Aprendizagem Organizacional

Gestão do conhecimento

Estamos diante de um cenário de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedade em

geral. Fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são responsáveis pela
reestruturação do ambiente de negócios. A globalização da economia, impulsionada pela
tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade da qual não se pode escapar.

É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a gestão do conhecimento (KM, do inglês
Knowledge Management) se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das
pessoas e das empresas. Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na
história.

Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras

civilizações. No entanto, apenas "saber muito" sobre alguma coisa não proporciona, por si só,
maior poder de competição para uma organização. É quando aliado a sua gestão que ele faz
diferença.

A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem

o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas.
Termos como "capital intelectual", "capital humano", "capacidade inovadora", "ativos
intangíveis" ou "inteligência empresarial" já fazem parte do dia-a-dia de muitos executivos.

O conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento

existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos
departamentos, pertence também à organização.

Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir de
todo o conhecimento presente na organização.

1
Gestão do Conhecimento é um sistema de gerenciamento corporativo. Significa organizar e
sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar,
analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a
informação, tanto interna como externa.

Essa informação deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuída

tornando-se acessível aos interessados. A informação aplicada, o conhecimento, passa a
ser um ativo da empresa e não mais um suporte à tomada de decisão.

Essa realidade já é percebida, pelo menos em parte, pela maioria das empresas brasileiras
ouvidas. Quando perguntadas sobre o impacto que a correta gestão do conhecimento trará para
as empresas de seu setor nos próximos anos, quase a metade respondeu que as organizações
que adotarem a prática da gestão do conhecimento serão as vencedoras.

2
Cada vez mais os executivos entendem a função da tecnologia da informação (TI) e seus
serviços como meios para o sucesso de uma estratégia, e não como um fim em si mesmo.

Também admitem a necessidade de alinhamento da tecnologia com os processos da empresa e

com as questões relativas a pessoas. Isso fica evidente nas respostas sobre o envolvimento da
área de TI em projetos passados ou futuros de gestão do conhecimento, que foi superado pelo da
alta gestão e pelo de RH.

O papel da área de TI é de suporte à gestão do conhecimento. Seu desafio é identificar e/ou

desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de informação que dêem apoio à comunicação
empresarial e à troca de idéias e experiências. Isso facilita e incentiva as pessoas a se unir, a
tomar parte de grupos e a se renovar em redes informais de aquisição e troca de conhecimento,
além de compartilhar problemas, perspectivas, idéias e soluções em seu dia-a-dia profissional.

A área de RH foi sabiamente indicada pelos entrevistados como importante participante em

projetos de gestão do conhecimento, já que idealmente é responsável pela definição,
desenvolvimento e implantação de estratégias que tratam de aspectos relacionados às pessoas
integrantes da organização. Muitos entendem com naturalidade que os funcionários são cruciais
para o sucesso da implantação de projetos de KM, estejam eles no papel de usuários ou de
fornecedores de conhecimento. Assim como a TI, o RH tem papel de apoio em projetos de gestão
do conhecimento.

Não se pode esquecer a importância do envolvimento da alta gestão nos projetos do KM.

3
lugar, os profissionais elegeram a vantagem de diferenciação em relação aos demais
participantes do mercado (76%).

Uma grande vantagem da Gestão do Conhecimento é o melhor "time-to-market" que pode ser
conferido ao corpo executivo das empresas, cuja capacidade de tomada de decisão com rapidez
e eficiência é maximizada. Tal resultado pode ser ainda mais positivo quando as organizações
combinam gestão do conhecimento com o processo de inteligência competitiva (processo de
monitoramento dos ambientes competitivo, concorrencial e organizacional, visando subsidiar o
processo decisório e o alcance das metas estratégicas de uma empresa).

A ferramenta de gestão Balanced Scorecard (BSC) é o indicador preferido para a medição dos
resultados alcançados pela prática da (GC)

O alinhamento estratégico de um projeto de (GC) deve potencializar os objetivos de médio e

longo prazos da organização, permitindo aferir resultados diretos e indiretos, tangíveis e
intangíveis.

As condições específicas de cada empresa e as características do mercado em que ela atua

balizam a política a ser adotada nesse campo. Para a maximização do resultado, é melhor que
projetos de gestão do conhecimento se iniciem por áreas ou processos que possam ter impacto
mais relevante e abrangente na organização. Eles devem ser priorizados em função da melhor
relação custo-benefício sob as óticas operacional, financeira e de impacto nas estratégias futuras
mais relevantes.

Fontes de conhecimento e ferramentas

As empresas reconhecem que o conhecimento necessário para mantê-las competitivas no
mercado e melhorar significativamente seu desempenho já se encontra, em boa parte, dentro da
própria empresa -perdido nos "labirintos corporativos", depositado em bancos de dados
4
abandonados. E isso reforça a idéia de que o caminho a seguir não é a geração do
conhecimento, mas sim seu gerenciamento (identificação, classificação em categorias,
armazenamento, beneficiamento, disseminação e uso).

O conhecimento inerente às empresas é o que pode ser mais bem aproveitado, mas outras fontes
de conhecimento, tais como fornecedores, Internet, consultorias, relatórios financeiros de
concorrentes, universidades, também são importantes. Isso mostra que as fontes precisam ser
complementares e que as empresas não devem contar apenas com o que é proveniente de
uma única origem.

Pesquisas apontam que a ferramenta mais freqüentemente utilizada para disseminação do

conhecimento nas organizações ainda é o e-mail. Isso acontece, provavelmente, em razão de sua
simplicidade.

Outras ferramentas que merecem destaque são os fóruns e as listas de discussão. As duas foram
apontadas como ferramentas essenciais para a prática de gestão do conhecimento, mesmo
porque são, na prática, juntamente com o e-mail, as principais formas de disseminação do
conhecimento tácito ou implícito, ou seja, do conhecimento detido pelo indivíduo na forma de
know-how (hábitos, padrões, comportamentos, perspectivas etc.), e não documentado.

ATUALIDADE

A Itaipu Binacional é um exemplo de como isso acontece. Estatal formada por Brasil e Paraguai,
responsável por administrar a usina hidrelétrica, a Itaipu se preocupou há algum tempo com a
preservação do conhecimento técnico estratégico de seus funcionários, especialmente daqueles
envolvidos em atividades de manutenção que estavam próximos de se aposentar depois de uma
carreira iniciada durante a construção da usina. A área de manutenção tende a ter um aumento
progressivo da carga de trabalho motivado pelo esperado envelhecimento dos equipamentos.
Diante disso, a empresa deu início a um projeto, em uma divisão da superintendência de
5
manutenção, que objetivava a retenção de conhecimento e experiências adquiridas na execução
das atividades da área, para que estas continuassem a ser realizadas com excelência, reduzindo
a rotatividade de funcionários.

Principais benefícios obtidos/esperados com a adoção da Gestão do conhecimento

As principais fontes de conhecimento para as organizações

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 Ferramentas mais utilizadas na disseminação do conhecimento

ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL versus ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM

Função Organizações Tradicionais Organizações de Aprendizagem

Determinação da A visão é proporcionada pela A visão é compartilhada e emerge de muitos

Direção Geral cúpula da empresa.
lugares, mas a cúpula é responsável por

assegurar que essa visão existe e deve ser

alcançada.

Formulação e A cúpula decide o que deve A formulação e a implementação de

implementação de ser feito e o restante da
idéias empresa trabalha com essas idéias ocorrem em todos os níveis
idéias.
da organização.

Natureza do Cada pessoa é responsável As pessoas conhecem suas atividades e

pensamento pelas atividades do seu cargo
organizacional e o foco está no como elas se inter-relacionam com as
desenvolvimento de suas
demais dentro das organizações.
competências individuais.

7
GESTÃO DO CONHECIMENTO

Os fatores de produção, bem como sua evolução e gestão, são impactados pela capacidade e
velocidade com as quais o conhecimento humano tem sido desenvolvido, utilizado e atualizado.
Este fenômeno se deu com o advento da Era do Conhecimento. Essa Era surgiu impulsionada
por fenômenos que estão transformando as relações econômicas, políticas e sociais da
civilização humana, como a globalização, os mercados regionais e os avanços tecnológicos, em
especial a Tecnologia da Informação.

Cesar SOUZA destaca que "outro fator que tem causado elevado nível de angústia nos
empresários e executivos é o fato de vivermos em uma era que poderia ser chamada de
Economia Instantânea. Temos que decidir cada vez mais on-line, sem tempo para cuidadosas
análises nem para aqueles rituais de planejamento estratégico, pois quando os planos ficam
prontos as circunstâncias já mudaram." (SOUZA, Talentos & Competitividade, p.5.)

No segmento governo esta consideração, do mencionado autor, pode ser observada em eventos
de transformações no processo de gestão do Estado, em especial nos momentos de ajustes dos
modelos social e econômico. Nesse contexto, aplicam-se ferramentas de planejamento capazes
de conviver com variações relevantes de cenário, tratando contingências de certa forma
previsíveis e, como conseqüência, criando caminhos alternativos.

Note-se que os meios de produção tradicionais - máquinas, rotinas, instalações - não

representam mais o grande diferencial competitivo das Organizações. De fato, a tecnologia
democratizou o acesso a eles para além do mundo das grandes empresas. Pode-se então
depreender da análise de Cesar SOUZA que, somente o desenvolvimento contínuo do
conhecimento humano e de suas formas de aplicação permitirá o atendimento das necessidades
dessa nova Era.

Assim, o grande desafio das Organizações do Século XXI será atrair e reter clientes,
fornecedores e criadores de conhecimento. A estratégia empresarial necessitará estar fortemente
8
apoiada em uma estratégia de educação continuada dos empresários, executivos e técnicos que
compõem o capital humano das Organizações. Isto se fará por meio de programas estruturados
sob medida para as necessidades específicas do negócio e que valorizem o raciocínio criativo, a
resolução de problemas, o desenvolvimento de lideranças, o autogerenciamento da carreira, a
efetividade na comunicação e na colaboração, além do desenvolvimento tecnológico.

Nesse contexto de grandes transformações, de economia globalizada, de mercados cada vez

mais concorrentes entre si, o instrumento de competitividade das Organizações necessariamente
deverá ser baseado em conhecimento. As abordagens de pesquisadores e especialistas em
estratégia empresarial e educação de adultos, como Peter SENGE, Jeanne MEISTER, Michael
PORTER, Cesar SOUZA, NONAKA e TAKEUCHI, dentre outros, apontam a Educação
Corporativa (EC) como um forte e representativo elemento da Gestão do Conhecimento
Organizacional, para criar e manter vantagens competitivas. Deve-se observar, em especial, o
fato de considerarem como objetivo de qualquer programa de Educação Corporativa o aumento
do Capital Intelectual.

Desta forma, a Educação Corporativa representa um importante componente da Gestão do

Conhecimento (GC), podendo ser considerada como uma ferramenta de suporte à GC no
cumprimento de seu propósito de socializar o conhecimento. Com a missão de propiciar o
aprendizado contínuo, a EC oferece soluções de aprendizagem e compartilhamento de
conhecimentos, atuando no sentido de que todos tenham as qualificações necessárias para
sustentar os objetivos empresariais.

Assim, nenhuma estratégia empresarial será realizada sem que esteja fundamentada em um
consistente programa de Educação Corporativa continuada. Este programa deverá desenvolver
os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para se obter sucesso no mencionado
cenário, onde o pensar e a construção do futuro são tão relevantes, ou até mais, do que o fazer.

Essa afirmação é reforçada pelo pensamento de Jeanne MEISTER, que define como meta para a
Educação Corporativa, a necessidade de "sustentar a vantagem competitiva, inspirada num
aprendizado permanente e um desempenho excepcional". A autora reforça ainda esta idéia,
afirmando que empresas visionárias nos Estados Unidos "estão transformando suas salas de aula
corporativas em infra-estrutura de aprendizagem corporativa, em que o objetivo é desenvolver
meios de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar
relacionamentos mais profundos com os Clientes e impulsionar a organização para um novo
futuro". (MEISTER, Educação Corporativa, p.19.)

Oscar MOTOMURA também fortalece essa afirmativa quando, no artigo "Comunidades que
pensam e vibram em harmonia", lança o desafio para se obter respostas para questões como:

"Quais são as competências básicas de sua organização? Que oportunidades se podem

perceber, de imediato, a partir da compreensão mais profunda dessas competências? Sua
organização vem conscientemente investindo, com visão de futuro, para construir as
competências básicas capazes de assegurar seu crescimento a longo prazo? " (MOTOMURA,
Comunidades que pensam e vibram em harmonia, <www.amanakey.com.br> acesso em
9
03/10/2000)

MOTOMURA afirma também que, "quando percebem a Organização como um todo integrado, os
líderes conseguem visualizar com mais clareza quais são as competências básicas
organizacionais. A partir daí podem dedicar-se à tarefa de definir uma arquitetura estratégica que
leve à construção das competências básicas necessárias para criar o futuro". (MOTOMURA, op.
cit. p.1.)

De acordo com pesquisas citadas por Cesar SOUZA (SOUZA, op. cit. p.17.) e Jeanne MEISTER
(MEISTER, entrevista <www.valoronline.com.br> acesso em 26/07//2000.), a implantação de
programas de educação corporativa, nos Estados Unidos e no Brasil, já é uma realidade e se
encontra em franca evolução e expansão. Esses programas integram a estratégia empresarial
dos mais variados setores, desde a indústria do entretenimento, como a Disney, passando por
Bancos e outras Instituições Financeiras, como o BankBoston e o HSBC, até o segmento de
seguros saúde como a AMIL. Empresas de alta tecnologia, caminham a passos largos nesse
sentido. Todas utilizam o modelo do que já está ficando conhecido como Universidades Virtuais,
que dentre outras alternativas, podem tomar o formato de Universidades Corporativas.

Em entrevista para o Jornal Valor OnLine de 26/07/2000, Jeanne MEISTER, considerada a maior
autoridade em Educação Corporativa, destaca que o Brasil é o país mais avançado em iniciativas
de Universidades Corporativas (UC) na América do Sul. São de fato significativos alguns números
apresentados por MEISTER. A empresa de seguros de saúde AMIL iniciou seu programa de
Universidade Corporativa em 1989 e já formou 500 executivos. O HSBC (banco sucessor do
Bamerindus) deu início ao seu programa no princípio dos anos 90 e possui parcerias com várias
Universidades tradicionais brasileiras. O BankBoston do Brasil investiu R$ 3 milhões na
construção e estruturação de sua UC.

De acordo com Cesar SOUZA, "nos Estados Unidos o número de Universidades Corporativas já
atinge quase 2.000, mantidas por empresas como a GE, Motorola, Xerox, Disney, ATT, FEDEX,
Southwestern Bell, dentre outras". (SOUZA, op. cit. p.17.)

Baseado no contexto apresentado, o trabalho “O Serpro e a Educação Corporativa” pretende

fundamentar a hipótese de que a “Educação Corporativa é necessária para a realização da
estratégia empresarial do SERPRO”.

Primeiramente, oferece-se uma base conceitual sobre o tema Educação Corporativa, de forma a
criar um contexto de estruturação dos demais capítulos. Apresenta-se, em seguida, uma proposta
de modelo de Educação Corporativa como suporte à realização da estratégia empresarial do
Serpro.

Cabe ressaltar que este texto contém apenas os capítulos I e V de uma monografia acadêmica. O
texto matriz desta síntese, inclui mais três segmentos: Uma análise da relação existente entre
Estratégia Empresarial e Educação Corporativa e é apresentada a partir dos subsídios das
Forças Competitivas de Michael PORTER, do relacionamento das estratégias com as Disciplinas
de Peter SENGE, da estrutura do Balanced Scorecard e, finalmente, dos critérios de Excelência
10
do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade da FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade. Na seqüência, a relação da Educação Corporativa com a Estratégia Empresarial
SERPRO confere a realidade necessária do ambiente corporativo que vivemos e aproxima o leitor
da prática desta estratégia educacional nas empresas da forma que é vista para o futuro da nossa
Organização. Apresenta-se, então, a identificação das competências institucionais necessárias à
realização da Estratégia Empresarial do SERPRO visando demonstrar alguns dos requisitos
específicos da Organização foco.

2. BASES CONCEITUAIS

Ao que parece, os especialistas e autores deste tema, bem como as Organizações que já
implantaram seus programas de Educação Corporativa, afirmam que essa iniciativa deve ser um
processo inserido no contexto da Gestão do Conhecimento. Esse processo deve integrar as
pessoas da Organização, seus clientes, parceiros, fornecedores e, até mesmo, a sociedade,
formando uma cadeia de valor, focada na estratégia empresarial. Essa cadeia de valor permitirá a
manutenção e o aumento permanente, do valor do Capital Intelectual das Organizações.

Jeanne MEISTER (MEISTER, Revista Você S.A., N.26, p.89) destaca o papel pró-ativo da EC no
desenvolvimento de sistemas educacionais vinculados às metas empresariais e seu amplo
escopo de atuação. Sua proposta de alinhar todos da Organização aos objetivos empresariais,
oferecendo soluções de aprendizagem para cada família de cargos se contrapõe aos modelos
atuais das áreas de treinamento, cuja função básica é treinar pessoas no desenvolvimento de
habilidades para o trabalho. As empresas, ao oferecerem aos empregados os melhores
programas de capacitação e a possibilidade de renovação contínua de seus conhecimentos,
aumentam suas possibilidades de reter talentos. Esta é a contrapartida.

Neste mesmo contexto, Cesar SOUZA (SOUZA, op. cit. p.3.) chega a afirmar que "chegamos ao
fim da era do T&D" e apresenta as razões para sua hipótese em um resumo ilustrativo
reproduzido a seguir:

Fonte: SOUZA, Talentos e Competitividade, p.18.

11
O que se pode depreender desta representação em primeiro lugar, é que a dimensão do novo
contexto sinalizado pela mudança de paradigma é extremamente ampla em relação ao que a
precede. A visão individualista, voltada para as habilidades, portanto para o mecanismo, marca a
chamada era do T&D.

Em segundo lugar, a Educação Corporativa, por tratar a empresa como um todo, requer seu
desenvolvimento em um plano estratégico, comprometido com o(s) negócio(s) da corporação e
portanto, obrigatoriamente atrelado às estratégias organizacionais.

Em terceiro lugar, por tratar o ambiente corporativo como um todo, o aprendizado organizacional
terá sempre um direcionamento para o resultado global e não para a melhoria exclusivamente
individual dos componentes das equipes, agregando valor ao resultado corporativo.

2.1. Conceituação.

Conforme argumentação dos autores pesquisados, a definição a seguir parece estabelecer, de

forma apropriada, a noção de E.C. A Educação Corporativa é um componente do processo de
Gestão do Conhecimento Organizacional, fundamentado na estratégia de negócios, com objetivo
de aumentar, permanentemente, o valor do Capital Intelectual da Organização. Por seu
intermédio é integrada toda a cadeia de valor: Alta Direção, Executivos e Técnicos da
Organização, Clientes, Parceiros, Fornecedores e até mesmo a Sociedade. Essa integração
conduz ao desenvolvimento de programas de educação continuada, como suporte à melhoria de
resultados do negócio, ao aumento da competitividade da Organização e das equipes, bem como
a respectiva construção de futuro.

O desenvolvimento de uma proposta para implantação de um programa de Educação

Corporativa, transcende à definição do termo em si e à apresentação de uma base conceitual.
Pressupõe uma prática sistemática, aplicada de maneira ininterrupta, de seu modelo conceitual,
que se desdobra em estratégias e ações empresariais, de forma a se obter os resultados
esperados.

Conforme observa Marisa EBOLI, "a missão da UC consiste em formar e desenvolver os talentos
humanos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional
(geração, assimilação, difusão e aplicação), por meio de um processo de aprendizagem ativa e
contínua." (EBOLI, Educação para as Empresas do Século XXI., p.112.)

A partir dessas considerações, apresentamos o modelo conceitual da Educação Corporativa.

2.2. Modelo conceitual.

Alguns elementos integram ou direcionam o processo de Educação Corporativa.

Para facilitar a referência, seguem-se dois conceitos de competências, apresentados pela

12
Professora da USP, Dra. Maria Tereza Leme FLEURY, no I Fórum Nacional de Dirigentes do
SIPEC, realizado na ESAF dias 21 a 23/11/2000. Competências como "conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHA)" (FLEURY, Maria Tereza Leme. I Fórum Nacional de dirigentes do
SIPEC, Nov./2000.); e "um saber responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo." (FLEURY, op. cit.)

Nesse contexto, as Competências Institucionais referem-se ao conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes necessário ao funcionamento das Organizações. As Competências
Individuais referem-se ao conjunto que cada pessoa possui.

2.3. Estratégia empresarial.

O processo de Educação Corporativa deve ter seu direcionamento fundamentado pela estratégia
empresarial. A correta identificação das competências necessárias aos negócios e à implantação
dos respectivos programas de educação, certamente podem fortalecer a definição e a realização
da estratégia empresarial.

2.4. O modelo de gestão da organização.

O modelo de gestão da Organização representa mais um dos elementos norteadores da

Educação Corporativa, na medida em que o mapeamento e gestão das competências
institucionais e individuais devem considerar as necessidades e particularidades das diversas
unidades e funções empresariais, definidas no referido modelo.

A Educação Corporativa deve considerar, tanto a estratégia empresarial, quanto o modelo de

gestão desenhado para sua realização. Desta forma a capacitação das pessoas da Organização
poderá ser direcionada, prioritariamente, para as atribuições específicas das unidades que
compõem o modelo, sem deixar de considerar os conhecimentos de ordem geral e as habilidades
cognitivas necessárias a toda a Organização.

2.5. Planejamento Estratégico.

A EC deve integrar o Planejamento Estratégico da Organização, por meio do estabelecimento de

metas empresariais de educação continuada com programas voltados para os objetivos do
negócio.
Além disto, a Educação Corporativa representa o direcionamento para o desenvolvimento das
competências da Organização, no sentido de construir o futuro a curto prazo de forma mais
eficaz, uma vez que fornece condições para a formulação de cenários, projetados a partir dos
conhecimentos adquiridos por seus empregados na prática diária da própria EC.

2.6. Análise das vantagens competitivas.

O conhecimento valorizado na nova economia é aquele que pode ser aplicado para obter
13
resultados e gerar riqueza. Mais especificamente, é aquele que pode ser utilizado sistemática e
objetivamente para definir qual o novo conhecimento que levará a Organização ao encontro da
inovação e da conseqüente diferenciação de seus produtos, bem como agregar valor aos
indivíduos. Ao inovarem, as Organizações processam informações de fora para dentro, com o
intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se ao ambiente em transformação. Além
disso, criam novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto os
problemas quanto as soluções. Nesse processo, recriam, continuamente, o seu meio. Dessa
forma, a análise das vantagens competitivas representa um importante orientador para a
Educação Corporativa, que pode fortalecer o processo de aprendizagem organizacional. Deve-se
considerar, inclusive, a possibilidade de errar e o desenvolvimento da inteligência corporativa. A
EC deve privilegiar o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes que incentivem e
até promovam a criatividade e a inovação. O objetivo final será a qualidade dos produtos e
serviços, a fidelização de clientes e a penetração de mercado.

2.7. Competências institucionais.

O correto mapeamento das competências institucionais agrega valor ao negócio e contribui para
a criação do seu diferencial competitivo, caracterizando-se como fundamental para a Educação
Corporativa. Como resultado deve identificar as áreas de conhecimento necessárias ao negócio
e, portanto, direcionar a EC, alinhada ao planejamento estratégico da Organização.

2.8. Competências individuais.

A identificação das competências individuais representa o conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes que cada um dos empregados já desenvolveu e possui, atividade esta
facilitada pelo uso do Mapa de Conhecimentos da Organização, que serve de referencial para a
construção dos currículos dos empregados, que podem ainda, colaborar para o enriquecimento e
atualização do Mapa.

A diferença entre as competências necessárias para cada uma das áreas de atuação da
Organização identificadas a partir do Mapa de Conhecimentos e, as competências individuais
existentes nessas áreas, define o conjunto de competências a ser desenvolvido nas pessoas.

Dessa forma, as competências individuais representam um importante componente da Educação

Corporativa, considerando que, juntamente com as competências institucionais, irá constituir os
programas de educação, fundamentados na estratégia empresarial.

2.9. As pessoas da organização.

É fato que os métodos tradicionais de treinamento e desenvolvimento de pessoas não têm

conseguido acompanhar o ritmo das freqüentes mudanças que vêm ocorrendo no mundo.
Conseqüentemente, as Empresas têm sido instadas a uma reflexão e à busca de novos
caminhos, para manter seu corpo gerencial e funcional atualizados, quase em tempo real.

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Daniel H. KIM co-fundador do Center for Organizacional Learning do MIT, menciona em seu
artigo publicado em 1993, intitulado 'The Link Between Individual and Organizacional Learning',
"que o aprendizado tem dois significados: adquirir conhecimento e adquirir habilidade. O
conhecimento é o porquê, a parte conceitual do aprendizado, saber por que alguma coisa
funciona ou acontece. A habilidade é o como, a aplicação, ter capacidade para fazer algo
acontecer. No mundo dos negócios, saber 'porque' e saber 'como', são igualmente importantes".
(KIM, O Guia dos Gurus, p.96.)

Diante da necessidade de novos padrões de produtividade, eficácia nos custos, qualidade e

necessidade de reformar as culturas empresarias com novos valores e estilos gerenciais,
empresas com visão de futuro voltam–se cada vez mais para programas internos e
personalizados de educação continuada de executivos, gerentes e especialistas, a fim de ajudá-
los a alcançar seus objetivos estratégicos e agirem como catalisadores da mudança
organizacional.

A Alta Direção tem papel fundamental na legitimação do processo e na destinação de recursos,

cabendo aos executivos fomentarem junto aos gerentes a adesão a esses programas, formando
uma corrente, onde especialistas são motivados a participar como agentes de disseminação e
captura do conhecimento sistêmico, estruturado e permanente.

Nesse sentido, todas as pessoas que compõem a Organização, se tornam atores da Educação
Corporativa e desempenham papéis variados, tanto como instrutores e fornecedores de
conhecimento, quanto como aprendizes.

2.10. Abrangência da Educação Corporativa.

No ambiente empresarial a Educação Corporativa não tem suas fronteiras limitadas à estrutura
organizacional e aos seus empregados. As relações da Organização com clientes, parceiros,
fornecedores e até mesmo com a sociedade, influenciam seu processo de gestão e evolução.
Todas estas relações formam uma cadeia de valor que impacta a realização das metas
empresariais e a obtenção dos resultados do negócio. A gestão das Organizações, por mais auto-
suficientes que sejam, sofre as influências destes agentes intervenientes e afetam naturalmente
sua evolução.

A interpretação, no contexto de Educação Corporativa, de cada um dos componentes dessa

cadeia de valor pode ser considerada da seguinte forma:

No que tange aos Clientes, o conhecimento sobre suas áreas de atuação, necessidades,
problemas e expectativas é fundamental para que a Organização possa oferecer produtos e
serviços adequados, atraentes e inovadores. Dessa forma, o Cliente integra a Educação
Corporativa por meio do compartilhamento de dados, informações e idéias que envolvem a
relação comercial. Ele fornece os conhecimentos sobre o seu negócio e recebe os conhecimentos
da Organização, que lhe sejam úteis para o bom andamento do relacionamento entre as partes.
Nesse contexto cabe também ressaltar o papel do Marketing de Relacionamento, interagindo com

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a EC, a partir do momento que esta, na cadeia de valor, desenvolve ações educacionais que se
estendem até o cliente.

Os Parceiros, compartilham de interesses comuns por informações e conhecimentos, que os

aproximam naturalmente, em função do desenvolvimento conjunto de projetos, produtos e
serviços. Essa atuação integrada, via de regra demanda capacitação e compartilhamento de
conhecimento entre as equipes parceiras. A EC pode ser o melhor caminho para o alcance desse
objetivo.

Peculiar parceria, de caráter impulsionador, pode também ocorrer com instituições de ensino,
tanto como forma de contar com um perfil de educador com experiência acadêmica e científica,
quanto para usufruir do conhecimento dessas pessoas para desenvolver perfil semelhante, na
Organização.

Na parceria, é fundamental o registro do processo e de todo o conhecimento produzido, como

alternativa para gerar conteúdos que possam ser compartilhados com outras equipes, de forma
sistematizada. Essa sistematização pode contribuir para a Educação Corporativa, onde ambas as
partes usufruem e propiciam crescimento profissional dos participantes e evolução das
instituições.

Os Fornecedores integram a Educação Corporativa principalmente por meio da transferência de

tecnologia, ou seja, o repasse dos dados, informações, idéias e experiências, no formato de
conteúdos, relativos aos seus produtos e serviços. Assim, colaboram para a reconstrução dos
conhecimentos necessários à correta e eficaz aplicação da tecnologia em questão. Por outro
lado, também necessitam conhecer os requisitos, expectativas e área de atuação da Organização
contratante, para que possam oferecer o conjunto de produtos mais adequado às suas
demandas. A EC contribui, ainda, para a capacitação dos fornecedores como subsídio à obtenção
dos níveis de qualidade desejados para os serviços e produtos fornecidos à Organização, de
forma que ela possa cumprir sua missão com altos níveis de competência em toda a sua cadeia
de valor.

A Sociedade também pode participar da Educação Corporativa, mesmo que por influência
circunstancial e relativa, na medida que sua atuação junto às Organizações varia conforme a
intensidade do seu relacionamento com elas. Geralmente, sua participação se dá na forma de
contribuição para o processo de melhoria contínua, a partir de sua avaliação como usuária
(consumidora) dos produtos e serviços da Organização. Essa avaliação contribui para a
identificação das áreas indicadas para melhoria e, consequentemente, as competências
institucionais que, eventualmente, necessitem ser desenvolvidas ou aperfeiçoadas.

2.11. Produtos e serviços.

Produtos e Serviços são provenientes do esforço integrado da cadeia de valor que envolve
Clientes, Parceiros, Fornecedores, Sociedade, Alta Direção, Executivos, Gerentes, Especialistas
e Técnicos. O domínio das tecnologias aplicadas ao processo de construção, manutenção,

16
comercialização e aperfeiçoamento dos produtos e serviços, torna-se fundamental para a
Organização. Nesse sentido, deve-se desenvolver, de forma permanente, as competências
necessárias ao atingimento desse propósito. Mais uma vez, a EC deve representar a melhor
alternativa para atender a todos os envolvidos e deve utilizar essas informações no contexto de
seu planejamento e execução.

2.12. Marketing de Relacionamento.

"Marketing de Relacionamento significa criar, manter e acentuar sólidos relacionamentos com os

clientes e outros públicos." (KOTLER, PHILIP ARMSTRONG, Princípios de Marketing, Rio de
Janeiro: LTC. p.397, apud BOGMANN, i.m. Marketing de Relacionamento. p.27.)

A gestão do relacionamento entre a Organização e seus Clientes deve ocorrer de maneira

interativa, propiciando troca de benefícios e vantagens para ambas as partes, onde esta interação
conduz a um processo ininterrupto de aprendizagem, conhecimento mútuo e intensificação de
relacionamentos. Neste contexto, o Marketing de Relacionamento apresenta-se como mais um
instrumento da Educação Corporativa, considerando sua proposta de integrar toda a cadeia de
valor, incluindo-se aí os Clientes, Parceiros e Fornecedores, nos programas de educação
continuada, conforme definição conceitual de EC, proposta pelo grupo (vide capítulo II da
monografia). Desta forma, Educação Corporativa não se restringe à capacitação dos empregados
de uma Organização; há um ciclo de trocas entre todos os componentes da cadeia de valor, que
pode ser fortalecido por meio do marketing de relacionamento. Ratifica-se o papel da EC no
processo de marketing de relacionamento, quando promove o desenvolvimento de competências
em toda a cadeia de valor, na busca da excelência de desempenho, a partir das estratégias
organizacionais.

Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional

O conhecimento envolvido nas atividades organizacionais já tem sido abordado desde as

primeiras teorias da administração, ao menos indiretamente, tanto pelas teorias da linha da
administração dita “científica”, quanto pela linha das “relações humanas”.

Mesmo antes da revolução industrial e do advento dos estudos da administração, a forma de

produção artesanal nas oficinas que produziam sob encomenda já fazia intenso uso da
aprendizagem pela prática, por meio da transferência de conhecimentos entre mestres e
aprendizes.

Nos anos 80, esse tema tornou-se mais presente com o advento das abordagens teóricas
relacionadas à sociedade do conhecimento, ao aprendizado organizacional e às competências
essenciais na gestão estratégica.

Em anos recentes, as pesquisas nessas abordagens intensificaram suas aplicações práticas e o

aprofundamento teórico, focalizando a necessidade de se entender como as organizações
17
trabalham com o conhecimento para desenvolver novos produtos, novos processos e novas
formas ou arranjos organizacionais mais flexíveis, proporcionando uma vantagem competitiva
sustentável.

A implantação coordenada da Gestão do Conhecimento (GC) cria uma vantagem competitiva

sustentável e de difícil imitação, pois está enraizada nas pessoas que trabalham na empresa, e
não em recursos físicos, que são facilmente imitáveis pelos concorrentes e menos flexíveis para
reagir às incertezas do ambiente.

Parâmetros para a inserção da gestão do conhecimento na empresa

Trabalhar com o conhecimento de forma coesa e integrada aos processos de negócios da

empresa deve compreender um conjunto de diretrizes e recomendações básicas, fortemente
inter-relacionadas e válidas para qualquer abordagem de GC, que foram sintetizadas em Silva
(2002).

Essas diretrizes e recomendações básicas influenciam diretamente a riqueza do mercado de

conhecimentos de uma empresa, que pode ser avaliado por abordagens que buscam mensurar
estrategicamente a aprendizagem e o conhecimento. Duas das mais disseminadas dessas
abordagens são as seguintes:

– a proposta do capital intelectual (Edvinsson & Malone, 1998), que é a principal tentativa de
avaliar os recursos não-tangíveis da empresa, envolvendo marcas e patentes, valores
respeitados pela sociedade e também o conhecimento e a capacidade de aprendizado que as
pessoas de uma empresa potencialmente possuem;

– e, parcial ou indiretamente, o balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1997), em uma parte
de sua abordagem teórica de mensuração estratégica da empresa, quando se preocupa com
medições da capacidade de aprendizagem da empresa, em correlação com seus esforços
estratégicos.

Tais abordagens trabalham basicamente com os seguintes indicadores da capacidade da

organização para realizar a GC (e a aprendizagem organizacional) de alto desempenho
(Lethbridge, 1998):

– parâmetros organizacionais (por exemplo, disseminação do trabalho em times, rotatividade

entre diferentes postos de trabalho etc.);

– parâmetros de recursos humanos (por exemplo, gerenciamento de competências, programas

de treinamento e formação de pessoas etc.);

– e parâmetros de sistemas de informação (por exemplo, a existência e disseminação da

intranet/internet, de ferramentas de trabalho em grupo virtual etc.).

A mensuração estratégica da aprendizagem e do conhecimento em uma empresa está

diretamente relacionada à disseminação e incorporação das já citadas diretrizes e

18
recomendações básicas pela empresa, particularmente em suas áreas e departamentos
funcionais.

Orientado pela visão coesa e integrada dos processos de negócios, nota-se cada vez mais um
alargamento ou flexibilização das atividades das áreas e departamentos funcionais da empresa,
para assim contribuir com a GC e a aprendizagem organizacional nos processos de negócio em
que estão envolvidas. Exemplos dessas novas atribuições em algumas áreas funcionais são
relacionadas em Silva (2002).

Diferenciação do conhecimento em relação a dados e informações

Particularmente importante para se entender a GC e, em especial, a teoria da criação do

conhecimento, é analisar as discussões referentes às diferenças entre dados, informação e
conhecimento. Há vários autores que buscam destacar a diferença existente entre dados,
informação e conhecimento (Dutta, 1997; Marshall, 1997; Davenport & Prusak, 1998), porém não
existe propriamente um consenso quanto à diferenciação ou definição entre esses três conceitos.

Segundo Tuomi (1999), normalmente tratam-se esses conceitos em um sentido hierárquico, em

que os dados são simples fatos que se tornam informação, se forem combinados em uma
estrutura compreensível; ao passo que a informação torna-se conhecimento, se for colocada em
um contexto, podendo ser usada para fazer previsões.

Uma informação é convertida em conhecimento quando um indivíduo consegue ligá-la a outras

informações, avaliando-a e entendendo seu significado no interior de um contexto específico.

De acordo com esse sentido, os dados são pré-requisitos para a informação, e esta é pré-
requisito para o conhecimento. Tuomi (1999) menciona que uma hierarquia reversa a esta
também faz sentido; nesse caso, a informação emerge somente após existir o conhecimento que
permita compreender a sua estrutura, e os dados são percebidos somente após a informação que
permite verificar a existência dos fatos.

As diversas definições dadas para o conhecimento normalmente consideram essas

diferenciações hierárquicas e, em sua maioria, convergem para a idéia de que conhecimento é
formado por informação, que pode ser expressa, verbalizada, e é relativamente estável ou
estática, em completo relacionamento com uma característica mais subjetiva e não palpável, que
está na mente das pessoas e é relativamente instável ou dinâmica, e que envolve experiência,
contexto, interpretação e reflexão.

Essas duas partes constituintes do conhecimento são, na verdade, tratadas por muitos
pesquisadores, entre eles Nonaka & Takeuchi (1997), como dois tipos de conhecimentos
intrinsecamente relacionados, quais sejam:

– o formato tácito, conhecimento subjetivo; habilidades inerentes a uma pessoa; sistema de

idéias, percepção e experiência; difícil de ser formalizado, transferido ou explicado a outra
pessoa;

19
– o formato explícito, conhecimento relativamente fácil de codificar, transferir e reutilizar;
formalizado em textos, gráficos, tabelas, figuras, desenhos, esquemas, diagramas, etc.,
facilmente organizados em bases de dados e em publicações em geral, tanto em papel quanto
em formato eletrônico.

Os formatos tácito e explícito do conhecimento podem ser bem entendidos e diferenciados pela
analogia que Bond & Otterson (1998) fazem com o trabalho de um artesão – escultor de madeira*
– e que Mascitelli (2000) ilustra com a diferenciação das habilidades entre dois pianistas –
músicos**.

As conversões do conhecimento entre estes dois formatos constitui a essência da abordagem

teórica da criação do conhecimento, que será detalhada na próxima seção.

Criação do conhecimento: formatos e conversões

Os autores mais relevantes da abordagem teórica da criação do conhecimento e, portanto, da

definição e do uso dos formatos tácito e explícito, Nonaka & Takeuchi (1997), consideram que um
trabalho efetivo com o conhecimento somente é possível em um ambiente em que possa ocorrer
a contínua conversão entre esses dois formatos.

Esse foco na criação de conhecimentos por meio de espaços para a contínua conversão entre o
formato tácito e explícito forma o núcleo central de uma das principais abordagens sobre GC,
desenvolvida pelo trabalho dos pesquisadores Ikuhiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (Nonaka &
Takeuchi, 1997; Nonaka & Konno, 1998), que detalharam esta conversão de conhecimentos entre
os formatos tácito / explícito em quatro modos.

Uma ou mais conversões do conhecimento podem ocorrer simultaneamente. Os quatro modos

existentes estão detalhados em seguida, em termos de ações em que a conversão entre o
formato tácito-explícito do conhecimento normalmente ocorre.

Socialização

Conversão de parte do conhecimento tácito de uma pessoa no conhecimento tácito de outra

pessoa. Esse tipo de conversão também é abordado pelas teorias ligadas à cultura
organizacional e ao trabalho em grupo.

Normalmente, esse conhecimento compartilhado acontece quando:

– ocorre diálogo freqüente e comunicação “face a face”;

– brainstorming, insights e intuições são valorizados, disseminados e analisados (discutidos) sob

várias perspectivas (por grupos heterogêneos);

– valoriza-se o trabalho do tipo “mestre-aprendiz”: observação, imitação e prática acompanhada

por um tutor;

– há compartilhamento de experiências e modelos mentais via trabalho em equipe.

20
Uma frase síntese dessa conversão pode ser, então, “troca de conhecimentos face a face entre
pessoas”.

Externalização

Conversão de parte do conhecimento tácito do indivíduo em algum tipo de conhecimento

explícito. Esse tipo de conversão é pouco abordado por outras teorias da administração.
Normalmente, esse conhecimento conceitual acontece por meio de:

– representação simbólica do conhecimento tácito através de modelos, conceitos, hipóteses etc.,

construídos por meio de metáforas/analogias ou dedução/indução, fazendo uso de toda a riqueza
da linguagem figurada para tentar externalizar a maior fração possível do conhecimento tácito;

– descrição de parte do conhecimento tácito, por meio de planilhas, textos, imagens, figuras,
regras (por exemplo, nos sistemas especialistas), scripts, design history etc.;

– relatos orais e filmes (gravação de relatos orais e imagens de ocorrências/ações).

Uma frase síntese dessa conversão pode ser, então, “o registro do conhecimento da pessoa feito
por ela mesma”.

Combinação

Conversão de algum tipo de conhecimento explícito gerado por um indivíduo para agregá-lo ao
conhecimento explícito da organização. Esse tipo de conversão também é abordado pelas teorias
ligadas ao processamento da informação. Normalmente, esse conhecimento sistêmico acontece
por meio do agrupamento (classificação, sumarização) e processamento de diferentes
conhecimentos explícitos.

Uma frase síntese desta conversão pode ser, então: o agrupamento dos registros de
conhecimentos.

Internalização

Conversão de partes do conhecimento explícito da organização em conhecimento tácito do

indivíduo. Esse tipo de conversão também é abordado pelas teorias ligadas à aprendizagem
organizacional. Normalmente, esse conhecimento operacional acontece por meio de:

– leitura/visualização e estudo individual de documentos de diferentes formatos/tipos (textos,

imagens etc.);

– prática individual (learning by doing);

– reinterpretar/reexperimentar, individualmente, vivências e práticas (practices e lessons learned).

21
Uma frase síntese desta conversão pode ser, então: “o aprendizado pessoal a partir da consulta
dos registros de conhecimentos”.

Os ciclos de conversão do conhecimento, passando várias vezes por esses quatro modos,
formam uma espiral que serve para analisar e entender os mais diversos casos de criação e
disseminação do conhecimento, sendo que cada caso terá suas particularidades ou
especificidades.

A abordagem teórica da criação do conhecimento é uma contribuição relevante e ponto de partida

para muitos outros trabalhos. As duas próximas seções destacam alguns importantes facilitadores
que permitem otimizar o trabalho com o conhecimento tácito e com o conhecimento explícito nas
conversões do conhecimento em que esses formatos fazem parte. Esses facilitadores podem ter
apoio de algumas TI aplicadas direta ou indiretamente na GC, o que é discutido em uma seção
posterior.

Facilitadores do trabalho com o formato tácito do conhecimento

Um dos principais facilitadores para o trabalho com esse formato do conhecimento são as redes
de trabalho que ligam pessoas experientes e preparadas para atuar em grupo, interagindo
basicamente por meio de ampla troca de conhecimentos tácitos.

A importância das redes de trabalho entre as pessoas em uma organização já foi apontada pelos
resultados obtidos no pioneiro estudo de Allen (1977), confirmados por pesquisas mais recentes
(Mcdermott, 1999; Gupta & Govindarajan, 2000; Storck & Hill, 2000), evidenciando seu papel na
troca de conhecimentos (principalmente tácitos)*. Essas redes, também denominadas
comunidades de prática, normalmente espontâneas e informais em relação à estrutura formal da
organização, podem envolver pessoas de dentro e de fora da empresa na troca de experiências e
na busca de novas abordagens para problemas comuns, continuando a existir conforme seus
membros se identifiquem com o propósito do grupo.

Outro importante facilitador de conversões entre conhecimentos tácitos é a capacidade criativa (e

de inovação) existente na empresa ligada à presença de talentos individuais e de motivação
fornecida pelo ambiente organizacional, para a proposição de idéias e soluções originais, além do
estímulo ao compartilhamento de experiências individuais no ambiente de trabalho.

Por fim, um significativo facilitador é a capacidade de aprendizagem individual e organizacional.

Garvin (1993) destaca que uma organização de aprendizagem é aquela em que as pessoas
envolvidas estão capacitadas ou têm habilidades para criar (externalizar), adquirir (internalizar) e
disseminar (socializar) conhecimentos, assim como modificar comportamentos a partir da reflexão
sobre estes conhecimentos. Tal reflexão que modifica comportamentos requer que a
aprendizagem não seja somente adaptativa e cumulativa (denominada aprendizagem de ciclo
único), mas também inovadora (aprendizagem de ciclo duplo).

Facilitadores do trabalho com o formato explícito do conhecimento

22
A memória organizacional ou corporativa compõe-se de idéias criativas, da análise de falhas e
sucessos, das experiências diárias etc., cujos fundamentos, habilidades e princípios mantêm-se e
são transmitidos principalmente por meio de conhecimentos tácitos, sendo que podem ser
parcialmente registrados e, portanto, convertidos em conhecimentos explícitos os procedimentos,
regras e recomendações resultantes desta memória.

Portanto, um dos facilitadores para o trabalho com o formato explícito do conhecimento é a

capacidade de construção de lessons learned (a parte da memória organizacional que contém
apenas o conhecimento explícito), significando registrar objetivamente uma determinada vivência,
os erros levantados e as soluções adotadas.

Algumas recomendações devem ser seguidas na construção de learning history (termo sinônimo,
assim como best/bad practices, do termo lessons learned)*, já que não se trata de uma simples
redação de um relatório operacional. Dentre outros cuidados apontados por Kleiner & Roth (1997)
e Birchall & Smith (1998), destacam-se a ênfase na síntese (texto enxuto), a redação impessoal,
porém com comentários dos fatos relatados (mostrando diferentes pontos de vista e
contextualizando a ocorrência relatada), e os critérios de aprovação e acesso às lessons learned
para os diferentes níveis e setores da empresa.

Se as recomendações anteriores estão mais preocupadas com a otimização da externalização

(redação) e internalização (facilidade de leitura do que foi redigido), um outro facilitador
importante para o trabalho com o formato explícito é a preocupação com as formas de melhor
agrupar ou organizar estes conhecimentos (combinação).

Pode-se destacar a importância de que, para cada conhecimento (explícito) que faça parte da
memória corporativa, tenham-se bem claro seus atributos ou metaconhecimentos, auxiliando
tanto que esse seja encontrado em um diretório, como também servindo para dar o contexto
(particularidades da ocorrência) que originou o conhecimento explícito, facilitando seu
entendimento e reutilização em outros contextos:

– qual(is) o(s) processo(s) de negócios e produtos/serviços ao(s) qual(is) o conhecimento está

relacionado;

– como está classificado em um domínio (em qual taxionomia/vocabulário/palavra chave se insere

e como está inserido, quem são os autores e usuários mais freqüentes do conhecimento);

– como está representado (forma de apresentação do conhecimento: meio papel, meio eletrônico,
texto, desenho etc.), onde se localiza e como se classifica no tempo (por exemplo de registro,
uso, atualização, etc, do conhecimento).

Os recursos de Tecnologia da Informação (TI) podem otimizar ainda mais a externalização,

internalização e combinação do conhecimento explícito, quando partem de uma situação em que
as recomendações e preocupações anteriormente expostas já são levadas em consideração. A
próxima seção aborda as contribuições da TI para a GC, particularmente no formato do
conhecimento em que faz sentido aplicar essa tecnologia: o explícito.

Aplicações da tecnologia da informação na gestão do conhecimento

23
A TI não resolve todos os problemas do trabalho com o conhecimento explícito, porém seu uso e
suas potencialidades contribuem no encaminhamento de significativa parte da solução desses
problemas.

A TI é fundamental para a combinação (agrupamento) dos conhecimentos explícitos, mas não

contribui significativamente com o formato tácito do conhecimento. Basicamente, o máximo que
pode fazer para a troca de conhecimento tácito–tácito é facilitar que pessoas sejam encontradas
(contactadas) (e a partir daí podendo ocorrer a socialização). No entanto, a TI pode facilitar as
outras duas conversões do conhecimento, quando o formato tácito está em equilíbrio com o
formato explícito. Assim sendo, pode facilitar a externalização (auxilia no registro do
conhecimento) e a internalização (agiliza o acesso ao conhecimento explícito).

Os recursos de TI facilitam o trabalho em rede, podendo manter os conhecimentos

descentralizados junto aos locais em que são mais gerados e/ou utilizados e melhorando o grau
de interatividade do usuário com os registros de conhecimentos (por exemplo com as lessons
learned).

A TI é efetivamente útil para a GC, se for empregada utilizando-se uma sistemática interferência
(interatividade) humana.

O emprego de sistemas (tecnologias) de informação na empresa deve ser condicionado às

definições e escolhas da estrutura organizacional, e não o contrário, cabendo a esses sistemas o
papel de facilitadores na existência dos espaços organizacionais voltados ao processamento dos
aspectos cognitivos, contribuindo com o tratamento e transmissão do conhecimento (explícito).

As tecnologias da informação pioneiras no trabalho com o conhecimento

Pode-se considerar que a utilização da TI para a gestão do conhecimento tem seus primórdios
nos anos 70, quando essa passa de um foco voltado ao processamento de dados para um foco
voltado à informação, exemplificado pela criação dos sistemas de suporte à decisão gerencial
(DSS – decision support system) e nos sistemas de informação gerencial.

Nos anos 80, a evolução se direciona para os sistemas da informação baseados no

conhecimento (KBS – knowledge-based information systems), em que talvez sua face mais visível
e conhecida sejam os sistemas especialistas (expert systems).

Esses sistemas desdobraram-se em inúmeras linhas de atuação, indo desde a utilização de

sistemas baseados em inteligência artificial e modelos matemáticos e estatísticos para criar o
conhecimento a partir do cruzamento de dados e informações presentes em bases de dados
(p.ex.: data mining, data warehousing), até a representação do conhecimento em sistemas
especialistas e redes neurais que procuram automatizar a tomada de decisões.

Também os sistemas KBS podem melhorar a dinamicidade (facilidade de registro e sua

manutenção por meio do uso de regras e modelos) da representação do conhecimento explícito
das vivências registradas.

24
A colaboração desses sistemas restringe-se ao apoio (recurso facilitador) para que uma pessoa
registre (conhecimento explícito) o máximo possível de seu conhecimento tácito (externalização)
e agrupe e processe esse registro de forma efetiva junto com outros registros de conhecimentos
explícitos da organização (combinação).

A internalização e a socialização também são conversões importantes para a formação da

memória organizacional.

A primeira pode ser em parte ajudada pela TI (tanto recursos KBS, como Intranets/Internet que
são mostradas na próxima subseção), mas é mais influenciada pelas redes e comunidades de
prática. A segunda praticamente independe da TI, ocorre apenas se houver um trabalho face a
face, seja em equipes formais, ou em redes e comunidades informais.

Perspectivas recentes e síntese do uso da tecnologia da informação para a gestão do

conhecimento

Paralelamente à evolução recente da internet e dos portais corporativos, uma TI que também
pode influenciar na GC são os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), empregados pelas
grandes empresas desde os anos 90.

Buscando integrar vários setores da empresa, os sistemas ERP procuram padronizar e

normalizar os diferentes setores e funções, facilitando o compartilhamento de dados, informação
e até conhecimentos.

Esses sistemas estruturam-se em torno de uma grande base de dados central que envolve toda a
corporação. Passa a ser uma ferramenta com impacto na GC à medida que tem como foco
intermediar a ação de pessoas, aproximando quem domina determinados conhecimentos de
quem os está necessitando. Com a nova utilização destes sistemas ERP por meio de intranet /
internet (SAP, 2000) e integrados aos recentes sistemas CRM (Customer Relationship
Management) que tratam de informações sobre clientes, ainda mais possibilidades de
intermediação de conhecimentos podem ocorrer.

As intranets corporativas, bem como outros sistemas além do ERP, podem permitir o
gerenciamento dos conteúdos de conhecimentos da empresa. Porém, uma importante parte da
solução, para que estes sistemas funcionem, passa por se estabelecer muito bem quais são os
processos-chave e os principais papéis e fluxos de trabalho (workflow) dentro desses processos.

Sintetizando essa evolução histórica pela interpretação do trabalho de vários autores, pode-se
entender que a TI tem ampliado seu papel na GC, essencialmente no trabalho com o
conhecimento explícito (pois o conhecimento tácito, devido a seu próprio conceito, implica
restrições a seu manuseio pela TI), equilibrando-se em duas linhas de atuação:

– as tecnologias centradas no indivíduo (human-centric technologies), mais úteis para auxiliar na

Internalização do conhecimento explícito e com menos sucesso nas tentativas de transmissão de
conhecimentos tácitos (socialização). Sistemas interativos hipertexto e multimídia para a
aprendizagem e ferramentas de groupware podem ser mencionados como exemplos destas

25
tecnologias. O foco principal está em facilitar o compartilhamento de interesses e experiências
pessoais, devido a um acesso mais dinâmico ao conhecimento explícito;

– as tecnologias centradas na máquina (machine-centric technologies), mais úteis nas tentativas

de externalização do conhecimento tácito e no agrupamento dos conhecimentos explícitos
(combinação). Envolve sistemas que buscam dinamizar o registro (explícito) de parte do
conhecimento (tácito) das pessoas, facilitando, portanto, a externalização e, depois, agrupando
este registro junto a inúmeros outros conhecimentos explícitos (realizando então a combinação).

Bases de dados, sistemas especialistas, ferramentas de suporte à decisão, agentes de busca na

internet etc., são exemplos de tecnologias que podem ser empregadas com esses propósitos. Há
crescente interdependência entre as tecnologias dessas duas linhas de atuação que caminham
em direção a seu emprego de forma integrada nos problemas de GC de uma empresa.

A QUINTA DISCIPLINA

Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar
resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são
encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente
aprendendo a aprender coletivamente” Peter Senge.

O conhecimento depende da aprendizagem. Peter Senge (nascido em 1947) propõe cinco

disciplinas de aprendizagem como um conjunto de práticas para construir a capacidade de
aprendizagem nas organizações.

A aprendizagem organizacional é feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer com que
pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a renovação contínuas.

As cinco disciplinas para a organização de aprendizagem são:

1. Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração. Envolve a formulação de um conjunto

coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar como indivíduos (sua visão pessoal)
em um alinhamento realístico com o estado atual de suas vidas (sua realidade atual). Aprender a
cultivar a tensão entre a visão pessoal e a realidade externa aumenta a capacidade de fazer
melhores escolhas e alcançar melhor os resultados escolhidos.

2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e habilidades de questionamento.

26
Focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepções que influenciam o pensamento e a
interação entre as pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a respeito e reconsiderando
aspectos internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas ações e
decisões.

3. Visão compartilhada. É uma disciplina coletiva. Estabelece um foco sobre propósitos mútuos.
As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo ou organização
desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princípios e as práticas orientadoras
os quais elas esperam alcançar.

4. Aprendizagem de equipes. É uma disciplina de interação grupal. A aprendizagem é feita por

meio de equipes e utiliza técnicas como diálogo e discussão para desenvolver o pensamento
coletivo, aprender a mobilizar energias e ações para alcançar objetivos comuns e desenvolver
uma inteligência e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais.

5. Pensamento sistêmico. É uma disciplina de aprendizagem. Por meio dela, as pessoas

aprendem melhor compreendendo a interdependência e a mudança para lidar eficazmente com
as forças que produzem efeitos em suas ações. Pensamento sistêmico é baseado na retroação e
na complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e não mudar apenas os detalhes.

A aprendizagem organizacional é feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer

com que pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a
renovação contínuas.30

A aprendizagem é a principal vantagem competitiva de uma organização. Ela conduz à

criatividade e à inovação. Embora pareça um produto, a aprendizagem organizacional é um
processo. E os processos não se revelam facilmente para que todos os vejam. Assim, é
necessário desenvolver nas organizações uma mentalidade de aprendizagem contínua, como a
sua principal vantagem competitiva.31

Toda organização precisa inovar e aprender para enfrentar os desafios que bloqueiam o seu
progresso. A vantagem competitiva de uma organização somente é sustentável por meio do

27
que ela sabe, como ela consegue utilizar aquilo que sabe e a rapidez com que aprende algo
novo.

A aprendizagem organizacional requer uma cadeia integrada de líderes e de todas as pessoas

que possuem o conhecimento adequado às necessidades da organização para que se construa
uma organização maior do que a soma de suas partes e que ultrapasse os resultados
esperados.32

O conceito tradicional de ensinar é diferente do conceito de aprender: ensina-se transmitindo

informações e aprende-se com as vivências. No primeiro, usamos somente o pensamento. No
segundo, usamos os sentimentos e pensamentos. A aprendizagem humana é o resultado
dinâmico de relações entre as informações e os relacionamentos interpessoais.

Assim, a aprendizagem organizacional busca desenvolver o conhecimento e as

habilidades que capacitem as pessoas a compreender e a agir eficazmente dentro das
organizações. Uma organização de aprendizagem constrói relações colaborativas no
sentido de dar força aos conhecimentos, experiências, capacidades e maneiras de fazer as
coisas que as pessoas devem utilizar.

Trata-se de repensar e revitalizar as organizações em direção ao sucesso e em sua

identidade futura. Melhorar os processos de comunicação que levam as pessoas a
articular e refinar suas aspirações e seus objetivos para melhor alcançá-los.33

Pensar sistematicamente é a disciplina para ver inteiros.

Hoje em dia pensamento sistêmico é mais necessário que nunca porque estamos ficando
oprimidos pela complexidade. Pensamento sistêmico oferece uma linguagem que começa
reestruturando como nós pensamos.

O pensamento sistêmico é a quinta disciplina porque é o principal conceito que sublinha

todas as cinco disciplinas de aprendizado. Sem pensamento sistêmico, não temos nem o
incentivo, nem os significados para integrar as disciplinas de aprendizado, uma vez que
vieram na prática.

Quando uma mesma ação tem dramaticamente diferentes efeitos em seu curto e longo percurso,
temos uma complexidade dinâmica. Quando uma ação tem um conjunto de conseqüências locais
e um conjunto de conseqüências muito diferente em outra parte do sistema, temos também uma

28
complexidade dinâmica. Quando intervenções óbvias produzem conseqüências não óbvias,
temos também complexidade dinâmica. A real alavancagem na maioria das situações de
gerenciamento está em entender a complexidade dinâmica, e não a complexidade detalhada.

A prática do pensamento sistêmico começa com o entendimento de um simples conceito

chamado feedback que mostra que ações podem reforçar ou balancear (equilibrar) uma a outra.
Eventualmente, pensamento sistêmico forma uma rica linguagem para descrever uma vasta
disposição de inter-relacionamentos e testes-padrões de mudanças.

Vendo círculos de casualidade

Realidade é feita de círculos e nós vemos apenas linhas estreitas. Uma das razões para está
fragmentação em nosso pensamento sistêmico vem de nossa linguagem. A linguagem dá forma à
percepção. O que nós vemos depende do que estamos preparados para ver.

Em pensamento sistêmico, processo de feedback significa qualquer fluxo de influência recíproco,

ou seja, é uma ação que influencia tanto em causa como em efeito. Nada é influenciado em uma
única direção.

Uma outra idéia de feedback é a perspectiva de antropocentrismo - ver a nós mesmos como o
centro das atividades.

Adicionalmente, o conceito de feedback complica a introdução de responsabilidade ética. Uma

visão linear sempre sugere uma simples alocação de responsabilidade. A perspectiva do
feedback sugere que todos dividam problemas gerados pelo sistema.

Finalmente, o conceito de feedback ilumina as limitações de nossa língua. É muito difícil usar
nossa linguagem diária para descrever o processo de feedback múltiplo em uma organização.

_______________________________________________________________

Gestão do Conhecimento

• Não é uma tecnologia, mas usa tecnologia;

• É uma metodologia, não um produto;

• Não funciona sem mudanças culturais e gerenciais;

• A grande dificuldade é transformar conhecimento tácito em explícito

29
Conhecimento Explícito

• envolve conhecimento dos fatos,

• é adquirido principalmente pela informação,

• quase sempre pela educação formal,

• está documentado em livros, manuais, bases de dados etc.

Conhecimento Tácito

• é algo pessoal,

• formado dentro de um contexto social e individual,

• não é propriedade de uma organização ou de uma coletividade

Por que precisamos gerenciar o Conhecimento?

• Para não repetir os erros. A Organização/Estado “aprende com a experiência”;

• Registrar o conhecimento dos colaboradores;

• Registrar as melhores práticas;

• Disponibilizar conhecimento gerado na organização;

Capitais do Conhecimento

30
Educação Corporativa

Os sete princípios da Educação Corporativa

Conheça agora os princípios que precisam existir para que um projeto de Educação Corporativa
tenha êxito:

1. Competitividade: Educação como forma de valorizar o capital intelectual e fator de

competitividade organizacional;

2. Perpetuidade: Educação com o propósito de formar modelos mentais que conservem,

transmitam, disseminem, reproduzam e transformem as crenças e valores organizacionais;

3. Conectividade: Educação como instrumento gerador de relacionamentos,compartilhamento

de conhecimento;

4. Disponibilidade: Aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar, gerando aprendizado

contínuo e autodesenvolvimento;

5. Cidadania: Estímulo à cidadania individual e corporativa;

6. Sustentabilidade: Ser um centro gerador de negócios;

7. Parceria: Parcerias internas com líderes e gestores e externas com Instituições de Ensino
Superior/Consultorias.

2- Educação a Distância - EAD

31
Trataremos sobre o tema curso Educação a Distância – EAD. Na oportunidade refletiremos
sobre:

· A EAD no cenário atual;

· o conceito de EAD;
· a história da EAD;
· características, recursos e princípios didáticos da EAD;
· Ambientes Virtuais de Aprendizagem - AVA

2.1 EAD no Cenário Atual

A EAD surge com o advento das inovações tecnológicas da informação e da comunicação que,
associadas ao processo de globalização, vêm transformando a realidade mundial e colocando
novos desafios para a sociedade e para a educação.

A educação a distância aparece, neste contexto, como uma modalidade de educação

extremamente adequada e desejável para atender às novas demandas educacionais
decorrentes das mudanças na nova ordem econômica mundial (BELLONI, 2003).

A educação a distância é um tema que vem ocupando um lugar cada vez mais central para quem
está refletindo sobre os rumos da educação em uma sociedade interconectada por redes de
tecnologia digital (ALVES, 2003).

O cenário educacional contemporâneo mostra, de fato, uma forte tendência: a crescente inserção
dos métodos, técnicas e tecnologias de educação a distância

2.2 Conceito de EAD

Não há apenas uma só definição de EAD, embora haja um consenso de que se trata de uma
modalidade de ensino não-presencial.

Para que você possa perceber a diversidade de concepções de EAD, veja os conceitos a seguir:

O ensino a distância é o tipo de método de instrução em que os procedimentos docentes

acontecem à parte dos discentes, de tal modo que a comunicação entre o professor e o
aluno possa se realizar através de textos impressos, meios eletrônicos, mecânico, ou
outras técnicas (MOORE, 1972).

O ensino a distância abrange as formas de estudo que não são dirigidas e/ou controladas
pela presença do professor na aula, ainda que se beneficiem do planejamento, guia e
ensinamentos de professores-tutores, ou através de algum meio de comunicação social

32
que permite a interação professor/aluno, sendo este último o exclusivo responsável pelo
ritmo e realização de seus estudos (ZAMORA, 1981, apud GARCIA ARETIO, 1987).

A EAD pode também ser definida como:

[...] uma estratégia para operacionalizar os princípios e fins da educação permanente e

aberta, de tal modo que qualquer pessoa, independentemente de tempo e espaço, possa
converter-se em sujeito protagonista de sua própria aprendizagem, graças ao uso
sistemático de materiais educativos, reforçado com diferentes meios e formas de
comunicação (MARTINEZ, 1985).

Educação a distância é o processo de ensino-aprendizagem, mediado por tecnologias, no

qual professores e estudantes estão separados espacial e/ou temporalmente (MORAN,
2006).

Muitas definições, não?! De toda forma, 05 (cinco) elementos são essenciais para caracterização
da EAD. Vejamos:

· Separação espaço-temporal entre estudante e professor;

· Influência de uma organização educacional, especialmente no planejamento e na
preparação dos materiais de aprendizado;
· Uso de meios técnicos – mídia;
· Providências para comunicação em duas vias;
· Possibilidade de encontros presenciais;

2.3 Histórico de EAD

O tambor, a fumaça, a dança, os gestos, o olhar, o som da voz....

Desde os tempos mais remotos, o homem vem Produzindo Tecnologias

A Educação a Distância (EaD) é conhecida desde o século XIX. Entretanto, somente nas últimas
décadas passou a fazer parte das atenções pedagógicas.

A EAD surgiu da necessidade do preparo profissional e cultural de milhões de pessoas que, por
vários motivos, não podiam freqüentar um estabelecimento de ensino presencial, e evoluiu com
as tecnologias disponíveis em cada momento histórico, as quais influenciam o ambiente
educativo e a sociedade.

Segundo o filósofo francês Pierre Lèvy, durante muito tempo a Educação a DistÂncia foi
considerada como um "estepe" do ensino tradicional, utilizada principalmente quando outras

33
modalidades de educação falhavam. Logo, a sociedade acostumou-se a encarar a EAD como
algo menos importante, de segunda categoria.

No entanto, com o advento de novas tecnologias de informação e comunicação, principalmente a

Internet, mundialmente as melhores universidades começam a montar campi virtuais, oferecendo
Educação a distância.

Veja uma breve linha do tempo no mundo:

INGLATERRA

Iniciou em 1840, e, em 1843, foi criada a Phonografic Corresponding Society. A Open University,
fundada em 1962, mantém um sistema de consultoria, auxiliando outras nações a produzir
educação a distância de qualidade .

ALEMANHA

Em 1856, fundou o primeiro instituto de ensino de línguas por correspondência.

EUA

Iniciou em 1874, com a Illinois Weeleyan University.

Veja agora uma breve linha do tempo no Brasil:

Em 1904: Escolas internacionais, que eram instituições privadas, ofereciam cursos pagos, por
correspondência;

Em 1934: Edgard Roquete-Pinto instalou a Rádio-Escola Municipal no Rio.Estudantes tinham

acesso prévio a folhetos e esquemas de aulas.Utilizava-se, também, correspondência para
contato com estudantes;

Em 1939: Surgiu o Instituto Rádio Monitor

Em 1941: Surgiu o Instituto Universal Brasileiro, em São Paulo;

Na década de 70: Fundação Roberto Marinho – programa deeducação supletiva a distância, para
1º e 2º graus

Gerações da EAD

1ª - Ensino por correspondência;

2ª - Transmissões radiofônicas e televisivas;

3ª - Integração entre tecnologias de transmissão (cabo, satélite, etc) da informação (CD-ROM,

Internet, etc) com fundamentos das teoriasda informação e comunicação;

4ª - Escola e Universidade virtual. www.abed.org.br

34
Vimos um pouco da história da EAD no Brasil e no Mundo,
agora vamos conhecer as principais características
dessa modalidade de educação.

O processo de mudança na educação a distância não é uniforme nem fácil. Iremos

mudando aos poucos, em todos os níveis e modalidades educacionais. Há uma grande
desigualdade econômica, de acesso, de maturidade, de motivação das pessoas. Alguns
estão preparados para a mudança, outros muitos não.

É difícil mudar padrões adquiridos (gerenciais, atitudinais) das organizações, governos,

dos profissionais e da sociedade. E a maioria não tem acesso a esses recursos
tecnológicos, que podem democratizar o acesso à informação. Por isso, é da maior
relevância possibilitar a todos o acesso às tecnologias, à informação significativa e à
mediação de professores efetivamente preparados para a sua utilização inovadora.
(MORAN, 2002)

2.4 Características da EAD

Seus princípios didáticos são:

• Autonomia;
• Aprendizagem colaborativa e cooperativa;
• Interação e interatividade;
• Avaliação contínua e diagnóstica.

AUTONOMIA

Os estudantes são compreendidos como seres autônomos, gestores de seu processo de

aprendizagem, capazes de se autodirigir e autoregular.

Interdependência

Compartilhamento

Responsabilidade

Aprender a aprender

No entanto, mais do que o sujeito "autônomo", "autodidata", a sociedade atual requer pessoas
que saibam contribuir para o aprendizado do grupo ao qual pertence, ensinando, mobilizando,

35
respondendo, perguntando.É a inteligência coletiva do grupo que se deseja por em
funcionamento.

APRENDIZAGEM COLABORATIVA E COOPERATIVA

É a relação compartilhada que se estabelece entre os participantes para realização de atividades

de interesse comum.

· Integração
· Coletividade
· Compartilhamento
· Equipes
· Atividades interativas
· Diálogos

Há a percepção de que estamos diante de uma tecnologia que permite coisas impensáveis até
então, como, por exemplo, a formação de comunidades virtuais de aprendizagem colaborativa,
onde pessoas situadas em diversas partes do mundo interagem todos com todos sem
necessariamente estarem juntos em um mesmo tempo-lugar.

INTERAÇÃO E INTERATIVIDADE

Envolve a troca constante das experiências do grupo por meio de ferramentas e atividades
organizadas.

· Participação
· Partilha

INERENTES À APRENDIZAGEM

Cada vez mais se exige profissionais e cidadãos capazes de trabalhar em grupo,interagindo em

equipes reais ou virtuais. É fundamental aprender a CO-LABORAR,mais do que simplesmente
LABORAR.

ATORES EM EAD

36
 • Professor autor – conteudista;
• Professor-instrutor – elabora a forma instrucional;
• Professor tutor – aquele que tira dúvidas;
• Programador;
• Web-roterista – formatação midiática do texto;
• Web-designer – estética do ambiente;
• Suporte técnico;
• Cursista.

Veja, ainda, MAIS ALGUMAS CARACTERíSTICAS DA EAD:

Ampliação da noção de ensino, antes centrada somente na idéia de aula como um espaço e um
tempo determinados, para novas alternativas mais flexíveis,representadas pela entrada em cena,
a partir da década de 80, de satélites,vídeos, microcomputadores e correio eletrônico. A aula
passa, então, a ser entendida como pesquisa e intercâmbio (MORAN, 2002).

• Acompanhamento mais direto pelo tutor e monitor;

• Atendimento individual ou em grupo para solucionar dúvidas;
• Horários de atendimento flexíveis;
• processo centrado no estudante;
• Diversidade nas fontes de informação;
• Constituída por equipe multidisciplinar;
• Professor como gestor da aprendizagem;
• Diversidade no uso de linguagens;
• Material didático produzido para a modalidade.

Percebe-se, então, que os papéis do professor e do aluno modificam-se profundamente.O

professor deixa de ser o provedor de informações, o "oráculo" detentor de todas as respostas, e o
aluno, por sua vez, também não é mais visto como mero receptáculo de conteúdos a serem
reproduzidos em atividades e exercícios.Ambos passam a atuar como companheiros de
comunidade de ensino, CO-LABORADORES,responsáveis pela motivação de todo o grupo.

Essas mudanças obviamente exigem de todos uma nova compreensão do processo de ensino-
aprendizagem, a construção de uma pedagogia online, digamos assim,de uma abordagem
teórico-metodológica mais adequada.

37
Como já destacava Pierre Lèvy, vivíamos até bem pouco tempo, um novo nomadismo,
em que, mesmo sedentariamente fixados em uma determinada cidade, víamos a paisagem
cultural e econômica mudar rapidamente, tal como os antigos nômades viam uma nova
paisagem a cada dia. Mas o futuro hoje mostra-se mais do que nômade: revela-se móvel,
mudando a paisagem ao mesmo tempo em que se deslocam os seus observadores.

2.5 Avaliação Educação a Distância

E a avaliação em EaD, como acontece?

É vista como:

• Prática educativa para subsidiar tomadas de decisões pedagógicas;

• Oportunidade de aprendizagem;
• Utiliza vários meios;
• Coerente com os objetivos propostos;
• Orienta quanto ao grau de dificuldade dos conteúdos e de interpretação;
• Orienta o trabalho dos tutores e monitores.

Mediante as dificuldades encontradas atualmente no processo de avaliação, ainda de forma

tradicional, em EAD a situação não é diferente, mas o cenário tecnológico contemporâneo
vem delineando amplas possibilidades de encontramos soluções significativas, para esse
contexto, onde não se deve medir só quantidades ou refletir somente em um momento
pontual.

Para tanto, se observa, que a questão exige uma complexidade de ações mediadas pela
tecnologia da informação e comunicação. Tudo isso, em razão de um conhecimento
competente sobre as exigências do que, e como se quer avaliar estudos em EAD

Por essas razões, indicadores processos de estudos em EAD têm levado a crer que os
procedimentos de avaliação devem trilhar os caminhos mediante os movimentos ocorridos no
percurso percorrido pelo alunos, para que o resultado mostre com visibilidade explicita a
competência do aluno.

ANEXO -1 Universidade Corporativa do Poder Judiciário: sonho ou realidade?

Por Diogo Ferreira

Durante o 3º Encontro do Poder Judiciário, ocorrido no dia 26 de fevereiro em São Paulo, que
reuniu os presidentes de todos os tribunais brasileiros, foram estabelecidas 10 metas prioritárias

38
para o ano de 2010. Além das metas o CNJ definiu algumas ações estratégicas, dentre elas a
“criação de centro de capacitação de servidores”.

A capacitação de servidores e magistrados tem sido foco de preocupação do CNJ nos últimos
anos. Em 2009 a Meta 6 estabelecia “capacitar o administrador, de cada unidade judiciária, em
gestão de pessoas e processos de trabalho, para imediata implantação de métodos de
gerenciamento de rotinas até 31 de dezembro”. Já em 2010, a Meta 8 estabelece “promover
cursos de capacitação em administração judiciária, com no mínimo 40 horas, para 50% dos
magistrados”. Outras ações nesse sentido foram: a criação do Plano Nacional de Capacitação, a
realização do 1º Fórum de Educação a Distância do Poder Judiciário e a oferta de cursos de
Desenvolvimento de Competências Gerenciais e Gestão de Pessoas e Processos.

Temas relacionados a treinamento e capacitação foram discutidos no 4º Congresso de Educação

Corporativa, realizado em março deste ano em São Paulo. Foram apresentados casos de
sucesso de empresas como Nestle, Coca-Cola, McDonald´s, Banco do Brasil, Oi, Petrobrás,
Banco Central, CEF, Sebrae, entre outras. Ao participar desse evento tive a oportunidade de
conhecer diversos modelos de Universidades Corporativas – UCs, suas estruturas e fases de
implantação. Tudo isso me fez refletir sobre a possibilidade de o centro de capacitação de
servidores funcionar como uma universidade corporativa do Poder Judiciário. Esse artigo discutirá
as bases para a criação de uma universidade corporativa, fazendo um paralelo com o centro de
capacitação de servidores.

O Modelo de Universidade Corporativa – UC

O escopo de atuação da universidade corporativa do Poder Judiciário abrangeria o

desenvolvimento das ações do Plano Nacional de Capacitação, os treinamentos de conciliadores,
dos sistemas desenvolvidos pela área de tecnologia da informação, da Corregedoria Nacional de
Justiça, das metas de nivelamento e as ações educacionais do Programa Integrar. Segundo
Meister (1999), a universidade corporativa é uma unidade educacional criada para desenvolver e
educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias da
organização. Meister utiliza a metáfora do guarda-chuva para explicar que a universidade
corporativa abriga todas as ações educacionais, sejam elas presenciais, semipresenciais ou a
distância. Para o centro de capacitação de servidores funcionar como uma universidade
corporativa, devem ser observados alguns princípios elaborados por Eboli (2004):

• Perpetuidade;
• Cidadania e
• Parceria.

Perpetuidade

A universidade corporativa funciona como um poderoso instrumento de consolidação,

fortalecimento e disseminação da cultura organizacional. Por meio dela o CNJ poderá veicular os
valores e princípios culturais alinhados à estratégia do Poder Judiciário. Para que haja
perpetuidade na implementação da UC, faz-se necessário a observação de alguns pilares: 1)
estrutura formal; 2) legitimidade e 3) autonomia administrativa.

1) Estrutura Formal
39
A decisão de criar o centro de capacitação foi o primeiro passo para a formalização da estrutura.
Agora é preciso definir o espaço físico, os servidores, terceirizados e estagiários que farão parte
dessa estrutura. Os principais fluxos de trabalho do centro de capacitação serão identificar as
necessidades de treinamento, definir os eventos de capacitação, realizar o desenho instrucional
das soluções educacionais, catalogar possíveis instrutores dentro dos quadros do Poder
Judiciário, definir as prioridades estratégicas, receber inscrições, coordenar e avaliar os eventos,
emitir certificados e realizar a comunicação institucional. Todas as informações referentes ao
centro de capacitação poderão ser concentradas em um portal na Internet. Esse mesmo portal
pode ser utilizado para operacionalização dos cursos na modalidade à distância.

2) Legitimidade

A legitimidade do centro de capacitação garantirá a sua perpetuidade. Essa legitimidade pode ser
alcançada criando-se um Conselho Gestor, ou Conselho Consultivo, composto por
representantes dos ramos da Justiça (Estadual, Federal, Trabalhista, Eleitoral e Militar) e das
regiões do país (Norte, Nordeste, Centro-Oeste, Sul e Sudeste). Estes representantes teriam a
responsabilidade de trazer para o centro de capacitação as demandas e necessidades das
respectivas regiões e ramos da justiça, atuariam na realização de parcerias com universidades e
escolas de governo e ampliariam o alcance do centro de capacitação nacionalmente. A estrutura
proposta está representada na figura abaixo.

3) Autonomia

Meister (1999) ressalta a importância da autonomia para o funcionamento das UCs, que devem
estar alinhadas a estratégia da organização, mas possuir independência para planejar e executar
suas ações. Na prática essa autonomia é garantida vinculando-se o centro de capacitação à

40
Presidência ou Secretaria-Geral do CNJ. Outro aspecto importante para garantir a autonomia das
UCs é possuir orçamento próprio para o desenvolvimento de suas atividades.

Cidadania

Segundo Eboli (2004) a UC deve adotar o conceito de educação inclusiva, desenvolvendo

competências críticas no público interno e externo (familiares, clientes, fornecedores,
distribuidores, parceiros e comunidade). Nesse sentido o centro de capacitação poderá oferecer
cursos auto-instrucionais, na modalidade à distância, para advogados, membros do Ministério
Público, imprensa, estudantes e comunidade em geral.

Parceria

O quadro reduzido de servidores do CNJ poderia limitar a efetividade do centro de capacitação,

entretanto, a gestão colaborativa de pessoas e recursos pode suprir, inicialmente, essa escassez.
Um bom exemplo de gestão colaborativa seria a utilização, pelo centro de capacitação, dos
cursos a distância desenvolvidos pelos diversos órgãos do Poder Judiciário. Abaixo temos alguns
desses cursos:

- Noções de Gestão por Processos; - Gestão da Documentação

Arquivística;
- Eficiência no Atendimento ao
Cliente; - Elaboração de Planejamento
Estratégico;
- Curso de Administração do Tempo;
- Alinhamento Institucional em
- Excelência no Atendimento; Programa de Gestão de Pessoas
por Competências;
- Curso de Aperfeiçoamento
Gerencial; - Administração Pública (Noções
Gerais);
- Avaliação de Gestores;
- Indexação de acórdãos e
- Curso de Educação resoluções;
Socioambiental;
- Atos de Comunicação para Oficiais
- Formação de Tutores; de Justiça;

- Gerenciamento de projetos; - Direitos Fundamentais de 16h;

- Produção Textual; - Curso de Educação Financeira;

- Noções de Contabilidade; - Curso Gerenciamento Matricial de

Despesas;
- Capacitação Pedagógica para EAD;

41
- Direito Previdenciário nos Juizados - Avaliação de Desempenho;
Especiais Federais;
- Introdução ao Direito
- Introdução ao Direito, Estrutura e Constitucional;
Competência da JF;
-Suprimento de Fundos;

- Curso de Noções Básicas de

Direito Processual do Trabalho;

Fonte: Pesquisa sobre Educação a Distância no Poder Judiciário, 2010

Outras parcerias podem ser realizadas com Instituições de Ensino e Escolas de Governo. O
acordo de cooperação técnica assinado pelo CNJ e a Universidade de Brasília, para realização
de um curso de pós-graduação a distância em Gestão Judiciária, é um bom exemplo disso. A
Escola Nacional de Administração Pública – ENAP e Escola de Administração Fazendária –
ESAF são instituições que também podem vir a estabelecer parcerias com o CNJ.

Os passos para a implantação da Universidade Corporativa

Durante o 4º Congresso de Educação Corporativa, tive a oportunidade de visitar a Universidade

Corporativa da Ernest & Young. A estruturação da UC foi realizada em parceria com Professora
Marisa Eboli, já citada neste artigo. Os passos utilizados na implantação da UC foram os
seguintes:

Curto prazo

- mapear as competências - definir o calendário de

organizacionais; implementação;

- validar as competências; - realizar parcerias acadêmicas;

- desenhar os programas - definir a estrutura funcional e

educacionais; fluxos de trabalho;

- estruturar os programas - criar o manual de processos;

educacionais;
- estruturar fisicamente a UC;
- preparar tecnicamente os
instrutores internos; - desenvolver o portal.

- elaborar programa de valorização

dos instrutores;

Médio prazo

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- lançar a Universidade Corporativa;

- avaliar permanente cada curso;

- mapear competências estratégicas;

- realizar divulgação permanente.

Longo prazo

- fazer a publicação de uma revista;

- iniciar a produção de conhecimento científico;

- desenvolver programas de qualidade acadêmica.

Os fatores críticos de sucesso observados no processo de implantação foram:

- apoio da alta direção;

- proximidade com a área de gestão de pessoas;

- valorização dos instrutores internos;

- acompanhamento dos resultados e análise de melhoria;

- interfaces formais para concepção e validação das competências;

- visibilidade e valorização interna e externamente.

Conclusão

A universidade corporativa do Poder Judiciário pode não ser realidade, mas já é um sonho
possível. O primeiro passo foi dado, agora cabe a todos nós trabalhar para que isso aconteça.
Esse artigo teve essa intenção, contribuir para a construção de um modelo de gestão colaborativo
que possa desenvolver as competências necessárias para que os órgãos do Poder Judiciário
alcancem suas metas estratégicas e possa prestar um melhor serviço jurisdicional à sociedade.

Bibliografia

EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Editora Gente, 2004.

MEISTER, J. C. Educação corporativa. São Paulo: Makron Books, 1999.

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