Ética 2

Livro Eletrônico
Aula 06
Administração (Parte de GP) p/ IBGE - Temporários (Coordenador

Censitário de Subárea) - Pós-Edital
Carlos Xavier
95093567272 - jhonatan alves neiva

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Cargos. Carreiras. Salários. Benefícios.

Qualidade de vida no trabalho.
Sumário
1. Palavras iniciais. .......................................................................................................... 2
2. Mapa da Mina. ............................................................................................................ 3
3. Administração de cargos, carreiras, remuneração e benefícios. .................................. 6
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4. Cargos: conceitos principais. ....................................................................................... 7
4.1. Desenho do cargo.................................................................................................................... 7
4.2. Enriquecimento de cargos (job enrichment and enlargement) ............................................ 12
4.3. Empowerment ....................................................................................................................... 13
4.4. Descrição e análise de cargos. .............................................................................................. 17
5. Carreiras: conceitos principais. .................................................................................. 24
6. Remuneração e benefícios: conceitos principais. ...................................................... 26
6.1. Benefícios .............................................................................................................................. 32
7. Qualidade de vida no trabalho .................................................................................. 37
8. Questões Comentadas. ............................................................................................. 43
9. Lista de questões. ..................................................................................................... 64
10. Gabarito. ................................................................................................................ 77
11. Bibliografia principal. .............................................................................................. 78
Administração (Parte de GP) p/ IBGE - Temporários (Coordenador Censitário de Subárea) - Pós-Edital 1

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1. PALAVRAS INICIAIS.
Oi!
Hoje estudaremos cargos, carreiras, salários, benefícios e qualidade de vida no trabalho.
São vários assuntos diferentes sobre a vida do funcionário na organização, cuja cobrança em prova
tem sido muito rara nos últimos anos, mas que é importante para o seu estudo nesse momento.
Um abraço e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
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Observação importante:
Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que
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2. MAPA DA MINA.
Sobre cargos, veja quais os tópicos mais cobrados em provas:
O que mais cai? Análise de cargos
Descrição de cargos
6% 6% Desenho de cargos: modelos clássico,

9% 28% humanístico e contingencial
9% Desenho de cargos: conceitos
18% 24% Empowerment
Cargos: compreensão geral
Enriquecimento de cargos: horizontal

e vertical
Fonte: elaborado pelo autor.
Perceba que, nesta aula, compreender os conceitos e as características da análise, da descrição e

do desenho dos cargos é fundamental, pois apenas esses tópicos representam 70% das questões
de prova. Logo, dê bastante atenção a eles!


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Sobre carreiras, veja o que mais cai:
O que mais cai?
40%
Carreiras: compreensão
geral
60%
Estruturas de carreira:
linha, rede e paralelas
Quando o assunto é salários e benefícios, veja o que mais cai:


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Sobre qualidade de vida no trabalho, veja os tópicos mais cobrados:
Um abraço e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier


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3. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, CARREIRAS, REMUNERAÇÃO E

BENEFÍCIOS.
Neste tópico estudaremos a administração de cargos e salários. Esta área do conhecimento

constitui uma importante função da área de gestão de pessoas de uma organização, pois
possibilita colocar a pessoa certa para fazer o trabalho certo, além de recompensá-la
adequadamente.
Com seu bom gerenciamento, o que se obtém é a melhor aplicação das pessoas ao seu trabalho e
a distribuição de recompensas de maneira adequada para os funcionários, de a contribuir para a
produtividade da organização.
A remuneração recebida está mais ligada à satisfação com a organização como um todo
(condições ambientais) do que com o cargo exercido. Assim, é normalmente reconhecida como
um fator extrínseco à motivação1.
A satisfação com as tarefas desempenhadas e consequente motivação para o trabalho vêm dos
fatores intrínsecos do cargo, ou seja, da diversidade de tarefas realizadas, seus desafios
intrínsecos, etc.
Como nossa discussão é aplicada ao seu concurso público, para facilitar a compreensão dos
conceitos, resolvi separá-los em subtópicos:
 Cargos: conceitos principais
 Carreiras: conceitos principais
 Remuneração e benefícios: conceitos principais
Vamos estudá-los desta forma!
1
Vide: Teoria dos Dois Fatores, Herzberg.


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4. CARGOS: CONCEITOS PRINCIPAIS.

Todo mundo que está estudando para um concurso público deseja ocupar um cargo público ao
final do processo.
- mas o que é um cargo?
Podemos definir “cargo” como o conjunto de deveres e atividades relacionadas entre si em uma
unidade integrada que ocupa uma posição na hierarquia organizacional, sendo plural, uma vez que
um determinado cargo (“Analista – Administração”, por exemplo) pode ser ocupado por diferentes
indivíduos na organização, ou seja, pode haver vários “Analista – Administração” na mesma
organização.
Outras definições iniciais importantes para efeitos de prova incluem o conceito de tarefa e função:
1. Tarefas são as atividades desempenhadas;
2. Função é o conjunto de tarefas exercidas pelo ocupante de um cargo.
Note, então, que o ocupante de um cargo possui uma função, que é desempenhada através de
tarefas/atividades.
Vamos começar a estudar conceitos mais específicos sobre a gestão de cargos.
4.1. DESENHO DO CARGO
Para que se estabeleçam os cargos e seus significados para a organização, é preciso realizar o
desenho do cargo (job design), que consiste na organização das tarefas, atributos e procedimentos
de um cargo, seus métodos e processos de trabalho (representando o como as atividades serão
desempenhadas) e no correto posicionamento do mesmo na hierarquia organizacional.
De forma ampla, Chiavenato (2007) afirma que o desenho dos cargos se fundamenta em dois
aspectos centrais: a especialização do ocupante do cargo e a definição do cargo, especificando
(p.260):
1. Especialização: relaciona-se ao grau de conhecimento e habilitação requerido pelo cargo. Geralmente,
o grau de especialização do ocupante do cargo depende da tecnologia utilizada ou da administração.
2. Definição: refere-se à determinação das responsabilidades e às atribuições do ocupante do cargo em
relação ao seu trabalho, a quem ele se reporta, os recursos e pessoas sobre os quais tem autoridade, o
trabalho que se espera dele e as relações futuras com outros ocupantes de cargos. (...)


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Na linha de apresentar em detalhes a definição dos aspectos do cargo, Chiavenato (2010, p201-
202) afirma que desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas:
1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve desempenhar (qual é o conteúdo do cargo).
2. Como as tarefas ou atribuições devem ser desempenhadas (quais são os métodos e processos de
trabalho).
3. A quem o ocupante do cargo deve se reportar (responsabilidade), isto é, quem é o seu superior
imediato.
4. Quem o ocupante do cargo deve supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é, quem são os seus
subordinados ou pessoas que dele dependem para trabalhar.
(DPE-RS/Analista – Administração) O conceito de cargo descrito pela literatura é o de uma

unidade da organização, consistente em um conjunto de deveres e responsabilidades que o
tornam separado e distinto dos demais. O denominado desenho de cargos (job design)
compreende:
I. o conteúdo do cargo, definido como o conjunto de atribuições e tarefas que o ocupante
deverá desempenhar.
II. os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as atividades deverão ser
desempenhadas.
III. o posicionamento do cargo da carreira e os requisitos e critérios para promoção e
progressão na carreira.
Esta correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) I.
c) II.
d) II e III.
e) I e III.
Comentário:
O desenho do cargo consiste na organização das tarefas, atributos e procedimentos de um
cargo, seus métodos e processos de trabalho (representando o como as atividades serão
desempenhadas) e no correto posicionamento do mesmo na hierarquia organizacional.
Assim, os itens I e II estão corretos.


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Cuidado: o item III está errado porque fala do posicionamento do cargo na carreira (e não na
estrutura!).
GABARITO: A.
Ao resolver fazer o desenho de cargos, a organização irá considerar alguns pressupostos

importantes sobre como o trabalho e a pessoa interagem e geram o sucesso organizacional que é
buscado.
Dependendo quais os pressupostos utilizados, a organização se utilizará de um dos modelos de
desenho de cargos definidos pela literatura especializada:
1. Modelo clássico (tradicional): é o modelo utilizado pelos teóricos da administração científica

com base na racionalização do trabalho e na definição de tempos e movimentos para a
realização das tarefas. A pessoas são tidas como apêndice da máquina, numa visão de
homem econômico, com o trabalho fragmentado, foco na eficiência, e uma presunção de
estabilidade/permanência do desempenho das tarefas.
O modelo tradicional apresenta clara definição das tarefas, com base na tecnologia
existente, buscando vantagens de redução de custos, padronização das atividades e apoio à
tecnologia existente.
Apesar disso, possui as seguintes desvantagens e limitações:
a. cargos simples e repetitivos são chatos e monótonos para os trabalhadores;
b. o trabalhador fica desmotivado;
c. o trabalho é individualizado e isolado;
d. o contato profissional do trabalhador é monopolizado pela chefia (o funcionário não
se relaciona com mais ninguém);
e. o modelo é inadequado à dinamicidade da era da informação.
2. Modelo humanístico: é o modelo adotado pela Escola das Relações Humanas, adotando
uma visão de homem social. Nele, há uma grande preocupação com o contexto social do
trabalho, e pouca preocupação com a definição do cargo em si. Na prática, o desenho do
cargo em si continua igual ao modelo clássico, mas com o aumento de relacionamentos e
interações sociais para o trabalhador, que deve trabalhar em um grupo coeso e integrado.
A liderança passa a ser considerada como um fenômeno importante para o exercício da
chefia2, e ela deve promover um clima positivo, cooperativo e amigável, com intervalos de
lazer e descanso, e utilizar-se de recompensas sociais e simbólicas. A rotação de cargos
2
A liderança é a efetiva influência sobre o comportamento da outra pessoa, enquanto a chefia é a
relação hierárquica por ocupar cargo superior aos demais.


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similares deve ser incentivada, para estimular a interação com outras pessoas. Momentos
de lazer são estimulados, principalmente fora do horário de trabalho.
3. Modelo contingencial: considera o desenho do cargo como resultado da interação entre

três variáveis concomitantes – pessoas, tarefa e estrutura da organização. Diferentemente
do modelo clássico e humanista, que prescrevem o desenho do cargo de maneira
permanente, o modelo contingencial baseia-se na contínua mudança e revisão do cargo
como resposta ao ambiente e suas variáveis. O ser humano interage com tudo isso em
diferentes momentos da organização, sendo um “homem complexo”.
O modelo contingencial pressupõe a definição conjunta do cargo pelo gerente e pelo
funcionário, para que o cargo se torne um verdadeiro fator motivacional de trabalho. Os
cargos devem possuir cinco dimensões essenciais:
a. variedade de habilidades: eliminar a monotonia;
b. autonomia: elevar o senso de responsabilidade;
c. tarefas com significado: aumento da percepção com relação ao seu papel na
organização;
d. tarefa ampla e integral (identidade com a tarefa com base nisso): eliminar a
alienação do ocupante do cargo;
e. retroação de informações para o ocupante do cargo: aumentar o nível de
autocontrole e autodireção da pessoa.
Não confunda o desenho do cargo com a descrição do cargo.

Enquanto a descrição busca relacionar brevemente as tarefas relacionadas ao cargo, o desenho vai
além: estabelece as tarefas, a forma que elas devem ser desempenhadas, e as relações funcionais
de hierarquia na organização - posicionando o cargo no organograma.
Estudaremos a descrição em mais profundidade ainda nessa aula, mas fica o recado desde já: não
tente misturar os conceitos, pois isso só fará você se confundir!


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(STJ/Analista) Conforme o modelo contingencial de descrição de cargos, mudanças e revisões

contínuas dos conteúdos dos cargos são necessárias e dependem do desenvolvimento
pessoal dos trabalhadores e de alterações nas estruturas organizacionais e nos
procedimentos de trabalho.
Comentário:
O modelo contingencial considera o desenho do cargo como resultado da interação entre
três variáveis concomitantes – pessoas, tarefa e estrutura da organização. Diferentemente do
modelo clássico e humanista que prescrevem o desenho do cargo de maneira permanente, o
modelo contingencial baseia-se na contínua mudança e revisão do cargo, como resposta ao
ambiente e suas variáveis. O ser humano interage com tudo isso em diferentes momentos da
organização, havendo uma visão de tratar-se de um “homem complexo”.
Trata-se de visão compatível com o que veio na questão, que está correta.
GABARITO: Certo.
(STJ/Analista) As desvantagens do uso do modelo clássico de desenho de cargos incluem o

aumento do gasto de pessoal.
Comentário:
O modelo clássico de desenho de cargos é o utilizado pelos teóricos da administração
científica com base na racionalização do trabalho e na definição de tempos e movimentos
para a realização das tarefas. A pessoas eram tidas como apêndice da máquina, numa visão
de homem econômico, com o trabalho fragmentado, o foco na eficiência, e uma presunção
de estabilidade/permanência do desempenho das tarefas. É voltado para a clara definição
das tarefas com base na tecnologia existente. Esse modelo busca as vantagens de redução de
custos, padronização das atividades e apoio à tecnologia existente.
Assim, como a questão fala o oposto do que realmente o referido modelo significa, está
errada.
GABARITO: Errado.


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4.2. ENRIQUECIMENTO DE CARGOS (JOB ENRICHMENT AND ENLARGEMENT)
Outro ponto importante sobre o gerenciamento de cargos é o enriquecimento de cargos (também

chamado de enriquecimento de tarefas ou job enrichment).
O job enrichment reorganiza as tarefas realizadas pelo ocupante de um cargo de modo a ampliar o
conteúdo do próprio cargo. Realizar o enriquecimento proporciona um maior ajustamento entre
as expectativas do ocupante e as tarefas realizadas e, com isso, permite que o funcionário consiga
ter maior motivação para o trabalho. O pressuposto central é que quanto mais satisfeita a pessoa
estiver, mais produtividade ela terá.
O enriquecimento de cargos pode ser:
1. Enriquecimento vertical: se dá quando são adicionadas tarefas com maior complexidade ao
conteúdo do cargo ou novas tarefas administrativas ao mesmo tempo em que tarefas mais
simples são transferidas para um cargo de nível inferior. Aumenta-se a complexidade das
tarefas e as responsabilidades do cargo, de modo que o funcionário assuma maiores
responsabilidade e autonomia. Com isso, espera-se mais satisfação no cargo.
2. Enriquecimento horizontal (também chamado de job enlargement ou expansão do cargo):
também chamado de enriquecimento lateral, acontece quando se adicionam tarefas
diferentes a um cargo, mas do mesmo nível de complexidade. A contrapartida é a
transferência de algumas tarefas do cargo para outros cargos do mesmo nível. Neste caso,
busca-se apenas variar as tarefas de um cargo, mantendo-se o mesmo nível de
responsabilidades e complexidade das tarefas. Com isso, busca-se aumento da satisfação
dos funcionários pela variação de tarefas no mesmo grau de autonomia, complexidade e
responsabilidade.
(TJ-RO/Administrador) O líder de uma equipe de quatro colaboradores percebe que o grupo

está desmotivado, realizando o trabalho de forma desinteressada. Os colaboradores são
jovens, com pouco tempo de casa, mas altamente qualificados e com grande potencial de
desenvolvimento na carreira. O supervisor gostaria de estimular a motivação, buscando
aumentar a satisfação dos colaboradores, sua autonomia e responsabilidade. Para tal, na
situação descrita, seria mais adequado adotar:
a) simplificação do trabalho;
b) enriquecimento vertical do cargo;
c) rotatividade de cargo;
d) reforços positivos;
e) ampliação do cargo.


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Comentário:
O aumento da autonomia e responsabilidade dos cargos como forma de aumentar a
satisfação e o comprometimento no trabalho se dá tanto pelo empoderamento quanto pelo
enriquecimento vertical do cargo.
Como o empoderamento não é uma alternativa da questão, iríamos diretamente para a
alternativa B.
Há, entretanto, uma pequena divergência de literatura que poderia criar confusão: a questão
traz a "ampliação do cargo" como alternativa. Por vezes, autores falam no enriquecimento
vertical e horizontal dos cargos. Outros falam que o "horizontal" é "ampliação", não
chegando a afirmar que "não se trata de enriquecimento".
Assim, alguns candidatos poderiam ter se confundido e marcado a letra E, o que ensejaria
recurso. Ainda assim, a literatura utilizada como referência para essa questão provavelmente
faz esta distinção, por isso o recurso não seria aceito.
GABARITO: B.
Ainda sobre cargos, vamos estudar em maior profundidade o empoderamento, no próximo tópico.
4.3. EMPOWERMENT
O empowerment é uma metodologia utilizada pelas organizações para aumentar o

comprometimento dos funcionários com a missão e objetivos da organização, tomando-se como
base o maior empoderamento dos mesmos sobre suas tarefas.
Segundo Chiavenato (2010), empowerment significa:
transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim de obter sua energia criativa e intelectual,
de modo que possam mostrar verdadeira liderança dentro de próprias esferas individuais de competências e
também, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa.
Em outras palavras, o empowerment consiste em uma verdadeira estratégia adotada por toda a
organização no sentido de empoderar, ou seja, dar mais poder, responsabilidades e recursos para
que as pessoas possam executar seus trabalhos com maior criatividade e autoeficácia.
Mais do que isso, o empowerment busca que os funcionários se comprometam em contribuir com
a organização para melhorar o seu desempenho e suas decisões. Isso se faz, principalmente,
através da remoção das barreiras que impedem os funcionários de deterem um poder real sobre


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os seus trabalhos. Essas barreiras incluem o estilo de supervisão cerrada, a intolerância aos erros,
etc.
Muita gente por aí diz que o empowerment acontece quando um gerente passa mais
responsabilidades e poder de decisão para um subordinado. Isso não é empowerment. É apenas a
descentralização das competências e do poder de decisão. O empowerment só acontece quando
for uma prática adotada por toda a organização.
==58461==
A utilização do empowerment gera diferentes consequências sobre o funcionamento

organizacional:
 As pessoas deixam de agir como funcionários descompromissados e passam a ser
verdadeiras parceiras da organização;
 Os funcionários passam a deter o controle sobre suas atividades;
 A autoestima das pessoas fica melhorada, melhorando também sua relação com o trabalho;
 A qualidade do trabalho é melhorada;
 O desempenho do profissional também melhora.
Para implementar o empowerment, as organizações precisam estar atentas a diversos fatores. Não
basta apenas adotar o discurso de compartilhamento de poder. Organizações que insistem em não
compartilhar informações, por exemplo, não vão conseguir dar o verdadeiro poder aos
funcionários, já que eles continuarão “no escuro” em relação aos fatos que envolvem o seu
trabalho.
Neste sentido, é possível mencionar diferentes requisitos para que o empowerment possa ser
implementado nas organizações (Chiavenato, 2010):
 Deve ser dada a devida importância à competência e experiência dos funcionários;
 As informações devem ser abertas e compartilhadas;
 As recompensas organizacionais para os funcionários devem ser adequadas;
 As pessoas devem ter clareza quanto à missão da organização;
 Os erros devem ser tolerados, e não punidos;
 Deve ser criado um sentido para o trabalho das pessoas;
 A autoridade da hierarquia deve ser questionada;
 A organização deve se esforçar para convencer os funcionários quanto à desejabilidade de
responsabilidades, criatividade e poder de decisão;
 A arbitrariedade deve ser eliminada;


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 A alta direção deve utilizar o empoderamento como base do seu pensamento;

 Deve haver clareza sobre o que significa o empowerment;
 A organização deve proporcionar autonomia para os funcionários, dentro de certos limites;
 As equipes autogerenciadas devem ser preferidas;
Como o empowerment enfoca o comprometimento do funcionário com uma melhoria da

organização, é preciso entendermos também que existem dois tipos básicos de
comprometimento, sendo que apenas um se relaciona diretamente com o empowerment.
No comprometimento externo o funcionário não consegue controlar o seu destino. Nele, as
atividades e os comportamentos que devem ser adotados pelo funcionário são definidos por
outras pessoas. As metas e sua importância são definidas também desta forma. É típico das
organizações que funcionam sob o modelo tradicional de obediência-autoridade, não possuindo
relação com o modelo de empowerment.
O comprometimento interno, por sua vez, sendo um conceito relacionado com as organizações
pós-modernas, estabelece a ideia de que os funcionários possuem capacidade de decidir sobre
seus próprios trabalhos. Nele, os próprios indivíduos é quem definem suas atividades e os
comportamentos que deverão adotar. Eles se juntam aos gerentes para definir metas desafiantes
e estabelecem sozinhos a importância dessas metas.
Como você já deve ter notado, o comprometimento interno é que está diretamente ligado com a
implementação do empowerment na organização, já que os funcionários passam a contar com
uma maior autonomia em seu trabalho. Assim, é importante que a organização busque estimular o
comprometimento interno para que o programa de empoderamento seja bem-sucedido.
(PGE-MT/Analista – Administrador) O cerne do equilíbrio organizacional está na relação entre

os objetivos da organização e os objetivos dos indivíduos que dela fazem parte, os quais, no
mais das vezes, não são coincidentes. Diferentes ações podem ser adotadas para alinhar
esses interesses e, nesse contexto, aflora o conceito de empowerment (empoderamento),
que se traduz, em termos concretos, em
a) suprimir a cadeia hierárquica e conferir ampla autonomia aos colaboradores para
definição dos objetivos da organização.
b)adotar medidas que confiram maior liberdade aos subordinados, mantendo-se a
responsabilidade correspondente no âmbito daqueles que detém o poder de comando.
c) delegar o controle para que os indivíduos tenham responsabilidade sobre seu trabalho e
sobre as decisões que tomam.
d) adotar medidas que confiram maior flexibilidade no trabalho, porém sem autonomia
decisória.


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e)introduzir maior controle das variáveis dependentes, como rotatividade e absenteísmo e

maior flexibilidade no campo das variáveis independentes, como produtividade.
Comentário:
O empoderamento (empowerment) é uma técnica que consiste na maior atribuição de
responsabilidades aos funcionários pela definição e realização de suas próprias tarefas.
Vejamos cada alternativa para encontrar a correta:
A) errada. A cadeia hierárquica continua existindo com o empowerment. As pessoas passam a
ter mais poder sobre o próprio cargo e tarefas.
B) errada. Realmente há medidas para maior liberdade, mas a responsabilidade vai junto
para os funcionários.
C) certa. Está perfeita!
D) errada. A autonomia decisória também vai para o funcionário.
E) errada. Ao contrário: há maior flexibilidade em variáveis como rotatividade e absenteísmo
em troca de melhor produtividade.
GABARITO: C.
(TRF3/Analista Judiciário – Biblioteconomia) Segundo alguns autores, a motivação individual

aumenta e os resultados melhoram quando são dadas às pessoas oportunidades de
participar com maior envolvimento e poder decisório no seu trabalho e nas metas a elas
pertinentes. Este raciocínio é a base da prática administrativa conhecida como
a) gatekeeping.
b) empowerment.
c) descentralização.
d) reengenharia.
e) contingenciamento.
Comentário:
responsabilidades aos funcionários pela definição e realização de suas próprias tarefas,
conforme definido pelo comando da questão.
GABARITO: B.
Ainda sobre cargos, é importante que você saiba distinguir a descrição e análise de cargos, o que
será aprendido no próximo tópico.


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4.4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS.
A descrição e análise de cargos são processos de aplicação de pessoas na organização.

Trata-se de dois conceitos distintos e que merecem ser estudados com cuidado, dada a
possibilidade de cobrança na sua prova. Para iniciar, memorize o seguinte:
 descrição do cargo está ligada aos aspectos intrínsecos ao cargo, referindo-se aos métodos
de trabalho adotados;
 análise está ligada aos aspectos extrínsecos ao cargo, dizendo respeito às características
que os ocupantes dos cargos devem possuir para que possam exercê-los com sucesso.
A descrição do cargo é responsável por entender mais sobre o cargo em si, descrevendo-o e
respondendo às perguntas: o quê? Quando? Como? Quem? e Por quê?
A análise do cargo, por sua vez, busca analisar o cargo em relação à pessoa que deverá ocupá-lo.
Isso inclui os requisitos para ocupá-lo (mentais e físicos), as responsabilidades que o cargo impõe
ao ocupante e as condições de trabalho às quais que o ocupante deverá se adequar.
Sabendo disso, podemos partir para um aprofundamento do assunto. Neste sentido, Boas e
Andrade (2009) apontam os elementos que compõem a descrição e os fatores que estão incluídos
na análise dos cargos:
Elementos da Descrição de Cargos:
 O que faz? Tarefas e atividades a executar.

 Quando faz? A periodicidade é diária, semanal, mensal, anual ou esporádica.
 Como faz? Através de pessoas, máquinas e equipamentos, materiais, dados e informação.
 Quem faz? Local e ambiente de trabalho.
 Por que faz? Objetivos do cargo. Metas e resultados a atingir.
Elementos centrais da Análise (especificação) de Cargos:


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 Requisitos mentais: instrução necessária; experiência anterior; iniciativa e aptidões;

competências e habilidades.
 Requisitos físicos: esforço físico; concentração visual e mental; destrezas ou habilidades,
etc.
 Responsabilidades envolvidas: supervisão de pessoas; material, equipamentos e
ferramentas; dinheiro, títulos e documentos; contratos internos e externos.
 Condições de trabalho: ambiente físico de trabalho; riscos de acidentes.
- Mas será que apenas memorizar o que disse um autor resolve todas as questões de prova?
R.: não. Temos que aprender o assunto de forma mais ampla, inclusive entendendo como outros
autores se posicionam no assunto.
Note que Boas e Andrade (2009) afirmam que “responsabilidades” fazem parte da análise de
cargos. Apesar disso, Chiavenato (2010) afirma que a descrição de cargos “relaciona de maneira
breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo”.
Se, na sua prova, as palavras exatas mencionadas por Chiavenato (2010) forem utilizadas, você
deve considerar essa posição como correta!
Aprofundando um pouco mais sobre a análise de cargos, Chiavenato (2010) apresenta um modelo
adaptado de Ivancevich (1995), que afirma que são seis as etapas para a análise dos cargos 3:
1. Exame da estrutura organizacional total e de cada cargo.
2. Definição de quais as informações requeridas para análise dos cargos.
3. Seleção dos cargos a serem analisados.
4. Reunir os dados necessários para a análise dos cargos;
5. Preparar as descrições de cargos;
6. Preparar as especificações dos cargos.
3
Note que, neste modelo, a descrição dos cargos (item 5) é parte da análise de cargos. Essa também
é uma possibilidade concreta que pode ser cobrada em sua prova. Sei que isso aumenta a
complexidade e a confusão do assunto, mas é assim que ele é. =/


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Para que se possa executar a análise e descrição dos cargos, é necessário que a pessoa responsável
realize um levantamento de dados. Estes dados podem ser levantados basicamente por três
meios:
 Entrevistas: podem ser entrevistados funcionários, grupos de funcionários ou supervisores
sobre os diversos aspectos relacionados ao cargo;
 Questionários: são aplicados ao ocupante do cargo ou ao supervisor de quem o ocupa, de
modo a obter informações escritas. A vantagem principal sobre os outros métodos é que os
questionários são de rápida aplicação e baixo custo. A principal desvantagem é que não é
tão fácil elaborar um questionário bem feito e que capture as informações realmente
necessárias;
 Observação in loco: trata-se de uma terceira opção, na qual uma pessoa observa o trabalho
do ocupante de um cargo para que possa entender o desempenho das tarefas e o requisito
dos ocupantes. É mais aplicável a cargos simples e cujas tarefas são repetitivas, como os
cargos no nível operacional da organização.
É possível ainda que a organização opte por utilizar qualquer combinação metodológica possível
entre os três métodos apresentados acima. O fundamental é que ela esteja buscando utilizar a
metodologia que melhor se ajuste às suas necessidades em cada caso.
Entendendo tudo isso, você precisa saber ainda que juntas, a descrição e análise do cargo formam
a estruturação dos cargos na organização: uma tarefa contínua de definir e redefinir os cargos para
que eles estejam sempre adequados às necessidades organizacionais.
Para Boas e Andrade (2009), esta estruturação funciona seguindo as seguintes etapas:
1. Exame detalhado da estrutura organizacional, inclusive missão, visão, valores, objetivos e
estratégia.
2. Definição das informações requeridas para proceder à análise e descrição dos cargos.
3. Seleção dos cargos que serão descritos e analisados. Se forem poucos, é recomendável que
este processo seja aplicado a todos.
4. Confronto dos dados para elaborar a descrição e análise dos dados, evitando assim a
sobreposição de tarefas.
5. Elaboração da descrição dos cargos.
6. Elaboração da análise dos cargos.
7. Montagem de um manual de cargos que contenha as fichas de descrição e análise de todos
os cargos e disponibilização para que todos possam consultar sobre a estrutura de cargos
da organização.
- Carlos, já falamos de análise e descrição de cargos, o que são e como elas servem para a
estruturação dos cargos da organização. Agora você poderia explicar qual a razão para fazer
tudo isso? Para que serve a descrição e análise de cargos?


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- R: Claro! A análise e descrição de cargos servem de subsídio para diferentes atividades de

recursos humanos dentro da organização. Elas orientam o trabalho do dia-a-dia, servem de base
para resolução de conflitos interfuncionais, servem de base para o recrutamento e seleção de
pessoal, etc.
De uma forma mais estruturada, Chiavenato (1996, apud Chiavenato, 2010) responde a essa
pergunta nas palavras exatas que podem ser cobradas na sua prova:
Os principais objetivos da análise e descrição de cargos são os seguintes:
1. Subsídios ao recrutamento. Definição do mercado de RH onde se deverão recrutar dados para a
elaboração de anúncios ou técnicas de recrutamento.
2. Subsídios à seleção de pessoas. Perfil e características do ocupante do cargo, requisitos exigidos,
definição da bateria de provas e testes de seleção etc.
3. Material para o treinamento. Conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades
exigidos ao ocupante e atitudes perante o cliente.
4. Base para a avaliação e classificação de cargos. Fatores de especificações para serem utilizados como
fatores de avaliação de cargos, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salários etc.
5. Avaliação do desempenho. Definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes,
metas e resultados a serem alcançados etc.
6. Base para programas de higiene e segurança. Informações sobre condições de insalubridade e
periculosidade comuns a determinados cargos.
7. Guia para o gerente. Informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes.
(ABIN/OTI 1) A análise de cargos baseia-se, entre outros fatores, no levantamento dos

aspectos extrínsecos que o cargo exige, ou seja, no levantamento dos requisitos que o cargo
demanda de seus ocupantes.
Comentário:
A análise de cargos realmente é voltada para os requisitos do cargo (aspectos extrínsecos)
enquanto a descrição de cargos é voltada para o próprio cargo (aspectos intrínsecos).
GABARITO: Certo.
(IPHAN/Analista) No processo de análise de cargos, a especificação do trabalho resulta da

descrição de tarefas, deveres e responsabilidades dos cargos.
Comentário:
Descrição de tarefas, deveres e responsabilidades dos cargos, todos fazem parte da descrição
de cargos, e não na análise/eespecificação.


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GABARITO: Errado.
(TCE-PA/Auditor – Fiscalização – Administração) Fatores relativos a habilidade ou destreza e

concentração visual são requisitos mentais especificados na análise de cargos.
Comentário:
A banca traz exemplos de requisitos físicos. Requisitos mentais incluiriam a instrução
necessária, experiência anterior, iniciativa e aptidões, competências e habilidades.
GABARITO: Errado.
(Prefeitura do Recife/Assistente) A diferença básica entre, de um lado, o conceito de análise

de cargos e, de outro, o de descrição de cargos reside
A) na constatação de que a descrição é tomada para fins exclusivamente formais, enquanto a
análise consiste no processo de determinação da relevância do cargo na organização.
B) no fato de que, enquanto a descrição focaliza o conteúdo do cargo, a análise procura
determinar, entre outros, os requisitos físicos e mentais que seu ocupante deve possuir.
C) na certeza de que a análise é relevante para a definição da estrutura de carreira na
organização, enquanto a descrição é utilizada apenas no momento da contratação.
D) na tese de que ambas são requisitos para a evolução funcional no âmbito da organização,
a análise está atrelada ao processo de promoção, enquanto a descrição liga-se ao de
progressão.
E) na importância da descrição como determinante para a elaboração do organograma da
instituição, enquanto a análise é utilizada na construção do fluxograma, indicando o caminho
dos processos de trabalho e os respectivos responsáveis.
Comentário:
Ao contrastar análise e descrição de cargos o foco é claro: descrição é sobre o conteúdo do
cargo em si, análise é sobre os requisitos do ocupante.
GABARITO: B.
(SEAD-AP/Analista Administrativo) O quadro abaixo apresenta cinco dimensões baseadas em

uma abordagem contemporânea para o desenho de cargos e seus principais objetivos.


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A correlação correta entre as colunas está descrita em
A) I-4; II-3; III- 2; IV-5 ; V-1.

B) I -3; II-4; III-1; IV-2 ; V-5.
C) I-5; II-1; III- 4; IV-2 ; V-3.
D) I -2; II-3; III- 5; IV-1 ; V-4.
E) I -4; II-5; III- 3; IV-2 ; V-1.
Comentário:
A questão aponta, de maneira precisa, a relação de elementos do modelo contingencial de
cargos na organização. Se não lembra, vale a pena memorizar o que a questão trouxe.
GABARITO: B
(ALESE/Analista Legislativo – Administração) Os conceitos de análise de cargos e de descrição

de cargos, embora intrinsecamente relacionados, não se confundem, guardando
características próprias, tais como
I. a análise preocupa-se com as especificações do cargo em relação ao ocupante que irá
preenchê-lo, abordando fatores como instrução e habilidades necessárias.
II. a descrição relaciona as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, ou seja, o seu
conteúdo.
III. a análise precede a descrição do cargo, sendo a primeira aplicada para cargos novos,
nunca ocupados, e a segunda para cargos já existentes, que comportam, assim, a explicitação
de suas atribuições.
Está correto o que se afirma APENAS em
A) II.
B) II e III.
C) III.


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D) I e III.
E) I e II.
Comentário:
Questão controversa, mas não vale a pena reclamar quando a interpretação é possível, já
que nenhum examinador escuta e anula questão mal feita, mas que dava para ser
respondida. Veja só:
I) certo. Análise do cargo é sobre o seu ocupante.
II) certo. Descrição realmente é sobre o cargo em si. A controvérsia é sobre as
“responsabilidades”, pois elas geralmente se associam à análise, mas também há autores que
colocam elas na descrição. Nesse caso específico, você teria que interpretar: o examinador
está sendo claro que está tratando das “responsabilidades do cargo”, ou seja “o seu
conteúdo”.
É controverso? Sim! Mas examinador não anula questão assim, é preciso aprender a
resolver!
III) errado. Descrição é antes da análise (ou parte da análise).

GABARITO: E.
Agora que entendemos os principais aspectos sobre os cargos, vamos entender como se
estruturam as carreiras nas organizações.


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5. CARREIRAS: CONCEITOS PRINCIPAIS.

Carreiras podem ser definidas como o conjunto de cargos ou funções ocupadas por um
determinado indivíduo ao longo de sua vida profissional.
É importante que cada pessoa assuma a responsabilidade pelo desenvolvimento de suas carreiras,
através do processo de autogerenciamento de carreira. Com isso, o indivíduo pode direcionar o
seu desenvolvimento para a realização de atividades e a busca de cargos futuros que lhe sejam
interessantes. Apesar disso, é importante que a organização também ofereça um direcionamento
para a carreira de seus funcionários, já que ela precisa realizar um planejamento da sucessão dos
cargos da organização.
Planejamento da sucessão, ou planejamento sucessório, nada mais é do que o conjunto de
atividades desempenhadas pela gestão de pessoas no nível estratégico, buscando direcionar o
desenvolvimento da carreira de seus funcionários de modo que as competências necessárias
sejam desenvolvidas para que os funcionários possam ser utilizados na sucessão de profissionais
de nível mais elevado, caso estes venham a se aposentar ou a sair da empresa por qualquer
motivo.
Para que os indivíduos possam buscar seu autodesenvolvimento e, ao mesmo tempo, servir aos
planos de sucessão de cargos, é fundamental que a organização estabeleça planos de carreiras em
estruturas claras e comunique claramente para os funcionários as suas possibilidades de
desenvolvimento.
Os planos de carreira são resultado do planejamento feito pela organização para que as
competências necessárias para o futuro organizacional sejam desenvolvidas pelos profissionais.
Fica claro que o estabelecimento de planos de carreira é uma função estratégica de RH na
organização para composição de seus quadros profissionais.
- como podem ser essas estruturas de carreira?

Existem três tipos básicos de estruturas de carreira que a organização pode buscar desenvolver:
1. Estruturas em linha: são as estruturas verticais nas quais o indivíduo começa nos níveis
mais baixos (como técnico, analista júnior, estagiário, etc.) e pode crescer verticalmente,
ocupando posições hierárquicas superiores na mesma linha de autoridade. O ponto mais
relevante aqui é que as pessoas não possuem alternativas ao progredirem nas carreiras,
devendo crescer apenas verticalmente para exercer o cargo de seus chefes, na mesma área
de atuação;
2. Estruturas em rede: são estruturas que possibilitam alternativas às pessoas no
desenvolvimento de suas carreiras. O indivíduo pode crescer para cima, mas também para
ocupar outras posições que não a do seu superior imediato. De qualquer forma, os
requisitos para ocupar os cargos são pré-estabelecidos pela organização. Assim, há uma
maior flexibilidade do que nas estruturas em linha, mas a liberdade de desenvolvimento na
carreira não é total.


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3. Estruturas paralelas: são as estruturas de carreira que se desenvolvem em paralelo,

permitindo ao funcionário que se desenvolva através de uma das linhas paralelas, sendo
que uma se refere a cargos de natureza mais técnica e outra a cargos de liderança, ou
gerenciais. Deste modo, as pessoas podem se desenvolver enquanto técnicos ou enquanto
gestores, podendo ocupar níveis similares em cada uma das linhas paralelas. O modelo de
estrutura paralela mais comum é o de estrutura em Y, na qual a base é comum (o indivíduo
entra na organização ocupando cargos na base da pirâmide hierárquica) e, conforme a
pessoa se desenvolve, opta por seguir uma das duas trilhas do Y - ocupando cargos de
natureza gerencial ou de natureza técnica.
Além de poder crescer para cargos superiores (por meio da mobilidade vertical), as pessoas
também podem se desenvolver para ocupar cargos no mesmo nível que o atual, só que em outra
área de trabalho (mobilidade horizontal). Importante destacar um conceito mais moderno que vai
além da mobilidade vertical e horizontal: a mobilidade radial, tendo relação com a capacidade de o
funcionário possuir mais ou menos influência nos processos decisórios da organização. Diz-se que
quanto maior a influência do funcionário, maior sua expansão radial.
Nada disso deve ser confundido com os conceitos de promoção vertical e horizontal. A promoção
vertical é aquela na qual o indivíduo é promovido para cargos de complexidade superior,
recebendo aumento salarial como consequência. A promoção horizontal é aquela que acontece
por mérito dentro do mesmo cargo. É quando o profissional passa a receber um salário maior no
mesmo cargo que ocupa como consequência do seu desempenho. No serviço público, é comum
falar-se em “progressão” (como promoção horizontal) e “promoção vertical”.
Alguns pontos que também precisamos aprender sobre carreiras para a sua prova incluem a
necessidade de assumir responsabilidade sobre a carreira e
Uma vez estudado o planejamento de carreiras, vamos para o próximo tópico da aula!


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6. REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS: CONCEITOS PRINCIPAIS.

A remuneração total de um funcionário são as recompensas que ele recebe em troca do trabalho
que oferece para que a organização possa atingir seus objetivos. Essas recompensas podem ser
divididas em três componentes gerais da remuneração de um funcionário:
1. Remuneração básica fixa: representa o salário fixo recebido pelo funcionário. Pode ser
estabelecido por dia de trabalho, por mês, etc. É componente da remuneração direta pelo
trabalho;
2. Remuneração variável, flexível ou incentivos salariais: são os bônus, participação nos
lucros, etc., que um funcionário recebe como forma de remuneração vinculada ao seu
desempenho individual, ou ao desempenho da organização e suas áreas. Também é tido
como parte da remuneração direta. Favorece o espírito empreendedor e incentiva a
produtividade, mas quebra a isonomia de ganhos e transforma os custos fixos com salários
em custos variáveis, diminuindo a previsibilidade de custos;
3. Remuneração indireta / benefícios: são os benefícios que os funcionários recebem para
trabalhar na organização, tais como plano de saúde, auxílio-refeição, refeitórios
subsidiados, seguro de vida, etc. Normalmente estão descritos no plano de serviços e
benefícios sociais da organização, mas comumente são definidos por cláusulas de
convenções coletivas de trabalho.
Perceba que o salário básico é apenas parte da remuneração total!
Considerando-se a ciência da administração (e não o direito trabalhista brasileiro), a remuneração

do funcionário pode ser paga de diferentes formas, como por exemplo:
 Apenas uma parcela fixa;
 Apenas remuneração variável;
 Remuneração mista (fixo+variável);
 Remuneração por tarefa executada;
 Remuneração por utilidade, ou in natura (baseada em bens e utilidades para recompensar o
trabalhador).
Sobre a administração dos salários, é importante saber que ela apresenta diferentes objetivos para
a organização. Sobre este assunto, Chiavenato (2010, p.288) afirma que os principais objetivos
desta administração são:


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1. Atrair e reter talentos na organização.

2. Motivação e obtenção de engajamento comprometimento (sic) do pessoal.
3. Aumento da produtividade e qualidade no trabalho.
4. Controle de custos laborais.
5. Tratamento justo e equitativo às pessoas.
6. Cumprimento da legislação trabalhista.
7. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais.
8. Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador de trabalho.
Perceba que a administração dos salários pode parecer algo simples, mas envolve a organização
como um todo e pode ser um importante ponto para que ela atinja os seus resultados.
Para que possa definir as remunerações dos funcionários da organização de maneira a gerar os
resultados esperados, é fundamental que o analista de cargos e salários tenha em conta como
deseja equilibrar a política de remuneração interna e externamente, para que não haja percepção
de injustiça pelos funcionários, o que pode afetar a sua motivação.
Vamos ver o que significa a busca de equilíbrio interno e equilíbrio externo na administração de
remuneração dos funcionários:
 Equilíbrio interno: trata-se da comparação remuneratória entre funções e habilidades
dentro de uma mesma organização, sejam ou não do mesmo nível hierárquico. É
importante que a estrutura salarial esteja ajustada aos cargos e à sua complexidade. Não
faz sentido, por exemplo, que um gerente geral receba remuneração inferior a um analista
da mesma área.
 Equilíbrio externo: trata-se, neste caso, da comparação entre as remunerações oferecidas
em relação a outras organizações. A competitividade com o mercado costuma ser bem-
vinda para que os funcionários não percebam a situação como sendo injusta por conta de a
organização oferecer remunerações diferentes do mercado.
A relação entre equilíbrio interno e externo pode ser complicada: se a organização resolver
priorizar o equilíbrio externo, pode gerar desequilíbrios externos, e vice-versa. O fundamental é
entender qual a prioridade da organização e buscar equilibrar as escolhas em função de tal
prioridade.
Mas definir a remuneração não é tão simples. Não basta decidir qual o equilíbrio que se deseja
priorizar: há vários outros fatores em jogo.
Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que a remuneração deve levar em consideração quatro
políticas principais:
1. Competitividade externa: remuneração considerada em relação a várias empresas;
2. Alinhamento interno: diz respeito às comparações entre funções ou habilidades dentro de
uma organização;


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3. Contribuições dos empregados: trata-se da ênfase dada ao desempenho e/ou antiguidade

das pessoas que executam as mesmas tarefas ou possuem as mesmas habilidades;
4. Gerenciamento/implantação: trata-se da maneira como sistema de pagamentos será
operacionalizado.
Há ainda outros critérios importantes para estabelecimento de um plano de remuneração.

Chiavenato (2010, p. 284-286), afirma que o plano de remuneração deve estar ligado ao plano de
cargos de uma organização e apresentar o valor relativo de cada cargo para a organização e para o
mercado (trata-se do modelo tradicional de remuneração funcional). Ele vê a existência de 9
critérios básicos para que um plano de remuneração seja bem construído:
1. Equilíbrio interno x equilíbrio externo: o equilíbrio interno obedece a um modelo de justiça
distributiva, enquanto o equilíbrio externo obedece a um modelo de mercado de trabalho.
É preciso balancear os dois tipos de equilíbrio para manter uma boa consistência salarial;
2. Remuneração fixa ou remuneração variável: o uso de salários fixos reduz os riscos para
empregador e empregado. A remuneração variável, por sua vez, costuma ser uma opção
para cargos elevados e para melhorar a parceria entre organização e funcionário. É uma
forma de estimular o desempenho mutuamente benéfico;
3. Desempenho ou tempo de casa: o foco da remuneração na carreira pode estar ligado ao
desempenho (seja do indivíduo ou do grupo) ou ao tempo de casa. A cultura organizacional
é que costuma guiar a decisão;
4. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: o sistema remuneratório pode ter
como foco a contribuição do cargo para o sucesso organizacional ou a contribuição da
pessoa para este sucesso. A remuneração com base no cargo costuma funcionar bem
quando "os cargos não mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os
colaboradores recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são
padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através de promoções na carreira".
A remuneração com base nas competências das pessoas, por sua vez, "é indicada quando a
força de trabalho é educada e possui capacidade e vontade de aprender novas tarefas, a
tecnologia e a estrutura organizacional mudam constantemente, as oportunidades para
mobilidade vertical são limitadas, a participação e o espírito de equipe são encorajados na
organização e os custos de rotatividade e absenteísmo em termos de perda de produção
são elevados";
5. Igualitarismo ou elitismo: enquanto o igualitarismo é uma proposta para incluir o maior
número de trabalhadores sob um mesmo sistema remuneratório, o elitismo propões que
haja diferentes planos de remuneração para diferentes níveis hierárquicos ou grupos de
funcionários. O elitismo é mais utilizado em organizações mais velhas, que valorizam a
hierarquia. Atualmente, sistemas igualitários tendem a ser preferidos por incentivar
cooperação e integração entre os vários níveis de cargos na organização;
6. Remuneração abaixo ou acima do mercado: essa escolha afeta os custos da organização e
o nível de satisfação dos empregados com sua remuneração. Organizações pequenas,
jovens, promissoras, com muitos funcionários do sexo feminino ou minorias, comumente
decidem por uma remuneração abaixo do mercado. Já organizações que desejam reter e


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motivar seus colaboradores, minimizando seus custos de rotatividade e absenteísmo

tendem a utilizar remuneração acima do mercado;
7. Prêmios monetários ou não monetários: os prêmios monetários reforçam o alcance
individual de objetivos e os não monetários reforçam o compromisso com a organização. Os
monetários são mais comuns em mercados mais dinâmicos onde o funcionário tem menos
estabilidade no emprego e nas organizações que valorizam maior quantidade de vendas e
competitividade entre os funcionários. Os não monetários costumam ser o foco em
empresas que buscam o comprometimento do funcionário com o longo prazo, valorizando
a qualidade no atendimento ao cliente para o sucesso organizacional. Entre os prêmios não
monetários incluem-se trabalho interessante, reconhecimento, desafios, ações da empresa,
planos de aposentadoria, etc.;
8. Remuneração aberta ou confidencial: todos sabem o salário de todos ou cada um só sabe o
seu? O salário aberto apresenta as seguintes vantagens: os gerentes não precisam ficar
preocupados com vazamentos; as pessoas entendem o sistema remuneratório, não se
sentindo subrecompensadas (o que costuma acontecer quando não sabem quanto os
colegas ganham). Apesar disso, o custo de decisões erradas dos gerentes sobre seu pessoal
pode ter um custo social mais alto, por isso os gerentes terminam inovando menos.
Remuneração aberta geralmente está ligada a uma cultura organizacional aberta e
igualitária, promotora do compromisso de longo prazo;
9. Centralização ou descentralização das decisões salariais: quem decide sobre a
remuneração: o gerente imediato ou um órgão central? Isso pode ser diferente em
diferentes organizações. Quando se deseja que especialistas tomem essas decisões, é
apropriada a centralização. Quando se deseja dar maior autonomia às áreas, a
descentralização é apropriada.
Diferentemente do que já discutimos até agora, Dessler (2005) apresenta quatro fatores básicos
para definir a remuneração dos colaboradores:
 Legais: são os fatores ligados às leis que determinam e regulam o valor a ser pago a cada
funcionário;
 Sindicais: trata-se da influência do sindicato ao negociar direitos e valores coletivamente
por meio de convenções e acordos;
 Políticos: são elementos políticos internos e externos que influenciam a remuneração;
 Equitativos: trata-se da busca do equilíbrio interno e externo.
Note que cada autor adota uma perspectiva distinta e, por isso, elencam fatores completamente
diferentes entre si.
Além de discutir os pontos que servem de base para estabelecimento da remuneração dos
colaboradores, a discussão teórica sobre salários também busca criar uma classificação para os
salários pagos aos funcionários. Sobre este assunto há diferentes classificações, cabe conhecer as
principais. Araújo e Garcia (2009, p.50) falam em quatro tipos de salários:


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 Salário nominal (ou bruto): é o salário que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em
todos os documentos legais. Note que este poderá ser expresso em hora, dia, semana, mês, ou outros,
de acordo com o tipo de contratação existente.
 Salário efetivo (ou líquido4): é o salário bruto descontadas as obrigações legais, tais como
contribuição previdenciária, imposto de renda e outras, de acordo com o tipo de contratação, ou seja,
é o valor que efetivamente a pessoa recebe, embora haja outros valores que você receberá por ocasião
de alguns eventos, tais como o FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Serviço5.
 Salário complessivo: é o salário bruto complementado pelas parcelas adicionais, tais como hora extra,
adicional noturno e outros.
 Salário profissional: é o salário expresso na lei destinado a algumas profissões, tais como médicos e
engenheiros. Veja que o salário profissional não é necessariamente aquele que você recebe. É sim uma
obrigação do empregador tê-lo como salário nominal, não impedindo que seja maior que o
estabelecido em lei ou acordo sindical.
Chiavenato (2010, p.282) afirma ainda que o salário pode ser de três diferentes tipos: por unidade
de tempo, por resultado e o salário-tarefa. Vamos ver o que o referido autor diz a respeito deles:
1. O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica à disposição da
empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionada em uma hora, semana, quinzena ou mês. Por
essa razão, as pessoas são denominadas horistas ou mensalistas.
2. O salário por resultado refere-se à quantidade ou número de peças ou obras produzidas pela pessoa.
Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou porcentagens) e prêmios de produção (gratificações
pela produtividade alcançada ou pelos negócios efetuados).
3. O salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores: a pessoa está sujeita a uma jornada de
trabalho ao mesmo tempo que o salário é determinado pela quantidade de peças produzidas.
- E como é que se estabelece a remuneração de um cargo?!

- R.: Existem diversos métodos para isso!
Vamos ver os métodos utilizados para a fixação da remuneração de cada cargo. Trata-se de
assunto que pode ser confuso para quem não lida com isso no dia-a-dia, por isso busque apenas
memorizar os principais pontos da teoria, sem tentar entender com profundidade como isto seria
aplicável na prática (nem a literatura de gestão de pessoas discute isso - o que é encontrado
apenas em livros superespecializados sobre remuneração). Isto posto, vamos conhecer a teoria
dos métodos de fixação da remuneração:
 Métodos tradicionais não quantitativos:

o Escalonamento: trata-se do método que consiste em escalonar os cargos de maneira
crescente ou decrescente de acordo com algum critério, para que uma hierarquia de
4
Também chamado de absoluto.
5
Servidores públicos estatutários, não regidos pela CLT, não possuem FGTS.


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cargos seja criada e a remuneração possa ser definida. Neste caso, comparam-se os
cargos um a um, dando uma pontuação positiva ou negativa para um em
comparação ao outro. Ao final, será possível somar os resultados e obter uma
hierarquia, que permitirá o estabelecimento de salários inferiores para os cargos
mais simples e salários superiores para os cargos mais avançados, de acordo com o
critério utilizado. Trata-se de um dos métodos mais fáceis de serem compreendidos
pelos funcionários6;
o Graus predeterminados: é uma variação do método anterior, também chamado de
escalonamentos simultâneos. Ele requer a divisão dos cargos em categorias, para
que cada categoria possua salários máximos e mínimos. Neste caso, após a divisão
em categorias, aplica-se o método do escalonamento simples a cada uma delas.
 Métodos tradicionais quantitativos:

o Avaliação por pontos: é um método muito popular para definição dos salários. São
definidos critérios de avaliação dos cargos que recebem graduações e ponderações,
sendo atribuídos pontos (notas) a cada um deles e, como consequência, se chega a
uma base para o estabelecimento dos salários;
o Comparação de fatores: proporciona a comparação dos cargos com os fatores de
avaliação dos cargos, que são:
 Requisitos mentais;
 Habilidades requeridas;
 Esforço físico;
 Condições de trabalho;
 Responsabilidades.
 Método não tradicional:

o Sistema de pontos de Hay: utiliza três fatores para comparar o valor dos cargos:
conhecimento, capacidade para resolução de problemas, e responsabilidade por
resultados.
No que diz respeito a remuneração variável que o indivíduo pode receber, pode-se também falar
em diferentes métodos. Devo lembrar que esses métodos possuem foco na pessoa que executa
um trabalho e não em um cargo. Fala-se em:
 Remuneração por habilidades: é a remuneração baseada na capacidade das pessoas de
realizar suas tarefas e coordenar a aplicação de seus conhecimentos na prática
organizacional. Assim, a remuneração pode ser vinculada ao conhecimento que se tem para
realizar as tarefas ou ao número e qualidade das capacidades detidas pelo profissional;
 Remuneração por competências: a remuneração deixa de ser paga simplesmente com uma
parcela fixa mais uma parcela variável pelo esforço desempenhado. Neste caso, a
6
Foco na memorização dos aspectos gerais que estão no texto. Para a sua prova não há nenhuma
necessidade de se saber utilizar o método na prática.


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remuneração vincula-se aos conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizadas por um

indivíduo de forma integrada para entregar resultados no seu trabalho. Ele será melhor
remunerado quanto mais adequadas forem suas competências àquelas exigidas. Além
disso, a parcela variável também considera as competências adquiridas dentro do escopo
do plano de desenvolvimento de competências da organização. É comum a oferta de faixas
amplas de salários (broadbands) associadas às competências utilizadas e mobilizadas,
especialmente quando os cargos forem amplos e a estrutura organizacional estiver em
transformação. Nesse modelo, os custos de remuneração ficam distribuídos mais
adequadamente, com eficiência, transparência e menor subjetividade. Os funcionários
passam a ter clareza quanto às competências necessárias, investindo na sua capacitação
para alinhamento de suas competências àquelas requeridas pela organização. Trata-se de
um modelo adotado com base na definição de cargos mais amplos, com ampliação do
“espaço ocupacional”7. Na remuneração serão considerados ainda elementos como: novos
conhecimentos adquiridos pelo funcionário de acordo com o plano de capacitação da
organização, habilidades úteis para o sucesso, proatividade, valor agregado para a
organização, resultados entregues, etc.;
 Remuneração por resultados: é a remuneração que se vincula aos resultados que o
indivíduo consegue dar para a organização.
Como você deve ter percebido, vários dos conceitos relativos à remuneração são parecidos e se
sobrepõem. Não cabe aqui buscarmos exemplos, pois apenas complicariam a compreensão deste
tema, cuja abordagem em prova é eminentemente teórica. Como o foco é o concurso, deve-se
memorizar as principais palavras-chave relacionadas a cada tema, já que a própria literatura de
gestão de pessoas que serve de referência não é tão clara ao diferenciar conceitos, nem menciona
exemplos mais claros.
6.1. BENEFÍCIOS
Os benefícios constituem a remuneração indireta recebida pelo colaborador da organização. Para

concedê-los, a organização estipula um plano de benefícios com o objetivo de melhorar o bem-
estar geral dos funcionários e evitar sua insatisfação com o trabalho, possibilitando que haja um
ambiente mais propício à motivação. Com isso, é de se esperar uma menor rotatividade do pessoal
e redução do absenteísmo.
Os benefícios podem ser classificados de diferentes maneiras.
Quanto à sua natureza, podem ser monetários (financeiros) ou não monetários:
7
Espaço ocupacional é uma visão ampliada do conceito tradicional de cargo, buscando incluir as
competências necessárias para realização de tarefas e entrega de resultados associados a um conjunto
de cargos de complexidade semelhante, com foco no sucesso da organização e do profissional. Na
gestão por competências fala-se em “espaço ocupacional” e não em “cargo tradicional”.


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 Exemplo de benefícios monetários: adicional de férias, gratificações, gorjetas,

complementação salarial, etc.;
 Exemplo de benefícios não monetários: refeitório, assistência médico-hospitalar e
odontológica, horário flexível, dias de folga adicionais à exigência legal, etc.
Quanto à sua exigibilidade legal, os benefícios podem ser:

 Benefícios legais: são exigidos por legislação trabalhista, previdenciária ou convenção
coletiva entre sindicatos. Alguns são pagos pela organização e outros por órgãos
previdenciários. Exemplos:
o Remuneração maior para prestação de hora extra;
o Remuneração maior a título de trabalho noturno urbano;
o 13o salário;
o Férias remuneradas de 30 dias, com adicional financeiro;
o Reserva financeira por meio do FGTS;
o Vale transporte para o trajeto casa-trabalho-casa, realizando os descontos legais na
remuneração do trabalhador;
o Licença para tratamento de saúde;
o Repouso semanal remunerado;
o Faltas justificadas, conforme disposição legal;
o Salário família;
o Licença maternidade;
o Licença paternidade;
o etc.
 Benefícios espontâneos: são concedidos por decisão da própria empresa. São também
chamados de benefícios marginais (fringe benefits). Eles geralmente incluem:
o Gratificações e bonificações;
o Refeições subsidiadas;
o Transporte subsidiado;
o Seguro de vida;
o Condições preferenciais de compra de produtos;
o Condições preferenciais de crédito;
o Assistência médico-hospitalar;
o Planos de aposentadoria complementar;
o Horário flexível de trabalho;
o Reembolso de cursos;
o Auxílio funeral;
o Áreas de lazer;
o etc.
Quanto aos seus objetivos, os benefícios podem ser:


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 Benefícios assistenciais: são aqueles que buscam apoiar o funcionário e sua família em
momentos de emergência ou imprevistos. Geralmente os eventos cobertos são fora de
controle da vontade individual. Os benefícios incluem:
o Assistência médico-hospitalar e odontológica;
o Complementação de salário;
o Creches para os filhos;
o Seguro de vida / acidentes;
o Empréstimos para assistência financeira;
o etc.
 Benefícios recreativos: dão opções de repouso, diversão e lazer para o funcionário e sua
família. Incluem:
o Clubes e associações;
o Música no local de trabalho;
o Passeios e excursões;
o Jardins e área verde no trabalho.
 Benefícios supletivos: buscam oferecer facilidades aos funcionários para que tenham uma
melhor qualidade de vida. Incluem:
o Vagas de estacionamento exclusivas para funcionários;
o Agência bancária no local de trabalho;
o Transporte para o trabalho;
o Flexibilidade de horário de trabalho;
o Teletrabalho;
o etc.
(IF-PA/Assistente em Administração) A retribuição pecuniária pelo exercício do cargo efetivo,

acrescida das vantagens permanentes, também pecuniárias, estabelecidas em lei, denomina-
se
a) abono.
b) remuneração.
c) participação nos resultados.
d) indenização.
e) gratificação especial.
Comentário:
A remuneração é o conjunto completo de retribuições e vantagens recebidos, conforme
definição feita no comando da questão.


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GABARITO: B.
(DPE-AM/Analista em Gestão Especializado em Defensoria – Administração) Considere que

determinada organização adote, como alternativa para administração de cargos e salários, o
modelo de remuneração funcional. Isso significa que
a)a remuneração do funcionário está atrelada ao cargo ocupado, tomando por base o valor
relativo do cargo na empresa e no mercado de trabalho.
b) remuneração é função direta da habilidade do empregado e não está relacionada,
necessariamente, com o cargo ocupado.
c)adota o princípio da remuneração por competência, tomando por base a relevância do
empregado do ponto de vista de captação de mão-de-obra.
d)pratica um sistema de relação direta entre o valor da remuneração individual e o peso
relativo da contribuição do empregado no produto final.
e)os benefícios indiretos são considerados mais relevantes que o salário e benefícios diretos,
priorizando-se a qualidade de vida do empregado.
Comentário:
A remuneração funcional é aquela que está baseada no cargo e no valor relativo para a
organização, inclusive considerando o mercado de trabalho, conforme alternativa A.
GABARITO: A.
(SABESP/Técnico em Gestão) Existem diferentes modelos de remuneração que podem ser

adotados por uma organização no âmbito da política de pessoal ou administração de
recursos humanos praticada, entre os quais o de remuneração funcional, o qual
a) é construído com base em referenciais exclusivamente internos, com remunerações
diferenciadas para funções iguais quando ocupadas por empregados com perfis diferentes.
b) é focado nas competências individuais dos empregados, com alta participação de
benefícios atrelados a resultados.
c) é construído a partir de avaliação exclusivamente externa, buscando referenciais no
mercado como forma de reter os melhores talentos.
d) está ligado ao cargo ocupado, medindo o seu valor relativo na empresa e no mercado de
trabalho.
e) está intimamente ligado com as habilidades técnicas e comportamentais dos empregados,
com forte participação de benefícios indiretos, como bolsas de estudo e programas de
qualidade de vida.
Comentário:
O modelo de remuneração funcional é o baseado no cargo ocupado, medindo-se o valor do
cargo para a organização, considerando o seu ambiente, conforme alternativa D.


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GABARITO: D.
(Prefeitura de Teresina – PI/Técnico de Nível Superior – Administração) No que concerne aos

diversos aspectos atinentes à Administração de Recursos Humanos, a remuneração
representa a área que lida com a recompensa que o indivíduo recebe pela execução da
tarefa, representando uma relação de troca entre empresa e funcionário. A literatura aponta
diferentes modelos de remuneração, entre os quais o de Remuneração funcional que:
I. Permite o equilíbrio interno, tendo em vista a sua aderência à avaliação e classificação dos
II. Busca o equilíbrio externo, mediante pesquisa de salários.
III. Vincula a remuneração ao conhecimento e competências individuais do empregado.
a) I.
b) II.
c) I e III.
d) II e III.
e) I e II.
Comentário:
O modelo de remuneração funcional (baseada no cargo) busca, entre outras coisas, o
equilíbrio interno e externo. Apesar disso, não há vinculo com os conhecimentos, habilidades
e atitudes do funcionário no cargo, o que só acontece no modelo por competências.
Assim, os itens I e II estão corretos e o item III errado.
GABARITO: E


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7. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Os benefícios, higiene e segurança no trabalho são importantes fatores para que o funcionário não
fique desmotivado com o seu trabalho.
Os benefícios oferecidos são aspectos que compõem uma remuneração indireta para o
funcionário. Eles geralmente incluem planos de saúde, assistência-alimentação e auxílio
transporte. Assim como os benefícios, a higiene e a segurança no trabalho proporcionam uma
maior satisfação do funcionário com o seu ambiente de trabalho, fazendo com que ele possua as
condições ideais para desempenhar suas tarefas sem se sentir desmotivado pelo ambiente
organizacional.
A qualidade de vida no trabalho (QVT), de maneira mais específica, é um conceito que se refere
aos diversos aspectos da experiência que as pessoas têm no seu trabalho, buscando equilibrar dois
pontos potencialmente antagônicos: o bem-estar do funcionário e sua produtividade.
Busca-se tornar os cargos mais satisfatórios para os funcionários, de modo que eles se
identifiquem com o conteúdo do cargo e possam, desta forma, atuar de forma mais produtiva,
aumentando a eficiência do seu trabalho e contribuindo para a obtenção de resultados positivos
para a organização.
Assim, observa-se que a QVT pode ser medida pelo grau de satisfação ou insatisfação do
funcionário no exercício do cargo. Percebe-se, deste modo, que a QVT envolve aspectos da
motivação do funcionário com o cargo em si, juntamente com aspectos de sua satisfação com o
ambiente de trabalho.
Ter uma boa QVT é importante para que a organização possa manter os seus funcionários,
evitando que eles solicitem desligamento por conta de descontentamentos com o trabalho atual.
Isso acontece porque a vida pessoal do funcionário também pode ser afetada pela QVT. Imagine,
por exemplo, um funcionário muito insatisfeito com o seu trabalho: seu estado emocional fica
negativamente afetado tanto dentro quanto fora da organização, e ele termina sentindo
necessidade de sair daquele ambiente, na esperança de ter uma vida melhor.
A QVT inclui fatores como a liberdade de atuação, desenvolvimento da capacidade humana, clima
organizacional, remuneração justa, ambiente seguro e saudável, a segurança no emprego, etc. Ela
é sistêmica, envolvendo toda a organização. Suas práticas se relacionam tanto com a gestão
estratégica quanto com nível gerencial-tático e com a administração operacional.
O estudo da QVT reflete uma crescente preocupação com o bem-estar geral dos colaboradores na
organização, envolvendo tanto os aspectos mais tangíveis do ambiente físico de trabalho
(iluminação, ergonomia, layout, etc.) quanto os aspectos psicológicos sentidos pelo colaborador
no local do trabalho (clima favorável, sentimentos de realização, etc.). É importante lembrar que
as práticas de QVT vêm sendo cada vez mais utilizadas na Administração Pública brasileira para
promover um melhor entrosamento do funcionário com o trabalho.
Além disso, a qualidade de vida no trabalho engloba tanto a importância que os funcionários dão
ao seu bem-estar, quanto os impactos que este bem-estar gera sobre os resultados
organizacionais - que é o foco da organização. O que se espera, por meio da aplicação de técnicas


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de QVT nas organizações, é que aconteçam transformações positivas no que se refere às

condições de vida na organização, tanto coletiva quanto individualmente.
Podemos considerar a existência de duas abordagens gerais para as práticas de qualidade de vida
nas organizações:
1. Abordagem hegemônica: é a abordagem predominante nas organizações, possuindo um
viés assistencialista para compensar os funcionários por conta do seu desgaste físico e
psicológico. Nesta abordagem, a QVT é meramente paliativa em relação aos elementos do
trabalho que causam impacto sobre o trabalhador. Segundo Ferreira (2008, apud
Todeschini, Ferreira, 2013, p.242) esta perspectiva tem como fundamentos principais:
a. os trabalhadores são as variáveis de ajustes das mudanças propostas;
b. as atividades dos programas de QVT são de natureza paliativa e de caráter
compensatório dos desgastes vivenciados pelos trabalhadores nos ambientes de
trabalho; e
c. a etiologia do distresse laboral e dos riscos para a saúde e a segurança no trabalho
não são objeto de intervenção.
As práticas hegemônicas incluem, entre outras, os programas de ginástica laboral,
massagens, corais, programas antitabagismo e contra o sedentarismo, etc.
2. Abordagem contra-hegemônica: trata-se de uma abordagem de QVT centrada na

prevenção de problemas através da identificação das causas do bem-estar e do mal-estar
dos trabalhadores com o trabalho, buscando prevenir contra uma qualidade de vida no
trabalho negativa. Trata-se de assunto muito ligado ao estudo de ergonomia. Trata-se de
enfoque que possui como referência central os trabalhos do Grupo de Estudos e Pesquisas
em Ergonomia Aplicada ao Setor Público da Universidade de Brasília. Inclui práticas como a
melhor ergonomia e a prevenção de riscos e acidentes.
Outra forma de categorizar os programas de QVT propõe sua organização em três tipos de
enquadramento:
1. Legalista – trata-se do cumprimento de normas legais e outras obrigações assumidas, como
por exemplo com normas de qualidade específicas, padronizações, requisitos impostos por
clientes, etc.;
2. Paternalista – são as práticas de QVT que buscam fazer com que os indivíduos se sintam
bem no ambiente de trabalho;
3. Estratégica – programas de qualidade de vida estruturados para dar suporte à estratégia
geral da organização.
Reconhecendo a natureza multifacetada da QVT, Chiavenato (2010) afirma que a qualidade de

vida no trabalho possui significado complexo e diferentes modelos, mas elenca alguns fatores
específicos que compõem a QVT. Vejamos a relação de elementos apresentados pelo referido
autor:
1. A satisfação com o trabalho executado.


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2. As possibilidades de futuro na organização.

3. O reconhecimento pelos resultados alcançados.
4. O salário percebido.
5. Os benefícios auferidos.
6. O relacionamento humano dentro da equipe e da organização.
7. O ambiente psicológico e físico de trabalho.
8. A liberdade de atuar e responsabilidade de tomar decisões.
9. As possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
Com base nestes e em outros aspectos, podem ser instituídos programas de QVT nas
organizações, com o objetivo de melhorar a experiência dos funcionários no trabalho e, com isso,
incrementar sua produtividade e buscar fazer com que os bons funcionários possam ser retidos.
Apesar disso, por serem muito amplos e interferirem na vida funcional dos profissionais afetados,
programas de QVT tendem a custar caro para as organizações. Além disso, por representarem
importantes mudanças no comportamento dos funcionários, estes tentem a ser resistentes aos
programas da QVT, dificultando sua implantação.
Como pode-se ver, há vários fatores que podem influenciar a qualidade de vida no trabalho. Em
geral, eles estão relacionados com uma estruturação adequada do cargo, para que o funcionário
possa trabalhar em condições ambientais adequadas e, principalmente, para que encontre a
necessária identificação com o seu conteúdo, podendo atuar com maior motivação e
produtividade.
De modo mais específico, é importante destacar os elementos dos mais conhecidos modelos de
qualidade de vida no trabalho:
Modelo (Autor) Elementos centrais
Nadler e Lawler 1) Participação dos colaboradores nas decisões;

2) Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de
tarefas e de grupos autônomos de trabalho;
3) Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima
organizacional;
4) Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições físicas e
psicológicas, horário de trabalho, e outros.
Hackman e Oldhan Dimensões do cargo, que são:

1) Variedade de habilidades: o cargo deve requerer várias e
diferentes habilidades, conhecimentos e competências da pessoa;
2) Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do início até o


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fim para que a pessoa possa perceber que produz um resultado

palpável;
3) Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de
como seu trabalho produz consequências e impactos sobre o
trabalho das outras;
4) Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para
planejar e executar as tarefas, autonomia própria e independência
para desempenhar;
5) Retroação do próprio trabalho: a tarefa deve proporcionar
informação de retorno à pessoa para que ela própria possa auto
avaliar seu desempenho;
6) Retroação extrínseca: deve haver o retorno proporcionado pelos
superiores hierárquicos ou clientes a respeito do desempenho da
tarefa;
7) Inter-relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato
interpessoal do ocupante com outras pessoas ou com clientes
internos e externos.
Walton 1) Compensação justa e adequada: a justiça distributiva de

compensação depende da adequação da remuneração ao trabalho
que a pessoa realiza, da equidade interna (equilíbrio entre as
remunerações dentro da organização) e da equidade externa
(equilíbrio com as remunerações do mercado de trabalho);
2) Condições de segurança e saúde no trabalho: envolvendo as
dimensões jornada de trabalho e ambiente físico adequado à saúde
e bem-estar da pessoa;
3) Utilização e desenvolvimento de capacidades: no sentido de
proporcionar oportunidades de satisfazer as necessidades de
utilização de habilidades e conhecimentos do trabalhador,
desenvolver sua autonomia, autocontrole e de obter informações
sobre o processo total do trabalho, bem como retroinformação
quanto ao seu desempenho;
4) Oportunidades de crescimento contínuo e segurança: no sentido
de proporcionar possibilidades de carreira na organização,
crescimento e desenvolvimento pessoal e de segurança no
emprego de forma duradoura;
5) Integração social na organização: envolvendo eliminação de
barreiras hierárquicas marcantes, apoio mútuo, franqueza
interpessoal e ausência de preconceito;
6) Constitucionalismo: refere-se ao estabelecimento de normas e


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regras da organização, direitos e deveres do trabalhador, recursos

contra decisões arbitrárias e um clima democrático dentro da
organização;
7) Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve absorver
todo o tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida
familiar e particular, de seu lazer e atividades comunitárias;
8) Relevância social da vida no trabalho: o trabalho deve ser uma
atividade social que traga orgulho para a pessoa em participar de
uma organização. A organização deve ter uma atuação e uma
imagem perante a sociedade, responsabilidade social,
responsabilidade pelos produtos e serviços oferecidos, práticas de
emprego, regras bem definidas de funcionamento e de
administração eficiente.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2010).
(STJ/AJAA) Reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento profissional são fatores

motivacionais que elevam a qualidade de vida no trabalho.
Comentário:
Perfeito. Quando o indivíduo se sente reconhecido, assume responsabilidades e pode se
desenvolver, ele sente mais qualidade de vida no trabalho, segundo os modelos de QVT.
GABARITO: Certo.
(STJ/AJAA) A conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações gera conflitos e
reduz a produtividade da empresa.
Comentário:
A conciliação dos interesses de indivíduos e organizações gera, na verdade, identidade entre
os mesmos, o que faz com que a pessoa sinta que está trabalhando pelos próprios interesses
e, por isso, sinta mais satisfação e mais qualidade de vida no trabalho, ao contrário do
apresentado pela questão.
GABARITO: Errado.


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(TRE-SP/Analista Judiciário) A Qualidade de Vida no Trabalho − QVT envolve discussões mais

recentes sobre novas formas de organização do trabalho e novas tecnologias e está atrelada
a vários enfoques e abordagens, sendo que
a)é desconhecida como um movimento e conhecida como um método de investigação no
qual termos como gerenciamento participativo e democracia industrial são adotados
frequentemente.
b)pode ser considerada como a percepção do bem-estar profissional no trabalho, a partir de
condições internas e externas.
c) há, no mínimo cinco níveis de aplicação e decisão para gestão de qualidade de vida no
trabalho: estratégico, gerencial, programático, operacional interno e operacional externo.
d)a melhoria das condições de trabalho, visando maior satisfação e menor produtividade é
uma preocupação recente dos estudiosos da QVT, surgida na década de 1990.
e)na área da gestão de pessoas, espera-se que aconteçam transformações positivas no que
se refere às condições de vida na organização, tanto coletiva quanto individualmente.
Comentário:
A qualidade de vida no trabalho pode ser considerada como a percepção de bem estar do
funcionário em relação ao seu trabalho e ambiente, gerando como consequência um melhor
desempenho e resultados para a organização.
Sabendo disso, percebemos que a alternativa B parece correta, mas está errada por não
mencionar os resultados para a organização na definição proposta.
No mais, a questão está com um monte de coisa sem sentido, exceto na alternativa E, já que
é no âmbito da QVT que se espera transformações positivas na organização, tanto no nível
coletivo quanto individual.
GABARITO: E.
Bem, por hoje ficamos por aqui de teoria.

Vamos agora às questões comentadas!
Um forte abraço!
Prof. Carlos Xavier


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8. QUESTÕES COMENTADAS.
Questões sobre Cargos
1. (FGV/TJ-RO/Administrador/2015) O líder de uma equipe de quatro colaboradores

percebe que o grupo está desmotivado, realizando o trabalho de forma desinteressada. Os
colaboradores são jovens, com pouco tempo de casa, mas altamente qualificados e com grande
potencial de desenvolvimento na carreira. O supervisor gostaria de estimular a motivação,
buscando aumentar a satisfação dos colaboradores, sua autonomia e responsabilidade. Para tal,
na situação descrita, seria mais adequado adotar:
Comentário:
O aumento da autonomia e responsabilidade dos cargos como forma de aumentar a satisfação e o
comprometimento no trabalho se dá tanto pelo empoderamento quanto pelo enriquecimento
vertical do cargo.
Como o empoderamento não é uma alternativa da questão, iríamos diretamente para a
alternativa B.
Há, entretanto, uma pequena divergência de literatura que poderia criar confusão: a questão traz
a "ampliação do cargo" como alternativa. Por vezes, autores falam no enriquecimento vertical e
horizontal dos cargos. Outros falam que o "horizontal" é "ampliação", não chegando a afirmar que
"não se trata de enriquecimento".
Assim, alguns candidatos poderiam ter se confundido e marcado a letra E, o que ensejaria recurso.
Ainda assim, a literatura utilizada como referência para essa questão provavelmente faz esta
distinção, por isso o recurso não seria aceito.
GABARITO: B.
2. (FGV/TJ-PI/AJAA/2015) Um gerente recebeu os seguintes resultados de uma pesquisa

sobre percepções e expectativas no trabalho realizada junto a sua equipe: a equipe está
desmotivada; os membros da equipe consideram que têm autonomia para realizar o trabalho;
os membros da equipe percebem que o trabalho não requer o uso de habilidades variadas e
consideram que seu trabalho é pouco relevante para a empresa.
O gerente gostaria de realizar mudanças nos cargos que permitissem estimular a motivação dos
membros da equipe. Para tal, na situação descrita, seria mais adequado adotar:


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a) expansão vertical dos cargos e formação de unidades naturais de trabalho;

b) abertura de canais de feedback e combinação de tarefas;
c) estabelecimento de relacionamento com os clientes e expansão vertical dos cargos;
d) combinação de tarefas e formação de unidades naturais de trabalho;
e) estabelecimento de relacionamento com os clientes e abertura de canais de feedback.
Comentário:
A questão utilizou uma linguagem mais detalhada dos acadêmicos que estudam cargos nas
organizações para cobrar um conhecimento que você tem!
O comando da questão aponta para a necessidade de que o trabalho das pessoas passe a exigir
habilidades mais variadas e seja mais relevante para o sucesso da empresa. Para isso, o normal é a
expansão horizontal dos cargos, dando mais responsabilidades distintas aos funcionários, no
mesmo nível de complexidade. Trata-se, na essência, da combinação de tarefas, em especial as
tarefas conexas que formam um conjunto coeso de atribuições, chamado de unidades naturais de
trabalho.
GABARITO: D.
3. (CESPE/ABIN/OTI 1/2018) A análise de cargos baseia-se, entre outros fatores, no

levantamento dos aspectos extrínsecos que o cargo exige, ou seja, no levantamento dos
requisitos que o cargo demanda de seus ocupantes.
Comentário:
A análise de cargos realmente é voltada para os requisitos do cargo (aspectos extrínsecos)
enquanto a descrição de cargos é voltada para o próprio cargo (aspectos intrínsecos).
GABARITO: Certo.
4. (CESPE/STJ/Analista – Psicologia/2018) Conforme o modelo contingencial de descrição de

cargos, mudanças e revisões contínuas dos conteúdos dos cargos são necessárias e dependem
do desenvolvimento pessoal dos trabalhadores e de alterações nas estruturas organizacionais e
nos procedimentos de trabalho.
Comentário:
O modelo contingencial considera o desenho do cargo como resultado da interação entre três
variáveis concomitantes – pessoas, tarefa e estrutura da organização. Diferentemente do modelo
clássico e humanista que prescrevem o desenho do cargo de maneira permanente, o modelo
contingencial baseia-se na contínua mudança e revisão do cargo, como resposta ao ambiente e
suas variáveis. O ser humano interage com tudo isso em diferentes momentos da organização,
havendo uma visão de tratar-se de um “homem complexo”.
Trata-se de visão compatível com o que veio na questão, que está correta.
GABARITO: Certo.
5. (CESPE/STJ/Analista – Psicologia/2018) As desvantagens do uso do modelo clássico de

desenho de cargos incluem o aumento do gasto de pessoal.
Comentário:


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O modelo clássico de desenho de cargos é o utilizado pelos teóricos da administração científica

com base na racionalização do trabalho e na definição de tempos e movimentos para a realização
das tarefas. A pessoas eram tidas como apêndice da máquina, numa visão de homem econômico,
com o trabalho fragmentado, o foco na eficiência, e uma presunção de estabilidade/permanência
do desempenho das tarefas. É voltado para a clara definição das tarefas com base na tecnologia
existente. Esse modelo busca as vantagens de redução de custos, padronização das atividades e
apoio à tecnologia existente.
Assim, como a questão fala o oposto do que realmente o referido modelo significa, está errada.
GABARITO: Errado.
6. (CESPE/IPHAN/Analista/2018) No processo de análise de cargos, a especificação do

trabalho resulta da descrição de tarefas, deveres e responsabilidades dos cargos.
Comentário:
Descrição de tarefas, deveres e responsabilidades dos cargos, todos fazem parte da descrição de
cargos, e não na análise/eespecificação.
GABARITO: Errado.
7. (CESPE/TCE-PA/Auditor – Fiscalização – Administração/2016) Fatores relativos a

habilidade ou destreza e concentração visual são requisitos mentais especificados na análise de
cargos.
Comentário:
A banca traz exemplos de requisitos físicos. Requisitos mentais incluiriam a instrução necessária,
experiência anterior, iniciativa e aptidões, competências e habilidades.
GABARITO: Errado.
8. (CESPE/TCE-PA/Auditor – Adinistrativa – Administração/2016) A verificação de requisitos

físicos e mentais, das responsabilidades envolvidas no desempenho do trabalho e das condições
de trabalho é realizada na fase de análise de cargos.
Comentário:
Exatamente! A realização dessas tarefas se dá na analise de cargos. Não há muito o que se
comentar sobre isso, a não ser que você deve se lembrar desses detalhes para a sua prova!
GABARITO: Certo.
9. (CESPE/TCE-PA/Auditor – Planejamento – Administração/2016) Descrição de cargos

consiste no detalhamento dos conhecimentos, das habilidades, das capacidades para o
desempenho de conteúdo e das responsabilidades exigidas para a atuação profissional em um
determinado cargo.
Comentário:
Errada! Trata-se de um conjunto de atividades pertinentes à análise do cargo, e não ao processo
específico de descrição.
GABARITO: Errado.


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10. (CESPE/DPU/Psicólogo/2016) Os requisitos de um cargo mantêm relacionamento direto

com os diferentes processos de gestão de pessoas nas organizações, tais como treinamento,
avaliação de desempenho, provimento, remuneração, entre outros.
Comentário:
Questão totalmente interpretativa. Em outras palavras, saber desses requisitos contribui para o
funcionamento dos vários processos de gestão de pessoas mencionados? R.: Sim!
GABARITO: Certo.
11. (CESPE/TRE-GO/AJAA/2015) A descrição dos cargos de uma empresa deve enfocar os

requisitos exigidos pelos cargos e deixar de lado o que o ocupante do cargo sabe
verdadeiramente fazer.
Comentário:
A descrição do cargo é voltada para os aspectos do cargo em si, e não as características do
ocupante. A banca tenta confundir um pouco ao falar em “requisitos exigidos pelos cargos”,
fazendo pensar nos requisitos para o ocupante, o que não é mencionado.
Assim, por tratar corretamente do cargo, a questão está correta.
GABARITO: Certo.
12. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) A definição de perfis profissionais pelas organizações

pode ser realizada com base na análise de cargos que especifica atividades, condições,
responsabilidades e demais elementos necessários ao trabalho.
Comentário:
A análise de cargo realmente especifica as condições do ocupante do cargo, suas
responsabilidades, etc. Numa visão mais ampla, a própria descrição do cargo seria apenas uma
etapa da análise. É possível concluir, por interpretação, que a análise do cargo pode ser uma
importante base para definição dos perfis profissionais!
GABARITO: Certo
13. (FCC/SEAD-AP/Analista Administrativo/2018) O quadro abaixo apresenta cinco

dimensões baseadas em uma abordagem contemporânea para o desenho de cargos e seus
principais objetivos.


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A) I-4; II-3; III- 2; IV-5 ; V-1.

B) I -3; II-4; III-1; IV-2 ; V-5.
C) I-5; II-1; III- 4; IV-2 ; V-3.
D) I -2; II-3; III- 5; IV-1 ; V-4.
E) I -4; II-5; III- 3; IV-2 ; V-1.
Comentário:
A questão aponta, de maneira precisa, a relação de elementos do modelo contingencial de cargos
na organização. Se não lembra, vale a pena memorizar o que a questão trouxe.
GABARITO: B
14. (FCC/ALESE/Analista Legislativo – Administração/2018) Os conceitos de análise de cargos

e de descrição de cargos, embora intrinsecamente relacionados, não se confundem, guardando
I. a análise preocupa-se com as especificações do cargo em relação ao ocupante que irá preenchê-
lo, abordando fatores como instrução e habilidades necessárias.
conteúdo.
III. a análise precede a descrição do cargo, sendo a primeira aplicada para cargos novos, nunca
ocupados, e a segunda para cargos já existentes, que comportam, assim, a explicitação de suas
atribuições.
A) II.
B) II e III.
C) III.
D) I e III.
E) I e II.
Comentário:
Questão controversa, mas não vale a pena reclamar quando a interpretação é possível, já que
nenhum examinador escuta e anula questão mal feita, mas que dava para ser respondida. Veja só:
I) certo. Análise do cargo é sobre o seu ocupante.
II) certo. Descrição realmente é sobre o cargo em si. A controvérsia é sobre as “responsabilidades”,
pois elas geralmente se associam à análise, mas também há autores que colocam elas na
descrição. Nesse caso específico, você teria que interpretar: o examinador está sendo claro que
está tratando das “responsabilidades do cargo”, ou seja “o seu conteúdo”.
É controverso? Sim! Mas examinador não anula questão assim, é preciso aprender a resolver!
III) errado. Descrição é antes da análise (ou parte da análise).

GABARITO: E.


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15. (FCC/DPE-RS/Analista – Administração/2017) O conceito de cargo descrito pela literatura

é o de uma unidade da organização, consistente em um conjunto de deveres e responsabilidades
que o tornam separado e distinto dos demais. O denominado desenho de cargos (job design)
compreende:
I. o conteúdo do cargo, definido como o conjunto de atribuições e tarefas que o ocupante deverá
desempenhar.
II. os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as atividades deverão ser desempenhadas.
III. o posicionamento do cargo da carreira e os requisitos e critérios para promoção e progressão
na carreira.
a) I e II.
b) I.
c) II.
d) II e III.
e) I e III.
Comentário:
O desenho do cargo consiste na organização das tarefas, atributos e procedimentos de um cargo,
seus métodos e processos de trabalho (representando o como as atividades serão
desempenhadas) e no correto posicionamento do mesmo na hierarquia organizacional. Assim, os
itens I e II estão corretos.
Cuidado: o item III está errado porque fala do posicionamento do cargo na carreira (e não na
estrutura!).
GABARITO: A.
16. (FCC/TRF3/AJAA/2016) Considere que determinada organização esteja promovendo uma

ampla revisão de sua estrutura funcional, redefinindo a configuração, a distribuição e inter-
relação dos cargos existentes. No âmbito de tal processo, deve ter-se em mente que:
I. A análise de cargos diz respeito aos seus aspectos intrínsecos e consiste em enumerar as tarefas,
atribuições e responsabilidades que compõem o cargo.
II. A descrição de cargos leva em conta seus aspectos extrínsecos, definindo os requisitos que o
cargo impõe a seu ocupante.
III. O desenho de cargos, quando adotado o modelo contingencial, leva em conta as variáveis:
pessoas, tarefa e estrutura da organização.
Está correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) III.
c) I.
d) II.
e) II e III.
Comentário:
Vejamos cada um dos itens a respeito do desenho de cargos:
I) Errado. Os aspectos intrínsecos são tratados pela descrição de cargos.
II) Errado. Os aspectos extrínsecos são tratados pela análise de cargos.


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III) Certo. O modelo contingencial de desenho de cargos considera que o cargo é resultado da
interação de diferentes variáveis do ambiente, especificamente as pessoas, as tarefas e a
tecnologia existente.
GABARITO: B.
17. (FCC/Eletrobras-Eletrosul/Administrador/2016) No contexto da Administração de

Recursos Humanos, o desenho de cargos (job design) envolve a especificação do conteúdo de
cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. Um dos modelos de
desenho de cargos apontado pela literatura é o modelo contingencial, que
a) apresenta ênfase na eficiência e no conservadorismo dos cargos, tendo como objetivo a
redução de custos e a padronização de atividades.
b) surgiu com a Escola de Relações Humanas, na década de 1930, como reação ao mecanicismo da
Administração tradicional.
c) é dinâmico e considera, simultaneamente, como variáveis, as pessoas, as tarefas e a estrutura
da organização.
d) somente é adotado quando as abordagens tradicionais não são adequadas para as
especificidades da organização ou das demandas de mercados.
e) preconiza a criação de uma estrutura de cargos intercambiáveis, apropriado para momentos de
crise ou dificuldades circunstanciais.
Comentário:
Vejamos cada alternativa, sobre desenho de cargos no modelo contingencial:
A) Errada. O conteúdo dessa alternativa se relaciona com o modelo clássico de definição de cargos.
B) Errada. Trata-se de conteúdo relacionado com o modelo humanístico.
C) Certa. É a essência do modelo contingencial de desenho de cargos.
D) Errada. Não faz nenhum sentido. O modelo contingencial não precisa ser posterior a outro.
E) Errada. Não tem nenhum sentido!
GABARITO: C.
18. (FCC/Manausprev/Analista Previdenciário/2015) Uma das características centrais do

modelo clássico de desenho de cargos é
a) a prática de políticas de recompensas sociais e simbólicas.
b) o conceito de homo social.
c) a participação de todos gestores e colaboradores na elaboração das descrições de cargos.
d) a ênfase na tarefa e na tecnologia.
e) a preocupação com o contexto do cargo, somente.
Comentário:
Vejamos cada alternativa, tendo o modelo clássico em mente:
A) Errada. É conteúdo típico do modelo humanístico.
B) Errada. É conteúdo típico do modelo humanístico.
C) Errada. Não está perfeitamente redigida, mas se aproxima do modelo contingencial.
D) Certo! O modelo clássico se preocupa em definir a tarefa com base na tecnologia existente!
E) Errada. É conteúdo típico do modelo humanístico.
GABARITO: D.


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19. (FCC/TRE-RR/Analista Judiciário – Psicologia/2015) A análise de cargos concentra-se em

quatro áreas:
a) requisitos pessoais, requisitos organizacionais, informações envolvidas e posição na estrutura.
b) requisitos afetivos, contatos com direção, responsabilidade por erros e liderança.
c) requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.
d) subordinação, supervisão, comunicações externas e requisito das tarefas.
e) requisitos mercadológicos, posição da função, tomada de decisão e gestão.
Comentário:
Questão de memorização. Para resolvê-la, teria que ter memorizado os elementos centrais da
análise de cargos, que são os requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades envolvidas e
condições de trabalho.
Não custa nada lembrar dos elementos que são definidos na descrição de cargos: O que faz?
Quando faz? Como faz? Quem faz? Por que faz?
GABARITO: C.
20. (FCC/CNMP/Técnico do CNMP - Administração/2015) Sobre os conceitos e práticas de

gestão de pessoas na Administração pública, considere:
I. Um cargo representa um grupo de deveres e de atividades relacionados. Os deveres de um
cargo, de forma ideal, compreendem unidades de trabalho similares e relacionadas.
II. Tarefas são atividades executadas por um ocupante de cargo, e função é um conjunto de
atribuições ou tarefas exercidas pelo ocupante do cargo.
III. A descrição de cargos deve ser extensa e detalhada, recomendam os autores do tema, pois
servirá de instrumento de consulta para vários usuários.
a) I e III.
b) II e III.
c) I e II.
d) II.
e) III.
Comentário:
Vejamos cada um dos itens:
I) Certo. Um cargo realmente é uma combinação de obrigações e direitos idealmente
correlacionados entre si.
II) Certo. Tarefas são atividades desempenhadas, como afirmado pelo item. Além disso, função é o
papel do indivíduo na organização através de suas tarefas.
III) Errado. A descrição e análise devem ser sucintas, relacionando (de maneira breve) o conjunto
de atividades.
GABARITO: C.
21. (AOCP/EBSERH/Analista Administrativo/2017) Quais são as condições básicas a serem

definidas no desenho de um cargo?
a) O nível de treinamento requerido, salário e benefícios, grau de eficácia esperado no
desempenho das tarefas.
b)Qualificação formal do ocupante, nível hierárquico e conteúdo do cargo.


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c)Autonomia da função, adequação do cargo ao ocupante, salario e benefícios e nível de

engajamento esperado.
d) Nível de produtividade desejado, salario do ocupante e subordinação hierárquica.
e)O conjunto de tarefas a serem desempenhadas, métodos e processos de trabalho,
responsabilidade e autoridade.
Comentário:
O desenho do cargo consiste na organização das tarefas, atributos e procedimentos de um cargo e
no correto posicionamento do mesmo na hierarquia organizacional, o que é compatível apenas
com o que está na alternativa E.
GABARITO: E.
22. (AOCP/EBSERH/Assistente Administrativo (HE-UFSCAR)/2015) Dentre as técnicas de

controle comportamental, assinale a alternativa que apresenta a técnica cujo mecanismo de
controle do comportamento dos trabalhadores consiste da definição das tarefas que o
trabalhador deve executar, dos resultados desejados e do ritmo de trabalho pretendido.
a) Orientação.
b) Desenho de cargos.
c) Estabelecimento de objetivos.
d) Formalização.
e) Supervisão direta.
Comentário:
Questão diferente, que começa dando uma definição e busca que o candidato saiba do que ela
está tratando.
O comando da questão trata corretamente sobre o desenho de cargos na estrutura organizacional.
GABARITO: B.
23. (AOCP/EBSERH/Analista Administrativo – Administração (HE-UFSCAR)/2015) O fator

inicial para uma série de outras atividades relacionadas aos recursos humanos de uma empresa
apresenta a típica nomenclatura de
a) descrição de cargos ou funções.
b) ambiente organizacional.
c) treinamento e desenvolvimento.
d) recrutamento interno.
e) remuneração.
Comentário:
Questão esquisita, mas gostei dela.
Esquisita porque fala em “fator inicial” para um monte de coisas, mas não define nada em
detalhes!
Gostei porque o candidato teria que interpretar, dentre as alternativas, o que é mais amplo e
básico: a descrição dos cargos.
Isso porque, a partir dela, outras várias atividades podem ser feitas (inclusive que estão nas
alternativas), tais como: treinamento e desenvolvimento, recrutamento, estabelecimento de
remuneração, etc.


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Apenas para quem tiver dúvida: o “fator inicial” não pode ser o ambiente pois ele não é uma
“atividade” (já que o comando fala em “outras” atividades).
GABARITO: A.


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QUESTÕES ESPECÍFICAS SOBRE EMPOWERMENT
24. (CESGRANRIO/Petrobras/Profissional Júnior – Engenharia de Produção/2015) Um projeto

de trabalho é organizado de várias maneiras, segundo a forma de contrabalançar o controle
feito pela gerência e o grau de liberdade a ser delegado por ela ao pessoal operacional.
Entre as abordagens abaixo, a que dá mais autonomia e autoridade ao pessoal operacional para
a tomada de decisão é a denominada
a) eficiência
b) empowerment
c) alargamento do trabalho
d) revezamento do trabalho
e) divisão do trabalho
Comentário:
A abordagem de dar mais poder para o funcionário executar suas tarefas com liberdade e, por
isso, com maior satisfação, é o empowerment.
GABARITO: B.
25. (FCC/PGE-MT/Analista – Administrador/2016) O cerne do equilíbrio organizacional está

na relação entre os objetivos da organização e os objetivos dos indivíduos que dela fazem parte,
os quais, no mais das vezes, não são coincidentes. Diferentes ações podem ser adotadas para
alinhar esses interesses e, nesse contexto, aflora o conceito de empowerment
(empoderamento), que se traduz, em termos concretos, em
a) suprimir a cadeia hierárquica e conferir ampla autonomia aos colaboradores para definição dos
objetivos da organização.
c) delegar o controle para que os indivíduos tenham responsabilidade sobre seu trabalho e sobre
as decisões que tomam.
d) adotar medidas que confiram maior flexibilidade no trabalho, porém sem autonomia decisória.
e)introduzir maior controle das variáveis dependentes, como rotatividade e absenteísmo e maior
flexibilidade no campo das variáveis independentes, como produtividade.
Comentário:
responsabilidades aos funcionários pela definição e realização de suas próprias tarefas. Vejamos
cada alternativa para encontrar a correta:
A) errada. A cadeia hierárquica continua existindo com o empowerment. As pessoas passam a ter
mais poder sobre o próprio cargo e tarefas.
B) errada. Realmente há medidas para maior liberdade, mas a responsabilidade vai junto para os
funcionários.
C) certa. Está perfeita!
D) errada. A autonomia decisória também vai para o funcionário.
E) errada. Ao contrário: há maior flexibilidade em variáveis como rotatividade e absenteísmo em
troca de melhor produtividade.


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GABARITO: C.
26. (FCC/TRF3/Analista Judiciário – Biblioteconomia/2016) Segundo alguns autores, a

motivação individual aumenta e os resultados melhoram quando são dadas às pessoas
oportunidades de participar com maior envolvimento e poder decisório no seu trabalho e nas
metas a elas pertinentes. Este raciocínio é a base da prática administrativa conhecida como
a) gatekeeping.
b) empowerment.
d) reengenharia.
Comentário:
responsabilidades aos funcionários pela definição e realização de suas próprias tarefas, conforme
definido pelo comando da questão.
GABARITO: B.


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Questões sobre Carreiras
27. (FGV/IBGE/Analista – Educação Corporativa/2016) O conceito de desenvolvimento

profissional vem ganhando importância no mundo do trabalho atual a partir do momento em
que as pessoas passaram a ser consideradas um diferencial competitivo na organização. Nesse
novo contexto, o desenvolvimento de carreiras diz respeito:
a) ao conjunto de variáveis, como as ações de capacitação, a aprendizagem das equipes no local
de trabalho, a experiência prévia dos servidores;
b) à maneira pela qual a pessoa gerencia o processo da sua carreira, tanto dentro de uma
organização como entre organizações;
c) ao processo de ascensão na carreira definido pelas progressões verticais e transversais dentro
de uma determinada organização;
d) a benefícios funcionais que as empresas oferecem aos seus empregados como reconhecimento
do seu desempenho e contribuição pessoal para o alcance de metas;
e) ao conjunto de regras que estipulam como os colaboradores podem progredir na empresa com
relação ao seu salário e outros benefícios.
Comentário:
No contexto atual, falar em desenvolvimento de carreira implica saber que as pessoas se
desenvolvem tanto em cargos e responsabilidades dentro da própria empresa em que trabalham
no momento atual quanto em cargos e empresas futuras. Além disso, as pessoas devem assumir
responsabilidade por suas carreiras, conforme previsto apenas na alternativa B.
GABARITO: B
28. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) A estrutura lógica das carreiras, sendo esta a

sequência coerente de cargos ou funções para evolução profissional das pessoas, sofre
influência direta e indireta das estratégicas da empresa, influenciando a realidade atual e futura
dos profissionais que nela atuam.
Comentário:
Questão puramente interpretativa. Veja só: carreiras são constituídas pela sequencia coerente de
cargos e funções nas quais as pessoas evoluem em sua vida profissional? Sim!
As carreiras influenciam na vida das pessoas, tanto no presente quanto no futuro? Sim!
GABARITO: Certo.
29. (CESPE/TJDFT/Analista Judiciário - Psicologia/2015) A estruturação de planos de carreira

deve considerar que a mobilidade dos funcionários se faz possível não apenas lateralmente —
entre diferentes áreas e funções — e verticalmente — por meio da ascensão na hierarquia
organizacional —, mas também radialmente — a partir da aquisição de influência nas arenas
decisórias das organizações.
Comentário:
É isso mesmo, pessoal! A tradicional mobilidade vertical e horizontal hoje se vê convivendo
também com a capacidade radial do funcionário influenciar nas decisões organizacionais.
GABARITO: Certo.


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30. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/2015) Planos de carreira são resultados da

função estratégica de administradores de RH nas organizações e visam à composição de
melhores quadros profissionais no futuro das empresas.
Comentário:
Planos de carreira de fato estabelecem o caminho para a construção de quadros profissionais para
o futuro da organização, sendo função considerada estratégica no RH.
GABARITO: Certo.
31. (FCC/ARTESP/Especialista em Regulação de Transporte I – Gestão Pública/2017) A gestão

de recursos humanos envolve diferentes abordagens, técnicas e estratégias, sendo um de seus
mais importantes instrumentos o plano de carreiras. Apesar de ser do interesse do empregado,
o plano de carreiras é de responsabilidade da empresa e pode ser desenvolvido de acordo com
diferentes trajetórias. Nesse sentido, temos que, quando o plano de carreiras apresenta a
denominada carreira em Y, onde todos ingressam nas estruturas básicas da carreira e, em
determinado momento, escolhem se querem seguir a carreira técnica ou a gerencial, trata-se de
plano baseado em
a) Estruturas Paralelas.
b) Linha Hierárquica.
c) Linha Generalista.
d) Linha de Especialização.
e) Estruturas em Linha.
Comentário:
A carreira em Y é o tipo mais comum de estrutura paralela de carreira, onde o início é o mesmo,
mas ao longo do tempo os profissionais devem escolher se seguem progredindo em uma carreira
de natureza mais técnica ou se enfatizam o desenvolvimento gerencial.
GABARITO: A.


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Questões sobre Remuneração e benefícios
32. (CESPE/FUB/Assistente Administrativo/2015) Os programas bem-sucedidos de benefícios

sociais das organizações são embasados no aprimoramento da satisfação dos funcionários no
trabalho, no atendimento aos requisitos de saúde e segurança no trabalho, na retenção de
pessoas com alto nível de desempenho e na manutenção da competitividade flexível na
estrutura de benefícios.
Comentário:
Questão puramente interpretativa. Em essência, para perceber que está correta, bastaria ao
candidato a percepção de que os benefícios sociais são uma compensação indireta pelo trabalho
que possibilitam a satisfação dos funcionários. Além disso, requisitos legais (de saúde e segurança)
devem ser cumpridos. Como estruturas rígidas não se adaptam com facilidade, é importante que
sejam flexíveis!
GABARITO: Certo.
33. (FCC/DPE-AM/Analista em Gestão Especializado em Defensoria – Administração/2018)

Considere que determinada organização adote, como alternativa para administração de cargos e
salários, o modelo de remuneração funcional. Isso significa que
d)pratica um sistema de relação direta entre o valor da remuneração individual e o peso relativo
da contribuição do empregado no produto final.
Comentário:
A remuneração funcional é aquela que está baseada no cargo e no valor relativo para a
organização, inclusive considerando o mercado de trabalho, conforme alternativa A.
GABARITO: A.
34. (FCC/SABESP/Técnico em Gestão/2018) Existem diferentes modelos de remuneração que

podem ser adotados por uma organização no âmbito da política de pessoal ou administração de
b) é focado nas competências individuais dos empregados, com alta participação de benefícios
atrelados a resultados.
c) é construído a partir de avaliação exclusivamente externa, buscando referenciais no mercado
como forma de reter os melhores talentos.


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trabalho.
e) está intimamente ligado com as habilidades técnicas e comportamentais dos empregados, com
forte participação de benefícios indiretos, como bolsas de estudo e programas de qualidade de
vida.
Comentário:
O modelo de remuneração funcional é o baseado no cargo ocupado, medindo-se o valor do cargo
para a organização, considerando o seu ambiente, conforme alternativa D.
GABARITO: D.
35. (FCC/Prefeitura de Teresina – PI/Técnico de Nível Superior – Administração/2016) No que

concerne aos diversos aspectos atinentes à Administração de Recursos Humanos, a
remuneração representa a área que lida com a recompensa que o indivíduo recebe pela
execução da tarefa, representando uma relação de troca entre empresa e funcionário. A
literatura aponta diferentes modelos de remuneração, entre os quais o de Remuneração
funcional que:
a) I.
b) II.
c) I e III.
d) II e III.
e) I e II.
Comentário:
O modelo de remuneração funcional (baseada no cargo) busca, entre outras coisas, o equilíbrio
interno e externo. Apesar disso, não há vinculo com os conhecimentos, habilidades e atitudes do
funcionário no cargo, o que só acontece no modelo por competências.
Assim, os itens I e II estão corretos e o item III errado.
GABARITO: E
36. (FCC/TRT3/Analista Judiciário – Área Administrativa/2015) Antes de implantar o Sistema

de Remuneração Flexível, o gerente de uma repartição analisou, junto à sua equipe da
Secretaria de Pessoas, as vantagens e as desvantagens deste sistema. Considera-se uma
DESVANTAGEM:
a) Comprometer o espírito empreendedor, uma vez que os salários variam dentro de um mesmo
cargo.
b) Funcionar, apenas, como fator higiênico, negligenciando outras necessidades do funcionário.
c) Quebrar a isonomia dos ganhos dentro da organização.
d) Não produzir impacto sobre custos fixos da organização.
e) Não permitir uma autoavaliação, pois funciona como retroação.


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Comentário:
A remuneração variável permite um maior espírito empreendedor dos funcionários na busca de
uma maior produtividade, mas gera impactos sobre os custos da organização (que deixam de ser
fixos, e passam a ser variáveis) e quebram o equilíbrio salarial dentro da organização, já que
funcionários nos mesmos cargos poderão receber remunerações distintas.
Com isso em mente, percebe-se que a única alternativa que representa uma desvantagem é a letra
C.
GABARITO: C.
37. (FUNRIO/IF-PA/Assistente em Administração/2016) A retribuição pecuniária pelo

exercício do cargo efetivo, acrescida das vantagens permanentes, também pecuniárias,
estabelecidas em lei, denomina-se
a) abono.
b) remuneração.
d) indenização.
Comentário:
A remuneração é o conjunto completo de retribuições e vantagens recebidos, conforme definição
feita no comando da questão.
GABARITO: B.


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Questões sobre qualidade de vida no trabalho
38. (CESPE/STJ/AJAA/2018) Reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento

profissional são fatores motivacionais que elevam a qualidade de vida no trabalho.
Comentário:
Perfeito. Quando o indivíduo se sente reconhecido, assume responsabilidades e pode se
desenvolver, ele sente mais qualidade de vida no trabalho, segundo os modelos de QVT.
GABARITO: Certo.
39. (CESPE/STJ/AJAA/2018) A conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações

gera conflitos e reduz a produtividade da empresa.
Comentário:
A conciliação dos interesses de indivíduos e organizações gera, na verdade, identidade entre os
mesmos, o que faz com que a pessoa sinta que está trabalhando pelos próprios interesses e, por
isso, sinta mais satisfação e mais qualidade de vida no trabalho, ao contrário do apresentado pela
questão.
GABARITO: Errado.
40. (CESPE/TCE-PA/Auditor – Administrativa – Gestão de Pessoas/2016) Os efeitos negativos

da falta de autonomia, da baixa complexidade das tarefas e da pressão por resultados na
produtividade dos funcionários podem ser corrigidos com a introdução de ações assistencialistas
de qualidade de vida no trabalho, tais como ginásticas laborais, treinamentos psicoeducativos e
programas de apoio psicossocial.
Comentário:
A questão trata da abordagem hegemônica da QVT, que possui apenas efeito paliativo, não
alternado significativamente a QVT.
GABARITO: Errado.
41. (CESPE/DPU/Psicólogo/2016) De acordo com o modelo de qualidade de vida no trabalho

desenvolvido por Walton, condições de segurança e saúde no trabalho figuram entre os oito
fatores que afetam a qualidade de vida no trabalho.
Comentário:
Questão difícil. De fato, os pontos elencados pela questão fazem parte do modelo de Walton.
Vamos relembrar os 8 pontos:
o Compensação justa e adequada;
o Condições de segurança e saúde no trabalho;
o Utilização e desenvolvimento de capacidades;
o Oportunidades de crescimento contínuo e segurança;
o Integração social na organização;
o Constitucionalismo;
o Trabalho e espaço total de vida;
o Relevância social da vida no trabalho.


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GABARITO: Certo.
42. (CESPE/DPU/Psicólogo/2016) A qualidade de vida no trabalho pode ser medida de acordo

com o grau de satisfação ou insatisfação do empregado, influenciando seu estado emocional
dentro e fora da organização.
Comentário:
A QVT realmente afeta a vida do funcionário como um todo, tanto fora quanto dentro do trabalho,
podendo ser medido pela satisfação ou insatisfação do funcionário com os vários elementos do
trabalho.2
GABARITO: Certo.
43. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) Os programas de qualidade de vida no trabalho (QVT)

são de fácil implantação, têm baixo custo e possui como alvo os empregados. Estes aderem aos
programas sem hesitação por serem programas que possibilitam maior envolvimento nas
decisões nos setores de suas respectivas áreas de atuação.
Comentário:
Ao contrário: os programas de QVT dão trabalho para ser implantados, são caros e tendem a gerar
resistências por parte dos funcionários.
GABARITO: Errado.
44. (FCC/TRE-SP/Analista Judiciário – Psicologia/2017) A Qualidade de Vida no Trabalho −

QVT envolve discussões mais recentes sobre novas formas de organização do trabalho e novas
tecnologias e está atrelada a vários enfoques e abordagens, sendo que
a)é desconhecida como um movimento e conhecida como um método de investigação no qual
termos como gerenciamento participativo e democracia industrial são adotados frequentemente.
c) há, no mínimo cinco níveis de aplicação e decisão para gestão de qualidade de vida no trabalho:
estratégico, gerencial, programático, operacional interno e operacional externo.
d)a melhoria das condições de trabalho, visando maior satisfação e menor produtividade é uma
preocupação recente dos estudiosos da QVT, surgida na década de 1990.
e)na área da gestão de pessoas, espera-se que aconteçam transformações positivas no que se
refere às condições de vida na organização, tanto coletiva quanto individualmente.
Comentário:
A qualidade de vida no trabalho pode ser considerada como a percepção de bem estar do
funcionário em relação ao seu trabalho e ambiente, gerando como consequência um melhor
desempenho e resultados para a organização.
Sabendo disso, percebemos que a alternativa B parece correta, mas está errada por não
mencionar os resultados para a organização na definição proposta.
No mais, a questão está com um monte de coisa sem sentido, exceto na alternativa E, já que é no
âmbito da QVT que se espera transformações positivas na organização, tanto no nível coletivo
quanto individual.
GABARITO: E.


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45. (FCC/AL-MS/Analista em RH/2016) A Qualidade de Vida no Trabalho − QVT está

relacionada à motivação, à satisfação no trabalho e aos fatores ambientais e ergonômicos. De
acordo com o modelo de QVT, preconizado por Hackman e Oldham, afigura-se fundamental, em
face da produção de estados psicológicos relacionados a resultados pessoais e de trabalho,
a) o ambiente físico.
b) o absenteísmo.
c) a rotatividade.
d) a jornada de trabalho.
e) as dimensões do cargo.
Comentário:
Para Hackmann e Oldham o fundamental são as dimensões do cargo, que são:
1) Variedade de habilidades: o cargo deve requerer várias e diferentes habilidades, conhecimentos
e competências da pessoa.
2) Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do início até o fim para que a pessoa possa
perceber que produz um resultado palpável.
3) Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de como seu trabalho produz
consequências e impactos sobre o trabalho das outras.
4) Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas,
autonomia própria e independência para desempenhar.
5) Retroação do próprio trabalho: a tarefa deve proporcionar informação de retorno à pessoa para
que ela própria possa auto avaliar seu desempenho.
6) Retroação extrínseca: deve haver o retorno proporcionado pelos superiores hierárquicos ou
clientes a respeito do desempenho da tarefa.
7) Inter-relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato interpessoal do ocupante com outras
pessoas ou com clientes internos e externos.
GABARITO: E.
46. (FCC/TRT3/Analista Judiciário – Psicologia/2015) Considerando as múltiplas possibilidades

de enfoque na gestão da Qualidade de Vida no Trabalho, definem-se os seguintes níveis de
gestão:
a) organizacional, financeira e assistencial.
b) tática, processual e funcional.
c) empresarial, de pessoas e de recursos.
d) técnica, de liderança e institucional.
e) estratégica, gerencial e operacional.
Comentário:
A gestão da qualidade de vida no trabalho se dá nos diferentes níveis organizacionais: estratégico;
tático e operacional. Nessa questão, o nível tático foi mencionado como nível “gerencial”, o que
também está correto. Outra nomenclatura comum para o nível tático, e que confunde muita
gente, é o nível “administrativo”.
No nível estratégico a QVT trata dos impactos das questões amplas da organização (missão,
políticas, estratégias), no nível tático as ações gerenciais são consideradas, e no nível operacional
ela age diretamente na busca do bem-estar dos funcionários.
GABARITO: E.


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47. (CESGRANRIO/Petrobras/Profissional Júnior – Serviço Social/2015) Nos programas

empresariais de qualidade de vida, o trabalho do assistente social busca instrumentalizar as
ações gerenciais para a elevação da qualidade de vida do trabalhador, tendo por base a(o)
a) capacitação técnico-operacional no trabalho
b) necessidade de requalificação da força de trabalho
c) variação do desemprego no mercado de trabalho
d) levantamento do nível de satisfação no trabalho
e) funcionamento do mercado interno de trabalho
Comentário:
A qualidade de vida no trabalho está ligada ao nível de satisfação geral do funcionário no trabalho
e, por isso, qualquer intervenção na QVT deverá partir do grau de satisfação do trabalhador!
GABARITO: D.
48. (FUNCAB/FUNASG/Psicólogo/2015) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) envolve uma

série de fatores. Marque a alternativa que indica um fator que NÃO se relaciona a este tema.
a) Satisfação no trabalho
b) Possibilidade de futuro na organização
c) Benefícios auferidos
d) Reconhecimento pelos resultados alcançados
e) Elevação dos custos laborais
Comentário:
A qualidade de vida no trabalho diz respeito a tornar o cargo mais interessante para que o
indivíduo o desempenhe com satisfação. Envolve aspectos como o clima organizacional, a saúde,
segurança no trabalho, reconhecimento, benefícios, possibilidade de futuro, etc.
Não envolve, entretanto, um aumento dos custos de trabalho, como afirmado na alternativa E.
GABARITO: E.


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9. LISTA DE QUESTÕES.
Questões sobre Cargos
1. (FGV/TJ-RO/Administrador/2015) O líder de uma equipe de quatro colaboradores

percebe que o grupo está desmotivado, realizando o trabalho de forma desinteressada. Os
colaboradores são jovens, com pouco tempo de casa, mas altamente qualificados e com grande
potencial de desenvolvimento na carreira. O supervisor gostaria de estimular a motivação,
buscando aumentar a satisfação dos colaboradores, sua autonomia e responsabilidade. Para tal,
na situação descrita, seria mais adequado adotar:
2. (FGV/TJ-PI/AJAA/2015) Um gerente recebeu os seguintes resultados de uma pesquisa

sobre percepções e expectativas no trabalho realizada junto a sua equipe: a equipe está
desmotivada; os membros da equipe consideram que têm autonomia para realizar o trabalho;
os membros da equipe percebem que o trabalho não requer o uso de habilidades variadas e
consideram que seu trabalho é pouco relevante para a empresa.
O gerente gostaria de realizar mudanças nos cargos que permitissem estimular a motivação dos
membros da equipe. Para tal, na situação descrita, seria mais adequado adotar:
a) expansão vertical dos cargos e formação de unidades naturais de trabalho;
b) abertura de canais de feedback e combinação de tarefas;
c) estabelecimento de relacionamento com os clientes e expansão vertical dos cargos;
d) combinação de tarefas e formação de unidades naturais de trabalho;
e) estabelecimento de relacionamento com os clientes e abertura de canais de feedback.
3. (CESPE/ABIN/OTI 1/2018) A análise de cargos baseia-se, entre outros fatores, no

levantamento dos aspectos extrínsecos que o cargo exige, ou seja, no levantamento dos
requisitos que o cargo demanda de seus ocupantes.
4. (CESPE/STJ/Analista – Psicologia/2018) Conforme o modelo contingencial de descrição de

cargos, mudanças e revisões contínuas dos conteúdos dos cargos são necessárias e dependem


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do desenvolvimento pessoal dos trabalhadores e de alterações nas estruturas organizacionais e

nos procedimentos de trabalho.
5. (CESPE/STJ/Analista – Psicologia/2018) As desvantagens do uso do modelo clássico de

desenho de cargos incluem o aumento do gasto de pessoal.
6. (CESPE/IPHAN/Analista/2018) No processo de análise de cargos, a especificação do

trabalho resulta da descrição de tarefas, deveres e responsabilidades dos cargos.
7. (CESPE/TCE-PA/Auditor – Fiscalização – Administração/2016) Fatores relativos a

habilidade ou destreza e concentração visual são requisitos mentais especificados na análise de
cargos.
8. (CESPE/TCE-PA/Auditor – Adinistrativa – Administração/2016) A verificação de requisitos

físicos e mentais, das responsabilidades envolvidas no desempenho do trabalho e das condições
de trabalho é realizada na fase de análise de cargos.
9. (CESPE/TCE-PA/Auditor – Planejamento – Administração/2016) Descrição de cargos

consiste no detalhamento dos conhecimentos, das habilidades, das capacidades para o
desempenho de conteúdo e das responsabilidades exigidas para a atuação profissional em um
determinado cargo.
10. (CESPE/DPU/Psicólogo/2016) Os requisitos de um cargo mantêm relacionamento direto

com os diferentes processos de gestão de pessoas nas organizações, tais como treinamento,
avaliação de desempenho, provimento, remuneração, entre outros.
11. (CESPE/TRE-GO/AJAA/2015) A descrição dos cargos de uma empresa deve enfocar os

requisitos exigidos pelos cargos e deixar de lado o que o ocupante do cargo sabe
verdadeiramente fazer.
12. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) A definição de perfis profissionais pelas organizações

pode ser realizada com base na análise de cargos que especifica atividades, condições,
responsabilidades e demais elementos necessários ao trabalho.
13. (FCC/SEAD-AP/Analista Administrativo/2018) O quadro abaixo apresenta cinco

dimensões baseadas em uma abordagem contemporânea para o desenho de cargos e seus
principais objetivos.


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A) I-4; II-3; III- 2; IV-5 ; V-1.

B) I -3; II-4; III-1; IV-2 ; V-5.
C) I-5; II-1; III- 4; IV-2 ; V-3.
D) I -2; II-3; III- 5; IV-1 ; V-4.
E) I -4; II-5; III- 3; IV-2 ; V-1.
14. (FCC/ALESE/Analista Legislativo – Administração/2018) Os conceitos de análise de cargos

e de descrição de cargos, embora intrinsecamente relacionados, não se confundem, guardando
I. a análise preocupa-se com as especificações do cargo em relação ao ocupante que irá preenchê-
lo, abordando fatores como instrução e habilidades necessárias.
conteúdo.
III. a análise precede a descrição do cargo, sendo a primeira aplicada para cargos novos, nunca
ocupados, e a segunda para cargos já existentes, que comportam, assim, a explicitação de suas
atribuições.
A) II.
B) II e III.
C) III.
D) I e III.
E) I e II.
15. (FCC/DPE-RS/Analista – Administração/2017) O conceito de cargo descrito pela literatura

é o de uma unidade da organização, consistente em um conjunto de deveres e responsabilidades
que o tornam separado e distinto dos demais. O denominado desenho de cargos (job design)
compreende:


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I. o conteúdo do cargo, definido como o conjunto de atribuições e tarefas que o ocupante deverá
desempenhar.
II. os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as atividades deverão ser desempenhadas.
III. o posicionamento do cargo da carreira e os requisitos e critérios para promoção e progressão
na carreira.
a) I e II.
b) I.
c) II.
d) II e III.
e) I e III.
16. (FCC/TRF3/AJAA/2016) Considere que determinada organização esteja promovendo uma

ampla revisão de sua estrutura funcional, redefinindo a configuração, a distribuição e inter-
relação dos cargos existentes. No âmbito de tal processo, deve ter-se em mente que:
I. A análise de cargos diz respeito aos seus aspectos intrínsecos e consiste em enumerar as tarefas,
atribuições e responsabilidades que compõem o cargo.
II. A descrição de cargos leva em conta seus aspectos extrínsecos, definindo os requisitos que o
cargo impõe a seu ocupante.
III. O desenho de cargos, quando adotado o modelo contingencial, leva em conta as variáveis:
pessoas, tarefa e estrutura da organização.
a) I e II.
b) III.
c) I.
d) II.
e) II e III.
17. (FCC/Eletrobras-Eletrosul/Administrador/2016) No contexto da Administração de

Recursos Humanos, o desenho de cargos (job design) envolve a especificação do conteúdo de
cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. Um dos modelos de
desenho de cargos apontado pela literatura é o modelo contingencial, que
a) apresenta ênfase na eficiência e no conservadorismo dos cargos, tendo como objetivo a
redução de custos e a padronização de atividades.
b) surgiu com a Escola de Relações Humanas, na década de 1930, como reação ao mecanicismo da
Administração tradicional.
c) é dinâmico e considera, simultaneamente, como variáveis, as pessoas, as tarefas e a estrutura
da organização.
d) somente é adotado quando as abordagens tradicionais não são adequadas para as
especificidades da organização ou das demandas de mercados.
e) preconiza a criação de uma estrutura de cargos intercambiáveis, apropriado para momentos de
crise ou dificuldades circunstanciais.


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18. (FCC/Manausprev/Analista Previdenciário/2015) Uma das características centrais do

modelo clássico de desenho de cargos é
a) a prática de políticas de recompensas sociais e simbólicas.
b) o conceito de homo social.
c) a participação de todos gestores e colaboradores na elaboração das descrições de cargos.
d) a ênfase na tarefa e na tecnologia.
e) a preocupação com o contexto do cargo, somente.
19. (FCC/TRE-RR/Analista Judiciário – Psicologia/2015) A análise de cargos concentra-se em

quatro áreas:
a) requisitos pessoais, requisitos organizacionais, informações envolvidas e posição na estrutura.
b) requisitos afetivos, contatos com direção, responsabilidade por erros e liderança.
c) requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.
d) subordinação, supervisão, comunicações externas e requisito das tarefas.
e) requisitos mercadológicos, posição da função, tomada de decisão e gestão.
20. (FCC/CNMP/Técnico do CNMP - Administração/2015) Sobre os conceitos e práticas de

gestão de pessoas na Administração pública, considere:
I. Um cargo representa um grupo de deveres e de atividades relacionados. Os deveres de um
cargo, de forma ideal, compreendem unidades de trabalho similares e relacionadas.
II. Tarefas são atividades executadas por um ocupante de cargo, e função é um conjunto de
atribuições ou tarefas exercidas pelo ocupante do cargo.
III. A descrição de cargos deve ser extensa e detalhada, recomendam os autores do tema, pois
servirá de instrumento de consulta para vários usuários.
a) I e III.
b) II e III.
c) I e II.
d) II.
e) III.
21. (AOCP/EBSERH/Analista Administrativo/2017) Quais são as condições básicas a serem

definidas no desenho de um cargo?
a) O nível de treinamento requerido, salário e benefícios, grau de eficácia esperado no
desempenho das tarefas.
b)Qualificação formal do ocupante, nível hierárquico e conteúdo do cargo.
c)Autonomia da função, adequação do cargo ao ocupante, salario e benefícios e nível de
engajamento esperado.
d) Nível de produtividade desejado, salario do ocupante e subordinação hierárquica.
e)O conjunto de tarefas a serem desempenhadas, métodos e processos de trabalho,
responsabilidade e autoridade.
22. (AOCP/EBSERH/Assistente Administrativo (HE-UFSCAR)/2015) Dentre as técnicas de

controle comportamental, assinale a alternativa que apresenta a técnica cujo mecanismo de


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controle do comportamento dos trabalhadores consiste da definição das tarefas que o

trabalhador deve executar, dos resultados desejados e do ritmo de trabalho pretendido.
a) Orientação.
b) Desenho de cargos.
c) Estabelecimento de objetivos.
d) Formalização.
e) Supervisão direta.
23. (AOCP/EBSERH/Analista Administrativo – Administração (HE-UFSCAR)/2015) O fator

inicial para uma série de outras atividades relacionadas aos recursos humanos de uma empresa
apresenta a típica nomenclatura de
a) descrição de cargos ou funções.
b) ambiente organizacional.
c) treinamento e desenvolvimento.
d) recrutamento interno.
e) remuneração.


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QUESTÕES ESPECÍFICAS SOBRE EMPOWERMENT
24. (CESGRANRIO/Petrobras/Profissional Júnior – Engenharia de Produção/2015) Um projeto

de trabalho é organizado de várias maneiras, segundo a forma de contrabalançar o controle
feito pela gerência e o grau de liberdade a ser delegado por ela ao pessoal operacional.
Entre as abordagens abaixo, a que dá mais autonomia e autoridade ao pessoal operacional para
a tomada de decisão é a denominada
a) eficiência
b) empowerment
c) alargamento do trabalho
d) revezamento do trabalho
e) divisão do trabalho
25. (FCC/PGE-MT/Analista – Administrador/2016) O cerne do equilíbrio organizacional está

na relação entre os objetivos da organização e os objetivos dos indivíduos que dela fazem parte,
os quais, no mais das vezes, não são coincidentes. Diferentes ações podem ser adotadas para
alinhar esses interesses e, nesse contexto, aflora o conceito de empowerment
(empoderamento), que se traduz, em termos concretos, em
a) suprimir a cadeia hierárquica e conferir ampla autonomia aos colaboradores para definição dos
objetivos da organização.
c) delegar o controle para que os indivíduos tenham responsabilidade sobre seu trabalho e sobre
as decisões que tomam.
d) adotar medidas que confiram maior flexibilidade no trabalho, porém sem autonomia decisória.
e)introduzir maior controle das variáveis dependentes, como rotatividade e absenteísmo e maior
flexibilidade no campo das variáveis independentes, como produtividade.
26. (FCC/TRF3/Analista Judiciário – Biblioteconomia/2016) Segundo alguns autores, a

motivação individual aumenta e os resultados melhoram quando são dadas às pessoas
oportunidades de participar com maior envolvimento e poder decisório no seu trabalho e nas
metas a elas pertinentes. Este raciocínio é a base da prática administrativa conhecida como
a) gatekeeping.
b) empowerment.
d) reengenharia.


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Questões sobre Carreiras
27. (FGV/IBGE/Analista – Educação Corporativa/2016) O conceito de desenvolvimento

profissional vem ganhando importância no mundo do trabalho atual a partir do momento em
que as pessoas passaram a ser consideradas um diferencial competitivo na organização. Nesse
novo contexto, o desenvolvimento de carreiras diz respeito:
a) ao conjunto de variáveis, como as ações de capacitação, a aprendizagem das equipes no local
de trabalho, a experiência prévia dos servidores;
b) à maneira pela qual a pessoa gerencia o processo da sua carreira, tanto dentro de uma
organização como entre organizações;
c) ao processo de ascensão na carreira definido pelas progressões verticais e transversais dentro
de uma determinada organização;
d) a benefícios funcionais que as empresas oferecem aos seus empregados como reconhecimento
do seu desempenho e contribuição pessoal para o alcance de metas;
e) ao conjunto de regras que estipulam como os colaboradores podem progredir na empresa com
relação ao seu salário e outros benefícios.
28. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) A estrutura lógica das carreiras, sendo esta a

sequência coerente de cargos ou funções para evolução profissional das pessoas, sofre
influência direta e indireta das estratégicas da empresa, influenciando a realidade atual e futura
dos profissionais que nela atuam.
29. (CESPE/TJDFT/Analista Judiciário - Psicologia/2015) A estruturação de planos de carreira

deve considerar que a mobilidade dos funcionários se faz possível não apenas lateralmente —
entre diferentes áreas e funções — e verticalmente — por meio da ascensão na hierarquia
organizacional —, mas também radialmente — a partir da aquisição de influência nas arenas
decisórias das organizações.
30. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/2015) Planos de carreira são resultados da

função estratégica de administradores de RH nas organizações e visam à composição de
melhores quadros profissionais no futuro das empresas.
31. (FCC/ARTESP/Especialista em Regulação de Transporte I – Gestão Pública/2017) A gestão

de recursos humanos envolve diferentes abordagens, técnicas e estratégias, sendo um de seus
mais importantes instrumentos o plano de carreiras. Apesar de ser do interesse do empregado,
o plano de carreiras é de responsabilidade da empresa e pode ser desenvolvido de acordo com
diferentes trajetórias. Nesse sentido, temos que, quando o plano de carreiras apresenta a
denominada carreira em Y, onde todos ingressam nas estruturas básicas da carreira e, em
determinado momento, escolhem se querem seguir a carreira técnica ou a gerencial, trata-se de
plano baseado em
a) Estruturas Paralelas.
b) Linha Hierárquica.


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c) Linha Generalista.
d) Linha de Especialização.
e) Estruturas em Linha.


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Questões sobre Remuneração e benefícios
32. (CESPE/FUB/Assistente Administrativo/2015) Os programas bem-sucedidos de benefícios

sociais das organizações são embasados no aprimoramento da satisfação dos funcionários no
trabalho, no atendimento aos requisitos de saúde e segurança no trabalho, na retenção de
pessoas com alto nível de desempenho e na manutenção da competitividade flexível na
estrutura de benefícios.
33. (FCC/DPE-AM/Analista em Gestão Especializado em Defensoria – Administração/2018)

Considere que determinada organização adote, como alternativa para administração de cargos e
salários, o modelo de remuneração funcional. Isso significa que
d)pratica um sistema de relação direta entre o valor da remuneração individual e o peso relativo
da contribuição do empregado no produto final.
34. (FCC/SABESP/Técnico em Gestão/2018) Existem diferentes modelos de remuneração que

podem ser adotados por uma organização no âmbito da política de pessoal ou administração de
b) é focado nas competências individuais dos empregados, com alta participação de benefícios
atrelados a resultados.
c) é construído a partir de avaliação exclusivamente externa, buscando referenciais no mercado
como forma de reter os melhores talentos.
trabalho.
e) está intimamente ligado com as habilidades técnicas e comportamentais dos empregados, com
forte participação de benefícios indiretos, como bolsas de estudo e programas de qualidade de
vida.
35. (FCC/Prefeitura de Teresina – PI/Técnico de Nível Superior – Administração/2016) No que

concerne aos diversos aspectos atinentes à Administração de Recursos Humanos, a
remuneração representa a área que lida com a recompensa que o indivíduo recebe pela
execução da tarefa, representando uma relação de troca entre empresa e funcionário. A


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literatura aponta diferentes modelos de remuneração, entre os quais o de Remuneração

funcional que:
a) I.
b) II.
c) I e III.
d) II e III.
e) I e II.
36. (FCC/TRT3/Analista Judiciário – Área Administrativa/2015) Antes de implantar o Sistema

de Remuneração Flexível, o gerente de uma repartição analisou, junto à sua equipe da
Secretaria de Pessoas, as vantagens e as desvantagens deste sistema. Considera-se uma
DESVANTAGEM:
a) Comprometer o espírito empreendedor, uma vez que os salários variam dentro de um mesmo
cargo.
b) Funcionar, apenas, como fator higiênico, negligenciando outras necessidades do funcionário.
c) Quebrar a isonomia dos ganhos dentro da organização.
d) Não produzir impacto sobre custos fixos da organização.
e) Não permitir uma autoavaliação, pois funciona como retroação.
37. (FUNRIO/IF-PA/Assistente em Administração/2016) A retribuição pecuniária pelo

exercício do cargo efetivo, acrescida das vantagens permanentes, também pecuniárias,
estabelecidas em lei, denomina-se
a) abono.
b) remuneração.
d) indenização.


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Questões sobre qualidade de vida no trabalho
38. (CESPE/STJ/AJAA/2018) Reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento

profissional são fatores motivacionais que elevam a qualidade de vida no trabalho.
39. (CESPE/STJ/AJAA/2018) A conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações

gera conflitos e reduz a produtividade da empresa.
40. (CESPE/TCE-PA/Auditor – Administrativa – Gestão de Pessoas/2016) Os efeitos negativos

da falta de autonomia, da baixa complexidade das tarefas e da pressão por resultados na
produtividade dos funcionários podem ser corrigidos com a introdução de ações assistencialistas
de qualidade de vida no trabalho, tais como ginásticas laborais, treinamentos psicoeducativos e
programas de apoio psicossocial.
41. (CESPE/DPU/Psicólogo/2016) De acordo com o modelo de qualidade de vida no trabalho

desenvolvido por Walton, condições de segurança e saúde no trabalho figuram entre os oito
fatores que afetam a qualidade de vida no trabalho.
42. (CESPE/DPU/Psicólogo/2016) A qualidade de vida no trabalho pode ser medida de acordo

com o grau de satisfação ou insatisfação do empregado, influenciando seu estado emocional
dentro e fora da organização.
43. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) Os programas de qualidade de vida no trabalho (QVT)

são de fácil implantação, têm baixo custo e possui como alvo os empregados. Estes aderem aos
programas sem hesitação por serem programas que possibilitam maior envolvimento nas
decisões nos setores de suas respectivas áreas de atuação.
44. (FCC/TRE-SP/Analista Judiciário – Psicologia/2017) A Qualidade de Vida no Trabalho −

QVT envolve discussões mais recentes sobre novas formas de organização do trabalho e novas
tecnologias e está atrelada a vários enfoques e abordagens, sendo que
a)é desconhecida como um movimento e conhecida como um método de investigação no qual
termos como gerenciamento participativo e democracia industrial são adotados frequentemente.
c) há, no mínimo cinco níveis de aplicação e decisão para gestão de qualidade de vida no trabalho:
estratégico, gerencial, programático, operacional interno e operacional externo.
d)a melhoria das condições de trabalho, visando maior satisfação e menor produtividade é uma
preocupação recente dos estudiosos da QVT, surgida na década de 1990.
e)na área da gestão de pessoas, espera-se que aconteçam transformações positivas no que se
refere às condições de vida na organização, tanto coletiva quanto individualmente.


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45. (FCC/AL-MS/Analista em RH/2016) A Qualidade de Vida no Trabalho − QVT está

relacionada à motivação, à satisfação no trabalho e aos fatores ambientais e ergonômicos. De
acordo com o modelo de QVT, preconizado por Hackman e Oldham, afigura-se fundamental, em
face da produção de estados psicológicos relacionados a resultados pessoais e de trabalho,
a) o ambiente físico.
b) o absenteísmo.
c) a rotatividade.
d) a jornada de trabalho.
e) as dimensões do cargo.
46. (FCC/TRT3/Analista Judiciário – Psicologia/2015) Considerando as múltiplas possibilidades

de enfoque na gestão da Qualidade de Vida no Trabalho, definem-se os seguintes níveis de
gestão:
a) organizacional, financeira e assistencial.
b) tática, processual e funcional.
c) empresarial, de pessoas e de recursos.
d) técnica, de liderança e institucional.
e) estratégica, gerencial e operacional.
47. (CESGRANRIO/Petrobras/Profissional Júnior – Serviço Social/2015) Nos programas

empresariais de qualidade de vida, o trabalho do assistente social busca instrumentalizar as
ações gerenciais para a elevação da qualidade de vida do trabalhador, tendo por base a(o)
a) capacitação técnico-operacional no trabalho
b) necessidade de requalificação da força de trabalho
c) variação do desemprego no mercado de trabalho
d) levantamento do nível de satisfação no trabalho
e) funcionamento do mercado interno de trabalho
48. (FUNCAB/FUNASG/Psicólogo/2015) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) envolve uma

série de fatores. Marque a alternativa que indica um fator que NÃO se relaciona a este tema.
a) Satisfação no trabalho
b) Possibilidade de futuro na organização
c) Benefícios auferidos
d) Reconhecimento pelos resultados alcançados
e) Elevação dos custos laborais


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10. GABARITO.
1. B 11. C 21. E 31. A 41. C

2. D 12. C 22. B 32. C 42. C
3. C 13. B 23. A 33. A 43. E
4. C 14. E 24. B 34. D 44. E
5. E 15. A 25. C 35. E 45. E
6. E 16. B 26. B 36. C 46. E
7. E 17. C 27. B 37. B 47. D
8. C 18. D 28. C 38. C 48. E
9. E 19. C 29. C 39. E
10. C 20. C 30. C 40. E


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11. BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL.

ARAÚJO, Luis C. G de. GARCIA, Adriana A. Gestão de Pessoas: estratégias e integração
organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Oziléia C. G. Administração de
Recursos Humanos. 2ª Ed. Vol. 1. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
LACOMBE, Francisco. Dicionário de Negócios: mais de 6.000 termos em inglês e português. São
Paulo: Saraiva, 2009.
MILKOVICH, G.T. BOUDREAU, JW. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
TODESCHINI, R. FERREIRA, M. C. Olhar de dirigentes sindicais sobre qualidade de vida no trabalho
e mal-estar no trabalho. Estudos de Psicologia, n. 18 (2), p. 241-247, abr-jun. 2013. Disponível em:
< http://www.scielo.br/pdf/epsic/v18n2/v18n2a09.pdf> Acesso em: 09/08/2015.


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Cargos. Carreiras. Salários. Benefícios.

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O que mais cai? Análise de cargos

6% 6% Desenho de cargos: modelos clássico,

18% 24% Empowerment

Cargos: compreensão geral

Enriquecimento de cargos: horizontal

Fonte: elaborado pelo autor.

Perceba que, nesta aula, compreender os conceitos e as características da análise, da descrição e

Administração (Parte de GP) p/ IBGE - Temporários (Coordenador Censitário de Subárea) - Pós-Edital 3

95093567272 - jhonatan alves neiva

Sobre carreiras, veja o que mais cai:

O que mais cai?

Fonte: elaborado pelo autor.

Quando o assunto é salários e benefícios, veja o que mais cai:

Fonte: elaborado pelo autor.

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Sobre qualidade de vida no trabalho, veja os tópicos mais cobrados:

Fonte: elaborado pelo autor.

Um abraço e bons estudos!

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3. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, CARREIRAS, REMUNERAÇÃO E

Neste tópico estudaremos a administração de cargos e salários. Esta área do conhecimento

Vamos estudá-los desta forma!

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4. CARGOS: CONCEITOS PRINCIPAIS.

- mas o que é um cargo?

Vamos começar a estudar conceitos mais específicos sobre a gestão de cargos.

4.1. DESENHO DO CARGO

Administração (Parte de GP) p/ IBGE - Temporários (Coordenador Censitário de Subárea) - Pós-Edital 7

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(DPE-RS/Analista – Administração) O conceito de cargo descrito pela literatura é o de uma

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Ao resolver fazer o desenho de cargos, a organização irá considerar alguns pressupostos

1. Modelo clássico (tradicional): é o modelo utilizado pelos teóricos da administração científica

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3. Modelo contingencial: considera o desenho do cargo como resultado da interação entre

Não confunda o desenho do cargo com a descrição do cargo.

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(STJ/Analista) Conforme o modelo contingencial de descrição de cargos, mudanças e revisões

(STJ/Analista) As desvantagens do uso do modelo clássico de desenho de cargos incluem o

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4.2. ENRIQUECIMENTO DE CARGOS (JOB ENRICHMENT AND ENLARGEMENT)

Outro ponto importante sobre o gerenciamento de cargos é o enriquecimento de cargos (também

(TJ-RO/Administrador) O líder de uma equipe de quatro colaboradores percebe que o grupo

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