacional de Coaches) que diz respeito ao uso de uma
linguagem apropriada e respeitosa, de ser claro, articulado e direto ao fornecer
um feedback. Na conversa de coaching, às vezes, a resposta pode ser
desconhecida também por quem responde, logo a situação exige, de antemão,
cuidado e respeito de quem pergunta para quem responde. Cuidado pois, por
vezes, para preservar a confiança construída na parceria de uma conversa
coaching, quem pergunta precisa explicar sua intenção e até pedir autorização
para fazer uma pergunta (lembra-se da pergunta capciosa?). Respeito porque,
pelo mesmo motivo, precisa oferecer espaço para o outro pensar e isso pode
exigir segundos, minutos, dias de silêncio; também pois o fato de o sujeito não
responder imediatamente não significa que ele seja incapaz disso.
A reflexão provocada por uma pergunta instigante ou poderosa muitas vezes
perdura e se expande, indo além do foco original da conversa*. Isso acontece
porque ela leva o sujeito, direta ou indiretamente, a correlacionar ações, emoções
e valores. A composição da pergunta poderosa, então, utiliza verbos no infinitivo
que sugerem ação, que sondam sensações e sentimentos, que evocam as
emoções, investigam o que realmente importa para o sujeito e o que está
implicado no foco da conversa. Quando o efeito desejado é expandir,
observamos que advérbios como “maior”, “melhor” e palavras no plural, como
na expressão “quais alternativas”, são elementos que ajudam a compor uma
pergunta instigante ou poderosa.

Como a autorresponsabilização é outro efeito que define a pergunta em uma

conversa coaching, a questão precisa convidar o sujeito a reconhecer não só
quem é ou deseja ser, porque isso lhe interessa, mas também o que faz/não faz e
o que fará/não fará para ser quem deseja. Ao incluir de maneira contundente o
sujeito na configuração dos fatos atuais e futuros, a pergunta o convida a
reconhecer sua parte e a fazer escolhas. Neste sentido, a autorresponsabilização
também passa pela apreciação das capacidades do sujeito de identificar e decidir
sobre as alternativas de ação que mais lhe convêm. Portanto, a composição da
pergunta instigante ou poderosa, na maioria das vezes, inclui o sujeito direto, ou
seja, o pronome “você”. As “Questões Ativas”, descritas por Marshall
Goldsmith no livro Gatilho, são um exemplo disso: “Você fez o seu melhor
para...?”.

Por fim, se um dos efeitos da pergunta instigante é provocar a ação, o verbo no

infinitivo mais uma vez é esperado na sua composição. Nesse caso, o “DNA” da
ação contido no verbo “fazer” é óbvio.

Recapitulando, é possível reconhecer uma pergunta instigante ou poderosa pela

combinação de algumas das características abaixo relacionadas:

A pergunta mostra curiosidade genuína e é feita cuidadosamente;

O foco das perguntas é predominantemente no futuro, por vezes
no aqui e agora e raramente no passado;
É curta, aberta e simples de entender, muitas vezes parece genérica;
Contém verbos de ação no infinitivo, como “fazer”, e o pronome “você”;
Contém palavras no plural e advérbios de intensidade;
 Utiliza o linguajar e é dirigida a temas que interessam a quem responde;
Ritmo, tom de voz e momento escolhido causam impacto no respondente;
Contém valores e emoções que possam estar implicados no foco da
conversa;
Provoca o sujeito a refletir sobre suas capacidades para escolher um estado
futuro;
Refere quem o sujeito deseja ser;
Implica o sujeito no estado atual;
Há intensão em honrar um acordo entre quem pergunta e quem responde;
A agenda da pergunta é de quem responde, e não de quem pergunta;
O silêncio acontece em respeito a quem responde.

Exercícios práticos para fazer perguntas de coaching

Agora, revisite suas perguntas— tanto as que você faz com frequência
quanto as que transformou ou criou à medida que foi conhecendo mais
classificações das perguntas: elas são instigantes/poderosas?
Transforme a perguntas que deseja fazer em perguntas instigantes.

SEGUNDA PARTE
PERGUNTAS PARA CONVERSAS

DE COACHING
Neste segmento você:
 Conhecerá vários exemplos de perguntas cunhadas por autores de destaque
no cenário profissional de coaching

Lembrar-se das perguntas realizadas, escrever e reescrevê-las são atitudes muito

úteis para o desenvolvimento da habilidade de perguntar. Observar a dinâmica de
uma conversa de coaching por meio de uma gravação, ouvindo e refazendo
perguntas, também.

Outra maneira muito eficaz de desenvolver essa habilidade é participar de

grupos de prática ou combinar uma prática regular com alguém, também
interessado em se desenvolver, formando uma dupla para testar novas perguntas.
Na verdade, você pode combinar com qualquer pessoa, basta avisar que está
aperfeiçoando sua habilidade de fazer perguntas e que gostaria de praticar na
conversa que vai começar. Avisada, ela compreenderá seu propósito e não se
sentirá confusa ou ameaçada (confira mais detalhes sobre a pergunta capciosa na
primeira parte).

A seguir, estão compiladas várias perguntas que você pode testar, praticar e
incorporar ao seu “set”. Todas seguem com as referências para você mesmo
buscar a fonte. Lembre-se que as habilidades de comunicação — fazer perguntas
é uma delas —, são desenvolvidas não só pela prática da fala, mas pela escrita e
pela leitura .
[xii]

Gatilho – Marshall Goldsmith

Marshall Goldsmith é um dos coaches empresariais mais respeitados do mundo.
Nesse livro ele dedica um capítulo para as “Questões Ativas”, aquelas que
autoquestionam o que estamos ou não fazendo. Ele menciona um estudo
realizado com três diferentes grupos: o primeiro não recebeu treinamento, o
segundo recebeu treinamento e acompanhamento com questões passivas, o
terceiro participou do mesmo treinamento e acompanhamento, só que com
questões ativas. Após duas semanas, os participantes responderam a uma
classificação. O primeiro grupo mostrou pouca mudança, o segundo relatou
melhorias e o terceiro relatou o dobro de melhorias.

As perguntas passivas eram:

 1. O quão feliz você se sente hoje?
2. Quão significativo foi o seu dia?
3. Quão positivo é o seu relacionamento com as outras pessoas?
4. Quão engajado você está?

As pergunta ativas eram:

1. Você fez o seu melhor para ser feliz hoje?

2. Você fez o seu melhor para encontrar significado no seu dia hoje?
3. Você fez o seu melhor para construir relacionamentos positivos com as
pessoas?
4. Você fez o seu melhor para se engajar completamente?

Coaching Eficaz – David Clutterbuck

Ao explicar o que é coaching, logo no primeiro capítulo do livro, David
Clutterbuck apresenta os “7 passos da intervenção do coaching” e suas
respectivas questões, a saber:

O que precisa mudar/melhorar?

Quais são as evidências/fatores críticos do desempenho atual?
Qual é a importância dessa mudança/melhoria?
O que quer que aconteça? Quem mais está envolvido? De quais recursos
necessita? Quais serão os indicadores de progresso?
Como vai criar oportunidades para praticar?
Como está se saindo?
O que precisa rever?

O Líder Coach – Rhandy Di Stéfano

Após apresentar os desafios da liderança de pessoas e argumentar as vantagens
de desenvolver uma abordagem “coach” nas conversas, o autor propõe um
determinado processo. Cada etapa do processo pode ser conduzida de diversas
maneiras e cada condução pode trazer um conjunto de perguntas. Por exemplo,
na etapa “Coleta”, existe a possibilidade de usar o acrônimo CLIER:

Cultura – Qual é a sua cultura? Como é atuar na cultura em que está?

Liderança – Qual é o seu estilo de liderança?
Informal 360 – O que as pessoas dizem sobre você? Quais reclamações e
quais elogios?
Experiências Diárias – O que você faz muito bem? O que você não faz
bem?
Role Models – Quem são os seus modelos? Por quê?

A Arte e a Ciência do Coaching – Livro 2: Coaching passo a passo

– Marilyn Atkinson & Rae T. Chous
O livro apresenta parte dos conceitos e da metodologia da Erickson College e
propõe diversos exercícios práticos, fazendo jus ao título. Há um capítulo bem
interessante dedicado à natureza das perguntas poderosas, que propõe exercícios
de elaboração de perguntas abertas. Entre as classificações apresentadas pelas
autoras estão as Perguntas Fundamentais e as Perguntas relacionadas aos Níveis
Lógicos (conceito proposto pelo neurolinguista Robert Dilts):

Perguntas Fundamentais

• O que você quer?

• Como você irá alcançar isso?

• Quão comprometido você está com isso?

• Como saberá que obteve o que deseja?



Perguntas a Níveis Lógicos

Visão – Quem mais?

Identidade – Quem?
Valores – Por quê?
Capacidades – Como?
Ações – O quê? Quais?
Ambiente – Quando? Como?

Perguntas Poderosas – Andrew Sobel & Jerold Panas

Consultores consagrados, os autores falam sobre a importância de fazer a
pergunta certa e relacionam mais de 300 perguntas ao longo de 35 capítulos.
Nem todos os eventos que demonstram o uso das perguntas são conversas de
coaching, no entanto, muitas delas são aplicáveis. Há perguntas para conquistar
novos negócios, para liderar reuniões eficientes, para identificar e/ou evidenciar
uma necessidade, para fazer a si próprio antes de uma reunião com cliente, para
debater propostas, etc.

Aqui destaco algumas, mas existem muitas outras que podem ser úteis para sua
conversa de coaching:

Pergunta para se conectar – O que lhe dá maior satisfação na vida? Como

você gostaria de ser lembrado?
Pergunta para entender a agenda – O que é importante para você agora?
Quais são os projetos/iniciativas em que você está envolvido?
Pergunta para empatizar – Quais opções acha que tem? Como se sente
sobre isso?
Pergunta para feedback – (em nosso trabalho) O que tem sido mais útil para
você? O que mais pode melhorar para ajudá-lo a atingir seus objetivos?
The Coaching Habit – Michael Bungay Stanier
Michael Bungay é um advogado, consultor e palestrante australiano que
escreveu livros e desenvolveu workshops para desmistificar e apoiar gestores no
exercício da liderança. O livro “The Coaching Habit” começa falando sobre a
importância e as dificuldades comuns ao desenvolver o “hábito” de perguntar,
para em seguida propor as sete perguntas “mestres” que ajudarão os líderes a
serem mais efetivos.

São elas:

Pergunta para inicio imediato (evite introduzir a pergunta e vá direto ao

ponto) – O que você tem em mente?
Pergunta “AWE” (What Else) – O que mais?
Pergunta Foco – Qual é o desafio aqui para você?
Pergunta Fundamental – O que você quer?
Pergunta Preguiçosa – Como posso ajudar?
Pergunta Estratégica – Se está dizendo sim para isso, está dizendo não para
quê?
Pergunta de Aprendizado – O que foi mais útil (nesta conversa) para você?

Como o Coaching Funciona – Andrea Lages e Joseph O’Connor

O livro de Andrea Lages e Joseph O’Connor se propõe a contar a história, os
conceitos, os modelos, as diversas escolas e pensamentos que influenciaram e
continuam influenciando a prática do coaching, se tornando uma referência
importante para aqueles que desejam entender mais sobre o tema.

Ao longo do livro, há diversas citações de perguntas típicas, como no capítulo

sobre Coaching Integral, que propõe quadrantes de questões que relacionem
dimensões interiores e exteriores com dimensões individuais e coletivas. Assim,
algumas das perguntas possíveis seriam:

Quadrante superior esquerdo (interior X individual) – qual é a importância

dessa meta para você?
Quadrante superior direito (exterior X individual) – o que você faria de
 outro modo?
Quadrante inferior esquerdo (interior X coletivo) – qual é a importância que
as pessoas dão à sua meta?
Quadrante inferior direito (exterior X coletivo) – que sistemas são
utilizados para qualificar as metas?

Coaching para Performance – John Whitmore, Editora

Qualitymark
John Whitmore foi um dos fundadores da prática do coaching como a
conhecemos hoje.

Criador da sequência de questionamentos GROW, que é o acrônimo para Goal

(meta), Reality (realidade), Options (Opções) e W (What — o que, When –
quando, Whom – quem, Will – fará), ele dedicou um capítulo de seu livro ao que
chamou de perguntas eficazes.

Segundo Whitmore, perguntas eficazes são aquelas que capturam a atenção do

respondente, que o ajudam a descrever determinados temas sem julgamento e
que criam oportunidade para ele tomar consciência e se responsabilizar pelo que
precisa ser feito.

No capítulo sobre perguntas, ele destaca a importância das perguntas abertas e

das palavras interrogativas (Ws) que provocam mais consciência, propondo
evitar o “Por que”, pois ele geralmente resulta em justificativas que afastam o
sujeito da responsabilidade sobre a ação requerida.

Além das perguntas orientadas para o GROW, que são mais detalhadas e
exemplificadas nos diversos capítulos, ele relacionou no livro perguntas que
considera úteis, como por exemplo:

O que mais?
Se você soubesse a resposta, qual seria?
Que critérios você está usando?
Se alguém lhe dissesse ou fizesse isso, o que você sentiria/pensaria/faria?
O poder da aprendizagem pela ação – Michael J. Marquardt
Doutor em educação e consultor e professor de recursos humanos
internacionalmente reconhecido pelos estudos e práticas de aprendizado ativo
em grandes organizações, Michael Marquardt dedica um capítulo de seu livro
especialmente para as perguntas. Segundo o autor, as perguntas são o terceiro
dos seis componentes da aprendizagem pela ação, “a chave para o poder da
aprendizagem pela ação reside na qualidade e no fluxo das perguntas...
especialmente as mais difíceis, nos fazem pensar e aprender.” Ele descreve 10
tipos de perguntas típicas da aprendizagem pela ação, a saber: abertas, afetivas,
reflexivas, investigativas, novas, que criam conexões, de esclarecimento, de
exploração, analíticas, fechadas. Aqui estão alguns exemplos:

Afetivas – Como você se sente em relação a “...”?

Criam conexões – Quais as consequências dessas ações?
De esclarecimento – Você poderia explicar melhor isso?

Marquardt dedica ainda uma parte do texto para explorar o que torna uma
pergunta boa. Entre as 14 características que relaciona em seu livro estão:

Criam uma reflexão profunda

São difíceis de responder e podem exigir coragem para perguntar
Conduzem a um pensamento inovador
Dão apoio, trazem inspiração e são desafiadoras
Não são presunçosas e são oferecidas em espírito participativo

Executive Coaching with Backbone and Heart – Mary Beth

O’Neill
Referência em coaching executivo, Mary Beth O’Neill introduz neste livro os
conceitos que considerou na elaboração de sua abordagem: a presença que o
coach precisa desenvolver em relação a si mesmo para poder estar presente para
o cliente; o pensamento sistêmico sobre os desafios do executivo e do coach;
além do modelo triangular, cujas “pontas” — líder, coach e seu
problema/equipe/chefe —, podem estar configuradas no modo “coach salvador”
ou no modo “cliente responsável”. Sua proposta de metodologia em quatro fases
(contratação, planejamento, coaching “ao vivo” e definição do foco de
aprendizado), somada a uma formula para determinar o retorno sobre o
investimento que o processo de coaching pode gerar, se destaca pela combinação
de estrutura (backbone) com sensibilidade (heart). Ao final do livro, O’Neill
disserta ainda sobre as aplicações extras que emergem na transição para o papel
de Coach Executivo e no apoio ao desenvolvimento de Líderes Coaches. Nos
apêndices, ela relaciona perguntas que podem ser realizadas nas diversas fases.
Aqui estão algumas delas:

Contratação – Quais são os seus desafios? Como eu/esse processo podemos

ser úteis para você?
Metas – Quais resultados você quer atingir? Qual é a relação desse desafio
com suas metas pessoais?
Planejamento – O que você sabe e o que não sabe sobre o desafio? Quais
decisões vai delegar?
Padrões – Existe algum padrão de relacionamento envolvido? Qual é o
gatilho (evento) que promove o padrão?
Limites – Qual é a clareza que as pessoas possuem do que é esperado delas?
Avaliação – Como você acha que se saiu? Quais desafios continua
enfrentando? Qual próximo passo deseja tomar?

Investigação Apreciativa – David L. Cooperrider & Diana

Whitney
Esse livro oferece uma visão geral básica do processo e dos princípios de um
modelo de gestão de mudanças organizacionais. Ao apresentar o “Ciclo de 4-D”
(Descoberta, Sonho, Planejamento e Destino), os autores sugerem as seguintes
questões:

Descoberta – O que há de melhor (agora)?

Sonho – O que poderia ser? O que o mundo está convidando a tornar?

Planejamento – O que deve ser o ideal?

Destino – Como empoderar, aprender e ajustar/improvisar?

Ajuda, a relação essencial – Edgar H. Schein

Doutor em Psicologia Social e precursor do conceito de cultura

organizacional, neste livro, Edgar Schein se propôs a examinar o que
realmente significa ajudar e ser ajudado, quais armadilhas
psicológicas, sociais e culturais são inerentes ao processo de ajuda e
como podem ser evitadas. Schein nos introduz ao que chama de
indagação humilde: “No início de qualquer situação de ajuda, e ao
longo de sua vida útil, não é crucial o conteúdo do problema do
cliente ou a especialidade do ajudador, mas o processo de
comunicação que permitirá a ambos decifrar o que é realmente
necessário.” Edgar Schein também nos apresenta as quatro formas de
indagação: pura, diagnóstica, confrontadora e orientada ao processo.
Aqui estão alguns exemplos:

Indagação pura – O que o traz aqui?

Indagação diagnóstica – Qual reação isso provoca em você?
Indagação confrontadora – E se fosse...?
Indagação orientada ao processo – Como acha que nossa conversa está indo
até agora?

Liderança Tranquila - Quiet Leadership – David Rock

Após apresentar algumas das descobertas da neurociência, que mostraram ser
praticamente impossível desconstruir as conexões neurais que realizamos ao
longo da vida, David Rock conclui que é mais fácil confiar na plasticidade
cerebral e criar novas conexões.

Para tanto, ele nos convida a nos concentrar nas perguntas “questionadoras”, ou
seja, aquelas cujo foco seja a natureza do pensamento, ou a visão ou
planejamento que a pessoa pode adotar em relação a um problema. Perguntas
sobre o problema propriamente dito, sobre detalhes e o “drama” que ele causou
ou pode causar, evocam desperdício de tempo e emoções negativas que
comprometem a autorresponsabilização e a motivação, segundo Rock. As
perguntas devem se concentrar nas soluções, assim como nos passos que ele
propõe.

Pergunta sobre o pensamento – O que já pensou a respeito disso?

Pergunta sobre visão – O que você deseja alcançar?
Pergunta sobre planejamento – Qual é o seu plano para...?
Pergunta sobre realidade atual - Que insights você já teve sobre isso?
Pergunta sobre alternativas – Quais são os possíveis caminhos a partir
daqui?
Perguntas para catalisar e energizar o cliente – Como posso ajudá-lo a
pensar sobre o que fazer para isso dar certo?

Ética & Coaching Ontológico – Rafael Echeverría

Neste livro, Rafael Echeverría realiza diversas reflexões que relacionam
Coaching e Ética, uma vez que, em sua visão, a prática do coaching “nos conduz
necessariamente ao reconhecimento de que a crise mais profunda que hoje
encara a humanidade e, de maneira particular, a cultura ocidental, é uma crise no
âmbito da ética. Resolver essa crise nos obriga, então, a revisar os fundamentos
de nossa concepção sobre o ser humano”. Para ele, a pergunta sobre o Ser é a
mais importante, pois a partir dela as pessoas condicionam seu olhar sobre si, os
demais e sobre o mundo. Resgatando um debate filosófico que começou com
Aristóteles e chegou à modernidade nas ideias de Heidegger e Nietzsche,
Echeverría conclui que “não é possível conceber uma transformação histórica de
maior envergadura que modifique nossa resposta à pergunta ontológica”, ou seja,
a pergunta sobre o Ser.

A transformação possível proporcionada pelo coaching estará, portanto,

vinculada a essa reflexão sobre o Ser de quem responde e, sendo o coaching uma
parceria, o Ser de quem pergunta.

Algumas das perguntas que podem convidar quem pergunta e quem responde a
refletir sobre o Ser são:

Que pessoa/profissional/etc. você deseja ser?

O que esse evento diz sobre quem você é?
O que a minha prática/resultados/etc. revela sobre a pessoa que sou?

Powerful Coaching Questions - Alain Cardon

Alain Cardon é uma das referências da abordagem sistêmica na conversa de
coaching. Em um de seus artigos, ele realiza várias reflexões sobre a pergunta e
propõe diversas classificações.

Outro destaque do artigo também é a preocupação com o espaço para que as

pessoas exercitem seu próprio diálogo interno, situação em que o
perguntador/coach precisa “estar presente de forma relativamente leve, de
maneira minimalista e quase transparente, exceto por algumas intrusões
ocasionais, curtas, precisas e respeitando a conversa...”.

Segundo Alain, a atitude minimalista também diz respeito a todas as questões de

coaching que devem ser curtas, simples e diretas.

São muitas as classificações propostas por Alain. Confira algumas delas:

Perguntas hipotéticas – Se isso fosse possível/verdade, como seria?

 Perguntas mágicas – O que o seu anjo da guarda diria sobre isso?
Perguntas tempo/espaço – Se você fosse começar tudo de novo hoje, o que
faria diferente?
Perguntas de futuro projetado – Daqui a X tempo, quando tudo for como
você deseja, o que terá mudado?
Perguntas “aqui e agora” — Se essa reunião fosse começar agora, o
que/como falaria?
Perguntas contextuais – Se esse problema de trabalho fosse com a sua
família, como resolveria?

TERCEIRA PARTE
QUEM PERGUNTA
Neste segmento você:

Irá refletir e encontrar dicas para superar os obstáculos comuns ao fazer

perguntas
Encontrará dicas adicionais para líderes

A cada nova edição, mais conjuntos de perguntas podem ser somados a este
livro.

Acontece que, mesmo com a posse de uma lista infinita de perguntas, as

conversas de coaching dependem da habilidade de quem as faz para acontecer.

De acordo com a Federação Internacional de Coaches – ICF, a competência para

fazer perguntas instigantes ou poderosas varia conforme o perguntador acumula
horas de conversas de coaching. O processo de credenciamento dos coaches
dessa associação observa, entre outros requisitos, os diversos estágios de
desenvolvimento de um perguntador profissional. Estágios que iniciam com o
uso de perguntas previsíveis, confortáveis para si, com um viés investigativo e
voltado para resolução rápida de um problema, passando pelo uso combinado de
perguntas investigativas e perguntas poderosas, eventualmente direcionando a
conversa para a resolução e, por fim, um estágio final em que um perguntador
“avançado” faz perguntas instigantes a maior parte do tempo, menos preocupado
com a resolução e mais orientado para quem realizará as ações e poderá sair
transformado da conversa.

É muito importante que o perguntador esteja atento ao sistema do qual o outro

faz parte e ao seu próprio. Por sistema, entende-se aqui o ambiente, as
experiências, os valores, os sentimentos e as relações. A pergunta realmente
instigante ou poderosa, segundo Eva Hirsch, uma das mais qualificadas coaches
do Brasil, emerge naturalmente em resposta a tudo que foi dito pela outra pessoa.
Por “dito”, é preciso considerar todas as formas de expressão verbal (fatos,
dados, percepções, figuras de linguagem, etc.) e não verbal (postura corporal,
tom de voz, ritmo de discurso).

“Quem pergunta amigo é”, assim diz o ditado.

Uma conversa de coaching não é necessariamente uma conversa entre amigos.

No entanto, como nas amizades, quem pergunta está mostrando sua confiança no
potencial do receptor para encontrar respostas próprias. Assim como os amigos,
quem pergunta busca não julgar, mas chamar a atenção para aspectos que não
estão no radar de quem responde. Por outro lado, a intimidade das amizades
quase sempre interfere na qualidade da conversa de coaching. Isso porque quem
pergunta precisa fazer um grande esforço para evitar que a conversa vire um
“bate-papo”, uma narrativa sobre o passado comum ou sobre outras pessoas do
convívio mútuo. Quando a conversa estaciona aí por algum tempo, já sabemos,
não é uma conversa de coaching.

Na conversa de coaching, muitas vezes outro ditado cai bem: “Quando um burro
fala, o outro abaixa a orelha”, ou, melhor ainda, “Para bom entendedor, meia
palavra basta”. A pergunta na conversa de coaching é curta e simples, como a
meia palavra que basta. A escuta e o silêncio, por sua vez, são tão ou mais
importantes do que a pergunta. Fique atento: a escuta é uma competência
intimamente ligada à pergunta. Afinal, como perguntar respondendo a tudo que
foi dito sem escutar? Haja presença!

Presença é a competência perseguida nesses tempos líquidos, em que tudo muda

a todo tempo e para qualquer direção. Em que estamos em todos os lugares, por
meio das redes sociais, mas também aqui, no encontro de família, de amigos, de
trabalho. Em que mal processamos o que nos aconteceu semana passada, ontem,
hoje, e precisamos nos dar conta do que fazer amanhã, mês que vem, depois que
terminar aquele curso ou um ciclo de vida. No caso da pergunta instigante ou
poderosa, presença é estar aqui, agora, e totalmente focado na agenda do outro.
Bem, assim como a escuta, a presença é um tema que pode gerar outro livro e,
enquanto ele não vem, procure praticar e ler sobre a atenção plena (mindfulness).
Aulas e aplicativos de meditação também valem nesse caso.

O que as perguntas que faz dizem sobre quem você é?

Analise as perguntas que costuma fazer. O que elas dizem sobre quem você é?

Quando o perguntador desenvolve um domínio mínimo da competência para

fazer perguntas instigantes ou poderosas, ele começa a expressar quem é por
meio delas. Se ele é uma pessoa racional, suas perguntas tendem a provocar
racionalizações. Sendo uma pessoa criativa, ele geralmente realiza perguntas que
provoquem a imaginação, e por aí vai. No começo, ele prescinde de listas, mas,
com o passar do tempo, ou ele se sente desmotivado em usar o mesmo conjunto
e variações de perguntas, ou percebe que seu “set” não é capaz de ter o mesmo
efeito em todas as situações.

Perguntas para verificar a presença são ótimas para fazer a si mesmo ao chegar
nesse estágio de desenvolvimento. Por exemplo:

Estou aqui agora?

A agenda da pergunta é minha ou da pessoa?
Estou tenso/preocupado com as perguntas/o horário/o resultado desta
conversa?
Fiz uma pergunta, ou uma comunicação direta (vide parte 1) disfarçada em
tom de pergunta?

Um recurso útil para quem busca desenvolver a habilidade de fazer perguntas

instigantes ou poderosas, além de checar as características descritas na parte 1 e
de todos os exercícios e dicas oferecidos até aqui, é fazer perguntas a si mesmo
sobre o propósito daquelas que faz. Para isso você pode, por exemplo, considerar
os três Diálogos descritos por Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen no
livro “Conversas Difíceis”
O primeiro dos diálogos é “O que aconteceu”, sobre as diferentes perspectivas
possíveis do que aconteceu ou deveria ter acontecido. O segundo diálogo é o dos
sentimentos conscientes ou inconscientes revelados na conversa. O terceiro é o
da identidade, um debate interno sobre o que os outros dois diálogos
representam para nós. Segundo esses autores, a postura de aprendizado é a
maneira mais produtiva para discutir questões importantes e entender o que não
é dito, e isso significa fazer perguntas capazes de revelar os elementos contidos
nos três diálogos.

Nas próximas conversas que realizar, pergunte a si mesmo:

O que perguntei/não perguntei nesta conversa?

Qual é outra interpretação possível para o que perguntei/não perguntei?
O que senti/não senti ao perguntar/não perguntar?
O que as perguntas que fiz/não fiz e o que senti/não senti dizem sobre quem
sou?

Mesmo fazendo perguntas como essas para si mesmo, antes de fazer as de sua
próxima conversa, é possível que você ainda fique intrigado sobre o motivo de
não evoluir sua habilidade para fazer perguntas numa conversa de coaching.

Um dos obstáculos comuns no desenvolvimento de quem pergunta é o

julgamento. Uma teoria desenvolvida a partir de pesquisa científica resultou no
que se chama “Escada da Inferência”. Ela foi apresentada pela primeira vez pelo
psicólogo organizacional Chris Argyris e usada por Peter Senge em seu livro “A
Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende”. O estudo de
Chris Argyris sugere que adotamos crenças baseadas em conclusões inferidas a
partir do que observamos e nem sempre comprovamos, acrescidas por
experiências passadas. O problema é que nossas conclusões e ações afetam os
dados que vamos selecionar numa próxima vez. Deixamos de acessar todos os
dados disponíveis, “esquecemos” que selecionamos apenas alguns dos dados
disponíveis para elaborar suposições e usamos apenas as conclusões anteriores
para orientar nossas próximas observações e ações. Questionar os julgamentos é
portanto um caminho fundamental para quem deseja desenvolver a habilidade de
perguntar.

Para sair dessa armadilha é importante perguntar a si mesmo:

O que eu acho?
 O que eu faria/não faria?
O que me agrada/não me agrada?
Quais são os outros possíveis pontos de vista para enxergar esta situação?
O que aqui é fato e o que é interpretação minha?
Quais valores meus me impedem de separar fatos das minhas
interpretações?

Uma vez que haja a consciência de que está julgando, seja compassivo consigo
mesmo e analise se é o caso de compartilhar com a pessoa com quem está
conversando. Reconhecer um julgamento próprio é mostrar-se humano, numa
posição de igualdade com um interlocutor e pode, inclusive, ajudar o outro a
reconhecer como seus julgamentos podem estar implicados nas questões em
debate.

Por vezes, a pergunta instigante ou poderosa não acontece porque, consciente ou

inconscientemente, o tema suscita um tabu ou pode gerar uma polêmica que
ameace a parceria criada durante a conversa. A ameaça pode levar ao medo, e
medo é uma causa comum para a pergunta instigante não ser expressa. Medo de
ofender (respeito), medo de magoar (proteção), medo de irritar (autodefesa), e
vários outros medos que, no limite, interferem na conexão e na continuidade de
uma conversa coaching. O medo, assim como outras emoções que podem surgir
numa conversa, orienta o foco da atenção para nós mesmos, e não para o outro.
Isso naturalmente atrapalha a escuta e, consequentemente, a habilidade para
fazer perguntas instigantes ou poderosas. Uma dica para quando reconhecer uma
emoção é usar os passos da CNV (Comunicação Não Violenta), propostos por
Marshall Rosemberg. Pergunte a si mesmo sobre qual pensamento gerou a
emoção e, depois, qual observação o provocou. Como geralmente observamos
com os nossos filtros, podemos mais uma vez exercitar a humildade e olhar as
demais possibilidades de um determinado ponto de vista, assumindo novas
perspectivas sobre a mesma observação, que levam a novos pensamentos e
emoções. Uma emoção, segundo Rosemberg, está intimamente ligada a uma
necessidade ou a um valor. Então aqui cabe perguntar a si mesmo: “Qual
necessidade/valor provoca essa emoção?”. Praticando a empatia consigo mesmo,
a partir daí você poderá se sentir fortalecido para fazer uma comunicação direta
sobre o que observou, sobre as diversas perspectivas possíveis, sobre o impacto
que elas geraram em você e, finalmente, se sentir confortável para fazer uma
pergunta realmente instigante ou poderosa.

A falta de clareza é outro motivo para as perguntas perderem poder. Afinal, se as

suas perguntas forem orientadas por uma compreensão equivocada (as perguntas
grávidas da primeira parte são as campeãs dessa confusão), ou, ainda, se os
fatores críticos da questão não estiverem esgotados, a pergunta não alcança o
propósito desejado da conversa de coaching. Pergunte a si mesmo: “será que
entendi/ o que não entendi?”, “O que falta?”, “O que não faz sentido?”.

Uma variação da falta de clareza é quando a conversa gira em torno de uma

questão que você jamais experimentou ou viveu. Esse estado não tem relação
com idade ou oportunidade, até porque as crianças sabem fazer perguntas
poderosas como ninguém. Aliás, a curiosidade despertada pela falta de
conhecimento e experiência no tema da conversa pode ser muito útil na
elaboração de perguntas instigantes. Avalie se esse é o seu caso e, se for, dessa
vez, além de mostrar humanidade, mostre humildade: reconheça seu
desconhecimento e pergunte. O vice-versa aqui também é verdadeiro: muitas
vezes conhecemos tanto sobre um assunto que sequer perguntamos o óbvio para
nós e que pode ser revelador para o outro.

Existe ainda a possibilidade de fenômenos mais complexos estarem implicados

em uma conversa e dificultarem a utilização de perguntas instigantes ou
poderosas. Transferência e contratransferência, eventos descritos pela
psicanálise, são exemplo disso. Quem pergunta não percebe que há uma
repetição no padrão de comportamento de quem responde, não está consciente
de que ele mesmo (perguntador) está correspondendo a um padrão ou, ainda, de
que está projetando um padrão pessoal na dinâmica da conversa.

Aos que desejam se tornar perguntadores profissionais e coaches, todos os

exemplos de obstáculos acima mencionados podem ser superados com prática,
com mentoria e, especialmente, com supervisão. A supervisão é, sem dúvidas, o
melhor espaço para compreender as sutilezas das emoções, das crenças e das
dinâmicas de relacionamento implicadas em uma conversa, especialmente uma
conversa coaching. Na mentoria, o perguntador tem a oportunidade de ser
orientado e estimulado a conhecer e praticar as diversas perguntas disponíveis; já
na supervisão, ele é provocado a refletir quem ele está sendo e a quem está
servindo ao usar as diversas perguntas de que dispõe.

Quando quem pergunta é líder

É bastante provável que você que é líder e leu parte ou a maior parte do livro até
aqui esteja pensando que fazer perguntas parece muito útil na teoria, mas que na
prática é muito difícil liderar fazendo perguntas.

É verdade. Impossível liderar fazendo perguntas o tempo todo, mas lhe garanto
que se começar a praticar perceberá que os resultados mudarão. Pode ser que no
princípio piorem, mas depois de algum tempo serão melhores tenha certeza.

A chance de piorar no início está relacionada ao fato das pessoas que compõe a
equipe buscarem as soluções prontas junto ao líder. Quando o líder, ao invés de
responder, faz uma pergunta ele provoca as pessoas a encontrarem as próprias
soluções e isso pode, por exemplo, atrasar uma entrega. Lembre-se que a
liderança é situacional, ou seja, ela deve ser exercida de acordo com a exigência
do momento. Não cabe fazer uma pergunta para responder a uma emergência,
mas cabe perguntar: o que aprendemos com essa emergência? O que faremos
diferente para que não se repita? Lembre-se que existe uma outra variável além
da situação: o nível de conhecimento ou experiência da pessoa que irá responder.
No entanto, faça perguntas e não subestime ignorantes nem superestime experts,
pois ambos têm desafios de autodesenvolvimento, encontram mais
oportunidades de aprendizado e se sentirão mais engajados quando fizer uma
pergunta.

Faça um teste: da próxima vez que alguém vier pedir uma orientação ou relatar
uma situação que exija uma decisão e houver tempo para fazer o que precisa ser
feito ou decidir sobre o que precisa ser feito, faça uma pergunta. Seja simples,
curto e direto e faça perguntas tais como “quais são as opções aqui? Quais são as
vantagens/desvantagens? o que você faria/sugere?” Ao perguntar você estará
desenvolvendo a equipe, um dos papeis fundamentais da liderança.

Outra melhora significativa pode ocorrer no relacionamento e até na habilidade

de influenciar áreas pares assim como os demais líderes na hierarquia. Durante
uma reunião, ao invés de justificar e defender seus pontos, o líder que fez
perguntas sobre a visão e as necessidades dos demais participantes, estará muito
mais preparado para apresentar suas propostas, responder as dúvidas, críticas e
sugestões que possam surgir. Notem que o verbo “fez” indica uma ação prévia,
ou seja, fazer perguntas é um ato estratégico antes durante e depois da interação
com os demais líderes. Supondo que as perguntas feitas previamente não foram
suficientes, novamente, ao invés de se justificar e defender pontos, o líder pode
fazer perguntas para entender o ponto de vista dos demais. Nesse caso, a
pergunta deve expressar uma curiosidade genuína e muitas vezes exige uma
introdução sobre o propósito da pergunta, antes de ser realizada, para que não
seja interpretada como uma pergunta capciosa. Por exemplo: “Compreendo que
esteja preocupado, pois esse projeto transformará todos os processos da sua área.
Na sua visão, qual seria um caminho razoável?” ou ainda “Gostaria de entender
melhor sua dúvida/preocupação. Pode me falar mais sobre os riscos/ameaças que
você vê?” Por fim, depois de uma interação é sempre útil voltar a fazer
perguntas, para obter sugestões que facilitem interações futuras. Por exemplo:
“O que nossa área pode fazer diferente/melhor no futuro?” “Nossa área precisará
muito da sua ou Sua área precisará muito da minha – como podemos aproximar
mais nossas equipes?”

ACABOU?
Palavra-chave em tom de pergunta geralmente é instigante, mas, neste caso, é
uma pergunta fechada:

Sim – acabou esta edição, porque o conteúdo precisa ser revisado e publicado!

Não – porque as listas não param por aí, porque outras reflexões e artigos sobre
o tema serão publicados em outras edições e plataformas, por outros autores, etc.

Outra razão para não acabar por aqui é que o ato de perguntar, numa conversa
coaching, implica como vimos ao longo das páginas, no ato de escutar, no ato de
comunicar diretamente, em estar presente para si e para o outro. Existe uma
sobreposição de habilidades de comunicação que, propositalmente para se tornar
a leitura mais didática e prática, não foram exploradas mas tem conexão íntima
com o ato de perguntar.

Em 2008, quando fiz a primeira formação em coaching, saí com mais perguntas
do que respostas sobre o que é e como fazer uma conversa de coaching. Em um
primeiro momento, sentia que era muita informação para processar, mas sabia
que aquele tipo de conversa resgatava a vocação que, lá atrás, orientou minha
escolha pela graduação em psicologia e a especialização em educação
continuada.

Quando o ambiente empresarial e a vida executiva não faziam mais sentido para
mim, empurrada pela revisão de estrutura da empresa em que eu trabalhava, fiz
uma transição de carreira para o mercado de consultoria. Eu e muitos outros,
diga-se de passagem. Havia um “boom ” no mercado de coaching e,
rapidamente, muitas colegas que antes eram executivas e consultoras se
tornaram coaches.

Nesse momento, após muita prática gratuita, leitura e estudo das referências
técnicas que fizeram parte da primeira formação, entrei em sala de aula
novamente. Isso me ajudou, e muito, a dar sentido às conversas de coaching.

Finalmente convencida a abraçar a carreira, me associei à ICF – International

Coach Federation e acompanhei à distância a formação do primeiro capítulo
regional do Brasil, em São Paulo. Mais tarde, eu mesma ajudei a fundar o
capítulo regional do Rio de Janeiro e fui diretora dele, mas isso é outra história.

Apoiada por uma das melhores mentoras e depois supervisora do Brasil, eu me

sentia mais segura do que fazer e como fazer. Assim, comecei a reunir um
repertório de perguntas, aquelas que me eram mais confortáveis e que ao mesmo
tempo atendiam ao propósito do processo de coaching preconizado pela ICF.

Com as horas de formação, prática e a mentoria, conquistei a primeira

credencial. Em seguida, fiz uma terceira formação e comecei a realizar
supervisão periodicamente. O caminho se abriu de vez aí. Sim porque eu fazia
relativamente bem, tinha o meu cardápio de perguntas, mas começava a me
questionar quem eu era como coach. E perguntas como essa fazem toda a
diferença! Inclusive significaram um salto para a segunda credencial. A essa
altura, o mercado de coaching já estava apinhado de associações e cursos de
formação instantânea, despejando profissionais sem preparo em um mercado
ávido por soluções de autoajuda. Empreender como coach e dirigir para
aplicativo se tornara uma alternativa ao fechamento das vagas de trabalho
formal.

Desde então, liderei grupos de estudo, investi em uma iniciativa frustrada de

cocriação de negócios para coaches, liderei o capítulo, como já mencionei, e
resolvi montar oficinas para apoiar o desenvolvimento das competências de
líderes e coaches.

A primeira delas, “Oficina da Pergunta”, gerou este livro. Ambos foram

elaborados para quem está apenas curioso sobre o que são perguntas instigantes
ou poderosas, para quem incluiu fazer mais perguntas no seu plano de
desenvolvimento pessoal, para quem ainda está montando ou buscando rever sua
lista de perguntas e também para aqueles que querem descartar o uso de listas
para alcançar a essência da conversa de coaching.

Como, independentemente de serem coaches ou líderes, as pessoas estão se

conscientizando de que a pergunta é uma ação estratégica, eis aqui um livro para
todos.

Espero que tenha gostado.

Sobre a Autora
Gilda Goldemberg é Psicóloga e pós graduada em educação pela UFRJ
(Universidade Federal do Rio de Janeiro), MBA pela Brazilian Business School,
certificada em coaching por escolas credenciadas (ICI, Inner Game School,
Profit, ) e qualificada como Professional Certified Coach (PCC) pela Federação
Internacional de Coaching (ICF), certificada em Supervisão de Coaches, pela
Goldvarg Consulting, concluiu Mentor Coach Certification Training pela MCC
Mentor Coach.

Uma das fundadoras, ex-diretora e atual conselheira da ICF no Rio de Janeiro,

trabalhou em empresas como Unibanco, Bradesco, Rio de Janeiro Refrescos
(Coca Cola) e Chocolate Comércio de Roupas, liderando áreas de recursos
humanos e comunicação interna.

Atua como coach executiva, facilitadora em oficinas de coaching, mentora e

supervisora de coaches.

Notas Bibliográficas
Coaching Eficaz – David Clutterbuck, Editora Gente

O líder coach – Rhandy Di Stéfano, Editora Qualitymark

A Arte e a Ciência do Coaching – Livro 2: Coaching passo a passo – Marilyn Atkinson & Rae T. Chous,
Editora Perse

Perguntas Poderosas – Andrew Sobel & Jerold Panas, Editora Qualitymark

The Coaching Habit – Michael Bungay Stanier, Editora Box of Crayons Pres s
Como o Coaching Funciona – Andrea Lages e Joseph O’Connor, Editora Qualitymark

Time to Think – Nancy Kline, Editora Cassel Illustrated

Executive Coaching with Backbone and Heart – Mary Beth O’Neill, Editora Jossey-Bass

Investigação Apreciativa – David L. Cooperrider & Diana Whitney, Editora Qualitymark

Ajuda, a relação essencial – Edgar H. Schein, Editora ARX-Saraiva

Liderança Tranquila - Quiet Leadership – David Rock, Editora Elsevier e Editora Campos

Ética & Coaching Ontológico – Rafael Echeverría, Editora Qualitymark

Alain Cardon: https://www.metasysteme-coaching.fr/english/-powerful-coaching-questions/

Conversas Difíceis, Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen, Editora Campus

O poder da aprendizagem pela ação, Michael J. Marquardt, Editora Senac Rio



[i]
Fonte dicionariodelatim.com.br

[ii]
Maieutike, palavra grega que significa “arte de partenejar”, dar à luz. A mãe de Sócrates era parteira.

[iii]
Dohrenwend, B. S. (1965). Some effects of open and closed questions on

respondents' answers. Human Organization, 24 (Summer), 175-184.

[iv]
Sudman, S., & Bradbum, N. M. (1982). Asking questions. San Francisco:

Jossey-Bass

[v]
Cardon, Alain, Masterful Sistemic Coaching, Amazon Kindle

[vi]
Kline, Nancy Time do Think, Editora Cassel Illustrated

[vii]
Fonte: Coaching Skills, Editora Open University Press

[viii]
David Clutterbuck, Fonte: https://www.davidclutterbuckpartnership.com/what-makes-a-powerful-
question/

[ix]
Confira essas e outras definições e referências sobre Perguntas Poderosas no próximo capítulo.

[x]
Rafael Echeverría, Fonte: Ética & Coaching Ontológico, Ed. QualityMark

[xi]
Comunicação Direta – a ICF (Interntional Coach Federation) define essa competência como “Capacidade
de comunicar de forma eficaz durante as reuniões de coaching e de usar a linguagem que produza o melhor
impacto no cliente.” Fonte: www.coachfederation.org

[xii]
Fonte: O Efeito Gatilho – Marshall Goldsmith, Compahia Editora Nacional

Sobre a Casa do Escritor
A Casa do Escritor é uma consultoria que presta serviços e auxilia escritores no
processo de autopublicação e divulgação de seus livros. Conheça os livros
publicados e saiba mais em casadoescritor.com.br

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Table of Contents
INTRODUÇÃO

PRIMEIRA PARTE

SEGUNDA PARTE

TERCEIRA PARTE

ACABOU ?